Чтобы обеспечить стабильное качество товаров СТМ, крупные сети проводят один-два раза в год аудит предприятий-производителей и два-четыре раза – оценку микробиологических, органолептических и физико-химических свойств продукции. Результаты определяют независимые лаборатории и сами сотрудники сетей при помощи хоумтестов.
АВТОР: Динара Мамедова
Чтобы оценка качества продукции private label в сети была независимой, большинство российских сетей прикрепляют менеджера по качеству к департаменту качества, а не к отделу СТМ.
Благодаря этому менеджер по качеству private label может обезопасить себя от произвола своего непосредственного руководства – если начальник отдела СТМ решил запустить некачественный продукт под private label, он может доложить об этом в департамент качества сети.
В X5 Retail Group отдел контроля качества начинает проводить лабораторные исследования после того, как тендерный комитет принял решение о производстве СТМ.
В задачи тендерного комитета входит разработка технической документации производства товаров private label, объема и географии поставок. Эту информацию он публикует на электронных торгах, по итогам которых определяется цена продукции и прочие условия поставок.
– Все образцы претендентов обязательно сопровождаются листками-вкладышами, в которых указано наименование товара, его состав (перечень всех входящих ингредиентов в порядке убывания), срок годности, режим хранения, вид или тип упаковки, – комментирует руководитель отдела PR-проектов X5 Retail Group Светлана Витковская. – Производитель также предоставляет нормативно-техническую документацию, в соответствии с которой произведен продукт.
В украинской группе компаний Fozzy Group функцию контроля СТМ выполняет департамент качества – непосредственно при нем функционирует лаборатория, которая проводит плановые проверки private label.
– Департамент качества проводит необходимые анализы продукции по рекламациям потребителей, – говорит Максим Барабуха, руководитель отдела технической экспертизы департамента СТМ группы компаний Fozzy Group. – В нашем отделе работают дипломированные биологи, технологи пищевой промышленности, которые могут самостоятельно провести профессиональное тестирование продуктов или оценить методологию и исследовательскую базу лабораторий третьих лиц (как независимых, так и производственных).
По словам руководителя отдела качества «Ашан Россия» Натальи Замышляевой, чтобы хорошо разбираться в характеристиках продукта, менеджер по качеству должен иметь специализированное высшее образование, профессиональный опыт на производстве, навыки технолога, эксперта по сертификации, товароведа, специалиста лаборатории, аудитора, менеджера.
По словам менеджера по оперативной работе «СЖС Восток Лимитед» Ольги Мазяновой, аудит производства поставщика необходимо проводить 1-2 раза в год в комплексе с проведением испытаний продукции в аккредитованных лабораториях – при соблюдении такой периодичности сеть может получить более полную картину о качестве выпускаемой предприятием продукции.
– Мы проводим плановую аттестацию один раз в год. Количество аудитов зависит от типа производимой продукции с точки зрения ее безопасности для здоровья человека, от уровня оценки по результатам предыдущего аудита, от положительной или отрицательной динамики продаж товара, – отмечает Наталья Замышляева. – Например, предприятия, которые производят продукцию со сроком годности менее 30 дней, товары для детей, алкоголь, будут проверяться чаще, чем поставщики бакалеи, воды.
Перед заключением договора о производстве СТМ тоже необходим аудит, чтобы выяснить, способно ли оборудование производить продукцию необходимого объема и качества, соответствует ли оно экологическим стандартам. X5 Retail Group в обязательном порядке проводит аудит производственных мощностей малоизвестных поставщиков. По словам менеджера отдела СТМ компании «Система РегионМарт» Инны Бахметовой, при аудите предприятия сеть проверяет документацию на сырье (сертификаты соответствия, ветеринарные заключения и прочее).
– Если у производителя есть сертификат международного уровня, подтверждающий, что его система управления качеством и безопасностью соответствует одному из стандартов (IFS, ISO 2200 или BRC), Fozzy Group может не проводить дополнительные аудиты, – говорит Максим Барабуха.
Чтобы получить более объективные результаты, снизить затраты на персонал, соблюсти фактор непредвзятости, для проверки качества «Ашан» привлекает в помощники сертифицированные лаборатории, которые определяют микробиологические показатели продукции, растительные жиры в ее составе или наличие ГМО. Московские магазины сети работают с испытательной лабораторией «Анкониан», независимым испытательным центром «Тест-Оптим». Последний также сотрудничает с сетями «Азбука Вкуса», «Виктория». Сеть «Вестер» недавно стала привлекать лаборатории и с их помощью внедрять сквозные проверки, которые предусматривают полный контроль качества продукции – от сырья до ее транспортировки в розничную сеть.
– Продовольственные товары оцениваются по органолептическим, физико-химическим показателям. Иногда отдел качества проводит микробиологические, гистологические исследования, определяет кислотно-жировой состав, проверяет на наличие ГМО, – говорит Светлана Витковская.
Однако большинство лабораторий оценивает состав только продуктов питания, для категории непищевых продуктов не хватает регламентов, которые бы очерчивали требования к информации на этикетке. По мнению Замышляевой, основная масса «непищевых лабораторий» имеет узкоспециализированную область аккредитации, недостаточное количество персонала, низкий уровень оснащения современным оборудованием. По словам Инны Бахметовой, проверка качества продукции в категории бытовой химии, техники, косметики, текстиля, одежды занимает больше времени, чем анализ продуктов питания, поскольку потребительские свойства непродовольственной продукции трудно определить, они зависят в первую очередь от качества используемых ингредиентов, технологии производства и мастерства разработчиков рецептур.
– Например, для шампуней, мыла, освежителей воздуха основные показатели качества – способность удовлетворять требования потребителей, которые основаны на личных предпочтениях или опыте использования аналогичных продуктов других торговых марок, – говорит Максим Барабуха. – В таких случаях повышенное внимание мы уделяем утверждению рецептур и потребительским тестированиям продуктов перед их запуском.
Ольга Мазянова считает, что дефицит лабораторий, тестирующих непродовольственные товары, вызван разнообразием методик испытаний параметров продукции этой категории. Из чего следует необходимость оснащения лабораторий различным оборудованием, которое требует определенных ивестиций.
– Вообще качество должно оцениваться по двум основным группам параметров – безопасности продукта, его соответствию санитарным нормам и производственным показателям – ГОСТу или ТУ, – отмечает Мазянова. – Ухудшение качества проявляется в том, что характеристики товара отклоняются от заявленных норм.
Забраковали
Если аудит производства был проведен тщательно и скрупулезно, в процессе выпуска СТМ качество продукции вряд ли может ухудшиться, такие случаи единичны.
Если все-таки это случается, сети возвращают некачественную продукцию производителю и разрывают с ним контракт. «Система РегиоМарт» в таких случаях, по словам Инны Бахметовой, предъявляет поставщику штрафные санкции, требует возмещения финансовых затрат на проведение лабораторных исследований силами аккредитованных лабораторий.
– Если обнаруживается отклонение от заявленного качества, мы предъявляем поставщику рекламацию и пытаемся в кратчайший срок найти причину и решение проблемы, поскольку это может быть и непреднамеренный сбой на заводе-производителе, например, или нарушения при доставке товара в наш распределительный центр, – говорит Максим Барабуха.
Проверка продукции
В X5 Retail Group образцы продукции от поставщиков дегустирует комиссия из пяти-десяти человек, которые выставляют оценки в виде баллов.
– Отдел контроля качества в течение трех дней после дегустации обрабатывает их оценки, выводит средний балл по каждому образцу и оформляет протокол дегустации пищевой продукции или протокол тестирования непродовольственных товаров, – говорит Светлана
Витковская. – Результаты исследований фиксируются в протоколе эталона, который визируют заказчик (X5) и исполнитель (производитель). Поставки товаров под СТМ начинаются только после подписания этого протокола. Перед первой поставкой производитель предоставляет в отдел контроля качества образец товара.
– Партия СТМ, качество которой вызывает нарекания, каждые две недели в течение трех месяцев обязательно проходит контроль с привлечением аккредитованных испытательных лабораторий, – говорит Светлана Витковская. – Если четыре раза выявляется несоответствие СТМ эталону, мы поднимаем вопрос о прекращении работы с производителем. В «Системе РегионМарт» отдел развития СТМ дегустирует продукты при помощи хоумтестов среди сотрудников офиса.
– Среднее количество дегустаторов – 9-11 человек, – рассказывает Инна Бахметова. – Они оценивают органолептические качества пищевых продуктов и потребительские характеристики нон-фуда с помощью «слепого», анонимного сравнения товаров СТМ с брендированной продукцией, которая позиционируется в этом же ценовом сегменте.
Как отмечает Максим Барабуха, если Fozzy Group предлагает уникальные для рынка товары, например, единственную в Украине сертифицированную черную икру под ТМ «Премия Select», в качестве бенчмарка она использует аналогичную продукцию из других стран. Плановые проверки качества продукции «Система РегионМарт» проводит раз в квартал. В случае снижения продаж и негативных отзывов покупателей сеть выполняет внеплановые проверки.
– Частота и объем тестирования напрямую зависят от уровня поставщика и наличия рисков, связанных с продуктом. Например, для рыбной или молочной продукции контроль будет всегда жестче, чем для остальных пищевых продуктов или товаров непродуктовой группы. В среднем каждый продукт проверяется в нашей лаборатории три-четыре раза в год, – говорит Барабуха.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Дмитрий Токарев,
руководитель проектов консалтинговой компании Retaility:
Низкая закупочная цена, полученная по итогам тендера, часто бывает единственным критерием выбора товаров для производства СТМ. При этом закупщик не знает ни технологии производства продукта, ни структуры затрат в его себестоимости, чем легко может воспользоваться поставщик. Например, использовать для производства СТМ более дешевые ингредиенты или составы. К тому же большинство поставщиков воспринимают производство товаров под СТМ как возможность увеличить товарооборот и уделяют вопросу качества таких товаров меньше внимания, чем собственной марке.
Для улучшения качества СТМ помимо карательных мер сетям необходимо внедрять методику создания новых товаров, при которой менеджер, отвечающий за коммерческую часть любого проекта, работал бы в тесной взаимосвязи с менеджером по контролю качества и безопасности товаров на всем этапе разработки СТМ – от создания технического задания до вывода продукта на полку. Подобные бизнес-процессы существуют у ритейлеров во всем мире, но даже иностранные ритейлеры далеко не все внедрили эту технологию в России. В то же время международные стандарты качества типа HACCP или IFS хорошо приспособлены для этих задач и поддаются практическому внедрению. Но тогда на ввод 1 SKU в ассортиментную матрицу придется тратить минимум шесть месяцев, а в России всегда любили стахановцев. [~DETAIL_TEXT] =>
Чтобы обеспечить стабильное качество товаров СТМ, крупные сети проводят один-два раза в год аудит предприятий-производителей и два-четыре раза – оценку микробиологических, органолептических и физико-химических свойств продукции. Результаты определяют независимые лаборатории и сами сотрудники сетей при помощи хоумтестов.
АВТОР: Динара Мамедова
Чтобы оценка качества продукции private label в сети была независимой, большинство российских сетей прикрепляют менеджера по качеству к департаменту качества, а не к отделу СТМ.
Благодаря этому менеджер по качеству private label может обезопасить себя от произвола своего непосредственного руководства – если начальник отдела СТМ решил запустить некачественный продукт под private label, он может доложить об этом в департамент качества сети.
В X5 Retail Group отдел контроля качества начинает проводить лабораторные исследования после того, как тендерный комитет принял решение о производстве СТМ.
В задачи тендерного комитета входит разработка технической документации производства товаров private label, объема и географии поставок. Эту информацию он публикует на электронных торгах, по итогам которых определяется цена продукции и прочие условия поставок.
– Все образцы претендентов обязательно сопровождаются листками-вкладышами, в которых указано наименование товара, его состав (перечень всех входящих ингредиентов в порядке убывания), срок годности, режим хранения, вид или тип упаковки, – комментирует руководитель отдела PR-проектов X5 Retail Group Светлана Витковская. – Производитель также предоставляет нормативно-техническую документацию, в соответствии с которой произведен продукт.
В украинской группе компаний Fozzy Group функцию контроля СТМ выполняет департамент качества – непосредственно при нем функционирует лаборатория, которая проводит плановые проверки private label.
– Департамент качества проводит необходимые анализы продукции по рекламациям потребителей, – говорит Максим Барабуха, руководитель отдела технической экспертизы департамента СТМ группы компаний Fozzy Group. – В нашем отделе работают дипломированные биологи, технологи пищевой промышленности, которые могут самостоятельно провести профессиональное тестирование продуктов или оценить методологию и исследовательскую базу лабораторий третьих лиц (как независимых, так и производственных).
По словам руководителя отдела качества «Ашан Россия» Натальи Замышляевой, чтобы хорошо разбираться в характеристиках продукта, менеджер по качеству должен иметь специализированное высшее образование, профессиональный опыт на производстве, навыки технолога, эксперта по сертификации, товароведа, специалиста лаборатории, аудитора, менеджера.
По словам менеджера по оперативной работе «СЖС Восток Лимитед» Ольги Мазяновой, аудит производства поставщика необходимо проводить 1-2 раза в год в комплексе с проведением испытаний продукции в аккредитованных лабораториях – при соблюдении такой периодичности сеть может получить более полную картину о качестве выпускаемой предприятием продукции.
– Мы проводим плановую аттестацию один раз в год. Количество аудитов зависит от типа производимой продукции с точки зрения ее безопасности для здоровья человека, от уровня оценки по результатам предыдущего аудита, от положительной или отрицательной динамики продаж товара, – отмечает Наталья Замышляева. – Например, предприятия, которые производят продукцию со сроком годности менее 30 дней, товары для детей, алкоголь, будут проверяться чаще, чем поставщики бакалеи, воды.
Перед заключением договора о производстве СТМ тоже необходим аудит, чтобы выяснить, способно ли оборудование производить продукцию необходимого объема и качества, соответствует ли оно экологическим стандартам. X5 Retail Group в обязательном порядке проводит аудит производственных мощностей малоизвестных поставщиков. По словам менеджера отдела СТМ компании «Система РегионМарт» Инны Бахметовой, при аудите предприятия сеть проверяет документацию на сырье (сертификаты соответствия, ветеринарные заключения и прочее).
– Если у производителя есть сертификат международного уровня, подтверждающий, что его система управления качеством и безопасностью соответствует одному из стандартов (IFS, ISO 2200 или BRC), Fozzy Group может не проводить дополнительные аудиты, – говорит Максим Барабуха.
Чтобы получить более объективные результаты, снизить затраты на персонал, соблюсти фактор непредвзятости, для проверки качества «Ашан» привлекает в помощники сертифицированные лаборатории, которые определяют микробиологические показатели продукции, растительные жиры в ее составе или наличие ГМО. Московские магазины сети работают с испытательной лабораторией «Анкониан», независимым испытательным центром «Тест-Оптим». Последний также сотрудничает с сетями «Азбука Вкуса», «Виктория». Сеть «Вестер» недавно стала привлекать лаборатории и с их помощью внедрять сквозные проверки, которые предусматривают полный контроль качества продукции – от сырья до ее транспортировки в розничную сеть.
– Продовольственные товары оцениваются по органолептическим, физико-химическим показателям. Иногда отдел качества проводит микробиологические, гистологические исследования, определяет кислотно-жировой состав, проверяет на наличие ГМО, – говорит Светлана Витковская.
Однако большинство лабораторий оценивает состав только продуктов питания, для категории непищевых продуктов не хватает регламентов, которые бы очерчивали требования к информации на этикетке. По мнению Замышляевой, основная масса «непищевых лабораторий» имеет узкоспециализированную область аккредитации, недостаточное количество персонала, низкий уровень оснащения современным оборудованием. По словам Инны Бахметовой, проверка качества продукции в категории бытовой химии, техники, косметики, текстиля, одежды занимает больше времени, чем анализ продуктов питания, поскольку потребительские свойства непродовольственной продукции трудно определить, они зависят в первую очередь от качества используемых ингредиентов, технологии производства и мастерства разработчиков рецептур.
– Например, для шампуней, мыла, освежителей воздуха основные показатели качества – способность удовлетворять требования потребителей, которые основаны на личных предпочтениях или опыте использования аналогичных продуктов других торговых марок, – говорит Максим Барабуха. – В таких случаях повышенное внимание мы уделяем утверждению рецептур и потребительским тестированиям продуктов перед их запуском.
Ольга Мазянова считает, что дефицит лабораторий, тестирующих непродовольственные товары, вызван разнообразием методик испытаний параметров продукции этой категории. Из чего следует необходимость оснащения лабораторий различным оборудованием, которое требует определенных ивестиций.
– Вообще качество должно оцениваться по двум основным группам параметров – безопасности продукта, его соответствию санитарным нормам и производственным показателям – ГОСТу или ТУ, – отмечает Мазянова. – Ухудшение качества проявляется в том, что характеристики товара отклоняются от заявленных норм.
Забраковали
Если аудит производства был проведен тщательно и скрупулезно, в процессе выпуска СТМ качество продукции вряд ли может ухудшиться, такие случаи единичны.
Если все-таки это случается, сети возвращают некачественную продукцию производителю и разрывают с ним контракт. «Система РегиоМарт» в таких случаях, по словам Инны Бахметовой, предъявляет поставщику штрафные санкции, требует возмещения финансовых затрат на проведение лабораторных исследований силами аккредитованных лабораторий.
– Если обнаруживается отклонение от заявленного качества, мы предъявляем поставщику рекламацию и пытаемся в кратчайший срок найти причину и решение проблемы, поскольку это может быть и непреднамеренный сбой на заводе-производителе, например, или нарушения при доставке товара в наш распределительный центр, – говорит Максим Барабуха.
Проверка продукции
В X5 Retail Group образцы продукции от поставщиков дегустирует комиссия из пяти-десяти человек, которые выставляют оценки в виде баллов.
– Отдел контроля качества в течение трех дней после дегустации обрабатывает их оценки, выводит средний балл по каждому образцу и оформляет протокол дегустации пищевой продукции или протокол тестирования непродовольственных товаров, – говорит Светлана
Витковская. – Результаты исследований фиксируются в протоколе эталона, который визируют заказчик (X5) и исполнитель (производитель). Поставки товаров под СТМ начинаются только после подписания этого протокола. Перед первой поставкой производитель предоставляет в отдел контроля качества образец товара.
– Партия СТМ, качество которой вызывает нарекания, каждые две недели в течение трех месяцев обязательно проходит контроль с привлечением аккредитованных испытательных лабораторий, – говорит Светлана Витковская. – Если четыре раза выявляется несоответствие СТМ эталону, мы поднимаем вопрос о прекращении работы с производителем. В «Системе РегионМарт» отдел развития СТМ дегустирует продукты при помощи хоумтестов среди сотрудников офиса.
– Среднее количество дегустаторов – 9-11 человек, – рассказывает Инна Бахметова. – Они оценивают органолептические качества пищевых продуктов и потребительские характеристики нон-фуда с помощью «слепого», анонимного сравнения товаров СТМ с брендированной продукцией, которая позиционируется в этом же ценовом сегменте.
Как отмечает Максим Барабуха, если Fozzy Group предлагает уникальные для рынка товары, например, единственную в Украине сертифицированную черную икру под ТМ «Премия Select», в качестве бенчмарка она использует аналогичную продукцию из других стран. Плановые проверки качества продукции «Система РегионМарт» проводит раз в квартал. В случае снижения продаж и негативных отзывов покупателей сеть выполняет внеплановые проверки.
– Частота и объем тестирования напрямую зависят от уровня поставщика и наличия рисков, связанных с продуктом. Например, для рыбной или молочной продукции контроль будет всегда жестче, чем для остальных пищевых продуктов или товаров непродуктовой группы. В среднем каждый продукт проверяется в нашей лаборатории три-четыре раза в год, – говорит Барабуха.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
Дмитрий Токарев,
руководитель проектов консалтинговой компании Retaility:
Низкая закупочная цена, полученная по итогам тендера, часто бывает единственным критерием выбора товаров для производства СТМ. При этом закупщик не знает ни технологии производства продукта, ни структуры затрат в его себестоимости, чем легко может воспользоваться поставщик. Например, использовать для производства СТМ более дешевые ингредиенты или составы. К тому же большинство поставщиков воспринимают производство товаров под СТМ как возможность увеличить товарооборот и уделяют вопросу качества таких товаров меньше внимания, чем собственной марке.
Для улучшения качества СТМ помимо карательных мер сетям необходимо внедрять методику создания новых товаров, при которой менеджер, отвечающий за коммерческую часть любого проекта, работал бы в тесной взаимосвязи с менеджером по контролю качества и безопасности товаров на всем этапе разработки СТМ – от создания технического задания до вывода продукта на полку. Подобные бизнес-процессы существуют у ритейлеров во всем мире, но даже иностранные ритейлеры далеко не все внедрили эту технологию в России. В то же время международные стандарты качества типа HACCP или IFS хорошо приспособлены для этих задач и поддаются практическому внедрению. Но тогда на ввод 1 SKU в ассортиментную матрицу придется тратить минимум шесть месяцев, а в России всегда любили стахановцев. [DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Чтобы обеспечить стабильное качество товаров СТМ, крупные сети проводят один-два раза в год аудит предприятий-производителей и два-четыре раза – оценку микробиологических, органолептических и физико-химических свойств продукции. Результаты определяют независимые лаборатории и сами сотрудники сетей при помощи хоумтестов. [~PREVIEW_TEXT] => Чтобы обеспечить стабильное качество товаров СТМ, крупные сети проводят один-два раза в год аудит предприятий-производителей и два-четыре раза – оценку микробиологических, органолептических и физико-химических свойств продукции. Результаты определяют независимые лаборатории и сами сотрудники сетей при помощи хоумтестов. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1905 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 15:28:29 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 355 [WIDTH] => 272 [FILE_SIZE] => 25522 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/48f [FILE_NAME] => 48f5a719d95890d5f0968b1c82559a09.jpg [ORIGINAL_NAME] => quality.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 4f5fa7cd39b56007b517bf9d013d42e4 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/48f/48f5a719d95890d5f0968b1c82559a09.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/48f/48f5a719d95890d5f0968b1c82559a09.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/48f/48f5a719d95890d5f0968b1c82559a09.jpg [ALT] => Как оценить качество? [TITLE] => Как оценить качество? ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1905 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => kak-otsenit-kachestvo [~CODE] => kak-otsenit-kachestvo [EXTERNAL_ID] => 3806 [~EXTERNAL_ID] => 3806 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 08.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Как оценить качество? [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Как оценить качество? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Чтобы обеспечить стабильное качество товаров СТМ, крупные сети проводят один-два раза в год аудит предприятий-производителей и два-четыре раза – оценку микробиологических, органолептических и физико-химических свойств продукции. Результаты определяют независимые лаборатории и сами сотрудники сетей при помощи хоумтестов. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Как оценить качество? [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Как оценить качество? | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [1] => Array ( [ID] => 3816 [~ID] => 3816 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Бренд как двигатель продаж [~NAME] => Бренд как двигатель продаж [ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 14:57:11 [~TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 14:57:11 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/brend-kak-dvigatel-prodazh/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/brend-kak-dvigatel-prodazh/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Холдинг «ПомидорПром» намерен в этом году потратить до 5% от объема продаж компании на продвижение двух основных брендов — «Огородников» и «Сарепта». В регионах, где узнаваемость брендов была высокой, кризис не повлиял на продажи консервации.
Автор: Динара Мамедова
[~DETAIL_TEXT] =>
Холдинг «ПомидорПром» намерен в этом году потратить до 5% от объема продаж компании на продвижение двух основных брендов — «Огородников» и «Сарепта». В регионах, где узнаваемость брендов была высокой, кризис не повлиял на продажи консервации.
Автор: Динара Мамедова
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Холдинг «ПомидорПром» намерен в этом году потратить до 5% от объема продаж компании на продвижение двух основных брендов — «Огородников» и «Сарепта». В регионах, где узнаваемость брендов была высокой, кризис не повлиял на продажи консервации. В прошлом году рынок консервации пережил самое тяжелое за последние 10 лет время — потребление снизилось на 10%. [~PREVIEW_TEXT] => Холдинг «ПомидорПром» намерен в этом году потратить до 5% от объема продаж компании на продвижение двух основных брендов — «Огородников» и «Сарепта». В регионах, где узнаваемость брендов была высокой, кризис не повлиял на продажи консервации. В прошлом году рынок консервации пережил самое тяжелое за последние 10 лет время — потребление снизилось на 10%. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1914 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 14:57:11 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 379 [WIDTH] => 517 [FILE_SIZE] => 86208 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b9c [FILE_NAME] => b9c7c1f8d39110200cfd14dcc56c747d.jpg [ORIGINAL_NAME] => brend.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a2a05754bd4eccc3ff441f7c02ccd3a5 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/b9c/b9c7c1f8d39110200cfd14dcc56c747d.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b9c/b9c7c1f8d39110200cfd14dcc56c747d.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/b9c/b9c7c1f8d39110200cfd14dcc56c747d.jpg [ALT] => Бренд как двигатель продаж [TITLE] => Бренд как двигатель продаж ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1914 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => brend-kak-dvigatel-prodazh [~CODE] => brend-kak-dvigatel-prodazh [EXTERNAL_ID] => 3816 [~EXTERNAL_ID] => 3816 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Бренд как двигатель продаж [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Бренд как двигатель продаж [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Холдинг «ПомидорПром» намерен в этом году потратить до 5% от объема продаж компании на продвижение двух основных брендов — «Огородников» и «Сарепта». В регионах, где узнаваемость брендов была высокой, кризис не повлиял на продажи консервации. В прошлом году рынок консервации пережил самое тяжелое за последние 10 лет время — потребление снизилось на 10%. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Бренд как двигатель продаж [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Бренд как двигатель продаж | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [2] => Array ( [ID] => 3815 [~ID] => 3815 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Автоматизация помогла [~NAME] => Автоматизация помогла [ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:24:04 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:24:04 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/avtomatizatsiya-pomogla/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/avtomatizatsiya-pomogla/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Ростовский производитель полуфабрикатов – компания «ВЕК» в 2009 году занялась сокращением издержек и улучшением качества продукции путем автоматизации производства. За полгода продажи компании вернулись на докризисный уровень.
Автор: Динара Мамедова
Визитка компании: «ВЕК»
Местоположение: Ростов-на-Дону
Направления бизнеса: производство замороженных полуфабрикатов, продажа грибов, дистрибуция замороженной продукции
Ассортимент: 200 наименований
Бренды: «ВЕК», «Русская печка», «Грибов Дол», «Максима»
Регионы: ЮФО, ЦФО, Поволжье, Москва
Объем производства в 2009 году: 9000 т
Оборот в 2009 году: 820 млн руб.
Если до кризиса продажи «ВЕКа» увеличивались ежегодно в 1,5 раза, то по итогам первого полугодия 2009 года объем производства компании «ВЕК» упал на 3–4%, а выручка сократилась на 8–9%. Вызвано это было тем, что на 14% возросли продажи дешевых продуктов (вареников стоимостью 40–50 руб. за 1 кг в рознице) и на 5% упали объемы продаж дорогих (пиццы ценой 140 руб. за 1 кг), объясняет директор компании «ВЕК» Константин Остапкевич. К тому же из-за кризиса и обострения конкуренции у компании выросли на 5% затраты на продвижение — «ВЕК» стал проводить больше маркетинговых акций, связанных со снижением цены, и давать больше бонусов и скидок клиентам.
Проанализировав динамику продаж в конце 2008-го — начале 2009 года, руководство «ВЕКа» поняло, что в ближайшие годы рынок замороженных полуфабрикатов расти не будет и единственный способ повысить выручку — увеличить свою долю на рынке и выйти в новые регионы. Достичь этого результата в компании решили путем автоматизации производства — чтобы улучшить качество продукции и снизить ее себестоимость.
В июне 2009 года «ВЕК» вложил 1 млн евро в покупку двух производственных линий швейцарской фирмы и оборудования по заморозке полуфабрикатов. Одну производственную линию «ВЕК» взял в лизинг сроком на 3 года. Вторая линия была приобретена на кредитные средства размером 420 тыс. евро, 20% от суммы покупки составляли собственные деньги. Основным банком-партнером «ВЕКа» является Unicredit, который выделил в прошлом году кредит под ставку около 10% под залог недвижимости, оборудования и товаров в обороте.
Автоматизация производства сократила трудозатраты на 20–40%. В итоге вдвое сократилось количество персонала, занятого выпуском вареников, и втрое — производством краста (основы для пиццы и гамбургеров). Общее количество сотрудников сократилось с 800 до 600.
— Наши издержки на ФОТ в 2009 году снизились на 2,5 млн руб., — отмечает Константин Остапкевич. — Экономия будет более ощутимой, когда мы полностью загрузим производство. На себестоимости 1 кг продукции экономия сильно не отразилась, так как 70% в ней составляют затраты на сырье, упаковку и лишь 10% — зарплата. Однако из-за 30%-ного роста цен на сырье в 2009 году «ВЕК» повысил свои цены на 6–7%, а конкуренты — на 10–20%. Ценовая привлекательность стала козырем компании в конкурентной борьбе — согласно собственному исследованию компании «ВЕК», проведенному в крупных и мелких розничных точках, где продается ее продукция, продажи замороженной пиццы у конкурентов просели на 10–15% за второе полугодие 2009 г. (по сравнению с первым). Продажи вареников выросли в 2 раза, пельменей — на 20%. А с января 2010-го продажи некоторых позиций по сравнению с аналогичным периодом 2009 года вернулись на докризисный уровень: вареников — увеличились на 30%, пиццы — на 3%, пельменей — на 20%.
Раскатывание Две линии мощностью производства 500 кг вареников в час и 2 млн штук пиццы в месяц почти полностью автоматизировали процесс изготовления полуфабрикатов — раскатки теста и дозирования начинки. До этого все операции проводились вручную, а раскатка теста производилась на недорогих (стоимость — $10 тыс.) экструдерных автоматах.
— Как правило, 99% российских вареников выпускается на китайских или итальянских экструдерных автоматах, выдавливающих тесто и имеющих две ступени раскатки. За счет сильного давления экструдеров на тесто оно получается жестким, с более грубым вкусом, а при варке может разваливаться, — рассказывает Константин Остапкевич. — Наше оборудование воспроизводит ручной труд — на конвейере раскатывает через 7 ступеней, вдоль и поперек, потом вырезает кружки теста. На выходе тесто получается тонким, похожим на приготовленное в домашних условиях.
Ручной труд
По словам Остапкевича, при производстве вареников остались только две операции, в которых используется ручной труд, — наполнение продукта цельными ягодами (клубника, вишня, абрикосы, черная смородина и др.) и плетение завиточков по краю вареника (мережка).
— Оборудования для наполнения вареников цельными ягодами на рынке еще нет, — отмечает Константин Остапкевич. — Мережку мы сознательно не автоматизируем, так как позиционируем свою продукцию как ручную, поэтому хотим, чтобы она имела «домашний» вид. На производственной линии работает 37 сотрудников, каждый плетет завиточки по-своему, поэтому вареники в упаковке отличаются внешним видом. А индивидуальная мережка на варениках позволяет добиться эксклюзивности продукта. Ручные вареники дороже автоматических лишь на величину ручного труда.
Премиальные пироги
Использовав новое оборудование, компания смогла расширить ассортиментную линейку более дорогой продукцией стоимостью 150 руб. за 1 кг. Матрица увеличилась со 150 до 200 SKU. До сих пор «ВЕК» выпускал в основном продукцию среднего ценового сегмента (80% от всего ассортимента) — автоматические вареники «ВЕК» и пиццу «Русская печка». Высокий ценовой сегмент занимал 20%, был представлен премиальными пельменями и занимал в обороте 70%. Маржа на весь ассортимент одинаковая, в среднем она составляет 8–10%. Теперь доля высокого ценового сегмента увеличилась до 30%. С конца мая предприятие стало выпускать замороженные домашние пироги — с мясом, грибами, ягодами, капустой, — чебуреки, осетинские пироги, хинкали, манты и основу для пиццы и бутербродов — красты.
По словам Константина Остапкевича, конкуренции в этой ассортиментной матрице в ЮФО почти нет — хинкали, мантов компания сейчас продает чуть больше тонны в месяц. — У нас своя логистика, прямой доставкой обслуживаем 3 тыс. розничных клиентов в ЮФО, так как наша марка известная и под ней легче продвигать новую продукцию, притом собственная доставка нам обходится дешевле, — отмечает Константин Остапкевич. — Мы немного тратим на продвижение, зато в целом прирастаем в продажах.
Например, от премиальных пельменей мы не ждали высоких объемов продаж — но уже сейчас продаем 8 тонн в месяц, для нас это много — около 3% от общего объема проданных в Ростове пельменей. При цене пельменей 150 руб. за 1 кг мы имеем 1,5 млн руб. выручки в месяц. Планируется, что ежегодно продажи дорогой продукции будут расти в 1,5 раза, к концу 2010 года «ВЕК» рассчитывает продавать ее по 3 т в месяц.
Красты
На новом оборудовании «ВЕК» стал производить основы для пиццы — красты. В розничную продажу под брендом «Максима» они поступили в июне. По словам Константина Остапкевича, из пяти крупнейших российских производителей пиццы
аналогичное оборудование есть только у трех.
— Раньше у нас не было оборудования и основу для пиццы приходилось делать вручную, ее себестоимость была высокой, и продавать красты в рознице было невыгодно, — рассказывает Константин Остапкевич. — Из наших конкурентов на сегодняшний день только двое продают красты с сопоставимой с нами себестоимостью, однако у нас есть преимущество. Мы производим пропеченную основу, пиццу с такой основой достаточно
допечь за несколько минут в микроволновке. Продукция конкурентов рассчитана на допекание в течение 12 минут в духовке.
Выход в Москву
При существующем объеме продаж производственные мощности «ВЕКа» загружены на треть, что является ресурсом для выхода компании в другие регионы. Компания планирует окупить вложения за 2–3 года.
80% продаж «ВЕКа» приходится на регионы ЮФО, а 20% реализуется в Центральной России, Москве и Поволжье. Основные каналы сбыта в Центральной России — крупные федеральные сети («Магнит», «О’кей», «Метро», Х5, «Ашан»).
— Сейчас мы создаем службу продаж в Москве, будем предлагать продукцию СТМ сетям, начнем работать через дистрибьюторов и выходить в другие регионы со своими марками, — отмечает Константин Остапкевич. Пока конкретных планов по увеличению продаж в Москве нет, сейчас компания занимается изучением рынка и к концу года планирует получить конкретные результаты. В рамках производства вареников и пиццы под СТМ «ВЕК» уже имеет федеральные контракты с «Ашаном» и «Магнитом», ведет переговоры с несколькими крупными сетями и дистрибьюторами. В общем объеме производства доля продукции СТМ занимает менее 10%. Зато доля сетей как одного из каналов продаж постоянно растет и составляет 50% от объема реализации.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1994 г. Компанию «ВЕК» (ООО «Прод-Торг») основали три предпринимателя: Владимир Баронов, Евгений Костяков и Константин Остапкевич. Название компании — аббревиатура из первых букв имен учредителей. Рецепт и идею бизнеса друзьям подала фирма, которая занималась продажами оборудования для пиццы и попкорна «Поп-корн Америка». Сначала предприниматели покупали у нее аппараты для попкорна (их было 9 в разных районах Ростова), а потом — для пиццы.
1998 г. Зарегистрирована торговая марка «ВЕК». До первого кризиса 1998 года компания развивалась медленно, но в связи с девальвацией рубля продажи с каждым годом увеличивались в разы, и необходимы были средства для расширения производственных мощностей.
2001 г. «ВЕК» получил через Сбербанк у ЕБРР свой первый кредит размером $600 тыс. под 32% годовых. Эти деньги были потрачены на покупку здания, увеличение в 3 раза складских мощностей, в 1,5 раза — производственной площадки, реконструкцию морозильных камер. Кредит был возвращен через год.
2001–2006 гг. Объемы выручки компании росли в 1,5–2 раза.
2007 г. «ВЕК» опять столкнулся с дефицитом производственных мощностей — предприятие стало строить второй цех по производству пиццы площадью 3000 м2 на участке размером 0,5 га.
2008 г. Второй кризис немного отодвинул планы компании по увеличению мощностей — они будут реализованы в 2011 году.
«Грибная ферма»
Продажа шампиньонов и вешенок под маркой «Грибов Дол» (зарегистрирована в 2003 году) — еще одно бизнес-направление, которое приносит «ВЕКу» 45% от общей выручки. Сейчас компания занимает 90% ростовского рынка шампиньонов. Ежегодно она продает 4 тыс. тонн шампиньонов, импортируемых из Польши.
В 2007 году «ВЕК» купил участок площадью 8,5 га и планировал построить две грибные фермы общей производительностью 3 тыс. тонн в год. Объем инвестиций оценивался в $7 млн. Наличие собственной фермы сократило бы на треть себестоимость грибов за счет сокращения издержек на доставку и растаможку. По словам Константина Остапкевича, в прошлом году к участку уже были подведены коммуникации, но проект пришлось заморозить, так как компания не нашла подходящего производителя компоста.
— Мы рассчитывали сотрудничать с одним производителем, но он подвел других клиентов, так как компост оказался неподходящего качества, — отмечает Константин Остапкевич. — Хороший компост должен давать 30 кг грибов с 1 м2, если он дает 15 кг с 1 м2, то рушит всю экономику грибной фермы. Сейчас «ВЕК» продолжает импортировать грибы из Польшы, их продажи в 2010 году выросли на 23%. Ранее у «ВЕКа» была ферма по выращиванию вешенок производительностью 156 т/г. Доходность этого бизнеса сократилась, поскольку потребительский спрос сместился на недорогие шампиньоны. В 2004 году «ВЕК» продал свою ферму, чтобы импортировать шампиньоны.
КАЧЕСТВО СЫРЬЯ
— Мы закупаем сырье со стабильным качеством — например, для изготовления пиццы
используем немецкие сыры сорта «Гауда», так как отечественные производители из-за перебоев с закупками молока не могут предложить стабильное качество продукции. В начинке для пельменей не используем сою, вместо ветчинной колбасы кладем в пиццу настоящую ветчину. Соотношение тесто-начинка в варениках и пельменях у нас составляет 45:55, тогда как у многих производителей — 60:40, — говорит Константин Остапкевич.
ШОКОВАЯ ЗАМОРОЗКА
Благодаря покупке нового морозильного оборудования продукция стала замораживаться в течение 30 мин. до –36 градусов, а не за 2–4 часа до –26 градусов, как было раньше.
— Шоковая заморозка позволяет избежать разрушения продукта из-за расширения воды, превратившейся в лед, увеличить срок хранения, — рассказывает Константин Остапкевич.
ДИСТРИБУЦИЯ
Чтобы увеличить объем выручки, «ВЕК» с начала 2010 года стал развивать новое направление — дистрибуцию замороженной продукции по всему ЮФО. По словам Остапкевича, наценка в дистрибьюторском бизнесе составляет 20–30%, а рентабельность — менее 5%. До конца года компания планирует довести выручку от дистрибуции до 3–5 млн руб. в месяц.
Сейчас «ВЕК» достраивает собственный склад и этой осенью увеличит свои мощности по хранению — с 1 тыс. до 1,5 тыс. палето-мест (на одной палете помещается 600 кг продукции). Это позволит расширить ассортимент представляемой продукции на 40 наименований. Сейчас «ВЕК» является дистрибьютором 60 позиций — замороженных овощей компаний «Инмарко» и морепродуктов карельского комбината «ВЛМ», еще с несколькими производителями ведутся переговоры.
— Мы имеем хорошие логистические возможности, чтобы покрыть весь ЮФО, помимо собственного склада имеем более 40 грузовых автомобилей, и по продвижению продукции работает 42 торговых представителя, — отмечает Константин Остапкевич.
Ростовский производитель полуфабрикатов – компания «ВЕК» в 2009 году занялась сокращением издержек и улучшением качества продукции путем автоматизации производства. За полгода продажи компании вернулись на докризисный уровень.
Автор: Динара Мамедова
Визитка компании: «ВЕК»
Местоположение: Ростов-на-Дону
Направления бизнеса: производство замороженных полуфабрикатов, продажа грибов, дистрибуция замороженной продукции
Ассортимент: 200 наименований
Бренды: «ВЕК», «Русская печка», «Грибов Дол», «Максима»
Регионы: ЮФО, ЦФО, Поволжье, Москва
Объем производства в 2009 году: 9000 т
Оборот в 2009 году: 820 млн руб.
Если до кризиса продажи «ВЕКа» увеличивались ежегодно в 1,5 раза, то по итогам первого полугодия 2009 года объем производства компании «ВЕК» упал на 3–4%, а выручка сократилась на 8–9%. Вызвано это было тем, что на 14% возросли продажи дешевых продуктов (вареников стоимостью 40–50 руб. за 1 кг в рознице) и на 5% упали объемы продаж дорогих (пиццы ценой 140 руб. за 1 кг), объясняет директор компании «ВЕК» Константин Остапкевич. К тому же из-за кризиса и обострения конкуренции у компании выросли на 5% затраты на продвижение — «ВЕК» стал проводить больше маркетинговых акций, связанных со снижением цены, и давать больше бонусов и скидок клиентам.
Проанализировав динамику продаж в конце 2008-го — начале 2009 года, руководство «ВЕКа» поняло, что в ближайшие годы рынок замороженных полуфабрикатов расти не будет и единственный способ повысить выручку — увеличить свою долю на рынке и выйти в новые регионы. Достичь этого результата в компании решили путем автоматизации производства — чтобы улучшить качество продукции и снизить ее себестоимость.
В июне 2009 года «ВЕК» вложил 1 млн евро в покупку двух производственных линий швейцарской фирмы и оборудования по заморозке полуфабрикатов. Одну производственную линию «ВЕК» взял в лизинг сроком на 3 года. Вторая линия была приобретена на кредитные средства размером 420 тыс. евро, 20% от суммы покупки составляли собственные деньги. Основным банком-партнером «ВЕКа» является Unicredit, который выделил в прошлом году кредит под ставку около 10% под залог недвижимости, оборудования и товаров в обороте.
Автоматизация производства сократила трудозатраты на 20–40%. В итоге вдвое сократилось количество персонала, занятого выпуском вареников, и втрое — производством краста (основы для пиццы и гамбургеров). Общее количество сотрудников сократилось с 800 до 600.
— Наши издержки на ФОТ в 2009 году снизились на 2,5 млн руб., — отмечает Константин Остапкевич. — Экономия будет более ощутимой, когда мы полностью загрузим производство. На себестоимости 1 кг продукции экономия сильно не отразилась, так как 70% в ней составляют затраты на сырье, упаковку и лишь 10% — зарплата. Однако из-за 30%-ного роста цен на сырье в 2009 году «ВЕК» повысил свои цены на 6–7%, а конкуренты — на 10–20%. Ценовая привлекательность стала козырем компании в конкурентной борьбе — согласно собственному исследованию компании «ВЕК», проведенному в крупных и мелких розничных точках, где продается ее продукция, продажи замороженной пиццы у конкурентов просели на 10–15% за второе полугодие 2009 г. (по сравнению с первым). Продажи вареников выросли в 2 раза, пельменей — на 20%. А с января 2010-го продажи некоторых позиций по сравнению с аналогичным периодом 2009 года вернулись на докризисный уровень: вареников — увеличились на 30%, пиццы — на 3%, пельменей — на 20%.
Раскатывание Две линии мощностью производства 500 кг вареников в час и 2 млн штук пиццы в месяц почти полностью автоматизировали процесс изготовления полуфабрикатов — раскатки теста и дозирования начинки. До этого все операции проводились вручную, а раскатка теста производилась на недорогих (стоимость — $10 тыс.) экструдерных автоматах.
— Как правило, 99% российских вареников выпускается на китайских или итальянских экструдерных автоматах, выдавливающих тесто и имеющих две ступени раскатки. За счет сильного давления экструдеров на тесто оно получается жестким, с более грубым вкусом, а при варке может разваливаться, — рассказывает Константин Остапкевич. — Наше оборудование воспроизводит ручной труд — на конвейере раскатывает через 7 ступеней, вдоль и поперек, потом вырезает кружки теста. На выходе тесто получается тонким, похожим на приготовленное в домашних условиях.
Ручной труд
По словам Остапкевича, при производстве вареников остались только две операции, в которых используется ручной труд, — наполнение продукта цельными ягодами (клубника, вишня, абрикосы, черная смородина и др.) и плетение завиточков по краю вареника (мережка).
— Оборудования для наполнения вареников цельными ягодами на рынке еще нет, — отмечает Константин Остапкевич. — Мережку мы сознательно не автоматизируем, так как позиционируем свою продукцию как ручную, поэтому хотим, чтобы она имела «домашний» вид. На производственной линии работает 37 сотрудников, каждый плетет завиточки по-своему, поэтому вареники в упаковке отличаются внешним видом. А индивидуальная мережка на варениках позволяет добиться эксклюзивности продукта. Ручные вареники дороже автоматических лишь на величину ручного труда.
Премиальные пироги
Использовав новое оборудование, компания смогла расширить ассортиментную линейку более дорогой продукцией стоимостью 150 руб. за 1 кг. Матрица увеличилась со 150 до 200 SKU. До сих пор «ВЕК» выпускал в основном продукцию среднего ценового сегмента (80% от всего ассортимента) — автоматические вареники «ВЕК» и пиццу «Русская печка». Высокий ценовой сегмент занимал 20%, был представлен премиальными пельменями и занимал в обороте 70%. Маржа на весь ассортимент одинаковая, в среднем она составляет 8–10%. Теперь доля высокого ценового сегмента увеличилась до 30%. С конца мая предприятие стало выпускать замороженные домашние пироги — с мясом, грибами, ягодами, капустой, — чебуреки, осетинские пироги, хинкали, манты и основу для пиццы и бутербродов — красты.
По словам Константина Остапкевича, конкуренции в этой ассортиментной матрице в ЮФО почти нет — хинкали, мантов компания сейчас продает чуть больше тонны в месяц. — У нас своя логистика, прямой доставкой обслуживаем 3 тыс. розничных клиентов в ЮФО, так как наша марка известная и под ней легче продвигать новую продукцию, притом собственная доставка нам обходится дешевле, — отмечает Константин Остапкевич. — Мы немного тратим на продвижение, зато в целом прирастаем в продажах.
Например, от премиальных пельменей мы не ждали высоких объемов продаж — но уже сейчас продаем 8 тонн в месяц, для нас это много — около 3% от общего объема проданных в Ростове пельменей. При цене пельменей 150 руб. за 1 кг мы имеем 1,5 млн руб. выручки в месяц. Планируется, что ежегодно продажи дорогой продукции будут расти в 1,5 раза, к концу 2010 года «ВЕК» рассчитывает продавать ее по 3 т в месяц.
Красты
На новом оборудовании «ВЕК» стал производить основы для пиццы — красты. В розничную продажу под брендом «Максима» они поступили в июне. По словам Константина Остапкевича, из пяти крупнейших российских производителей пиццы
аналогичное оборудование есть только у трех.
— Раньше у нас не было оборудования и основу для пиццы приходилось делать вручную, ее себестоимость была высокой, и продавать красты в рознице было невыгодно, — рассказывает Константин Остапкевич. — Из наших конкурентов на сегодняшний день только двое продают красты с сопоставимой с нами себестоимостью, однако у нас есть преимущество. Мы производим пропеченную основу, пиццу с такой основой достаточно
допечь за несколько минут в микроволновке. Продукция конкурентов рассчитана на допекание в течение 12 минут в духовке.
Выход в Москву
При существующем объеме продаж производственные мощности «ВЕКа» загружены на треть, что является ресурсом для выхода компании в другие регионы. Компания планирует окупить вложения за 2–3 года.
80% продаж «ВЕКа» приходится на регионы ЮФО, а 20% реализуется в Центральной России, Москве и Поволжье. Основные каналы сбыта в Центральной России — крупные федеральные сети («Магнит», «О’кей», «Метро», Х5, «Ашан»).
— Сейчас мы создаем службу продаж в Москве, будем предлагать продукцию СТМ сетям, начнем работать через дистрибьюторов и выходить в другие регионы со своими марками, — отмечает Константин Остапкевич. Пока конкретных планов по увеличению продаж в Москве нет, сейчас компания занимается изучением рынка и к концу года планирует получить конкретные результаты. В рамках производства вареников и пиццы под СТМ «ВЕК» уже имеет федеральные контракты с «Ашаном» и «Магнитом», ведет переговоры с несколькими крупными сетями и дистрибьюторами. В общем объеме производства доля продукции СТМ занимает менее 10%. Зато доля сетей как одного из каналов продаж постоянно растет и составляет 50% от объема реализации.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1994 г. Компанию «ВЕК» (ООО «Прод-Торг») основали три предпринимателя: Владимир Баронов, Евгений Костяков и Константин Остапкевич. Название компании — аббревиатура из первых букв имен учредителей. Рецепт и идею бизнеса друзьям подала фирма, которая занималась продажами оборудования для пиццы и попкорна «Поп-корн Америка». Сначала предприниматели покупали у нее аппараты для попкорна (их было 9 в разных районах Ростова), а потом — для пиццы.
1998 г. Зарегистрирована торговая марка «ВЕК». До первого кризиса 1998 года компания развивалась медленно, но в связи с девальвацией рубля продажи с каждым годом увеличивались в разы, и необходимы были средства для расширения производственных мощностей.
2001 г. «ВЕК» получил через Сбербанк у ЕБРР свой первый кредит размером $600 тыс. под 32% годовых. Эти деньги были потрачены на покупку здания, увеличение в 3 раза складских мощностей, в 1,5 раза — производственной площадки, реконструкцию морозильных камер. Кредит был возвращен через год.
2001–2006 гг. Объемы выручки компании росли в 1,5–2 раза.
2007 г. «ВЕК» опять столкнулся с дефицитом производственных мощностей — предприятие стало строить второй цех по производству пиццы площадью 3000 м2 на участке размером 0,5 га.
2008 г. Второй кризис немного отодвинул планы компании по увеличению мощностей — они будут реализованы в 2011 году.
«Грибная ферма»
Продажа шампиньонов и вешенок под маркой «Грибов Дол» (зарегистрирована в 2003 году) — еще одно бизнес-направление, которое приносит «ВЕКу» 45% от общей выручки. Сейчас компания занимает 90% ростовского рынка шампиньонов. Ежегодно она продает 4 тыс. тонн шампиньонов, импортируемых из Польши.
В 2007 году «ВЕК» купил участок площадью 8,5 га и планировал построить две грибные фермы общей производительностью 3 тыс. тонн в год. Объем инвестиций оценивался в $7 млн. Наличие собственной фермы сократило бы на треть себестоимость грибов за счет сокращения издержек на доставку и растаможку. По словам Константина Остапкевича, в прошлом году к участку уже были подведены коммуникации, но проект пришлось заморозить, так как компания не нашла подходящего производителя компоста.
— Мы рассчитывали сотрудничать с одним производителем, но он подвел других клиентов, так как компост оказался неподходящего качества, — отмечает Константин Остапкевич. — Хороший компост должен давать 30 кг грибов с 1 м2, если он дает 15 кг с 1 м2, то рушит всю экономику грибной фермы. Сейчас «ВЕК» продолжает импортировать грибы из Польшы, их продажи в 2010 году выросли на 23%. Ранее у «ВЕКа» была ферма по выращиванию вешенок производительностью 156 т/г. Доходность этого бизнеса сократилась, поскольку потребительский спрос сместился на недорогие шампиньоны. В 2004 году «ВЕК» продал свою ферму, чтобы импортировать шампиньоны.
КАЧЕСТВО СЫРЬЯ
— Мы закупаем сырье со стабильным качеством — например, для изготовления пиццы
используем немецкие сыры сорта «Гауда», так как отечественные производители из-за перебоев с закупками молока не могут предложить стабильное качество продукции. В начинке для пельменей не используем сою, вместо ветчинной колбасы кладем в пиццу настоящую ветчину. Соотношение тесто-начинка в варениках и пельменях у нас составляет 45:55, тогда как у многих производителей — 60:40, — говорит Константин Остапкевич.
ШОКОВАЯ ЗАМОРОЗКА
Благодаря покупке нового морозильного оборудования продукция стала замораживаться в течение 30 мин. до –36 градусов, а не за 2–4 часа до –26 градусов, как было раньше.
— Шоковая заморозка позволяет избежать разрушения продукта из-за расширения воды, превратившейся в лед, увеличить срок хранения, — рассказывает Константин Остапкевич.
ДИСТРИБУЦИЯ
Чтобы увеличить объем выручки, «ВЕК» с начала 2010 года стал развивать новое направление — дистрибуцию замороженной продукции по всему ЮФО. По словам Остапкевича, наценка в дистрибьюторском бизнесе составляет 20–30%, а рентабельность — менее 5%. До конца года компания планирует довести выручку от дистрибуции до 3–5 млн руб. в месяц.
Сейчас «ВЕК» достраивает собственный склад и этой осенью увеличит свои мощности по хранению — с 1 тыс. до 1,5 тыс. палето-мест (на одной палете помещается 600 кг продукции). Это позволит расширить ассортимент представляемой продукции на 40 наименований. Сейчас «ВЕК» является дистрибьютором 60 позиций — замороженных овощей компаний «Инмарко» и морепродуктов карельского комбината «ВЛМ», еще с несколькими производителями ведутся переговоры.
— Мы имеем хорошие логистические возможности, чтобы покрыть весь ЮФО, помимо собственного склада имеем более 40 грузовых автомобилей, и по продвижению продукции работает 42 торговых представителя, — отмечает Константин Остапкевич.
Объем рынка плодово-овощных консервов за год уменьшился примерно на треть – люди возвращаются к потреблению домашних заготовок.
Объем рынка плодово-овощных консервов за год уменьшился примерно на треть – люди возвращаются к потреблению домашних заготовок.
Чтобы получить контракт с сетью на поставки СТМ, производители порой так сильно занижают цену в кураже тендеров, что потом не могут ее обеспечить.
Автор: Юлия Пильникова.
Чтобы получить контракт с сетью на поставки СТМ, производители порой так сильно занижают цену в кураже тендеров, что потом не могут ее обеспечить.
Автор: Юлия Пильникова.
Группа «Невские сыры» одной из первых на рынке поверила в перспективы сегмента фасованного сыра. И не ошиблась.
Автор: Юлия Пильникова.
В то время как рынок сыра в целом упал на 3%, сегмент более удобной упакованной продукции вырос на 12%, и компания увеличила свою выручку на 9% — до 3 млрд руб. «Невские сыры» сегодня входят в тройку крупнейших отечественных производителей фасованного сыра. Последние 10 лет объемы продаж производителя росли вдвое быстрее рынка. Увеличение достигало 32% ежегодно.
Правда, в 1994 году, когда была основана компания, перспективы сегмента фасованного сыра были неочевидны. Владельцы нескольких продуктовых магазинов Альберт Суфияров и Александр Никитин купили большую партию сыра в головках, которую поставщик не смог самостоятельно реализовать в розницу, и продали ее всего за месяц. Результаты настолько впечатлили бизнесменов, что они заказали еще сыра у того же поставщика, потом договорились о закупках на других заводах, а позже и вовсе решили сосредоточиться только на торговле сыром и продали свои магазины. На вырученные деньги предприниматели купили фасовочное оборудование и начали заниматься продажей нарезанного сыра, ориентируясь на европейский опыт, где порядка 80% всего сыра продается уже в упакованном виде.
Но сыр в пачках, увы, не продавался так же быстро. Цена упакованной в лоток продукции была примерно на 15% выше цены на аналогичный сыр, который сети закупали в виде больших «шайб» и фасовали в стрейч-пленку на месте.
Несколько месяцев компания потратила на то, чтобы объяснить сетям, что продавать сыр в пачках тоже выгодно. Приходилось торговать с низкой наценкой, а иногда продавать продукцию по себестоимости.
Но когда ритейлеры распробовали все прелести нового предложения — за два месяца объем реализации фасованного сыра в магазинах вырос с десятков килограммов до нескольких тонн, — холдинг без особых проблем получил место на полках других операторов, а рентабельность удалось повысить.
Визитка компании: «Невские сыры»
Год основания: 1994
Расположение: Санкт-Петербург, район Обухово
В структуре: два цеха по фасовке сыра и сливочного масла, складские помещения площадью 2,5 тыс. м2
Торговые марки: сыр «Тысяча озёр», «Старый замок», «Золото Европы», «Сиртаки»,
«Город сыра», масло «Гост»
Объем производства: более 25 тыс. т
Объем продаж в 2009 году: 3 млрд руб.
Ритейлеру не приходится возиться с получением разного рода разрешений от санитарных инстанций для нарезки сыра в магазине.
Не нужно содержать специального сотрудника для резки сыра, выделять место для установки оборудования, что особенно актуально для магазинов небольших площадей.Фасованный сыр не имеет отходов.
Порезанный в магазине и обернутый в стрейч-пленку продукт необходимо реализовать в течение 2–3 суток, а срок годности сыра в упаковке, исключающей взаимодействие с кислородом, составляет больше 120 суток.
«Невские сыры» поставляют свою продукцию в 76 сетей. С федеральными ритейлерами и локальными операторами Санкт-Петербурга холдинг работает напрямую, а остальные каналы продаж покрывают дистрибьюторы. В их задачу входит обеспечение представленности продукции «Невских сыров» на полках, регулирование цены, а также проведение маркетинговых программ.
Кроме собственной брендированной продукции с 2006 года компания также производит сыр и сливочное масло под частными торговыми марками двух сетей — «Перекрестка» и «Дикси».
— Для нас проекты по СТМ тоже интересны, поскольку они помогают нам наладить диалог с сетями. Кроме того, нам проще сбыть такую продукцию — мы не платим по ней ретробонусы, не делаем отчисления на входные билеты, маркетинговые акции и прочее, — поясняет Александр Клочков, директор по маркетингу холдинга «Невские сыры».
Продажи компании будут расти на 12% в год.
— В этом году из-за кризиса мы уже не прирастем на 30%, как бывало раньше, — говорит Александр Клочков. — В регионах наша основная задача, как и в свое время в Санкт-Петербурге, — поменять мировоззрение людей: многие все еще считают, что если им отрезали сыр от общего куска прямо в магазине, то он лучше, свежее, вкуснее, чем тот сыр, который расфасован практически в хирургических условиях на производстве.
Чтобы обеспечить растущий спрос, в компании сейчас стоит вопрос о расширении производства. Это может быть как строительство цехов с нуля на новом месте, так и установка дополнительного оборудования на уже существующей площадке в Санкт-Петербурге. Окончательное решение будет принято до конца этого года. При этом рассматриваются только мощности по фасовке, заниматься самостоятельным производством твердых сыров в компании планируют не раньше чем через два года.<
Собственное производство
В начале 2000-х годов компания попыталась организовать собственное производство.
Цель была — застраховать свой бизнес от рисков, связанных с импортными поставками. Для этого компания приобрела «Маслосырозавод Порховский» в Псковской области. Но не все пошло гладко.
— Чтобы заниматься производством сыра, нужно сначала вложиться в сельское хозяйство, потому что молока, подходящего по качеству для дальнейшей переработки, в России очень мало, — говорит Александр Клочков. — А чтобы купить даже то, что есть и более-менее подходит по качеству, приходится конкурировать с крупными производителями йогуртов и молочных напитков.
Они могут позволить себе купить литр за 16 руб., для нас же предельная стоимость — 7–8 руб. Ведь на производство килограмма сыра нужно 10 л молока, и если мы будем покупать его по 16 руб., себестоимость сыра у нас будет запредельная — 180 руб.
Порховский сырозавод не мог в полной мере обеспечивать потребности фасовочных цехов компании, и холдинг продолжил закупать сыр и на других российских предприятиях, а также за границей.
Сегодня «Невские сыры» завозят и фасуют сыр, купленный на двух десятках сырозаводов в разных странах — Белоруссии, Голландии, Германии, Дании, Финляндии и др. Среди российских поставщиков 4 предприятия.
Компания планирует выйти на рынок мягкого творожного сыра.
«Невские сыры» не рассчитывают сразу на большие объемы продаж, хотя в дальнейшем работа в этой нише может стать для холдинга более масштабной. У компании уже есть успешный опыт работы на рынке феты. Марка «Сиртаки», которую холдинг запустил в 2006 году, сегодня входит в тройку самых популярных марок на рынке феты.
Компания собирается расширить линейку «Сиртаки» за счет выпуска продукции в новых форматах упаковки, в том числе в пластиковой банке (кусочки феты в рассоле). Для этого «Невские сыры» планируют организовать собственное производство феты в Болгарии.
— В этой стране недорогое молоко, к тому же Болгария находится очень близко к родине феты — Греции, поэтому в стране есть хорошие технологи. К тому же заработная плата у местного населения относительно низкая, — поясняет президент холдинга «Невские сыры» Альберт уфияров.
В газовой среде
Сыр холдинг фасует в лотки с термоусадочной BDF-пленкой. Внутри такой упаковки особая газовая среда. Благодаря отсутствию в ней кислорода продукт не портится так быстро, как в случае с использованием обычной стрейч-пленки, и в то же время дышит, чего не позволяет вакуумная упаковка. Срок хранения сыра в BDF составляет 120 суток, это больше чем в три раза превосходит возможности традиционной промышленной упаковки.
Сливочное масло
С 2000 года компания также фасует сливочное масло. Это продукты одного рынка, поэтому в холдинге посчитали вполне логичным заниматься ими обоими. Сегодня масло «Тысяча озер», а также масло «Крестьянское» и «Коровье», производимые под маркой «Гост», занимают порядка 25–30% в объеме продаж компании. Правда, география продаж слив очного масла у холдинга значительно скромнее по сравнению с сыром — оно продается преимущественно в Северо-Западном регионе.
Продвижение
Сетевые магазины — основной канал коммуникации компании с потребителем. Средства массовой информации — телевидение и радио — в «Невских сырах» привлекают только на локальных рынках, поскольку у компании еще нет полноценной федеральной дистрибуции. Для продвижения своих марок холдинг использует, как правило, типовой набор BTL-акций — дегустационные программы, подарки за покупку и пр. Обычно «Невским сырам» удается достичь 30%-ного увеличения продаж продукции как во время акции, так и после нее.
[~DETAIL_TEXT] =>Группа «Невские сыры» одной из первых на рынке поверила в перспективы сегмента фасованного сыра. И не ошиблась.
Автор: Юлия Пильникова.
В то время как рынок сыра в целом упал на 3%, сегмент более удобной упакованной продукции вырос на 12%, и компания увеличила свою выручку на 9% — до 3 млрд руб. «Невские сыры» сегодня входят в тройку крупнейших отечественных производителей фасованного сыра. Последние 10 лет объемы продаж производителя росли вдвое быстрее рынка. Увеличение достигало 32% ежегодно.
Правда, в 1994 году, когда была основана компания, перспективы сегмента фасованного сыра были неочевидны. Владельцы нескольких продуктовых магазинов Альберт Суфияров и Александр Никитин купили большую партию сыра в головках, которую поставщик не смог самостоятельно реализовать в розницу, и продали ее всего за месяц. Результаты настолько впечатлили бизнесменов, что они заказали еще сыра у того же поставщика, потом договорились о закупках на других заводах, а позже и вовсе решили сосредоточиться только на торговле сыром и продали свои магазины. На вырученные деньги предприниматели купили фасовочное оборудование и начали заниматься продажей нарезанного сыра, ориентируясь на европейский опыт, где порядка 80% всего сыра продается уже в упакованном виде.
Но сыр в пачках, увы, не продавался так же быстро. Цена упакованной в лоток продукции была примерно на 15% выше цены на аналогичный сыр, который сети закупали в виде больших «шайб» и фасовали в стрейч-пленку на месте.
Несколько месяцев компания потратила на то, чтобы объяснить сетям, что продавать сыр в пачках тоже выгодно. Приходилось торговать с низкой наценкой, а иногда продавать продукцию по себестоимости.
Но когда ритейлеры распробовали все прелести нового предложения — за два месяца объем реализации фасованного сыра в магазинах вырос с десятков килограммов до нескольких тонн, — холдинг без особых проблем получил место на полках других операторов, а рентабельность удалось повысить.
Визитка компании: «Невские сыры»
Год основания: 1994
Расположение: Санкт-Петербург, район Обухово
В структуре: два цеха по фасовке сыра и сливочного масла, складские помещения площадью 2,5 тыс. м2
Торговые марки: сыр «Тысяча озёр», «Старый замок», «Золото Европы», «Сиртаки»,
«Город сыра», масло «Гост»
Объем производства: более 25 тыс. т
Объем продаж в 2009 году: 3 млрд руб.
Ритейлеру не приходится возиться с получением разного рода разрешений от санитарных инстанций для нарезки сыра в магазине.
Не нужно содержать специального сотрудника для резки сыра, выделять место для установки оборудования, что особенно актуально для магазинов небольших площадей.Фасованный сыр не имеет отходов.
Порезанный в магазине и обернутый в стрейч-пленку продукт необходимо реализовать в течение 2–3 суток, а срок годности сыра в упаковке, исключающей взаимодействие с кислородом, составляет больше 120 суток.
«Невские сыры» поставляют свою продукцию в 76 сетей. С федеральными ритейлерами и локальными операторами Санкт-Петербурга холдинг работает напрямую, а остальные каналы продаж покрывают дистрибьюторы. В их задачу входит обеспечение представленности продукции «Невских сыров» на полках, регулирование цены, а также проведение маркетинговых программ.
Кроме собственной брендированной продукции с 2006 года компания также производит сыр и сливочное масло под частными торговыми марками двух сетей — «Перекрестка» и «Дикси».
— Для нас проекты по СТМ тоже интересны, поскольку они помогают нам наладить диалог с сетями. Кроме того, нам проще сбыть такую продукцию — мы не платим по ней ретробонусы, не делаем отчисления на входные билеты, маркетинговые акции и прочее, — поясняет Александр Клочков, директор по маркетингу холдинга «Невские сыры».
Продажи компании будут расти на 12% в год.
— В этом году из-за кризиса мы уже не прирастем на 30%, как бывало раньше, — говорит Александр Клочков. — В регионах наша основная задача, как и в свое время в Санкт-Петербурге, — поменять мировоззрение людей: многие все еще считают, что если им отрезали сыр от общего куска прямо в магазине, то он лучше, свежее, вкуснее, чем тот сыр, который расфасован практически в хирургических условиях на производстве.
Чтобы обеспечить растущий спрос, в компании сейчас стоит вопрос о расширении производства. Это может быть как строительство цехов с нуля на новом месте, так и установка дополнительного оборудования на уже существующей площадке в Санкт-Петербурге. Окончательное решение будет принято до конца этого года. При этом рассматриваются только мощности по фасовке, заниматься самостоятельным производством твердых сыров в компании планируют не раньше чем через два года.<
Собственное производство
В начале 2000-х годов компания попыталась организовать собственное производство.
Цель была — застраховать свой бизнес от рисков, связанных с импортными поставками. Для этого компания приобрела «Маслосырозавод Порховский» в Псковской области. Но не все пошло гладко.
— Чтобы заниматься производством сыра, нужно сначала вложиться в сельское хозяйство, потому что молока, подходящего по качеству для дальнейшей переработки, в России очень мало, — говорит Александр Клочков. — А чтобы купить даже то, что есть и более-менее подходит по качеству, приходится конкурировать с крупными производителями йогуртов и молочных напитков.
Они могут позволить себе купить литр за 16 руб., для нас же предельная стоимость — 7–8 руб. Ведь на производство килограмма сыра нужно 10 л молока, и если мы будем покупать его по 16 руб., себестоимость сыра у нас будет запредельная — 180 руб.
Порховский сырозавод не мог в полной мере обеспечивать потребности фасовочных цехов компании, и холдинг продолжил закупать сыр и на других российских предприятиях, а также за границей.
Сегодня «Невские сыры» завозят и фасуют сыр, купленный на двух десятках сырозаводов в разных странах — Белоруссии, Голландии, Германии, Дании, Финляндии и др. Среди российских поставщиков 4 предприятия.
Компания планирует выйти на рынок мягкого творожного сыра.
«Невские сыры» не рассчитывают сразу на большие объемы продаж, хотя в дальнейшем работа в этой нише может стать для холдинга более масштабной. У компании уже есть успешный опыт работы на рынке феты. Марка «Сиртаки», которую холдинг запустил в 2006 году, сегодня входит в тройку самых популярных марок на рынке феты.
Компания собирается расширить линейку «Сиртаки» за счет выпуска продукции в новых форматах упаковки, в том числе в пластиковой банке (кусочки феты в рассоле). Для этого «Невские сыры» планируют организовать собственное производство феты в Болгарии.
— В этой стране недорогое молоко, к тому же Болгария находится очень близко к родине феты — Греции, поэтому в стране есть хорошие технологи. К тому же заработная плата у местного населения относительно низкая, — поясняет президент холдинга «Невские сыры» Альберт уфияров.
В газовой среде
Сыр холдинг фасует в лотки с термоусадочной BDF-пленкой. Внутри такой упаковки особая газовая среда. Благодаря отсутствию в ней кислорода продукт не портится так быстро, как в случае с использованием обычной стрейч-пленки, и в то же время дышит, чего не позволяет вакуумная упаковка. Срок хранения сыра в BDF составляет 120 суток, это больше чем в три раза превосходит возможности традиционной промышленной упаковки.
Сливочное масло
С 2000 года компания также фасует сливочное масло. Это продукты одного рынка, поэтому в холдинге посчитали вполне логичным заниматься ими обоими. Сегодня масло «Тысяча озер», а также масло «Крестьянское» и «Коровье», производимые под маркой «Гост», занимают порядка 25–30% в объеме продаж компании. Правда, география продаж слив очного масла у холдинга значительно скромнее по сравнению с сыром — оно продается преимущественно в Северо-Западном регионе.
Продвижение
Сетевые магазины — основной канал коммуникации компании с потребителем. Средства массовой информации — телевидение и радио — в «Невских сырах» привлекают только на локальных рынках, поскольку у компании еще нет полноценной федеральной дистрибуции. Для продвижения своих марок холдинг использует, как правило, типовой набор BTL-акций — дегустационные программы, подарки за покупку и пр. Обычно «Невским сырам» удается достичь 30%-ного увеличения продаж продукции как во время акции, так и после нее.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В то время как рынок сыра в целом упал на 3%, сегмент более удобной упакованной продукции вырос на 12%, и компания увеличила свою выручку на 9% — до 3 млрд руб. «Невские сыры» сегодня входят в тройку крупнейших отечественных производителей фасованного сыра. [~PREVIEW_TEXT] => В то время как рынок сыра в целом упал на 3%, сегмент более удобной упакованной продукции вырос на 12%, и компания увеличила свою выручку на 9% — до 3 млрд руб. «Невские сыры» сегодня входят в тройку крупнейших отечественных производителей фасованного сыра. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1922 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 00:21:09 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 456 [WIDTH] => 697 [FILE_SIZE] => 65389 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/f1e [FILE_NAME] => f1e3b6e3ea49a826b12c3f0763d6af07.jpg [ORIGINAL_NAME] => tverdye-syry.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 077d8e021023be349d188328080dbad2 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/f1e/f1e3b6e3ea49a826b12c3f0763d6af07.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/f1e/f1e3b6e3ea49a826b12c3f0763d6af07.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/f1e/f1e3b6e3ea49a826b12c3f0763d6af07.jpg [ALT] => Сыр пачками [TITLE] => Сыр пачками ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1922 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => syr-pachkami [~CODE] => syr-pachkami [EXTERNAL_ID] => 3825 [~EXTERNAL_ID] => 3825 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 19.08.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Сыр пачками [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Сыр пачками [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В то время как рынок сыра в целом упал на 3%, сегмент более удобной упакованной продукции вырос на 12%, и компания увеличила свою выручку на 9% — до 3 млрд руб. «Невские сыры» сегодня входят в тройку крупнейших отечественных производителей фасованного сыра. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сыр пачками [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Сыр пачками | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [6] => Array ( [ID] => 3833 [~ID] => 3833 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => В «Джазе» только орехи [~NAME] => В «Джазе» только орехи [ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:28:34 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:28:34 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/v-dzhaze-tolko-orekhi/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/v-dzhaze-tolko-orekhi/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Скандал с мышью в орехах «Джаз» не навредил «Московской ореховой компании»
Автор: Татьяна Шабаева
В 2009 году «Московская Ореховая Компания», известная по маркам «Джаз» и «Дары природы», заняла первое место по объему продаж на российском рынке орехов, обогнав Good-Food, «Рибер энд Сан Раша Продакшн», «Блэк Джэк». По данным агентства Nielsen, доля МОК составила около 15%.
В середине девяностых годов МОК стала пионером снекового производства в России. Она первой запустила в продажу фасованные жареные семечки, в 1997 году первой смешала орехово-фруктовый коктейль, приведя таким образом на российский рынок само понятие коктейля-снека. Тогда предприятие выпускало 8 видов продукции и около 15 позиций, а в 2009 году ассортимент вырос до 50 наименований.
В 2008 году компания запустила кондитерское направление, начав производство 15 видов конфет и четырех видов орехов в карамели, в том числе под брендами «Столичные штучки».
– В 2002 выпустив драже – орехи и сухофрукты в шоколаде, мы шагнули из бакалеи в новую для нас категорию – кондитерку и увидели в ней большие перспективы. Ведь с орехами и сухофруктами мы можем запустить 100-150 SKU, в кондитерке их гораздо больше, а чтобы успешно работать с розницей, необходимо иметь широкий ассортимент, – говорит руководитель направления «Орехи-сухофрукты» МОК Михаил Якимов.
Ещё около 15 новых позиций появилось в сегменте смесей, орехов, семечек и сухофруктов. В этом году компания планирует запустить производство 10 новых позиций в кондитерском направлении, трёх – в сегменте орехов и сухофруктов. В кризисном 2009 году диверсификация позволила сбалансировать производство с учётом изменившегося спроса. Компания на 20-25% увеличила выпуск солёного арахиса, популярной и недорогой закуски к пиву, и на столько же уменьшила производство дорогих фисташек.
Неприятная история
В январе Петр Хохлов написал руководству МОК о том, что нашел мышь в пакете с орешками «Джаз», и предложил решить конфлит «полюбовно». Компания опровергла обвинения и заявила в ОВД о вымогательстве.
Сейчас продолжается расследование.
Вопреки опасениям руководства компании, неприятная история никак не отразилась на продажах и отношениях с сетями.
– Наши партнеры спокойно отреагировали на эту провокацию, – рассказывает Михаил Якимов. – Во многом это произошло благодаря регулярным аудитам производства, которые проводят на нашей фабрике представители сетей, ведь мы выпускаем для многих ритейлеров СТМ. Мы подсчитали, что у нас бывает до трех проверок в месяц.
Выпуск private label для розницы МОК начала в 2002 году. Сегодня их доля в общем объёме выпуска составляет около 15%. Для X5 компания выпускает орехи «Ледниковый период » и Mixbar, для «Метро Кэш энд Керри» – Fine Food, для «Копейки» – Exclusive.
Как поймать мышь?
Фундук сортируют и по мере необходимости отбраковывают на всём протяжении производственной линии. Цепочка включает: сито (решётку, задерживающую черенки и предметы, по размеру более крупные, чем орех), обжарочную печь (20-25 минут при температуре 130 OС), бланшер (тёрку, обдирающую шкурку), электронный глаз-сканер, отбраковывающий все предметы, не соответствующие заданным параметрам, металлодетектор и, наконец, визуальный осмотр сотрудниками фабрики. Если на ленту попадает инородный предмет, машина его отсеивает.
Кризис – не повод экономить на сырье
Когда в 2009 году из-за роста курса доллара цена на импортное сырьё подскочила на 30-35% и при этом покупательский спрос на орехи уменьшился, МОК решилась в ущерб марже закупать орехи и сухофрукты у прежних проверенных поставщиков и не искать более дешевое сырье. В своей лаборатории компания оценивает физико-химические, микробиологические и органолептические параметры орехов и сухофруктов (около 30 параметров для каждого отдельного вида сырья) – как на входе, так и на всех этапах производства.
Упаковка
По словам Якимова, МОК –единственная компания, которая пакует жареные семечки в дорогую трёхслойную плёнку. Дело в том, что при ненадлежащем хранении их первоначальные вкусовые качества сохраняются не более двух месяцев. Особая трёхслойная плёнка с высокими барьерными свойствами, которой пользуется МОК, продлевает этот срок до полугода.
Орехи и сухофрукты «Московская Ореховая Компания» фасует в двухслойную плёнку с окошком: такие пакеты пропускают воздух и свет. Для коктейлей и арахиса эти свойства упаковки недопустимы: арахис жарится в масле, а оно подвержено окислению. Коктейль состоит из орехов и сухофруктов, у которых разный уровень влажности, поэтому в случае доступа воздуха, а также при интенсивном влагообмене между продуктами существенно ускоряется процесс порчи продукта.
Поэтому для коктейлей и арахиса «Московская ореховая компания» использует трёхслойную металлизированную плёнку, не пропускающую воздух и свет.
В изготовлении обертки для конфет компания использует двухслойную металлизированную плёнку.
Грамотная дистрибуция – лучшая реклама
Представители «Московской Ореховой Компании» не считают рынок снеков настолько объёмным, чтобы запускать рекламу для конечного потребителя. Для регионов, впрочем, планировалась рекламная кампания с привлечением теле- и радиороликов, однако по некотором размышлении в МОК пришли к выводу, что такая реклама окупится только через два года, и отказались от этого проекта. Упор делается на дистрибуцию (в том числе тренинги для дистрибьюторов, от Минска до Владивостока), своевременное обновление выкладки, трейд-маркетинг и BTL. В Москве и Подмосковье компания завозит товар в сети напрямую. Таким образом, путь от конвейера до прилавка составляет всего несколько дней, потребитель получает максимально свежую продукцию, сохраняющую все вкусовые и полезные свойства.
История
Компанию основали в 1994 году выпускники Московского химико-технологического университета Алексей Скороходов и Евгений Зубенко. Приятели решили производить то, чего на российском рынке на тот момент не было и что не требовало бы значительных инвестиций. Перебрав несколько вариантов, остановились на арахисе.
За $2000 партнеры купили машину по обжарке арахиса и семечек, которую разместили в крохотном цехе на арендованных 50 м2 завода «Станкин». Через год пупоявились жареные солёные фисташки, затем семечки и фруктово-ореховая смесь (бренд «Джаз»), которая стала наиболее узнаваемым брендом компании.
Визитка компании:
«Московская ореховая компания»
Объем производства и продаж: 130 млн упаковок в год. Продукция компании представлена более чем в 50 регионах России, в Белоруссии и Казахстане. Дистрибуция по Москве: 80%. Дистрибуция по России: около 25%. Основатели и совладельцы (по 50% акций): Алексей Скороходов и Евгений Зубенко. Финансовые показатели: не разглашаются.
[~DETAIL_TEXT] =>Скандал с мышью в орехах «Джаз» не навредил «Московской ореховой компании»
Автор: Татьяна Шабаева
В 2009 году «Московская Ореховая Компания», известная по маркам «Джаз» и «Дары природы», заняла первое место по объему продаж на российском рынке орехов, обогнав Good-Food, «Рибер энд Сан Раша Продакшн», «Блэк Джэк». По данным агентства Nielsen, доля МОК составила около 15%.
В середине девяностых годов МОК стала пионером снекового производства в России. Она первой запустила в продажу фасованные жареные семечки, в 1997 году первой смешала орехово-фруктовый коктейль, приведя таким образом на российский рынок само понятие коктейля-снека. Тогда предприятие выпускало 8 видов продукции и около 15 позиций, а в 2009 году ассортимент вырос до 50 наименований.
В 2008 году компания запустила кондитерское направление, начав производство 15 видов конфет и четырех видов орехов в карамели, в том числе под брендами «Столичные штучки».
– В 2002 выпустив драже – орехи и сухофрукты в шоколаде, мы шагнули из бакалеи в новую для нас категорию – кондитерку и увидели в ней большие перспективы. Ведь с орехами и сухофруктами мы можем запустить 100-150 SKU, в кондитерке их гораздо больше, а чтобы успешно работать с розницей, необходимо иметь широкий ассортимент, – говорит руководитель направления «Орехи-сухофрукты» МОК Михаил Якимов.
Ещё около 15 новых позиций появилось в сегменте смесей, орехов, семечек и сухофруктов. В этом году компания планирует запустить производство 10 новых позиций в кондитерском направлении, трёх – в сегменте орехов и сухофруктов. В кризисном 2009 году диверсификация позволила сбалансировать производство с учётом изменившегося спроса. Компания на 20-25% увеличила выпуск солёного арахиса, популярной и недорогой закуски к пиву, и на столько же уменьшила производство дорогих фисташек.
Неприятная история
В январе Петр Хохлов написал руководству МОК о том, что нашел мышь в пакете с орешками «Джаз», и предложил решить конфлит «полюбовно». Компания опровергла обвинения и заявила в ОВД о вымогательстве.
Сейчас продолжается расследование.
Вопреки опасениям руководства компании, неприятная история никак не отразилась на продажах и отношениях с сетями.
– Наши партнеры спокойно отреагировали на эту провокацию, – рассказывает Михаил Якимов. – Во многом это произошло благодаря регулярным аудитам производства, которые проводят на нашей фабрике представители сетей, ведь мы выпускаем для многих ритейлеров СТМ. Мы подсчитали, что у нас бывает до трех проверок в месяц.
Выпуск private label для розницы МОК начала в 2002 году. Сегодня их доля в общем объёме выпуска составляет около 15%. Для X5 компания выпускает орехи «Ледниковый период » и Mixbar, для «Метро Кэш энд Керри» – Fine Food, для «Копейки» – Exclusive.
Как поймать мышь?
Фундук сортируют и по мере необходимости отбраковывают на всём протяжении производственной линии. Цепочка включает: сито (решётку, задерживающую черенки и предметы, по размеру более крупные, чем орех), обжарочную печь (20-25 минут при температуре 130 OС), бланшер (тёрку, обдирающую шкурку), электронный глаз-сканер, отбраковывающий все предметы, не соответствующие заданным параметрам, металлодетектор и, наконец, визуальный осмотр сотрудниками фабрики. Если на ленту попадает инородный предмет, машина его отсеивает.
Кризис – не повод экономить на сырье
Когда в 2009 году из-за роста курса доллара цена на импортное сырьё подскочила на 30-35% и при этом покупательский спрос на орехи уменьшился, МОК решилась в ущерб марже закупать орехи и сухофрукты у прежних проверенных поставщиков и не искать более дешевое сырье. В своей лаборатории компания оценивает физико-химические, микробиологические и органолептические параметры орехов и сухофруктов (около 30 параметров для каждого отдельного вида сырья) – как на входе, так и на всех этапах производства.
Упаковка
По словам Якимова, МОК –единственная компания, которая пакует жареные семечки в дорогую трёхслойную плёнку. Дело в том, что при ненадлежащем хранении их первоначальные вкусовые качества сохраняются не более двух месяцев. Особая трёхслойная плёнка с высокими барьерными свойствами, которой пользуется МОК, продлевает этот срок до полугода.
Орехи и сухофрукты «Московская Ореховая Компания» фасует в двухслойную плёнку с окошком: такие пакеты пропускают воздух и свет. Для коктейлей и арахиса эти свойства упаковки недопустимы: арахис жарится в масле, а оно подвержено окислению. Коктейль состоит из орехов и сухофруктов, у которых разный уровень влажности, поэтому в случае доступа воздуха, а также при интенсивном влагообмене между продуктами существенно ускоряется процесс порчи продукта.
Поэтому для коктейлей и арахиса «Московская ореховая компания» использует трёхслойную металлизированную плёнку, не пропускающую воздух и свет.
В изготовлении обертки для конфет компания использует двухслойную металлизированную плёнку.
Грамотная дистрибуция – лучшая реклама
Представители «Московской Ореховой Компании» не считают рынок снеков настолько объёмным, чтобы запускать рекламу для конечного потребителя. Для регионов, впрочем, планировалась рекламная кампания с привлечением теле- и радиороликов, однако по некотором размышлении в МОК пришли к выводу, что такая реклама окупится только через два года, и отказались от этого проекта. Упор делается на дистрибуцию (в том числе тренинги для дистрибьюторов, от Минска до Владивостока), своевременное обновление выкладки, трейд-маркетинг и BTL. В Москве и Подмосковье компания завозит товар в сети напрямую. Таким образом, путь от конвейера до прилавка составляет всего несколько дней, потребитель получает максимально свежую продукцию, сохраняющую все вкусовые и полезные свойства.
История
Компанию основали в 1994 году выпускники Московского химико-технологического университета Алексей Скороходов и Евгений Зубенко. Приятели решили производить то, чего на российском рынке на тот момент не было и что не требовало бы значительных инвестиций. Перебрав несколько вариантов, остановились на арахисе.
За $2000 партнеры купили машину по обжарке арахиса и семечек, которую разместили в крохотном цехе на арендованных 50 м2 завода «Станкин». Через год пупоявились жареные солёные фисташки, затем семечки и фруктово-ореховая смесь (бренд «Джаз»), которая стала наиболее узнаваемым брендом компании.
Визитка компании:
«Московская ореховая компания»
Объем производства и продаж: 130 млн упаковок в год. Продукция компании представлена более чем в 50 регионах России, в Белоруссии и Казахстане. Дистрибуция по Москве: 80%. Дистрибуция по России: около 25%. Основатели и совладельцы (по 50% акций): Алексей Скороходов и Евгений Зубенко. Финансовые показатели: не разглашаются.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В 2009 году «Московская Ореховая Компания», известная по маркам «Джаз» и «Дары природы», заняла первое место по объему продаж на российском рынке орехов, обогнав Good-Food, «Рибер энд Сан Раша Продакшн», «Блэк Джэк». По данным агентства Nielsen, доля МОК составила около 15%. [~PREVIEW_TEXT] => В 2009 году «Московская Ореховая Компания», известная по маркам «Джаз» и «Дары природы», заняла первое место по объему продаж на российском рынке орехов, обогнав Good-Food, «Рибер энд Сан Раша Продакшн», «Блэк Джэк». По данным агентства Nielsen, доля МОК составила около 15%. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1929 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 00:13:30 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 667 [WIDTH] => 1000 [FILE_SIZE] => 115178 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/d45 [FILE_NAME] => d45368ce256136804e3514635fd40d75.jpg [ORIGINAL_NAME] => tmb_119189_3101.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 38916b94dd5a6c9b41f9e11f542401d2 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/d45/d45368ce256136804e3514635fd40d75.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/d45/d45368ce256136804e3514635fd40d75.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/d45/d45368ce256136804e3514635fd40d75.jpg [ALT] => В «Джазе» только орехи [TITLE] => В «Джазе» только орехи ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1929 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => v-dzhaze-tolko-orekhi [~CODE] => v-dzhaze-tolko-orekhi [EXTERNAL_ID] => 3833 [~EXTERNAL_ID] => 3833 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => В «Джазе» только орехи [ELEMENT_PAGE_TITLE] => В «Джазе» только орехи [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В 2009 году «Московская Ореховая Компания», известная по маркам «Джаз» и «Дары природы», заняла первое место по объему продаж на российском рынке орехов, обогнав Good-Food, «Рибер энд Сан Раша Продакшн», «Блэк Джэк». По данным агентства Nielsen, доля МОК составила около 15%. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => В «Джазе» только орехи [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => В «Джазе» только орехи | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [7] => Array ( [ID] => 3831 [~ID] => 3831 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Не хлебом единым [~NAME] => Не хлебом единым [ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:28:08 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:28:08 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ne-khlebom-edinym/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ne-khlebom-edinym/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>«Хлебозавод № 28» выводит такие продуктов, которых прежде не было в России.
Автор: Юлия Пильникова
«Хлебозавод № 28» занимает около 4-5% рынка слоеных кондитерских изделий в Центральной России, а на столичном рынке хлеба его доля составляет около 7%.
Чтобы компенсировать низкую маржинальность хлеба, завод ориентируется на выпуск таких сладостей, которые либо были совсем слабо представлены на российском рынке, либо не существовали вовсе.
Сначала ими были восточная кос-халва и шербет, позже – заварные пряники с начинкой, затем слоеные изделия.
Хлеб и кондитерские изделия «Хлебозавода № 28» и находящегося в его собственности «Хлебозавода № 24», реализуют уже порядка 1200 торговых точек. Основной объем хлебобулочных изделий продается в Москве и ближайшем Подмосковье. Небольшие поставки производитель осуществляет в магазины Тулы, Владимира и Ярославля. География продаж кондитерских изделий шире. Она охватывает большинство регионов страны до Урала, а также Сибирь и Дальний Восток.
Хлебобулочные изделия производитель продает только напрямую, для этого у него есть собственный автопарк. Кондитерские изделия компания реализует как на прямую, так и с помощью дилеров и дистрибьюторов. Через независимые магазины уходит около 60% общего объема продукции, через сети – 40%.
Ассортимент хлебобулочной продукции в компании поделен на 4 группы: «Домашняя выпечка» (булочки, пирожки, рулеты, в том числе из слоеного теста), «Традиционные сорта хлебобулочных изделий», группа «Национальные хлеба» (различные национальные сорта хлеба и выпечки) и «Здоровое питание» (разного рода хлеба со злаками, отрубями и сухофруктами). В ассортименте кондитерской продукции слоеные изделия, пряники, печенье, восточные сладости, лукумные торты, пироги, кексы. Всего компания отправляет в торговые точки порядка 160 наименований изделий ежедневно.
По словам Сергея Косяка, генерального директора «Хлебозавода № 28», 2009 год был для компании тяжелым, даже несмотря на то, что хлеб, казалось бы, едят всегда.
– Объемы наших продаж в прошлом году упали примерно на 10% в натуральном выражении. Но в денежном мы не потеряли за счет того, что немного пересмотрели свой ассортимент в сторону увеличения объемов производства более дорогих изделий. Например, вывели на рынок «Полевой» хлеб.
В текущем году компания собирается активно развивать ассортимент слоеных изделий. На подходе две новинки. Одна из них – слоеные мини-палочки. Мощности двух предприятий позволяют увеличить объем выпуска кондитерских изделий до 400 тонн в месяц.
В целом по кондитерским изделиям Сергей Косяк закладывает рост по объему на уровне 20% по итогам 2010 года. При этом он признает, что на рынке хлебобулочных и мелкоштучных изделий расти гораздо сложнее – слишком высока конкуренция, и выигрывает тот, кто предложит максимально низкую цену. Поэтому будет хорошо, если компании удастся увеличить объемы продаж хотя бы на 5%.
Батоны на опаре готовить почти в два раза дольше, но такой хлеб получается ощутимо вкуснее
Уже пять лет 28-й хлебозавод готовит батоны на опаре. В отличие от безопарного теста, когда все ингредиенты смешивают сразу, опарное готовят в два приема: сначала из небольшого количества муки, воды и дрожжей делают собственно опару, она подходит, потом в нее добавляют оставшиеся муку, масло, сахар, соль и уже замешивают тесто.
– В советское время линии по замесу опары и выпечке из нее батонов работали круглые сутки, но в переходные 90-е годы опарный способ стал крайне неудобен производителям: заказы на хлеб были нестабильными, и гораздо проще было быстро произвести хлеб, продать его и отправить персонал по домам, – рассказывает Сергей Косяк. – С начала 2000-х годов потребности покупателей стали расти, и в 2004 году мы решили вновь вернуться к опарному способу, приобрели специально для этого комплекс оборудования. Во многом благодаря технологии наш батон сегодня по вкусу и качеству один из лучших.
Удлиненный процесс производства, а также использование более сложного и дорогостоящего оборудования повышают себестоимость батона. Чтобы быть в рынке, массовые сорта хлеба «Хлебозавод № 28» вынужден производить в лучшем случае с рентабельностью 1-2%, а по некоторым видам продукции даже уходить «в минус».
– Но мы не сильно расстраиваемся по этому поводу, – говорит Сергей Косяк. – Массовые виды хлеба традиционно были низкорентабельным продуктом, и производители их выпускали скорее для загрузки своих мощностей и полноты ассортимента. Кстати, на этом погорели многие пекарни, которые начинали с батонов, вместо того чтобы делать что-то уникальное, что не делают повсеместно хлебозаводы.
Доля возвратов у компании по некоторым сетям доходит до 10% от объема поставки.
При работе с розничными сетями основная проблема для производителя – возврат продукции. Директора магазинов или заведующие хлебобулочными отделами настаивают, чтобы полки были полными с утра до вечера. Под конец рабочего дня с полки снимают весь хлеб, чтобы утром положить свежий, и этот объем возвращают производителю.
Еще одна угроза – собственные пекарни, которые все чаще можно встретить в магазинах и которые составляют очень серьезную конкуренцию производителям, прежде всего в части свежести продукции – собственная пекарня может выкладывать на полки хлеб еще горячим, и делать это ей гораздо проще.
Но Сергей Косяк убежден, что собственная пекарня в магазине сети все равно не сможет конкурировать с производителями по ассортименту.
– Сети, как правило, производят простую по рецептуре продукцию и очень редко с начинкой, если это касается, например, пирожков, – говорит он. – Кроме того, в собственных
пекарнях европейских магазинов хлебобулочные изделия обычно делают из замороженных заготовок.
Европейцы уже поняли, что запускать весь цикл производства хлеба в торговой точке очень дорого и нерентабельно. Постепенно и у нас к этому придут. И в перспективе, когда мы почувствуем, что собственно магазины начинают нас вытеснять с рынка, мы попробуем превратить конкурентов в партнеров: мы станем продавать им те самые замороженные заготовки.
Идей по новым проектам у специалистов 28-го хлебозавода было много, но производственных мощностей под них уже не хватало.
Чтобы расшириться, в 2003 году на кредитные средства компания приобрела акции «Хлебозавода № 24», расположенного в Москве. Тогда он производил не более 12 тонн хлеба в сутки, и продукция была низкого качества. Сразу после покупки на предприятии была проведена масштабная реконструкция и переоснащение, заменено оборудование, отлажены технологии, и через два года оно уже приносило прибыль.
Сейчас объем производства на 24-м хлебозаводе уже достигает 70 тонн хлеба в сутки. Ассортимент составляет более 60 наименований и постепенно расширяется. Так, в прошлом году предприятие начало выпускать ржано-пшеничный хлеб под двумя марками: «Полевой» и «Семейный». Это аналоги знаменитого заварного «Нарочанского» хлеба, который очень популярен в Минске.
Технологи и специалисты 24-го хлебозавода разработали рецептуру и освоили выпуск «Домашних» пирожков с начинкой из мяса, рыбы, грибов, капусты, а также из натуральных ягод: малины, вишни, черники, яблок и др. Для этого на предприятии были смонтированы две производственные линии, одна из которых оснащена автоматическим дозатором.
С увеличением объема выработки пирожков в декабре прошлого года к уже имеющемуся оборудованию была добавлена еще одна печь.
Тема перевооружения остается актуальной и для хлебозавода, расположенного в Зеленограде. В мае 2004 года там была установлена новая линия по выпечке нарезных батонов, оборудованная немецкой термомасляной печью фирмы Miwe.
В отличие от газовых и электрических, в этой печи обогрев теста происходит при помощи горячего масла, благодаря чему хлеб лучше пропекается, имеет более насыщенный аромат и вкус, корочка становится ровнее.
По средствам
В 2004 г. компания выпустила облигации на 150 млн руб. сроком на 4 года под 12% годовых. На вырученные средства на территории 28-го хлебозавода построен новый корпус, предназначенный для выпуска кондитерских изделий. Производство запустили в 2008 году. Половину купонного дохода по бумагам компании помог оплатить департамент науки и промышленной политики Правительства Москвы. Департаментом также была представлена бюджетная субсидия в целях компенсации в размере 1/2 ставки ЦБ РФ, 6,5 % на тот момент, части издержек по приобретению оборудования на основе финансового лизинга.
Стоимость оборудования, приобретаемого по указанным договорам, составила 93,3 млн руб. Но Сергей Косяк признается, что не успел закончить все свои проекты по инвестициям до кризиса. В частности, это касается различных участков производства подового хлеба и батонов. Вложения по этим объектам были рассчитаны до второй половины этого года, но компании пришлось ускорить выполнение инвестиционной программы и выкупить все заказанное оборудование досрочно. В ближайшие два года производитель планирует переход на опарное тестоведение на 24-м хлебозаводе при производстве батонов и дальнейшее освоение сегмента слоеных изделий: у компании еще есть свободные площади для этого. На заводе будет заменена одна из линий по производству батонов, таким образом, мощность этого участка вырастет почти в два раза. На ближайшие 5 лет у компании намечено строительство еще одного корпуса на заводе в Зеленограде. По предварительному плану, первый этаж будет задействован под производство массовых сортов хлеба.
– Головную боль во всех инвестиционных проектах у нас вызывает нестабильность рубля, – комментирует Сергей Косяк. – Хоть мы и используем по большей части отечественное сырье, оборудование же мы закупаем в валюте. Например, контракт мы подписали в феврале, сами машины придут к нам в августе, а платить можно будет до сентября. И возникает вопрос, как выгоднее при нашем колебании курсов валют – оплатить покупку оборудования сразу или подождать до августа или сентября.
Ротационные печи фирмы Miwe (Германия).
При опарном тестоведении процесс производства батонов удлиняется в полтора раза – до 5,5 часа. Но в итоге хлеб получается более ароматным и душистым.
Специально для детей в 2009 году производитель разработал новую линейку «Глапузики». Сегодня она включает в себя булочки, сахарную вату, сдобные палочки в сахарной глазури и слоеные «Квадратики», посыпанные сахаром.
К 1995 году на 28-м хлебозаводе начали выпускать мелкоштучные изделия – пирожные, булочки, пирожки и т. д, преимущественно с начинкой. В 1999 году освоили производство зерновых хлебов под маркой «Хлебздрав». Сегодня она объединяет 10 наименований хлеба.
Дегустация продукции под маркой «Глапузики».
Визитка компании:
«Хлебозавод № 28»
В структуру входит: два производственных предприятия (в Зеленограде и в Москве); транспортное подразделение (около 130 транспортных единиц); компания, отвечающая за маркетинг.
Объем производства в 2009 году: 160 тонн в сутки. Ассортимент: 160 наименований. Выручка в 2009 году: 1,427 млрд руб. Выручка в 2010 году (прогноз): 1,498 млрд руб.
История завода
В 70-е гг. Зеленограду стало недостаточно поставок хлеба из Москвы, и в 1981 г. был открыт местный «Хлебозавод № 28». Мощность линий по выпуску хлеба составляла 40 тонн продукции в сутки, но, помимо этого, на предприятии был оборудован небольшой цех по выпуску тортов суточной мощностью 3 тонны. Однако через год, не выдержав конкуренции со столичными производителями тортов, предприятие перенастроило оборудование на производство восточных сладостей. В то время как раз закрылась единственная московская фабрика, которая выпускала эту продукцию, рынок оказался совершенно свободным.
«Хлебозавод № 28» быстро перенял технологию изготовления косхалвы и шербета и в начале 90-х гг. выпускал уже до 14 тонн восточных сладостей в сутки.
– Все шло замечательно, но с распространением формата самообслуживания магазины стали требовать товар в порционной упаковке: чтобы он имел стандартный формат, вес и его сразу можно было выложить на полку, – рассказывает Сергей Косяк, генеральный директор «Хлебозавода № 28». – К сожалению восточные сладости были очень тяжелые, липкие и добиться какого-то определенного веса при их промышленном производстве было невозможно.
Продажи нашей продукции начали падать. Тогда завод начал искать новые ниши.
До 1998 года практически все пряники с начинкой в Россию завозила Польша. Но после дефолта польская продукция сильно выросла в цене, стала недоступна российскому потребителю и практически ушла с рынка. Проанализировав ситуацию, в Зеленограде с помощью польских технологов наладили выпуск как простых пряников, так и пряников с начинкой.
Причем новое оборудование, которое специалисты хлебозавода приобрели специально
под этот проект, позволяло делать пряники по-настоящему заварными.
– До этого российские производители использовали ускоренную и довольно примитивную технологию, вкус продукции от этого, безусловно, страдал, – говорит Сергей Косяк. – Мы же стали выдерживать заварку в течение нескольких дней.
Параллельно с запуском производства пряников в конце 1999 года на выставке торгового оборудования в Москве специалисты 28-го хлебозавода увидели машины для изготовления слоеных изделий, которые были еще слабо представлены на тот момент на российском рынке, и также решили установить их у себя. Сегодня ассортимент продукции из слоеного теста в компании насчитывает более 20 наименований.
Одна из последних новинок – слоеное печенье «круже с сахаром» в линейке марки Testo-Besto. Для его производства тесто режется ломтиками поперек, и печенье получается в виде небольших слоеных полосок.
«Хлебозавод № 28» выводит такие продуктов, которых прежде не было в России.
Автор: Юлия Пильникова
«Хлебозавод № 28» занимает около 4-5% рынка слоеных кондитерских изделий в Центральной России, а на столичном рынке хлеба его доля составляет около 7%.
Чтобы компенсировать низкую маржинальность хлеба, завод ориентируется на выпуск таких сладостей, которые либо были совсем слабо представлены на российском рынке, либо не существовали вовсе.
Сначала ими были восточная кос-халва и шербет, позже – заварные пряники с начинкой, затем слоеные изделия.
Хлеб и кондитерские изделия «Хлебозавода № 28» и находящегося в его собственности «Хлебозавода № 24», реализуют уже порядка 1200 торговых точек. Основной объем хлебобулочных изделий продается в Москве и ближайшем Подмосковье. Небольшие поставки производитель осуществляет в магазины Тулы, Владимира и Ярославля. География продаж кондитерских изделий шире. Она охватывает большинство регионов страны до Урала, а также Сибирь и Дальний Восток.
Хлебобулочные изделия производитель продает только напрямую, для этого у него есть собственный автопарк. Кондитерские изделия компания реализует как на прямую, так и с помощью дилеров и дистрибьюторов. Через независимые магазины уходит около 60% общего объема продукции, через сети – 40%.
Ассортимент хлебобулочной продукции в компании поделен на 4 группы: «Домашняя выпечка» (булочки, пирожки, рулеты, в том числе из слоеного теста), «Традиционные сорта хлебобулочных изделий», группа «Национальные хлеба» (различные национальные сорта хлеба и выпечки) и «Здоровое питание» (разного рода хлеба со злаками, отрубями и сухофруктами). В ассортименте кондитерской продукции слоеные изделия, пряники, печенье, восточные сладости, лукумные торты, пироги, кексы. Всего компания отправляет в торговые точки порядка 160 наименований изделий ежедневно.
По словам Сергея Косяка, генерального директора «Хлебозавода № 28», 2009 год был для компании тяжелым, даже несмотря на то, что хлеб, казалось бы, едят всегда.
– Объемы наших продаж в прошлом году упали примерно на 10% в натуральном выражении. Но в денежном мы не потеряли за счет того, что немного пересмотрели свой ассортимент в сторону увеличения объемов производства более дорогих изделий. Например, вывели на рынок «Полевой» хлеб.
В текущем году компания собирается активно развивать ассортимент слоеных изделий. На подходе две новинки. Одна из них – слоеные мини-палочки. Мощности двух предприятий позволяют увеличить объем выпуска кондитерских изделий до 400 тонн в месяц.
В целом по кондитерским изделиям Сергей Косяк закладывает рост по объему на уровне 20% по итогам 2010 года. При этом он признает, что на рынке хлебобулочных и мелкоштучных изделий расти гораздо сложнее – слишком высока конкуренция, и выигрывает тот, кто предложит максимально низкую цену. Поэтому будет хорошо, если компании удастся увеличить объемы продаж хотя бы на 5%.
Батоны на опаре готовить почти в два раза дольше, но такой хлеб получается ощутимо вкуснее
Уже пять лет 28-й хлебозавод готовит батоны на опаре. В отличие от безопарного теста, когда все ингредиенты смешивают сразу, опарное готовят в два приема: сначала из небольшого количества муки, воды и дрожжей делают собственно опару, она подходит, потом в нее добавляют оставшиеся муку, масло, сахар, соль и уже замешивают тесто.
– В советское время линии по замесу опары и выпечке из нее батонов работали круглые сутки, но в переходные 90-е годы опарный способ стал крайне неудобен производителям: заказы на хлеб были нестабильными, и гораздо проще было быстро произвести хлеб, продать его и отправить персонал по домам, – рассказывает Сергей Косяк. – С начала 2000-х годов потребности покупателей стали расти, и в 2004 году мы решили вновь вернуться к опарному способу, приобрели специально для этого комплекс оборудования. Во многом благодаря технологии наш батон сегодня по вкусу и качеству один из лучших.
Удлиненный процесс производства, а также использование более сложного и дорогостоящего оборудования повышают себестоимость батона. Чтобы быть в рынке, массовые сорта хлеба «Хлебозавод № 28» вынужден производить в лучшем случае с рентабельностью 1-2%, а по некоторым видам продукции даже уходить «в минус».
– Но мы не сильно расстраиваемся по этому поводу, – говорит Сергей Косяк. – Массовые виды хлеба традиционно были низкорентабельным продуктом, и производители их выпускали скорее для загрузки своих мощностей и полноты ассортимента. Кстати, на этом погорели многие пекарни, которые начинали с батонов, вместо того чтобы делать что-то уникальное, что не делают повсеместно хлебозаводы.
Доля возвратов у компании по некоторым сетям доходит до 10% от объема поставки.
При работе с розничными сетями основная проблема для производителя – возврат продукции. Директора магазинов или заведующие хлебобулочными отделами настаивают, чтобы полки были полными с утра до вечера. Под конец рабочего дня с полки снимают весь хлеб, чтобы утром положить свежий, и этот объем возвращают производителю.
Еще одна угроза – собственные пекарни, которые все чаще можно встретить в магазинах и которые составляют очень серьезную конкуренцию производителям, прежде всего в части свежести продукции – собственная пекарня может выкладывать на полки хлеб еще горячим, и делать это ей гораздо проще.
Но Сергей Косяк убежден, что собственная пекарня в магазине сети все равно не сможет конкурировать с производителями по ассортименту.
– Сети, как правило, производят простую по рецептуре продукцию и очень редко с начинкой, если это касается, например, пирожков, – говорит он. – Кроме того, в собственных
пекарнях европейских магазинов хлебобулочные изделия обычно делают из замороженных заготовок.
Европейцы уже поняли, что запускать весь цикл производства хлеба в торговой точке очень дорого и нерентабельно. Постепенно и у нас к этому придут. И в перспективе, когда мы почувствуем, что собственно магазины начинают нас вытеснять с рынка, мы попробуем превратить конкурентов в партнеров: мы станем продавать им те самые замороженные заготовки.
Идей по новым проектам у специалистов 28-го хлебозавода было много, но производственных мощностей под них уже не хватало.
Чтобы расшириться, в 2003 году на кредитные средства компания приобрела акции «Хлебозавода № 24», расположенного в Москве. Тогда он производил не более 12 тонн хлеба в сутки, и продукция была низкого качества. Сразу после покупки на предприятии была проведена масштабная реконструкция и переоснащение, заменено оборудование, отлажены технологии, и через два года оно уже приносило прибыль.
Сейчас объем производства на 24-м хлебозаводе уже достигает 70 тонн хлеба в сутки. Ассортимент составляет более 60 наименований и постепенно расширяется. Так, в прошлом году предприятие начало выпускать ржано-пшеничный хлеб под двумя марками: «Полевой» и «Семейный». Это аналоги знаменитого заварного «Нарочанского» хлеба, который очень популярен в Минске.
Технологи и специалисты 24-го хлебозавода разработали рецептуру и освоили выпуск «Домашних» пирожков с начинкой из мяса, рыбы, грибов, капусты, а также из натуральных ягод: малины, вишни, черники, яблок и др. Для этого на предприятии были смонтированы две производственные линии, одна из которых оснащена автоматическим дозатором.
С увеличением объема выработки пирожков в декабре прошлого года к уже имеющемуся оборудованию была добавлена еще одна печь.
Тема перевооружения остается актуальной и для хлебозавода, расположенного в Зеленограде. В мае 2004 года там была установлена новая линия по выпечке нарезных батонов, оборудованная немецкой термомасляной печью фирмы Miwe.
В отличие от газовых и электрических, в этой печи обогрев теста происходит при помощи горячего масла, благодаря чему хлеб лучше пропекается, имеет более насыщенный аромат и вкус, корочка становится ровнее.
По средствам
В 2004 г. компания выпустила облигации на 150 млн руб. сроком на 4 года под 12% годовых. На вырученные средства на территории 28-го хлебозавода построен новый корпус, предназначенный для выпуска кондитерских изделий. Производство запустили в 2008 году. Половину купонного дохода по бумагам компании помог оплатить департамент науки и промышленной политики Правительства Москвы. Департаментом также была представлена бюджетная субсидия в целях компенсации в размере 1/2 ставки ЦБ РФ, 6,5 % на тот момент, части издержек по приобретению оборудования на основе финансового лизинга.
Стоимость оборудования, приобретаемого по указанным договорам, составила 93,3 млн руб. Но Сергей Косяк признается, что не успел закончить все свои проекты по инвестициям до кризиса. В частности, это касается различных участков производства подового хлеба и батонов. Вложения по этим объектам были рассчитаны до второй половины этого года, но компании пришлось ускорить выполнение инвестиционной программы и выкупить все заказанное оборудование досрочно. В ближайшие два года производитель планирует переход на опарное тестоведение на 24-м хлебозаводе при производстве батонов и дальнейшее освоение сегмента слоеных изделий: у компании еще есть свободные площади для этого. На заводе будет заменена одна из линий по производству батонов, таким образом, мощность этого участка вырастет почти в два раза. На ближайшие 5 лет у компании намечено строительство еще одного корпуса на заводе в Зеленограде. По предварительному плану, первый этаж будет задействован под производство массовых сортов хлеба.
– Головную боль во всех инвестиционных проектах у нас вызывает нестабильность рубля, – комментирует Сергей Косяк. – Хоть мы и используем по большей части отечественное сырье, оборудование же мы закупаем в валюте. Например, контракт мы подписали в феврале, сами машины придут к нам в августе, а платить можно будет до сентября. И возникает вопрос, как выгоднее при нашем колебании курсов валют – оплатить покупку оборудования сразу или подождать до августа или сентября.
Ротационные печи фирмы Miwe (Германия).
При опарном тестоведении процесс производства батонов удлиняется в полтора раза – до 5,5 часа. Но в итоге хлеб получается более ароматным и душистым.
Специально для детей в 2009 году производитель разработал новую линейку «Глапузики». Сегодня она включает в себя булочки, сахарную вату, сдобные палочки в сахарной глазури и слоеные «Квадратики», посыпанные сахаром.
К 1995 году на 28-м хлебозаводе начали выпускать мелкоштучные изделия – пирожные, булочки, пирожки и т. д, преимущественно с начинкой. В 1999 году освоили производство зерновых хлебов под маркой «Хлебздрав». Сегодня она объединяет 10 наименований хлеба.
Дегустация продукции под маркой «Глапузики».
Визитка компании:
«Хлебозавод № 28»
В структуру входит: два производственных предприятия (в Зеленограде и в Москве); транспортное подразделение (около 130 транспортных единиц); компания, отвечающая за маркетинг.
Объем производства в 2009 году: 160 тонн в сутки. Ассортимент: 160 наименований. Выручка в 2009 году: 1,427 млрд руб. Выручка в 2010 году (прогноз): 1,498 млрд руб.
История завода
В 70-е гг. Зеленограду стало недостаточно поставок хлеба из Москвы, и в 1981 г. был открыт местный «Хлебозавод № 28». Мощность линий по выпуску хлеба составляла 40 тонн продукции в сутки, но, помимо этого, на предприятии был оборудован небольшой цех по выпуску тортов суточной мощностью 3 тонны. Однако через год, не выдержав конкуренции со столичными производителями тортов, предприятие перенастроило оборудование на производство восточных сладостей. В то время как раз закрылась единственная московская фабрика, которая выпускала эту продукцию, рынок оказался совершенно свободным.
«Хлебозавод № 28» быстро перенял технологию изготовления косхалвы и шербета и в начале 90-х гг. выпускал уже до 14 тонн восточных сладостей в сутки.
– Все шло замечательно, но с распространением формата самообслуживания магазины стали требовать товар в порционной упаковке: чтобы он имел стандартный формат, вес и его сразу можно было выложить на полку, – рассказывает Сергей Косяк, генеральный директор «Хлебозавода № 28». – К сожалению восточные сладости были очень тяжелые, липкие и добиться какого-то определенного веса при их промышленном производстве было невозможно.
Продажи нашей продукции начали падать. Тогда завод начал искать новые ниши.
До 1998 года практически все пряники с начинкой в Россию завозила Польша. Но после дефолта польская продукция сильно выросла в цене, стала недоступна российскому потребителю и практически ушла с рынка. Проанализировав ситуацию, в Зеленограде с помощью польских технологов наладили выпуск как простых пряников, так и пряников с начинкой.
Причем новое оборудование, которое специалисты хлебозавода приобрели специально
под этот проект, позволяло делать пряники по-настоящему заварными.
– До этого российские производители использовали ускоренную и довольно примитивную технологию, вкус продукции от этого, безусловно, страдал, – говорит Сергей Косяк. – Мы же стали выдерживать заварку в течение нескольких дней.
Параллельно с запуском производства пряников в конце 1999 года на выставке торгового оборудования в Москве специалисты 28-го хлебозавода увидели машины для изготовления слоеных изделий, которые были еще слабо представлены на тот момент на российском рынке, и также решили установить их у себя. Сегодня ассортимент продукции из слоеного теста в компании насчитывает более 20 наименований.
Одна из последних новинок – слоеное печенье «круже с сахаром» в линейке марки Testo-Besto. Для его производства тесто режется ломтиками поперек, и печенье получается в виде небольших слоеных полосок.
Вопреки стагнации сокового рынка компания «Сады Придонья» в прошлом году увеличила объем продаж на 30%. На текущий год у производителя не менее амбициозные планы – рост еще на 47%. Для этого компания инвестировала в 2009 году 1 млрд руб. в расширение мощностей и готова потратить 200 млн руб. на телерекламу.
Вопреки стагнации сокового рынка компания «Сады Придонья» в прошлом году увеличила объем продаж на 30%. На текущий год у производителя не менее амбициозные планы – рост еще на 47%. Для этого компания инвестировала в 2009 году 1 млрд руб. в расширение мощностей и готова потратить 200 млн руб. на телерекламу.
В декабре компания «Ашан» открыла в Пензе магазин нового формата «Радуга», в котором используется дискаунтерный метод выкладки и нет традиционных касс. Вместо этого магазин оборудован станциями сканирования штрихкодов и терминалами для самостоятельной оплаты товара. За счет новой системы оплаты товаров в компании рассчитывают повысить скорость обслуживания вдвое.
Автор: Елена Ткаченко
В декабре компания «Ашан» открыла в Пензе магазин нового формата «Радуга», в котором используется дискаунтерный метод выкладки и нет традиционных касс. Вместо этого магазин оборудован станциями сканирования штрихкодов и терминалами для самостоятельной оплаты товара. За счет новой системы оплаты товаров в компании рассчитывают повысить скорость обслуживания вдвое.
Автор: Елена Ткаченко
Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus.
Автор: Ольга Жукова
Вкусно и полезно
Продукция финского концерна Vaasan – хлебцы и сухарики под брендом Finn Crisp – уже давно известна потребителям по всему миру. Однако мало кто знает, что создание бренда Finn Crisp было приурочено к летним Олимпийским играм, которые проводились в Хельсинки в 1952 году. В этом же году концерн начал экспортировать свою продукцию в другие скандинавские страны. В 60-70-е годы «криспы» появились в Германии, Великобритании и других европейских странах. А уже сегодня Vaasan экспортирует свои хлебцы в 30 зарубежных государств. На самом деле страна происхождения хлебцев – Швеция. Но уже с конца XIX века они стали неотъемлемой частью финской кухни. Хлеб пекли два раза в год: весной с замешиванием теста из чистой ручьевой воды и осенью из свежесмолотого зерна. Хлеб твердел и сохранял свой вкус месяцами. Этот продукт считался деликатесом.
Промышленное выпекание хлебцев началось лишь в 1904 году, когда была основана пекарня Vaasan H?yryleipomo Oy в городе Васа на западном побережье Финляндии. А в 1969 году Vaasan основал хлебопекарный завод в городе Котка, недалеко от российско-финской границы. Сегодня на предприятии производится около 150 наименований продукции. Примерно 60% объемов производства приходится на свежий хлеб, 25% – на замороженные полуфабрикаты (в основном выпечка для сегмента HoReCa) и 15% – на хлебцы и сухарики. Причем Марина Корхонен, директор по развитию Vaasan, отмечает, что производителей сухариков в мире всего два, и концерн Vaasan занимает лидирующую позицию в этом сегменте. Основу знаменитых сухариков Finn Crisp составляет цельномолотая ржаная мука. Ржаные продукты помогают контролировать вес и стимулируют работу кишечника, а также играют важную роль в решении проблем, связанных с диабетом, сердечными заболеваниями и раком, поэтому они очень популярны среди людей, ведущих здоровый образ жизни. – Vaasan уже более 70 лет занимается изучением полезных свойств ржи, – рассказывает Марина Корхонен. – Помимо участия в различных национальных и европейских проектах мы проводим и свои собственные исследования: выясняем, как ржаные продукты влияют на пищеварение, обмен сахара в крови и многое другое.
С чистого листа
На отечественном рынке продукция под брендом Finn Crisp появилась в 2000 году. Тогда страна только начала приходить в себя от кризиса 1998 года. Свою деятельность концерн начал буквально «с чистого листа». – В России успех бизнеса во многом зависит от надежности партнера, – считает Марина Корхонен. – И нам в этом плане сильно повезло. На протяжении уже 9 лет мы плотно сотрудничаем с торгово-производственной компанией «Мистраль». Это наш эксклюзивный дистрибьютор на территории России. Сегодня наша страна занимает первое место по объему экспорта продукции Finn Crisp среди всех стран – импортеров этого бренда. По данным таможенной статистики, по итогам прошедших месяцев 2009 года на долю марки приходится 72% объема продаж всех импортируемых на российский рынок хлебцев и сухариков. Наиболее успешно продукция Vaasan продается в Москве и Санкт-Петербурге, 80% рынка хлебцев и сухариков страны формируется именно здесь. Доля Finn Сrisp в денежном выражении здесь составляет около 40% (статистика Nielsen). Свою продукцию Vaasan позиционирует в высоком ценовом сегменте. Марина Корхонен с сожалением отмечает, что в связи с кризисом и девальвацией рубля «криспы» стали еще дороже. И чтобы россияне не потеряли интерес к продукции Vaasan, руководство компании пошло на уменьшение объема упаковки. При этом экономичные упаковки «криспов» можно приобрести не только в магазинах, но и в вендинговых автоматах. – Несмотря на экономический кризис, нам удалось сделать большой рывок в дистрибуции, – говорит Марина Корхонен. – Если раньше продукцию можно было найти только на полках супермаркетов и гипермаркетов, то теперь она присутствует и в дискаунтерах. Кроме того, нам пришлось несколько сократить ассортимент. Ритейлеры сейчас как никогда хотят иметь только хорошо оборачиваемые продукты. В нашем ассортименте это ржаные, бородинские, многозерновые сухарики, а также сухарики с чесноком и тмином. Между тем, по данным Nielsen, 5 из 10 топовых SKU в сегменте сухариков и хлебцев принадлежат бренду Finn Crisp. Спонтанная узнаваемость марки у целевой аудитории составляет 38%, а из всех потребителей хлебцев и сухариков 29% чаще всего покупают именно Finn Crisp. Причем некоторые позиции Vaasan специально разработала для российского рынка. Например, «бородинские сухарики со вкусом кориандра». – Мы тщательно изучили рынок и пришли к выводу, что самый популярный в России хлеб – «Бородинский», – поясняет Марина Корхонен. – Поскольку нашу категорию потребители воспринимают как заменитель хлеба с хорошими диетическими качествами, мы решили полностью имитировать вкус «Бородинского». И в итоге не прогадали: сегодня это второй по объему продаж продукт в нашей линейке. Наладить производство «бородинских» хлебцев было очень непросто: никто из специалистов предприятия ни разу не видел технологии изготовления одноименного хлеба, даже состав муки пришлось подбирать специально. Так что теперь «Бородинские с кориандром» в компании называют не иначе как «наше бэби». Продукт получился настолько удачным, что впоследствии его пытались копировать многие отечественные производители.
Несмотря на кризис
По оценке Марины Корхонен, российский рынок хлебцев и сухариков развивается довольно динамично. В прошлом году Vaasan реализовала здесь 13 млн упаковок хлебцев и сухариков Finn Crisp. Корхонен считает, что рынок будет активно развиваться и дальше, несмотря на кризис. – В России пока не существует традиции потребления хлебцев и сухариков, – сетует она. – Хотя потенциал для роста потребления огромен. Россияне съедают примерно 100 г хлебцев и сухариков на душу населения в год. Это очень немного по сравнению с жителями скандинавских стран. К примеру, в Швеции этот показатель составляет 3 кг на человека, в Финляндии – 2 кг. В компании ожидают, что рост потребления сухариков и хлебцев будет обусловлен прежде всего повышением уровня культуры потребления продуктов питания, постепенным увеличением доходов населения, а также активностью производителей в области рекламы и маркетинга.
СПРАВКА
Расположение завода: г. Котка, Финляндия Численность персонала: 200 чел. Основная продукция на экспорт: хрустящие хлебцы и сухарики Основной бренд на экспорт: Finn Crisp Представленность бренда в мире: 50 стран Объем продаж Finn Crisp в 2008 г в мире: почти 70 млн упаковок
История Finn Crisp
1849 Август Александр Левон основал мукомольный завод в Васа
1904 Начало промышленного производства свежего хлеба и «криспов» в Васа 1952 Появление в ассортименте бренда Finn Crisp
1969 Начало производства «криспов» на заводе в Котке
1998 Начало производства тостового хлеба
2000 Выход на российский рынок
[~DETAIL_TEXT] =>Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus.
Автор: Ольга Жукова
Вкусно и полезно
Продукция финского концерна Vaasan – хлебцы и сухарики под брендом Finn Crisp – уже давно известна потребителям по всему миру. Однако мало кто знает, что создание бренда Finn Crisp было приурочено к летним Олимпийским играм, которые проводились в Хельсинки в 1952 году. В этом же году концерн начал экспортировать свою продукцию в другие скандинавские страны. В 60-70-е годы «криспы» появились в Германии, Великобритании и других европейских странах. А уже сегодня Vaasan экспортирует свои хлебцы в 30 зарубежных государств. На самом деле страна происхождения хлебцев – Швеция. Но уже с конца XIX века они стали неотъемлемой частью финской кухни. Хлеб пекли два раза в год: весной с замешиванием теста из чистой ручьевой воды и осенью из свежесмолотого зерна. Хлеб твердел и сохранял свой вкус месяцами. Этот продукт считался деликатесом.
Промышленное выпекание хлебцев началось лишь в 1904 году, когда была основана пекарня Vaasan H?yryleipomo Oy в городе Васа на западном побережье Финляндии. А в 1969 году Vaasan основал хлебопекарный завод в городе Котка, недалеко от российско-финской границы. Сегодня на предприятии производится около 150 наименований продукции. Примерно 60% объемов производства приходится на свежий хлеб, 25% – на замороженные полуфабрикаты (в основном выпечка для сегмента HoReCa) и 15% – на хлебцы и сухарики. Причем Марина Корхонен, директор по развитию Vaasan, отмечает, что производителей сухариков в мире всего два, и концерн Vaasan занимает лидирующую позицию в этом сегменте. Основу знаменитых сухариков Finn Crisp составляет цельномолотая ржаная мука. Ржаные продукты помогают контролировать вес и стимулируют работу кишечника, а также играют важную роль в решении проблем, связанных с диабетом, сердечными заболеваниями и раком, поэтому они очень популярны среди людей, ведущих здоровый образ жизни. – Vaasan уже более 70 лет занимается изучением полезных свойств ржи, – рассказывает Марина Корхонен. – Помимо участия в различных национальных и европейских проектах мы проводим и свои собственные исследования: выясняем, как ржаные продукты влияют на пищеварение, обмен сахара в крови и многое другое.
С чистого листа
На отечественном рынке продукция под брендом Finn Crisp появилась в 2000 году. Тогда страна только начала приходить в себя от кризиса 1998 года. Свою деятельность концерн начал буквально «с чистого листа». – В России успех бизнеса во многом зависит от надежности партнера, – считает Марина Корхонен. – И нам в этом плане сильно повезло. На протяжении уже 9 лет мы плотно сотрудничаем с торгово-производственной компанией «Мистраль». Это наш эксклюзивный дистрибьютор на территории России. Сегодня наша страна занимает первое место по объему экспорта продукции Finn Crisp среди всех стран – импортеров этого бренда. По данным таможенной статистики, по итогам прошедших месяцев 2009 года на долю марки приходится 72% объема продаж всех импортируемых на российский рынок хлебцев и сухариков. Наиболее успешно продукция Vaasan продается в Москве и Санкт-Петербурге, 80% рынка хлебцев и сухариков страны формируется именно здесь. Доля Finn Сrisp в денежном выражении здесь составляет около 40% (статистика Nielsen). Свою продукцию Vaasan позиционирует в высоком ценовом сегменте. Марина Корхонен с сожалением отмечает, что в связи с кризисом и девальвацией рубля «криспы» стали еще дороже. И чтобы россияне не потеряли интерес к продукции Vaasan, руководство компании пошло на уменьшение объема упаковки. При этом экономичные упаковки «криспов» можно приобрести не только в магазинах, но и в вендинговых автоматах. – Несмотря на экономический кризис, нам удалось сделать большой рывок в дистрибуции, – говорит Марина Корхонен. – Если раньше продукцию можно было найти только на полках супермаркетов и гипермаркетов, то теперь она присутствует и в дискаунтерах. Кроме того, нам пришлось несколько сократить ассортимент. Ритейлеры сейчас как никогда хотят иметь только хорошо оборачиваемые продукты. В нашем ассортименте это ржаные, бородинские, многозерновые сухарики, а также сухарики с чесноком и тмином. Между тем, по данным Nielsen, 5 из 10 топовых SKU в сегменте сухариков и хлебцев принадлежат бренду Finn Crisp. Спонтанная узнаваемость марки у целевой аудитории составляет 38%, а из всех потребителей хлебцев и сухариков 29% чаще всего покупают именно Finn Crisp. Причем некоторые позиции Vaasan специально разработала для российского рынка. Например, «бородинские сухарики со вкусом кориандра». – Мы тщательно изучили рынок и пришли к выводу, что самый популярный в России хлеб – «Бородинский», – поясняет Марина Корхонен. – Поскольку нашу категорию потребители воспринимают как заменитель хлеба с хорошими диетическими качествами, мы решили полностью имитировать вкус «Бородинского». И в итоге не прогадали: сегодня это второй по объему продаж продукт в нашей линейке. Наладить производство «бородинских» хлебцев было очень непросто: никто из специалистов предприятия ни разу не видел технологии изготовления одноименного хлеба, даже состав муки пришлось подбирать специально. Так что теперь «Бородинские с кориандром» в компании называют не иначе как «наше бэби». Продукт получился настолько удачным, что впоследствии его пытались копировать многие отечественные производители.
Несмотря на кризис
По оценке Марины Корхонен, российский рынок хлебцев и сухариков развивается довольно динамично. В прошлом году Vaasan реализовала здесь 13 млн упаковок хлебцев и сухариков Finn Crisp. Корхонен считает, что рынок будет активно развиваться и дальше, несмотря на кризис. – В России пока не существует традиции потребления хлебцев и сухариков, – сетует она. – Хотя потенциал для роста потребления огромен. Россияне съедают примерно 100 г хлебцев и сухариков на душу населения в год. Это очень немного по сравнению с жителями скандинавских стран. К примеру, в Швеции этот показатель составляет 3 кг на человека, в Финляндии – 2 кг. В компании ожидают, что рост потребления сухариков и хлебцев будет обусловлен прежде всего повышением уровня культуры потребления продуктов питания, постепенным увеличением доходов населения, а также активностью производителей в области рекламы и маркетинга.
СПРАВКА
Расположение завода: г. Котка, Финляндия Численность персонала: 200 чел. Основная продукция на экспорт: хрустящие хлебцы и сухарики Основной бренд на экспорт: Finn Crisp Представленность бренда в мире: 50 стран Объем продаж Finn Crisp в 2008 г в мире: почти 70 млн упаковок
История Finn Crisp
1849 Август Александр Левон основал мукомольный завод в Васа
1904 Начало промышленного производства свежего хлеба и «криспов» в Васа 1952 Появление в ассортименте бренда Finn Crisp
1969 Начало производства «криспов» на заводе в Котке
1998 Начало производства тостового хлеба
2000 Выход на российский рынок
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [~PREVIEW_TEXT] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1940 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 14:57:41 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 685 [WIDTH] => 933 [FILE_SIZE] => 187884 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/e6e [FILE_NAME] => e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [ORIGINAL_NAME] => IMG_0125.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 644d0ef2eb4281e5a2defeb1a5dcccb9 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [ALT] => Финские «криспы» [TITLE] => Финские «криспы» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1940 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => finskie-krispy [~CODE] => finskie-krispy [EXTERNAL_ID] => 3853 [~EXTERNAL_ID] => 3853 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 28.12.2009 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Финские «криспы» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Финские «криспы» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Финские «криспы» [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Финские «криспы» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [11] => Array ( [ID] => 3855 [~ID] => 3855 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Макароны по-российски [~NAME] => Макароны по-российски [ACTIVE_FROM_X] => 2009-11-26 18:54:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2009-11-26 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 26.11.2009 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.11.2009 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:11 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:11 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/makarony-po-rossiyski/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/makarony-po-rossiyski/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В 2000 году на базе свободных мощностей Курчатовского хлебокомбината в Курске была организована «Макаронная фабрика “Америя”», выпускающая одноименные макаронные изделия. Сегодня на фабрике готовятся наладить выпуск макарон под новой маркой и планируют в целом увеличить объемы производства в следующем году до 34 тыс. т.
Автор: Юлия Пильникова
Своя выгода
В 2000 году на базе свободных мощностей Курчатовского хлебокомбината в Курске была организована «Макаронная фабрика “Америя”», выпускающая одноименные макаронные изделия. Сегодня на фабрике готовятся наладить выпуск макарон под новой маркой и планируют в целом увеличить объемы производства в следующем году до 34 тыс. т.
Автор: Юлия Пильникова
Своя выгода
Построив козью ферму в заброшенной деревне, Надежда и Александр Бодровы первыми начали поставлять пастеризованное козье молоко в розничные сети. К 2008 г. их продукция пробилась на полки «Ашана» и «Перекрестка», а оборот семейного бизнеса составил 4 млн руб.
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Олег Зайцев
Из Москвы в Цапушево
Кандидат химических наук Александр Бодров всю жизнь проработал в научных институтах, но в 80-х больших зарплат там не было, поэтому он начал «шабашить» на стройке, приходилось даже белить и красить коровники.
– Я зарабатывал приличные деньги, но бесконечная халтура мне надоела, и в 1992 г. мы с моей женой Надеждой переехали из Москвы в деревню Цапушево под Торжком и решили строить на земле свой бизнес, – вспоминает Бодров.
Главный зоотехник одного из хозяйств, в котором в свое время подрабатывал Александр, посоветовал Бодровым разводить коз. Сказал, что пока что козье молоко не очень популярно, но спрос на него будет расти. И есть все шансы стать первыми в России молочными козоводами, главное – взяться за этот бизнес профессионально и не бояться трудностей.
Супруги трудностей не испугались, они, напротив, вызвали у них азарт. К тому же Надежда, в отличие от Александра, в сельском хозяйстве разбиралась хорошо – зооинженер по образованию, она работала на ВДНХ, а затем занималась организацией труда в сельском хозяйстве.
Козы вместо леса
В 1992 году Бодровы оформили крестьянско-фермерское хозяйство «Надежда» (в 2000 году переоформили в ООО «Ферма Надежда»), получили от местной администрации в собственность 8 га сельхозугодий бывшего колхоза «Ленинец» и небольшую делянку леса.
– Изучив научную литературу и получив рекомендации козоводов из разных стран, мы остановили свой выбор на зааненской породе, – рассказывает Надежда Бодрова. – Она наиболее популярна среди молочных козоводов за счет высокой удойности, хорошей генетики и легкой адаптации к условиям окружающей среды. Но когда мы увидели цены на козлят на зарубежных сайтах, расстроились – ведь покупка даже десяти животных обошлась бы нам очень дорого.
Уныние было недолгим. Местные аграрии рассказали Бодровым, что чистопородных зааненцев из Новой Зеландии в Россию в 80-е годы завез Минсельхоз. Животных распределили по хозяйствам, но поскольку знаний и опыта разведения молочных коз в советских колхозах не было, большую часть новозеландок быстро отправили на мясо. Правда, небольшое стадо еще сохранилось в одном из подмосковных племенных хозяйств.
– Директор этого племзавода не хотел продавать мне козлят, – рассказывает Александр Бодров. – Но когда узнал, что мне как фермеру выделили лес для обустройства хозяйства, предложил поменять коз на лес. Так за 36 кубов древесины я получил двух чистопородных зааненцев. Позже мне удалось выторговать у него еще восемь животных.
Козлятник Бодровы сделали недалеко от своего дома, отреставрировав полуразрушенный коровник, который купили у колхоза за 30 тыс. руб. Здание обшили новыми досками, оборудовали кормушками, цехом переработки молока, провели водопровод, отопление и канализацию, приобрели механическую дойку.
Бизнес на сене
Первые годы начинающие фермеры развивали козоводство за счет продажи сена. Начался сенной бизнес с того, что один приятель Александра Бодрова, который тоже завел коз в подмосковных Мытищах, попросил накосить и привезти сена. Дальше сработало сарафанное радио: сначала обратились соседи покупателя, потом жители окрестных поселков, и пошло-поехало. Через два года у хозяйства было 150 постоянных заказчиков, два МАЗа за сезон развозили покупателям 250 т сена. В 1995 г. к имеющимся 8 га земли Бодровы получили еще 12 и 160 га взяли у местной администрации в аренду на 25 лет.
Основными покупателями сена были частники, которые держали домашний скот. Но с середины 90-х фермеров в Подмосковье становилось все меньше, а конкуренция на рынке росла. Точку в сенном бизнесе Бодровых поставила погода.
– В 1999 г. из-за засухи мы еле-еле накосили сена для своего небольшого хозяйства, – рассказывает Александр. – На следующий год надеялись восстановить поставки, но поля залило дождем так, что я даже не смог на них выгнать технику. Пришлось продать МАЗы и уже самим купить сено у колхозников, у которых поля были выше наших.
Мама Пикси
Подружившись с зарубежными козоводами, Бодровы начали получать коз в подарок. Так, известный американский козовод Пикси Дэй в 1993 г. в рамках программы «Фермер – фермеру» переслала в Цапушево одну козочку за аненской породы, а в 1998 г. подарила хозяйству двух коз нубийской породы. В отличие от зааненской, удои у нее ниже, зато молоко самой высокой жирности и с большим содержанием белка, что особенно ценится в сыроделии.
– В очередной визит на нашу ферму Пикси подарила нам породистого козла. Его дочки дают очень высокие надои – до 9 литров молока в день. С тех пор мы прозвали Пикси «мамой», – шутит Надежда Бодрова.
Бодровы тоже выезжали за границу к зарубежным козоводам на стажировку. На голландской ферме Надежда получила навыки изготовления сыра из козьего молока, побывала в Центре генетических исследований в животноводстве во Франции. Александр несколько раз стажировался в США. Сегодня хозяйство – член Американской ассоциации молочного козоводства. Платит членские взносы – около $ 20 в год, а взамен имеет доступ ко всем новинкам и ноу-хау в отрасли.
Нужда в сетях
Первым магазином, в котором появилось пастеризованное козье молоко с фермы «Надежда», стал «Елисеевский», расположенный недалеко от московской квартиры Бодровых. Продукцию фермы там приняли с большим удовольствием, но покупали всего по 3 - 6 л, больше не требовалось. Позже бодровское молоко появилось в «Крестовском». Но там тоже были совсем небольшие объемы продаж. Фермеры поняли, что самостоятельно развозить молоко, а потом собирать несколько сотен рублей выручки от продажи 10 -15 л неудобно, поэтому начали искать дистрибьюторов и пробиваться в сети.
Чтобы по-настоящему «раскрутить» свою продукцию, с 1998 г. хозяйство начало участвовать в различных отраслевых выставках. Бодровы привозили животных, демонстрировали продукцию, устраивали дегустации. Посетители стенда, в том числе чиновники, умилялись чистеньким белым козочкам и восхищались молоком, но все обещания о помощи и сотрудничестве оставались только словами.
–Один чиновник подошел к нам на выставке и говорит: «Перед нами Лужков поставил задачу: «Козье молоко –детям столицы». Мы готовы выделить под эту программу деньги и обеспечить вам 500 л в день гарантированного сбыта козьего молока», –рассказывает Бодров. –У нас тогда было небольшое стадо, объем надоев –100 -120 л в сутки. Я предложил брать пока то, что есть, а если развитие этой программы действительно интересно и в нее готовы инвестировать, то я могу подготовить бизнес-план и со временем ферма сможет производить 500 л и даже больше. На том и разошлись. Через два месяца я узнал, что городу проще и выгоднее покупать молоко в Новой Зеландии, нежели помогать отечественным фермерам.
Молоко для школьников
– Нам часто говорили: «Что там коза? Это ведь маленькая коровка – она в пять раз меньше дает молока, а значит, просто в пять раз меньше ест и за ней в пять раз меньше надо ухаживать». Это все не так, – говорит Бодров. – Козы отличаются от коров физиологией, способами ухода, да и самим молоком. Козье молоко – гипоаллергенное, поэтому его дают даже самым маленьким детям.
Свою продукцию Бодров пытался пристроить куда мог, обращался с предложениями в детские дома, систему здравоохранения. Но стандартов на козье молоко и документированных рекомендаций врачей на его потребление не существовало, а с бумажной волокитой и лоббированием продукта связываться никто не хотел. Излишки молока часто приходилось попросту выливать.
Долгожданный результат принесла Российская агропромышленная выставка 2000 года. Тогда на продукцию Бодровых обратил внимание министр сельского хозяйства Алексей Гордеев. Сопровождающие его оптовики оставили свои визитки, и «Надежде» удалось наконец-то выйти в сетевую розницу. С тех пор хозяйство через дистрибьюторские компании отправляет свое молоко в бутылочках емкостью 0,28 л с фирменной этикеткой в московские «Ашаны» и «Перекрестки», а также в 11 магазинов сети «Тверской купец».
– Сделать именно такой формат и внешний вид бутылки нам посоветовали коллеги-козоводы из Прибалтики, – говорит Бодров. – Они сказали, что в их стране козье молоко родители покупают детям для школьных завтраков. Бутылка небольшая, стоит недорого, есть крышка, поэтому можно пить понемногу на каждой перемене. Мы решили использовать прозрачную бутылку, ведь россияне еще не знакомы с магазинным козьим молоком и непрозрачная упаковка может зародить сомнение. Бодровы вообще считают, что в идеале их цельное ненормализованное молоко должно стоять в магазинах категории natural food или organic food: химические препараты в хозяйстве не применяют, поэтому продукция вполне может позиционироваться как экологически чистая. Но пока, по мнению фермеров, к магазинам органической еды не готовы ни покупатели, ни сами ритейлеры.
– Один из первых магазинов экологически чистых продуктов «Рыжая тыква» закрылся в 2005 году, просуществовав меньше двух лет. Вместо того чтобы пойти по более сложному, но правильному пути – договориться с местными фермерами о поставках отечественного скоропорта: домашних яиц, молока, парного мяса, – закупщики поставили на полки заморские консервы, которые в несколько раз дороже, чем такие же в соседнем «Ашане», – отмечает Бодров. В то же время хозяйство не может поставлять свое молоко в магазины эконом-класса. «Пятерочка» и «Копейка» требуют низкую цену, а ферма и так работает с минимальной прибылью.
На козе не подъехать
Когда «Надежда» только появилась, рентабельность бизнеса была порядка 40%. Но вот уже третий год ритейлеры не разрешают Бодровым повысить отпускную цену на молоко, угрожая тем, что выведут продукцию из своего ассортимента. За это время в три раза выросла стоимость электроэнергии, в несколько раз подорожала солярка. Поэтому сегодня ферма получает только 15% прибыли.
– На прием к закупщикам сетей попасть сложнее, чем к премьер-министру. Никаких входов нет, и все вопросы решаются с огромными усилиями, – сожалеет Надежда Бодрова. – Влиять на ценообразование мы не можем, поэтому наша отпускная цена на молоко третий год – 22 руб. за бутылочку, а в рознице она стоит уже от 35 руб. до 60 руб.
Бодровы не спорят, проблемы им не нужны, тем более что продукция и без того ежегодно уходит с полок большинства магазинов на несколько месяцев. Провалы в продажах связаны с сезонностью производства молока. Зимой удои уменьшаются в несколько раз, так как в это время козы ждут и выкармливают козлят. А с наступлением весны Бодровы снова пытаются восстановиться в рознице. В прошлом году им это удалось только в конце июля, в этом сезоне повезло, молоко вернулось на полки уже в апреле.
Со временем у бодровского молока появились конкуренты: стерилизованное козье молоко под торговыми марками «Чистая линия», «Маргарета» и французская «Лактель». А недавно в сегмент пастеризованного молока вышла небольшая фирма «Веренея», которая поставляет свою продукцию в магазины «Азбуки Вкуса».
Капля в море
Бодровы признаются, что в Москве с розницей работать сложно, но пока только в столице они могут продавать свое молоко.
– Американцы еще в 70-е годы посчитали, что на тысячу человек в неделю нужно около 5 л молока для питья. В Торжке население – 50 тыс. человек, поэтому надо от силы 250 л молока в неделю. А у нас выработка – 300 л в день. Но порой и в Москве не удается все продать, москвичи на пастеризованное, «живое» козье молоко еще не «подсели», – говорит Бодров.
Тем не менее Бодровы ежегодно стараются увеличивать свое стадо на 10-15%. Из того молока, которое не уходит бутилированным в сетевые магазины, на ферме делают козий сыр – мягкий, твердый, сычужный. Для его производства в «Надежде» есть пресс и формы, а также специальная ванна на 450 л, подаренная голландскими коллегами.
Готовый сыр в баночках по 125 г хозяйство отпускает по 35 руб. Несмотря на демпинговую цену, дистрибьюторы неохотно берут бодровский сыр из-за маленьких
объемов поставок и коротких сроков хранения – 20 дней.
– Дистрибьюторы говорят, что для них наши одна-две тонны сыра – это капля в море, – говорит Бодров. – А для увеличения сроков реализации они предлагают нам добавить в продукт консервантов. Но мы на это не идем, поскольку хотим держать марку. Пока сыр из «Надежды» представлен только в «Тверском купце». Но Бодровы не отчаиваются, ведь только за прошлую зиму через 11 магазинов этой сети им удалось реализовать почти тонну продукции.
– В Европе большая часть молока, в том числе козьего, перерабатывается именно в сыры.
И культура их потребления высокая. Когда эта тенденция дойдет и до России, мы будем уже готовы, – утверждает Надежда Бодрова.
У фермеров есть основания рассчитывать на успех. По результатам «слепых» тестов голландцы признавали, что сыр, который готовит Надежда, лучше французского и итальянского. В Цапушево этот факт объясняют богатым составом трав.
Навоз с паспортом
На помощь государства в «Надежде» особенно не рассчитывают. Районная администрация за 17 лет лишь помогла построить 800 м грунтовки от асфальтированной дороги до фермы и выделить из местного бюджета небольшой кредит – 200 тыс. руб. под 4,5%. Эти деньги пошли на строительство здания для выращивания козлят.
В то же время государственные контролирующие органы мешают стабильной работе. «Технический регламент на молоко и молочную продукцию» свел на нет продажи хозяйства, пока Бодровы не переоформили документы.
– По сути, в сертификате ничего не изменилось, просто желтый листочек заменил серый с надписью «технический регламент». Но за его получение нам нужно было заплатить, – возмущается Александр Бодров. – Вообще технический регламент – дикий документ. Похоже, что разработчики взяли показатели по козам пуховой и шерстной породы из учебника 30-40-х гг. У этих коз лактация продолжается только 2-3 месяца, а жирность молока больше 4,5%. Такая жирность может быть только у нубийской породы, и то это верхняя планка, а в регламенте она указана как нижний предел. Поэтому в документ, скорее всего, будет внесено еще много поправок. А за экологический паспорт, по словам Бодрова, ферме пришлось заплатить 32 тыс. руб. При этом хозяйство заключило договор на утилизацию цветмета, чермета, люминесцентных ламп, отработанных масел, шин, а самое главное – особо опасных отходов, которыми экологи признали козий навоз.
– Козы якобы выделяют восемь газов, угрожающих здоровью человека. Мне даже пришлось написать объявление в местной газете, что на территории своей фермы я утилизирую особо опасные отходы. Меня тут же вызвали в прокуратуру, где я объяснил, что речь идет о козьем навозе, который я, естественно, запахиваю в землю для увеличения гумуса. Просто цирк, – улыбается Бодров.
Семейная команда
– Конечно, тяжело одновременно и хозяйством заниматься, и с бумажками бегать, и молоко с сыром каким-то образом пытаться продавать. Но мы не можем бросить свое дело – уж очень много сил и здоровья в него вложено, – говорит Александр.
Найти наемных работников в деревне оказалось непросто. За все время существования фермы через нее прошло порядка 200 человек, 90% из них оказались алкоголиками, а остальные – ворами и лоботрясами. Поэтому все приходилось делать своими руками. В 2000 г. помогать родителям из Москвы приехал сын Андрей. Он полностью взял на себя переработку молока и его реализацию. В 2006 г. Андрей женился, и в семейной команде появилась выпускница Нижегородской сельхозакадеми, специалист по козьим сырам Юля. В последние годы летом ряды работников пополняют один-два университетских практиканта, на базе фермы организован филиал кафедры «Овцеводство и козоводство» Московской сельскохозяйственной академии имени К. А. Тимирязева.
Деньги на мясо
Сегодня в Цапушево задумываются о мясном козоводстве. По словам Надежды Бодровой, это направление набирает популярность во всем мире, но в России пока абсолютно не развито. Для этого Бодровым нужно завести несколько животных соответствующей породы, акклиматизировать их, изучить состав корма, способы ухода и параллельно начинать продвигать продукцию на рынок. Все это требует не только времени, но и серьезного вливания денежных средств, которыми в «Надежде» сейчас не располагают.
– Практически все, что нам удается заработать, мы пускаем на развитие фермы. Например, недавно мы заменили «каблучок», на котором два раза в неделю возим свое молоко в Москву, новым «Соболем». Купили еще несколько земельных паев в колхозе, чтобы полностью окружить свою ферму и тем самым обезопасить себя от «пришельцев», – рассказывает Бодров.
В Цапушево регулярно приезжают бизнесмены и предприниматели с предложениями о покупке фермы или переоформлении ее в ЗАО, но с условием, что им будет принадлежать 51% акций. Предлагают инвестировать в развитие, но при этом требуют, чтобы вложения отбились максимум за полтора года. По словам Бодрова, в сельском хозяйстве это невозможно. Реальный срок – 4-5 лет. В будущем Бодровы планируют все-таки выйти со своим молоком в премиальные сети и магазины здоровой еды, а также сконцентрироваться на производстве элитных козьих сыров.
– А вообще сегодня мы больше всего хотим, чтобы животные были здоровы и сети платили. На данный момент мы отгрузили продукции почти на 1 млн руб., а заплатили нам только 70 тыс. руб., – говорит Бодров.
Построив козью ферму в заброшенной деревне, Надежда и Александр Бодровы первыми начали поставлять пастеризованное козье молоко в розничные сети. К 2008 г. их продукция пробилась на полки «Ашана» и «Перекрестка», а оборот семейного бизнеса составил 4 млн руб.
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Олег Зайцев
Из Москвы в Цапушево
Кандидат химических наук Александр Бодров всю жизнь проработал в научных институтах, но в 80-х больших зарплат там не было, поэтому он начал «шабашить» на стройке, приходилось даже белить и красить коровники.
– Я зарабатывал приличные деньги, но бесконечная халтура мне надоела, и в 1992 г. мы с моей женой Надеждой переехали из Москвы в деревню Цапушево под Торжком и решили строить на земле свой бизнес, – вспоминает Бодров.
Главный зоотехник одного из хозяйств, в котором в свое время подрабатывал Александр, посоветовал Бодровым разводить коз. Сказал, что пока что козье молоко не очень популярно, но спрос на него будет расти. И есть все шансы стать первыми в России молочными козоводами, главное – взяться за этот бизнес профессионально и не бояться трудностей.
Супруги трудностей не испугались, они, напротив, вызвали у них азарт. К тому же Надежда, в отличие от Александра, в сельском хозяйстве разбиралась хорошо – зооинженер по образованию, она работала на ВДНХ, а затем занималась организацией труда в сельском хозяйстве.
Козы вместо леса
В 1992 году Бодровы оформили крестьянско-фермерское хозяйство «Надежда» (в 2000 году переоформили в ООО «Ферма Надежда»), получили от местной администрации в собственность 8 га сельхозугодий бывшего колхоза «Ленинец» и небольшую делянку леса.
– Изучив научную литературу и получив рекомендации козоводов из разных стран, мы остановили свой выбор на зааненской породе, – рассказывает Надежда Бодрова. – Она наиболее популярна среди молочных козоводов за счет высокой удойности, хорошей генетики и легкой адаптации к условиям окружающей среды. Но когда мы увидели цены на козлят на зарубежных сайтах, расстроились – ведь покупка даже десяти животных обошлась бы нам очень дорого.
Уныние было недолгим. Местные аграрии рассказали Бодровым, что чистопородных зааненцев из Новой Зеландии в Россию в 80-е годы завез Минсельхоз. Животных распределили по хозяйствам, но поскольку знаний и опыта разведения молочных коз в советских колхозах не было, большую часть новозеландок быстро отправили на мясо. Правда, небольшое стадо еще сохранилось в одном из подмосковных племенных хозяйств.
– Директор этого племзавода не хотел продавать мне козлят, – рассказывает Александр Бодров. – Но когда узнал, что мне как фермеру выделили лес для обустройства хозяйства, предложил поменять коз на лес. Так за 36 кубов древесины я получил двух чистопородных зааненцев. Позже мне удалось выторговать у него еще восемь животных.
Козлятник Бодровы сделали недалеко от своего дома, отреставрировав полуразрушенный коровник, который купили у колхоза за 30 тыс. руб. Здание обшили новыми досками, оборудовали кормушками, цехом переработки молока, провели водопровод, отопление и канализацию, приобрели механическую дойку.
Бизнес на сене
Первые годы начинающие фермеры развивали козоводство за счет продажи сена. Начался сенной бизнес с того, что один приятель Александра Бодрова, который тоже завел коз в подмосковных Мытищах, попросил накосить и привезти сена. Дальше сработало сарафанное радио: сначала обратились соседи покупателя, потом жители окрестных поселков, и пошло-поехало. Через два года у хозяйства было 150 постоянных заказчиков, два МАЗа за сезон развозили покупателям 250 т сена. В 1995 г. к имеющимся 8 га земли Бодровы получили еще 12 и 160 га взяли у местной администрации в аренду на 25 лет.
Основными покупателями сена были частники, которые держали домашний скот. Но с середины 90-х фермеров в Подмосковье становилось все меньше, а конкуренция на рынке росла. Точку в сенном бизнесе Бодровых поставила погода.
– В 1999 г. из-за засухи мы еле-еле накосили сена для своего небольшого хозяйства, – рассказывает Александр. – На следующий год надеялись восстановить поставки, но поля залило дождем так, что я даже не смог на них выгнать технику. Пришлось продать МАЗы и уже самим купить сено у колхозников, у которых поля были выше наших.
Мама Пикси
Подружившись с зарубежными козоводами, Бодровы начали получать коз в подарок. Так, известный американский козовод Пикси Дэй в 1993 г. в рамках программы «Фермер – фермеру» переслала в Цапушево одну козочку за аненской породы, а в 1998 г. подарила хозяйству двух коз нубийской породы. В отличие от зааненской, удои у нее ниже, зато молоко самой высокой жирности и с большим содержанием белка, что особенно ценится в сыроделии.
– В очередной визит на нашу ферму Пикси подарила нам породистого козла. Его дочки дают очень высокие надои – до 9 литров молока в день. С тех пор мы прозвали Пикси «мамой», – шутит Надежда Бодрова.
Бодровы тоже выезжали за границу к зарубежным козоводам на стажировку. На голландской ферме Надежда получила навыки изготовления сыра из козьего молока, побывала в Центре генетических исследований в животноводстве во Франции. Александр несколько раз стажировался в США. Сегодня хозяйство – член Американской ассоциации молочного козоводства. Платит членские взносы – около $ 20 в год, а взамен имеет доступ ко всем новинкам и ноу-хау в отрасли.
Нужда в сетях
Первым магазином, в котором появилось пастеризованное козье молоко с фермы «Надежда», стал «Елисеевский», расположенный недалеко от московской квартиры Бодровых. Продукцию фермы там приняли с большим удовольствием, но покупали всего по 3 - 6 л, больше не требовалось. Позже бодровское молоко появилось в «Крестовском». Но там тоже были совсем небольшие объемы продаж. Фермеры поняли, что самостоятельно развозить молоко, а потом собирать несколько сотен рублей выручки от продажи 10 -15 л неудобно, поэтому начали искать дистрибьюторов и пробиваться в сети.
Чтобы по-настоящему «раскрутить» свою продукцию, с 1998 г. хозяйство начало участвовать в различных отраслевых выставках. Бодровы привозили животных, демонстрировали продукцию, устраивали дегустации. Посетители стенда, в том числе чиновники, умилялись чистеньким белым козочкам и восхищались молоком, но все обещания о помощи и сотрудничестве оставались только словами.
–Один чиновник подошел к нам на выставке и говорит: «Перед нами Лужков поставил задачу: «Козье молоко –детям столицы». Мы готовы выделить под эту программу деньги и обеспечить вам 500 л в день гарантированного сбыта козьего молока», –рассказывает Бодров. –У нас тогда было небольшое стадо, объем надоев –100 -120 л в сутки. Я предложил брать пока то, что есть, а если развитие этой программы действительно интересно и в нее готовы инвестировать, то я могу подготовить бизнес-план и со временем ферма сможет производить 500 л и даже больше. На том и разошлись. Через два месяца я узнал, что городу проще и выгоднее покупать молоко в Новой Зеландии, нежели помогать отечественным фермерам.
Молоко для школьников
– Нам часто говорили: «Что там коза? Это ведь маленькая коровка – она в пять раз меньше дает молока, а значит, просто в пять раз меньше ест и за ней в пять раз меньше надо ухаживать». Это все не так, – говорит Бодров. – Козы отличаются от коров физиологией, способами ухода, да и самим молоком. Козье молоко – гипоаллергенное, поэтому его дают даже самым маленьким детям.
Свою продукцию Бодров пытался пристроить куда мог, обращался с предложениями в детские дома, систему здравоохранения. Но стандартов на козье молоко и документированных рекомендаций врачей на его потребление не существовало, а с бумажной волокитой и лоббированием продукта связываться никто не хотел. Излишки молока часто приходилось попросту выливать.
Долгожданный результат принесла Российская агропромышленная выставка 2000 года. Тогда на продукцию Бодровых обратил внимание министр сельского хозяйства Алексей Гордеев. Сопровождающие его оптовики оставили свои визитки, и «Надежде» удалось наконец-то выйти в сетевую розницу. С тех пор хозяйство через дистрибьюторские компании отправляет свое молоко в бутылочках емкостью 0,28 л с фирменной этикеткой в московские «Ашаны» и «Перекрестки», а также в 11 магазинов сети «Тверской купец».
– Сделать именно такой формат и внешний вид бутылки нам посоветовали коллеги-козоводы из Прибалтики, – говорит Бодров. – Они сказали, что в их стране козье молоко родители покупают детям для школьных завтраков. Бутылка небольшая, стоит недорого, есть крышка, поэтому можно пить понемногу на каждой перемене. Мы решили использовать прозрачную бутылку, ведь россияне еще не знакомы с магазинным козьим молоком и непрозрачная упаковка может зародить сомнение. Бодровы вообще считают, что в идеале их цельное ненормализованное молоко должно стоять в магазинах категории natural food или organic food: химические препараты в хозяйстве не применяют, поэтому продукция вполне может позиционироваться как экологически чистая. Но пока, по мнению фермеров, к магазинам органической еды не готовы ни покупатели, ни сами ритейлеры.
– Один из первых магазинов экологически чистых продуктов «Рыжая тыква» закрылся в 2005 году, просуществовав меньше двух лет. Вместо того чтобы пойти по более сложному, но правильному пути – договориться с местными фермерами о поставках отечественного скоропорта: домашних яиц, молока, парного мяса, – закупщики поставили на полки заморские консервы, которые в несколько раз дороже, чем такие же в соседнем «Ашане», – отмечает Бодров. В то же время хозяйство не может поставлять свое молоко в магазины эконом-класса. «Пятерочка» и «Копейка» требуют низкую цену, а ферма и так работает с минимальной прибылью.
На козе не подъехать
Когда «Надежда» только появилась, рентабельность бизнеса была порядка 40%. Но вот уже третий год ритейлеры не разрешают Бодровым повысить отпускную цену на молоко, угрожая тем, что выведут продукцию из своего ассортимента. За это время в три раза выросла стоимость электроэнергии, в несколько раз подорожала солярка. Поэтому сегодня ферма получает только 15% прибыли.
– На прием к закупщикам сетей попасть сложнее, чем к премьер-министру. Никаких входов нет, и все вопросы решаются с огромными усилиями, – сожалеет Надежда Бодрова. – Влиять на ценообразование мы не можем, поэтому наша отпускная цена на молоко третий год – 22 руб. за бутылочку, а в рознице она стоит уже от 35 руб. до 60 руб.
Бодровы не спорят, проблемы им не нужны, тем более что продукция и без того ежегодно уходит с полок большинства магазинов на несколько месяцев. Провалы в продажах связаны с сезонностью производства молока. Зимой удои уменьшаются в несколько раз, так как в это время козы ждут и выкармливают козлят. А с наступлением весны Бодровы снова пытаются восстановиться в рознице. В прошлом году им это удалось только в конце июля, в этом сезоне повезло, молоко вернулось на полки уже в апреле.
Со временем у бодровского молока появились конкуренты: стерилизованное козье молоко под торговыми марками «Чистая линия», «Маргарета» и французская «Лактель». А недавно в сегмент пастеризованного молока вышла небольшая фирма «Веренея», которая поставляет свою продукцию в магазины «Азбуки Вкуса».
Капля в море
Бодровы признаются, что в Москве с розницей работать сложно, но пока только в столице они могут продавать свое молоко.
– Американцы еще в 70-е годы посчитали, что на тысячу человек в неделю нужно около 5 л молока для питья. В Торжке население – 50 тыс. человек, поэтому надо от силы 250 л молока в неделю. А у нас выработка – 300 л в день. Но порой и в Москве не удается все продать, москвичи на пастеризованное, «живое» козье молоко еще не «подсели», – говорит Бодров.
Тем не менее Бодровы ежегодно стараются увеличивать свое стадо на 10-15%. Из того молока, которое не уходит бутилированным в сетевые магазины, на ферме делают козий сыр – мягкий, твердый, сычужный. Для его производства в «Надежде» есть пресс и формы, а также специальная ванна на 450 л, подаренная голландскими коллегами.
Готовый сыр в баночках по 125 г хозяйство отпускает по 35 руб. Несмотря на демпинговую цену, дистрибьюторы неохотно берут бодровский сыр из-за маленьких
объемов поставок и коротких сроков хранения – 20 дней.
– Дистрибьюторы говорят, что для них наши одна-две тонны сыра – это капля в море, – говорит Бодров. – А для увеличения сроков реализации они предлагают нам добавить в продукт консервантов. Но мы на это не идем, поскольку хотим держать марку. Пока сыр из «Надежды» представлен только в «Тверском купце». Но Бодровы не отчаиваются, ведь только за прошлую зиму через 11 магазинов этой сети им удалось реализовать почти тонну продукции.
– В Европе большая часть молока, в том числе козьего, перерабатывается именно в сыры.
И культура их потребления высокая. Когда эта тенденция дойдет и до России, мы будем уже готовы, – утверждает Надежда Бодрова.
У фермеров есть основания рассчитывать на успех. По результатам «слепых» тестов голландцы признавали, что сыр, который готовит Надежда, лучше французского и итальянского. В Цапушево этот факт объясняют богатым составом трав.
Навоз с паспортом
На помощь государства в «Надежде» особенно не рассчитывают. Районная администрация за 17 лет лишь помогла построить 800 м грунтовки от асфальтированной дороги до фермы и выделить из местного бюджета небольшой кредит – 200 тыс. руб. под 4,5%. Эти деньги пошли на строительство здания для выращивания козлят.
В то же время государственные контролирующие органы мешают стабильной работе. «Технический регламент на молоко и молочную продукцию» свел на нет продажи хозяйства, пока Бодровы не переоформили документы.
– По сути, в сертификате ничего не изменилось, просто желтый листочек заменил серый с надписью «технический регламент». Но за его получение нам нужно было заплатить, – возмущается Александр Бодров. – Вообще технический регламент – дикий документ. Похоже, что разработчики взяли показатели по козам пуховой и шерстной породы из учебника 30-40-х гг. У этих коз лактация продолжается только 2-3 месяца, а жирность молока больше 4,5%. Такая жирность может быть только у нубийской породы, и то это верхняя планка, а в регламенте она указана как нижний предел. Поэтому в документ, скорее всего, будет внесено еще много поправок. А за экологический паспорт, по словам Бодрова, ферме пришлось заплатить 32 тыс. руб. При этом хозяйство заключило договор на утилизацию цветмета, чермета, люминесцентных ламп, отработанных масел, шин, а самое главное – особо опасных отходов, которыми экологи признали козий навоз.
– Козы якобы выделяют восемь газов, угрожающих здоровью человека. Мне даже пришлось написать объявление в местной газете, что на территории своей фермы я утилизирую особо опасные отходы. Меня тут же вызвали в прокуратуру, где я объяснил, что речь идет о козьем навозе, который я, естественно, запахиваю в землю для увеличения гумуса. Просто цирк, – улыбается Бодров.
Семейная команда
– Конечно, тяжело одновременно и хозяйством заниматься, и с бумажками бегать, и молоко с сыром каким-то образом пытаться продавать. Но мы не можем бросить свое дело – уж очень много сил и здоровья в него вложено, – говорит Александр.
Найти наемных работников в деревне оказалось непросто. За все время существования фермы через нее прошло порядка 200 человек, 90% из них оказались алкоголиками, а остальные – ворами и лоботрясами. Поэтому все приходилось делать своими руками. В 2000 г. помогать родителям из Москвы приехал сын Андрей. Он полностью взял на себя переработку молока и его реализацию. В 2006 г. Андрей женился, и в семейной команде появилась выпускница Нижегородской сельхозакадеми, специалист по козьим сырам Юля. В последние годы летом ряды работников пополняют один-два университетских практиканта, на базе фермы организован филиал кафедры «Овцеводство и козоводство» Московской сельскохозяйственной академии имени К. А. Тимирязева.
Деньги на мясо
Сегодня в Цапушево задумываются о мясном козоводстве. По словам Надежды Бодровой, это направление набирает популярность во всем мире, но в России пока абсолютно не развито. Для этого Бодровым нужно завести несколько животных соответствующей породы, акклиматизировать их, изучить состав корма, способы ухода и параллельно начинать продвигать продукцию на рынок. Все это требует не только времени, но и серьезного вливания денежных средств, которыми в «Надежде» сейчас не располагают.
– Практически все, что нам удается заработать, мы пускаем на развитие фермы. Например, недавно мы заменили «каблучок», на котором два раза в неделю возим свое молоко в Москву, новым «Соболем». Купили еще несколько земельных паев в колхозе, чтобы полностью окружить свою ферму и тем самым обезопасить себя от «пришельцев», – рассказывает Бодров.
В Цапушево регулярно приезжают бизнесмены и предприниматели с предложениями о покупке фермы или переоформлении ее в ЗАО, но с условием, что им будет принадлежать 51% акций. Предлагают инвестировать в развитие, но при этом требуют, чтобы вложения отбились максимум за полтора года. По словам Бодрова, в сельском хозяйстве это невозможно. Реальный срок – 4-5 лет. В будущем Бодровы планируют все-таки выйти со своим молоком в премиальные сети и магазины здоровой еды, а также сконцентрироваться на производстве элитных козьих сыров.
– А вообще сегодня мы больше всего хотим, чтобы животные были здоровы и сети платили. На данный момент мы отгрузили продукции почти на 1 млн руб., а заплатили нам только 70 тыс. руб., – говорит Бодров.
Когда основатели компании «Экопродукт» братья Мухамедшины обнаружили, что грибы, которые они поставляли на экспорт, возвращаются в Россию в виде консервов с высокой наценкой, решили сами развернуть перерабатывающее производство. За два года компания заняла 50% рынка консервированных грибов, а в этом году планирует на 20% увеличить продажи
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Архив компании «Экопродукт»
Бизнесмены из науки
Заготовкой и первичной переработкой грибов и ягод братья Мухамедшины занимались с начала 90-х гг., еще до основания «Экопродукта». Отдельные партии предприниматели сбывали стихийно.
– Вообще мы с братом выходцы из науки, – рассказывает коммерческий директор компании Ринат Мухамедшин. – Закончив Московский лесотехнический институт, я работал в ВНИИХлесхозе по специальности «микология», изучал грибы. Мой старший брат Эмиль – кандидат биологических наук, работал в Институте общей генетики. Сейчас он генеральный директор «Экопродукта».
С распадом СССР прекратила существование государственная система заготовок грибов и ягод. Поняв, что на рынке освободилась перспективная ниша, в 1995 г. братья зарегистрировали компанию и начали формировать собственную приемочную сеть. Но внутри страны заготовленную продукцию продавать было некому – консервный комплекс развалился, зато поступали хорошие заказы из-за границы. Компания стала отправлять сырье в Германию и Италию.
За несколько лет «Экопродукт» охватил заготовками пятнадцать регионов России. Ринат Мухамедшин вспоминает, как сложно было найти партнеров в регионах, поэтому на первом этапе он сам вместе с коллегами и знакомыми ездил в регионы, создавал пункты приемки сырья у населения и организовывал его первичную переработку.
Грибоварки на дровах
Еще одна проблема заключалась в том, что многие заводы перестали выпускать нужное для заготовки оборудование. Приходилось заново искать или самостоятельно разрабатывать чертежи сушилок и грибоварок. Предпринимателям помогли старые связи в НИИ и бывшие сотрудники заготовительных контор, оставшиеся без работы. Повезло еще, что заказов у промышленности тогда было немного и предприятия с удовольствием брались за любую работу.
– Там, где мы занимались заготовкой и переработкой, зачастую не было, да и сейчас нет электричества, поэтому нам пришлось использовать оборудование, работающее на дровах. Заказы на изготовление котлов из нержавеющей стали мы размещали на машиностроительных заводах. Однажды даже пришлось воспользоваться услугами Кировского судостроительного завода, – вспоминает Ринат Мухамедшин.
Всю сеть заготовительных пунктов компания построила полностью на собственные средства. Рентабельность бизнеса в то время составляла 50%. Прибыль с лихвой покрывала затраты на логистику и операционные расходы, оставляя ресурсы на развитие. Кредитные средства были необходимы компании только летом и осенью – в сезон закупки грибов и ягод у населения. Для этого «Экопродукт» заключал краткосрочные договоры с банками.
С самого начала для заготовки сырья компания выбирала экологически чистые урожайные регионы.
– В том институте, где я работал, после чернобыльской катастрофы составили карту загрязненных территорий России. Основные зараженные участки были зафиксированы в Брянской, Тульской и Курской областях. Там мы заготовками не занимались, – рассказывает Ринат Камильевич.
Сегодня заготовительные пункты работают по тому же принципу, что и раньше. Приемщики проверяют сырье на присутствие посторонних примесей, далее разбирают по сортам и видам и направляют на первичную переработку. Для грибов это сушка, варка, бланшировка и далее засолка или маринование. Также заготавливают ягоды – сортируют, а затем замораживают.
Американские маслята
Грибы и ягоды имеют определенную периодичность плодоношения, например, хороший урожай лисичек в одном месте можно собрать раз в три года, белых грибов – раз в четыре-пять лет. Если местные фирмы зависели от своего региона, то «Экопродукт» за счет широкого географического охвата территории мог даже в малоурожайные годы собирать значительные объемы грибного и ягодного сырья. Это конкурентное преимущество «Экопродукт» сохраняет до сих пор. Однако со временем компания столкнулась с серьезной проблемой – население российских деревень начало стремительно сокращаться: молодое поколение уехало в города на заработки, а городские жители в деревни не стремились.
– Объем наших заготовок лесных грибов в последние годы снизился. Если раньше в одной деревне мы могли закупать 10 т, то в последние годы – 4-5 т. Кстати сказать, такие же проблемы были в свое время в развитых европейских странах, – говорит Мухамедшин.
Компания стала закупать сырье за границей. Например, часть рыжиков и маслят теперь поступает из Южной Америки. Помимо этого, «Экопродукт» начал развивать направление культивируемых грибов: вешенки, шампиньоны, шиитаке, которые в силу дешевизны в большинстве своем закупает в Китае.
За два года – полрынка
Сырье, которое компания экспортировала за границу, возвращалось в Россию уже в виде импортных консервов. Причем с очень неплохой наценкой. Но по вкусу импортные консервы не были адаптированы к российскому рынку: ягоды приходили в виде чуждых российским жителям конфитюров, а грибы были безвкусными, в то время как россияне всегда предпочитали соленые и маринованные грибы со специями. Отдельных видов весьма популярных в России консервированных грибов, например белых и черных груздей, подосиновиков или осенних опят, и вовсе не было.
А российская продукция представляла собой в основном консервы, сделанные летом во время сезона маленькими цехами. Продавались они в банках старого образца, которые нужно было открывать консервным ножом. Руководство «Экопродукта» провело маркетинговые исследования и пришло к выводу, что можно успешно конкурировать на рынке консервов.
В 1996 г. на арендованных производственных площадях в подмосковной Ивантеевке компания оборудовала консервные цеха, установила итальянские закаточно-дозирующие линии и наладила процесс производства сначала ягодных, а позднее и грибных консервов.
– Производство мы начали со сладкой группы, потому что ягодами заниматься технологически проще. Главное, правильно их подготовить – промыть и просушить. К грибам требования более серьезные, но и с ними мы справились, – поясняет Ринат Мухамедшин. К 1998 г. компания уже занимала 50% российского рынка консервированных лесных грибов. Благодаря дефолту в августе 1998 г. она еще больше укрепила свои позиции. За счет более низкой цены и адаптированного вкуса «Экопродукту» без особого труда удалось вытеснить сильно подорожавшие импортные грибы. К 1999 г. доля компании увеличилась до 70% и сегодня держится на том же уровне.
Рос спрос и на ягоды. В 2000 г. «Экопродукт» купил на аукционе обанкротившийся Вологодский комбинат пищевых продуктов леса. Предприятие работало с 1930-х гг. Когда-то на нем выпускали клюкву в сахарной пудре для всего Советского Союза. Но менеджмент завода не смог подстроиться под новые рыночные условия. Производственный фонд за время работы комбината сильно износился, поэтому покупка обошлась недорого – чуть больше миллиона рублей. Основную часть средств пришлось потратить на модернизацию. С момента приобретения мощность предприятия выросла до 1 тыс. т перерабатываемой продукции.
Третий завод
После дефолта помимо европейских грибных консервов на рынке появилась еще одна серьезная группа конкурентов – российские компании, размещающие производство в Китае. Такая продукция, по словам Рината Мухамедшина, не всегда отличается высоким качеством, зато доступна по цене.
– Многие производители вводят покупателей в заблуждение. Например, искусственно выращенные грибы намеко называют осенними опятами, грибы шиитаке – груздями. Мы тоже закупаем сырье у китайцев, но называем консервы честно. Из-за недобросовестной конкуренции в последние годы у нас практически не растут продажи консервированных грибов, – говорит Мухамедшин. Но компания не собирается сдаваться и решила диверсифицировать бизнес. В 2004 г. «Экопродукт» купил Меленковский консервный завод во Владимирской области и начал производить на нем овощные консервы. Старое предприятие пришлось модернизировать, общая сумма инвестиций составила порядка $ 5 млн. Несмотря на то что последние два года правительство уделяет большое внимание сельскому хозяйству, компании все еще приходится значительно помогать колхозникам. «Экопродукт» самостоятельно закупает для них семена в счет будущего урожая, авансирует закупку ГСМ. Фермеры Владимирской области по договору выращивают для компании морковь, капусту, кабачки, огурцы и свеклу, а колхозники из южных регионов – помидоры, сладкий перец и баклажаны.
Таким образом, все три предприятия компании имеют строгую специализацию: вологодский комбинат занимается сладкой группой, завод в Ивантеевке – грибами, владимирское предприятие – частично грибами, но в основном овощными консервами.
Свои условия
Более 90% ассортимента «Экопродукт» производит по ТУ, которые специалисты компании разработали в сотрудничестве с Всероссийским научно-исследовательским институтом консервной и овощесушильной промышленности.
– ГОСТ запрещает использовать разные виды грибов для одной засолки, в то же время мы знали, что многие с удовольствием купили бы ассорти из маринованных маслят, лисичек и опят.
То же самое с сушеными грибами и овощными консервами. Поэтому мы разработали свои ТУ, – говорит Мухамедшин.
Теперь в ассортименте компании есть владимирские грибы, вологодские, костромские, жульен из лесных и белых грибов. «Экопродукт» впервые выпустил лечо и рагу из лесных грибов, консервированную моченую бруснику, вывел на рынок принципиально новую позицию – грузди в сметане.
Много уксуса, мало зелени
Около 10% ассортиментных позиций «Экопродукт» позиционирует в премиальном сегменте. А основные продажи обеспечивает средняя ценовая группа. Здесь у компании есть продукция как в категории «средняя минус», так и «средняя плюс».
Несмотря на кризис, падения продаж в сладкой категории у компании нет, напротив, в некоторых регионах даже наблюдается рост. Ринат Мухамедшин объясняет это хорошим качеством продукции и доступной ценой. Хорошие показатели роста демонстрирует новый бренд «Меленъ», который «Экопродукт» вывел в 2006 г., – рост продаж по итогам 2008 г. составил 70%. Марка представлена на рынке только третий сезон, и в текущем году за счет нее компания планирует увеличить продажи овощных консервов примерно на 30%.
– За счет высокого качества продукции мы можем конкурировать с консервами, произведенными по заказу в Китае, – поясняет Мухамедшин. – Китайцы, например, не могут в нужной пропорции использовать приправы: укроп, петрушку, базилик, чеснок. Кроме того, во все консервы для увеличения сроков хранения они добавляют много уксуса. Второй момент – это правильно организованная логистика. Из Китая товары везут контейнерами. Все поставки проходят таможню. Какие у них гарантии, что товар не задержат на границе? А в России продукцию ждет, например, «Магнит» с его двумя с половиной тысячами магазинов. Третье преимущество – имея собственные заводы со штатом технологов и специалистов в консервном производстве, мы можем более оперативно и гибко работать с новыми рецептурами, создавая новые продукты, в том числе и частные марки для торговых сетей.
Общий рост продаж компании в 2008 г. составил 15%, в 2009-м «Экопродукт» рассчитывает еще на 20%-ное увеличение.
Конкуренция с фальсификатом
Из-за кризиса цена на продукцию компании немного выросла, но она не потеряла свои позиции на рынке. Сегодня «Экопродукту» приходится конкурировать в основном с товарами небольших полулегальных компаний, которые явно демпингуют.
– Хоть эти производители и пишут на банке, что продукция произведена по ГОСТу, но, взглянув на состав продукта, я понимаю, что это фальсификация. Удивительно, что такими компаниями никто не занимается и их продукцию можно встретить даже в современной рознице, – сожалеет Мухамедшин.
«Экопродукт» сертифицировал по международным стандартам ISO вологодский комбинат. В ближайших планах сертификация предприятий в Ивантеевке и Меленках.
Компания по-прежнему занимается заготовкой сырья. Если по грибам и ягодам система уже налажена, то по заготовке овощей работа еще продолжается. Руководство «Экопродукта» ведет переговоры с фермерами о выращивании новых видов культур, рассматривает предложения о приобретении земель в собственность.
– Еще год назад сельскохозяйственные земли продавали втридорога. Сейчас же многие владельцы, для которых эти активы были непрофильными, распродают их не слишком дорого, как правило, по тем же ценам, по которым покупали. Идея приобрести землю у нас есть. Нужно, чтобы поступило хорошее предложение, – говорит Мухамедшин.
Задел с прошлого
«Экопродукт» работал на рынке еще до массового появления торговых сетей в России. Поэтому ритейлеры сами выходили на компанию, а не наоборот, так производитель избежал высоких «входных билетов». Сбыт продукции организован через сеть из 10 дистрибьюторов. «Экопродукт» постепенно увеличивает количество региональных дилеров, в основном в городах-миллионниках – пока что дистрибуция сильна только в Центральном регионе.
С некоторыми крупными федеральными сетями, у которых есть распределительный центр, компания начала работать напрямую. Сегодня доля прямых поставок составляет примерно 30%. Продукция «Экопродукта» продается также за рубежом – в Украине, Казахстане, Германии, Израиле, США, Канаде и в Австралии. А вот сырье компания практически перестала экспортировать, оставив лишь отдельные поставки.
– В первую очередь мы удовлетворяем потребности собственного производства, а если есть излишки, мы их продаем, – пояснил Мухамедшин.
Когда основатели компании «Экопродукт» братья Мухамедшины обнаружили, что грибы, которые они поставляли на экспорт, возвращаются в Россию в виде консервов с высокой наценкой, решили сами развернуть перерабатывающее производство. За два года компания заняла 50% рынка консервированных грибов, а в этом году планирует на 20% увеличить продажи
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Архив компании «Экопродукт»
Бизнесмены из науки
Заготовкой и первичной переработкой грибов и ягод братья Мухамедшины занимались с начала 90-х гг., еще до основания «Экопродукта». Отдельные партии предприниматели сбывали стихийно.
– Вообще мы с братом выходцы из науки, – рассказывает коммерческий директор компании Ринат Мухамедшин. – Закончив Московский лесотехнический институт, я работал в ВНИИХлесхозе по специальности «микология», изучал грибы. Мой старший брат Эмиль – кандидат биологических наук, работал в Институте общей генетики. Сейчас он генеральный директор «Экопродукта».
С распадом СССР прекратила существование государственная система заготовок грибов и ягод. Поняв, что на рынке освободилась перспективная ниша, в 1995 г. братья зарегистрировали компанию и начали формировать собственную приемочную сеть. Но внутри страны заготовленную продукцию продавать было некому – консервный комплекс развалился, зато поступали хорошие заказы из-за границы. Компания стала отправлять сырье в Германию и Италию.
За несколько лет «Экопродукт» охватил заготовками пятнадцать регионов России. Ринат Мухамедшин вспоминает, как сложно было найти партнеров в регионах, поэтому на первом этапе он сам вместе с коллегами и знакомыми ездил в регионы, создавал пункты приемки сырья у населения и организовывал его первичную переработку.
Грибоварки на дровах
Еще одна проблема заключалась в том, что многие заводы перестали выпускать нужное для заготовки оборудование. Приходилось заново искать или самостоятельно разрабатывать чертежи сушилок и грибоварок. Предпринимателям помогли старые связи в НИИ и бывшие сотрудники заготовительных контор, оставшиеся без работы. Повезло еще, что заказов у промышленности тогда было немного и предприятия с удовольствием брались за любую работу.
– Там, где мы занимались заготовкой и переработкой, зачастую не было, да и сейчас нет электричества, поэтому нам пришлось использовать оборудование, работающее на дровах. Заказы на изготовление котлов из нержавеющей стали мы размещали на машиностроительных заводах. Однажды даже пришлось воспользоваться услугами Кировского судостроительного завода, – вспоминает Ринат Мухамедшин.
Всю сеть заготовительных пунктов компания построила полностью на собственные средства. Рентабельность бизнеса в то время составляла 50%. Прибыль с лихвой покрывала затраты на логистику и операционные расходы, оставляя ресурсы на развитие. Кредитные средства были необходимы компании только летом и осенью – в сезон закупки грибов и ягод у населения. Для этого «Экопродукт» заключал краткосрочные договоры с банками.
С самого начала для заготовки сырья компания выбирала экологически чистые урожайные регионы.
– В том институте, где я работал, после чернобыльской катастрофы составили карту загрязненных территорий России. Основные зараженные участки были зафиксированы в Брянской, Тульской и Курской областях. Там мы заготовками не занимались, – рассказывает Ринат Камильевич.
Сегодня заготовительные пункты работают по тому же принципу, что и раньше. Приемщики проверяют сырье на присутствие посторонних примесей, далее разбирают по сортам и видам и направляют на первичную переработку. Для грибов это сушка, варка, бланшировка и далее засолка или маринование. Также заготавливают ягоды – сортируют, а затем замораживают.
Американские маслята
Грибы и ягоды имеют определенную периодичность плодоношения, например, хороший урожай лисичек в одном месте можно собрать раз в три года, белых грибов – раз в четыре-пять лет. Если местные фирмы зависели от своего региона, то «Экопродукт» за счет широкого географического охвата территории мог даже в малоурожайные годы собирать значительные объемы грибного и ягодного сырья. Это конкурентное преимущество «Экопродукт» сохраняет до сих пор. Однако со временем компания столкнулась с серьезной проблемой – население российских деревень начало стремительно сокращаться: молодое поколение уехало в города на заработки, а городские жители в деревни не стремились.
– Объем наших заготовок лесных грибов в последние годы снизился. Если раньше в одной деревне мы могли закупать 10 т, то в последние годы – 4-5 т. Кстати сказать, такие же проблемы были в свое время в развитых европейских странах, – говорит Мухамедшин.
Компания стала закупать сырье за границей. Например, часть рыжиков и маслят теперь поступает из Южной Америки. Помимо этого, «Экопродукт» начал развивать направление культивируемых грибов: вешенки, шампиньоны, шиитаке, которые в силу дешевизны в большинстве своем закупает в Китае.
За два года – полрынка
Сырье, которое компания экспортировала за границу, возвращалось в Россию уже в виде импортных консервов. Причем с очень неплохой наценкой. Но по вкусу импортные консервы не были адаптированы к российскому рынку: ягоды приходили в виде чуждых российским жителям конфитюров, а грибы были безвкусными, в то время как россияне всегда предпочитали соленые и маринованные грибы со специями. Отдельных видов весьма популярных в России консервированных грибов, например белых и черных груздей, подосиновиков или осенних опят, и вовсе не было.
А российская продукция представляла собой в основном консервы, сделанные летом во время сезона маленькими цехами. Продавались они в банках старого образца, которые нужно было открывать консервным ножом. Руководство «Экопродукта» провело маркетинговые исследования и пришло к выводу, что можно успешно конкурировать на рынке консервов.
В 1996 г. на арендованных производственных площадях в подмосковной Ивантеевке компания оборудовала консервные цеха, установила итальянские закаточно-дозирующие линии и наладила процесс производства сначала ягодных, а позднее и грибных консервов.
– Производство мы начали со сладкой группы, потому что ягодами заниматься технологически проще. Главное, правильно их подготовить – промыть и просушить. К грибам требования более серьезные, но и с ними мы справились, – поясняет Ринат Мухамедшин. К 1998 г. компания уже занимала 50% российского рынка консервированных лесных грибов. Благодаря дефолту в августе 1998 г. она еще больше укрепила свои позиции. За счет более низкой цены и адаптированного вкуса «Экопродукту» без особого труда удалось вытеснить сильно подорожавшие импортные грибы. К 1999 г. доля компании увеличилась до 70% и сегодня держится на том же уровне.
Рос спрос и на ягоды. В 2000 г. «Экопродукт» купил на аукционе обанкротившийся Вологодский комбинат пищевых продуктов леса. Предприятие работало с 1930-х гг. Когда-то на нем выпускали клюкву в сахарной пудре для всего Советского Союза. Но менеджмент завода не смог подстроиться под новые рыночные условия. Производственный фонд за время работы комбината сильно износился, поэтому покупка обошлась недорого – чуть больше миллиона рублей. Основную часть средств пришлось потратить на модернизацию. С момента приобретения мощность предприятия выросла до 1 тыс. т перерабатываемой продукции.
Третий завод
После дефолта помимо европейских грибных консервов на рынке появилась еще одна серьезная группа конкурентов – российские компании, размещающие производство в Китае. Такая продукция, по словам Рината Мухамедшина, не всегда отличается высоким качеством, зато доступна по цене.
– Многие производители вводят покупателей в заблуждение. Например, искусственно выращенные грибы намеко называют осенними опятами, грибы шиитаке – груздями. Мы тоже закупаем сырье у китайцев, но называем консервы честно. Из-за недобросовестной конкуренции в последние годы у нас практически не растут продажи консервированных грибов, – говорит Мухамедшин. Но компания не собирается сдаваться и решила диверсифицировать бизнес. В 2004 г. «Экопродукт» купил Меленковский консервный завод во Владимирской области и начал производить на нем овощные консервы. Старое предприятие пришлось модернизировать, общая сумма инвестиций составила порядка $ 5 млн. Несмотря на то что последние два года правительство уделяет большое внимание сельскому хозяйству, компании все еще приходится значительно помогать колхозникам. «Экопродукт» самостоятельно закупает для них семена в счет будущего урожая, авансирует закупку ГСМ. Фермеры Владимирской области по договору выращивают для компании морковь, капусту, кабачки, огурцы и свеклу, а колхозники из южных регионов – помидоры, сладкий перец и баклажаны.
Таким образом, все три предприятия компании имеют строгую специализацию: вологодский комбинат занимается сладкой группой, завод в Ивантеевке – грибами, владимирское предприятие – частично грибами, но в основном овощными консервами.
Свои условия
Более 90% ассортимента «Экопродукт» производит по ТУ, которые специалисты компании разработали в сотрудничестве с Всероссийским научно-исследовательским институтом консервной и овощесушильной промышленности.
– ГОСТ запрещает использовать разные виды грибов для одной засолки, в то же время мы знали, что многие с удовольствием купили бы ассорти из маринованных маслят, лисичек и опят.
То же самое с сушеными грибами и овощными консервами. Поэтому мы разработали свои ТУ, – говорит Мухамедшин.
Теперь в ассортименте компании есть владимирские грибы, вологодские, костромские, жульен из лесных и белых грибов. «Экопродукт» впервые выпустил лечо и рагу из лесных грибов, консервированную моченую бруснику, вывел на рынок принципиально новую позицию – грузди в сметане.
Много уксуса, мало зелени
Около 10% ассортиментных позиций «Экопродукт» позиционирует в премиальном сегменте. А основные продажи обеспечивает средняя ценовая группа. Здесь у компании есть продукция как в категории «средняя минус», так и «средняя плюс».
Несмотря на кризис, падения продаж в сладкой категории у компании нет, напротив, в некоторых регионах даже наблюдается рост. Ринат Мухамедшин объясняет это хорошим качеством продукции и доступной ценой. Хорошие показатели роста демонстрирует новый бренд «Меленъ», который «Экопродукт» вывел в 2006 г., – рост продаж по итогам 2008 г. составил 70%. Марка представлена на рынке только третий сезон, и в текущем году за счет нее компания планирует увеличить продажи овощных консервов примерно на 30%.
– За счет высокого качества продукции мы можем конкурировать с консервами, произведенными по заказу в Китае, – поясняет Мухамедшин. – Китайцы, например, не могут в нужной пропорции использовать приправы: укроп, петрушку, базилик, чеснок. Кроме того, во все консервы для увеличения сроков хранения они добавляют много уксуса. Второй момент – это правильно организованная логистика. Из Китая товары везут контейнерами. Все поставки проходят таможню. Какие у них гарантии, что товар не задержат на границе? А в России продукцию ждет, например, «Магнит» с его двумя с половиной тысячами магазинов. Третье преимущество – имея собственные заводы со штатом технологов и специалистов в консервном производстве, мы можем более оперативно и гибко работать с новыми рецептурами, создавая новые продукты, в том числе и частные марки для торговых сетей.
Общий рост продаж компании в 2008 г. составил 15%, в 2009-м «Экопродукт» рассчитывает еще на 20%-ное увеличение.
Конкуренция с фальсификатом
Из-за кризиса цена на продукцию компании немного выросла, но она не потеряла свои позиции на рынке. Сегодня «Экопродукту» приходится конкурировать в основном с товарами небольших полулегальных компаний, которые явно демпингуют.
– Хоть эти производители и пишут на банке, что продукция произведена по ГОСТу, но, взглянув на состав продукта, я понимаю, что это фальсификация. Удивительно, что такими компаниями никто не занимается и их продукцию можно встретить даже в современной рознице, – сожалеет Мухамедшин.
«Экопродукт» сертифицировал по международным стандартам ISO вологодский комбинат. В ближайших планах сертификация предприятий в Ивантеевке и Меленках.
Компания по-прежнему занимается заготовкой сырья. Если по грибам и ягодам система уже налажена, то по заготовке овощей работа еще продолжается. Руководство «Экопродукта» ведет переговоры с фермерами о выращивании новых видов культур, рассматривает предложения о приобретении земель в собственность.
– Еще год назад сельскохозяйственные земли продавали втридорога. Сейчас же многие владельцы, для которых эти активы были непрофильными, распродают их не слишком дорого, как правило, по тем же ценам, по которым покупали. Идея приобрести землю у нас есть. Нужно, чтобы поступило хорошее предложение, – говорит Мухамедшин.
Задел с прошлого
«Экопродукт» работал на рынке еще до массового появления торговых сетей в России. Поэтому ритейлеры сами выходили на компанию, а не наоборот, так производитель избежал высоких «входных билетов». Сбыт продукции организован через сеть из 10 дистрибьюторов. «Экопродукт» постепенно увеличивает количество региональных дилеров, в основном в городах-миллионниках – пока что дистрибуция сильна только в Центральном регионе.
С некоторыми крупными федеральными сетями, у которых есть распределительный центр, компания начала работать напрямую. Сегодня доля прямых поставок составляет примерно 30%. Продукция «Экопродукта» продается также за рубежом – в Украине, Казахстане, Германии, Израиле, США, Канаде и в Австралии. А вот сырье компания практически перестала экспортировать, оставив лишь отдельные поставки.
– В первую очередь мы удовлетворяем потребности собственного производства, а если есть излишки, мы их продаем, – пояснил Мухамедшин.
В конце февраля московская сеть «АБК» запустила акцию «Корзинка-экономка»: продажа социально значимых товаров с минимальной наценкой позволила восстановить докризисный размер среднего чека и повысить посещаемость сети
Текст: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
С октября прошлого года оборот столичной сети универсамов «АБК» ежемесячно снижался на 4% по отношению к соответствующим показателям предыдущего года, сообщает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». Количество чеков в феврале 2009-го по сравнению с сентябрем 2008-го упало на 18 %. Также сократилась и сумма чека. Если в 2008 г. в среднем она составляла 185 руб., то в феврале снизилась до 182 руб., при том, что инфляция заметно обесценила рубль, а поставщики осенью подняли цены на 20-40%, хотя обычно ежегодное повышение цены колебалось в пределах 5-10%.
– Наши магазины всегда были рассчитаны на самый широкий круг покупателей: от состоятельных до людей с небольшими доходами, – рассказывает Егоров. – В ассортименте 10% обычно приходилось на товары низкой ценовой категории, 10% – дорогие товары (алкоголь, деликатесы), теперь же мы уменьшили долю товаров среднего ценового сегмента и до 30% увеличили долю дешевых товаров. Кроме того, мы решили запустить программу «Корзинка-экономка». Суть ее заключается в том, что мы продаем с минимальной наценкой набор продуктов из всех товарных групп. Это социально значимые товары: молоко и молочные продукты, колбасные изделия, хлеб, мука, макаронные изделия, крупы, сахар, овощи, – а также непродовольственные товары первой необходимости: стиральный порошок, мыло, зубная паста. Всего около 50 наименований. Покупая товары только из «Корзинки-экономки», посетители нашей сети могут полностью удовлетворить потребность в продуктах. В отличие от традиционных акций, программа «Корзинка-экономка» не ограничена во времени, а ее основная цель – не столько повысить оборот нашей сети, сколько укрепить лояльность покупателей, ведь эти товары всегда будут в ассортименте. Идея проекта возникла в декабре прошлого года, а реализовывать мы ее начали в конце февраля. Мы все время совершенствуем ассортимент, отрабатываем способы минимизации торговой наценки. По некоторым товарам она достигает 1%, по другим может составлять и 20% – но только в том случае, если товар остается «в рынке», то есть успешно конкурирует с другими товарами. Благодаря постоянной ротации за последние три месяца средняя цена единицы товара «Корзинки-экономки» практически не изменилась, несмотря на инфляцию.
Главный критерий при формировании ассортимента «Корзинки» – это конкурентная цена. Только половина товаров «перекочевала» в «Корзинку» из продаваемого ранее ассортимента. Еще 50% пришлось искать среди предложений некрупных производителей из регионов, именно они смогли обеспечить невысокие цены при хорошем качестве. Причем поставщики также не несут существенных логистических затрат. Все товары поступают на наш РЦ. Основное требование к поставщикам – выполнение сроков и объема поставок. Если региональная компания не способна обеспечить необходимый для всей сети объем поставки, мы с ней, увы, не работаем. Товары «Корзинки» проходят такой же контроль качества, как и все товары в «АБК». О товарах, включенных в «Корзинку», мы информируем наших покупателей с помощью каталогов и листовок. Маркетинговый бюджет по акции составляет 200 тыс. руб. в месяц. Все маркетинговые мероприятия мы проводим за свой счет – в этом «Корзинка» также отличается от традиционных акций. В апреле-мае мы получили первые результаты акции. По некоторым товарам «Корзинки» оборот увеличился в два – два с половиной раза, и хотя мы знаем, что этот рост продаж частично происходит за счет конкурирующих товаров среднего ценового сегмента, если сложить оба сегмента, продажи выросли. Однако оценивать этот показатель в денежном выражении сложно – инфляция искажает реальную картину. Зато в количественном выражении результат очевиден: продажи молока увеличились в два с половиной раза, кефира и хлеба – в два, сметаны – в полтора. В мае по количеству чеков мы вышли на показатели сентября 2008 г. Сейчас сумма чека составляет 194 руб., однако нельзя сказать, что по сравнению с сентябрьскими 184 руб. чек вырос – если учитывать инфляцию, этот показатель еще не восстановился. Но для нас важно, то что наметилась положительная динамика.
В конце февраля московская сеть «АБК» запустила акцию «Корзинка-экономка»: продажа социально значимых товаров с минимальной наценкой позволила восстановить докризисный размер среднего чека и повысить посещаемость сети
Текст: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
С октября прошлого года оборот столичной сети универсамов «АБК» ежемесячно снижался на 4% по отношению к соответствующим показателям предыдущего года, сообщает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». Количество чеков в феврале 2009-го по сравнению с сентябрем 2008-го упало на 18 %. Также сократилась и сумма чека. Если в 2008 г. в среднем она составляла 185 руб., то в феврале снизилась до 182 руб., при том, что инфляция заметно обесценила рубль, а поставщики осенью подняли цены на 20-40%, хотя обычно ежегодное повышение цены колебалось в пределах 5-10%.
– Наши магазины всегда были рассчитаны на самый широкий круг покупателей: от состоятельных до людей с небольшими доходами, – рассказывает Егоров. – В ассортименте 10% обычно приходилось на товары низкой ценовой категории, 10% – дорогие товары (алкоголь, деликатесы), теперь же мы уменьшили долю товаров среднего ценового сегмента и до 30% увеличили долю дешевых товаров. Кроме того, мы решили запустить программу «Корзинка-экономка». Суть ее заключается в том, что мы продаем с минимальной наценкой набор продуктов из всех товарных групп. Это социально значимые товары: молоко и молочные продукты, колбасные изделия, хлеб, мука, макаронные изделия, крупы, сахар, овощи, – а также непродовольственные товары первой необходимости: стиральный порошок, мыло, зубная паста. Всего около 50 наименований. Покупая товары только из «Корзинки-экономки», посетители нашей сети могут полностью удовлетворить потребность в продуктах. В отличие от традиционных акций, программа «Корзинка-экономка» не ограничена во времени, а ее основная цель – не столько повысить оборот нашей сети, сколько укрепить лояльность покупателей, ведь эти товары всегда будут в ассортименте. Идея проекта возникла в декабре прошлого года, а реализовывать мы ее начали в конце февраля. Мы все время совершенствуем ассортимент, отрабатываем способы минимизации торговой наценки. По некоторым товарам она достигает 1%, по другим может составлять и 20% – но только в том случае, если товар остается «в рынке», то есть успешно конкурирует с другими товарами. Благодаря постоянной ротации за последние три месяца средняя цена единицы товара «Корзинки-экономки» практически не изменилась, несмотря на инфляцию.
Главный критерий при формировании ассортимента «Корзинки» – это конкурентная цена. Только половина товаров «перекочевала» в «Корзинку» из продаваемого ранее ассортимента. Еще 50% пришлось искать среди предложений некрупных производителей из регионов, именно они смогли обеспечить невысокие цены при хорошем качестве. Причем поставщики также не несут существенных логистических затрат. Все товары поступают на наш РЦ. Основное требование к поставщикам – выполнение сроков и объема поставок. Если региональная компания не способна обеспечить необходимый для всей сети объем поставки, мы с ней, увы, не работаем. Товары «Корзинки» проходят такой же контроль качества, как и все товары в «АБК». О товарах, включенных в «Корзинку», мы информируем наших покупателей с помощью каталогов и листовок. Маркетинговый бюджет по акции составляет 200 тыс. руб. в месяц. Все маркетинговые мероприятия мы проводим за свой счет – в этом «Корзинка» также отличается от традиционных акций. В апреле-мае мы получили первые результаты акции. По некоторым товарам «Корзинки» оборот увеличился в два – два с половиной раза, и хотя мы знаем, что этот рост продаж частично происходит за счет конкурирующих товаров среднего ценового сегмента, если сложить оба сегмента, продажи выросли. Однако оценивать этот показатель в денежном выражении сложно – инфляция искажает реальную картину. Зато в количественном выражении результат очевиден: продажи молока увеличились в два с половиной раза, кефира и хлеба – в два, сметаны – в полтора. В мае по количеству чеков мы вышли на показатели сентября 2008 г. Сейчас сумма чека составляет 194 руб., однако нельзя сказать, что по сравнению с сентябрьскими 184 руб. чек вырос – если учитывать инфляцию, этот показатель еще не восстановился. Но для нас важно, то что наметилась положительная динамика.
Сергей Выходцев, создатель брендов «Инвайт» и «Быстров», называет свой новый продукт – биоовсяный напиток Velle – ретроинновационным. Позаимствовав старинный рецепт у карельской старушки, компания больше года адаптировала его для индустриального производства. А после того как продукт появился на полках магазинов, еще три года учила дистрибьюторов грамотному сбыту капризного Velle – он не содержит консервантов и при температуре выше 10 °C портится. Благодаря бережной транспортировке и хранению возвраты напитка сократились с 30 до 1,5%.
Автор: Юлия Пильникова
Питьевые злаки
Когда биоовсянный немолочный продукт Velle появился на полках розничных магазинов, его создатель бизнесмен Сергей Выходцев уже изобрел растворимый напиток «Инвайт» и основал крупнейшую российскую компанию по производству каш моментального приготовления под брендом «Быстров». По словам Выходцева, Velle был естественным продолжением его «быстровских» экспериментов со злаками.
– Продукты из зерновых культур пользуются большим спросом на российском рынке, – убежден Выходцев. – В советское время рацион людей был богат кашами, а теперь в моде функциональное питание, которое пропагандирует полезность злаков. И сейчас емкость рынка зерновых продуктов, включая каши моментального приготовления, составляет около $500 млн.
Еще в 2001 г. компания «Быстров» выиграла тендер Российского космического агентства на разработку рациона питания для космонавтов Международной космической станции. Однако обычную «быстровскую» овсянку для этого использовать не получилось. Несмотря на то, что продукт отвечал всем требованиям по качеству и полезности, заваривать кашу в невесомости было небезопасно: хлопья разъединялись и могли попасть в органы дыхания.
Кроме того, моментальную овсянку необходимо заваривать кипятком 98-99 °C, а в космосе вода начинала кипеть уже при 86 °C. Совместными усилиями технологам удалось «заставить» кашу завариваться при нужной температуре. Они придумали упаковывать хлопья в специальный пакет-тюбик, в который вода закачивалась через специальный клапан, каша внутри заваривалась, и оставалось просто выдавить содержимое. Врачей, инженеров и космонавтов такой вариант устроил. Но в «Быстрове» решили дальше развивать идею, возникшую в ходе «космического проекта». Один из участников проекта узнал, что в традиционной кухне скандинавских народов есть питьевая овсянка, и предложил найти рецепт.
Velleколепно
На поиски рецепта ушло несколько лет. Лишь третья экспедиция вернулась из Карелии с общей информацией о продукте, название которого на местном наречии звучало как vellie. Финно-угорские племена, жившие в районе Ладожского озера, делали его из овса уже много столетий. Но войны последних трех веков привели к тому, что две третьих носителей этой культуры вымерло, а вместе с ними не стало и vellie.
Поисковая группа смогла найти только книгу с рецептом vellie, которую выпустило местное издательство. Но воссоздать продукт с листа даже при наличии современного оборудования технологам не удалось, требовались кулинарные навыки. И только четвертая экспедиция оказалась удачной: на границе Финляндии и России, в Калевальском районе, ее участники разыскали пожилую женщину, которая выращивала на своем поле ячмень и овес, из ячменя она варила пиво по старому рецепту, а из овса делала vellie.
– По карельской традиции молодожены выпивают горшок vellie, потом жених бросает пустой горшок через себя, и, согласно примете, на сколько осколков он разобьется, столько у них будет детей, – рассказывает Сергей Выходцев. – Интересных историй было много, и бабуля была рада тому, что может рассказать о продукте, рецепт которого с ее помощью уцелел. Но потом, конечно, она с нами испытала много трудностей – ей пришлось ехать вместе со всеми своими горшками к нам на производство.
Технологам никак не удавалось, соблюдая рецептуру, сделать vellie в лаборатории. Как выяснилось, в результате хранения разнообразных продуктов в бабушкином погребе заводились различные виды микроорганизмов: дрожжей, грибков и бактерий. Получалась миниатюрная биофабрика, которая вырабатывала нужную закваску. Использование же промышленных заквасок давало нестабильный результат. На то, чтобы при помощи передовых специалистов по биохимии, микробиологии, коллоидной химии разработать технологию, в основу которой лег традиционный рецепт карельского vellie, ушло 15 месяцев, но Выходцев доволен результатом.
– Один из ключевых индикаторов деятельности нашей компании – показатель time to market – время с момента принятия решения о финансировании идеи до момента, когда продукт встал на полку, – говорит Сергей Выходцев. – Этот показатель для всех инновационных компаний в мире очень важен. В случае с «Быстровым» он составлял 24-28 месяцев, разработка «Инвайта» заняла еще больше времени. У передовых западных компаний time to market колеблется от 13 до 18 месяцев. Velle мы запустили за 15 месяцев. Это было время непрерывного боя на выживание, когда люди работали семь дней в неделю по 12 часов.
Всего было задействовано 7 команд. По словам предпринимателя, в России оказалось проблематично найти людей, готовых взяться за этот проект. Кроме того, овес, который использовали в «Быстрове», не подошел, требовались именно северные сорта. Поэтому подбором злаков занялись скандинавы. Голландский инженерный центр разрабатывал технологию квашения злаков в жидком виде, отвечал за ферментацию. Также были приглашены специалисты из Великобритании и Нидерландов. В декабре 2005 г. Выходцев зарегистрировал новую компанию, а в 2006-м на полках розничных магазинов появился новый продукт под торговой маркой Velle.
Без возвратов
Velle довольно трудно транспортировать. Современные кисломолочные продукты благодаря стабилизаторам выдерживают большие перепады температур. В случае с Velle все сложнее: как только температура поднимается выше 10 °C и держится больше трех часов, партию можно выбрасывать. Это ограничивает территорию дистрибуции.
Velle продают в радиусе 800 км от производства – расположено оно рядом с «быстровским» заводом, в Санкт-Петербурге. Поэтому в зону дистрибуции из крупных городов попадают только Санкт-Петербург и Москва.
В компании предполагали, что продукт будет деликатным в транспортировке, но не думали, что настолько. В первый год возврат испорченного Velle составлял порядка 30%. Это была катастрофа, вспоминает Выходцев. Представители компании ездили по домам и магазинам, обменивали товар, началась серьезная работа с дистрибьюторами над повышением качества условий хранения и доставки. На второй год долю возврата удалось снизить до 10%, сегодня этот показатель составляет не больше 1,5%.
– Нам сильно помогло то, что наша целевая аудитория – продвинутые горожане, – признает Выходцев. – Большинство из них понимает: если премиальный продукт стоимостью 50 руб. за баночку, не содержащий консервантов и стабилизаторов, портится, то проблема кроется не в недобросовестности производителя, а в неправильных условиях хранения во время транспортировки или на складе магазина. Те же, кто не понимает, заходят на сайт, открывают раздел «Часто задаваемые вопросы» либо набирают номер бесплатной линии для связи с консультантом. Если бы испорченный Velle попал в руки обычных потребителей, то нас бы ждал провал.
На то, чтобы все систематизировать, решить научные и технологические вопросы, компании потребовалось три года. Отладив процессы и получив контролируемый и стабильный результат, Выходцев приступил к тиражированию производства.
Сейчас компания уже готовит к запуску предприятие в Европе, точное его расположение Выходцев пока держит в секрете.
В сторону пользы
Ассортиментная линейка продукта включает два вида Velle – питьевой и густой. Всего 7 позиций. В марте этого года компания запустила восьмую позицию – густой Velle с облепихой. До конца этого года планируется довести количество наименований до десяти.
Новинки будут обладать не просто вкусовыми, а еще и дополнительными полезными свойствами, например, будут использованы различные наборы северных ягод, которые совместно с овсом и бактериями способствуют очищению организма. Так, например, компания планирует выпустить Velle Detox, т. е. продукт, разработанный специально для программ по детоксикации и очищению организма, которые сейчас чрезвычайно популярны среди женщин.
Выходцев даже не исключает возможности сбыта биоовсяных продуктов через аптеки. По его словам, со времен Советского Союза существует «Бальзам Изотова», который относится к средствам народной медицины и представляет собой кисель из овсяной крупы, напоминающий по свойствам Velle.
– Проводя параллель, наш продукт явно просится на полку в аптеке, – говорит Сергей Выходцев. – Почему бы туда не встать? Мы серьезно размышляем над этой возможностью, вероятно, даже в кризис. Но выходить мы, очевидно, будем с суббрендом, используя нашу текущую рецептуру, соединяющую полезные свойства пребиотиков и пробиотиков. Т. е. уникальную комбинацию полезных бактерий и пищевых волокон овса vitaven.
Дороговизна в помощь
Сегодня Velle занимает около 2% рынка питьевых функциональных продуктов Москвы и Санкт-Петербурга.
– Конечно, наши планы гораздо более амбициозные, хотя в кризис потребители стали меньше заботиться о своем здоровье, – заявляет Сергей Выходцев. – Раньше мы думали, что если у нашего продукта нет аналогов, то, значит, нет и конкурентов. Но мы заблуждались. Наши конкуренты – это линейка продуктов Neo от компании «Вимм-Билль-Данн», «даноновские» «Активия» и Actimel. Объем потребления человека, по большому счету, не меняется. Он не увеличивается за счет покупки Velle, наш продукт может только вытеснить из потребительского рациона своих конкурентов.
То, что Velle позиционируется в премиальном сегменте, в компании считают даже преимуществом во времена кризиса: наиболее обеспеченные люди начинают экономить на еде в последнюю очередь. Гораздо большую угрозу в компании видят в девальвации рубля по отношению к мировым валютам, поскольку доля импортной составляющей в себестоимости Vellе близка к 40%.
– Ягоды, которые подходят нам для производства, собирают в России, но закупать их уже в виде ягодного наполнителя приходится за рубежом, – сожалеет Сергей Выходцев. – Российские перерабатывающие заводы не могут обеспечить нужное качество – везде добавляют консерванты и стабилизаторы и не могут добиться нужной нам консистенции.
Чихать на всех
В компании считают, что потребители премиального Velle – прогрессивные люди, которые мало подвержены воздействию обычных СМИ. И продвигать его, используя традиционные рекламные технологии, неэффективно, гораздо лучше работает передача информации «из уст в уста».
Главная задача – выпустить качественный продукт и «положить его в рот» правильному человеку. Обычно, попробовав, он затем рассказывает о своем положительном впечатлении еще как минимум трем потенциальным потребителям. Таких людей в компании называют «чихателями». Маркетологи определяют их в ходе on-trade- и off-trade-акций с помощью специальных «фильтров», которые наработали методом проб и ошибок за прошедшие три года.
Этих очень разных людей объединяет интерес к рецептам, практикам и подходам, распространенным у различных культур в прошлом. Это может быть гимнастика тай чи или кундалини йога, аюрведа или рецепт древнекитайского биотоплива. Главное, чтобы опыт поколений можно было применить для решения текущих проблем.
– Но с «чихателями» нужно быть очень внимательным, если их ожидания будут обмануты или их подведут, о своем негативе они расскажут не трем, а уже тридцати трем покупателям, – замечает Сергей Выходцев. – В свое время мы выпустили некачественную партию «Быстрова», и продажи серьезно упали. Пришлось отзывать товар со складов дистрибьюторов и из розницы, проводить специальную телевизионную рекламную акцию стоимостью в сотни тысяч долларов, чтобы продажи стабилизировались.
Телевизионную рекламу своего биоовсянного продукта Выходцев проводить пока даже не собирается, объясняя это небольшими масштабами производства по сравнению с продуктовыми гигантами типа «Вимм-Билль-Данн».
В ближайшем будущем создатель Velle планирует концентрироваться на BTL и продвижении продукции в местах продаж. Размер маркетингового бюджета на 2009 г. составляет порядка $1 млн.
Виагра для бизнеса
С момента вывода Velle компания начала формировать объединение людей, которых интересуют вопросы ретроинноваций, и в марте текущего года на сайте Velle создала интернет-сообщество «В поисках утраченных знаний». Зарегистрировавшиеся на портале участники в online-режиме могут обсуждать интересные для них темы. Ежемесячно проводятся оff-line-встречи, на которых ведущие эксперты из различных отраслей дают свои советы, рекомендации и отвечают на вопросы. В результате компания планирует собрать и со временем издать энциклопедию ретроинноваций.
– Интернет – это виагра для большого бизнеса. С его помощью мы можем объединить сообщников со всего мира и иметь глобальное присутствие, – рассказывает Сергей Выходцев. – Портал – инструмент, который даст нам возможность управлять бизнес-процессами и общаться с целевой аудиторией. Причем мы строим сообщество не под маркой Velle, а под темой ретроинноваций, под идеей, близкой нам всем. Вернуть все то позитивное, что мы потеряли в век технологий за последние 50 лет. Создать новую ступень для развития социума. Портал станет подспорьем в поиске будущих идей для бизнеса.
– Я считаю бездарным занятием изобретать велосипед. Чтобы этим не заниматься, надо просто помочь людям реализовать свои мечты, – говорит Сергей Выходцев. – На уровне бизнеса идея интернет-сообщества предельно утилитарна: участники рассказывают о своих задумках в разных областях, авторы самых интересных предложений получают награды – годовой запас Velle, а лучшие отправятся в экспедицию «В поисках утраченных знаний». Компания при этом получает описание не чего-то надуманного, а конкретно востребованных ее целевой аудиторией продуктов или услуг. В результате идея быстрее и гораздо дешевле материализуется и попадает на полку. То есть интернет-сообщества – это такой полезный для всех генератор идей, не сравнимый по эффективности ни с одной фокус-группой и маркетологами.
Хотя проводить фокус-группы и содержать в штате маркетологов, по словам Выходцева, дешевле. Но, оценивая количество эффективных попаданий в рынок, предприниматель больше верит в победу группы энтузиастов, чем маркетологов-аналитиков.
Ангелов не существует
Естественно, что все инновационные продукты – проекты с высоким уровнем риска. Для их финансирования Выходцев использует уже обкатанную бизнес-модель, по которой в свое время он запускал «Быстров» и еще целый ряд проектов.
Существует так называемая виртуальная труба, в которой бизнесмен располагает проекты один за другим. Эту «трубу» Выходцев постоянно демонстрирует инвесторам, которые оценивают проекты по балльной системе, наиболее высоко оцененные в виртуальной очереди передвигаются вперед. Затем свою оценку дают технологи и маркетологи. В результате получается стройная, логичная и простая цепочка.
– Бизнес-ангелов, то есть инвесторов, готовых финансировать идею в условиях России, я еще не встречал. Все рассматривают возможность инвестирования, только когда продукт существует на рынке уже минимум два-три месяца и есть история продаж, – отмечает Выходцев.
На запуск проектов идут средства собственного инвестиционного фонда группы – СT&B. Если первые три-шесть месяцев проект демонстрирует позитивную динамику и инвесторы готовы вложиться в него, то он превращается в компанию, как в случае с Velle. Если нет, то проект сворачивается и убытки списываются или компанию продают, если есть покупатель.
Сейчас инвестором Velle является швейцарский фонд Inventages Venture Capital, входящий в тройку крупнейших мировых инвесторов в сфере биотехнологий.
В «Быстрове» Сергей Выходцев уже на второй год достиг поставленных перед самим собой целей. Создав СП с Nestle, он вышел из бизнеса в 2007 г. Проектом Velle предприниматель занимается уже больше трех лет и признается, что еще очень далек от реализации намеченных планов.
Злачный напиток
Для производства Velle пригоден только северный овес. Основное отличие скандинавских сортов заключается в строении зерна: его структуре, составе и крепости верхних слоев, по-научному тестов. Сначала овес перебирают и разделяют на две части. Первую часть обмолачивают, замачивают и варят на пару, так получают основу – kagra. А вторую часть проращивают и ферментируют благородным грибком, получается набор энзимов – zarod. Затем уже к смеси zarod и kagra добавляют смесь ферментов, чтобы сделать закваску – uriit. Завершают процесс, смешивая uriit, kagra и zarod для вторичной ферментации. После в продукт добавляют ягодные наполнители. Velle не проходит термическую обработку выше 98 °C, не содержит стабилизаторов и консервантов, поэтому его хранение требует строгого соблюдения температурного режима – от +2 °C до +6 °C.
Сергей Выходцев, создатель брендов «Инвайт» и «Быстров», называет свой новый продукт – биоовсяный напиток Velle – ретроинновационным. Позаимствовав старинный рецепт у карельской старушки, компания больше года адаптировала его для индустриального производства. А после того как продукт появился на полках магазинов, еще три года учила дистрибьюторов грамотному сбыту капризного Velle – он не содержит консервантов и при температуре выше 10 °C портится. Благодаря бережной транспортировке и хранению возвраты напитка сократились с 30 до 1,5%.
Автор: Юлия Пильникова
Питьевые злаки
Когда биоовсянный немолочный продукт Velle появился на полках розничных магазинов, его создатель бизнесмен Сергей Выходцев уже изобрел растворимый напиток «Инвайт» и основал крупнейшую российскую компанию по производству каш моментального приготовления под брендом «Быстров». По словам Выходцева, Velle был естественным продолжением его «быстровских» экспериментов со злаками.
– Продукты из зерновых культур пользуются большим спросом на российском рынке, – убежден Выходцев. – В советское время рацион людей был богат кашами, а теперь в моде функциональное питание, которое пропагандирует полезность злаков. И сейчас емкость рынка зерновых продуктов, включая каши моментального приготовления, составляет около $500 млн.
Еще в 2001 г. компания «Быстров» выиграла тендер Российского космического агентства на разработку рациона питания для космонавтов Международной космической станции. Однако обычную «быстровскую» овсянку для этого использовать не получилось. Несмотря на то, что продукт отвечал всем требованиям по качеству и полезности, заваривать кашу в невесомости было небезопасно: хлопья разъединялись и могли попасть в органы дыхания.
Кроме того, моментальную овсянку необходимо заваривать кипятком 98-99 °C, а в космосе вода начинала кипеть уже при 86 °C. Совместными усилиями технологам удалось «заставить» кашу завариваться при нужной температуре. Они придумали упаковывать хлопья в специальный пакет-тюбик, в который вода закачивалась через специальный клапан, каша внутри заваривалась, и оставалось просто выдавить содержимое. Врачей, инженеров и космонавтов такой вариант устроил. Но в «Быстрове» решили дальше развивать идею, возникшую в ходе «космического проекта». Один из участников проекта узнал, что в традиционной кухне скандинавских народов есть питьевая овсянка, и предложил найти рецепт.
Velleколепно
На поиски рецепта ушло несколько лет. Лишь третья экспедиция вернулась из Карелии с общей информацией о продукте, название которого на местном наречии звучало как vellie. Финно-угорские племена, жившие в районе Ладожского озера, делали его из овса уже много столетий. Но войны последних трех веков привели к тому, что две третьих носителей этой культуры вымерло, а вместе с ними не стало и vellie.
Поисковая группа смогла найти только книгу с рецептом vellie, которую выпустило местное издательство. Но воссоздать продукт с листа даже при наличии современного оборудования технологам не удалось, требовались кулинарные навыки. И только четвертая экспедиция оказалась удачной: на границе Финляндии и России, в Калевальском районе, ее участники разыскали пожилую женщину, которая выращивала на своем поле ячмень и овес, из ячменя она варила пиво по старому рецепту, а из овса делала vellie.
– По карельской традиции молодожены выпивают горшок vellie, потом жених бросает пустой горшок через себя, и, согласно примете, на сколько осколков он разобьется, столько у них будет детей, – рассказывает Сергей Выходцев. – Интересных историй было много, и бабуля была рада тому, что может рассказать о продукте, рецепт которого с ее помощью уцелел. Но потом, конечно, она с нами испытала много трудностей – ей пришлось ехать вместе со всеми своими горшками к нам на производство.
Технологам никак не удавалось, соблюдая рецептуру, сделать vellie в лаборатории. Как выяснилось, в результате хранения разнообразных продуктов в бабушкином погребе заводились различные виды микроорганизмов: дрожжей, грибков и бактерий. Получалась миниатюрная биофабрика, которая вырабатывала нужную закваску. Использование же промышленных заквасок давало нестабильный результат. На то, чтобы при помощи передовых специалистов по биохимии, микробиологии, коллоидной химии разработать технологию, в основу которой лег традиционный рецепт карельского vellie, ушло 15 месяцев, но Выходцев доволен результатом.
– Один из ключевых индикаторов деятельности нашей компании – показатель time to market – время с момента принятия решения о финансировании идеи до момента, когда продукт встал на полку, – говорит Сергей Выходцев. – Этот показатель для всех инновационных компаний в мире очень важен. В случае с «Быстровым» он составлял 24-28 месяцев, разработка «Инвайта» заняла еще больше времени. У передовых западных компаний time to market колеблется от 13 до 18 месяцев. Velle мы запустили за 15 месяцев. Это было время непрерывного боя на выживание, когда люди работали семь дней в неделю по 12 часов.
Всего было задействовано 7 команд. По словам предпринимателя, в России оказалось проблематично найти людей, готовых взяться за этот проект. Кроме того, овес, который использовали в «Быстрове», не подошел, требовались именно северные сорта. Поэтому подбором злаков занялись скандинавы. Голландский инженерный центр разрабатывал технологию квашения злаков в жидком виде, отвечал за ферментацию. Также были приглашены специалисты из Великобритании и Нидерландов. В декабре 2005 г. Выходцев зарегистрировал новую компанию, а в 2006-м на полках розничных магазинов появился новый продукт под торговой маркой Velle.
Без возвратов
Velle довольно трудно транспортировать. Современные кисломолочные продукты благодаря стабилизаторам выдерживают большие перепады температур. В случае с Velle все сложнее: как только температура поднимается выше 10 °C и держится больше трех часов, партию можно выбрасывать. Это ограничивает территорию дистрибуции.
Velle продают в радиусе 800 км от производства – расположено оно рядом с «быстровским» заводом, в Санкт-Петербурге. Поэтому в зону дистрибуции из крупных городов попадают только Санкт-Петербург и Москва.
В компании предполагали, что продукт будет деликатным в транспортировке, но не думали, что настолько. В первый год возврат испорченного Velle составлял порядка 30%. Это была катастрофа, вспоминает Выходцев. Представители компании ездили по домам и магазинам, обменивали товар, началась серьезная работа с дистрибьюторами над повышением качества условий хранения и доставки. На второй год долю возврата удалось снизить до 10%, сегодня этот показатель составляет не больше 1,5%.
– Нам сильно помогло то, что наша целевая аудитория – продвинутые горожане, – признает Выходцев. – Большинство из них понимает: если премиальный продукт стоимостью 50 руб. за баночку, не содержащий консервантов и стабилизаторов, портится, то проблема кроется не в недобросовестности производителя, а в неправильных условиях хранения во время транспортировки или на складе магазина. Те же, кто не понимает, заходят на сайт, открывают раздел «Часто задаваемые вопросы» либо набирают номер бесплатной линии для связи с консультантом. Если бы испорченный Velle попал в руки обычных потребителей, то нас бы ждал провал.
На то, чтобы все систематизировать, решить научные и технологические вопросы, компании потребовалось три года. Отладив процессы и получив контролируемый и стабильный результат, Выходцев приступил к тиражированию производства.
Сейчас компания уже готовит к запуску предприятие в Европе, точное его расположение Выходцев пока держит в секрете.
В сторону пользы
Ассортиментная линейка продукта включает два вида Velle – питьевой и густой. Всего 7 позиций. В марте этого года компания запустила восьмую позицию – густой Velle с облепихой. До конца этого года планируется довести количество наименований до десяти.
Новинки будут обладать не просто вкусовыми, а еще и дополнительными полезными свойствами, например, будут использованы различные наборы северных ягод, которые совместно с овсом и бактериями способствуют очищению организма. Так, например, компания планирует выпустить Velle Detox, т. е. продукт, разработанный специально для программ по детоксикации и очищению организма, которые сейчас чрезвычайно популярны среди женщин.
Выходцев даже не исключает возможности сбыта биоовсяных продуктов через аптеки. По его словам, со времен Советского Союза существует «Бальзам Изотова», который относится к средствам народной медицины и представляет собой кисель из овсяной крупы, напоминающий по свойствам Velle.
– Проводя параллель, наш продукт явно просится на полку в аптеке, – говорит Сергей Выходцев. – Почему бы туда не встать? Мы серьезно размышляем над этой возможностью, вероятно, даже в кризис. Но выходить мы, очевидно, будем с суббрендом, используя нашу текущую рецептуру, соединяющую полезные свойства пребиотиков и пробиотиков. Т. е. уникальную комбинацию полезных бактерий и пищевых волокон овса vitaven.
Дороговизна в помощь
Сегодня Velle занимает около 2% рынка питьевых функциональных продуктов Москвы и Санкт-Петербурга.
– Конечно, наши планы гораздо более амбициозные, хотя в кризис потребители стали меньше заботиться о своем здоровье, – заявляет Сергей Выходцев. – Раньше мы думали, что если у нашего продукта нет аналогов, то, значит, нет и конкурентов. Но мы заблуждались. Наши конкуренты – это линейка продуктов Neo от компании «Вимм-Билль-Данн», «даноновские» «Активия» и Actimel. Объем потребления человека, по большому счету, не меняется. Он не увеличивается за счет покупки Velle, наш продукт может только вытеснить из потребительского рациона своих конкурентов.
То, что Velle позиционируется в премиальном сегменте, в компании считают даже преимуществом во времена кризиса: наиболее обеспеченные люди начинают экономить на еде в последнюю очередь. Гораздо большую угрозу в компании видят в девальвации рубля по отношению к мировым валютам, поскольку доля импортной составляющей в себестоимости Vellе близка к 40%.
– Ягоды, которые подходят нам для производства, собирают в России, но закупать их уже в виде ягодного наполнителя приходится за рубежом, – сожалеет Сергей Выходцев. – Российские перерабатывающие заводы не могут обеспечить нужное качество – везде добавляют консерванты и стабилизаторы и не могут добиться нужной нам консистенции.
Чихать на всех
В компании считают, что потребители премиального Velle – прогрессивные люди, которые мало подвержены воздействию обычных СМИ. И продвигать его, используя традиционные рекламные технологии, неэффективно, гораздо лучше работает передача информации «из уст в уста».
Главная задача – выпустить качественный продукт и «положить его в рот» правильному человеку. Обычно, попробовав, он затем рассказывает о своем положительном впечатлении еще как минимум трем потенциальным потребителям. Таких людей в компании называют «чихателями». Маркетологи определяют их в ходе on-trade- и off-trade-акций с помощью специальных «фильтров», которые наработали методом проб и ошибок за прошедшие три года.
Этих очень разных людей объединяет интерес к рецептам, практикам и подходам, распространенным у различных культур в прошлом. Это может быть гимнастика тай чи или кундалини йога, аюрведа или рецепт древнекитайского биотоплива. Главное, чтобы опыт поколений можно было применить для решения текущих проблем.
– Но с «чихателями» нужно быть очень внимательным, если их ожидания будут обмануты или их подведут, о своем негативе они расскажут не трем, а уже тридцати трем покупателям, – замечает Сергей Выходцев. – В свое время мы выпустили некачественную партию «Быстрова», и продажи серьезно упали. Пришлось отзывать товар со складов дистрибьюторов и из розницы, проводить специальную телевизионную рекламную акцию стоимостью в сотни тысяч долларов, чтобы продажи стабилизировались.
Телевизионную рекламу своего биоовсянного продукта Выходцев проводить пока даже не собирается, объясняя это небольшими масштабами производства по сравнению с продуктовыми гигантами типа «Вимм-Билль-Данн».
В ближайшем будущем создатель Velle планирует концентрироваться на BTL и продвижении продукции в местах продаж. Размер маркетингового бюджета на 2009 г. составляет порядка $1 млн.
Виагра для бизнеса
С момента вывода Velle компания начала формировать объединение людей, которых интересуют вопросы ретроинноваций, и в марте текущего года на сайте Velle создала интернет-сообщество «В поисках утраченных знаний». Зарегистрировавшиеся на портале участники в online-режиме могут обсуждать интересные для них темы. Ежемесячно проводятся оff-line-встречи, на которых ведущие эксперты из различных отраслей дают свои советы, рекомендации и отвечают на вопросы. В результате компания планирует собрать и со временем издать энциклопедию ретроинноваций.
– Интернет – это виагра для большого бизнеса. С его помощью мы можем объединить сообщников со всего мира и иметь глобальное присутствие, – рассказывает Сергей Выходцев. – Портал – инструмент, который даст нам возможность управлять бизнес-процессами и общаться с целевой аудиторией. Причем мы строим сообщество не под маркой Velle, а под темой ретроинноваций, под идеей, близкой нам всем. Вернуть все то позитивное, что мы потеряли в век технологий за последние 50 лет. Создать новую ступень для развития социума. Портал станет подспорьем в поиске будущих идей для бизнеса.
– Я считаю бездарным занятием изобретать велосипед. Чтобы этим не заниматься, надо просто помочь людям реализовать свои мечты, – говорит Сергей Выходцев. – На уровне бизнеса идея интернет-сообщества предельно утилитарна: участники рассказывают о своих задумках в разных областях, авторы самых интересных предложений получают награды – годовой запас Velle, а лучшие отправятся в экспедицию «В поисках утраченных знаний». Компания при этом получает описание не чего-то надуманного, а конкретно востребованных ее целевой аудиторией продуктов или услуг. В результате идея быстрее и гораздо дешевле материализуется и попадает на полку. То есть интернет-сообщества – это такой полезный для всех генератор идей, не сравнимый по эффективности ни с одной фокус-группой и маркетологами.
Хотя проводить фокус-группы и содержать в штате маркетологов, по словам Выходцева, дешевле. Но, оценивая количество эффективных попаданий в рынок, предприниматель больше верит в победу группы энтузиастов, чем маркетологов-аналитиков.
Ангелов не существует
Естественно, что все инновационные продукты – проекты с высоким уровнем риска. Для их финансирования Выходцев использует уже обкатанную бизнес-модель, по которой в свое время он запускал «Быстров» и еще целый ряд проектов.
Существует так называемая виртуальная труба, в которой бизнесмен располагает проекты один за другим. Эту «трубу» Выходцев постоянно демонстрирует инвесторам, которые оценивают проекты по балльной системе, наиболее высоко оцененные в виртуальной очереди передвигаются вперед. Затем свою оценку дают технологи и маркетологи. В результате получается стройная, логичная и простая цепочка.
– Бизнес-ангелов, то есть инвесторов, готовых финансировать идею в условиях России, я еще не встречал. Все рассматривают возможность инвестирования, только когда продукт существует на рынке уже минимум два-три месяца и есть история продаж, – отмечает Выходцев.
На запуск проектов идут средства собственного инвестиционного фонда группы – СT&B. Если первые три-шесть месяцев проект демонстрирует позитивную динамику и инвесторы готовы вложиться в него, то он превращается в компанию, как в случае с Velle. Если нет, то проект сворачивается и убытки списываются или компанию продают, если есть покупатель.
Сейчас инвестором Velle является швейцарский фонд Inventages Venture Capital, входящий в тройку крупнейших мировых инвесторов в сфере биотехнологий.
В «Быстрове» Сергей Выходцев уже на второй год достиг поставленных перед самим собой целей. Создав СП с Nestle, он вышел из бизнеса в 2007 г. Проектом Velle предприниматель занимается уже больше трех лет и признается, что еще очень далек от реализации намеченных планов.
Злачный напиток
Для производства Velle пригоден только северный овес. Основное отличие скандинавских сортов заключается в строении зерна: его структуре, составе и крепости верхних слоев, по-научному тестов. Сначала овес перебирают и разделяют на две части. Первую часть обмолачивают, замачивают и варят на пару, так получают основу – kagra. А вторую часть проращивают и ферментируют благородным грибком, получается набор энзимов – zarod. Затем уже к смеси zarod и kagra добавляют смесь ферментов, чтобы сделать закваску – uriit. Завершают процесс, смешивая uriit, kagra и zarod для вторичной ферментации. После в продукт добавляют ягодные наполнители. Velle не проходит термическую обработку выше 98 °C, не содержит стабилизаторов и консервантов, поэтому его хранение требует строгого соблюдения температурного режима – от +2 °C до +6 °C.
Более 80% пивного рынка делят между собой всего пять компаний. Новичкам-пивоварам, казалось бы, приходится мириться с ролью локальных производителей. Но оборот холдинга «Пятый океан», представившего «живое» пиво в столичных супермаркетах в 2005 г., к 2008 г. достиг 600 млн руб., а бренд «Пятый океан» стал федеральным.
Автор: Юлия Пильникова.
Фото: архив компании
От франчайзинга — к новому производству
В 2005 г. «Пятый океан» запустил франчайзинговую программу. Чтобы стать франчайзи, партнеру необходимо приобрести у компании МТД (их производство к тому времени «Пятый океан» наладил на собственном заводе в Челябинской области) и платить роялти. При этом франчайзи мог беспрепятственно продавать «живое» пиво под своей маркой.
— Но уже в процессе переговоров наши будущие партнеры поняли, что выводить на рынок новый бренд «живого» пива накладно, и предложили продавать пиво по нашей технологии и под нашей маркой, — рассказывает Андрей Пешкин.
Благодаря франчайзинговому проекту к концу 2006 г. бренд «Пятый океан» присутствовал в 72 городах России, от Иркутска до Мурманска. А общее количество точек продаж пива перешагнуло за 600.
По словам Пешкина, «Пятый океан» все острее чувствовал необходимость в собственном региональном производстве. Оно было нужно, чтобы, во-первых, решить вопрос логистики, во-вторых, отказаться от услуг сторонних предприятий, на которых компания к тому моменту размещала свое производство, в-третьих, отвечать требованиям федеральных контрактов в части фиксированной цены на продукцию для всех регионов.
В конце 2007 г. в состав холдинга «Пятый океан» вошла «Владимирская пивоварня». Региональный производитель имел незагруженные производственные мощности и неналаженную систему реализации. В то время как у «Пятого океана» был широкий рынок сбыта, но ему не хватало возможностей производства. Сейчас уже проведена реконструкция и модернизация основных цехов на предприятии, оборудование «Пятого
океана» установлено и начало работу.
С запуском производства во Владимире изготовление пива на предприятии в Раменском районе стало экономически нецелесообразным, и его перепрофилировали под логистический центр. Со временем компания поглотила нескольких своих франчайзи, чтобы усилить свое присутствие на отдельных региональных рынках.
Оптимизация затрат
Несмотря на то что все изобретения «Пятого океана» запатентованы, компании уже приходилось бороться с «подражателями». В 2007 г. Миасский машиностроительный завод (ММЗ) выпустил и начал продавать оборудование, по своим характеристикам очень похожее на мобильные танки дображивания «Пятого океана». Компания подала против ММЗ иск в суд, но на определенном этапе судебные разбирательства были прекращены.
— Мы поняли, что боремся со стихией. Достаточно незначительно поменять формулу изобретения, и оно уже не подпадает под патент, — поясняет Андрей Пешкин. — Важно другое: можно выпустить сколько угодно танков, но выйти на рынок с таким пивом, как у нас, уже непросто, потребители очень лояльны к нашей марке. Более того, металл сейчас сильно подорожал, з/п работников выросли, изготовление МТД для нас самих стало невыгодным, и мы продали свой завод на Урале.
В 2007 г. компания нашла более выгодный способ производства мобильных танков: основала в городе Цзянмэнь совместное предприятие с китайской инвестиционной компанией Fushi. В Jiangmen Fifth Ocean Beer Equipment российская сторона является держателем 51% акций, 49% принадлежит китайским инвесторам.
Планируется, что в цехах Jiangmen Fifth Ocean Beer Equipment ежемесячно будет изготавливаться 100 изделий, первая партия выйдет с завода в конце апреля 2009 г. По словам Пешкина, СП сможет изготавливать мобильные танки дображивания в два раза дешевле, чем любой завод в России.
— Таким образом, мы сможем продавать оборудование по более выгодной цене, чем у конкурентов, а наша рентабельность при этом будет не ниже 20% даже с учетом затрат на доставку, — убежден Пешкин.
В компании рассчитывают, что поставки дешевых мобильных танков в Россию дадут новый импульс франчайзинговому проекту, развитие которого раньше в большой степени тормозила дороговизна оборудования. Новым рынком сбыта оборудования станет Китай. Кроме того, Jiangmen Fifth Ocean
Beer Equipment сможет поставлять «танки» в Индию, Вьетнам, Корею и Австралию, компании из этих стран уже проявили интерес к МТД.
Рост во время кризиса
Сегодня в портфеле компании две основных позиции — «Пятый океан Темное» и «Пятый океан Светлое». Скоро линейку пополнит пиво «Пятый океан Красное». Состав продукта уже утвержден, в данный момент разрабатывается этикетка. Красное пиво, так же как и первые два наименования, будет позиционироваться в премиальном ценовом сегменте.
В ассортименте компании есть и марка медиум-сегмента — «Пяток». Это пиво имеет несколько другую рецептуру и продается как по технологии «Пятый океан», так и в кегах, бутылках и т. д. Именно на эту марку в компании планируют делать упор в 2009 г., когда платежеспособность россиян снижается.
Из-за кризиса в «Пятом океане» снижена активность по новому проекту премиальной питьевой воды. Компания также планирует изготавливать ее на владимирском заводе.
Более 80% пивного рынка делят между собой всего пять компаний. Новичкам-пивоварам, казалось бы, приходится мириться с ролью локальных производителей. Но оборот холдинга «Пятый океан», представившего «живое» пиво в столичных супермаркетах в 2005 г., к 2008 г. достиг 600 млн руб., а бренд «Пятый океан» стал федеральным.
Автор: Юлия Пильникова.
Фото: архив компании
От франчайзинга — к новому производству
В 2005 г. «Пятый океан» запустил франчайзинговую программу. Чтобы стать франчайзи, партнеру необходимо приобрести у компании МТД (их производство к тому времени «Пятый океан» наладил на собственном заводе в Челябинской области) и платить роялти. При этом франчайзи мог беспрепятственно продавать «живое» пиво под своей маркой.
— Но уже в процессе переговоров наши будущие партнеры поняли, что выводить на рынок новый бренд «живого» пива накладно, и предложили продавать пиво по нашей технологии и под нашей маркой, — рассказывает Андрей Пешкин.
Благодаря франчайзинговому проекту к концу 2006 г. бренд «Пятый океан» присутствовал в 72 городах России, от Иркутска до Мурманска. А общее количество точек продаж пива перешагнуло за 600.
По словам Пешкина, «Пятый океан» все острее чувствовал необходимость в собственном региональном производстве. Оно было нужно, чтобы, во-первых, решить вопрос логистики, во-вторых, отказаться от услуг сторонних предприятий, на которых компания к тому моменту размещала свое производство, в-третьих, отвечать требованиям федеральных контрактов в части фиксированной цены на продукцию для всех регионов.
В конце 2007 г. в состав холдинга «Пятый океан» вошла «Владимирская пивоварня». Региональный производитель имел незагруженные производственные мощности и неналаженную систему реализации. В то время как у «Пятого океана» был широкий рынок сбыта, но ему не хватало возможностей производства. Сейчас уже проведена реконструкция и модернизация основных цехов на предприятии, оборудование «Пятого
океана» установлено и начало работу.
С запуском производства во Владимире изготовление пива на предприятии в Раменском районе стало экономически нецелесообразным, и его перепрофилировали под логистический центр. Со временем компания поглотила нескольких своих франчайзи, чтобы усилить свое присутствие на отдельных региональных рынках.
Оптимизация затрат
Несмотря на то что все изобретения «Пятого океана» запатентованы, компании уже приходилось бороться с «подражателями». В 2007 г. Миасский машиностроительный завод (ММЗ) выпустил и начал продавать оборудование, по своим характеристикам очень похожее на мобильные танки дображивания «Пятого океана». Компания подала против ММЗ иск в суд, но на определенном этапе судебные разбирательства были прекращены.
— Мы поняли, что боремся со стихией. Достаточно незначительно поменять формулу изобретения, и оно уже не подпадает под патент, — поясняет Андрей Пешкин. — Важно другое: можно выпустить сколько угодно танков, но выйти на рынок с таким пивом, как у нас, уже непросто, потребители очень лояльны к нашей марке. Более того, металл сейчас сильно подорожал, з/п работников выросли, изготовление МТД для нас самих стало невыгодным, и мы продали свой завод на Урале.
В 2007 г. компания нашла более выгодный способ производства мобильных танков: основала в городе Цзянмэнь совместное предприятие с китайской инвестиционной компанией Fushi. В Jiangmen Fifth Ocean Beer Equipment российская сторона является держателем 51% акций, 49% принадлежит китайским инвесторам.
Планируется, что в цехах Jiangmen Fifth Ocean Beer Equipment ежемесячно будет изготавливаться 100 изделий, первая партия выйдет с завода в конце апреля 2009 г. По словам Пешкина, СП сможет изготавливать мобильные танки дображивания в два раза дешевле, чем любой завод в России.
— Таким образом, мы сможем продавать оборудование по более выгодной цене, чем у конкурентов, а наша рентабельность при этом будет не ниже 20% даже с учетом затрат на доставку, — убежден Пешкин.
В компании рассчитывают, что поставки дешевых мобильных танков в Россию дадут новый импульс франчайзинговому проекту, развитие которого раньше в большой степени тормозила дороговизна оборудования. Новым рынком сбыта оборудования станет Китай. Кроме того, Jiangmen Fifth Ocean
Beer Equipment сможет поставлять «танки» в Индию, Вьетнам, Корею и Австралию, компании из этих стран уже проявили интерес к МТД.
Рост во время кризиса
Сегодня в портфеле компании две основных позиции — «Пятый океан Темное» и «Пятый океан Светлое». Скоро линейку пополнит пиво «Пятый океан Красное». Состав продукта уже утвержден, в данный момент разрабатывается этикетка. Красное пиво, так же как и первые два наименования, будет позиционироваться в премиальном ценовом сегменте.
В ассортименте компании есть и марка медиум-сегмента — «Пяток». Это пиво имеет несколько другую рецептуру и продается как по технологии «Пятый океан», так и в кегах, бутылках и т. д. Именно на эту марку в компании планируют делать упор в 2009 г., когда платежеспособность россиян снижается.
Из-за кризиса в «Пятом океане» снижена активность по новому проекту премиальной питьевой воды. Компания также планирует изготавливать ее на владимирском заводе.
Решив легально производить самогон, четыре приятеля выслушали много скептических замечаний. Никто не верил в этот проект, но за пять лет объем продаж их продукта — «Косогорова самогона» достиг $5 млн.
Автор: Юлия Пильникова
Четыре товарища
В 2002 году корреспонденту газеты «Коммерсантъ» Николаю Полуэктову пришла оригинальная идея — заняться легальным производством и продажей самогона. Полуэктов не раз слышал, как один знакомый хвастался другому: «Пил я тут виски — тот же самогон». Журналист подумал: если виски такой популярный продукт, то у самогона тоже гигантский коммерческий потенциал, почему же его до сих пор нет в легальной продаже? Ведь если его производить не подпольно, а открыто, на современном предприятии, то можно продавать официально и заработать не меньше, чем на виски, текиле или других благородных напитках, которые производят по аналогичной технологии — с помощью дистилляции.
Полуэктов поделился своими соображениями с друзьями, однокашниками по МИФИ Павлом Преженцевым и Михаилом Сергеевым и коллегой по работе в «Коммерсанте» Алексеем Ходорычем. Товарищи сошлись во мнении, что идея вполне разумна и может перерасти в перспективный бизнес. Первоначальный капитал компаньонов состоял из личных сбережений и небольших займов.
– Зная теперь, как функционирует алкогольный рынок, я вижу, что производство легального самогона без миллионных бюджетов и даже элементарных знаний было страшной авантюрой, — признается Николай Полуэктов. Сначала компаньоны планировали продавать продукт под маркой «Самогонъ». Но «Роспатент» отказал в регистрации этого товарного знака, пояснив в своем письме, что «заявленное обозначение является наименованием товара, заявляемым для его обозначения» (положение п. 1 ст. 6 закона «О товарных знаках…»). Тогда Алексей Ходорыч вспомнил о том, как еще бабушка рассказывала ему о некоем Косогорове, который в XIX веке прославился на все Ставрополье тем, что варил очень вкусный самогон.
Эта история идеально соответствовала имиджу будущего продукта, и партнеры решили использовать фамилию Косогоров в названии торговой марки. Сейчас «Косогоров самогон» — федеральный бренд. В 2007 году оборот компании составил примерно $5 млн. В 2008 году предприниматели рассчитывают продать около 300 тыс. бутылок самогона и планируют каждый год наращивать объем продаж на 40?50%.
– У нас не очень большой объем продаж, если сравнивать с оборотом лидеров алкогольного рынка. Но для одной позиции, я считаю, это достойный результат, — отмечает Полуэктов.
Продукт с памятью
Самогон у россиян ассоциируется с дешевым напитком. Но на деле себестоимость «Косогорова самогона» оказалась в три раза выше себестоимости водки. Поэтому все, кому партнеры-самогонщики рассказывали про свой проект, предрекали его крах еще на старте.
Полуэктов пояснил, что производство водки по сравнению с самогонной технологией технологически более просто и требует меньше времени. Брага быстро перегоняется — этот процесс называется ректификацией, далее из ректификованного спирта при помощи добавления воды изготавливают водку. При этом продукт получается абсолютно чистым, без так называемой «памяти» — остаточных примесей, несущих информацию о происхождении продукта. Чтобы добавить вкус водке, производители используют настой корочек черного хлеба, кедровых орешков и т. д.
– По сути, водочные заводы занимаются купажом, закупая недорогой спирт-ректификат на спиртзаводах. Поэтому процесс получается достаточно быстрым и недорогим, в отличие от технологии производства самогона — дистилляции, — поясняет Полуэктов.
Чтобы получить самогон, брагу медленно нагревают и перегоняют в течение длительного времени. Дистилляция должна быть минимум двукратной, и каждый раз в производство берут только средний погон. «Голову» и «хвост» отрезают. Процесс изготовления самогона длительный, энергоемкий, а выход конечного продукта небольшой. Но и напитки получаются другие. По словам Полуэктова, они сохраняют остаточные примеси и имеют «память».
Поэтому у них у всех разные ароматы. Водку ржаную и пшеничную сложно различить. А вот самогон абрикосовый и сливовый отличим легко. Кроме того, эти примеси замедляют интоксикацию организма, и отравлений не происходит. То есть при правильном потреблении самогон —более щадящий напиток, чем водка.
Прасковея
Изначально компаньоны собирались взять в аренду производственное помещение где-нибудь в Московской области, оборудовать самогонный цех — установить фляги под брагу и несколько самогонных аппаратов, нанять рабочих. Но на организацию алкогольного предприятия, которое соответствовало бы всем законодательным требованиям, нужно было потратить много времени и денег. Кроме того, встала бы проблема утилизации отходов, которых при производстве самогона образуется в несколько раз больше, чем самого продукта. Поэтому от такого плана пришлось отказаться. Решено было найти партнера. Эта схема достаточно широко практикуется на российском алкогольном рынке. Например, «Русский стандарт» до того, как в 2006 году построил и запустил собственный завод, размещал заказы на мощностях «Ливиза». Бренд «Путинка» принадлежит компании «Винэксим», а разливается на «Московском заводе Кристалл». Поскольку самогон — продукт дистилляции, партнером компании «Самогон» могли стать только коньячные заводы полного цикла, на которых используется схожая с самогонной технология перегонки. Благодаря связям Ходорыча, который родился и вырос в Ставропольском крае, удалось договориться с Прасковейским коньячным заводом, расположенным недалеко от города Буденновска Ставропольского края. Чтобы изготовить самогон, заводу требовалось минимально изменить технологический процесс, а сырье для производства можно было использовать то же, что и в коньячном производстве, — виноград.
Так в ассортименте компании появился виноградный «Косогоров самогон № 5».
– В будущем появится целая линейка самогонов из разного вида сырья, появятся и другие номера, отвечающие каждый своему сорту, — объясняет название Николай Полуэктов. — В следующем году мы, скорее всего, запустим новинки из зерновых культур и некоторых плодовых, возможно, выпустим яблочный или грушевый самогон. Мы позиционируем товар в премиум-категории, и единая цена сохранится для всей линейки. Собственное производство мы организовывать не планируем.
Самогон на перекрестке
Первой сетью, в которой появился «Косогоров самогон», стал «Перекресток».
– Маркетингового бюджета у нас не было, поэтому «залистовать» продукт оказалось непростой задачей, — говорит Николай Полуэктов. — Мы объясняли менеджерам по закупкам разных сетей, что легальный самогон — сам по себе оригинальный продукт, и это всего лишь одна позиция, но их это не убеждало.
Переломным моментом стала моя переписка с Торговым домом «Перекресток». Мы выслали им образцы самогона и наше коммерческое предложение, они, как мы и ожидали, прислали по почте отказ. Не выдержав, я ответил, что самогон, естественно, во все сети сразу не попадет, не будет он в «Перекрестке», значит, появится где-то еще. И появление в ассортименте «Косогорова» — это не способ заработать деньги, а вопрос имиджа сети. Я и не рассчитывал, но в ответ мне пришло предложение весь предстоящий год поставлять «Косогоров»в магазины «Перекресток» на эксклюзивной основе. Так мы попали в ритейл. Сегодня самогон есть уже во всех ведущих розничных сетях — «Седьмом Континенте», «Ароматном мире», «Бахетле», «Мосмарте», «Карусели» и других.
По плану владельцев компании, до конца текущего года «Косогоров» появится на самых крупных, по оценке компаньонов, алкогольных рынках в СНГ — на Украине и в Казахстане.
– На рынке Украины, я думаю, это будет крайне востребованный продукт. Об этом можно судить, видя спрос на самогон в ресторанах украинской кухни в России, — рассуждает Николай Полуэктов. — А горилки — это не продукт дистилляции, они изготавливаются из ректификованного спирта и настаиваются на различных добавках. Соответственно, вкус сильно отличается от самогона.
Сейчас компания находится в процессе переговоров с зарубежными импортерами. Похожую схему — работу через дистрибьюторов — компания уже использует в России.
Партизаны-самогонщики
Поскольку на рекламу алкоголя наложен запрет и к тому же у основателей самогонного бизнеса рекламный бюджет крайне ограничен, в основу своей маркетинговой политики они заложили принцип guerrilla marketing (от испанского guerrilla — «партизанский отряд»).
Так маркетологи называют нетрадиционные методы продвижения продукта, нацеленные на получение максимального результата при минимальных затратах. Иными словами, чтобы обратить на себя внимание, аудиторию приходилось удивлять.
Первая акция продвижения «Косогорова самогона» называлась «Косогоровы шалости». Партизаны-самогонщики распространили в барах, ресторанах и клубах открытки с фотографиями известных людей: Киркорова, бен Ладена, Джорджа Буша, Майкла Джексона, а под фотографиями было написано: «Этим людям Косогоров самогон не продавать», а ниже главный лозунг акции: «“Косогоров самогон” — хороший самогон для хороших людей». Эти открытки стали основой для баннеров, которыми компаньоны заполнили Интернет. На своем сайте они организовали конкурс — пользователи могли подгружать фотографии людей, которым, по их мнению, не следовало продавать самогон. Автоматически они получали открытку с фото и подписью, эти же открытки были видны на сайте, и посетители голосовали за самую понравившуюся.
– Работали мы на грани фола, но выбора не было, — вспоминает Полуэктов. — Важно, что в процесс были вовлечены и те, кому выигрыш был не нужен, а просто хотелось пошутить: подгружали фото знакомых и отправляли им адрес. Получился настоящий вирусный маркетинг.
Сыграли свою роль и журналистские связи основателей бизнеса. В 2003?007 годах в журнале «Коммерсантъ. Деньги» вышла серия публикаций о том, как новички стартовали со своим проектом в алкогольном бизнесе. Так самогонщикам удалось рассказать свою историю на всю страну.
Поскольку у потребителей еще не исчез стереотип, что самогон — низкокачественный, «паленый» продукт, важно было давать его пробовать. Для этого решили ежегодно проводить фестиваль «Ноябрьфест».
–В первый «Ноябрьфест» мы вместе с питерским «Коммерсантом» разослали купон на одну бесплатную стопку самогона в одном из 50 ресторанов, участвующих в этой акции, — вспоминает Полуэктов. — Рестораны охотно согласились бесплатно прорекламироваться в ведущем деловом издании и без проблем включили самогон в меню. Таким образом, мы убили трех зайцев сразу: попали в меню, провели рекламу напитка для конечного потребителя и дали возможность бесплатно попробовать продукт.
«Косогоров самогон» позиционируется как премиальный продукт, целевая аудитория — состоятельные люди, в большинстве своем автомобилисты. Поэтому дегустации в рознице компания не использует, применяя другие методы продвижения в off-trade.
Только дождь знает
В разговоре о дальнейших перспективах бизнеса Николай Полуэктов сообщил, что изначально партнеры рассматривали проект как венчурный, и сейчас, когда компания уже окрепла и продукт продается, она ведет переговоры с потенциальными стратегическими инвесторами — крупными дистрибьюторами алкоголя. А на вопрос, когда произойдет возможная продажа компании, Полуэктов ответил: «Только дождь знает, когда распустится листок».
Решив легально производить самогон, четыре приятеля выслушали много скептических замечаний. Никто не верил в этот проект, но за пять лет объем продаж их продукта — «Косогорова самогона» достиг $5 млн.
Автор: Юлия Пильникова
Четыре товарища
В 2002 году корреспонденту газеты «Коммерсантъ» Николаю Полуэктову пришла оригинальная идея — заняться легальным производством и продажей самогона. Полуэктов не раз слышал, как один знакомый хвастался другому: «Пил я тут виски — тот же самогон». Журналист подумал: если виски такой популярный продукт, то у самогона тоже гигантский коммерческий потенциал, почему же его до сих пор нет в легальной продаже? Ведь если его производить не подпольно, а открыто, на современном предприятии, то можно продавать официально и заработать не меньше, чем на виски, текиле или других благородных напитках, которые производят по аналогичной технологии — с помощью дистилляции.
Полуэктов поделился своими соображениями с друзьями, однокашниками по МИФИ Павлом Преженцевым и Михаилом Сергеевым и коллегой по работе в «Коммерсанте» Алексеем Ходорычем. Товарищи сошлись во мнении, что идея вполне разумна и может перерасти в перспективный бизнес. Первоначальный капитал компаньонов состоял из личных сбережений и небольших займов.
– Зная теперь, как функционирует алкогольный рынок, я вижу, что производство легального самогона без миллионных бюджетов и даже элементарных знаний было страшной авантюрой, — признается Николай Полуэктов. Сначала компаньоны планировали продавать продукт под маркой «Самогонъ». Но «Роспатент» отказал в регистрации этого товарного знака, пояснив в своем письме, что «заявленное обозначение является наименованием товара, заявляемым для его обозначения» (положение п. 1 ст. 6 закона «О товарных знаках…»). Тогда Алексей Ходорыч вспомнил о том, как еще бабушка рассказывала ему о некоем Косогорове, который в XIX веке прославился на все Ставрополье тем, что варил очень вкусный самогон.
Эта история идеально соответствовала имиджу будущего продукта, и партнеры решили использовать фамилию Косогоров в названии торговой марки. Сейчас «Косогоров самогон» — федеральный бренд. В 2007 году оборот компании составил примерно $5 млн. В 2008 году предприниматели рассчитывают продать около 300 тыс. бутылок самогона и планируют каждый год наращивать объем продаж на 40?50%.
– У нас не очень большой объем продаж, если сравнивать с оборотом лидеров алкогольного рынка. Но для одной позиции, я считаю, это достойный результат, — отмечает Полуэктов.
Продукт с памятью
Самогон у россиян ассоциируется с дешевым напитком. Но на деле себестоимость «Косогорова самогона» оказалась в три раза выше себестоимости водки. Поэтому все, кому партнеры-самогонщики рассказывали про свой проект, предрекали его крах еще на старте.
Полуэктов пояснил, что производство водки по сравнению с самогонной технологией технологически более просто и требует меньше времени. Брага быстро перегоняется — этот процесс называется ректификацией, далее из ректификованного спирта при помощи добавления воды изготавливают водку. При этом продукт получается абсолютно чистым, без так называемой «памяти» — остаточных примесей, несущих информацию о происхождении продукта. Чтобы добавить вкус водке, производители используют настой корочек черного хлеба, кедровых орешков и т. д.
– По сути, водочные заводы занимаются купажом, закупая недорогой спирт-ректификат на спиртзаводах. Поэтому процесс получается достаточно быстрым и недорогим, в отличие от технологии производства самогона — дистилляции, — поясняет Полуэктов.
Чтобы получить самогон, брагу медленно нагревают и перегоняют в течение длительного времени. Дистилляция должна быть минимум двукратной, и каждый раз в производство берут только средний погон. «Голову» и «хвост» отрезают. Процесс изготовления самогона длительный, энергоемкий, а выход конечного продукта небольшой. Но и напитки получаются другие. По словам Полуэктова, они сохраняют остаточные примеси и имеют «память».
Поэтому у них у всех разные ароматы. Водку ржаную и пшеничную сложно различить. А вот самогон абрикосовый и сливовый отличим легко. Кроме того, эти примеси замедляют интоксикацию организма, и отравлений не происходит. То есть при правильном потреблении самогон —более щадящий напиток, чем водка.
Прасковея
Изначально компаньоны собирались взять в аренду производственное помещение где-нибудь в Московской области, оборудовать самогонный цех — установить фляги под брагу и несколько самогонных аппаратов, нанять рабочих. Но на организацию алкогольного предприятия, которое соответствовало бы всем законодательным требованиям, нужно было потратить много времени и денег. Кроме того, встала бы проблема утилизации отходов, которых при производстве самогона образуется в несколько раз больше, чем самого продукта. Поэтому от такого плана пришлось отказаться. Решено было найти партнера. Эта схема достаточно широко практикуется на российском алкогольном рынке. Например, «Русский стандарт» до того, как в 2006 году построил и запустил собственный завод, размещал заказы на мощностях «Ливиза». Бренд «Путинка» принадлежит компании «Винэксим», а разливается на «Московском заводе Кристалл». Поскольку самогон — продукт дистилляции, партнером компании «Самогон» могли стать только коньячные заводы полного цикла, на которых используется схожая с самогонной технология перегонки. Благодаря связям Ходорыча, который родился и вырос в Ставропольском крае, удалось договориться с Прасковейским коньячным заводом, расположенным недалеко от города Буденновска Ставропольского края. Чтобы изготовить самогон, заводу требовалось минимально изменить технологический процесс, а сырье для производства можно было использовать то же, что и в коньячном производстве, — виноград.
Так в ассортименте компании появился виноградный «Косогоров самогон № 5».
– В будущем появится целая линейка самогонов из разного вида сырья, появятся и другие номера, отвечающие каждый своему сорту, — объясняет название Николай Полуэктов. — В следующем году мы, скорее всего, запустим новинки из зерновых культур и некоторых плодовых, возможно, выпустим яблочный или грушевый самогон. Мы позиционируем товар в премиум-категории, и единая цена сохранится для всей линейки. Собственное производство мы организовывать не планируем.
Самогон на перекрестке
Первой сетью, в которой появился «Косогоров самогон», стал «Перекресток».
– Маркетингового бюджета у нас не было, поэтому «залистовать» продукт оказалось непростой задачей, — говорит Николай Полуэктов. — Мы объясняли менеджерам по закупкам разных сетей, что легальный самогон — сам по себе оригинальный продукт, и это всего лишь одна позиция, но их это не убеждало.
Переломным моментом стала моя переписка с Торговым домом «Перекресток». Мы выслали им образцы самогона и наше коммерческое предложение, они, как мы и ожидали, прислали по почте отказ. Не выдержав, я ответил, что самогон, естественно, во все сети сразу не попадет, не будет он в «Перекрестке», значит, появится где-то еще. И появление в ассортименте «Косогорова» — это не способ заработать деньги, а вопрос имиджа сети. Я и не рассчитывал, но в ответ мне пришло предложение весь предстоящий год поставлять «Косогоров»в магазины «Перекресток» на эксклюзивной основе. Так мы попали в ритейл. Сегодня самогон есть уже во всех ведущих розничных сетях — «Седьмом Континенте», «Ароматном мире», «Бахетле», «Мосмарте», «Карусели» и других.
По плану владельцев компании, до конца текущего года «Косогоров» появится на самых крупных, по оценке компаньонов, алкогольных рынках в СНГ — на Украине и в Казахстане.
– На рынке Украины, я думаю, это будет крайне востребованный продукт. Об этом можно судить, видя спрос на самогон в ресторанах украинской кухни в России, — рассуждает Николай Полуэктов. — А горилки — это не продукт дистилляции, они изготавливаются из ректификованного спирта и настаиваются на различных добавках. Соответственно, вкус сильно отличается от самогона.
Сейчас компания находится в процессе переговоров с зарубежными импортерами. Похожую схему — работу через дистрибьюторов — компания уже использует в России.
Партизаны-самогонщики
Поскольку на рекламу алкоголя наложен запрет и к тому же у основателей самогонного бизнеса рекламный бюджет крайне ограничен, в основу своей маркетинговой политики они заложили принцип guerrilla marketing (от испанского guerrilla — «партизанский отряд»).
Так маркетологи называют нетрадиционные методы продвижения продукта, нацеленные на получение максимального результата при минимальных затратах. Иными словами, чтобы обратить на себя внимание, аудиторию приходилось удивлять.
Первая акция продвижения «Косогорова самогона» называлась «Косогоровы шалости». Партизаны-самогонщики распространили в барах, ресторанах и клубах открытки с фотографиями известных людей: Киркорова, бен Ладена, Джорджа Буша, Майкла Джексона, а под фотографиями было написано: «Этим людям Косогоров самогон не продавать», а ниже главный лозунг акции: «“Косогоров самогон” — хороший самогон для хороших людей». Эти открытки стали основой для баннеров, которыми компаньоны заполнили Интернет. На своем сайте они организовали конкурс — пользователи могли подгружать фотографии людей, которым, по их мнению, не следовало продавать самогон. Автоматически они получали открытку с фото и подписью, эти же открытки были видны на сайте, и посетители голосовали за самую понравившуюся.
– Работали мы на грани фола, но выбора не было, — вспоминает Полуэктов. — Важно, что в процесс были вовлечены и те, кому выигрыш был не нужен, а просто хотелось пошутить: подгружали фото знакомых и отправляли им адрес. Получился настоящий вирусный маркетинг.
Сыграли свою роль и журналистские связи основателей бизнеса. В 2003?007 годах в журнале «Коммерсантъ. Деньги» вышла серия публикаций о том, как новички стартовали со своим проектом в алкогольном бизнесе. Так самогонщикам удалось рассказать свою историю на всю страну.
Поскольку у потребителей еще не исчез стереотип, что самогон — низкокачественный, «паленый» продукт, важно было давать его пробовать. Для этого решили ежегодно проводить фестиваль «Ноябрьфест».
–В первый «Ноябрьфест» мы вместе с питерским «Коммерсантом» разослали купон на одну бесплатную стопку самогона в одном из 50 ресторанов, участвующих в этой акции, — вспоминает Полуэктов. — Рестораны охотно согласились бесплатно прорекламироваться в ведущем деловом издании и без проблем включили самогон в меню. Таким образом, мы убили трех зайцев сразу: попали в меню, провели рекламу напитка для конечного потребителя и дали возможность бесплатно попробовать продукт.
«Косогоров самогон» позиционируется как премиальный продукт, целевая аудитория — состоятельные люди, в большинстве своем автомобилисты. Поэтому дегустации в рознице компания не использует, применяя другие методы продвижения в off-trade.
Только дождь знает
В разговоре о дальнейших перспективах бизнеса Николай Полуэктов сообщил, что изначально партнеры рассматривали проект как венчурный, и сейчас, когда компания уже окрепла и продукт продается, она ведет переговоры с потенциальными стратегическими инвесторами — крупными дистрибьюторами алкоголя. А на вопрос, когда произойдет возможная продажа компании, Полуэктов ответил: «Только дождь знает, когда распустится листок».
На логотипе компании Nestle изображены три птенца в гнезде, заботливо выкармливаемые мамой. Такой рисунок выбран неслучайно. На швабском диалекте немецкая фамилия Нестле означает «гнездышко», а у истоков семейного бизнеса стояли три брата.
Автор: Владимир Гаков
Бизнес с молоком матери
Транснациональной компании Nestle уже четыреста с лишним лет. Началось все в соседней со Швейцарией германской земле Швабии в XVI веке. В маленьком городке Миндерсбахе жили три брата: Ганс, Хайнрих и Самуэль Нестле. Все трое принимали активное участие в жизни города, избирались в магистрат, за чт получили собственный семейный герб — тот самый, с тремя птенцами. Именно тогда сын старшего из братьев стал кондитером и в качестве логотипа использовал семейный герб Нестле.
Управление семейным делом переходило из поколения в поколение, но его подлинный расцвет пришелся на время, когда у штурвала стоял Анри Нестле. Он родился в 1814 году во Франкфурте-на-Майне и получил при рождении имя Хайнрих. Мальчик был двенадцатым из четырнадцати детей потомственного кондитера Йохана Ульриха Матиаса Нестле. В молодости Хайнрих даже и не думал о том, что небольшой бизнес родителей превратит в шоколадно-молочную империю.
Проработав четыре года подмастерьем у местного аптекаря, Хайнрих Нестле в конце 1839 года получил лицензию на проведение химических экспериментов, выписывание рецептов и торговлю лекарственными средствами. Решив попытать счастья в аптечном деле, молодой Нестле перебрался в швейцарский курортный городок Веве на берегу Женевского озера и сменил немецкое имя Хайнрих на другое, звучащее более «по-французски», — Анри.
Но вопреки первоначальному плану Анри начал свою карьеру в Швейцарии с череды экспериментов. Он производил и продавал все, что попадалось под руку: рапсовое и ореховое масло (первое употребляли в пищу, а второе в то время использовали в основном для масляных ламп), алкоголь (ликеры, ром, абсент), фруктовые уксусы, газированную воду и лимонад, газовые зажигалки и минеральные удобрения.
Можно лишь строить догадки, из-за чего Анри Нестле однажды увлекся детским питанием. Возможно, его волновала высокая детская смертность в середине позапрошлого века, с ней Нестле был знаком не понаслышке — половина его братьев и сестер умерли в раннем детстве. А может быть, сказались знания аптекаря или опыт супруги — дочери врача. Как бы то ни было, Нестле начал ставить эксперименты с коровьим молоком. Он хотел сделать его пригодным для кормления младенцев, которые по каким-либо причинам не могли принимать молоко матери. В 1860 году Нестле вместе со своим другом — специалистом в области детского питания Жаном Бальтазаром Шнетцлером получили смесь из концентрата коровьего молока, солода, сахара и муки, которая после разбавления обычной водой давала безвредный заменитель материнского молока.
Основав в 1867 компанию Farine Lactee Henri Nestle (первые два слова в переводе означали «молочная мука»), Нестле начал бойко торговать новинкой сначала в Швейцарии, а затем и по всей Европе. А к началу 1870-х годов готовый продукт под названием Nestle’s Infant Food с триумфом завоевал американский рынок.
В 1875 году Анри продал свою часть компании партнерам и остаток жизни провел на берегу Женевского озера на вилле, которую и сегодня посещают туристы. Умер основатель компании Farine Lactee Henri Nestle от сердечного приступа в июле 1890 года.
Кофе в окоп
В 1905 году Farine Lactee Henri Nestle слилась с молочным бизнесом братьев Паже из Шама — Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Объединенная компания стала именоваться просто Nestle S.A. В начале прошлого века продукцию под одноименным брендом производили заводы в Швейцарии, Великобритании, Испании, Германии и США.
В начале Первой мировой войны, когда спрос на молочные продукты долговременного пользования вырос в разы, на Nestle буквально полился золотой дождь в виде «госзаказа». Статус традиционно нейтральной страны давал возможность правительству Швейцарии оказывать гуманитарную помощь всем воевавшим державам. К окончанию войны оборот продукции Nestle вырос более чем вдвое.
Но всякая война заканчивается. Как только наступил мир, люди отвернулись от концентратов и начали снова приобретать натуральное молоко. И хотя число новорожденных младенцев, по-прежнему нуждавшихся в заменителях материнского молока, не только не уменьшилось, но даже и возросло, компании нужно было перестраивать свою деятельность в соответствии с новыми потребностями.
Надо сказать, Nestle достойно справилась с «тяготами мирного времени». Компания освоила производство молочного шоколада. Правда, этим делом в Швейцарии не занимался только тот, кто уже нашел себя в банковском деле и производстве часов
и сыров. Но все же Nestle удалось определить свою собственную нишу в этой категории. Вскоре одноименный шоколадный бренд успешно конкурировал с куда более опытными соперниками.
К примеру, с бернскими компаниями Lindt и Tobler, основанными еще в конце XIX века.
Позже началась новая мировая война. За 1939 год доходы Nestle упали с $20 млн до $6 млн. К тому же пришлось срочно переводить производство куда-то подальше от объятой пламенем Европы —в частности, в Латинскую Америку. Это повлекло за собой дополнительные расходы. Но нет худа без добра. Вторая мировая война необычайно помогла «раскрутке» нового продукта компании и превращению его во всемирно известный бренд.
Речь идет о самом известном и узнаваемом продукте Nestle —растворимом кофе Nescafe. На протяжении семи лет его по заказу компании создавала группа швейцарских химиков под руководством Макса Моргенталера (1901-1980), и 1 апреля 1938 года кофейный порошок поступил на рынок. Только тогда он назывался просто «растворимый кофе Nestle», а свое нынешнее «имя» Nescafe получил лишь после окончания войны.
Приучению Европы и Азии к новому продукту Nestle способствовали американские солдаты, сражавшиеся на Тихом океане и в Европе. Входивший в их рацион растворимый кофе от швейцарской фирмы пользовался такой огромной популярностью на фронте, что завод Nestle в США полностью перешел на производство чудо-напитка, выпуская около миллиона упаковок в год. Любопытно, что во многих странах название Nescafe стало синонимом растворимого кофе вообще. В Израиле многие и по сей день убеждены, что Nescafe переводится именно как «чудо-кофе», поскольку на иврите nes значит «чудо».
Позже для американского рынка компания Nestle предложила новую марку растворимого кофе — Taster’s Choice. Но к 2003 году решила «не перебивать бренд брендом», и в результате проведенного ребрендинга на прилавках американских магазинов появился Nescafe Taster’s Choice. Его «лицами» стали признанные британские гуру моды, авторы и телеведущие Тринни Вуделл и Сюзанна Константин.
Молочные реки в шоколадных берегах
Сразу после окончания Второй мировой войны началась уже осознанная экспансия Nestle на внешние рынки. Она была настолько активная, что к концу прошлого века о швейцарском «происхождении» компании большинство покупателей ее продукции уже и не догадывалось. Молочные продукты и кофе от Nestle превратились в такие же «космополитичные» товары, как газировка Coca-Cola или йогурты Danone. В меньшей степени размывание происхождения относилось к шоколаду, потому что по сей день для всего мира «швейцарский шоколад» —неразрывное смысловое целое.
Как всякое полномасштабное наступление, «молочно-шоколадное» также началось со своего рода артподготовки и завоевания удобных плацдармов на вражеской территории. Применительно к миру бизнеса это вылилось в нескончаемую череду поглощений и приобретений — как брендов, так и целых компаний.
В 1947 году Nestle слилась с Maggi — компанией, знаменитой своими приправами и супами быстрого приготовления. За ней в швейцарское «гнездышко» на протяжении последующих двух десятилетий посыпались Crosse & Blackwell (соусы, мармелады, джемы), Findus и Stouffer’s (замороженные продукты), Libby Food (оптовая торговля продуктами). Параллельно происходила диверсификация производства. В 1974-м Nestle купила значительный пакет акций ведущей французской косметической фирмы L’Oreal, а спустя три года приобрела компанию — производителя средств ухода за глазами — Alcon Laboratories, Inc. К концу 1980-х годов коллекцию «трофеев» Nestle пополнили американский продуктовый гигант Carnation и британская кондитерская компания Rowntree Mackintosh. Последняя, кстати, обогатила швейцарскую компанию ранее приобретенным брендом — Willy Wonka Chocolate Factory. Это название шоколад получил в честь одного из персонажей популярной дилогии английского писателя Роальда Даля «Чарли и шоколадная фабрика» про кондитера-виртуоза Вилли Вонки. Романы Даля были дважды экранизированы, в первомфильме роль кондитера сыграл Джин Уайлдер, во втором — еще более популярный Джонни Депп. После чего отпала нужда в какой бы то ни было рекламной кампании нового продукта — юные зрители и их родители и так сметали шоколадки с прилавков.
Поглощение компаний и брендов продолжилось и в 1990-х, когда с созданием Европейского союза рухнули последние барьеры на пути глобализации рынка продуктов питания. В последнее десятилетие прошлого века и первые годы века нынешнего Nestle приобрела популярную итальянскую фирму Pellegrino (минеральная вода), ведущего греческого производителя мороженого — компанию Delta Ice Cream, а также компанию Spillers Petfoods, выпускающую корм для домашних животных. Кроме того, под контролем Nestle оказались подразделение медицинского питания крупнейшей швейцарской фармацевтической фирмы Novartis Pharmaceutical (куплено за $2,5 млрд) и фирма — производитель детского питания Gerber ($5,5 млрд). В Штатах Nestle купила еще одного производителя мороженого — Dreyer’s Grand Ice Cream Company (после этой сделки Nestle превратилась в крупнейшего в мире производителя мороженого, контролируя более 17% мирового рынка), компанию — производителя корма для домашних животных Ralston Purina, продовольственного гиганта Chef America (за $2,6 млрд) и производителя товаров для фитнеса — фирму Jenny Craig (за $600 млн).
Войдя в раж, Nestle замахнулась было и на святая святых американской шоколадной индустрии — компанию Hershey’s. Но сорвать знаменитые «поцелуйчики Херши» (так называются шоколадки в форме сердечек) швейцарцам не удалось — «сделка века» не состоялась.
Сегодня транснациональная корпорация Nestle производит широкий спектр товаров. Растворимый кофе, минеральная вода и другие безалкогольные напитки составляют 27% всей продукции, корм для животных — 11%, шоколад — 12%, фармацевтическая продукция — 6%. Оставшиеся 44% приходятся на разнообразные продукты питания — мороженое, хлопья, детское питание, диетическое питание, питание для спортсменов, приправы, замороженные продукты. Из всего перечисленного 32% производится на предприятиях Nestle в Европе, 31% — в Америке, 16% — в Азии, а 21%, согласно официальной корпоративной статистике, — «в остальном мире». Надо понимать — в Африке и Австралии.
Многие из товаров-брендов Nestle завоевали устойчивую репутацию лидеров в своих классах. В лидерах на протяжении последних десятилетий ходит и сам продуктовый гигант, чей оборот в 2007 году достиг $121 млрд. В том же году капитализация Nestle S.A. составила $159,2 млрд, что позволило компании занять 25?е место в списке 500 крупнейших компаний мира, ежегодно составляемом американским журналом Fortune.
Горький шоколад
Несмотря на удачные сделки, у швейцарского продуктового гиганта не всегда все было «в шоколаде». Самые неприятные дни в вековой истории компании пришлись на 1977 год. Это было связано с широкомасштабным бойкотом продукции Nestle после обвинения компании в использовании образов грудных детей в печатной и телерекламе. Этот маркетинговый ход был запрещен «Международной кодификацией при маркетинге заменителей натурального молока», принятой Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ) и Детским фондом ЮНЕСКО (UNICEF).
Причем Nestle «злоупотребляла» в своих маркетинговых кампаниях, рассчитанных на рынки развивающихся стран, что было расценено протестующими как еще одно доказательство «злонамеренности» руководства Nestle (там, вдали от Европы и Америки, авось не заметят?). Конфликт был улажен лишь к 1982 году. Компания признала ошибку и откорректировала свою маркетинговую политику.
Дальше — больше. В 2004 году активисты Greenpeace якобы обнаружили генетически модифицированные компоненты в популярном напитке на базе какао Nesquik. Продукт выпускался в Китае, где производство ГМП было запрещено. И хотя тщательно проведенные тесты реабилитировали Nestle, неприятный осадок остался.
В феврале 2005 года компания проиграла судебное дело американскому агентству печати Associated Press и выплатила по его иску $15,6 млн экс-модели Расселлу Кристоффу за незаконное использование на протяжении пяти лет его образа в рекламной кампании растворимого кофе Taster’s Choice. В том же году, как назло, разразился скандал с отравленным кормом для домашних животных. Тысячи тонн этого товара были проданы компанией Nestle Purina в Венесуэлу…
Годом позже компанию — вместе с главными конкурентами, Hershey’s и Mars, — обвинили даже в использовании детского труда на фабриках переработки какао в африканских странах. Виноваты, конечно, были не сами указанные компании, а их конкретные африканские дочерние предприятия, но тень на репутацию брендов все же упала.
Очередная неудача Nestle случилась в текущем году, когда продовольственный транснациональный гигант Unilever заключил с известной американской компанией Starbucks договор о продаже и производстве ее фирменного мороженого на территории США и Канады. До этого соглашения мороженое Starbucks производила и продавала упоминавшаяся выше компания Dreyer’s Grand Ice Cream Inc., которой к тому времени владела как раз Nestle. Теперь из трех брендов Dreyer’s — марок мороженого Dreamery, Godiva и Starbucks — одну на американском рынке будет продавать Unilever. По предварительным оценкам, это принесет новому владельцу бренда годовой доход в $6 млрд — при общей стоимости рынка мороженого в США в $17 млрд.
И наконец, в сентябре этого года в Китае в сухом молоке Nestle было обнаружено ядовитое вещество меламин, от которого пострадали 53 тысячи китайских детей. Зараженная продукция была снята с продажи. В Китае началась общенациональная кампания по проверке производителей молокопродуктов на соответствие их продукции стандартам.
В 1986 году компания Nestle удивила мир технологией производства высококачественного кофе с помощью специальных капсул Nespresso. Патент на способ экстрагирования кофе из специальных капсул компания получила еще в 1976 году, а спустя 12 лет первые капсулы и соответствующие аппараты «кофеварки» появились на рынке и вызвали сенсацию. В настоящее время в продаже имеются капсулы двух типов — для использования в домашних условиях и в офисах. Причем «домашние» по сей день выпускает только компания Nestle. Эти капсулы продаются в специальных фирменных магазинах Nespresso Boutiques, по почте или на корпоративном сайте компании. Столь же популярны и фирменные аксессуары — кофейные чашки Nespresso, сахарницы Nespresso, ложки Nespresso.
Список брендов компании Nestle
Полный список насчитывает 275 наименований. Среди них: хлопья (Cheerios, Golden Nuggets, Shreddies и другие);
кофе (Nescafe, Nespresso, Taster’s Choice и другие);
минеральная вода (Aqua Panna, Arrowhead, Deer Park, Ice Mountain, Perrier, San Pellegrino, San Bernardo, Vittel и другие);
другие безалкогольные напитки (Nestea, Carnation, Caro, Nesquik и другие);
молочные продукты (Coffee-Mate, Klim и другие),
мороженое (Dreyer’s, Haagen-Dazs, Movenpick и другие);
детское питание (Nestle, Lactogen, Good Start и другие);
замороженная пища (Maggi, Stouffer, Hot Pockets и другие);
шоколад и кондитерские изделия (100 Grand Bar, After Eight, Baby Ruth, Breakaway, Butterfinger, Bon Pari, Caramac, Kit Kat, Milky Bar, Mirage, Nestle Crunch, Nestle Wonder Ball, Oh Henry, Peppermint Crisp, Perugina Baci, Polo и другие);
конфеты Wonka, корм для домашних животных (Friskies, Purina и другие).
На логотипе компании Nestle изображены три птенца в гнезде, заботливо выкармливаемые мамой. Такой рисунок выбран неслучайно. На швабском диалекте немецкая фамилия Нестле означает «гнездышко», а у истоков семейного бизнеса стояли три брата.
Автор: Владимир Гаков
Бизнес с молоком матери
Транснациональной компании Nestle уже четыреста с лишним лет. Началось все в соседней со Швейцарией германской земле Швабии в XVI веке. В маленьком городке Миндерсбахе жили три брата: Ганс, Хайнрих и Самуэль Нестле. Все трое принимали активное участие в жизни города, избирались в магистрат, за чт получили собственный семейный герб — тот самый, с тремя птенцами. Именно тогда сын старшего из братьев стал кондитером и в качестве логотипа использовал семейный герб Нестле.
Управление семейным делом переходило из поколения в поколение, но его подлинный расцвет пришелся на время, когда у штурвала стоял Анри Нестле. Он родился в 1814 году во Франкфурте-на-Майне и получил при рождении имя Хайнрих. Мальчик был двенадцатым из четырнадцати детей потомственного кондитера Йохана Ульриха Матиаса Нестле. В молодости Хайнрих даже и не думал о том, что небольшой бизнес родителей превратит в шоколадно-молочную империю.
Проработав четыре года подмастерьем у местного аптекаря, Хайнрих Нестле в конце 1839 года получил лицензию на проведение химических экспериментов, выписывание рецептов и торговлю лекарственными средствами. Решив попытать счастья в аптечном деле, молодой Нестле перебрался в швейцарский курортный городок Веве на берегу Женевского озера и сменил немецкое имя Хайнрих на другое, звучащее более «по-французски», — Анри.
Но вопреки первоначальному плану Анри начал свою карьеру в Швейцарии с череды экспериментов. Он производил и продавал все, что попадалось под руку: рапсовое и ореховое масло (первое употребляли в пищу, а второе в то время использовали в основном для масляных ламп), алкоголь (ликеры, ром, абсент), фруктовые уксусы, газированную воду и лимонад, газовые зажигалки и минеральные удобрения.
Можно лишь строить догадки, из-за чего Анри Нестле однажды увлекся детским питанием. Возможно, его волновала высокая детская смертность в середине позапрошлого века, с ней Нестле был знаком не понаслышке — половина его братьев и сестер умерли в раннем детстве. А может быть, сказались знания аптекаря или опыт супруги — дочери врача. Как бы то ни было, Нестле начал ставить эксперименты с коровьим молоком. Он хотел сделать его пригодным для кормления младенцев, которые по каким-либо причинам не могли принимать молоко матери. В 1860 году Нестле вместе со своим другом — специалистом в области детского питания Жаном Бальтазаром Шнетцлером получили смесь из концентрата коровьего молока, солода, сахара и муки, которая после разбавления обычной водой давала безвредный заменитель материнского молока.
Основав в 1867 компанию Farine Lactee Henri Nestle (первые два слова в переводе означали «молочная мука»), Нестле начал бойко торговать новинкой сначала в Швейцарии, а затем и по всей Европе. А к началу 1870-х годов готовый продукт под названием Nestle’s Infant Food с триумфом завоевал американский рынок.
В 1875 году Анри продал свою часть компании партнерам и остаток жизни провел на берегу Женевского озера на вилле, которую и сегодня посещают туристы. Умер основатель компании Farine Lactee Henri Nestle от сердечного приступа в июле 1890 года.
Кофе в окоп
В 1905 году Farine Lactee Henri Nestle слилась с молочным бизнесом братьев Паже из Шама — Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Объединенная компания стала именоваться просто Nestle S.A. В начале прошлого века продукцию под одноименным брендом производили заводы в Швейцарии, Великобритании, Испании, Германии и США.
В начале Первой мировой войны, когда спрос на молочные продукты долговременного пользования вырос в разы, на Nestle буквально полился золотой дождь в виде «госзаказа». Статус традиционно нейтральной страны давал возможность правительству Швейцарии оказывать гуманитарную помощь всем воевавшим державам. К окончанию войны оборот продукции Nestle вырос более чем вдвое.
Но всякая война заканчивается. Как только наступил мир, люди отвернулись от концентратов и начали снова приобретать натуральное молоко. И хотя число новорожденных младенцев, по-прежнему нуждавшихся в заменителях материнского молока, не только не уменьшилось, но даже и возросло, компании нужно было перестраивать свою деятельность в соответствии с новыми потребностями.
Надо сказать, Nestle достойно справилась с «тяготами мирного времени». Компания освоила производство молочного шоколада. Правда, этим делом в Швейцарии не занимался только тот, кто уже нашел себя в банковском деле и производстве часов
и сыров. Но все же Nestle удалось определить свою собственную нишу в этой категории. Вскоре одноименный шоколадный бренд успешно конкурировал с куда более опытными соперниками.
К примеру, с бернскими компаниями Lindt и Tobler, основанными еще в конце XIX века.
Позже началась новая мировая война. За 1939 год доходы Nestle упали с $20 млн до $6 млн. К тому же пришлось срочно переводить производство куда-то подальше от объятой пламенем Европы —в частности, в Латинскую Америку. Это повлекло за собой дополнительные расходы. Но нет худа без добра. Вторая мировая война необычайно помогла «раскрутке» нового продукта компании и превращению его во всемирно известный бренд.
Речь идет о самом известном и узнаваемом продукте Nestle —растворимом кофе Nescafe. На протяжении семи лет его по заказу компании создавала группа швейцарских химиков под руководством Макса Моргенталера (1901-1980), и 1 апреля 1938 года кофейный порошок поступил на рынок. Только тогда он назывался просто «растворимый кофе Nestle», а свое нынешнее «имя» Nescafe получил лишь после окончания войны.
Приучению Европы и Азии к новому продукту Nestle способствовали американские солдаты, сражавшиеся на Тихом океане и в Европе. Входивший в их рацион растворимый кофе от швейцарской фирмы пользовался такой огромной популярностью на фронте, что завод Nestle в США полностью перешел на производство чудо-напитка, выпуская около миллиона упаковок в год. Любопытно, что во многих странах название Nescafe стало синонимом растворимого кофе вообще. В Израиле многие и по сей день убеждены, что Nescafe переводится именно как «чудо-кофе», поскольку на иврите nes значит «чудо».
Позже для американского рынка компания Nestle предложила новую марку растворимого кофе — Taster’s Choice. Но к 2003 году решила «не перебивать бренд брендом», и в результате проведенного ребрендинга на прилавках американских магазинов появился Nescafe Taster’s Choice. Его «лицами» стали признанные британские гуру моды, авторы и телеведущие Тринни Вуделл и Сюзанна Константин.
Молочные реки в шоколадных берегах
Сразу после окончания Второй мировой войны началась уже осознанная экспансия Nestle на внешние рынки. Она была настолько активная, что к концу прошлого века о швейцарском «происхождении» компании большинство покупателей ее продукции уже и не догадывалось. Молочные продукты и кофе от Nestle превратились в такие же «космополитичные» товары, как газировка Coca-Cola или йогурты Danone. В меньшей степени размывание происхождения относилось к шоколаду, потому что по сей день для всего мира «швейцарский шоколад» —неразрывное смысловое целое.
Как всякое полномасштабное наступление, «молочно-шоколадное» также началось со своего рода артподготовки и завоевания удобных плацдармов на вражеской территории. Применительно к миру бизнеса это вылилось в нескончаемую череду поглощений и приобретений — как брендов, так и целых компаний.
В 1947 году Nestle слилась с Maggi — компанией, знаменитой своими приправами и супами быстрого приготовления. За ней в швейцарское «гнездышко» на протяжении последующих двух десятилетий посыпались Crosse & Blackwell (соусы, мармелады, джемы), Findus и Stouffer’s (замороженные продукты), Libby Food (оптовая торговля продуктами). Параллельно происходила диверсификация производства. В 1974-м Nestle купила значительный пакет акций ведущей французской косметической фирмы L’Oreal, а спустя три года приобрела компанию — производителя средств ухода за глазами — Alcon Laboratories, Inc. К концу 1980-х годов коллекцию «трофеев» Nestle пополнили американский продуктовый гигант Carnation и британская кондитерская компания Rowntree Mackintosh. Последняя, кстати, обогатила швейцарскую компанию ранее приобретенным брендом — Willy Wonka Chocolate Factory. Это название шоколад получил в честь одного из персонажей популярной дилогии английского писателя Роальда Даля «Чарли и шоколадная фабрика» про кондитера-виртуоза Вилли Вонки. Романы Даля были дважды экранизированы, в первомфильме роль кондитера сыграл Джин Уайлдер, во втором — еще более популярный Джонни Депп. После чего отпала нужда в какой бы то ни было рекламной кампании нового продукта — юные зрители и их родители и так сметали шоколадки с прилавков.
Поглощение компаний и брендов продолжилось и в 1990-х, когда с созданием Европейского союза рухнули последние барьеры на пути глобализации рынка продуктов питания. В последнее десятилетие прошлого века и первые годы века нынешнего Nestle приобрела популярную итальянскую фирму Pellegrino (минеральная вода), ведущего греческого производителя мороженого — компанию Delta Ice Cream, а также компанию Spillers Petfoods, выпускающую корм для домашних животных. Кроме того, под контролем Nestle оказались подразделение медицинского питания крупнейшей швейцарской фармацевтической фирмы Novartis Pharmaceutical (куплено за $2,5 млрд) и фирма — производитель детского питания Gerber ($5,5 млрд). В Штатах Nestle купила еще одного производителя мороженого — Dreyer’s Grand Ice Cream Company (после этой сделки Nestle превратилась в крупнейшего в мире производителя мороженого, контролируя более 17% мирового рынка), компанию — производителя корма для домашних животных Ralston Purina, продовольственного гиганта Chef America (за $2,6 млрд) и производителя товаров для фитнеса — фирму Jenny Craig (за $600 млн).
Войдя в раж, Nestle замахнулась было и на святая святых американской шоколадной индустрии — компанию Hershey’s. Но сорвать знаменитые «поцелуйчики Херши» (так называются шоколадки в форме сердечек) швейцарцам не удалось — «сделка века» не состоялась.
Сегодня транснациональная корпорация Nestle производит широкий спектр товаров. Растворимый кофе, минеральная вода и другие безалкогольные напитки составляют 27% всей продукции, корм для животных — 11%, шоколад — 12%, фармацевтическая продукция — 6%. Оставшиеся 44% приходятся на разнообразные продукты питания — мороженое, хлопья, детское питание, диетическое питание, питание для спортсменов, приправы, замороженные продукты. Из всего перечисленного 32% производится на предприятиях Nestle в Европе, 31% — в Америке, 16% — в Азии, а 21%, согласно официальной корпоративной статистике, — «в остальном мире». Надо понимать — в Африке и Австралии.
Многие из товаров-брендов Nestle завоевали устойчивую репутацию лидеров в своих классах. В лидерах на протяжении последних десятилетий ходит и сам продуктовый гигант, чей оборот в 2007 году достиг $121 млрд. В том же году капитализация Nestle S.A. составила $159,2 млрд, что позволило компании занять 25?е место в списке 500 крупнейших компаний мира, ежегодно составляемом американским журналом Fortune.
Горький шоколад
Несмотря на удачные сделки, у швейцарского продуктового гиганта не всегда все было «в шоколаде». Самые неприятные дни в вековой истории компании пришлись на 1977 год. Это было связано с широкомасштабным бойкотом продукции Nestle после обвинения компании в использовании образов грудных детей в печатной и телерекламе. Этот маркетинговый ход был запрещен «Международной кодификацией при маркетинге заменителей натурального молока», принятой Всемирной организацией здравоохранения (ВОЗ) и Детским фондом ЮНЕСКО (UNICEF).
Причем Nestle «злоупотребляла» в своих маркетинговых кампаниях, рассчитанных на рынки развивающихся стран, что было расценено протестующими как еще одно доказательство «злонамеренности» руководства Nestle (там, вдали от Европы и Америки, авось не заметят?). Конфликт был улажен лишь к 1982 году. Компания признала ошибку и откорректировала свою маркетинговую политику.
Дальше — больше. В 2004 году активисты Greenpeace якобы обнаружили генетически модифицированные компоненты в популярном напитке на базе какао Nesquik. Продукт выпускался в Китае, где производство ГМП было запрещено. И хотя тщательно проведенные тесты реабилитировали Nestle, неприятный осадок остался.
В феврале 2005 года компания проиграла судебное дело американскому агентству печати Associated Press и выплатила по его иску $15,6 млн экс-модели Расселлу Кристоффу за незаконное использование на протяжении пяти лет его образа в рекламной кампании растворимого кофе Taster’s Choice. В том же году, как назло, разразился скандал с отравленным кормом для домашних животных. Тысячи тонн этого товара были проданы компанией Nestle Purina в Венесуэлу…
Годом позже компанию — вместе с главными конкурентами, Hershey’s и Mars, — обвинили даже в использовании детского труда на фабриках переработки какао в африканских странах. Виноваты, конечно, были не сами указанные компании, а их конкретные африканские дочерние предприятия, но тень на репутацию брендов все же упала.
Очередная неудача Nestle случилась в текущем году, когда продовольственный транснациональный гигант Unilever заключил с известной американской компанией Starbucks договор о продаже и производстве ее фирменного мороженого на территории США и Канады. До этого соглашения мороженое Starbucks производила и продавала упоминавшаяся выше компания Dreyer’s Grand Ice Cream Inc., которой к тому времени владела как раз Nestle. Теперь из трех брендов Dreyer’s — марок мороженого Dreamery, Godiva и Starbucks — одну на американском рынке будет продавать Unilever. По предварительным оценкам, это принесет новому владельцу бренда годовой доход в $6 млрд — при общей стоимости рынка мороженого в США в $17 млрд.
И наконец, в сентябре этого года в Китае в сухом молоке Nestle было обнаружено ядовитое вещество меламин, от которого пострадали 53 тысячи китайских детей. Зараженная продукция была снята с продажи. В Китае началась общенациональная кампания по проверке производителей молокопродуктов на соответствие их продукции стандартам.
В 1986 году компания Nestle удивила мир технологией производства высококачественного кофе с помощью специальных капсул Nespresso. Патент на способ экстрагирования кофе из специальных капсул компания получила еще в 1976 году, а спустя 12 лет первые капсулы и соответствующие аппараты «кофеварки» появились на рынке и вызвали сенсацию. В настоящее время в продаже имеются капсулы двух типов — для использования в домашних условиях и в офисах. Причем «домашние» по сей день выпускает только компания Nestle. Эти капсулы продаются в специальных фирменных магазинах Nespresso Boutiques, по почте или на корпоративном сайте компании. Столь же популярны и фирменные аксессуары — кофейные чашки Nespresso, сахарницы Nespresso, ложки Nespresso.
Список брендов компании Nestle
Полный список насчитывает 275 наименований. Среди них: хлопья (Cheerios, Golden Nuggets, Shreddies и другие);
кофе (Nescafe, Nespresso, Taster’s Choice и другие);
минеральная вода (Aqua Panna, Arrowhead, Deer Park, Ice Mountain, Perrier, San Pellegrino, San Bernardo, Vittel и другие);
другие безалкогольные напитки (Nestea, Carnation, Caro, Nesquik и другие);
молочные продукты (Coffee-Mate, Klim и другие),
мороженое (Dreyer’s, Haagen-Dazs, Movenpick и другие);
детское питание (Nestle, Lactogen, Good Start и другие);
замороженная пища (Maggi, Stouffer, Hot Pockets и другие);
шоколад и кондитерские изделия (100 Grand Bar, After Eight, Baby Ruth, Breakaway, Butterfinger, Bon Pari, Caramac, Kit Kat, Milky Bar, Mirage, Nestle Crunch, Nestle Wonder Ball, Oh Henry, Peppermint Crisp, Perugina Baci, Polo и другие);
конфеты Wonka, корм для домашних животных (Friskies, Purina и другие).
Благодаря сотрудничеству ритейлера, разработчика упаковки и производителя пищевых продуктов на рынке появилась инновационная линейка замороженных готовых блюд, которая за три месяца без какой-либо рекламной поддержки завоевала лояльность покупателей.
Автор: Елена Ткаченко
Осенью 2007 года представители Metro Cash&Carry встретились со специалистами компании Sealed Air, производящей вакуумную упаковку, чтобы обсудить, какие инновационные решения стоит вывести на рынок, чтобы стимулировать продажи в сегменте замороженных продуктов, в особенности готовых блюд.
По словам Александра Колесника, руководителя направления по работе с розничными сетями компании Sealed Air, в это время сетевики наблюдали сокращение продаж в сегменте замороженных готовых блюд, причем спад был вызван в основном тем, что готовые блюда продавались в закрытой упаковке и ее содержимое внешне заметно отличалось от иллюстрации на коробке. Потребитель перестал доверять таким продуктам, назрела потребность в выводе какого-то нового товара в инновационной упаковке, который стал бы привлекательным для людей и стимулировал бы продажи в этом сегменте. Технологи Sealed Air предложили скин-упаковку (от англ. Skin – кожа, то есть пленка, плотно обтягивающая продукт), которую обычно используют для морепродуктов, ветчины, колбас и т. д. В России в сегменте замороженных продуктов ее до сих пор еще никто не применял.
К участию в проекте партнеры решили привлечь компанию «Мириталь-производитель», которая выпускала пельмени и накануне стартовала с проектом охлажденных готовых блюд, но не добилась в этом сегменте успеха. По словам директора по маркетингу и рекламе «Мириталь-производитель» Ирины Сувериной, охлажденные готовые блюда не выдерживают конкуренции с кулинарными изделиями, которые готовят в своих цехах супермаркеты. В России доля этих продуктов на рынке готовых блюд занимает едва 5%, тогда как, например, в Англии на них приходится чуть ли не 90%, отмечает Суверина.
Не получив ожидаемых продаж в «охлажденке», «Мириталь» решила не тратить силы и средства на формирование спроса на охлажденные готовые блюда, а начала искать новые решения в производстве замороженных готовых блюд, поэтому предложение Metro и Sealed Air пришлось как нельзя кстати. – Мы хотели освоить сегмент замороженных готовых блюд, но ставить на полку в магазине, где уже есть 25 подобных продуктов, 26-й, который ничем не отличается от конкурентов, было бы глупо. Поэтому мы стремились найти дополнительные конкурентные преимущества, сделать красивый, аппетитный продукт, – говорит Суверина.
В компании разработали три традиционных русских рецептуры (разновидности обеда из мяса и картофеля) и привезли пробную партию в Sealed Air, чтобы упаковать ее на вакуумных машинах компании. Затем продукты заморозили и провели тестирование у фокус-группы. Результаты исследования показали, что продукт будет востребован на рынке. И весной 2008 года «Мириталь» разработала пять рецептур: «Свинина по-деревенски с картофельными ломтиками», «Филе тилапии в сливочно-сырном соусе», «Свинина в сметанном соусе с опятами и картофельными дольками», «Ломтики куриной грудки с картофелем в сливочном соусе» и «Говядина по-венгерски с запеченным картофелем». – Рецептуру мы разрабатывали, изучив ассортимент конкурентов, чтобы сделать отличные от них продукты, – рассказывает Вячеслав Лунин, начальник производства цеха готовых блюд «Мириталь». – Перед нами стояла непростая задача. Во-первых, важно было сделать внешне привлекательный продукт, ведь в скин-упаковке он будет на виду. Если бы мы просто выпустили картофельное пюре с какой-нибудь котлетой в коричневой традиционной подливе, как у конкурентов, в скин-упаковке это смотрелось бы некрасиво, не было бы смысла выставлять такой несимпатичный продукт напоказ. Во-вторых, мы стремились использовать только традиционные ингредиенты, цены на которые не подвержены сезонным колебаниям. В результате себестоимость нашего продукта оказалась примерно на 30% выше, чем у конкурентов, – как за счет упаковки, так и за счет ингредиентов. В мае был утвержден дизайн упаковки. В картонной коробке сделано окно, и сквозь скин-упаковку виден продукт, пленка почти незаметна, и возникает ощущение, что продукт вообще не упакован – как будто мясо, картофель и грибы просто «схватило» льдом. Кроме того, на коробке была нарисована инструкция по приготовлению блюда. Дело в том, что скин-упаковка при нагревании надувается, превращаясь в пузырь, наполненный паром. В определенный момент в пленке открывается клапан, который выпускает ровно столько пара, сколько необходимо, поэтому пузырь не взрывается. Чтобы процесс проходил правильно, необходимо устанавливать определенный температурный режим в микроволновой печи и не снимать скин-упаковку перед приготовлением – об этом и было написано на упаковке.
В июле компания начала поставки в магазины Metro Cash&Carry. Поначалу в «Мириталь» опасались, что новая непривычная упаковка оттолкнет покупателя, а процесс надувания пленки в микроволновке вообще может напугать хозяек. Тем не менее анкетирование, которое мерчандайзеры компании проводили через месяц после запуска в Metro, показало, что многие не только знают продукт, но уже во второй или третий раз его покупают.
–Скин-упаковка дает сразу несколько конкурентных преимуществ нашему продукту. Во-первых, он хорошо виден, не приходится «покупать кота в мешке», а ведь потребитель зачастую принимает решение о покупке благодаря визуальному впечатлению. Во-вторых, скин-упаковка позволяет избежать дефроста. Вакуумная среда и шоковая заморозка доносят все питательные свойства и вкусовые качества продукта. В-третьих, блюдо равномерно разогревается, в нем нет ни промерзших кусочков, ни подсохших краев. Получается, что пища готовится на пару, то есть это полезный для здоровья продукт. И, наконец, такое блюдо не пачкает микроволновку. Обычно, когда разогреваешь блюдо в открытой посуде, пища кипит и брызгает на стенки, так что каждый раз приходится мыть микроволновую печь. Со скин-упаковкой такой проблемы не возникает, – говорит Суверина.
В августе «Мириталь» начала поставки готовых блюд в сеть Billa, а в октябре стала отгружать товар в «Ленту». При этом Суверина считает, что ключевой канал дистрибуции для такого продукта – это традиционные, несетевые магазины «у дома» в Москве и Санкт-Петербурге. – Продажи замороженных готовых блюд в разы превысили продажи наших охлажденных готовых блюд, – отмечает Суверина. – Если раньше в день мы продавали одну-две упаковки в одном магазине, то теперь продаем около восьми упаковок. Кроме того, по охлажденке у нас было много возвратов, ведь срок хранения составлял 12 дней. Замороженные готовые блюда могут храниться полгода. Объемы продаж компания пока не раскрывает, однако отмечает, что к концу этого года либо в начале следующего планирует полностью загрузить оборудование для вакуумной упаковки Sealed Air, которое рассчитано на производство порядка 500 тыс. порций в месяц. Это станет возможным при условии запуска рекламной кампании. «Мириталь» собирается использовать два канала продвижения: рекламу в СМИ и дегустации в местах продаж.
[~DETAIL_TEXT] =>Благодаря сотрудничеству ритейлера, разработчика упаковки и производителя пищевых продуктов на рынке появилась инновационная линейка замороженных готовых блюд, которая за три месяца без какой-либо рекламной поддержки завоевала лояльность покупателей.
Автор: Елена Ткаченко
Осенью 2007 года представители Metro Cash&Carry встретились со специалистами компании Sealed Air, производящей вакуумную упаковку, чтобы обсудить, какие инновационные решения стоит вывести на рынок, чтобы стимулировать продажи в сегменте замороженных продуктов, в особенности готовых блюд.
По словам Александра Колесника, руководителя направления по работе с розничными сетями компании Sealed Air, в это время сетевики наблюдали сокращение продаж в сегменте замороженных готовых блюд, причем спад был вызван в основном тем, что готовые блюда продавались в закрытой упаковке и ее содержимое внешне заметно отличалось от иллюстрации на коробке. Потребитель перестал доверять таким продуктам, назрела потребность в выводе какого-то нового товара в инновационной упаковке, который стал бы привлекательным для людей и стимулировал бы продажи в этом сегменте. Технологи Sealed Air предложили скин-упаковку (от англ. Skin – кожа, то есть пленка, плотно обтягивающая продукт), которую обычно используют для морепродуктов, ветчины, колбас и т. д. В России в сегменте замороженных продуктов ее до сих пор еще никто не применял.
К участию в проекте партнеры решили привлечь компанию «Мириталь-производитель», которая выпускала пельмени и накануне стартовала с проектом охлажденных готовых блюд, но не добилась в этом сегменте успеха. По словам директора по маркетингу и рекламе «Мириталь-производитель» Ирины Сувериной, охлажденные готовые блюда не выдерживают конкуренции с кулинарными изделиями, которые готовят в своих цехах супермаркеты. В России доля этих продуктов на рынке готовых блюд занимает едва 5%, тогда как, например, в Англии на них приходится чуть ли не 90%, отмечает Суверина.
Не получив ожидаемых продаж в «охлажденке», «Мириталь» решила не тратить силы и средства на формирование спроса на охлажденные готовые блюда, а начала искать новые решения в производстве замороженных готовых блюд, поэтому предложение Metro и Sealed Air пришлось как нельзя кстати. – Мы хотели освоить сегмент замороженных готовых блюд, но ставить на полку в магазине, где уже есть 25 подобных продуктов, 26-й, который ничем не отличается от конкурентов, было бы глупо. Поэтому мы стремились найти дополнительные конкурентные преимущества, сделать красивый, аппетитный продукт, – говорит Суверина.
В компании разработали три традиционных русских рецептуры (разновидности обеда из мяса и картофеля) и привезли пробную партию в Sealed Air, чтобы упаковать ее на вакуумных машинах компании. Затем продукты заморозили и провели тестирование у фокус-группы. Результаты исследования показали, что продукт будет востребован на рынке. И весной 2008 года «Мириталь» разработала пять рецептур: «Свинина по-деревенски с картофельными ломтиками», «Филе тилапии в сливочно-сырном соусе», «Свинина в сметанном соусе с опятами и картофельными дольками», «Ломтики куриной грудки с картофелем в сливочном соусе» и «Говядина по-венгерски с запеченным картофелем». – Рецептуру мы разрабатывали, изучив ассортимент конкурентов, чтобы сделать отличные от них продукты, – рассказывает Вячеслав Лунин, начальник производства цеха готовых блюд «Мириталь». – Перед нами стояла непростая задача. Во-первых, важно было сделать внешне привлекательный продукт, ведь в скин-упаковке он будет на виду. Если бы мы просто выпустили картофельное пюре с какой-нибудь котлетой в коричневой традиционной подливе, как у конкурентов, в скин-упаковке это смотрелось бы некрасиво, не было бы смысла выставлять такой несимпатичный продукт напоказ. Во-вторых, мы стремились использовать только традиционные ингредиенты, цены на которые не подвержены сезонным колебаниям. В результате себестоимость нашего продукта оказалась примерно на 30% выше, чем у конкурентов, – как за счет упаковки, так и за счет ингредиентов. В мае был утвержден дизайн упаковки. В картонной коробке сделано окно, и сквозь скин-упаковку виден продукт, пленка почти незаметна, и возникает ощущение, что продукт вообще не упакован – как будто мясо, картофель и грибы просто «схватило» льдом. Кроме того, на коробке была нарисована инструкция по приготовлению блюда. Дело в том, что скин-упаковка при нагревании надувается, превращаясь в пузырь, наполненный паром. В определенный момент в пленке открывается клапан, который выпускает ровно столько пара, сколько необходимо, поэтому пузырь не взрывается. Чтобы процесс проходил правильно, необходимо устанавливать определенный температурный режим в микроволновой печи и не снимать скин-упаковку перед приготовлением – об этом и было написано на упаковке.
В июле компания начала поставки в магазины Metro Cash&Carry. Поначалу в «Мириталь» опасались, что новая непривычная упаковка оттолкнет покупателя, а процесс надувания пленки в микроволновке вообще может напугать хозяек. Тем не менее анкетирование, которое мерчандайзеры компании проводили через месяц после запуска в Metro, показало, что многие не только знают продукт, но уже во второй или третий раз его покупают.
–Скин-упаковка дает сразу несколько конкурентных преимуществ нашему продукту. Во-первых, он хорошо виден, не приходится «покупать кота в мешке», а ведь потребитель зачастую принимает решение о покупке благодаря визуальному впечатлению. Во-вторых, скин-упаковка позволяет избежать дефроста. Вакуумная среда и шоковая заморозка доносят все питательные свойства и вкусовые качества продукта. В-третьих, блюдо равномерно разогревается, в нем нет ни промерзших кусочков, ни подсохших краев. Получается, что пища готовится на пару, то есть это полезный для здоровья продукт. И, наконец, такое блюдо не пачкает микроволновку. Обычно, когда разогреваешь блюдо в открытой посуде, пища кипит и брызгает на стенки, так что каждый раз приходится мыть микроволновую печь. Со скин-упаковкой такой проблемы не возникает, – говорит Суверина.
В августе «Мириталь» начала поставки готовых блюд в сеть Billa, а в октябре стала отгружать товар в «Ленту». При этом Суверина считает, что ключевой канал дистрибуции для такого продукта – это традиционные, несетевые магазины «у дома» в Москве и Санкт-Петербурге. – Продажи замороженных готовых блюд в разы превысили продажи наших охлажденных готовых блюд, – отмечает Суверина. – Если раньше в день мы продавали одну-две упаковки в одном магазине, то теперь продаем около восьми упаковок. Кроме того, по охлажденке у нас было много возвратов, ведь срок хранения составлял 12 дней. Замороженные готовые блюда могут храниться полгода. Объемы продаж компания пока не раскрывает, однако отмечает, что к концу этого года либо в начале следующего планирует полностью загрузить оборудование для вакуумной упаковки Sealed Air, которое рассчитано на производство порядка 500 тыс. порций в месяц. Это станет возможным при условии запуска рекламной кампании. «Мириталь» собирается использовать два канала продвижения: рекламу в СМИ и дегустации в местах продаж.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Благодаря сотрудничеству ритейлера, разработчика упаковки и производителя пищевых продуктов на рынке появилась инновационная линейка замороженных готовых блюд, которая за три месяца без какой-либо рекламной поддержки завоевала лояльность покупателей. [~PREVIEW_TEXT] => Благодаря сотрудничеству ритейлера, разработчика упаковки и производителя пищевых продуктов на рынке появилась инновационная линейка замороженных готовых блюд, которая за три месяца без какой-либо рекламной поддержки завоевала лояльность покупателей. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1961 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 17:44:57 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 540 [WIDTH] => 840 [FILE_SIZE] => 77835 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/355 [FILE_NAME] => 355bb8feb142bac0a1850d768b8e7c0f.jpg [ORIGINAL_NAME] => ovoschi-v-vakuume.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 1cbcf90ae1d934653e1a9733336512cd [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/355/355bb8feb142bac0a1850d768b8e7c0f.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/355/355bb8feb142bac0a1850d768b8e7c0f.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/355/355bb8feb142bac0a1850d768b8e7c0f.jpg [ALT] => Трехстороннее соглашение [TITLE] => Трехстороннее соглашение ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1961 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => trekhstoronnee-soglashenie [~CODE] => trekhstoronnee-soglashenie [EXTERNAL_ID] => 3878 [~EXTERNAL_ID] => 3878 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 28.11.2008 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Трехстороннее соглашение [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Трехстороннее соглашение [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Благодаря сотрудничеству ритейлера, разработчика упаковки и производителя пищевых продуктов на рынке появилась инновационная линейка замороженных готовых блюд, которая за три месяца без какой-либо рекламной поддержки завоевала лояльность покупателей. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Трехстороннее соглашение [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Трехстороннее соглашение | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) ) [ELEMENTS] => Array ( [0] => 3806 [1] => 3816 [2] => 3815 [3] => 3830 [4] => 3826 [5] => 3825 [6] => 3833 [7] => 3831 [8] => 3836 [9] => 3840 [10] => 3853 [11] => 3855 [12] => 3856 [13] => 3861 [14] => 3860 [15] => 3863 [16] => 3867 [17] => 3881 [18] => 3880 [19] => 3878 ) [NAV_STRING] => [NAV_CACHED_DATA] => [NAV_RESULT] => CIBlockResult Object ( [result] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 5 [lengths] => [num_rows] => 20 [type] => 0 ) [arResult] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 3806 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-08 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 08.12.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [1] => Array ( [ID] => 3816 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [2] => Array ( [ID] => 3815 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-09-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.09.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [3] => Array ( [ID] => 3830 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-08-19 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 19.08.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [4] => Array ( [ID] => 3826 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-08-19 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 19.08.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [5] => Array ( [ID] => 3825 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-08-19 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 19.08.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [6] => Array ( [ID] => 3833 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [7] => Array ( [ID] => 3831 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-06-16 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 16.06.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [8] => Array ( [ID] => 3836 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-04-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.04.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [9] => Array ( [ID] => 3840 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-03-19 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 19.03.2010 18:54:00 [SORT] => 500 ) [10] => Array ( [ID] => 3853 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-12-28 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 28.12.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [11] => Array ( [ID] => 3855 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-11-26 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 26.11.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [12] => Array ( [ID] => 3856 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-10-14 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [13] => Array ( [ID] => 3861 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-09-08 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 08.09.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [14] => Array ( [ID] => 3860 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-09-08 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 08.09.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [15] => Array ( [ID] => 3863 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-06-09 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 09.06.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [16] => Array ( [ID] => 3867 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2009-03-27 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 27.03.2009 18:54:00 [SORT] => 500 ) [17] => Array ( [ID] => 3881 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2008-11-28 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 28.11.2008 18:54:00 [SORT] => 500 ) [18] => Array ( [ID] => 3880 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2008-11-28 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 28.11.2008 18:54:00 [SORT] => 500 ) [19] => Array ( [ID] => 3878 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2008-11-28 18:54:00 [ACTIVE_FROM] => 28.11.2008 18:54:00 [SORT] => 500 ) ) [arReplacedAliases] => [arResultAdd] => [bNavStart] => 1 [bShowAll] => [NavNum] => 1 [NavPageCount] => 6 [NavPageNomer] => 5 [NavPageSize] => 20 [NavShowAll] => [NavRecordCount] => 104 [bFirstPrintNav] => 1 [PAGEN] => 5 [SIZEN] => 20 [SESS_SIZEN] => [SESS_ALL] => [SESS_PAGEN] => [add_anchor] => [bPostNavigation] => [bFromArray] => [bFromLimited] => 1 [nPageWindow] => 5 [nSelectedCount] => 104 [arGetNextCache] => [bDescPageNumbering] => [arUserFields] => [usedUserFields] => [SqlTraceIndex] => [DB] => CDatabase Object ( [DBName] => u0488182_mdmag [DBHost] => localhost [DBLogin] => u0488182_mdmag [DBPassword] => D1u4O2d1%#! [db_Conn] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19926713 [warning_count] => 0 ) [debug] => [DebugToFile] => [ShowSqlStat] => [db_Error] => [db_ErrorSQL] => [result] => [type] => MYSQL [column_cache] => Array ( ) [bModuleConnection] => [bNodeConnection] => [node_id] => [obSlave] => [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object ( [resource:protected] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19926713 [warning_count] => 0 ) [isConnected:protected] => 1 [configuration:protected] => Array ( [className] => \Bitrix\Main\DB\MysqliConnection [host] => localhost [database] => u0488182_mdmag [login] => u0488182_mdmag [password] => D1u4O2d1%#! [options] => 2 [include_after_connected] => /var/www/u0488182/data/www/mdmag.ru/bitrix/php_interface/after_connect_d7.php ) [sqlHelper:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliSqlHelper Object ( [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object *RECURSION* [idCache:protected] => Array ( [main_site] => `main_site` [LID] => `LID` [SORT] => `SORT` [DEF] => `DEF` [ACTIVE] => `ACTIVE` [NAME] => `NAME` [DIR] => `DIR` [LANGUAGE_ID] => `LANGUAGE_ID` [DOC_ROOT] => `DOC_ROOT` [DOMAIN_LIMITED] => `DOMAIN_LIMITED` [SERVER_NAME] => `SERVER_NAME` [SITE_NAME] => `SITE_NAME` [EMAIL] => `EMAIL` [CULTURE_ID] => `CULTURE_ID` [b_lang] => `b_lang` [main_site_domain] => `main_site_domain` [LD_LID] => `LD_LID` [DOMAIN] => `DOMAIN` [LD_DOMAIN] => `LD_DOMAIN` [b_lang_domain] => `b_lang_domain` [main_localization_language] => `main_localization_language` [CODE] => `CODE` [b_language] => `b_language` [main_localization_culture] => `main_localization_culture` [ID] => `ID` [FORMAT_DATE] => `FORMAT_DATE` [FORMAT_DATETIME] => `FORMAT_DATETIME` [FORMAT_NAME] => `FORMAT_NAME` [WEEK_START] => `WEEK_START` [CHARSET] => `CHARSET` [DIRECTION] => `DIRECTION` [SHORT_DATE_FORMAT] => `SHORT_DATE_FORMAT` [MEDIUM_DATE_FORMAT] => `MEDIUM_DATE_FORMAT` [LONG_DATE_FORMAT] => `LONG_DATE_FORMAT` [FULL_DATE_FORMAT] => `FULL_DATE_FORMAT` [DAY_MONTH_FORMAT] => `DAY_MONTH_FORMAT` [DAY_SHORT_MONTH_FORMAT] => `DAY_SHORT_MONTH_FORMAT` [DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT` [SHORT_TIME_FORMAT] => `SHORT_TIME_FORMAT` [LONG_TIME_FORMAT] => `LONG_TIME_FORMAT` [AM_VALUE] => `AM_VALUE` [PM_VALUE] => `PM_VALUE` [NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR] => `NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR] => `NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMALS] => `NUMBER_DECIMALS` [b_culture] => `b_culture` [main_group] => `main_group` [GROUP_ID] => `GROUP_ID` [SECURITY_POLICY] => `SECURITY_POLICY` [b_group] => `b_group` [CONDITION] => `CONDITION` [main_task] => `main_task` [LETTER] => `LETTER` [MODULE_ID] => `MODULE_ID` [SYS] => `SYS` [DESCRIPTION] => `DESCRIPTION` [BINDING] => `BINDING` [b_task] => `b_task` [main_task_operation] => `main_task_operation` [OPERATION_ID] => `OPERATION_ID` [main_task_operation_operation] => `main_task_operation_operation` [b_operation] => `b_operation` [TASK_ID] => `TASK_ID` [UALIAS_0] => `UALIAS_0` [UALIAS_1] => `UALIAS_1` [b_task_operation] => `b_task_operation` [iblock_property] => `iblock_property` [IBLOCK_ID] => `IBLOCK_ID` [iblock_property_iblock] => `iblock_property_iblock` [b_iblock] => `b_iblock` [TIMESTAMP_X] => `TIMESTAMP_X` [DEFAULT_VALUE] => `DEFAULT_VALUE` [PROPERTY_TYPE] => `PROPERTY_TYPE` [ROW_COUNT] => `ROW_COUNT` [COL_COUNT] => `COL_COUNT` [LIST_TYPE] => `LIST_TYPE` [MULTIPLE] => `MULTIPLE` [XML_ID] => `XML_ID` [FILE_TYPE] => `FILE_TYPE` [MULTIPLE_CNT] => `MULTIPLE_CNT` [TMP_ID] => `TMP_ID` [LINK_IBLOCK_ID] => `LINK_IBLOCK_ID` [WITH_DESCRIPTION] => `WITH_DESCRIPTION` [SEARCHABLE] => `SEARCHABLE` [FILTRABLE] => `FILTRABLE` [IS_REQUIRED] => `IS_REQUIRED` [VERSION] => `VERSION` [USER_TYPE] => `USER_TYPE` [USER_TYPE_SETTINGS] => `USER_TYPE_SETTINGS` [USER_TYPE_SETTINGS_LIST] => `USER_TYPE_SETTINGS_LIST` [HINT] => `HINT` [b_iblock_property] => `b_iblock_property` [iblock_inherited_property] => `iblock_inherited_property` [b_iblock_iproperty] => `b_iblock_iproperty` ) ) [sqlTracker:protected] => [trackSql:protected] => [version:protected] => [versionExpress:protected] => [host:protected] => localhost [database:protected] => u0488182_mdmag [login:protected] => u0488182_mdmag [password:protected] => D1u4O2d1%#! [initCommand:protected] => [options:protected] => 2 [nodeId:protected] => 0 [utf8mb4:protected] => Array ( ) [tableColumnsCache:protected] => Array ( ) [lastQueryResult:protected] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 7 [lengths] => [num_rows] => 140 [type] => 0 ) [queryExecutingEnabled:protected] => 1 [disabledQueryExecutingDump:protected] => [engine:protected] => [transactionLevel:protected] => 0 ) [connectionName:protected] => [cntQuery] => 0 [timeQuery] => 0 [arQueryDebug] => Array ( ) [sqlTracker] => [version] => [escL] => ` [escR] => ` ) [NavRecordCountChangeDisable] => [is_filtered] => [nStartPage] => 2 [nEndPage] => 6 [resultObject] => [arIBlockMultProps] => Array ( ) [arIBlockConvProps] => Array ( ) [arIBlockAllProps] => Array ( ) [arIBlockNumProps] => Array ( ) [arIBlockLongProps] => Array ( ) [nInitialSize] => [table_id] => [strDetailUrl] => [strSectionUrl] => [strListUrl] => [arSectionContext] => [bIBlockSection] => [nameTemplate] => [_LAST_IBLOCK_ID] => 8 [_FILTER_IBLOCK_ID] => Array ( [8] => 1 ) ) [NAV_PARAM] => Array ( ) )