Соки Придонья

В офисе волгоградской компании «Сады Придонья» встречают не как обычно чашкой кофе, а стаканом яблочного сока. – Зачем нам поддерживать бразильцев, – смеется президент компании Андрей Самохин. В феврале этого года будет уже 20 лет, как он работает в «Садах Придонья». В начале 90-х совсем молодым человеком, в 26 лет, он был избран директором плодосовхоза «Первомайский», расположенного в Волгоградской области. К тому моменту яблоки там выращивали уже более 100 лет: об особом климате придонской поймы, подходящем для вызревания первосортных плодов, было известно еще в начале прошлого века. Но после распада Советского Союза сельское хозяйство пришло в упадок, и, несмотря на плодородную почву и высокое качество яблок, Самохину в управление досталось предприятие, находящееся на грани банкротства. 

– Перерабатывающие заводы перестали существовать, поэтому продукция плодосовхоза была никому не нужна, у нас вырастал хороший урожай, но спрос отсутствовал. Шансов выжить было ничтожно мало, – вспоминает он. Во владениях «Первомайского» на тот момент находилось 260 га садов. При этом в компании понимали, что почти весь урожай составляют ранние яблоки, которые созревают летом, все в одно время, и быстро портятся. Сезон продаж занимал всего два месяца – июль и август, чтобы продлить его, необходимо было ввести в структуру урожая зимние сорта. Руководство решило заложить новые сады с поздними яблоками и перезаложить часть имеющихся.

За пять лет плодосовхозу удалось удвоить площади под садами. Постепенное появление зимних сортов (яблони начинают давать урожай на третий-пятый год) позволило продлить период реализации плодов с июля по декабрь. А закладка яблок во фруктохранилище дала возможность продавать их даже весной следующего года. Поначалу продажи не превышали 2-3 тыс. т в год, продукцию «Первомайский» отпускал оптовикам и частным предпринимателям. Но объемы реализации быстро увеличивались. 

В 1995 году в компании задумались о создании собственной перерабатывающей базы. Строительство перерабатывающего комплекса началось рядом с садоводческим предприятием, в том же поселке. Параллельно компания вышла на мирового лидера в области переработки плодов – швейцарский концерн Bucher. Оборудование концерна было представлено на выставке в Москве, там же состоялись первые переговоры.

– Конечно, тогда у нас не было средств, чтобы купить оборудование, – рассказывает Андрей Самохин. – Но оценив наши сады, документы, финансовую отчетность, швейцарцы решили рискнуть и предоставить нам машины на сумму 10 млн марок. «Бухер» поставил «Садам При- донья» не только оборудование для отжима сока, но и две упаковочные машины компании «Тетра Пак». Построить здания и цеха будущего комплекса помогла администрация области взамен на акции предприятия (в декабре прошлого года «Сады Придонья» на торгах выкупили обратно последний пакет акций у администрации). 

В 1997 году завод по переработке плодов и производству соковой продукции был введен в эксплуатацию. Компания получила название «Сады Придонья», и с конвейера сошли первые пачки яблочного сока одноименной торговой марки. Объем производства не превышал 620 т сока в год, в то время как потенциальные мощности составляли 3600 т в месяц. Но, даже несмотря на фантастическую помощь со стороны швейцарцев, запуск предприятия для коллектива был достаточно тяжелым. Из-за того что менталитет сотрудников был не рыночный, а советский, все время приходилось учиться. 

– Поначалу мы не изучали рынок и спрос – с чего, как мы сегодня уже понимаем, нужно было бы начинать, – а принимали решения на уровне ощущений или догадок, – признает Самохин. – Например, с самого начала в качестве альтернативного проекта мы рассматривали производство вина. Мне все говорили: «Зачем тебе соки? Делай вино, спиртово-сброженное за рубль двадцать, знаешь, как уходить будет!» Но я рассуждал с обычной, житейской точки зрения советского гражданина: чтобы сделать хорошее вино, нужно лет 200-300, и на это моей жизни не хватит. А вот вырастить большой и правильный сад я успею. Только со временем мы научились отслеживать рыночные тенденции, и главное – использовать эти знания в своей работе. 

На первых порах ассортимент продукции состоял только из двух SKU: яблочного сока в упаковке 0,2 и 1 л. Но вскоре помимо яблок компания начала выращивать ко- сточковые культуры – черешню, вишню, сливу, алычу, а с 2001 года и перерабатывать на сок вишню. Для дальнейшей переработки на сок компания стала закупать за рубежом концентраты соков и пюре из экзотических плодов (апельсин, персик, ананас, киви). В ассортименте «Садов Придонья» кроме яблочного появился сначала томатный, потом яблочно-вишневый, апельсиновый, яблочно-персиковый, яблочно-ананасовый сок. Если в 2002 году ассортимент насчитывал только 11 наименований, то в 2004 году – уже более сотни. 

Параллельно росли и производственные мощности, были добавлены новые линии розлива. В ноябре 2007 года компания ввела в эксплуатацию оборудование по переработке плодов и производству пюре в асептических упаковках-бочках емкостью 200 кг. Эти мощности в год позволяют заготавливать до 35 тыс. т пюре, которое в дальнейшем идет на изготовление соков с мякотью. Также это пюре используется для детского питания, которое компания начала производить в середине 2006 года. Специально под этот проект на заводе была установлена новая линия Tetra Brik Aceptic по производству и упаковке детского фруктового пюре под торговыми марками «Сады Придонья» и «Спелёнок». 

Всего за два года «Садам Придонья» удалось занять больше 10% российского рынка детского питания. Такой успех Андрей Самохин связывает с уникальностью упаковки: – Традиционно детское питание в России продавали в стеклянных и жестяных банках, мы же предложили его в мягкой, удобной для дороги и прогулок упаковке Тетра Пак. Кроме того, мы первыми на рынке Европы стали производить продукцию в упаковке емкостью 125 мл. Этот новый формат был представлен только в Японии и Саудовской Аравии. В России спрос на детское питание в такой непривычной для категории продукта упаковке предстояло формировать.

После тщательного анализа рынка, проведения фокус-групп с потенциальными потребителями – родителями малышей, изучения ожиданий, предпочтений, требований, которые они предъявляют к детскому питанию, мы поняли, что рынок примет новый продукт. Но нужна была предельная концентрация на ассортименте и вкусе. Дети, даже маленькие, – очень опасная аудитория, если им что-то не понравится с самого начала, то они это есть уже никогда не будут. Кавалерийский наскок здесь не сработает. При разработке линейки пюре компания консультировалась с ведущими экспертами в вопросах детского питания. Продукция прошла апробацию в детских клиниках и получила одобрение НИИ питания РАМН. Вскоре линейку «Спеленка» дополнили пюре с добавлением сливок и творога. Эти компоненты компания также производит самостоятельно. 

Для этого в 2007 году «Сады Придонья» приобрели и включили в свою структуру племзавод «Котлубань», основное направление деятельности которого - овощеводство и молочное животноводство. Он также находится в Городищенском районе Волгоградской области. Помимо молока и сливок племзавод производит для компании еще и овощи – морковь, тыкву, кабачки, лук, свеклу и др. Собственные морковь и тыкву компания использует в качестве сырья для производства овощных пюре и нектаров с мякотью.

– Больших планов в области молочного скотоводства у нас нет. «Котлубань» у нас просто как патрон в патроннике, – отмечает Андрей Самохин. – Это очень тяжелая отрасль, она существует только в отдельных регионах, и то за счет государственной гиперподдержки. И наш племзавод, не будь у него овощного направления, был бы убыточен: выращивание овощей все же более рентабельно, чем производство молока и молочных продуктов. В Волгоградской области нет естественных пастбищ, как, например, на северо-западе и в центре России. У нас все на орошении, и как только открывается кран с водой, получается уже совсем другая экономика. По этой же причине мы не можем производить много молока и стараемся, чтобы того сырья, которое нам дает «Котлубань», было достаточно для изготовления детского питания. Аграрное и индустриальное направления в компании – самостоятельные блоки. 

– Перерабатывающий комплекс покупает сырье у сельскохозяйственного подразделения. При этом, когда на мировом рынке пик цен, он имеет возможность приобрести сырье по невысоким ценам, таким образом, стоимость конечной продукции не растет. В то же время, когда на рынке происходит резкое снижение, закупка производится по старым, более высоким ценам, зато у нас предсказуемая ценовая политика, – поясняет Самохин.

Сегодня в ассортиментном арсенале компании присутствует четыре торговых марки: «Золотая Русь» (ценовой сегмент «средний плюс»), «Сады Придонья» (средний ценовой сегмент), «Мой» (ценовой сегмент «средний минус») и детское питание «Спеленок». Всего порядка 214 SKU. 

Своим конкурентным преимуществом в «Садах Придонья» считают полный цикл производства – компания самостоятельно выращивает саженцы, закладывает их в сады, получает плоды, которые затем сама же перерабатывает. И на этапе производства, и на этапе переработки компания может управлять не толь- ко качеством, но и издержками, сэкономить за счет того, что не переплачивает посредникам. – После того как мы где-то за счет правильной работы, где- то за счет кирки, лопаты и какой- то матери проходим все процессы и подходим к этапу производства готовой продукции, мы уже имеем некоторый жирок. Идеология «Качество из первых рук» у нас не просто на уровне слогана, а по жизни. За счет управления на каждом этапе себестоимость единицы нашей продукции ниже, чем у наших конкурентов, – считает Андрей Самохин. Безусловно, и при таком подходе есть свои риски, на которые компания не может повлиять и которые снижают уровень контроля. Например, погодные риски. Прежде чем начать страховать свои сады, производитель несколько раз попадал в переделки. 

– У нас были серьезные проблемы: три года подряд во время цветения садов случались морозы. В 1999 году мы получили полную гибель урожая, в 2000 и 2001 годах потеряли 80% плодов. Да и 2005 год тоже был непростой, зимой морозы доходили до –46oС, и погиб не урожай, а уже часть самих садов, – рассказывает Самохин. Недостающее сырье удалось купить в ближайших плодосовхозах. Сейчас компанию подстраховывает то, что 10 ее подразделений находятся в разных областях с отличными природно-климатическими условиями: Волгоградской, Саратовской и Пензенской. Кроме того, в прошлом году «Сады Придонья» заключили договор с «Ингосстрахом». Общая страховая сумма составила 195 млн руб. По условиям договора от гибели или частичной утра- ты из-за природных явлений застрахован урожай садов площадью 576 га (сады с наивысшей урожайностью). Но главный фактор, который влияет на качество, заключается в том, что «Сады Придонья» выращивают идеальные по своим характеристикам яблоки. Вкус яблочного сока стабилен, и его не приходится корректировать, добавляя сладкие или, наоборот, кислые компоненты. 

– Качество мы всегда считали своей путеводной звездой. Выдерживая его, а также выдерживая цену – а такая возможность, как я уже сказал, есть, – раньше мы могли в некоторой степени компенсировать отсутствие телевизионной рекламы и трейд-маркетингового бюджета. Особенно когда и сам рынок рос, и нас не очень-то замечали конкуренты, – говорит Андрей Самохин. – Качество продукта вытягивало нас, можно сказать, за уши и по-прежнему вытягивает. Сначала это сыграло свою роль на домашнем рынке Волгограда, а затем это помогло нам закрепиться и на других рынках. Свою экспансию компания начала с юга России (Ростов, Астрахань, Калмыкия), затем стала осваивать Поволжье (Саратов, Самара). В Москве продукция «Садов Придонья» появилась в 2001 году. И если на волгоградском рынке производителю сегодня принадлежит около 50%, то на столичном – только порядка 7% в соковой категории и 25% в категории «Детское питание». Свою задачу по освоению рынка Москвы – быть среди лидеров через три года – компания не меняет, несмотря на кризис. С транснациональными и федеральными российскими сетями производитель работает напрямую. Со значимыми региональными ритейлерами у «Садов Придонья» так- же прямые контракты. В остальные сети компания поставляет свою продукцию через дистрибьюторов. 

– В то время как на соковом рынке все стремились увеличить свою долю и совершали сделки по слиянию и поглощению, мы сделали несколько шагов, которые были непонятны многим, потому что они шли вразрез с рынком, – рассказывает Самохин. В конце первого квартала прошлого года «Сады Придонья» по собственной инициативе официально уменьшили цены по прайс-листу на 10% по всем торговым маркам и ценовым категориям. Параметры рентабельности компания удерживала за счет снижения собственных издержек, аудита и систематизации бизнес-процессов. Снизив отпускные цены, производитель добился сопоставимого уменьшения цены на полке. Эта работа потребовала серьезных усилий всех служб компании, которые вели переговоры и осуществляли контроль. Кризис начался в конце 2008 года, но реально его почувствовали в середине 2009 года, когда сети стали хуже платить, начали банкротиться оптовики. 

А в «Садах Придонья» уже потихоньку сбивали пул дистрибьюторов. Где-то тоже попали в неприятные истории из-за банкротства ряда партнеров, но все равно не получили для себя таких трагических последствий, как те, кого эта ситуация застала врасплох. Снижение цены, сокращение количества дистрибьюторов, а также оптимизация работы с ними дали «Садам Придонья» совокупный прирост объемов продаж за 2009 год в 35% в натуральном выражении, в то время как падение рынка независимые аналитики и поставщики сырья и упаковки оценивают на уровне 15-16,5%.

В 2009 году компания произвела порядка 180 тыс. т соковой продукции на сумму более 5,5 млрд руб. Хорошие показатели продемонстрировали бренды «Мой» (+39%) и «Сады Придонья» (+34% сок и +42% детский сок). Продажи «Золотой Руси», несмотря на то что марка находится в высоком ценовом сегменте, выросли на 24%. По собственным оценкам компании, в первом полугодии 2009 года ее доля в соковой категории на российском рынке составляла 5,3% и к концу года достигла 7,3%. Кроме того, «Сады Придонья» увеличили на 3% свою часть на рынке продуктов детского питания в целом (включая каши, мясные консервы, заменители грудного молока и т. д.). Сегодня производителю также принадлежит второе место на рынке детских соков (28%) и пюре (11%). 

– Результаты прошлого года могли бы быть для нас даже лучше, но в конце 2008 года я не принял одно очень важное решение. Я понимал, что компании не хватает производственных мощностей, чтобы выполнить задачи 2009 года: произвести 200 тыс. т сока. В первую очередь не хватало линий для розлива в упаковку 0,2 л. Но тогда все кричали о кризисе, обстановка накалилась. И несмотря на то, что у меня на руках уже были полностью готовые и подписанные поставщиками оборудования контракты, я на время отложил их. Подумал, что рынок будет сокращаться, объем заказов у нас снизится и существующих мощностей хватит для его производства, а может, будет даже с избытком. Но я ошибся. Компания вышла на пик производства и, когда заказы продолжали поступать, была вынуждена отказывать. У фирмы были залистингованы в первую очередь «Сады Придонья» в 0,2 л, и здесь нужно было держать объемы даже в ущерб другим брендам. На время был снят с производства сок «Золотая Русь» в формате 0,2 л. Предприятие выиграло много тендеров поставки в социальные учреждения, но летом практически прекратило производство сока «Мой» объемом 0,2 л. Пришлось закрыть некоторые проекты производства СТМ для сетей. 

Видя, что количество заказов продолжает увеличиваться, Андрей Самохин в январе начал подписывать контракты, но время ушло. В итоге дополнительные мощности удалось установить только к концу 2009 года. В четвертом квартале были введены в эксплуатацию три линии розлива, увеличившие существующие возможности предприятия по производству готовой продукции на 25% – до 1500 т в сутки. Линии задействованы как в производстве соков в порционнойке 0,2 л, так и в производстве соков торговой марки «Сады Придонья» в упаковке Tetra Gemina Aseptic 1 л, соковой продукции в упаковке емкостью 0,33 л и пюре в формате 0,25 л. Общий объем вложений в расширение производственных мощностей составил 1 млрд руб. 

– Все наши инвестиции – это собственные средства. Может быть, 2009 год мы прошли без тряски именно потому, что долговая нагрузка отсутствует. Кроме того, наш стратегический партнер «Тетра Пак» обычно предоставляет нам очень мягкие и комфортные условия на приобретение машин и линий, – сообщает Андрей Самохин.

В текущем году компания в первую очередь планирует наверстать упущенное, теперь у «Садов Придонья» есть необходимые мощности для производства всех форматов и всех марок. Помимо прочего, производитель готовит к запуску совершенно новый продукт. Уже получено клиническое заключение и заключение НИИ питания. Новинка расширит линейку одной из существующих марок и будет позиционироваться в сегменте здорового питания.

В 2010 году компания планирует рост объема продаж на уровне 47% в натуральном выражении, при этом понимая, что рынок, скорее всего, продолжит стагнировать. Свои возможности «Сады Придонья» связывают в первую очередь с увеличением доли в каждом сегменте и категории. Так, на российском соковом рынке производитель планирует занять 12% по итогам текущего года, на рынке детских соков – до 32%, на рынке пюре – до 14%. В компании продолжается формирование сырьевой базы – только в 2009 году в развитие сельскохозяйственных активов производитель инвестировал 60 млн рублей собственных средств. Общая площадь садов за прошедшие несколько лет выросла до 6000 га и с последней осенней закладкой молодых насаждений составила 6500 га. 

В минувшем году урожай плодовой продукции, который получили «Сады Придонья», превысил 34 тыс. т. В ближайшие два года компания планирует увеличить площадь под садами до 10 тыс. га. Это произойдет как за счет самостоятельной посадки саженцев, так и за счет приобретения с/х активов, скорее всего, на юге России. – Основной приоритет в развитии сельскохозяйственного направления для нас, безусловно, увеличение площадей именно под фруктовыми садами, – говорит президент компании. – Овощная группа у нас по большому счету сформирована. Можно немного увеличить объемы выращивания свеклы или, скажем, кабачков, но только как компонентов для производства отдельных позиций детского питания. Лучше всего продается яблочное пюре. А вот пюре из овощей воспринимают больше как лекарство, а не как питание. В том числе за счет интенсивного развития садов, в ближайшее время производитель планирует серьезно заявить о себе на рынке брендированных яблок. Не менее 500 га садов с соответствующими сортами в этом году дадут свой первый урожай. Стоит задача быть постоянно представленными со своей брендированной продукцией не только на полках с детским питанием и соками, но и на фруктовой полке. – Сегодня на рынке есть брендированные яблоки, но это, как правило, импортный продукт, и на полке он стоит по цене 100 руб. Если мы его дадим по 35-40 руб., он похоронит все сторублевые, – убежден Андрей Самохин, однако показатели ожидаемой рентабельности скрывает.

Также в «Садах Придонья» рассматривают проект увеличения перерабатывающих активов. Компания планирует построить новое производство мощностью не меньше 30 тыс. т. Конкретная площадка еще не выбрана, но известно, что она не будет находиться рядом с основным комплексом в Городищенском районе, а расположится в другом месте. В компании посмотрят, как будет формироваться сырьевая база, и, исходя из этого, а также из сокращения логистического плеча, примут решение. Под задачи 2010 года «Сады Придонья» полностью вооружены не только с точки зрения производственных мощностей, но и с позиции маркетингового бюджета. На продвижение своих марок только по телевидению производитель в этом году готов потратить 200 млн руб.