Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей в магазин и заслужить их доверие, рассказывает Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл».
«ВкусВилл» часто приводят в пример как розничную сеть с грамотным маркетинговым позиционированием. В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.
Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 году. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе.
Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это просто натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям очень важно, что все составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Порядка 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ.
Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.
Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани.
Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.
Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически.
Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах.
Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.
В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. Например, у нас в магазинах нет линейки сметаны 15% жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади.
Кроме этого, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара.
Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его может поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети.
При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый развед-опрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы людей, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку.
Кроме этого, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим.
Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту.
Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.
В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы.
Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно.
По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.
Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети.
Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать) в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше, чем у других супермаркетов.
Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл»
Закончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.
ГК «ВкусВилл», созданная Андреем Кривенко, развивает две сети магазинов – «Избенка» и «ВкусВилл».
Первый магазин «Избенка» был открыт 12 мая 2009 года в Строгино. «Избенка» – это небольшие торговые точки площадью 15–20 кв. м с ассортиментом порядка 70 SKU (преимущественно молочная продукция). Сейчас магазины «Избенка» закрываются, на их месте появляются магазины «ВкусВилл».
«ВкусВилл» – сеть продуктовых магазинов. Первая точка заработала в Москве в 2012 г. Цель проекта – предложить городским жителям натуральные продукты для здорового питания. Акцент сделан на минимальном присутствии пищевых добавок (красители, консерванты и пр.) и полностью расшифрованных проверенных составах. В настоящий момент сеть насчитывает больше 500 магазинов в Москве, Московской области, Калуге, Владимире и Твери. Каждый месяц открывается около 30–40 магазинов. К 2019 г. планируется довести количество магазинов сети «ВкусВилл» до 1000. Торговая площадь действующих точек – около 200 кв. м. Ассортиментная матрица «ВкусВилл» на 95% состоит из продукции отечественных предприятий и включает порядка 1500 наименований, практически все продукты под СТМ. Собственная торговая марка компании – «Избенка», под которой выпускается широкая линейка молочных продуктов.
ГК «ВкусВилл» развивается в формате «бирюзовой организации» (коучинг, самоуправление, свобода действий и т.д.). В апреле 2017 г. Baring Vostok приобрел 6,76% в капитале «ВкусВилл».
[~DETAIL_TEXT] =>Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей в магазин и заслужить их доверие, рассказывает Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл».
«ВкусВилл» часто приводят в пример как розничную сеть с грамотным маркетинговым позиционированием. В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.
Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 году. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе.
Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это просто натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям очень важно, что все составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Порядка 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ.
Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.
Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани.
Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.
Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически.
Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах.
Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.
В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. Например, у нас в магазинах нет линейки сметаны 15% жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади.
Кроме этого, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара.
Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его может поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети.
При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый развед-опрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы людей, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку.
Кроме этого, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим.
Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту.
Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.
В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы.
Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно.
По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.
Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети.
Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать) в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше, чем у других супермаркетов.
Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл»
Закончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.
ГК «ВкусВилл», созданная Андреем Кривенко, развивает две сети магазинов – «Избенка» и «ВкусВилл».
Первый магазин «Избенка» был открыт 12 мая 2009 года в Строгино. «Избенка» – это небольшие торговые точки площадью 15–20 кв. м с ассортиментом порядка 70 SKU (преимущественно молочная продукция). Сейчас магазины «Избенка» закрываются, на их месте появляются магазины «ВкусВилл».
«ВкусВилл» – сеть продуктовых магазинов. Первая точка заработала в Москве в 2012 г. Цель проекта – предложить городским жителям натуральные продукты для здорового питания. Акцент сделан на минимальном присутствии пищевых добавок (красители, консерванты и пр.) и полностью расшифрованных проверенных составах. В настоящий момент сеть насчитывает больше 500 магазинов в Москве, Московской области, Калуге, Владимире и Твери. Каждый месяц открывается около 30–40 магазинов. К 2019 г. планируется довести количество магазинов сети «ВкусВилл» до 1000. Торговая площадь действующих точек – около 200 кв. м. Ассортиментная матрица «ВкусВилл» на 95% состоит из продукции отечественных предприятий и включает порядка 1500 наименований, практически все продукты под СТМ. Собственная торговая марка компании – «Избенка», под которой выпускается широкая линейка молочных продуктов.
ГК «ВкусВилл» развивается в формате «бирюзовой организации» (коучинг, самоуправление, свобода действий и т.д.). В апреле 2017 г. Baring Vostok приобрел 6,76% в капитале «ВкусВилл».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [~PREVIEW_TEXT] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 997 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 19:44:37 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 627 [WIDTH] => 940 [FILE_SIZE] => 162715 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/a89 [FILE_NAME] => a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [ORIGINAL_NAME] => 11.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => cba560abaf39dd9087fc42ee07f5874b [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [ALT] => Во имя покупателя [TITLE] => Во имя покупателя ) [~PREVIEW_PICTURE] => 997 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vo-imya-pokupatelya [~CODE] => vo-imya-pokupatelya [EXTERNAL_ID] => 2829 [~EXTERNAL_ID] => 2829 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Во имя покупателя [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Во имя покупателя [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Во имя покупателя [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Во имя покупателя | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [2] => Array ( [ID] => 2965 [~ID] => 2965 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => «Глобус» на тарелке [~NAME] => «Глобус» на тарелке [ACTIVE_FROM_X] => 2016-02-12 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2016-02-12 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 12.02.2016 [~ACTIVE_FROM] => 12.02.2016 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:11:32 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:11:32 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/globus-na-tarelke/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/globus-na-tarelke/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В кризисное время многие россияне предпочитают покупать еду в магазинах, а не ходить обедать в рестораны, кафе и даже столовые, потому что в рознице чек получается меньше. Те ритейлеры, которые имеют собственные концепции общепита и могут обеспечить низкую цену за счет собственного производства, небольшой маржи, отсутствия аренды в затратах, стали сильными конкурентами рестораторов. Один из ярких примеров – точки общепита сети гипермаркетов «Глобус», где в обеденное время народу зачастую больше, чем в торговом зале.
Международная сеть «Глобус» вышла на российский рынок в 2006 году и за десять лет открыла 11 гипермаркетов. Компания, которая была учреждена в Германии еще в XIX веке, развивается спокойно и основательно, каждый раз выкупая землю под строящийся гипермаркет. Одной из главных особенностей сети является наличие собственных точек общественного питания – ресторана, фастфуда и кофейни, которые вынесены за линию касс торгового зала, поэтому их могут посетить все желающие перекусить или пообедать за 100–200 руб., а не только покупатели магазина. Ежедневно этой возможностью пользуются 3000–4000 человек в каждом гипермаркете. Удовлетворить потребности такой широкой аудитории позволяет собственное производство. В целом в структуре продаж гипермаркета на услугу питания приходится 5–6%.
Собственные точки питания – это часть глобальной концепции гипермаркетов «Глобус», которая предполагает максимум комфорта для покупателя за счет дополнительных услуг. Такая стратегия позволяет увеличивать число постоянных покупателей, неудивительно, что «Глобус» – один из лидеров по показателям лояльности и росту выручки в рейтингах лидеров российского ритейла INFOLine. Согласно данным агентства, по величине розничного товарооборота сеть заняла 23-е место. В 2014 году ее выручка выросла на 33,4%, а в первом полугодии 2015 года чистая выручка (без НДС) выросла уже на 32%.
«Мы делаем все для создания уютной атмосферы покупки. К услугам клиентов гипермаркетов – парковка, детская комната, сервисные предприятия и, конечно, ресторан», – рассказывает Евгения Кеда, заместитель руководителя отдела продаж «Гастрономия» компании «Гиперглобус».
Ресторан состоит из зоны самообслуживания фри-фло, линии раздачи и посадочной зоны и занимает большое обособленное пространство в молле. Одна или две точки фастфуда, которые в компании называют фуд-кортом, расположены напротив касс торгового зала. Кофейни «Фреш кафе» работают только в трех подмосковных магазинах, они располагаются с противоположной стороны от ресторана.
Ресторан посещает в среднем 30% всех посетителей гипермаркета «Глобус», фуд-корт – 4–5%. Это не только люди, приехавшие за покупками в магазин, есть и аудитория, которая заходит только поесть, в частности сотрудники близлежащих офисов, собирающиеся в ресторане на обед. «Многие приходят к нам в будни на бизнес-ланч, кто-то поужинать после работы, некоторые забегают на чашечку кофе в первой половине дня», – поясняет Евгения Кеда.
Ресторан в гипермаркете размещается на внушительной площади. Зоны производства и самообслуживания в среднем занимают 795 кв. м, площадь посадочной зоны составляет – 800 кв. м, но может доходить и до 1000 кв. м, а в недавно открывшемся гипермаркете «Глобус» в Пушкино общая площадь двух этажей с посадкой даже превышает эту отметку.
При входе в ресторан установлены стойки с прохладительными напитками, середину торгового зала занимают острова: салат-бар, где выложена нарезка свежих овощей и фруктов, готовые овощные салаты, а также маринованные овощи, острова с горячими блюдами и гарнирами, суповой остров. По периметру ресторана расположены станции и линия раздачи, где также можно взять горячие мясные и рыбные блюда, гарниры, часть из них повторяется на островах. На станции «Азия гриль» готовят лапшу на воке под заказ, таким же образом работает блинная станция, на станции с пастой предлагают несколько видов этого блюда. Кроме того, в ресторане есть холодные витрины. На одной из них выставлены десерты в креманках, на другой можно взять порционные салаты, которые не подходят для выкладки на островах – сельдь под шубой, «Цезарь», оливье, а также бутилированные напитки. Ближе к кассам находятся стеллажи с выпечкой и остров с горячими напитками. Проходя через кассу, гость попадает в зону с посадкой, которая часто располагается на двух уровнях.
По словам Евгении Кеда, в первом гипермаркете «Глобус» в России, в Щелкове, ресторан и фуд-корт по формату сделали полной копией чешских. «Ресторан был меньше, чем сейчас, мы отвели только один этаж под посадку, практически не было островов. Но ассортимент мы сразу составили свой, ориентированный на российского потребителя, – вспоминает она. – В следующих гипермаркетах в Климовске, Владимире, Рязани и Ярославле формат ресторана также копировался. Затем наступил период, когда нас уже стали узнавать, поток покупателей увеличился, мы поняли, что часть уже открытых ресторанов надо реконструировать, а гипермаркет в Королеве сразу проектировали с увеличенной зоной ресторана: мы расширили линию раздачи, добавили острова, ввели станцию «Азия гриль», заложили второй уровень для посадки. Все последующие гипермаркеты открывали уже с двумя этажами. Даже если первое время загруженность не такая большая, мы знаем, что пройдет два–три года, закончится этап развития, и второй этаж станет необходим».
Первоначально горячие блюда в ресторане отпускали только с линии раздачи. Однако со временем поток покупателей оказался настолько велик, что понадобилось искать решение, для того чтобы не снижать скорость обслуживания и не создавать очереди.
Переход к формату фри-фло был призван облегчить жизнь гостям ресторана: так гости быстрее определяются с выбором и проходят к кассе. Сейчас на линии раздачи оставили в основном блюда, требующие измерения порции, так называемые соусные. Там также выложены блюда для бизнес-ланчей, которые действуют с 12 до 16, при этом на ланч сегменты линии раздачи открывают для самообслуживания, чтобы также увеличить скорость прохождения гостей. Среднее время, которое гость проводит в зоне фри-фло, – 10 минут, таково и максимальное время ожидания блюда на станции.
Как говорит Евгения Кеда, ассортимент блюд в России гораздо шире, чем в Германии и Чехии, и значительно отличается от европейского в силу разной культуры потребления. Например, в Германии в большей степени любят перекусить, поэтому они отдают предпочтения сэндвичам. В России же предпочитают полноценный обед, включающий горячие блюда. Отличается и сам подход к питанию в России и Германии. Если немцы, по словам Евгении Кеды, заранее планируют, что будут покупать на обед, то для русских и само решение о перекусе, и выбор блюд происходят скорее спонтанно. «Русские в принципе любят поесть, поэтому трапеза должна быть основательной. Этому способствует и климат: мы предпочитаем более калорийную еду, рацион включает большое количество белковой пищи, – рассказывает она. – К тому же, как правило, за покупками люди приезжают в выходной день, это занимает много времени, поэтому, попадая к нам в гипермаркет, люди хотят не только купить продукты на неделю, но и пообедать, а за обедом провести время с семьей. Все это позволило нам развить в российских реалиях идею ресторана, которая уже была успешно реализована в Германии и Чехии».
Если изначально ассортиментная матрица ресторана «Глобус» в России включала порядка 500 блюд, то со временем она расширилась до 1000. Руководитель ресторана в каждом гипермаркете имеет полную свободу выбора по составлению меню дня. «Раньше мы регламентировали меню, писали стандарт в центральном офисе и спускали его в гипермаркеты, – объясняет Евгения Кеда. – Но на месте сильна обратная связь с покупателем, руководитель ресторана может гибко реагировать на спрос, он видит, что востребовано именно его гостями. Например, в одном из гипермаркетов у нас любят рыбные блюда, их обязательно должно быть несколько видов. Поэтому мы пришли к тому, что позволили каждому ресторану составлять свое меню исходя из предпочтений аудитории, главное, чтобы блюда не повторялись слишком часто».
Помимо широкого ассортимента важный фактор, привлекающий гостей в ресторан, – низкие цены на блюда. Средний чек в ресторане составляет от 175 руб. в регионах до 230 руб. в Московской области. За 2015 год рост цен, по словам Евгении Кеда, составил не более 10%. Причем на некоторые позиции цены сознательно не повышают, например, кофе уже лет шесть сохраняет стоимость 30 руб. за порцию. «Как бы ни менялись закупочные цены, мы знаем, что должны чем-то радовать наших посетителей», – заключает она.
Что касается фуд-корта, то он включает две концепции: пиццерия, обязательная для всех гипермаркетов, и «Фиш & Чипс» (блюда во фритюре с преобладанием рыбных блюд), которую реализуют, когда позволяют площадь и потенциальный поток покупателей. Как рассказывает Евгения Кеда, для одного из недавно открывшихся гипермаркетов было принято нестандартное решение объединить две концепции в одну и составить меню из хитов продаж. На фуд-корте нет посадочных мест, только высокие столики. Общая площадь этой зоны – до 300 кв. м. В ассортименте пиццерии представлено порядка 15 видов прямоугольной пиццы, самая популярная среди которых фирменная пицца «Глобус». В ее состав входят молочные сосиски, ветчина производства нашего мясного цеха, сырокопченая колбаса, сыр, маринованный огурец, грибы, соус для пиццы и специи. Одна из ее особенностей – цена 50 руб. за кусок, которая все время остается неизменной. Следом за ней идут пицца по-немецки и «Салями». В «Фиш & Чипс» наиболее продаваемая позиция – фишбургер. Средний чек на фуд-корте составляет 90 руб.
Концепция «Фреш кафе» работает сегодня в гипермаркетах в Климовске, Королеве и Красногорске. Здесь делают ставку на кофе от бариста, но для тех, кто торопится, есть и кофейный автомат. Ассортимент кофе классический – эспрессо, американо, капучино, латте. Из напитков также можно заказать свежевыжатые соки, смузи, молочные коктейли, в жаркое время делают домашний лимонад. Из еды – десерты, слоеная выпечка и сэндвичи. При этом слойки, в том числе круассаны, единственный не собственный полуфабрикат производства «Глобус», их закупают в заморозке. Покупателями особенно востребовано спецпредложение кофейни – капучино 200 мл плюс круассан за 79 руб. Обслуживают здесь через стойку. При 50 посадочных местах площадь кофейни равна 150 кв. м.
Для компании «Гиперглобус» «Фреш кафе» стало экспериментальным проектом. «Так как наша цель удовлетворить как можно большее количество покупателей, в какой-то момент к нам пришло решение открыть помимо точек фастфуда кофейню и посмотреть, насколько это будет востребовано, – рассказывает Евгения Кеда. – Пилотным проектом по размещению кофейни стал гипермаркет в Климовске, потом мы продублировали «Фреш кафе» в Королеве и Красногорске. Дальше пока не стали развивать этот формат, так как поняли, что с кофейней предложений для покупателей становится слишком много. Она востребована в магазинах с более интенсивной загрузкой, а, например, в регионах покупательская активность еще не созрела для этого».
Все форматы точек питания «Глобус», а также отдел «Кулинария», который интегрирован в торговый зал магазина, в структуре компании «Гиперглобус» принадлежат отделу «Гастрономия». Обеспечивать все части отдела соответствующей продукцией позволяет производство, которое в каждом гипермаркете работает при ресторане. Кроме того, отдельно от ресторанного производства при гипермаркетах работают и другие цеха: «Мясной цех», «Рыбный ряд» и «Пекарня». Они обслуживают магазин, а на кухню ресторана поставляют лишь отдельные позиции, как, например, тесто для пирожков, пиццы, немецкие колбаски, венские сосиски, сардельки.
Производство полного цикла при ресторане оснащено камерами для хранения поступающего сырья и включает заготовочные цеха: рыбный, мясной, куриный, овощной, кондитерский. Здесь заготавливают полуфабрикаты, которые затем поступают в горячий и холодный цеха ресторана, кулинарии и фуд-корта на доготовку. Горячий цех в ресторане открыт, за линией раздачи можно видеть, как работают повара. Мощность производства составляет 5–6 тонн готовой продукции в день.
Основная часть закупаемого сырья для отдела «Гастрономия» принадлежит российским производителям. Небольшая доля импорта – около 10% – присутствует в таких категориях, как овощи и фрукты, сыры, кофе. Контроль качества продукции осуществляют при помощи системы HACCP.
Самый интенсивный день как для ресторана, так и для всего гипермаркета – суббота. По словам Евгении Кеда, это сплошной час пик с 8 утра до 23 часов. Распределение потока посетителей происходит за счет того, что кто-то предпочитает обедать до совершения покупок, а кто-то после. В остальные дни пиковые часы распределены следующим образом: с понедельника по четверг наибольшая нагрузка приходится в первый раз на традиционное время ланча с 12 до 16 часов, во второй – на вечер с 18 до 21 часа, когда люди возвращаются с работы. В пятницу вечером интенсивность возрастает, и час пик заканчивается после 21 часа. В воскресенье утром люди отсыпаются, активность начинается приблизительно с 11 часов.
Помимо точек питания, предлагающих готовые блюда на месте, в магазинах «Глобус» работает отдел «Кулинария», который реализует готовые блюда навынос. Готовят их также на производстве ресторана, более того, блюда фактически повторяют часть ресторанного ассортимента. Сразу после приготовления блюда подвергают шоковому охлаждению и выкладывают в витрину. Есть и небольшая горячая витрина, где отпускают курицу гриль, рульку и популярный среди покупателей гипермаркета картофель в разных вариантах приготовления, например, жаренный с грибами или картофель шато.
Блюда станции «Азия гриль»
- Свинина с грибами в соусе карри wok – 249 руб.
- Индейка с грибами wok – 229 руб.
- Креветки по-средиземноморски wok – 359 руб.
- Филе куриное по-китайски wok – 209 руб.
- овощи по-китайски с лапшой wok – 199 руб.
- овощи по-китайски с рисом wok – 199 руб.
Блинчик с начинкой – 69 руб.
Блинчик без начинки – 15 руб.
Салат «Цезарь» (порционный) – 139 руб.
Бифштекс рубленый – 119 руб.
Котлета куриная – 79 руб.
Спагетти болоньезе – 109 руб.
Свиной шницель – 129 руб.
Немецкая колбаска – 49 руб.
«Глобус» – международная розничная сеть гипермаркетов, представленных в Германии, Чехии и России, а также Люксембурге. Компания Globus Group является семейным предприятием, основанным в 1828 году. Руководит компанией Томас Брух, представитель пятого поколения семьи Брух. В состав холдинга Globus Group, помимо гипермаркетов, входят строительные магазины «сделай сам» Baumarkt и магазины электроники Alpha-Tecc.
В России первый гипермаркет «Глобус» был открыт в 2006 году. Сегодня свою работу осуществляют магазины в Москве, Владимире, Климовске, Королеве, Рязани, Щелково, Ярославле, Твери, Электростали, Туле и Пушкино (всего 11), каждый из которых посещают около 140–180 000 покупателей в неделю. Посетителям гипермаркетов «Глобус» в качестве дополнительных услуг предлагают парковку, собственный ресторан, детскую комнату, магазины и сервисные предприятия в молле гипермаркета. Особенность гипермаркетов «Глобус» – отделы собственного производства полного цикла: «Мясной цех», «Рыбный ряд», «Кулинария», «Пекарня».
[~DETAIL_TEXT] =>В кризисное время многие россияне предпочитают покупать еду в магазинах, а не ходить обедать в рестораны, кафе и даже столовые, потому что в рознице чек получается меньше. Те ритейлеры, которые имеют собственные концепции общепита и могут обеспечить низкую цену за счет собственного производства, небольшой маржи, отсутствия аренды в затратах, стали сильными конкурентами рестораторов. Один из ярких примеров – точки общепита сети гипермаркетов «Глобус», где в обеденное время народу зачастую больше, чем в торговом зале.
Международная сеть «Глобус» вышла на российский рынок в 2006 году и за десять лет открыла 11 гипермаркетов. Компания, которая была учреждена в Германии еще в XIX веке, развивается спокойно и основательно, каждый раз выкупая землю под строящийся гипермаркет. Одной из главных особенностей сети является наличие собственных точек общественного питания – ресторана, фастфуда и кофейни, которые вынесены за линию касс торгового зала, поэтому их могут посетить все желающие перекусить или пообедать за 100–200 руб., а не только покупатели магазина. Ежедневно этой возможностью пользуются 3000–4000 человек в каждом гипермаркете. Удовлетворить потребности такой широкой аудитории позволяет собственное производство. В целом в структуре продаж гипермаркета на услугу питания приходится 5–6%.
Собственные точки питания – это часть глобальной концепции гипермаркетов «Глобус», которая предполагает максимум комфорта для покупателя за счет дополнительных услуг. Такая стратегия позволяет увеличивать число постоянных покупателей, неудивительно, что «Глобус» – один из лидеров по показателям лояльности и росту выручки в рейтингах лидеров российского ритейла INFOLine. Согласно данным агентства, по величине розничного товарооборота сеть заняла 23-е место. В 2014 году ее выручка выросла на 33,4%, а в первом полугодии 2015 года чистая выручка (без НДС) выросла уже на 32%.
«Мы делаем все для создания уютной атмосферы покупки. К услугам клиентов гипермаркетов – парковка, детская комната, сервисные предприятия и, конечно, ресторан», – рассказывает Евгения Кеда, заместитель руководителя отдела продаж «Гастрономия» компании «Гиперглобус».
Ресторан состоит из зоны самообслуживания фри-фло, линии раздачи и посадочной зоны и занимает большое обособленное пространство в молле. Одна или две точки фастфуда, которые в компании называют фуд-кортом, расположены напротив касс торгового зала. Кофейни «Фреш кафе» работают только в трех подмосковных магазинах, они располагаются с противоположной стороны от ресторана.
Ресторан посещает в среднем 30% всех посетителей гипермаркета «Глобус», фуд-корт – 4–5%. Это не только люди, приехавшие за покупками в магазин, есть и аудитория, которая заходит только поесть, в частности сотрудники близлежащих офисов, собирающиеся в ресторане на обед. «Многие приходят к нам в будни на бизнес-ланч, кто-то поужинать после работы, некоторые забегают на чашечку кофе в первой половине дня», – поясняет Евгения Кеда.
Ресторан в гипермаркете размещается на внушительной площади. Зоны производства и самообслуживания в среднем занимают 795 кв. м, площадь посадочной зоны составляет – 800 кв. м, но может доходить и до 1000 кв. м, а в недавно открывшемся гипермаркете «Глобус» в Пушкино общая площадь двух этажей с посадкой даже превышает эту отметку.
При входе в ресторан установлены стойки с прохладительными напитками, середину торгового зала занимают острова: салат-бар, где выложена нарезка свежих овощей и фруктов, готовые овощные салаты, а также маринованные овощи, острова с горячими блюдами и гарнирами, суповой остров. По периметру ресторана расположены станции и линия раздачи, где также можно взять горячие мясные и рыбные блюда, гарниры, часть из них повторяется на островах. На станции «Азия гриль» готовят лапшу на воке под заказ, таким же образом работает блинная станция, на станции с пастой предлагают несколько видов этого блюда. Кроме того, в ресторане есть холодные витрины. На одной из них выставлены десерты в креманках, на другой можно взять порционные салаты, которые не подходят для выкладки на островах – сельдь под шубой, «Цезарь», оливье, а также бутилированные напитки. Ближе к кассам находятся стеллажи с выпечкой и остров с горячими напитками. Проходя через кассу, гость попадает в зону с посадкой, которая часто располагается на двух уровнях.
По словам Евгении Кеда, в первом гипермаркете «Глобус» в России, в Щелкове, ресторан и фуд-корт по формату сделали полной копией чешских. «Ресторан был меньше, чем сейчас, мы отвели только один этаж под посадку, практически не было островов. Но ассортимент мы сразу составили свой, ориентированный на российского потребителя, – вспоминает она. – В следующих гипермаркетах в Климовске, Владимире, Рязани и Ярославле формат ресторана также копировался. Затем наступил период, когда нас уже стали узнавать, поток покупателей увеличился, мы поняли, что часть уже открытых ресторанов надо реконструировать, а гипермаркет в Королеве сразу проектировали с увеличенной зоной ресторана: мы расширили линию раздачи, добавили острова, ввели станцию «Азия гриль», заложили второй уровень для посадки. Все последующие гипермаркеты открывали уже с двумя этажами. Даже если первое время загруженность не такая большая, мы знаем, что пройдет два–три года, закончится этап развития, и второй этаж станет необходим».
Первоначально горячие блюда в ресторане отпускали только с линии раздачи. Однако со временем поток покупателей оказался настолько велик, что понадобилось искать решение, для того чтобы не снижать скорость обслуживания и не создавать очереди.
Переход к формату фри-фло был призван облегчить жизнь гостям ресторана: так гости быстрее определяются с выбором и проходят к кассе. Сейчас на линии раздачи оставили в основном блюда, требующие измерения порции, так называемые соусные. Там также выложены блюда для бизнес-ланчей, которые действуют с 12 до 16, при этом на ланч сегменты линии раздачи открывают для самообслуживания, чтобы также увеличить скорость прохождения гостей. Среднее время, которое гость проводит в зоне фри-фло, – 10 минут, таково и максимальное время ожидания блюда на станции.
Как говорит Евгения Кеда, ассортимент блюд в России гораздо шире, чем в Германии и Чехии, и значительно отличается от европейского в силу разной культуры потребления. Например, в Германии в большей степени любят перекусить, поэтому они отдают предпочтения сэндвичам. В России же предпочитают полноценный обед, включающий горячие блюда. Отличается и сам подход к питанию в России и Германии. Если немцы, по словам Евгении Кеды, заранее планируют, что будут покупать на обед, то для русских и само решение о перекусе, и выбор блюд происходят скорее спонтанно. «Русские в принципе любят поесть, поэтому трапеза должна быть основательной. Этому способствует и климат: мы предпочитаем более калорийную еду, рацион включает большое количество белковой пищи, – рассказывает она. – К тому же, как правило, за покупками люди приезжают в выходной день, это занимает много времени, поэтому, попадая к нам в гипермаркет, люди хотят не только купить продукты на неделю, но и пообедать, а за обедом провести время с семьей. Все это позволило нам развить в российских реалиях идею ресторана, которая уже была успешно реализована в Германии и Чехии».
Если изначально ассортиментная матрица ресторана «Глобус» в России включала порядка 500 блюд, то со временем она расширилась до 1000. Руководитель ресторана в каждом гипермаркете имеет полную свободу выбора по составлению меню дня. «Раньше мы регламентировали меню, писали стандарт в центральном офисе и спускали его в гипермаркеты, – объясняет Евгения Кеда. – Но на месте сильна обратная связь с покупателем, руководитель ресторана может гибко реагировать на спрос, он видит, что востребовано именно его гостями. Например, в одном из гипермаркетов у нас любят рыбные блюда, их обязательно должно быть несколько видов. Поэтому мы пришли к тому, что позволили каждому ресторану составлять свое меню исходя из предпочтений аудитории, главное, чтобы блюда не повторялись слишком часто».
Помимо широкого ассортимента важный фактор, привлекающий гостей в ресторан, – низкие цены на блюда. Средний чек в ресторане составляет от 175 руб. в регионах до 230 руб. в Московской области. За 2015 год рост цен, по словам Евгении Кеда, составил не более 10%. Причем на некоторые позиции цены сознательно не повышают, например, кофе уже лет шесть сохраняет стоимость 30 руб. за порцию. «Как бы ни менялись закупочные цены, мы знаем, что должны чем-то радовать наших посетителей», – заключает она.
Что касается фуд-корта, то он включает две концепции: пиццерия, обязательная для всех гипермаркетов, и «Фиш & Чипс» (блюда во фритюре с преобладанием рыбных блюд), которую реализуют, когда позволяют площадь и потенциальный поток покупателей. Как рассказывает Евгения Кеда, для одного из недавно открывшихся гипермаркетов было принято нестандартное решение объединить две концепции в одну и составить меню из хитов продаж. На фуд-корте нет посадочных мест, только высокие столики. Общая площадь этой зоны – до 300 кв. м. В ассортименте пиццерии представлено порядка 15 видов прямоугольной пиццы, самая популярная среди которых фирменная пицца «Глобус». В ее состав входят молочные сосиски, ветчина производства нашего мясного цеха, сырокопченая колбаса, сыр, маринованный огурец, грибы, соус для пиццы и специи. Одна из ее особенностей – цена 50 руб. за кусок, которая все время остается неизменной. Следом за ней идут пицца по-немецки и «Салями». В «Фиш & Чипс» наиболее продаваемая позиция – фишбургер. Средний чек на фуд-корте составляет 90 руб.
Концепция «Фреш кафе» работает сегодня в гипермаркетах в Климовске, Королеве и Красногорске. Здесь делают ставку на кофе от бариста, но для тех, кто торопится, есть и кофейный автомат. Ассортимент кофе классический – эспрессо, американо, капучино, латте. Из напитков также можно заказать свежевыжатые соки, смузи, молочные коктейли, в жаркое время делают домашний лимонад. Из еды – десерты, слоеная выпечка и сэндвичи. При этом слойки, в том числе круассаны, единственный не собственный полуфабрикат производства «Глобус», их закупают в заморозке. Покупателями особенно востребовано спецпредложение кофейни – капучино 200 мл плюс круассан за 79 руб. Обслуживают здесь через стойку. При 50 посадочных местах площадь кофейни равна 150 кв. м.
Для компании «Гиперглобус» «Фреш кафе» стало экспериментальным проектом. «Так как наша цель удовлетворить как можно большее количество покупателей, в какой-то момент к нам пришло решение открыть помимо точек фастфуда кофейню и посмотреть, насколько это будет востребовано, – рассказывает Евгения Кеда. – Пилотным проектом по размещению кофейни стал гипермаркет в Климовске, потом мы продублировали «Фреш кафе» в Королеве и Красногорске. Дальше пока не стали развивать этот формат, так как поняли, что с кофейней предложений для покупателей становится слишком много. Она востребована в магазинах с более интенсивной загрузкой, а, например, в регионах покупательская активность еще не созрела для этого».
Все форматы точек питания «Глобус», а также отдел «Кулинария», который интегрирован в торговый зал магазина, в структуре компании «Гиперглобус» принадлежат отделу «Гастрономия». Обеспечивать все части отдела соответствующей продукцией позволяет производство, которое в каждом гипермаркете работает при ресторане. Кроме того, отдельно от ресторанного производства при гипермаркетах работают и другие цеха: «Мясной цех», «Рыбный ряд» и «Пекарня». Они обслуживают магазин, а на кухню ресторана поставляют лишь отдельные позиции, как, например, тесто для пирожков, пиццы, немецкие колбаски, венские сосиски, сардельки.
Производство полного цикла при ресторане оснащено камерами для хранения поступающего сырья и включает заготовочные цеха: рыбный, мясной, куриный, овощной, кондитерский. Здесь заготавливают полуфабрикаты, которые затем поступают в горячий и холодный цеха ресторана, кулинарии и фуд-корта на доготовку. Горячий цех в ресторане открыт, за линией раздачи можно видеть, как работают повара. Мощность производства составляет 5–6 тонн готовой продукции в день.
Основная часть закупаемого сырья для отдела «Гастрономия» принадлежит российским производителям. Небольшая доля импорта – около 10% – присутствует в таких категориях, как овощи и фрукты, сыры, кофе. Контроль качества продукции осуществляют при помощи системы HACCP.
Самый интенсивный день как для ресторана, так и для всего гипермаркета – суббота. По словам Евгении Кеда, это сплошной час пик с 8 утра до 23 часов. Распределение потока посетителей происходит за счет того, что кто-то предпочитает обедать до совершения покупок, а кто-то после. В остальные дни пиковые часы распределены следующим образом: с понедельника по четверг наибольшая нагрузка приходится в первый раз на традиционное время ланча с 12 до 16 часов, во второй – на вечер с 18 до 21 часа, когда люди возвращаются с работы. В пятницу вечером интенсивность возрастает, и час пик заканчивается после 21 часа. В воскресенье утром люди отсыпаются, активность начинается приблизительно с 11 часов.
Помимо точек питания, предлагающих готовые блюда на месте, в магазинах «Глобус» работает отдел «Кулинария», который реализует готовые блюда навынос. Готовят их также на производстве ресторана, более того, блюда фактически повторяют часть ресторанного ассортимента. Сразу после приготовления блюда подвергают шоковому охлаждению и выкладывают в витрину. Есть и небольшая горячая витрина, где отпускают курицу гриль, рульку и популярный среди покупателей гипермаркета картофель в разных вариантах приготовления, например, жаренный с грибами или картофель шато.
Блюда станции «Азия гриль»
- Свинина с грибами в соусе карри wok – 249 руб.
- Индейка с грибами wok – 229 руб.
- Креветки по-средиземноморски wok – 359 руб.
- Филе куриное по-китайски wok – 209 руб.
- овощи по-китайски с лапшой wok – 199 руб.
- овощи по-китайски с рисом wok – 199 руб.
Блинчик с начинкой – 69 руб.
Блинчик без начинки – 15 руб.
Салат «Цезарь» (порционный) – 139 руб.
Бифштекс рубленый – 119 руб.
Котлета куриная – 79 руб.
Спагетти болоньезе – 109 руб.
Свиной шницель – 129 руб.
Немецкая колбаска – 49 руб.
«Глобус» – международная розничная сеть гипермаркетов, представленных в Германии, Чехии и России, а также Люксембурге. Компания Globus Group является семейным предприятием, основанным в 1828 году. Руководит компанией Томас Брух, представитель пятого поколения семьи Брух. В состав холдинга Globus Group, помимо гипермаркетов, входят строительные магазины «сделай сам» Baumarkt и магазины электроники Alpha-Tecc.
В России первый гипермаркет «Глобус» был открыт в 2006 году. Сегодня свою работу осуществляют магазины в Москве, Владимире, Климовске, Королеве, Рязани, Щелково, Ярославле, Твери, Электростали, Туле и Пушкино (всего 11), каждый из которых посещают около 140–180 000 покупателей в неделю. Посетителям гипермаркетов «Глобус» в качестве дополнительных услуг предлагают парковку, собственный ресторан, детскую комнату, магазины и сервисные предприятия в молле гипермаркета. Особенность гипермаркетов «Глобус» – отделы собственного производства полного цикла: «Мясной цех», «Рыбный ряд», «Кулинария», «Пекарня».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В кризисное время многие россияне предпочитают покупать еду в магазинах, а не ходить обедать в рестораны, кафе и даже столовые, потому что в рознице чек получается меньше. Те ритейлеры, которые имеют собственные концепции общепита и могут обеспечить низкую цену за счет собственного производства, небольшой маржи, отсутствия аренды в затратах, стали сильными конкурентами рестораторов. Один из ярких примеров – точки общепита сети гипермаркетов «Глобус», где в обеденное время народу зачастую больше, чем в торговом зале. [~PREVIEW_TEXT] => В кризисное время многие россияне предпочитают покупать еду в магазинах, а не ходить обедать в рестораны, кафе и даже столовые, потому что в рознице чек получается меньше. Те ритейлеры, которые имеют собственные концепции общепита и могут обеспечить низкую цену за счет собственного производства, небольшой маржи, отсутствия аренды в затратах, стали сильными конкурентами рестораторов. Один из ярких примеров – точки общепита сети гипермаркетов «Глобус», где в обеденное время народу зачастую больше, чем в торговом зале. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1101 [TIMESTAMP_X] => 26.10.2018 15:59:12 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 385 [WIDTH] => 416 [FILE_SIZE] => 108361 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/718 [FILE_NAME] => 7187d725b88b8a2831315d746a423702.jpg [ORIGINAL_NAME] => 44.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a7a9cb6f5a714e2c73bddaf24fa4174d [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/718/7187d725b88b8a2831315d746a423702.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/718/7187d725b88b8a2831315d746a423702.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/718/7187d725b88b8a2831315d746a423702.jpg [ALT] => «Глобус» на тарелке [TITLE] => «Глобус» на тарелке ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1101 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => globus-na-tarelke [~CODE] => globus-na-tarelke [EXTERNAL_ID] => 2965 [~EXTERNAL_ID] => 2965 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 12.02.2016 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => «Глобус» на тарелке [ELEMENT_PAGE_TITLE] => «Глобус» на тарелке [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В кризисное время многие россияне предпочитают покупать еду в магазинах, а не ходить обедать в рестораны, кафе и даже столовые, потому что в рознице чек получается меньше. Те ритейлеры, которые имеют собственные концепции общепита и могут обеспечить низкую цену за счет собственного производства, небольшой маржи, отсутствия аренды в затратах, стали сильными конкурентами рестораторов. Один из ярких примеров – точки общепита сети гипермаркетов «Глобус», где в обеденное время народу зачастую больше, чем в торговом зале. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => «Глобус» на тарелке [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => «Глобус» на тарелке | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [3] => Array ( [ID] => 3559 [~ID] => 3559 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Зима в шоколаде [~NAME] => Зима в шоколаде [ACTIVE_FROM_X] => 2013-12-20 18:56:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2013-12-20 18:56:00 [ACTIVE_FROM] => 20.12.2013 18:56:00 [~ACTIVE_FROM] => 20.12.2013 18:56:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 15:27:13 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 15:27:13 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/zima-v-shokolade/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/zima-v-shokolade/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В декабре, когда население начинает активно готовиться к встрече Нового года и Рождества, спрос на всевозможные шоколадные наборы и конфеты, которые используются в качестве подарка к празднику, активно растет. В это время продажи в категории выше в среднем на 60–70%. Но эту цифру можно и увеличить, если грамотно подойти к формированию ассортимента и выкладке продукции в магазине.
АВТОР: Ольга Еремина
Перед Новым годом категория шоколадных конфет, а также подарочных наборов из шоколада становится одной из самых значимых для розничной торговли. Наряду с такими товарами, как шампанское и красная икра, они пользуются повышенным спросом у населения и обеспечивают основные продажи магазина. Хотя нельзя однозначно утверждать, что это исключительно праздничный продукт. Из-за сильных чайных традиций, присущих нашей стране, шоколадные изделия остаются востребованными практически круглый год, поскольку их приобретают к чаю. Повышение благосостояния населения также влияет на увеличение потребления конфет и в будние дни. В итоге в последнее время наблюдается незначительное сглаживание сезонности.
Тем не менее пик продаж приходится на предпраздничные дни, особенно на период перед Новым годом. Начиная с октября, продажи шоколадных конфет и подарочных наборов увеличиваются на 100% ежемесячно. Больше всего спрос растет на фигурный шоколад, а также детские подарочные наборы, которые дарят детям в школах, садах и на всевозможных «елках». Его продажи в среднем растут в два раза. Спрос на шоколадные наборы увеличивается на 40–50%, а развесные шоколадные конфеты – на 20–25%. При этом категория подарочных наборов занимает на рынке шоколадных конфет 5% в натуральном выражении, а к Новому году она расширяется по меньшей мере в два раза. Спад, как правило, приходит сразу же после Нового года. Это связано с тем, что у людей остаются запасы конфет на каникулы. Затем всплеск продаж происходит перед 8 Марта и Пасхой. После этих праздников продажи держатся на уровне среднегодовых, снижаются в летний период и вновь возрастают к концу года – в сезон. Также можно отметить и конец августа, этот период характеризуется повышением спроса на шоколадные наборы в качестве подарков к 1 сентября – началу учебного года.
При применении инструментов трейд-маркетинга, таких как дополнительная выкладка или выкладка рядом с сопутствующим товаром и по соседству с категориями высокого трафика, а также грамотного мерчандайзинга можно добиться увеличения месячных продаж в предновогодний период до 10 раз и более, чем в другие месяцы. Поэтому для многих торговых марок продажи коробочных конфет в праздник могут быть и в десятки раз выше несезонного уровня. У компании «Конфаэль», к примеру, в новогодние и весенние праздники объемы реализации возрастают в пять раз.
К новогоднему сезону производители, как правило, готовятся заранее, порой с начала года. Они выпускают ряд новинок, презентуют их осенью, а после помогают партнерам определиться с необходимым количеством продукции к новогоднему сезону. Это делается для того, чтобы можно было спланировать производство, заранее закупить сырье и в конечном итоге обеспечить всех партнеров желаемым объемом. Дистрибьюторские компании в свою очередь инициируют активные продажи шоколадных изделий с конца октября – начала ноября.
Ассортимент
Товарная группа шоколадных конфет и подарочных наборов по праву входит в число наиболее емких и разнообразных. Сейчас среднее количество позиций в категории шоколадных изделий, включая весовые конфеты, в магазинах формата «у дома» составляет 40–50 артикулов, в супермаркетах – 200, а в гипермаркетах доходит до 250–300. Такой широтой ассортимента может похвастаться далеко не каждый сегмент. Во-первых, это связано с тем, что за время своего долгого существования он успел существенно расширить свои границы, а во-вторых, сам продукт является благодатным для выпуска новинок. Производители экспериментируют не только с формой, но и со вкусами, начинками, необычными сочетаниями ингредиентов, упаковками.
Ассортимент шоколадных конфет и подарочных наборов разделяется на две большие группы: глазированные, которые состоят из одной или нескольких конфетных масс, а сверху покрыты шоколадной или другой глазурью и шоколадные с начинкой, разнообразной формы и рельефным рисунком на поверхности (типа «Ассорти»). Это могут быть и пралине в темном или молочном шоколаде, и шоколадные конфеты с начинкой (в том числе и с различными орехами), трюфели, морские ракушки, фрукты в шоколаде, желейные и помадные конфеты, глазированные шоколадом и многие другие.
Ежегодно компании выводят на рынок в среднем по две-три новинки каждая, а категория увеличивается, как минимум, на 30–40 позиций. Растет интерес потребителей к конфетам с комбинированными начинками, покупатель с каждым годом становится все требовательнее и хочет видеть конфеты с более сложными и интересными сочетаниями. Например, компания «Невские берега» начала экспериментировать с начинками в 2012 году, попробовав совместить ванильную и шоколадную нугу с ягодами, фруктами, орехами и карамелью. В 2013 году компания вывела новинку «Тальяже». В линейке представлены самые популярные вкусы – нуга, карамель, орехи, печенье, ягодное желе с кусочками натуральных фруктов и ягод.
Сейчас производители предлагают в среднем по 200–300 позиций. Однако иногда эта цифра в разы больше. Так, в портфеле компании «Конфаэль» около 30 тыс. наименований – это все коллекции компании, а также индивидуальные корпоративные заказы: конфеты, шоколадные открытки, скульптуры, фрукты в шоколаде и медали. Ассортимент поставщиков импортной продукции не так впечатляет и составляет в среднем 10–15 позиций. При этом доля импорта, в том числе из стран СНГ, постепенно растет. Значительно увеличилась в последнее время представленность трюфелей производства европейских стран, а также марципановых конфет. Если еще шесть-восемь лет назад, когда предпринимались первые попытки продавать марципаны в России, в сетях практически никак не была представлена эта продукция, то сейчас в каждой сети представлено в среднем 3–10 позиций в зависимости от ее формата и позиционирования. За последние четыре года категория выросла в два-три раза.
Упаковка
Наиболее популярной упаковкой подарочных наборов шоколадных конфет среди производителей являются коробки средних размеров (чуть более формата A4) c ассорти шоколадных конфет (пралине или с начинкой из цельного ореха, морские ракушки), поскольку они считаются самыми востребованными среди покупателей. Для такой упаковки характерно удобство транспортировки (из магазина домой или в гости), выкладки, поскольку продукцию можно расположить на полке горизонтально, а презентационный экземпляр обеспечивает максимальную площадь и представленность товара в отличие от квадратных маленьких коробок или тканевых и полиэтиленовых мешочков. Также такие позиции, как правило, отличает доступная цена. Сама картонная упаковка у всех производителей одинаковая, не считая различий в дизайне и цветовых решениях, и состоит из внутренней части (коррекс с продуктом) и внешней части (картон различной геометрии с нанесением печати).
Производители также используют для шоколадных конфет и подарочных наборов пластиковые банки, мешочки из ткани и целлофана, а также жестяные банки. Картонные коробки и жестяные банки наилучшим образом сохраняют свойства продукции и позволяет избежать деформации при транспортировке по сравнению с остальными видами. Однако жестяная упаковка очень дорогая и российскими предприятиями используется крайне редко, только для ультрапремиальной продукции, поскольку затраты на нее в себестоимости продукта составляют почти 50%. В основном на рынке в такой упаковке представлены немецкие и бельгийские конфеты.
Что же касается дизайна, то сейчас на пике популярности находится винтажная тема. Все большим спросом начинают пользоваться упаковки в ретро-стиле. Такие, например, предлагают компании «Нестле» (ТМ «Комильфо») и «Невский кондитер» (ТМ «Тальяже»). Преимущество подобной продукции в том, что она и по внутреннему, и по внешнему содержанию соответствует как подарочному, так и будничному формату.
Хранение
Шоколадные конфеты – достаточно капризный продукт. Он боится перепадов температуры, прямых солнечных лучей, влажного воздуха, холода и жары. Идеальными условиями хранения шоколадосодержащих продуктов и конфет считаются сухое чистое и хорошо вентилируемое помещение, где поддерживается температура от 15 до 21 градусов °С и относительная влажность воздуха не превышает 75%. Не допускается хранить конфеты вместе с продуктами, обладающими специфическим запахом. Поэтому важно, чтобы упаковка конфет была достаточно плотной, иначе они могут впитать посторонние запахи или подвергнуться воздействию прямого солнечного света.
Если говорить об увеличении сроков годности, то здесь кроме правильных условий хранения значительную роль играет рецептура продукта. Молочный шоколад, а также шоколад и конфеты с начинками содержат молочные жиры, которые значительно сокращают срок годности.
Согласно межгосударственному стандарту «Конфеты. Общие технические условия» ГОСТ 4570-93 срок хранения конфет, глазированных шоколадной глазурью, составляет четыре месяца, из масс пралине на основе кондитерского жира, а также из сбивных масс с использованием экструдированных круп – три месяца, из масс с использованием подсолнечной муки и для шоколадных конфет с начинками типа «Ассорти» – два месяца, из молочных, шоколадно-кремовых, кремовых масс, с использованием муки из взорванных круп, шоколадных бутылочек с ликером и коньяком – один месяц, глазированных молочно-шоколадной, молочно-ореховой, миндально-шоколадной и жировой глазурью – полтора месяца, глазированных помадной глазурью – одтн месяц, из сбивных и кремовых масс со сливочным маслом, ликерных и заспиртованных ягод и фруктов, а также глазированных сахарной глазурью – 15 суток. При этом сроки годности для комбинированных (слоеных) конфет, смесей конфет и наборов устанавливают по сроку хранения слоев или конфет, имеющих наименьший срок хранения.
Выкладка
В течение всего года в рознице для размещения шоколадных конфет и подарочных наборов в торговом зале используются стандартные принципы выкладки. В зависимости от планограммы магазина они могут располагаться ближе или дальше от касс, но практически всегда соседствуют с чаем, кофе, печеньем и другими кондитерскими изделиями, исходя из принципа потребления этих продуктов.
Однако к новогоднему периоду стоит подготовиться заранее. Учитывая, что спрос на шоколадные конфеты и подарочные наборы в ноябре-декабре растет примерно на 60–70%, следует расширить предложение этой продукции в магазине. В высокий предновогодний сезон наилучшие результаты дает дополнительная выкладка подарочных наборов шоколадных конфет. Многие сети предлагают покупателю палетную выкладку прямо на входе в магазин (в основном это гипермаркеты, поскольку им позволяет площадь). Таким образом, покупатель, находясь в торговом зале, уже не забудет, что ему нужно купить коробки конфет для подарков к Новому году. В супермаркетах, где площадь зала меньше, для этих целей используют торцевую выкладку, а в магазинах «у дома» ограничиваются расширенной выкладкой на полке. Но идеальная подготовка к декабрю – это иметь оба типа: основную (на полке) и дублирующую (например, на входе в магазин или на главной аллее торгового зала).
Расположение товара у касс или по соседству с сопутствующим товаром, например шампанским, могут резко увеличить и без того высокие продажи подарочных наборов шоколадных конфет. Кроме того, некоторые компании используют в предновогодний период дегустации продукции – эти мероприятия также помогают продать больше и положительно влияют на узнаваемость торговой марки.
Борьба за дополнительное место на полке в сезон идет нешуточная. И если говорить о дублирующей выкладке подарочных наборов шоколадных конфет, стоит отметить, что большинство палетомест или торцов занимают продукты транснациональных компаний. Редко можно встретить вторичную выкладку малоизвестной европейской фабрики или среднего местного производителя.
Скидки в такой сезон вряд ли будут иметь серьезное влияние на покупателя. Скорее всего, свой выбор он сделает либо в силу лояльности тому или иному бренду, либо импульсно, увидев на полке (палете) привлекательный для него продукт. Снизить цену на товар скорее всего придется уже после новогодних праздников, чтобы допродать остатки.
Редакция благодарит за предоставленную информацию:
Дмитрия Клишина, менеджера по работе с ключевыми клиентами компании «Ориант»
Евгения Махова, директора по продажам «Концепции вкуса»
Наталью Денисову, директора по продажам «Невский кондитер СПб»
[~DETAIL_TEXT] =>В декабре, когда население начинает активно готовиться к встрече Нового года и Рождества, спрос на всевозможные шоколадные наборы и конфеты, которые используются в качестве подарка к празднику, активно растет. В это время продажи в категории выше в среднем на 60–70%. Но эту цифру можно и увеличить, если грамотно подойти к формированию ассортимента и выкладке продукции в магазине.
АВТОР: Ольга Еремина
Перед Новым годом категория шоколадных конфет, а также подарочных наборов из шоколада становится одной из самых значимых для розничной торговли. Наряду с такими товарами, как шампанское и красная икра, они пользуются повышенным спросом у населения и обеспечивают основные продажи магазина. Хотя нельзя однозначно утверждать, что это исключительно праздничный продукт. Из-за сильных чайных традиций, присущих нашей стране, шоколадные изделия остаются востребованными практически круглый год, поскольку их приобретают к чаю. Повышение благосостояния населения также влияет на увеличение потребления конфет и в будние дни. В итоге в последнее время наблюдается незначительное сглаживание сезонности.
Тем не менее пик продаж приходится на предпраздничные дни, особенно на период перед Новым годом. Начиная с октября, продажи шоколадных конфет и подарочных наборов увеличиваются на 100% ежемесячно. Больше всего спрос растет на фигурный шоколад, а также детские подарочные наборы, которые дарят детям в школах, садах и на всевозможных «елках». Его продажи в среднем растут в два раза. Спрос на шоколадные наборы увеличивается на 40–50%, а развесные шоколадные конфеты – на 20–25%. При этом категория подарочных наборов занимает на рынке шоколадных конфет 5% в натуральном выражении, а к Новому году она расширяется по меньшей мере в два раза. Спад, как правило, приходит сразу же после Нового года. Это связано с тем, что у людей остаются запасы конфет на каникулы. Затем всплеск продаж происходит перед 8 Марта и Пасхой. После этих праздников продажи держатся на уровне среднегодовых, снижаются в летний период и вновь возрастают к концу года – в сезон. Также можно отметить и конец августа, этот период характеризуется повышением спроса на шоколадные наборы в качестве подарков к 1 сентября – началу учебного года.
При применении инструментов трейд-маркетинга, таких как дополнительная выкладка или выкладка рядом с сопутствующим товаром и по соседству с категориями высокого трафика, а также грамотного мерчандайзинга можно добиться увеличения месячных продаж в предновогодний период до 10 раз и более, чем в другие месяцы. Поэтому для многих торговых марок продажи коробочных конфет в праздник могут быть и в десятки раз выше несезонного уровня. У компании «Конфаэль», к примеру, в новогодние и весенние праздники объемы реализации возрастают в пять раз.
К новогоднему сезону производители, как правило, готовятся заранее, порой с начала года. Они выпускают ряд новинок, презентуют их осенью, а после помогают партнерам определиться с необходимым количеством продукции к новогоднему сезону. Это делается для того, чтобы можно было спланировать производство, заранее закупить сырье и в конечном итоге обеспечить всех партнеров желаемым объемом. Дистрибьюторские компании в свою очередь инициируют активные продажи шоколадных изделий с конца октября – начала ноября.
Ассортимент
Товарная группа шоколадных конфет и подарочных наборов по праву входит в число наиболее емких и разнообразных. Сейчас среднее количество позиций в категории шоколадных изделий, включая весовые конфеты, в магазинах формата «у дома» составляет 40–50 артикулов, в супермаркетах – 200, а в гипермаркетах доходит до 250–300. Такой широтой ассортимента может похвастаться далеко не каждый сегмент. Во-первых, это связано с тем, что за время своего долгого существования он успел существенно расширить свои границы, а во-вторых, сам продукт является благодатным для выпуска новинок. Производители экспериментируют не только с формой, но и со вкусами, начинками, необычными сочетаниями ингредиентов, упаковками.
Ассортимент шоколадных конфет и подарочных наборов разделяется на две большие группы: глазированные, которые состоят из одной или нескольких конфетных масс, а сверху покрыты шоколадной или другой глазурью и шоколадные с начинкой, разнообразной формы и рельефным рисунком на поверхности (типа «Ассорти»). Это могут быть и пралине в темном или молочном шоколаде, и шоколадные конфеты с начинкой (в том числе и с различными орехами), трюфели, морские ракушки, фрукты в шоколаде, желейные и помадные конфеты, глазированные шоколадом и многие другие.
Ежегодно компании выводят на рынок в среднем по две-три новинки каждая, а категория увеличивается, как минимум, на 30–40 позиций. Растет интерес потребителей к конфетам с комбинированными начинками, покупатель с каждым годом становится все требовательнее и хочет видеть конфеты с более сложными и интересными сочетаниями. Например, компания «Невские берега» начала экспериментировать с начинками в 2012 году, попробовав совместить ванильную и шоколадную нугу с ягодами, фруктами, орехами и карамелью. В 2013 году компания вывела новинку «Тальяже». В линейке представлены самые популярные вкусы – нуга, карамель, орехи, печенье, ягодное желе с кусочками натуральных фруктов и ягод.
Сейчас производители предлагают в среднем по 200–300 позиций. Однако иногда эта цифра в разы больше. Так, в портфеле компании «Конфаэль» около 30 тыс. наименований – это все коллекции компании, а также индивидуальные корпоративные заказы: конфеты, шоколадные открытки, скульптуры, фрукты в шоколаде и медали. Ассортимент поставщиков импортной продукции не так впечатляет и составляет в среднем 10–15 позиций. При этом доля импорта, в том числе из стран СНГ, постепенно растет. Значительно увеличилась в последнее время представленность трюфелей производства европейских стран, а также марципановых конфет. Если еще шесть-восемь лет назад, когда предпринимались первые попытки продавать марципаны в России, в сетях практически никак не была представлена эта продукция, то сейчас в каждой сети представлено в среднем 3–10 позиций в зависимости от ее формата и позиционирования. За последние четыре года категория выросла в два-три раза.
Упаковка
Наиболее популярной упаковкой подарочных наборов шоколадных конфет среди производителей являются коробки средних размеров (чуть более формата A4) c ассорти шоколадных конфет (пралине или с начинкой из цельного ореха, морские ракушки), поскольку они считаются самыми востребованными среди покупателей. Для такой упаковки характерно удобство транспортировки (из магазина домой или в гости), выкладки, поскольку продукцию можно расположить на полке горизонтально, а презентационный экземпляр обеспечивает максимальную площадь и представленность товара в отличие от квадратных маленьких коробок или тканевых и полиэтиленовых мешочков. Также такие позиции, как правило, отличает доступная цена. Сама картонная упаковка у всех производителей одинаковая, не считая различий в дизайне и цветовых решениях, и состоит из внутренней части (коррекс с продуктом) и внешней части (картон различной геометрии с нанесением печати).
Производители также используют для шоколадных конфет и подарочных наборов пластиковые банки, мешочки из ткани и целлофана, а также жестяные банки. Картонные коробки и жестяные банки наилучшим образом сохраняют свойства продукции и позволяет избежать деформации при транспортировке по сравнению с остальными видами. Однако жестяная упаковка очень дорогая и российскими предприятиями используется крайне редко, только для ультрапремиальной продукции, поскольку затраты на нее в себестоимости продукта составляют почти 50%. В основном на рынке в такой упаковке представлены немецкие и бельгийские конфеты.
Что же касается дизайна, то сейчас на пике популярности находится винтажная тема. Все большим спросом начинают пользоваться упаковки в ретро-стиле. Такие, например, предлагают компании «Нестле» (ТМ «Комильфо») и «Невский кондитер» (ТМ «Тальяже»). Преимущество подобной продукции в том, что она и по внутреннему, и по внешнему содержанию соответствует как подарочному, так и будничному формату.
Хранение
Шоколадные конфеты – достаточно капризный продукт. Он боится перепадов температуры, прямых солнечных лучей, влажного воздуха, холода и жары. Идеальными условиями хранения шоколадосодержащих продуктов и конфет считаются сухое чистое и хорошо вентилируемое помещение, где поддерживается температура от 15 до 21 градусов °С и относительная влажность воздуха не превышает 75%. Не допускается хранить конфеты вместе с продуктами, обладающими специфическим запахом. Поэтому важно, чтобы упаковка конфет была достаточно плотной, иначе они могут впитать посторонние запахи или подвергнуться воздействию прямого солнечного света.
Если говорить об увеличении сроков годности, то здесь кроме правильных условий хранения значительную роль играет рецептура продукта. Молочный шоколад, а также шоколад и конфеты с начинками содержат молочные жиры, которые значительно сокращают срок годности.
Согласно межгосударственному стандарту «Конфеты. Общие технические условия» ГОСТ 4570-93 срок хранения конфет, глазированных шоколадной глазурью, составляет четыре месяца, из масс пралине на основе кондитерского жира, а также из сбивных масс с использованием экструдированных круп – три месяца, из масс с использованием подсолнечной муки и для шоколадных конфет с начинками типа «Ассорти» – два месяца, из молочных, шоколадно-кремовых, кремовых масс, с использованием муки из взорванных круп, шоколадных бутылочек с ликером и коньяком – один месяц, глазированных молочно-шоколадной, молочно-ореховой, миндально-шоколадной и жировой глазурью – полтора месяца, глазированных помадной глазурью – одтн месяц, из сбивных и кремовых масс со сливочным маслом, ликерных и заспиртованных ягод и фруктов, а также глазированных сахарной глазурью – 15 суток. При этом сроки годности для комбинированных (слоеных) конфет, смесей конфет и наборов устанавливают по сроку хранения слоев или конфет, имеющих наименьший срок хранения.
Выкладка
В течение всего года в рознице для размещения шоколадных конфет и подарочных наборов в торговом зале используются стандартные принципы выкладки. В зависимости от планограммы магазина они могут располагаться ближе или дальше от касс, но практически всегда соседствуют с чаем, кофе, печеньем и другими кондитерскими изделиями, исходя из принципа потребления этих продуктов.
Однако к новогоднему периоду стоит подготовиться заранее. Учитывая, что спрос на шоколадные конфеты и подарочные наборы в ноябре-декабре растет примерно на 60–70%, следует расширить предложение этой продукции в магазине. В высокий предновогодний сезон наилучшие результаты дает дополнительная выкладка подарочных наборов шоколадных конфет. Многие сети предлагают покупателю палетную выкладку прямо на входе в магазин (в основном это гипермаркеты, поскольку им позволяет площадь). Таким образом, покупатель, находясь в торговом зале, уже не забудет, что ему нужно купить коробки конфет для подарков к Новому году. В супермаркетах, где площадь зала меньше, для этих целей используют торцевую выкладку, а в магазинах «у дома» ограничиваются расширенной выкладкой на полке. Но идеальная подготовка к декабрю – это иметь оба типа: основную (на полке) и дублирующую (например, на входе в магазин или на главной аллее торгового зала).
Расположение товара у касс или по соседству с сопутствующим товаром, например шампанским, могут резко увеличить и без того высокие продажи подарочных наборов шоколадных конфет. Кроме того, некоторые компании используют в предновогодний период дегустации продукции – эти мероприятия также помогают продать больше и положительно влияют на узнаваемость торговой марки.
Борьба за дополнительное место на полке в сезон идет нешуточная. И если говорить о дублирующей выкладке подарочных наборов шоколадных конфет, стоит отметить, что большинство палетомест или торцов занимают продукты транснациональных компаний. Редко можно встретить вторичную выкладку малоизвестной европейской фабрики или среднего местного производителя.
Скидки в такой сезон вряд ли будут иметь серьезное влияние на покупателя. Скорее всего, свой выбор он сделает либо в силу лояльности тому или иному бренду, либо импульсно, увидев на полке (палете) привлекательный для него продукт. Снизить цену на товар скорее всего придется уже после новогодних праздников, чтобы допродать остатки.
Редакция благодарит за предоставленную информацию:
Дмитрия Клишина, менеджера по работе с ключевыми клиентами компании «Ориант»
Евгения Махова, директора по продажам «Концепции вкуса»
Наталью Денисову, директора по продажам «Невский кондитер СПб»
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В декабре, когда население начинает активно готовиться к встрече Нового года и Рождества, спрос на всевозможные шоколадные наборы и конфеты, которые используются в качестве подарка к празднику, активно растет. В это время продажи в категории выше в среднем на 60–70%. Но эту цифру можно и увеличить, если грамотно подойти к формированию ассортимента и выкладке продукции в магазине. [~PREVIEW_TEXT] => В декабре, когда население начинает активно готовиться к встрече Нового года и Рождества, спрос на всевозможные шоколадные наборы и конфеты, которые используются в качестве подарка к празднику, активно растет. В это время продажи в категории выше в среднем на 60–70%. Но эту цифру можно и увеличить, если грамотно подойти к формированию ассортимента и выкладке продукции в магазине. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1702 [TIMESTAMP_X] => 01.11.2018 17:02:33 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 331 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 23147 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/ff7 [FILE_NAME] => ff71cf558dac5ba238d504fdc27a9dd4.jpg [ORIGINAL_NAME] => md_12_2013.p32.cmyk.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a9a42264f4ab9b8229305100506cee07 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/ff7/ff71cf558dac5ba238d504fdc27a9dd4.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/ff7/ff71cf558dac5ba238d504fdc27a9dd4.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/ff7/ff71cf558dac5ba238d504fdc27a9dd4.jpg [ALT] => Зима в шоколаде [TITLE] => Зима в шоколаде ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1702 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => zima-v-shokolade [~CODE] => zima-v-shokolade [EXTERNAL_ID] => 3559 [~EXTERNAL_ID] => 3559 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 20.12.2013 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Зима в шоколаде [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Зима в шоколаде [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В декабре, когда население начинает активно готовиться к встрече Нового года и Рождества, спрос на всевозможные шоколадные наборы и конфеты, которые используются в качестве подарка к празднику, активно растет. В это время продажи в категории выше в среднем на 60–70%. Но эту цифру можно и увеличить, если грамотно подойти к формированию ассортимента и выкладке продукции в магазине. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Зима в шоколаде [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Зима в шоколаде | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 3233 [~ID] => 3233 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Магазин из магазинов [~NAME] => Магазин из магазинов [ACTIVE_FROM_X] => 2013-11-20 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2013-11-20 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 20.11.2013 [~ACTIVE_FROM] => 20.11.2013 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:46:13 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:46:13 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/magazin-iz-magazinov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/magazin-iz-magazinov/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Компанию Wegmans Food Markets всегда отличал экспериментаторский подход. Именно он превратил овощную лавку в сеть современных супермаркетов, состоящую из 83 точек. В 1950-е годы семья Уэгманов предложила рынку концепцию «магазин в магазине», которую теперь используют многие ритейлеры в разных странах. Журнал «Мое дело. Магазин» продолжает серию профессиональных репортажей из лучших магазинов мира. На этот раз покупательскими впечатлениями от сети Wegmans делится розничный эксперт Наталия Новоселова.
Этим летом мне удалось побывать в Америке с целью изучения местной розницы. Как профессионалу мне хотелось понять, что российский ритейл может позаимствовать у американского. Было интересно посетить в качестве простого покупателя и своими глазами увидеть, как работают такие магазины, как Walmart, Costco, Home Deport, May's, Best&Buys, Apple, Tiffany, Century 21, Target, Giant, 7Eleven, Safeway, Harris Teeter и другие. В этой статье хочется поделиться своими впечатлениями от визита в супермаркеты Wegmans.
Компания Wegmans Food Markets имеет длительную историю. Она была основана еще в 1916 году в городе Рочестер, штат Нью-Йорк, двумя братьями – Уолтером и Джоном Уэгманами и началась с одного небольшого магазина по продаже овощей и фруктов. Сейчас в сети 83 супермаркета.
Сильной стороной братьев было умение экспериментировать. В начале 30-х годов ХХ века они создали на базе своего магазина один из первых в США продуктовых универсамов, в котором покупатели сами выбирали товар. Эксперименты продолжил представитель следующего поколения семьи Роберт Уэгман, возглавивший ее в 1950 году. Он расширил ассортимент за счет свежего мяса, мясных продуктов и выпечки, а в начале 1970-х годов стал открывать крупные по тем временам круглосуточные магазины площадью почти 4 тыс. кв. м, в которых была реализована концепция «магазина в магазине». Магазин, совершенно непохожий на типичные торговые точки в округе, даже стал в свое время местной туристической достопримечательностью.
Еще один очевидный плюс Wegmans – забота о покупателе. Она проявляется даже в мелочах. Например, при входе в супермаркет есть пакетики, в которые можно убрать мокрый зонт. Стоит отметить, что стойку с пакетами для зонтов я видела и в других магазинах. С одной стороны, это можно расценить как заботу о вещах покупателей, которые останутся сухими, с другой – эта мелочь помогает магазину соблюдать чистоту пола в торговом зале даже в самую ненастную погоду. Рядом с пакетами для зонтов установлен диспенсер с влажными салфетками для рук. Вошедшие покупатели могут освежить свои руки перед входом в торговый зал. Эта приятная мелочь вызвала у меня чувство благодарности за заботу магазина обо мне в этот летний очень жаркий день, ведь температура на улице была 33 °С.
Концепция «магазин в магазине», которая существует уже около 40 лет, остается очень привлекательной для покупателей. В супермаркете расположены магазинчики морепродуктов, рынок овощей и фруктов, кондитерская лавка, салат-бар, аптека, кофе-бар, цветочная лавка. Стоит отметить, что и в других очень хороших супермаркетах, например, в Harris Teeter, Giant, Safeway, есть все вышеуказанные товарные группы, но оформлены они именно как отделы, а не как магазинчики. Отличительной особенностью супермаркета Wegmans можно считать наличие кафе и ресторана, что повлияло на особенности планировки торгового зала. Выйти из торгового зала можно через две линейки касс: если вы с полной тележкой, но не брали блюда в салат-баре, то выйти можно через одни кассы, если же вы решили пообедать, купив блюда навынос, то вам лучше выйти через кассы, которые отделяют супермаркет от столиков в кафе. Известно, что Wegmans – одна из первых розничных компаний, которая начала применение интеллектуальных касс при обслуживании покупателей. Хотя сегодня именно в нем нет современных касс самообслуживания, которые уже есть в Harris Teeter, Safeway.
Предлагаю прогуляться по некоторым магазинчикам супермаркета Wegmans. Очень привлекательно выглядит магазин морепродуктов. Морепродукты выложены на льду, а рядом с ними лимончики и соусы, а также журнал Menu Wegmans с интересными рецептами от собственных поваров супермаркета. Стоит отметить, что журнал Menu размещен во всех отделах, где можно купить составляющие для рецептов, и сам тоже стоит денег.
Кондитерский магазинчик стоит отметить особо. Красота аппетитных изделий поразила мое воображение, и сразу захотелось съесть пирожное и выпить чашечку кофе. Запах выпечки и кофе просто кружил голову.
Продажа овощей и фруктов происходит на развалах и в холодильниках. Холодильные горки оснащены специальными разбрызгивателями, которые помогают сохранить свежесть и товарный вид фруктов и овощей. Очень простое оборудование для группы овощей-фруктов выгодно представляет товар покупателю. Создается впечатление, что ты прогуливаешься по рынку, только это рынок в формате самообслуживания. Да еще на этом рынке можно выбрать фрукты и овощи, заботливо помытые, нарезанные и расфасованные для быстрого приготовления или поедания. В холодильной горке выкладка расфасованной фруктовой нарезки соседствует со свежевыжатыми соками.
В центре торгового зала расположена зона дегустаций и над ней прямо над головами покупателей находится игрушечная железная дорога, которая привлекает детей и взрослых гудком паровоза. Он слышен во всех уголках магазина и призывает вас пройти и попробовать товары, которые предлагают улыбающиеся только вам продавцы.
Безусловно, привлекает витрина с лучшими ценами на товары большой фасовки. Ценообразование в американской рознице меня приятно удивило, как и глубина ассортимента каждой товарной категории. Думаю, что на их ценообразование влияет честная игра поставщиков, производителей и самих ритейлеров. Все реально заинтересованы в сбыте товаров конечному потребителю, и скорее всего не допускается коррупционная схема в закупках. Я, как покупатель, поверила во все проводимые акции, распродажи. Видно, что покупателя не обманывают, а уважительно экономят его бюджет.
Безусловно, что на ассортимент и цены оказывает влияние тот факт, что США принадлежит значительная доля мирового рынка промышленных и сельскохозяйственных товаров, там устранены многие торговые барьеры. Будем надеяться, что наше государство всерьез задумается над расширением производства товаров, помощью сельхозпроизводителям в выращивании и переработке продукции, возможностью осуществлять прямые поставки товаров в розничные компании. Совершенно очевидно, что на сегодняшний день розничная торговля – одна из основных отраслей нашей экономики, и ей необходима поддержка государства.
Но вернемся в торговый зал Wegmans. Одной из привлекательных новаторских идей сети можно считать продажу готовых блюд и салатов в формате самообслуживания. Покупатель сам набирает в ланч-бокс блюда, которые ему нравятся, и проходит оплачивать еду на кассу. Как правило, в таких салат-барах все по одной цене. После взвешивания порций и оплаты можно съесть эти блюда в Market Cаfe или взять готовый обед с собой. В этом же кафе действует собственное меню, по которому можно заказать блюда или напитки и провести время в приятном интерьере со своим близкими после шопинга.
Wegmans пропагандирует принцип «Правильно питайтесь и живите полноценно». Компания выпускает для этих целей журнал Menu, в котором собраны полезные для здоровья блюда, указывается их калорийность. Ингредиенты этих блюд можно купить в супермаркете. Wegmans понимает, что самочувствие его покупателей зависит от правильного питания и здорового образа жизни. Эти ценности Wegmans уважительно предлагает своему целевому покупателю в виде вкусной и полезной готовой еды, свежих и качественных продуктов, тем самым развивая и свой бизнес. Кроме того, Wegmans вынуждает и своих конкурентов двигаться в этом же направлении. Например, супермаркеты Gian, Harris Teeter тоже продают внутри супермаркетов на барах салаты, маслины, оливки, готовые блюда. Не могу объяснить почему мне захотелось попробовать блюда с баров именно в Wegmans. Вероятнее всего, это связано с общей атмосферой магазина и с большим разнообразием ассортимента.
В торговом зале супермаркета расположена аптека, что для американских супермаркетов и гипермаркетов является уже обычной практикой. Возможно, что в скором будущем и в наших магазинах мы сможем покупать лекарства внутри торгового зала. Учитывая, что супермаркеты находятся в молах, куда приезжают жители близлежащих городков, они заказывают лекарства в этих аптеках заранее и при посещении магазина забирают свой заказ быстро, без лишней траты времени.
Хочется особо отметить работу персонала в супермаркете. Wegmans в течение восьми лет входит в десятку лучших работодателей США, по версии журнала Fortune. Считается, что только хорошее отношение к своим сотрудникам, проявление заботы о них могут способствовать достижению стратегической цели компании – удовлетворению потребностей своих клиентов. Чувствуется, что это не просто высокие слова, а реальное воплощение этих целей в жизнь. Весь персонал приветлив, улыбчив, внимателен. Сотрудники практически незаметно для покупателей поправляют выкладку. Ни разу не видела, как продавцы меняют ценники ни в одном из магазинов за все две недели путешествия. Создается впечатление, что этот случается не так часто, как в наших магазинах. Не наблюдалось и несоответствия цен на кассе с ценниками в торговом зале, хотя электронных ценников нет ни в супермаркетах Wegmans, ни у таких гигантов, как Walmart, Costco, Target. Порадовалась в этой связи за наших профессионалов: сеть магазинов «Верный», работающая в формате «магазин у дома», открывает магазины с электронными ценниками. Стоит отметить, что наши розничные сети по зонированию торговых залов, световому оформлению, соблюдению стандартов мерчандайзинга выглядят практически на равных. Безусловно, нам есть над чем работать в плане ассортимента, но еще раз повторюсь, что без помощи государства с этой задачей справиться сложно.
На выходе из супермаркета обращаешь внимание на график мероприятий для покупателей и их детей, которые проводятся в Wegmans, и ты понимаешь, что Wegmans не прощается с тобой, а он ждет тебя и твою семью завтра, послезавтра и каждый последующий день.
До новых встреч, Wegmans!
Наталия Новоселова
Руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница» ( retailclub.ru ). Консультант по оптимизации бизнес- процессов и операционному управлению розничной сетью. Опытный практик с многолетним стажем управленческой работы в розничной торговле, в том числе имеет практический опыт открытия магазинов и ТЦ. Член Сообщества профессионалов розничной торговли. Автор книги «Учет и контроль в розничном магазине» серии «Библиотека директора магазина» (издательство «Питер»). Преподает в бизнес-школах МБШ, SRC, РШУ. Основные темы обучения: «Управление розничной сетью», «Технология открытия магазина», «Как уменьшить воровство в магазине и повысить его прибыль», «Практический курс для управляющего магазином».
Год основания: 1916
Основатели компании: Джон Уэгман, Уолтер Уэгман
Количество точек на 2013 год: 83
Руководители компании: Дэнни Уэгман, председатель совета директоров и генеральный директор, Колин Уэгман, президент
Выручка за 2012 год: $6,25 млрд
Количество сотрудников: 44 000 человек
Компанию Wegmans Food Markets всегда отличал экспериментаторский подход. Именно он превратил овощную лавку в сеть современных супермаркетов, состоящую из 83 точек. В 1950-е годы семья Уэгманов предложила рынку концепцию «магазин в магазине», которую теперь используют многие ритейлеры в разных странах. Журнал «Мое дело. Магазин» продолжает серию профессиональных репортажей из лучших магазинов мира. На этот раз покупательскими впечатлениями от сети Wegmans делится розничный эксперт Наталия Новоселова.
Этим летом мне удалось побывать в Америке с целью изучения местной розницы. Как профессионалу мне хотелось понять, что российский ритейл может позаимствовать у американского. Было интересно посетить в качестве простого покупателя и своими глазами увидеть, как работают такие магазины, как Walmart, Costco, Home Deport, May's, Best&Buys, Apple, Tiffany, Century 21, Target, Giant, 7Eleven, Safeway, Harris Teeter и другие. В этой статье хочется поделиться своими впечатлениями от визита в супермаркеты Wegmans.
Компания Wegmans Food Markets имеет длительную историю. Она была основана еще в 1916 году в городе Рочестер, штат Нью-Йорк, двумя братьями – Уолтером и Джоном Уэгманами и началась с одного небольшого магазина по продаже овощей и фруктов. Сейчас в сети 83 супермаркета.
Сильной стороной братьев было умение экспериментировать. В начале 30-х годов ХХ века они создали на базе своего магазина один из первых в США продуктовых универсамов, в котором покупатели сами выбирали товар. Эксперименты продолжил представитель следующего поколения семьи Роберт Уэгман, возглавивший ее в 1950 году. Он расширил ассортимент за счет свежего мяса, мясных продуктов и выпечки, а в начале 1970-х годов стал открывать крупные по тем временам круглосуточные магазины площадью почти 4 тыс. кв. м, в которых была реализована концепция «магазина в магазине». Магазин, совершенно непохожий на типичные торговые точки в округе, даже стал в свое время местной туристической достопримечательностью.
Еще один очевидный плюс Wegmans – забота о покупателе. Она проявляется даже в мелочах. Например, при входе в супермаркет есть пакетики, в которые можно убрать мокрый зонт. Стоит отметить, что стойку с пакетами для зонтов я видела и в других магазинах. С одной стороны, это можно расценить как заботу о вещах покупателей, которые останутся сухими, с другой – эта мелочь помогает магазину соблюдать чистоту пола в торговом зале даже в самую ненастную погоду. Рядом с пакетами для зонтов установлен диспенсер с влажными салфетками для рук. Вошедшие покупатели могут освежить свои руки перед входом в торговый зал. Эта приятная мелочь вызвала у меня чувство благодарности за заботу магазина обо мне в этот летний очень жаркий день, ведь температура на улице была 33 °С.
Концепция «магазин в магазине», которая существует уже около 40 лет, остается очень привлекательной для покупателей. В супермаркете расположены магазинчики морепродуктов, рынок овощей и фруктов, кондитерская лавка, салат-бар, аптека, кофе-бар, цветочная лавка. Стоит отметить, что и в других очень хороших супермаркетах, например, в Harris Teeter, Giant, Safeway, есть все вышеуказанные товарные группы, но оформлены они именно как отделы, а не как магазинчики. Отличительной особенностью супермаркета Wegmans можно считать наличие кафе и ресторана, что повлияло на особенности планировки торгового зала. Выйти из торгового зала можно через две линейки касс: если вы с полной тележкой, но не брали блюда в салат-баре, то выйти можно через одни кассы, если же вы решили пообедать, купив блюда навынос, то вам лучше выйти через кассы, которые отделяют супермаркет от столиков в кафе. Известно, что Wegmans – одна из первых розничных компаний, которая начала применение интеллектуальных касс при обслуживании покупателей. Хотя сегодня именно в нем нет современных касс самообслуживания, которые уже есть в Harris Teeter, Safeway.
Предлагаю прогуляться по некоторым магазинчикам супермаркета Wegmans. Очень привлекательно выглядит магазин морепродуктов. Морепродукты выложены на льду, а рядом с ними лимончики и соусы, а также журнал Menu Wegmans с интересными рецептами от собственных поваров супермаркета. Стоит отметить, что журнал Menu размещен во всех отделах, где можно купить составляющие для рецептов, и сам тоже стоит денег.
Кондитерский магазинчик стоит отметить особо. Красота аппетитных изделий поразила мое воображение, и сразу захотелось съесть пирожное и выпить чашечку кофе. Запах выпечки и кофе просто кружил голову.
Продажа овощей и фруктов происходит на развалах и в холодильниках. Холодильные горки оснащены специальными разбрызгивателями, которые помогают сохранить свежесть и товарный вид фруктов и овощей. Очень простое оборудование для группы овощей-фруктов выгодно представляет товар покупателю. Создается впечатление, что ты прогуливаешься по рынку, только это рынок в формате самообслуживания. Да еще на этом рынке можно выбрать фрукты и овощи, заботливо помытые, нарезанные и расфасованные для быстрого приготовления или поедания. В холодильной горке выкладка расфасованной фруктовой нарезки соседствует со свежевыжатыми соками.
В центре торгового зала расположена зона дегустаций и над ней прямо над головами покупателей находится игрушечная железная дорога, которая привлекает детей и взрослых гудком паровоза. Он слышен во всех уголках магазина и призывает вас пройти и попробовать товары, которые предлагают улыбающиеся только вам продавцы.
Безусловно, привлекает витрина с лучшими ценами на товары большой фасовки. Ценообразование в американской рознице меня приятно удивило, как и глубина ассортимента каждой товарной категории. Думаю, что на их ценообразование влияет честная игра поставщиков, производителей и самих ритейлеров. Все реально заинтересованы в сбыте товаров конечному потребителю, и скорее всего не допускается коррупционная схема в закупках. Я, как покупатель, поверила во все проводимые акции, распродажи. Видно, что покупателя не обманывают, а уважительно экономят его бюджет.
Безусловно, что на ассортимент и цены оказывает влияние тот факт, что США принадлежит значительная доля мирового рынка промышленных и сельскохозяйственных товаров, там устранены многие торговые барьеры. Будем надеяться, что наше государство всерьез задумается над расширением производства товаров, помощью сельхозпроизводителям в выращивании и переработке продукции, возможностью осуществлять прямые поставки товаров в розничные компании. Совершенно очевидно, что на сегодняшний день розничная торговля – одна из основных отраслей нашей экономики, и ей необходима поддержка государства.
Но вернемся в торговый зал Wegmans. Одной из привлекательных новаторских идей сети можно считать продажу готовых блюд и салатов в формате самообслуживания. Покупатель сам набирает в ланч-бокс блюда, которые ему нравятся, и проходит оплачивать еду на кассу. Как правило, в таких салат-барах все по одной цене. После взвешивания порций и оплаты можно съесть эти блюда в Market Cаfe или взять готовый обед с собой. В этом же кафе действует собственное меню, по которому можно заказать блюда или напитки и провести время в приятном интерьере со своим близкими после шопинга.
Wegmans пропагандирует принцип «Правильно питайтесь и живите полноценно». Компания выпускает для этих целей журнал Menu, в котором собраны полезные для здоровья блюда, указывается их калорийность. Ингредиенты этих блюд можно купить в супермаркете. Wegmans понимает, что самочувствие его покупателей зависит от правильного питания и здорового образа жизни. Эти ценности Wegmans уважительно предлагает своему целевому покупателю в виде вкусной и полезной готовой еды, свежих и качественных продуктов, тем самым развивая и свой бизнес. Кроме того, Wegmans вынуждает и своих конкурентов двигаться в этом же направлении. Например, супермаркеты Gian, Harris Teeter тоже продают внутри супермаркетов на барах салаты, маслины, оливки, готовые блюда. Не могу объяснить почему мне захотелось попробовать блюда с баров именно в Wegmans. Вероятнее всего, это связано с общей атмосферой магазина и с большим разнообразием ассортимента.
В торговом зале супермаркета расположена аптека, что для американских супермаркетов и гипермаркетов является уже обычной практикой. Возможно, что в скором будущем и в наших магазинах мы сможем покупать лекарства внутри торгового зала. Учитывая, что супермаркеты находятся в молах, куда приезжают жители близлежащих городков, они заказывают лекарства в этих аптеках заранее и при посещении магазина забирают свой заказ быстро, без лишней траты времени.
Хочется особо отметить работу персонала в супермаркете. Wegmans в течение восьми лет входит в десятку лучших работодателей США, по версии журнала Fortune. Считается, что только хорошее отношение к своим сотрудникам, проявление заботы о них могут способствовать достижению стратегической цели компании – удовлетворению потребностей своих клиентов. Чувствуется, что это не просто высокие слова, а реальное воплощение этих целей в жизнь. Весь персонал приветлив, улыбчив, внимателен. Сотрудники практически незаметно для покупателей поправляют выкладку. Ни разу не видела, как продавцы меняют ценники ни в одном из магазинов за все две недели путешествия. Создается впечатление, что этот случается не так часто, как в наших магазинах. Не наблюдалось и несоответствия цен на кассе с ценниками в торговом зале, хотя электронных ценников нет ни в супермаркетах Wegmans, ни у таких гигантов, как Walmart, Costco, Target. Порадовалась в этой связи за наших профессионалов: сеть магазинов «Верный», работающая в формате «магазин у дома», открывает магазины с электронными ценниками. Стоит отметить, что наши розничные сети по зонированию торговых залов, световому оформлению, соблюдению стандартов мерчандайзинга выглядят практически на равных. Безусловно, нам есть над чем работать в плане ассортимента, но еще раз повторюсь, что без помощи государства с этой задачей справиться сложно.
На выходе из супермаркета обращаешь внимание на график мероприятий для покупателей и их детей, которые проводятся в Wegmans, и ты понимаешь, что Wegmans не прощается с тобой, а он ждет тебя и твою семью завтра, послезавтра и каждый последующий день.
До новых встреч, Wegmans!
Наталия Новоселова
Руководитель консалтинговой группы «Супер-Розница» ( retailclub.ru ). Консультант по оптимизации бизнес- процессов и операционному управлению розничной сетью. Опытный практик с многолетним стажем управленческой работы в розничной торговле, в том числе имеет практический опыт открытия магазинов и ТЦ. Член Сообщества профессионалов розничной торговли. Автор книги «Учет и контроль в розничном магазине» серии «Библиотека директора магазина» (издательство «Питер»). Преподает в бизнес-школах МБШ, SRC, РШУ. Основные темы обучения: «Управление розничной сетью», «Технология открытия магазина», «Как уменьшить воровство в магазине и повысить его прибыль», «Практический курс для управляющего магазином».
Год основания: 1916
Основатели компании: Джон Уэгман, Уолтер Уэгман
Количество точек на 2013 год: 83
Руководители компании: Дэнни Уэгман, председатель совета директоров и генеральный директор, Колин Уэгман, президент
Выручка за 2012 год: $6,25 млрд
Количество сотрудников: 44 000 человек
Летом, когда население начинает активно выезжать за город, спрос на всевозможные маринады и уксусы, которые используются для заготовки и приготовления шашлыков, активно растет. В этот период продажи в категориях выше в среднем на 25–30%. Однако эту цифру можно существенно увеличить, если отойти от принятых стандартов позиционирования и выкладки продукции в магазине.
АВТОР: Ольга Еремина
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Летом, когда население начинает активно выезжать за город, спрос на всевозможные маринады и уксусы, которые используются для заготовки и приготовления шашлыков, активно растет. В этот период продажи в категориях выше в среднем на 25–30%. Однако эту цифру можно существенно увеличить, если отойти от принятых стандартов позиционирования и выкладки продукции в магазине.
АВТОР: Ольга Еремина
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Летом, когда население начинает активно выезжать за город, спрос на всевозможные маринады и уксусы, которые используются для заготовки и приготовления шашлыков, активно растет. В этот период продажи в категориях выше в среднем на 25–30%. Однако эту цифру можно существенно увеличить, если отойти от принятых стандартов позиционирования и выкладки продукции в магазине. [~PREVIEW_TEXT] => Летом, когда население начинает активно выезжать за город, спрос на всевозможные маринады и уксусы, которые используются для заготовки и приготовления шашлыков, активно растет. В этот период продажи в категориях выше в среднем на 25–30%. Однако эту цифру можно существенно увеличить, если отойти от принятых стандартов позиционирования и выкладки продукции в магазине. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1727 [TIMESTAMP_X] => 02.11.2018 11:48:34 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 434 [WIDTH] => 340 [FILE_SIZE] => 22096 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/174 [FILE_NAME] => 174f55da014765a9acc6fa796ad1241a.jpg [ORIGINAL_NAME] => md_6_2013.p30.cmyk.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 336a0e67ec2e8596cbfb32642a7a6b3b [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/174/174f55da014765a9acc6fa796ad1241a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/174/174f55da014765a9acc6fa796ad1241a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/174/174f55da014765a9acc6fa796ad1241a.jpg [ALT] => Лето под маринадом [TITLE] => Лето под маринадом ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1727 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => leto-pod-marinadom [~CODE] => leto-pod-marinadom [EXTERNAL_ID] => 3586 [~EXTERNAL_ID] => 3586 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 02.07.2013 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Лето под маринадом [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Лето под маринадом [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Летом, когда население начинает активно выезжать за город, спрос на всевозможные маринады и уксусы, которые используются для заготовки и приготовления шашлыков, активно растет. В этот период продажи в категориях выше в среднем на 25–30%. Однако эту цифру можно существенно увеличить, если отойти от принятых стандартов позиционирования и выкладки продукции в магазине. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Лето под маринадом [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Лето под маринадом | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [6] => Array ( [ID] => 3968 [~ID] => 3968 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Умерьте рост! [~NAME] => Умерьте рост! [ACTIVE_FROM_X] => 2012-12-22 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2012-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2012 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2012 [TIMESTAMP_X] => 23.02.2021 19:58:03 [~TIMESTAMP_X] => 23.02.2021 19:58:03 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/umerte-rost/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/umerte-rost/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Привлечь кредиты смогут те ритейлеры, кто отказался от активной экспансии и сконцентрировался на повышении эффективности бизнеса. Как стать привлекательным заемщиком?
Привлечь кредиты смогут те ритейлеры, кто отказался от активной экспансии и сконцентрировался на повышении эффективности бизнеса. Как стать привлекательным заемщиком?
Ресторанная зона в магазине – одна из ярких примет времени. Магазины «у дома», супер- и гипермаркеты активно открывают точки питания на своей территории. Ритейлеры готовы выделять площади, продумывать формат питания и инвестировать в открытие ресторанной зоны, даже если это не всегда приносит ощутимую прибыль. Основные игроки розничного рынка рассказали, зачем они это делают.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Ресторанная зона в магазине – одна из ярких примет времени. Магазины «у дома», супер- и гипермаркеты активно открывают точки питания на своей территории. Ритейлеры готовы выделять площади, продумывать формат питания и инвестировать в открытие ресторанной зоны, даже если это не всегда приносит ощутимую прибыль. Основные игроки розничного рынка рассказали, зачем они это делают.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Ресторанная зона в магазине – одна из ярких примет времени. Магазины «у дома», супер- и гипермаркеты активно открывают точки питания на своей территории. Ритейлеры готовы выделять площади, продумывать формат питания и инвестировать в открытие ресторанной зоны, даже если это не всегда приносит ощутимую прибыль. Основные игроки розничного рынка рассказали, зачем они это делают. [~PREVIEW_TEXT] => Ресторанная зона в магазине – одна из ярких примет времени. Магазины «у дома», супер- и гипермаркеты активно открывают точки питания на своей территории. Ритейлеры готовы выделять площади, продумывать формат питания и инвестировать в открытие ресторанной зоны, даже если это не всегда приносит ощутимую прибыль. Основные игроки розничного рынка рассказали, зачем они это делают. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1844 [TIMESTAMP_X] => 04.11.2018 01:31:15 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 320 [WIDTH] => 429 [FILE_SIZE] => 31772 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/47e [FILE_NAME] => 47e2db70a170a6bb9ad8c282f087239a.jpg [ORIGINAL_NAME] => 116.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 408457d4a5592533cffef32451a20b21 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/47e/47e2db70a170a6bb9ad8c282f087239a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/47e/47e2db70a170a6bb9ad8c282f087239a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/47e/47e2db70a170a6bb9ad8c282f087239a.jpg [ALT] => Магазин меняет профессию [TITLE] => Магазин меняет профессию ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1844 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => magazin-menyaet-professiyu [~CODE] => magazin-menyaet-professiyu [EXTERNAL_ID] => 3728 [~EXTERNAL_ID] => 3728 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 09.11.2012 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Магазин меняет профессию [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Магазин меняет профессию [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Ресторанная зона в магазине – одна из ярких примет времени. Магазины «у дома», супер- и гипермаркеты активно открывают точки питания на своей территории. Ритейлеры готовы выделять площади, продумывать формат питания и инвестировать в открытие ресторанной зоны, даже если это не всегда приносит ощутимую прибыль. Основные игроки розничного рынка рассказали, зачем они это делают. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Магазин меняет профессию [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Магазин меняет профессию | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [8] => Array ( [ID] => 3735 [~ID] => 3735 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Отходя от кассы [~NAME] => Отходя от кассы [ACTIVE_FROM_X] => 2012-09-10 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2012-09-10 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 10.09.2012 [~ACTIVE_FROM] => 10.09.2012 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:22:53 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:22:53 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/otkhodya-ot-kassy/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/otkhodya-ot-kassy/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Компания «Гиперглобус» первой в России установила системы самообслуживания NCR SelfServ Checkout в гипермаркете «Глобус» во Владимире. 12 терминалов заменили девять экспресс-касс, ранее работавших в магазине. Новое решение позволило компании сократить очереди и увеличить покупательский поток гипермаркета на 10–15%.
Решение о внедрении систем самообслуживания было продиктовано желанием сократить очереди, сделав пребывание потребителей более комфортным, отмечает управляющий гипермаркета «Глобус» во Владимире Олег Шемерда. По его словам, согласно различным исследованиям, для 19% покупателей наиболее важным фактором при выборе магазина являются не цена и ассортимент товаров, а время прохождения через кассовый узел.
Ускорение очереди на терминале самообслуживания, по данным компании NCR, достигает в среднем 40% по сравнению с работой традиционной кассы. Ведь на линии, где ранее располагались две кассы, можно разместить четыре терминала самообслуживания. «Например, мини-касса самообслуживания NCR SelfServ Checkout Mini занимает всего 45% обычной площади кассы, – отмечает специалист по системам самообслуживания компании NCR Ариф Касумов. – Поэтому на прежних площадях можно разместить больше касс самообслуживания с соблюдением всех требований к безопасности. Не увеличивая количество кассиров, можно существенно увеличить пропускную способность магазина, что особенно важно в периоды пиковых нагрузок».
На месте девяти экспресс-касс в гипермаркете «Глобус» было установлено 12 терминалов самообслуживания, где покупатель может самостоятельно сканировать, упаковывать и оплачивать товар. Восемь из них рассчитаны на работу с двумя корзинами покупок, а четыре – с одной. Каждый терминал оснащен интерактивным сенсорным экраном, на котором отображаются видеоинструкции и текстовые подсказки, дополненные аудиоруководством на различных языках (русском, английском и немецком).
Чтобы начать расчет, покупатели могут либо нажать на кнопку «Старт» на экране и следовать подсказкам, либо просто сканировать товары и складывать их на платформу для упаковки, не взаимодействуя с пользовательским интерфейсом, если они уже знакомы с работой оборудования. Биоптический сканер штрихкодов NCR обладает высокой чувствительностью, позволяя считывать данные даже с почти «стертых» штрихкодов. Весовой товар может быть взвешен на весах, расположенных перед сканером. Для этого покупатель выбирает тип товара на экране, там же отображается его цена. Закончив со сканированием и упаковкой товаров, покупатель может выбрать удобный для него метод платежа на экране терминала – наличными или банковской картой, а также использовать любые дисконтные карты или купоны, которые есть у него в наличии. В терминалы NCR SelfServ Checkout уже встроена система рециркуляции монет и банкнот, обеспечивающая значительное сокращение затрат на управление наличными.
После установки системы число касс в магазине выросло с 69 до 72. Месторасположение и количество терминалов компания NCR определила в ходе специального исследования, исходя из расположения товарных групп, загруженности касс и покупательского потока. Как замечает Олег Шемерда, ранее экспресс-кассы, находящиеся в центре кассовой линейки, отличались самой высокой проходимостью, на их место и установили новое оборудование. «Подход NCR к установке систем самообслуживания – проектный и базируется на опыте работы с более чем 30 компаниями в Европе, – комментирует Ариф Касумов. – Мы проводим детальный анализ покупательского потока, планировки магазина, определяем среднее количество товаров в покупательской корзине, среднее время покупки, целевую категорию покупателей, частоту требуемой помощи консультанта и исходя из этого подбираем решение».
После реализации нового проекта покупательский поток в магазине увеличился на 10–15%, отмечает Олег Шемерда. «Сейчас среднее число покупателей гипермаркета составляет около 100 тыс. человек в неделю, – делится он. – А на терминалах обслуживается в день более 25% общего количества посетителей. Это люди, создающие основные очереди в магазине, те, кто совершает небольшие покупки. Хотя время сканирования двух-трех товаров чуть меньше, чем у покупателя с большой тележкой, время расчета на кассе в среднем примерно одинаковое. За счет перераспределения покупательского потока повышается скорость обслуживания и на линейных кассах для тех, кто совершает крупные покупки».
Изначально компания «Гиперглобус» планировала перенаправить на терминалы самообслуживания около 12% покупателей магазина, но системы быстро завоевали популярность у посетителей. Только на прошлой неделе новыми системами воспользовались около 15 тыс. клиентов гипермаркета. Во многом работа система зависит от подготовки покупателя. По словам Олега Шемерды, покупателю достаточно пять раз совершить покупки через терминал, чтобы стать опытным пользователем этого оборудования.
Возникновение рисков, связанных с неопытностью клиентов или кражами, в компании не исключают. «Процент воровства на кассах самообслуживания не больше, чем на линейных кассах, – отмечает Олег Шемерда. – Но важно учитывать, что эти системы позволяют снизить риск сговора покупателя с кассиром и нивелировать ошибки работника, который может не отсканировать какой-либо товар или отсканировать его дважды».
По словам Арифа Касумова, потери от действий покупателей, как правило, составляют не более 30% общего количества потерь в магазине. При этом внутри торгового зала «съедается» около 25%. «Делать это на кассе, где хорошо просматриваемая зона, не так комфортно с психологической точки зрения, – говорит он. – Кроме того, зона самообслуживания оборудована видеокамерами, а товары снабжены мягкими метками, которые размагничиваются при сканировании. Все терминалы снабжены системой проверки и контроля веса товаров. Если ожидаемый терминалом вес не совпадает с реальным весом товара на контрольной платформе, то система просто не произведет расчет».
Пока в помощь покупателям у терминалов работает три консультанта, но в дальнейших планах магазина сократить их количество до двух человек – по одному на кассовый проход. «Чтобы отрегулировать систему, потребуется некоторое время, но мы уже добились больших успехов. Когда терминалы только начинали работу, у каждого из них находилось по одному сотруднику. После полутора-двух месяцев один консультант стал обслуживать четыре кассы. Однако совсем исключить работу человека мы не сможем. Например, при покупке алкоголя необходимо подтверждение возраста покупателя, а это может сделать только консультант».
Руководство гипермаркета задумывается об установке в дальнейшем еще четырех терминалов самообслуживания – по два по краям кассовой линейки рядом с входами и выходами магазина. «Здесь площадь магазина и покупательский поток позволяет установить и 16 систем самообслуживания, – замечает Ариф Касумов. – Однако сначала необходимо оценить результат внедрения данных систем. Отчет мы делаем еженедельно, но, учитывая формат гипермаркета, даже за месяц невозможно провести детальный анализ, нужно более долгое время. Мы будем ориентироваться на декабрьские продажи, поскольку в декабре самый большой клиентопоток».
Недавно компания NCR заключила контракт на установку десяти терминалов в новом гипермаркете сети «Глобус» в Королеве, который откроется в начале октября. Также рассматривается вопрос о внедрении систем NCR в действующем магазине в Климовске и новых гипермаркетах в Твери и Красногорске. «Для каждого гипермаркета составляется план развития на год в зависимости от потребностей каждого магазина, – рассказывает Олег Шемерда. – У нас финансовый год не совпадает с календарным и длится с июля по июнь, а бюджет распределяется в мае. Поскольку к маю мы не успели получить достаточную аналитику по работе терминалов самообслуживания, не все магазины, которые желали установить системы, успели включить это в планы. Теперь внедрение систем в Климовске, Твери и Красногорске, скорее всего, произойдет только в 2013 году».
Почему Владимир?
По словам управляющего гипермаркета «Глобус» во Владимире Олега Шемерды, на выбор гипермаркета для эксперимента повлияло несколько факторов. Во-первых, магазин во Владимире занимает второе место по количеству покупателей среди остальных пяти гипермаркетов «Глобус» в России, хотя население города составляет около 340 тыс. жителей, что существенно меньше, чем, например, в Рязани или Ярославле. Средний поток покупателей во владимирском гипермаркете достигает 450 тыс. в месяц. При этом средний чек магазина гораздо ниже, чем в подмосковных магазинах в Климовске и Щелкове. Кроме того, как отмечает Олег Шемерда, гипермаркеты обладают относительной самостоятельностью и на 90% самостоятельно принимают решения об улучшении обслуживания покупателей.
Компания «Гиперглобус» (Globus в России)
Год основания: 2006
Количество магазинов: пять гипермаркетов, расположенных в Щелково, Климовске, Владимире, Рязани и Ярославле
Ассортимент: 40 тыс. наименований товаров
Собственные торговые марки: более 500 наименований, «Глобус», «Ваш выбор», «Ромашкин луг», Natuvell
Количество покупателей: в среднем около 100 тыс. в неделю в каждом гипермаркете
[~DETAIL_TEXT] =>Компания «Гиперглобус» первой в России установила системы самообслуживания NCR SelfServ Checkout в гипермаркете «Глобус» во Владимире. 12 терминалов заменили девять экспресс-касс, ранее работавших в магазине. Новое решение позволило компании сократить очереди и увеличить покупательский поток гипермаркета на 10–15%.
Решение о внедрении систем самообслуживания было продиктовано желанием сократить очереди, сделав пребывание потребителей более комфортным, отмечает управляющий гипермаркета «Глобус» во Владимире Олег Шемерда. По его словам, согласно различным исследованиям, для 19% покупателей наиболее важным фактором при выборе магазина являются не цена и ассортимент товаров, а время прохождения через кассовый узел.
Ускорение очереди на терминале самообслуживания, по данным компании NCR, достигает в среднем 40% по сравнению с работой традиционной кассы. Ведь на линии, где ранее располагались две кассы, можно разместить четыре терминала самообслуживания. «Например, мини-касса самообслуживания NCR SelfServ Checkout Mini занимает всего 45% обычной площади кассы, – отмечает специалист по системам самообслуживания компании NCR Ариф Касумов. – Поэтому на прежних площадях можно разместить больше касс самообслуживания с соблюдением всех требований к безопасности. Не увеличивая количество кассиров, можно существенно увеличить пропускную способность магазина, что особенно важно в периоды пиковых нагрузок».
На месте девяти экспресс-касс в гипермаркете «Глобус» было установлено 12 терминалов самообслуживания, где покупатель может самостоятельно сканировать, упаковывать и оплачивать товар. Восемь из них рассчитаны на работу с двумя корзинами покупок, а четыре – с одной. Каждый терминал оснащен интерактивным сенсорным экраном, на котором отображаются видеоинструкции и текстовые подсказки, дополненные аудиоруководством на различных языках (русском, английском и немецком).
Чтобы начать расчет, покупатели могут либо нажать на кнопку «Старт» на экране и следовать подсказкам, либо просто сканировать товары и складывать их на платформу для упаковки, не взаимодействуя с пользовательским интерфейсом, если они уже знакомы с работой оборудования. Биоптический сканер штрихкодов NCR обладает высокой чувствительностью, позволяя считывать данные даже с почти «стертых» штрихкодов. Весовой товар может быть взвешен на весах, расположенных перед сканером. Для этого покупатель выбирает тип товара на экране, там же отображается его цена. Закончив со сканированием и упаковкой товаров, покупатель может выбрать удобный для него метод платежа на экране терминала – наличными или банковской картой, а также использовать любые дисконтные карты или купоны, которые есть у него в наличии. В терминалы NCR SelfServ Checkout уже встроена система рециркуляции монет и банкнот, обеспечивающая значительное сокращение затрат на управление наличными.
После установки системы число касс в магазине выросло с 69 до 72. Месторасположение и количество терминалов компания NCR определила в ходе специального исследования, исходя из расположения товарных групп, загруженности касс и покупательского потока. Как замечает Олег Шемерда, ранее экспресс-кассы, находящиеся в центре кассовой линейки, отличались самой высокой проходимостью, на их место и установили новое оборудование. «Подход NCR к установке систем самообслуживания – проектный и базируется на опыте работы с более чем 30 компаниями в Европе, – комментирует Ариф Касумов. – Мы проводим детальный анализ покупательского потока, планировки магазина, определяем среднее количество товаров в покупательской корзине, среднее время покупки, целевую категорию покупателей, частоту требуемой помощи консультанта и исходя из этого подбираем решение».
После реализации нового проекта покупательский поток в магазине увеличился на 10–15%, отмечает Олег Шемерда. «Сейчас среднее число покупателей гипермаркета составляет около 100 тыс. человек в неделю, – делится он. – А на терминалах обслуживается в день более 25% общего количества посетителей. Это люди, создающие основные очереди в магазине, те, кто совершает небольшие покупки. Хотя время сканирования двух-трех товаров чуть меньше, чем у покупателя с большой тележкой, время расчета на кассе в среднем примерно одинаковое. За счет перераспределения покупательского потока повышается скорость обслуживания и на линейных кассах для тех, кто совершает крупные покупки».
Изначально компания «Гиперглобус» планировала перенаправить на терминалы самообслуживания около 12% покупателей магазина, но системы быстро завоевали популярность у посетителей. Только на прошлой неделе новыми системами воспользовались около 15 тыс. клиентов гипермаркета. Во многом работа система зависит от подготовки покупателя. По словам Олега Шемерды, покупателю достаточно пять раз совершить покупки через терминал, чтобы стать опытным пользователем этого оборудования.
Возникновение рисков, связанных с неопытностью клиентов или кражами, в компании не исключают. «Процент воровства на кассах самообслуживания не больше, чем на линейных кассах, – отмечает Олег Шемерда. – Но важно учитывать, что эти системы позволяют снизить риск сговора покупателя с кассиром и нивелировать ошибки работника, который может не отсканировать какой-либо товар или отсканировать его дважды».
По словам Арифа Касумова, потери от действий покупателей, как правило, составляют не более 30% общего количества потерь в магазине. При этом внутри торгового зала «съедается» около 25%. «Делать это на кассе, где хорошо просматриваемая зона, не так комфортно с психологической точки зрения, – говорит он. – Кроме того, зона самообслуживания оборудована видеокамерами, а товары снабжены мягкими метками, которые размагничиваются при сканировании. Все терминалы снабжены системой проверки и контроля веса товаров. Если ожидаемый терминалом вес не совпадает с реальным весом товара на контрольной платформе, то система просто не произведет расчет».
Пока в помощь покупателям у терминалов работает три консультанта, но в дальнейших планах магазина сократить их количество до двух человек – по одному на кассовый проход. «Чтобы отрегулировать систему, потребуется некоторое время, но мы уже добились больших успехов. Когда терминалы только начинали работу, у каждого из них находилось по одному сотруднику. После полутора-двух месяцев один консультант стал обслуживать четыре кассы. Однако совсем исключить работу человека мы не сможем. Например, при покупке алкоголя необходимо подтверждение возраста покупателя, а это может сделать только консультант».
Руководство гипермаркета задумывается об установке в дальнейшем еще четырех терминалов самообслуживания – по два по краям кассовой линейки рядом с входами и выходами магазина. «Здесь площадь магазина и покупательский поток позволяет установить и 16 систем самообслуживания, – замечает Ариф Касумов. – Однако сначала необходимо оценить результат внедрения данных систем. Отчет мы делаем еженедельно, но, учитывая формат гипермаркета, даже за месяц невозможно провести детальный анализ, нужно более долгое время. Мы будем ориентироваться на декабрьские продажи, поскольку в декабре самый большой клиентопоток».
Недавно компания NCR заключила контракт на установку десяти терминалов в новом гипермаркете сети «Глобус» в Королеве, который откроется в начале октября. Также рассматривается вопрос о внедрении систем NCR в действующем магазине в Климовске и новых гипермаркетах в Твери и Красногорске. «Для каждого гипермаркета составляется план развития на год в зависимости от потребностей каждого магазина, – рассказывает Олег Шемерда. – У нас финансовый год не совпадает с календарным и длится с июля по июнь, а бюджет распределяется в мае. Поскольку к маю мы не успели получить достаточную аналитику по работе терминалов самообслуживания, не все магазины, которые желали установить системы, успели включить это в планы. Теперь внедрение систем в Климовске, Твери и Красногорске, скорее всего, произойдет только в 2013 году».
Почему Владимир?
По словам управляющего гипермаркета «Глобус» во Владимире Олега Шемерды, на выбор гипермаркета для эксперимента повлияло несколько факторов. Во-первых, магазин во Владимире занимает второе место по количеству покупателей среди остальных пяти гипермаркетов «Глобус» в России, хотя население города составляет около 340 тыс. жителей, что существенно меньше, чем, например, в Рязани или Ярославле. Средний поток покупателей во владимирском гипермаркете достигает 450 тыс. в месяц. При этом средний чек магазина гораздо ниже, чем в подмосковных магазинах в Климовске и Щелкове. Кроме того, как отмечает Олег Шемерда, гипермаркеты обладают относительной самостоятельностью и на 90% самостоятельно принимают решения об улучшении обслуживания покупателей.
Компания «Гиперглобус» (Globus в России)
Год основания: 2006
Количество магазинов: пять гипермаркетов, расположенных в Щелково, Климовске, Владимире, Рязани и Ярославле
Ассортимент: 40 тыс. наименований товаров
Собственные торговые марки: более 500 наименований, «Глобус», «Ваш выбор», «Ромашкин луг», Natuvell
Количество покупателей: в среднем около 100 тыс. в неделю в каждом гипермаркете
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Компания «Гиперглобус» первой в России установила системы самообслуживания NCR SelfServ Checkout в гипермаркете «Глобус» во Владимире. 12 терминалов заменили девять экспресс-касс, ранее работавших в магазине. Новое решение позволило компании сократить очереди и увеличить покупательский поток гипермаркета на 10–15%. Решение о внедрении систем самообслуживания было продиктовано желанием сократить очереди, сделав пребывание потребителей более комфортным. [~PREVIEW_TEXT] => Компания «Гиперглобус» первой в России установила системы самообслуживания NCR SelfServ Checkout в гипермаркете «Глобус» во Владимире. 12 терминалов заменили девять экспресс-касс, ранее работавших в магазине. Новое решение позволило компании сократить очереди и увеличить покупательский поток гипермаркета на 10–15%. Решение о внедрении систем самообслуживания было продиктовано желанием сократить очереди, сделав пребывание потребителей более комфортным. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1851 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 22:54:50 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 317 [WIDTH] => 514 [FILE_SIZE] => 52809 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b87 [FILE_NAME] => b87d94d7a193bc9501c30be164084b60.jpg [ORIGINAL_NAME] => 123.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8a290208e76d7ad4dba8438b97712b1e [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/b87/b87d94d7a193bc9501c30be164084b60.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b87/b87d94d7a193bc9501c30be164084b60.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/b87/b87d94d7a193bc9501c30be164084b60.jpg [ALT] => Отходя от кассы [TITLE] => Отходя от кассы ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1851 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => otkhodya-ot-kassy [~CODE] => otkhodya-ot-kassy [EXTERNAL_ID] => 3735 [~EXTERNAL_ID] => 3735 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 10.09.2012 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Отходя от кассы [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Отходя от кассы [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Компания «Гиперглобус» первой в России установила системы самообслуживания NCR SelfServ Checkout в гипермаркете «Глобус» во Владимире. 12 терминалов заменили девять экспресс-касс, ранее работавших в магазине. Новое решение позволило компании сократить очереди и увеличить покупательский поток гипермаркета на 10–15%. Решение о внедрении систем самообслуживания было продиктовано желанием сократить очереди, сделав пребывание потребителей более комфортным. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Отходя от кассы [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Отходя от кассы | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [9] => Array ( [ID] => 3912 [~ID] => 3912 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [~NAME] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [ACTIVE_FROM_X] => 2011-09-21 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2011-09-21 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 21.09.2011 [~ACTIVE_FROM] => 21.09.2011 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:24:53 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:24:53 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/azbuka-vkusa-kachestvennyy-apgreyd/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/azbuka-vkusa-kachestvennyy-apgreyd/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Продолжающееся динамичное развитие сети «Азбука Вкуса» руководство компании объясняет ростом сбалансированного качественного потребления. Несмотря на активное расширение, сеть совершенствует стандарты, оттачивая сервис, улучшая дизайн, работая над качеством и углублением ассортимента.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Продолжающееся динамичное развитие сети «Азбука Вкуса» руководство компании объясняет ростом сбалансированного качественного потребления. Несмотря на активное расширение, сеть совершенствует стандарты, оттачивая сервис, улучшая дизайн, работая над качеством и углублением ассортимента.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Продолжающееся динамичное развитие сети «Азбука Вкуса» руководство компании объясняет ростом сбалансированного качественного потребления. Несмотря на активное расширение, сеть совершенствует стандарты, оттачивая сервис, улучшая дизайн, работая над качеством и углублением ассортимента. [~PREVIEW_TEXT] => Продолжающееся динамичное развитие сети «Азбука Вкуса» руководство компании объясняет ростом сбалансированного качественного потребления. Несмотря на активное расширение, сеть совершенствует стандарты, оттачивая сервис, улучшая дизайн, работая над качеством и углублением ассортимента. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1983 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 01:10:20 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 353 [WIDTH] => 460 [FILE_SIZE] => 83644 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/955 [FILE_NAME] => 95596d3e08143748bcab7454919b13bb.jpg [ORIGINAL_NAME] => 158.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ce514654c4dac286fd4afb9289ca6f48 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/955/95596d3e08143748bcab7454919b13bb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/955/95596d3e08143748bcab7454919b13bb.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/955/95596d3e08143748bcab7454919b13bb.jpg [ALT] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [TITLE] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1983 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => azbuka-vkusa-kachestvennyy-apgreyd [~CODE] => azbuka-vkusa-kachestvennyy-apgreyd [EXTERNAL_ID] => 3912 [~EXTERNAL_ID] => 3912 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 21.09.2011 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [ELEMENT_PAGE_TITLE] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Продолжающееся динамичное развитие сети «Азбука Вкуса» руководство компании объясняет ростом сбалансированного качественного потребления. Несмотря на активное расширение, сеть совершенствует стандарты, оттачивая сервис, улучшая дизайн, работая над качеством и углублением ассортимента. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => «Азбука Вкуса»: Качественный апгрейд | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [10] => Array ( [ID] => 3919 [~ID] => 3919 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Радужные перспективы [~NAME] => Радужные перспективы [ACTIVE_FROM_X] => 2011-05-27 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2011-05-27 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 27.05.2011 [~ACTIVE_FROM] => 27.05.2011 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:27:51 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:27:51 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/raduzhnye-perspektivy/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/raduzhnye-perspektivy/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В системе закупок калужского гипермаркета «Наша Радуга» проведен ряд изменений. Акцент на локальных поставщиков позволит магазину в Калуге и в целом сети «Ашан», второй год развивающей новый региональный проект, получить выигрыш в цене, оперативность и большую точность в формировании закупок.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>В системе закупок калужского гипермаркета «Наша Радуга» проведен ряд изменений. Акцент на локальных поставщиков позволит магазину в Калуге и в целом сети «Ашан», второй год развивающей новый региональный проект, получить выигрыш в цене, оперативность и большую точность в формировании закупок.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В системе закупок калужского гипермаркета «Наша Радуга» проведен ряд изменений. Акцент на локальных поставщиков позволит магазину в Калуге и в целом сети «Ашан», второй год развивающей новый региональный проект, получить выигрыш в цене, оперативность и большую точность в формировании закупок. [~PREVIEW_TEXT] => В системе закупок калужского гипермаркета «Наша Радуга» проведен ряд изменений. Акцент на локальных поставщиков позволит магазину в Калуге и в целом сети «Ашан», второй год развивающей новый региональный проект, получить выигрыш в цене, оперативность и большую точность в формировании закупок. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1989 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 01:22:05 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 323 [WIDTH] => 400 [FILE_SIZE] => 321037 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/5db [FILE_NAME] => 5dbec1bf30a64b2f074b5f116c06f154.png [ORIGINAL_NAME] => 164.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 054155dff0a0ae246f9ce4fb351596c1 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/5db/5dbec1bf30a64b2f074b5f116c06f154.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/5db/5dbec1bf30a64b2f074b5f116c06f154.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/5db/5dbec1bf30a64b2f074b5f116c06f154.png [ALT] => Радужные перспективы [TITLE] => Радужные перспективы ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1989 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => raduzhnye-perspektivy [~CODE] => raduzhnye-perspektivy [EXTERNAL_ID] => 3919 [~EXTERNAL_ID] => 3919 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 27.05.2011 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Радужные перспективы [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Радужные перспективы [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В системе закупок калужского гипермаркета «Наша Радуга» проведен ряд изменений. Акцент на локальных поставщиков позволит магазину в Калуге и в целом сети «Ашан», второй год развивающей новый региональный проект, получить выигрыш в цене, оперативность и большую точность в формировании закупок. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Радужные перспективы [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Радужные перспективы | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [11] => Array ( [ID] => 3925 [~ID] => 3925 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Мобильная покупка [~NAME] => Мобильная покупка [ACTIVE_FROM_X] => 2011-04-27 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2011-04-27 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 27.04.2011 [~ACTIVE_FROM] => 27.04.2011 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:27:51 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:27:51 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/mobilnaya-pokupka/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/mobilnaya-pokupka/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В магазине real,- Future Store, расположенном в немецком городе Тенесфорсте, тестируется сервис под названием «мобильный шопинг». Это решение позволяет владельцам iphone самостоятельно сканировать товары в торговом зале и на выходе из него оплачивать покупку. Последние технологические разработки немецкой компании направлены на удобство совершения покупки. Также в Real` Future Store апробируют ряд новых решений, которые в случае получения успешного результата могут быть запущены в магазинах сети.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>В магазине real,- Future Store, расположенном в немецком городе Тенесфорсте, тестируется сервис под названием «мобильный шопинг». Это решение позволяет владельцам iphone самостоятельно сканировать товары в торговом зале и на выходе из него оплачивать покупку. Последние технологические разработки немецкой компании направлены на удобство совершения покупки. Также в Real` Future Store апробируют ряд новых решений, которые в случае получения успешного результата могут быть запущены в магазинах сети.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В магазине real,- Future Store, расположенном в немецком городе Тенесфорсте, тестируется сервис под названием «мобильный шопинг». Это решение позволяет владельцам iphone самостоятельно сканировать товары в торговом зале и на выходе из него оплачивать покупку. [~PREVIEW_TEXT] => В магазине real,- Future Store, расположенном в немецком городе Тенесфорсте, тестируется сервис под названием «мобильный шопинг». Это решение позволяет владельцам iphone самостоятельно сканировать товары в торговом зале и на выходе из него оплачивать покупку. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1995 [TIMESTAMP_X] => 08.11.2018 02:55:52 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 323 [WIDTH] => 431 [FILE_SIZE] => 259156 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/023 [FILE_NAME] => 0237fe6426e713475a676714974da1b2.png [ORIGINAL_NAME] => 170.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6a4e42e32f6164538b9f18aaa4d1eedc [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/023/0237fe6426e713475a676714974da1b2.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/023/0237fe6426e713475a676714974da1b2.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/023/0237fe6426e713475a676714974da1b2.png [ALT] => Мобильная покупка [TITLE] => Мобильная покупка ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1995 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => mobilnaya-pokupka [~CODE] => mobilnaya-pokupka [EXTERNAL_ID] => 3925 [~EXTERNAL_ID] => 3925 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 27.04.2011 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Мобильная покупка [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Мобильная покупка [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В магазине real,- Future Store, расположенном в немецком городе Тенесфорсте, тестируется сервис под названием «мобильный шопинг». Это решение позволяет владельцам iphone самостоятельно сканировать товары в торговом зале и на выходе из него оплачивать покупку. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Мобильная покупка [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Мобильная покупка | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 4398 [~ID] => 4398 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Марка в шоколаде [~NAME] => Марка в шоколаде [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-23 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-23 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 23.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 23.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 16:36:05 [~TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 16:36:05 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/marka-v-shokolade/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/marka-v-shokolade/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Доля частных марок шоколада в общих продажах сетей не достигает сегодня одного процента. В то же время сегмент динамично развивается — в 2007 году объемы продаж выросли на 74%. Опыт компании «Верность качеству» говорит о том, что партнерство кондитеров с ритейлерами по созданию частных марок может быть выгодно и тем и другим.
Целью создания предприятия «Верность качеству» в 2001 году было производство шоколада, который превосходил бы по качеству уже представленные на российском рынке продукты. На первом этапе в компании решили сосредоточиться на производстве сувенирного шоколада — мини-плиток весом 5 г с размещенным на упаковке логотипом клиента. Заказчиками выступали кафе, рестораны, банки. Спустя два года наши специалисты разработали серию продуктов под собственной маркой «ВК», предназначенную уже для продажи в сетевых и отдельно стоящих магазинах.
Во время переговоров с одной ведущей федеральной сетью возникла идея о выпуске мини-плиток под частной маркой (ЧМ) сети. На тот момент там уже были представлены шоколадные изделия под ЧМ, однако заказы размещались у зарубежных производителей. Решение о сотрудничестве было принято на удивление быстро. Динамичным оказался и процесс разработки и производства нового продукта. Технологи нашей компании разработали несколько вариантов рецептур, из которых заказчик выбрал наиболее оптимальный для себя продукт. Дизайн упаковки создавали в соответствии с brand-book сети, содержащим описание логотипа марки, фирменного стиля, требований к продуктовой группе и т. д. Согласовав стоимость, объем и периодичность поставок, запустили производство, а уже спустя три месяца отгрузили первую партию мини-плиток под ЧМ сети весом 5 г в индивидуальной этикетке для премиального ценового сегмента.
Примерно через год от нашего партнера поступил очередной заказ — теперь уже на разработку и производство конфет сразу для двух ценовых сегментов: низкого и премиального. Позднее список клиентов пополнили «Седьмой Континент», «Копейка» и «Магнит». Из-за возросших объемов производства и расширения ассортимента производством частных марок занялась компания «Оринол», входящая в группу «Верность качеству». К 2008 г. «Верность качеству» вышла на лидирующие позиции, заняв порядка 45% рынка в своем сегменте.
Выгодный тандем
Сегмент частных марок на шоколадном рынке России только зарождается — его доля составляет всего 0,6% и 0,4% в натуральном и стоимостном выражении соответственно от общих продаж сетей. В то же время рынок динамично развивается (таблица 1). В 2007 г. объем продаж частных марок шоколадных изделий вырос на 74%.
Выпуск продуктов под частными марками сетей для производственных компаний привлекателен по ряду причин. Прежде всего, возрастают общие продажи компании за счет расширения ассортимента. ЧМ в сетях достаются лучшие места на полках, что тоже способствует росту продаж.
Кроме того, если у производителя нет необходимости продвигать «чужие» марки, он может сосредоточиться на разработке и продвижении собственных. Бренд «ВК» мы позиционируем в премиальном сегменте, а частные марки выпускаем как в премиальном, так и в низком и среднем. Сегодня портфель включает в том числе и продукцию, схожую по характеристикам с ЧМ, однако эти продукты не стратегические для компании.
Существует еще один важный аспект партнерства. Известно, что далеко не всегда поставщики могут получить информацию по продажам своих продуктов в магазинах. Сотрудничество же с сетями по ЧМ способствует установлению более доверительных отношений, что облегчает обмен информацией. В результате мы оперативнее реагируем на изменения рынка, а дух кооперации существенно облегчает ввод наших собственных
брендов в матрицу сети.
Что касается самих сетей, то по шоколадным изделиям они используют сегодня три основные стратегии создания частных марок:
Выбор стратегии развития ЧМ зависит от общей стратегии сети, формата магазинов (дискаунтер, Lux или C&C), рыночной ситуации на момент вывода частной марки, а также от прогнозов развития отдельных сегментов. Сегодня ритейлеры не практикуют создание уникального продукта под ЧМ, так как разработка, вывод и продвижение в этом случае требуют слишком значительных затрат.
Разделение труда
Процесс разработки продуктов под частными марками включает в себя те же этапы, что и разработка собственных торговых марок. Разница лишь в том, что весь объем работ обычно делят между собой производитель и заказчик (таблица 2). Например, сеть разрабатывает позиционирование, наименование, концепцию дизайна марки, а мы создаем рецептуры, отвечаем за изготовление упаковки и фасовку продукции. Однако некоторые сети делегируют поставщикам весь комплекс работ.
На разработку и производство ЧМ уходит порядка четырех месяцев. Длительность реализации отдельных этапов зависит от разных факторов — сложности разрабатываемого продукта (например, необходимо ли для его производства заказывать дополнительное оборудование), степени проработки бренд-менеджером сети позиционирования марки, от видения того, что будет представлять собой конечный продукт, как он «ляжет» в общую ассортиментную линейку частной марки. Это влияет прежде всего на сроки согласования и доработки концепций дизайна, объемы и сроки производства, цены.
Часто ритейлеры, утвердив дизайн, начинают торопить нас, желая получить продукт с опережением графика. Они не принимают во внимание тот факт, что производство упаковки занимает полтора месяца, примерно столько же. Когда мы только начинали, у менеджеров сетей было гораздо меньше опыта — имели место трудности в позиционировании, не до конца прорабатывался образ марки, не было ясного понимания того, кто является целевым потребителем, по какой цене планируется продавать продукт, чем он будет отличаться от конкурентов.
Наиболее острые споры вызывала концепция упаковки — приходилось долго убеждать партнеров в том, что если дизайн не соответствует желаемому позиционированию продукта, то он воспринимается как более дешевый. Иногда сеть разрабатывает brand-book для продукции разных товарных категорий: продуктов питания и каких-либо непродуктовых товаров. Однако не всегда универсальный дизайн хорошо ложится на упаковки конфет и шоколада. У нас были случаи, когда бренд-менеджер сети настаивал на жестком следовании brand-book, а в итоге продажи оказывались ниже запланированных. Однако обычно ритейлеры прислушиваются к рекомендациям производителя, особенно если у него в портфеле имеются сильные собственные марки, — доверяют опыту.
Затраты на разработку и производство продукции под частной маркой соизмеримы с расходами на наши собственные марки, поэтому при формировании ассортиментного портфеля очень важно найти разумный баланс.
На производство ЧМ мы привлекаем трудовые ресурсы отдела дизайна, технологического отдела, отдела снабжения, производственного подразделения компании. Кроме того, происходит «заморозка» денежных средств в материалах и сырье, закупаемых для частной марки, — израсходованные средства мы возвращаем после получения выручки от продаж, а сроки могут растянуться, ведь сеть оплачивает не весь объем готовой продукции, а каждую поставку в отдельности.
Продуктовый портфель ЧМ в нашей компании сформирован в трех ценовых сегментах, однако в общих продажах частных марок около 62% приходится на премиальные продукты.
С нашей точки зрения, пропорция оправданна, так как премиальный сегмент шоколада и конфет растет сегодня наиболее динамично. По сравнению с прошлым годом объем продаж премиального шоколада под ЧМ вырос в нашей компании в 2,3 раза. Кроме того, по сравнению с товарами низкой и средней ценовой категории они приносят больший маржинальный доход и сети, и производителю. В то же время работа во всех трех сегментах обеспечивает нам высокую конкурентоспособность.
Бывают случаи, когда собственные марки производителя начинают конкурировать в магазине с продукцией, произведенной под частной маркой сети. Чтобы этого не произошло, важно не допустить пересечения товарных категорий, а условия выкладки своих товаров лучше оговорить с сетью отдельно. В чистом виде частные марки не выпускаются, обычно используется co-branding. Кроме того, на товары под частной маркой размещают обычно логотипы собственных брендов.
Проблему конкуренции мы решаем по-разному: формируем портфель товаров под ЧМ с продуктовыми характеристиками, отличными от собственных марок, а также используем разное ценовое позиционирование и форматы упаковки. В качестве примера можно привести марку «Лалуна» в среднем ценовом сегменте. Они имеют схожие с ЧМ «Наш продукт» рецептуры и вкусы, но отличаются позиционированием, форматами упаковки и каналами продаж. Между тем собственные премиальные марки «Верность качеству» и «Неаполитано», стратегические для компании, имеют уникальные продуктовые характеристики и никогда не будут пересекаться с частными по позиционированию и форматам упаковки.
Благодаря дифференцированному подходу нам удается сохранять оптимальное соотношение между «своими» и «чужими» марками.
Тест на лояльность
По прогнозам аналитиков, в 2012 г. доля частных марок в общих продажах кондитерских изделий составит порядка 4%, а в ближайшие годы рынок будет расти ежегодно на 60?70%. Это делает сегмент ЧМ привлекательным как для производителей, так и для ритейлеров. Практически все крупные федеральные сети заявляют о планах по развитию частных марок. Ожидается приход на российский рынок крупных западных игроков, имеющих опыт работы с ЧМ. Не исключено, что они предпочтут работать с локальным производителем — это выгоднее, чем завозить продукцию из других стран, не говоря уже о том, что иногда вкус продукта или дизайн упаковки приходится адаптировать к российскому рынку.
Мы рассчитываем и на то, что потребители, как правило, легко переключаются с одного бренда на другой — соответственно, они так же легко перейдут и на частную марку, если она им понравится.
Рост рынка будет усиливать конкуренцию, а значит, ужесточатся и требования сетей. Скорее всего, производителям придется идти на уступки, чтобы не потерять клиента, — ритейлер может передать выпуск своей марки конкурентам без особых проблем, особенно в случае традиционных продуктов: частная марка является собственностью сети, а не производителя. Тем не менее, несмотря на финансовый кризис, мы рассчитываем сохранить лидирующие позиции — в следующем году планируем подключение новых сетей, а также расширение ассортимента там, где уже работаем.
Доля частных марок шоколада в общих продажах сетей не достигает сегодня одного процента. В то же время сегмент динамично развивается — в 2007 году объемы продаж выросли на 74%. Опыт компании «Верность качеству» говорит о том, что партнерство кондитеров с ритейлерами по созданию частных марок может быть выгодно и тем и другим.
Целью создания предприятия «Верность качеству» в 2001 году было производство шоколада, который превосходил бы по качеству уже представленные на российском рынке продукты. На первом этапе в компании решили сосредоточиться на производстве сувенирного шоколада — мини-плиток весом 5 г с размещенным на упаковке логотипом клиента. Заказчиками выступали кафе, рестораны, банки. Спустя два года наши специалисты разработали серию продуктов под собственной маркой «ВК», предназначенную уже для продажи в сетевых и отдельно стоящих магазинах.
Во время переговоров с одной ведущей федеральной сетью возникла идея о выпуске мини-плиток под частной маркой (ЧМ) сети. На тот момент там уже были представлены шоколадные изделия под ЧМ, однако заказы размещались у зарубежных производителей. Решение о сотрудничестве было принято на удивление быстро. Динамичным оказался и процесс разработки и производства нового продукта. Технологи нашей компании разработали несколько вариантов рецептур, из которых заказчик выбрал наиболее оптимальный для себя продукт. Дизайн упаковки создавали в соответствии с brand-book сети, содержащим описание логотипа марки, фирменного стиля, требований к продуктовой группе и т. д. Согласовав стоимость, объем и периодичность поставок, запустили производство, а уже спустя три месяца отгрузили первую партию мини-плиток под ЧМ сети весом 5 г в индивидуальной этикетке для премиального ценового сегмента.
Примерно через год от нашего партнера поступил очередной заказ — теперь уже на разработку и производство конфет сразу для двух ценовых сегментов: низкого и премиального. Позднее список клиентов пополнили «Седьмой Континент», «Копейка» и «Магнит». Из-за возросших объемов производства и расширения ассортимента производством частных марок занялась компания «Оринол», входящая в группу «Верность качеству». К 2008 г. «Верность качеству» вышла на лидирующие позиции, заняв порядка 45% рынка в своем сегменте.
Выгодный тандем
Сегмент частных марок на шоколадном рынке России только зарождается — его доля составляет всего 0,6% и 0,4% в натуральном и стоимостном выражении соответственно от общих продаж сетей. В то же время рынок динамично развивается (таблица 1). В 2007 г. объем продаж частных марок шоколадных изделий вырос на 74%.
Выпуск продуктов под частными марками сетей для производственных компаний привлекателен по ряду причин. Прежде всего, возрастают общие продажи компании за счет расширения ассортимента. ЧМ в сетях достаются лучшие места на полках, что тоже способствует росту продаж.
Кроме того, если у производителя нет необходимости продвигать «чужие» марки, он может сосредоточиться на разработке и продвижении собственных. Бренд «ВК» мы позиционируем в премиальном сегменте, а частные марки выпускаем как в премиальном, так и в низком и среднем. Сегодня портфель включает в том числе и продукцию, схожую по характеристикам с ЧМ, однако эти продукты не стратегические для компании.
Существует еще один важный аспект партнерства. Известно, что далеко не всегда поставщики могут получить информацию по продажам своих продуктов в магазинах. Сотрудничество же с сетями по ЧМ способствует установлению более доверительных отношений, что облегчает обмен информацией. В результате мы оперативнее реагируем на изменения рынка, а дух кооперации существенно облегчает ввод наших собственных
брендов в матрицу сети.
Что касается самих сетей, то по шоколадным изделиям они используют сегодня три основные стратегии создания частных марок:
Выбор стратегии развития ЧМ зависит от общей стратегии сети, формата магазинов (дискаунтер, Lux или C&C), рыночной ситуации на момент вывода частной марки, а также от прогнозов развития отдельных сегментов. Сегодня ритейлеры не практикуют создание уникального продукта под ЧМ, так как разработка, вывод и продвижение в этом случае требуют слишком значительных затрат.
Разделение труда
Процесс разработки продуктов под частными марками включает в себя те же этапы, что и разработка собственных торговых марок. Разница лишь в том, что весь объем работ обычно делят между собой производитель и заказчик (таблица 2). Например, сеть разрабатывает позиционирование, наименование, концепцию дизайна марки, а мы создаем рецептуры, отвечаем за изготовление упаковки и фасовку продукции. Однако некоторые сети делегируют поставщикам весь комплекс работ.
На разработку и производство ЧМ уходит порядка четырех месяцев. Длительность реализации отдельных этапов зависит от разных факторов — сложности разрабатываемого продукта (например, необходимо ли для его производства заказывать дополнительное оборудование), степени проработки бренд-менеджером сети позиционирования марки, от видения того, что будет представлять собой конечный продукт, как он «ляжет» в общую ассортиментную линейку частной марки. Это влияет прежде всего на сроки согласования и доработки концепций дизайна, объемы и сроки производства, цены.
Часто ритейлеры, утвердив дизайн, начинают торопить нас, желая получить продукт с опережением графика. Они не принимают во внимание тот факт, что производство упаковки занимает полтора месяца, примерно столько же. Когда мы только начинали, у менеджеров сетей было гораздо меньше опыта — имели место трудности в позиционировании, не до конца прорабатывался образ марки, не было ясного понимания того, кто является целевым потребителем, по какой цене планируется продавать продукт, чем он будет отличаться от конкурентов.
Наиболее острые споры вызывала концепция упаковки — приходилось долго убеждать партнеров в том, что если дизайн не соответствует желаемому позиционированию продукта, то он воспринимается как более дешевый. Иногда сеть разрабатывает brand-book для продукции разных товарных категорий: продуктов питания и каких-либо непродуктовых товаров. Однако не всегда универсальный дизайн хорошо ложится на упаковки конфет и шоколада. У нас были случаи, когда бренд-менеджер сети настаивал на жестком следовании brand-book, а в итоге продажи оказывались ниже запланированных. Однако обычно ритейлеры прислушиваются к рекомендациям производителя, особенно если у него в портфеле имеются сильные собственные марки, — доверяют опыту.
Затраты на разработку и производство продукции под частной маркой соизмеримы с расходами на наши собственные марки, поэтому при формировании ассортиментного портфеля очень важно найти разумный баланс.
На производство ЧМ мы привлекаем трудовые ресурсы отдела дизайна, технологического отдела, отдела снабжения, производственного подразделения компании. Кроме того, происходит «заморозка» денежных средств в материалах и сырье, закупаемых для частной марки, — израсходованные средства мы возвращаем после получения выручки от продаж, а сроки могут растянуться, ведь сеть оплачивает не весь объем готовой продукции, а каждую поставку в отдельности.
Продуктовый портфель ЧМ в нашей компании сформирован в трех ценовых сегментах, однако в общих продажах частных марок около 62% приходится на премиальные продукты.
С нашей точки зрения, пропорция оправданна, так как премиальный сегмент шоколада и конфет растет сегодня наиболее динамично. По сравнению с прошлым годом объем продаж премиального шоколада под ЧМ вырос в нашей компании в 2,3 раза. Кроме того, по сравнению с товарами низкой и средней ценовой категории они приносят больший маржинальный доход и сети, и производителю. В то же время работа во всех трех сегментах обеспечивает нам высокую конкурентоспособность.
Бывают случаи, когда собственные марки производителя начинают конкурировать в магазине с продукцией, произведенной под частной маркой сети. Чтобы этого не произошло, важно не допустить пересечения товарных категорий, а условия выкладки своих товаров лучше оговорить с сетью отдельно. В чистом виде частные марки не выпускаются, обычно используется co-branding. Кроме того, на товары под частной маркой размещают обычно логотипы собственных брендов.
Проблему конкуренции мы решаем по-разному: формируем портфель товаров под ЧМ с продуктовыми характеристиками, отличными от собственных марок, а также используем разное ценовое позиционирование и форматы упаковки. В качестве примера можно привести марку «Лалуна» в среднем ценовом сегменте. Они имеют схожие с ЧМ «Наш продукт» рецептуры и вкусы, но отличаются позиционированием, форматами упаковки и каналами продаж. Между тем собственные премиальные марки «Верность качеству» и «Неаполитано», стратегические для компании, имеют уникальные продуктовые характеристики и никогда не будут пересекаться с частными по позиционированию и форматам упаковки.
Благодаря дифференцированному подходу нам удается сохранять оптимальное соотношение между «своими» и «чужими» марками.
Тест на лояльность
По прогнозам аналитиков, в 2012 г. доля частных марок в общих продажах кондитерских изделий составит порядка 4%, а в ближайшие годы рынок будет расти ежегодно на 60?70%. Это делает сегмент ЧМ привлекательным как для производителей, так и для ритейлеров. Практически все крупные федеральные сети заявляют о планах по развитию частных марок. Ожидается приход на российский рынок крупных западных игроков, имеющих опыт работы с ЧМ. Не исключено, что они предпочтут работать с локальным производителем — это выгоднее, чем завозить продукцию из других стран, не говоря уже о том, что иногда вкус продукта или дизайн упаковки приходится адаптировать к российскому рынку.
Мы рассчитываем и на то, что потребители, как правило, легко переключаются с одного бренда на другой — соответственно, они так же легко перейдут и на частную марку, если она им понравится.
Рост рынка будет усиливать конкуренцию, а значит, ужесточатся и требования сетей. Скорее всего, производителям придется идти на уступки, чтобы не потерять клиента, — ритейлер может передать выпуск своей марки конкурентам без особых проблем, особенно в случае традиционных продуктов: частная марка является собственностью сети, а не производителя. Тем не менее, несмотря на финансовый кризис, мы рассчитываем сохранить лидирующие позиции — в следующем году планируем подключение новых сетей, а также расширение ассортимента там, где уже работаем.
Розничные компании увлеклись внедрением бонусных программ, не жалея на их разработку ни денег, ни креатива. Удастся ли им купить за скидки лояльность покупателя — покажет время.
Розничные компании увлеклись внедрением бонусных программ, не жалея на их разработку ни денег, ни креатива. Удастся ли им купить за скидки лояльность покупателя — покажет время.
Финансовый кризис повысил кредитные ставки, и теперь ритейлерам не хватает средств, чтобы расплатиться с поставщиками. В ответ на задержки платежей производители и дистрибьюторы перестают отгружать товары в сети. В рознице назревает серьезный кризис, ведь обе стороны зависят друг от друга.
Финансовый кризис повысил кредитные ставки, и теперь ритейлерам не хватает средств, чтобы расплатиться с поставщиками. В ответ на задержки платежей производители и дистрибьюторы перестают отгружать товары в сети. В рознице назревает серьезный кризис, ведь обе стороны зависят друг от друга.
В последние два года потребление импортных макаронных изделий в российских мегаполисах выросло в десятки раз. Причина — стремление потребителей к качественным макаронам из твердых сортов пшеницы. Уловив эту тенденцию, отечественные производители стремятся вводить в свой ассортимент подобные продукты, при этом за образец чаще всего берется именно итальянская продукция.
Рынок «быстрой» лапши
Согласно исследованиям, проведенным Международным институтом маркетинговых и социальных исследований «ГфК-Русь», на рынке макарон лидируют компании (в порядке уменьшения физической доли рынка): «Макфа» («Макфа», «Смак»), «Липецкхлебмакаронпром» («Лимак»), Шебекинская макаронная фабрика (Шебекинские), «Экстра М» («Экстра-М»), 1-я Петербургская макаронная фабрика («Знатные», «Дачные»), Саратовская макаронная фабрика, «Компания Байсад» («Байсад»), Комбинат имени Григоровича («Затейница»), Vermani («Нижегородские»), «Америя, макаронная фабрика» («Америя»). Их общая доля в натуральном объеме продаж составляет 33%.
Что касается лапши и макарон быстрого приготовления, рейтинг производителей по доле рынка в натуральном выражении выглядит таким образом (в порядке убывания): DHV-S («Роллтон», «Биг Бон»), «Палдо» («Квисти», «Доширак»), «Александра и София Фудс» («Александра и София»), Анаком Ltd (Анаком), King Lion company (King Lion), Свердловский хлебный комбинат «Макфа» («Смак»), «Харпродукт /Украина» (Mivina), Уфимская макаронная фабрика, Старооскольская макаронная фабрика («Пава»), Pasta Zarra/Reise Piox (Pasta Zarra).
При этом можно говорить о большей сформированности рынка макаронных изделий быстрого приготовления по сравнению с рынком обычных макарон: их общая доля в физическом объеме продаж гораздо выше и составляет 87%. Некоторую долю рынка занимают частные марки сетей. Так, например, физическая доля сети магазинов «Магнит» (ТМ Veroni, «Сельская ярмарка», Pasta di Como) в категории «Макароны» составляет 1,6%, в категории «Макароны/Лапша быстрого приготовления» (ТМ Lu Shin) — 2,6%.
С сетями выгодно дружить
Необходимым условием успеха при продвижении макарон является обеспечение широкой представленности марки в торговых точках, увеличение объема продаж в оптовом звене, формирование лояльности к бренду как в оптово-розничном секторе, так и у конечного
потребителя. Сегодня, в условиях нарастающего влияния сетевой розницы, представленность в розничных сетях часто можно обеспечить лишь высокими входными бонусами, что оказывается доступным не каждой компании.
– Для снижения этих затрат мы становимся производителем продукции для сетевых частных марок. Это помогает увеличить загрузку производственных мощностей и улучшает рентабельность собственных марок. Стратегическое партнерство с сетями в качестве подрядчика позволяет нам добиться «льготного» размещения на торговых полках и для своих продуктов, — рассказывает Александр Курсеков, менеджер коммерческого отдела «Компании Байсад».
Специалисты отмечают, что успеха от рекламы можно добиться только при наличии высококачественного и интересного по ассортименту бренда. Информация о таких же макаронах, как многие другие, вряд ли затронет потребителя, который традиционно воспринимает макароны как ничем не примечательный продукт для приготовления «на скорую руку».
В связи с этим в настоящее время наблюдается угасание интереса к рекламе через СМИ.
– Отсутствие активной рекламы макарон через СМИ связано с тем, что российским компаниям особенно показать нечего, а крупные зарубежные производители не решаются это делать. Слишком высока цена за товар, — комментирует Кирилл Богданов, коммерческий директор «Концепции Вкуса». — Мы много работаем с акцией «Подарок за покупку». При правильном подходе она увеличивает объем продаж от 5 до 20 раз.
Потребительские предпочтения напрямую зависят от наличия в их регионе собственного производителя. Многие региональные лидеры не стремятся выйти на федеральный уровень, имея «своего» покупателя и развивая дистрибуцию в регионах, где размещено
производство.
– Производство компании «Байсад» расположено в Ставропольском крае, где наша продукция имеет широкую представленность по всему ассортименту, и потребители предпочтительно приобретают продукцию местного производителя. Однако в целом макароны представлены и на федеральном уровне, и, где это возможно, мы стараемся дополнить их другими продуктами из производимой линейки, опираясь на стратегию локального маркетинга, — рассказывает Лариса Левина, директор по продажам «Компании Байсад».
Вопрос качества
Наилучшими свойствами для производства макарон обладают твердые сорта пшеницы. Их зерно дает при помоле идеальный размер мучных гранул, а мука содержит оптимальную пропорцию глюкозы и крахмала. Крахмал при нагревании разбухает, глюкоза же, напротив, «схватывается», твердеет. В хорошей муке глюкоза и крахмал уравновешены, так что продукт после готовки сохраняет форму, а вода остается практически прозрачной. Это свойство макарон из твердых сортов позволяет придавать им разную форму, не опасаясь, что при варке они «расплывутся».
Зерно пшеницы условно делится на три части: внешняя оболочка, середина и сердцевина. Только мука из сердцевины зерна позволяет изготовить изделия высшего качества. Узнать такие макароны несложно: они яркого янтарно-желтого цвета, без белесых вкраплений и темных пятен.
Однако твердая пшеница дороже мягкой, прихотлива в выращивании и не отличается высокой урожайностью. В связи с этим пищевые стандарты многих стран (в том числе и российский ГОСТ) допускают до макаронного производства мягкие сорта пшеницы. Большинство представленных на российском рынке импортных макарон произведено из твердых сортов пшеницы. Наиболее высоким качеством отличаются итальянские макароны. Чтобы быть конкурентоспособными, ряд отечественных производителей также перешли на выпуск «твердых» макарон (например, компании «Алтан», «Макфа», Первая макаронная компания и т. д.). По данным компании «Макфа», общий объем российского рынка твердых макарон оценивается примерно в 320 тыс. т.
Свертки или пакеты
Сегодня сегменты фасованных и нефасованных макарон ведут себя по-разному. Объем потребления весовых макарон (наиболее дешевый сегмент) падает, а фасованных (средний и премиальный сегменты рынка) — растет.
Упаковка предоставляет покупателю целый ряд преимуществ. Она удобна в хранении и транспортировке, гигиенична, является своеобразной гарантией качества, защитой от подделок. При этом покупателей, особенно в крупных городах, не смущает, что стоимость макарон в упаковке в среднем в 2,5 раза выше, чем нефасованных аналогов.
Наиболее распространeнный вид упаковки макаронных изделий — полипропиленовые пакеты с запаянными швами, содержащие обычно 0,5 кг продукта. Однако ряд производителей отходят от такой общепринятой нормы с целью привлечь внимание покупателя.
Например, макароны фирмы Barella выпускаются в стильных свертках из бумаги, а компания «Алтан» реализует свой премиум-продукт «Granmulino Премиум» в принципиально новой для российского рынка упаковке — прозрачном пакете с плоским дном и картонной этикеткой на двух клипах. В 2006 г. этой же компанией было начато производство продукции «Granmulino Натурале» в плоскодонном пакете, верхняя часть которого стянута клипсой. На лицевую сторону пачки наклеена этикетка в определенной цветовой гамме, подчеркивающей специфику вкуса этих макарон.
Импорт в чести
За последние годы снижаются объемы продаж макаронных изделий отечественных производителей. Это объясняется ростом популярности европейской кухни, доступности ресторанов, которые предлагают качественные и относительно недорогие блюда из итальянских макаронных изделий.
Потребители стремятся готовить макаронные блюда, такие же как в ресторане, у себя дома.
– Наиболее важными критериями в производстве макарон являются компоненты, из которых делают продукт, и технология сушки готовой продукции. Итальянские производители строго отслеживают качество поступаемой муки, которая должна быть из определенного сорта пшеницы, иметь определенную степень помола, содержать допустимое количество клейковины. На многих итальянских макаронных фабриках макароны находятся в сушильных камерах при определенных условиях порядка 24 часов. Считается, что при правильной технологии сушки можно достичь наилучшего вкуса и качества макарон. Все это удорожает продукт примерно на 10%. В маленьких частных хозяйствах, где используется ручной труд, этот процент гораздо больше. В результате продукт по своим качествам не уступает ресторанным блюдам, — рассказывает Станислав Поздеев, менеджер по закупкам сети супермаркетов «Азбука Вкуса». — Мы делаем ставку именно на импортные макароны, отечественные в нашей сети отсутствуют. Импортная продукция завоевывает покупателя еще и своим разнообразием. Такие макароны могут быть фигурными, разноцветными и с начинками, в виде крупных трубок для фаршировки.
Иностранные производители постоянно совершенствуют технологию изготовления. Так, например, натуральная итальянская паста Dele-verde Eleverde из твердых сортов пшеницы произведена с помощью бронзовых матриц, что придает макаронам более шероховатую поверхность. Благодаря этому очень хорошо впитывается соус. Также в последнее время активно повышается спрос на итальянскую лапшу, изготовленную по домашним рецептам.
– Наша компания представила на российский рынок итальянскую лапшу Maroni & Marilungo, которая готовится по старинным рецептам. Ее особенность в том, что тесто замешивается без добавления воды, с большим количеством натуральных домашних яиц, что придает ей насыщенный яичный вкус, — рассказывает Марина Таранцова, маркетолог компании «ПБК».
Кроме муки импортные макароны могут включать в себя растительные добавки, другие злаки и т. д. Впрочем, этот опыт довольно успешно перенимают и отечественные компании. Так, например, в ассортименте сибирской компании «Алтан» присутствуют такие разновидности твердых макарон, как макароны с грибами, луком и сельдереем; с красным перцем, чесноком и томатами; с паприкой, луком и базиликом; с чесноком, укропом и орегано; с томатами и тимьяном и т. д.
Очень перспективный сегмент — готовые макаронные блюда. Ускорение темпа жизни делает их незаменимыми на кухнях жителей крупных городов.
Во имя здоровья
Специалисты прогнозируют, что при общей тенденции стремления потребителей к здоровому питанию выбор макарон и в дальнейшем будет идти по принципу полезного и низкокалорийного. Большинство появляющихся на рынке новинок — именно такие. Например, пропаренные макароны, являющиеся прямой альтернативой вермишели и лапше быстрого приготовления.
– Пропаренные макароны не обжариваются в масле, как большинство макарон быстрого приготовления, а обрабатываются паром, что совершенно никак не вредит здоровью потребителей. За счет обработки паром существенно сокращается время приготовления их «классическим» способом и появляется возможность готовить макароны в микроволновой печи, — рассказывает Максим Удодов.
Становятся популярными низкокалорийные макароны из спельты. Спельта — это нетребовательный, зимостойкий вид пшеницы. Она богаче протеином, ненасыщенными жирными кислотами и клетчаткой, чем обычная пшеница. Содержащиеся в ней особые растворимые углеводы обладают способностью укреплять иммунную систему. Ее полезные вещества имеют высокий уровень растворимости, поэтому они легче и быстрее усваиваются организмом.
Постепенно растет интерес покупателей к кукурузным и рисовым макаронам. В отличие от макарон из пшеничной муки, они не содержат глютин, один из видов животного клея, который негативно сказывается на работе желудка. При этом продукт несет в себе все полезные свойства сырья, из которого изготовлен, – риса или кукурузы.
В последние два года потребление импортных макаронных изделий в российских мегаполисах выросло в десятки раз. Причина — стремление потребителей к качественным макаронам из твердых сортов пшеницы. Уловив эту тенденцию, отечественные производители стремятся вводить в свой ассортимент подобные продукты, при этом за образец чаще всего берется именно итальянская продукция.
Рынок «быстрой» лапши
Согласно исследованиям, проведенным Международным институтом маркетинговых и социальных исследований «ГфК-Русь», на рынке макарон лидируют компании (в порядке уменьшения физической доли рынка): «Макфа» («Макфа», «Смак»), «Липецкхлебмакаронпром» («Лимак»), Шебекинская макаронная фабрика (Шебекинские), «Экстра М» («Экстра-М»), 1-я Петербургская макаронная фабрика («Знатные», «Дачные»), Саратовская макаронная фабрика, «Компания Байсад» («Байсад»), Комбинат имени Григоровича («Затейница»), Vermani («Нижегородские»), «Америя, макаронная фабрика» («Америя»). Их общая доля в натуральном объеме продаж составляет 33%.
Что касается лапши и макарон быстрого приготовления, рейтинг производителей по доле рынка в натуральном выражении выглядит таким образом (в порядке убывания): DHV-S («Роллтон», «Биг Бон»), «Палдо» («Квисти», «Доширак»), «Александра и София Фудс» («Александра и София»), Анаком Ltd (Анаком), King Lion company (King Lion), Свердловский хлебный комбинат «Макфа» («Смак»), «Харпродукт /Украина» (Mivina), Уфимская макаронная фабрика, Старооскольская макаронная фабрика («Пава»), Pasta Zarra/Reise Piox (Pasta Zarra).
При этом можно говорить о большей сформированности рынка макаронных изделий быстрого приготовления по сравнению с рынком обычных макарон: их общая доля в физическом объеме продаж гораздо выше и составляет 87%. Некоторую долю рынка занимают частные марки сетей. Так, например, физическая доля сети магазинов «Магнит» (ТМ Veroni, «Сельская ярмарка», Pasta di Como) в категории «Макароны» составляет 1,6%, в категории «Макароны/Лапша быстрого приготовления» (ТМ Lu Shin) — 2,6%.
С сетями выгодно дружить
Необходимым условием успеха при продвижении макарон является обеспечение широкой представленности марки в торговых точках, увеличение объема продаж в оптовом звене, формирование лояльности к бренду как в оптово-розничном секторе, так и у конечного
потребителя. Сегодня, в условиях нарастающего влияния сетевой розницы, представленность в розничных сетях часто можно обеспечить лишь высокими входными бонусами, что оказывается доступным не каждой компании.
– Для снижения этих затрат мы становимся производителем продукции для сетевых частных марок. Это помогает увеличить загрузку производственных мощностей и улучшает рентабельность собственных марок. Стратегическое партнерство с сетями в качестве подрядчика позволяет нам добиться «льготного» размещения на торговых полках и для своих продуктов, — рассказывает Александр Курсеков, менеджер коммерческого отдела «Компании Байсад».
Специалисты отмечают, что успеха от рекламы можно добиться только при наличии высококачественного и интересного по ассортименту бренда. Информация о таких же макаронах, как многие другие, вряд ли затронет потребителя, который традиционно воспринимает макароны как ничем не примечательный продукт для приготовления «на скорую руку».
В связи с этим в настоящее время наблюдается угасание интереса к рекламе через СМИ.
– Отсутствие активной рекламы макарон через СМИ связано с тем, что российским компаниям особенно показать нечего, а крупные зарубежные производители не решаются это делать. Слишком высока цена за товар, — комментирует Кирилл Богданов, коммерческий директор «Концепции Вкуса». — Мы много работаем с акцией «Подарок за покупку». При правильном подходе она увеличивает объем продаж от 5 до 20 раз.
Потребительские предпочтения напрямую зависят от наличия в их регионе собственного производителя. Многие региональные лидеры не стремятся выйти на федеральный уровень, имея «своего» покупателя и развивая дистрибуцию в регионах, где размещено
производство.
– Производство компании «Байсад» расположено в Ставропольском крае, где наша продукция имеет широкую представленность по всему ассортименту, и потребители предпочтительно приобретают продукцию местного производителя. Однако в целом макароны представлены и на федеральном уровне, и, где это возможно, мы стараемся дополнить их другими продуктами из производимой линейки, опираясь на стратегию локального маркетинга, — рассказывает Лариса Левина, директор по продажам «Компании Байсад».
Вопрос качества
Наилучшими свойствами для производства макарон обладают твердые сорта пшеницы. Их зерно дает при помоле идеальный размер мучных гранул, а мука содержит оптимальную пропорцию глюкозы и крахмала. Крахмал при нагревании разбухает, глюкоза же, напротив, «схватывается», твердеет. В хорошей муке глюкоза и крахмал уравновешены, так что продукт после готовки сохраняет форму, а вода остается практически прозрачной. Это свойство макарон из твердых сортов позволяет придавать им разную форму, не опасаясь, что при варке они «расплывутся».
Зерно пшеницы условно делится на три части: внешняя оболочка, середина и сердцевина. Только мука из сердцевины зерна позволяет изготовить изделия высшего качества. Узнать такие макароны несложно: они яркого янтарно-желтого цвета, без белесых вкраплений и темных пятен.
Однако твердая пшеница дороже мягкой, прихотлива в выращивании и не отличается высокой урожайностью. В связи с этим пищевые стандарты многих стран (в том числе и российский ГОСТ) допускают до макаронного производства мягкие сорта пшеницы. Большинство представленных на российском рынке импортных макарон произведено из твердых сортов пшеницы. Наиболее высоким качеством отличаются итальянские макароны. Чтобы быть конкурентоспособными, ряд отечественных производителей также перешли на выпуск «твердых» макарон (например, компании «Алтан», «Макфа», Первая макаронная компания и т. д.). По данным компании «Макфа», общий объем российского рынка твердых макарон оценивается примерно в 320 тыс. т.
Свертки или пакеты
Сегодня сегменты фасованных и нефасованных макарон ведут себя по-разному. Объем потребления весовых макарон (наиболее дешевый сегмент) падает, а фасованных (средний и премиальный сегменты рынка) — растет.
Упаковка предоставляет покупателю целый ряд преимуществ. Она удобна в хранении и транспортировке, гигиенична, является своеобразной гарантией качества, защитой от подделок. При этом покупателей, особенно в крупных городах, не смущает, что стоимость макарон в упаковке в среднем в 2,5 раза выше, чем нефасованных аналогов.
Наиболее распространeнный вид упаковки макаронных изделий — полипропиленовые пакеты с запаянными швами, содержащие обычно 0,5 кг продукта. Однако ряд производителей отходят от такой общепринятой нормы с целью привлечь внимание покупателя.
Например, макароны фирмы Barella выпускаются в стильных свертках из бумаги, а компания «Алтан» реализует свой премиум-продукт «Granmulino Премиум» в принципиально новой для российского рынка упаковке — прозрачном пакете с плоским дном и картонной этикеткой на двух клипах. В 2006 г. этой же компанией было начато производство продукции «Granmulino Натурале» в плоскодонном пакете, верхняя часть которого стянута клипсой. На лицевую сторону пачки наклеена этикетка в определенной цветовой гамме, подчеркивающей специфику вкуса этих макарон.
Импорт в чести
За последние годы снижаются объемы продаж макаронных изделий отечественных производителей. Это объясняется ростом популярности европейской кухни, доступности ресторанов, которые предлагают качественные и относительно недорогие блюда из итальянских макаронных изделий.
Потребители стремятся готовить макаронные блюда, такие же как в ресторане, у себя дома.
– Наиболее важными критериями в производстве макарон являются компоненты, из которых делают продукт, и технология сушки готовой продукции. Итальянские производители строго отслеживают качество поступаемой муки, которая должна быть из определенного сорта пшеницы, иметь определенную степень помола, содержать допустимое количество клейковины. На многих итальянских макаронных фабриках макароны находятся в сушильных камерах при определенных условиях порядка 24 часов. Считается, что при правильной технологии сушки можно достичь наилучшего вкуса и качества макарон. Все это удорожает продукт примерно на 10%. В маленьких частных хозяйствах, где используется ручной труд, этот процент гораздо больше. В результате продукт по своим качествам не уступает ресторанным блюдам, — рассказывает Станислав Поздеев, менеджер по закупкам сети супермаркетов «Азбука Вкуса». — Мы делаем ставку именно на импортные макароны, отечественные в нашей сети отсутствуют. Импортная продукция завоевывает покупателя еще и своим разнообразием. Такие макароны могут быть фигурными, разноцветными и с начинками, в виде крупных трубок для фаршировки.
Иностранные производители постоянно совершенствуют технологию изготовления. Так, например, натуральная итальянская паста Dele-verde Eleverde из твердых сортов пшеницы произведена с помощью бронзовых матриц, что придает макаронам более шероховатую поверхность. Благодаря этому очень хорошо впитывается соус. Также в последнее время активно повышается спрос на итальянскую лапшу, изготовленную по домашним рецептам.
– Наша компания представила на российский рынок итальянскую лапшу Maroni & Marilungo, которая готовится по старинным рецептам. Ее особенность в том, что тесто замешивается без добавления воды, с большим количеством натуральных домашних яиц, что придает ей насыщенный яичный вкус, — рассказывает Марина Таранцова, маркетолог компании «ПБК».
Кроме муки импортные макароны могут включать в себя растительные добавки, другие злаки и т. д. Впрочем, этот опыт довольно успешно перенимают и отечественные компании. Так, например, в ассортименте сибирской компании «Алтан» присутствуют такие разновидности твердых макарон, как макароны с грибами, луком и сельдереем; с красным перцем, чесноком и томатами; с паприкой, луком и базиликом; с чесноком, укропом и орегано; с томатами и тимьяном и т. д.
Очень перспективный сегмент — готовые макаронные блюда. Ускорение темпа жизни делает их незаменимыми на кухнях жителей крупных городов.
Во имя здоровья
Специалисты прогнозируют, что при общей тенденции стремления потребителей к здоровому питанию выбор макарон и в дальнейшем будет идти по принципу полезного и низкокалорийного. Большинство появляющихся на рынке новинок — именно такие. Например, пропаренные макароны, являющиеся прямой альтернативой вермишели и лапше быстрого приготовления.
– Пропаренные макароны не обжариваются в масле, как большинство макарон быстрого приготовления, а обрабатываются паром, что совершенно никак не вредит здоровью потребителей. За счет обработки паром существенно сокращается время приготовления их «классическим» способом и появляется возможность готовить макароны в микроволновой печи, — рассказывает Максим Удодов.
Становятся популярными низкокалорийные макароны из спельты. Спельта — это нетребовательный, зимостойкий вид пшеницы. Она богаче протеином, ненасыщенными жирными кислотами и клетчаткой, чем обычная пшеница. Содержащиеся в ней особые растворимые углеводы обладают способностью укреплять иммунную систему. Ее полезные вещества имеют высокий уровень растворимости, поэтому они легче и быстрее усваиваются организмом.
Постепенно растет интерес покупателей к кукурузным и рисовым макаронам. В отличие от макарон из пшеничной муки, они не содержат глютин, один из видов животного клея, который негативно сказывается на работе желудка. При этом продукт несет в себе все полезные свойства сырья, из которого изготовлен, – риса или кукурузы.
Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе, поглотив «Сибирскую копеечку» и объединившись с «Амик Кэш энд Кэрри». Как прошла интеграция и докатился ли финансовый кризис до Сибири?
– Как проходят сегодня структурные преобразования после двух крупных сделок? Что и почему вам пришлось делать?
– «РегионМарт» – это проект, несущий в себе стандарты западных торговых компаний. Поэтому все слияния и поглощения вызывают необходимость внедрения этих стандартов – как торговых технологий, так и корпоративной культуры. Случай с томской компанией «Сибирская копейка» – это пример поменьше, попроще. С Иркутском ситуация сложнее. В Томске удалось быстрее внедрить стандарты «РегионМарта», и всё прошло удачно. Хотя в самом начале сотрудники этой компании не доверяли до конца нам и нашим технологиям, не верили, что они будут работать эффективно. Люди не были уверены, что решения о внедрении стандартов «РегионМарта» более правильны, чем то, что они практиковали несколько лет до слияния. Но после примера одного магазина, после того, как они своими глазами увидели, что внедренная нами технология нормально работает и дает результат, стало намного проще внедрять новую корпоративную культуру и все то, что связано с управлением человеческими ресурсами.
– Долго вам пришлось ждать, пока первый магазин показал пример?
– «Сибирская копейка» – это небольшие магазины, и эффекта от сокращения ассортимента и внедрения нескольких технологических нововведений долго ждать не пришлось. В течение одного месяца стало всё видно, появился результат, и он сохранился, что добавило доверия к нашим нововведениям.
– И менеджмент на это откликнулся?
– Не все сразу. Но два месяца назад в Томске мы проводили собрание директоров, менеджеров магазинов, представителей центрального офиса, на котором многие из местных менеджеров говорили примерно так: «Спасибо, что к нам пришла “Поляна”». Они поверили, увидели, что произведенные перемены имеют положительное значение.
– Что представляют собой эти перемены, они сводятся только к механическому сокращению ассортимента или предполагают что-то еще?
– Я скажу только о самых важных вещах, которые мы сделали. Это оптимизация ассортимента, его сокращение. Они работали с 7 тысячами наименований товаров в очень небольших магазинах, где больше чем 2,5 тысячи товаров быть не должно. Второе, что мы сделали, – это оптимизация организационной структуры, внедрение новых функционалов и процедур. Таких как заказ товара, приемка товара и инвентаризация, процедуры «промо», новые подходы в ценообразовании, которые подразумевают иное отношение к покупателю. А также внедрение четкого контроля.
– На что было направлено сокращение ассортимента, понятно. Ритейлеру работать проще, появляется экономия на издержках, а что дает оптимизация организационной структуры? Что от этого выигрывает магазин?
– Это дает оптимизацию человеческих ресурсов в магазине. Более понятная работа и более комфортная работа сотрудников магазина. Чем понятнее работнику его функции, тем меньше он делает ошибок. Отсюда меньше потерь для бизнеса.
– А что дает внедрение ориентированного на потребителя ценообразования?
– Ориентирование ценообразования, которое мы применяем, предполагает выделение группы товаров повседневного спроса, покупка которых отвечает нашему слогану «Ежедневно низкие цены». По этой группе товаров, таким образом, обеспечиваетcя в рамках потребительской корзины лучшее предложение. Бизнесу это позволят не терять денег на продажах 100% ассортимента.
– Каким образом?
– С помощью одного подхода. Но вначале назовите товары, которые вы покупаете регулярно, сколько их.
– Что-то около двух десятков наименований: хлеб, молоко, сок, сыр и др.
– На их цены вы обращаете внимание. И остальные потребители тоже, причем в большинстве случаев на цены еще меньшего числа товаров. Всё остальное покупается под влиянием импульса или иных обстоятельств. И значит, ритейлер тоже должен обращать внимание при ценообразовании на ключевые товары, хорошо известные потребителю, и по-другому формировать цены на другие товары. Конечно, список важных товаров у каждого потребителя свой, поэтому мы учитываем в качестве ключевых товаров не 10 и не 20 наименований, а намного больше. Но все же это ограниченный список из общего списка в 2500 товаров, представленных в магазине. Но благодаря этому мы смогли сформировать у потребителей тех городов, где работают «Поляны», представление о том, что наши магазины – это магазины с низкими ценами. Это действительно так. К примеру, в Томске наши магазины принимают участие в проекте городской администрации по поставкам товаров ежедневного спроса социальной значимости по самым низким в городе ценам.
– Какие еще технологии вы считаете необходимым внедрять в работу сети в ближайшем будущем? Или вы уже все спланировали и просто идете поэтапно?
– Правильный ответ – мы идем поэтапно. Например, следующий год будет годом стабилизации технологических нововведений и внедрения проекта, который мы у себя называем «замкнутым кругом». Он предполагает все процессы, происходящие в торговой компании, соединить в замкнутый единый процесс. Это означает работу процессов не на себя, а на другие процессы в компании и на единые цели.
– Автоматизацию технологических процессов планируете?
– Автоматизацию бюджетирования, финансового контроля, конечно, предусматриваем. От автоматизации технологических процессов в связи с идущим пока в Иркутске объединением сетей мы пока воздерживаемся. Чтобы потом уже произвести ее по единой программе.
– А как происходит это объединение с сетью «Амик» в Иркутске? Вы упомянули, что по сравнению с Томском там ситуация сложнее…
– Там сеть намного больше, чем в Томске, в ней больше занятых. У них больше опыта собственной работы. Сейчас процесс объединения с сетью в Иркутске продолжается, и он идет по тому же пути, что в Томске. Вначале тоже есть недоверие, сомнение, что технологии «РегионМарта» будут работать лучше. Потом появляются источники поддержки этих нововведений, источники этих идей на месте в Иркутске. Такими источниками служат и местные менеджеры, и специалисты, присланные из Кемерова внедрять эти технологии. Следующий этап – тяжелая работа по подготовке к ребрендингу и ремоделингу 30 магазинов.
– А сколько магазинов уже прошли этот путь?
– В Иркутске их много, плюс они разного формата, вначале их надо привести к единому стандарту. Поэтому полный ребрендинг пока прошли пять магазинов, а полностью этот процесс мы планируем завершить в первой половине следующего года. Мы стараемся делать это очень осторожно и не торопясь. Изменение магазинов «Амик» на «Поляну» должно дать покупателям определенное качество. Сейчас мы заняты в основном внутренней перестройкой магазинов в Иркутске, внедрением новых стандартов. Нам приходится сталкиваться с отношением людей, которые работают там, – что у них очень большой опыт в формировании ассортимента магазинов, цен и т. п., больше, чем у тех, кто приехал из Кемерова.
– Сколько эти сети работали на рынке?
– Обе около пяти лет. Но компания «Амик» до работы в рознице работала еще и в оптовой торговле. В этой отрасли они 15 лет работали.
– А вы не обсуждали вариант сохранения формата и марки старых сетей?
– Да, обсуждали. И такой подход возможен. Но с самого начала формирования сети «РегионМарт» мы приняли решение все магазины развивать под единым брендом. Мы пошли по этому пути, потому что решили, что он ускорит узнаваемость марки и будет нести одно качество во все регионы. Хотя у нас тоже были по этому поводу вопросы, например, развивать ли под одним брендом «мягкий дискаунтер» площадью 350-400 кв. метров и гипермаркет и как это делать. Конечно, практика, в том числе на Западе, допускает сосуществование двух и нескольких марок в одной сети. Правда, обычно это вызвано различием форматов.
– Каким образом вам приходится строить сегодня систему управления компанией, когда у нее такие размеры и такой географический размах? Вы ведь работаете в пределах трех часовых поясов… Зачем в компании выделены два субрегиона управления, «восточный» в Иркутске и «западный», который объединяет магазины в остальных регионах присутствия?
– Помимо того что это просто удобнее, такое разделение на два субрегиона подразумевает и внутреннюю конкуренцию между ними. Это еще и реструктуризация на будущее. Такая система управления позволит объединить или присоединить какой-то следующий регион. География, конечно, тоже влияет на наше управление. Мне часто приходится говорить на конференциях, заседаниях наших директоров, что проект «РегионМарт» работает на территории размером с целую Европу. По стратегии нашего развития мы двигаемся с таким размахом, что применительно к Европе наш центральный офис располагался бы в Брюсселе, а первый магазин был бы открыт где-нибудь в Италии.
– Ну хотя бы нет языковых различий….
– Да, но акценты разные. В Бурятии говорят по-другому, чем в Новосибирске. И менталитет немножко другой в разных регионах. Это мы видим, когда общаемся с собственниками недвижимости, когда с властями общаемся. Разные подходы в Бурятии и в Новосибирске. Масштаб, конечно, огромный. Но ведь и задача у нашего проекта большая, а сам он сложный и масштабный. В таких обстоятельствах разделение на регионы, конечно, упрощает управление.
– Вы упоминали западные стандарты, которые вам пришлось внедрять в практику магазинов сети «Поляна». Могли бы привести пару простых примеров?
– Один я уже упомянул – это ценообразование. Что касается других внедряемых процедур, то мы ориентируемся в них на опыт французской сети Carrefour. Вот еще пример – внедрение универсальных должностей, когда человек выполняет несколько функций, когда его ответственность становится шире. В основном это относится к низшим должностям. Например, один и тот же человек готовит свое рабочее место к работе и сам на нем работает. Не требуется отдельного человека для подготовки рабочего места или его уборки.
– В связи с таким быстрым ростом испытываете ли проблемы с кадрами? Не считая уже оговоренных проблем внутреннего сопротивления переменам. Как справляетесь с дефицитом кадров? Как вы ищете персонал, готовите ли внутри компании?
– О внутреннем выращивании кадров в компании говорить пока рано, проекту всего два года. Правда, благодаря совершенным сделкам у нас появился опытный персонал в Томске и в Иркутске, хотя и не совсем такой, какой бы хотели. Он был выращен на других процедурах и процессах. Проблемы с кадрами у нас такие же, как и у всех. Есть города, где стопроцентное заполнение штатного расписания и проблем с кадрами нет, есть города, где заполнения нет. Например, в Кемерове. Здесь сложно подобрать персонал такой, какой нам нужен. А для обеспечения карьерного роста мы используем те же инструменты, что и другие большие компании.
– Специализированное образование, которое сегодня дают в вузах и профессиональных училищах, вас устраивает? Вы используете выпускников этих учебных заведений?
– Мы сотрудничали и сотрудничаем со специализированными вузами, с кемеровским филиалом Российского госуниверситета торговли. Студенты филиала у нас проходили практику, несколько выпускников работают в кемеровской «Поляне». Конечно, теория – это теория, а практика – это практика. Полезное нужно брать и из того, и из другого.
– Вы признаете, что «РегионМарту» приходится развиваться в непростой экономической ситуации. Это связано с быстрыми темпами роста сети или с развивающимся финансовым кризисом?
– Здесь всё совпало. Поэтому можно говорить о нескольких причинах возникших сложностей. И по причине быстрого роста в прошлом году, и по причине объединений, предусмотренных нашей стратегией, не только органического развития. Имеет свое влияние и кризис. К сожалению, не все пока его адекватно оценивают. Нас еще ждет много «сюрпризов» в ближайшее время и в среднесрочной перспективе. Мы в реализации нашей стратегии, в текущей деятельности тщательно оцениваем наши возможности, наши риски. К счастью (стучит по дереву), у нас есть сегодня стабильный финансовый партнер – «УРСА Банк». Мы можем себе позволить следовать цели своего развития, заложенной в прошлом году. Замедлить скорость всех процессов развития, но сохранить цель. Она в том, чтобы стать лидером регионального рынка розничной торговли в Сибирском федеральном округе в течение 3-5 лет.
– Но тогда, несмотря на финансовый кризис, вы не можете полностью отказываться от планов новых приобретений и нового строительства. Так ведь?
– Я думаю, что мы не будем отказываться. И продолжим развитие с использованием и поглощений.
– А выгоднее приобретение сразу нескольких магазинов, сети или нескольких покупок магазинов по одному?
– Конечно, выгоднее с точки зрения эффекта приобретения покупка сразу пяти магазинов, чем пяти по одному. Потому что работа по внедрению новых единых стандартов и технологических процессов, по обучению менеджмента в обоих случаях, когда сразу пять магазинов куплены и когда один, одна и та же. Поэтому при покупке пяти магазинов она обойдется дешевле. В то же время возможен другой процесс присоединения – с помощью франшизы, точнее, партнерских отношений. И такое, думаю, тоже будет иметь место в нашей работе. Обычно такие отдельные магазины – это семейный бизнес. Им будет выгодно работать с большой компанией, в которой бизнес-процессы и отношения с поставщиками построены на более высоком уровне, чем у них, у отдельных магазинов.
– Если оценивать величину издержек, которые появляются при слияниях и поглощениях, насколько они велики для торговой компании по сравнению с обычными производственными? Не несут ли они в себе риск стать непосильными для компании?
– Конечно, такие риски есть. Например, риск потери оперативного управления. Риск сильного снижения оборотов компании. Самый опасный риск, хотя о нем мало говорят, – риск внутреннего «бунта», сопротивления персонала внедрению новой корпоративной культуры. В мировой практике розничной торговли много примеров того, как объединения дают отрицательный результат. Надо обо всех этих рисках не забывать, надо со всеми из них работать. У нас в компании разработана и реализуется специальная программа объединения корпоративных культур. Она будет запускаться каждый раз, когда будет новое присоединение или объединение.
– В свое время объявлялись планы компании выпустить облигационные займы, провести IPO. Сохраняются ли эти планы?
– Да, по IPO наши планы в силе, но сроки будут другие. А планы облигационных заимствований будут подкорректированы с учетом нынешней экономической ситуации.
– А отчетность по МСФО будете готовить?
– Да, безусловно. Такие планы тоже остались.
– Планы строительства и открытия новых магазинов будете корректировать в связи с кризисом?
– Такие планы мы корректируем ежеквартально по мере их выполнения на основе четкого бюджетирования. Поскольку ситуация с экономикой стала непонятной, непредсказуемой, мы эти планы уже поправили. Скажу так, планы в отношении количества магазинов сохраняются, но они будут выполняться не за счет органичного развития, а только за счет слияний.
– То есть строительство новых магазинов вы не будете вести? В свое время были объявлены планы «РегионМарта» построить магазины на Алтае, вторую «Поляну» в Кемерове и др.
– Действительно, такие намерения у нас были. В Кемерове я бы с удовольствием открыл вторую «Поляну». Но на сегодняшний момент мы приостановили реализацию планов по строительству. Объект, открытый в начале октября в Ачинске (супермаркет «Поляна» площадью 5,5 тыс. кв. метров), был запланирован и начал строиться намного раньше. Он будет последним магазином, открытым в этом году. Но как только мы закончим процесс присоединения «Амика» и как только несколько стабилизируется ситуация в экономике, мы вернемся на тот путь, по которому шли раньше, – и строительство, и новые приобретения.
– Занимаете позицию выжидания?
– Да, как и многие другие. Кроме того, мы еще проводим большую внутреннюю работу, готовим себя к той экономической ситуации, которая может еще ухудшиться.
– Разве нехватку торговых площадей не испытываете?
– Конечно, нам не хватает торговых площадей. Сегодня мы готовы работать практически во всех крупных городах Сибири. Но по разным причинам не можем. Например, в Новосибирске до начала кризиса стоимость аренды торговых площадей поднялась до такого уровня, что, к сожалению, экономика нашего проекта не позволяла принять такие расходы. Именно поэтому в Новосибирске мы начали работать с магазинами маленького формата, хотя стратегией нашей компанией предусмотрено начинать в регионе с гипермаркетов. Такую вот корректировку произвели.
– Насколько сложно вам организовать логистику сети?
– Это сегодня для нас один из самых актуальных вопросов. После объединения с «Амиком» наша логистика сегодня выглядит по-другому. В Иркутске есть свой распределительный центр, в Кемерове – свой буферный склад в местной «Поляне», используем также РЦ компании «Чибис». Прямой импорт из Китая идет через РЦ в Иркутске и буферный склад в Кемерове. Сейчас мы разрабатываем подробный план логистического обеспечения нашей компании. Но этот проект будет реализован в течение следующих года-двух.
– И это будут логистические центры по одному на один на регион?
– Да, конечно. Вначале мини-логистические центры выстраиваются в гипермаркетах, потом крупные РЦ в кустах вокруг нескольких гипермаркетов.
– В каком соотношении находятся разные форматы сети? Не планируете его менять?
– Все форматы наших магазинов и их соотношение были спланированы с самого начала появления нашего проекта. Со строительства гипермаркетов мы начали потому, что они должны находиться в центре замкнутых логистических кругов. В мультиформатной сети, работающей в одном городе, гипермаркеты выполняют еще и функции складских центров. У одного гипермаркета своя отдельная складская зона, которая запитывает маленькие магазины. Такой принцип логистики. Но все торговые форматы были спланированы сразу, с самого начала. Это гипермаркеты – «гипер» и поменьше «макси», супермаркет – у нас он называется «экспресс» и формат «мягкий дискаунтер» – «Поляна-мини».
– В Кемеровской области ваша компания аффилирована с сетью «Чибис», которая работает в основном в формате дискаунтеров. Вы тоже планируете строить мультиформатную сеть?
– Планируем использовать все форматы, кроме «мини». С «Чибисом» конкурировать не будем.
– Что сегодня самое сложное в политике заимствований компании – удорожание кредитов, снижение их доступности? Или что-то другое?
– В сегодняшней ситуации приходится работать немного по-другому. Поменялись принципы оценки бизнеса. То, что полтора-два года назад выглядело нормально, сегодня не выглядит вообще, и связано это с физическим отсутствием финансовых средств у кредитных учреждений. Счастье, что у нас есть стабильный финансовый партнер. Но и он стал тщательнее смотреть на то, что мы делаем, впрочем, не только мы, вообще стал тщательнее смотреть на все, что кредитует. По поводу кредитов могу сказать так: наш проект с самого начала был запланирован как долгосрочный. Конечно, где-то на полпути пришлось менять какие-то его параметры, но он все равно остается долгосрочным. Главные принципы и цели проекта сохраняются неизменными. И мы не можем себе сказать, что у нас нет денег, нет кредитов. Те, кто не совсем правильно построил свою кредитную политику, сталкиваются сегодня с тем, что стоимость денег возрастает практически в 2 раза. А о проектах долгосрочных никто из кредиторов не хочет слышать, им нужна быстрая оборачиваемость денег.
– То есть «УРСА Банк», для которого проект «РегионМарт» является долгосрочным, сразу выделил компании длинные деньги, которые вы сейчас отрабатываете?
– Да.
– А как компании приходится брать короткие займы?
– Тоже на условиях, оговоренных заранее, на долгосрочных условиях. Сегодняшняя экономическая ситуация их не изменила.
– Повезло вам…
– Но «УРСА Банк» тоже не в убыток себе работает. Он очень внимательно следит за каждым нашим шагом. Банк прекрасно понимает, что наш проект будет представлять собой через 3-5 лет.
– Можно ли сказать, что если заемщик понятен банку, понятен его бизнес, понятны его риски, то можно рассчитывать на получение кредита и в нынешних условиях?
– Думаю, да. Ничего нового не скажу, если замечу, что и сегодня, и завтра, и послезавтра мир не перестанет существовать и люди продолжат ходить в магазины. А их ведь неслучайно некоторые называют инструментом для собирания разбросанного капитала. Правильно построенные розничные компании продолжат свое развитие. Наверное, не будет таких сумасшедших проектов, в которых не будет расчетов потенциала рынка, точных расчетов экономики и т. п. Хотя, с одной стороны, два года назад сложно было предугадать то, что произошло в экономике в этом году, с другой стороны, такие люди нашлись. Они быстро отреагировали на сложившуюся ситуацию.
СПРАВКА
Ярослав Эдвард Шиллер 41 год В 1992 года основал и возглавил в Польше компанию ООО «Квадрат», которая оказывала услуги для сферы торговли, в 1999-2002 гг. работал также консультантом польской компании AWD. С 2002 года начал работать в России в качестве гендиректора им же основанной компании Point of Vision, оказывавшей комплексные услуги по формированию стратегии и имиджа торговых сетей, включая разработку маркетинговых планов, создание визуальной коммуникации, реализацию проектов информационных систем. Среди реализованных проектов – гипермаркет «Алтай» в Барнауле, гипермаркеты «Бум» и «Простор» на Украине, «Мосмарт», супермаркеты «Пчелка» и гипермаркет «Южный» в Тюмени. Работал с гипермаркетом сети Carrefour, Real (Metro Group), компанией AHOLD Realstate (гипермаркеты HYPERNOVA и супермаркеты ALBERT). C марта 2006 года возглавляет кемеровское ЗАО «РегионМарт».
ЗАО «РегионМарт» Учреждено в марте 2006 года, акционерами выступили семья Колесник (ей принадлежит также кемеровская розничная сеть «Чибис» – 97 магазинов), новосибирский «УРСА Банк» (25%) и топ-менеджеры компании. В марте 2008 года после приобретения иркутской сети «АМИК Кэш энд Керри» 25% акций ЗАО «РегионМарт» осталось у «УРСА Банка», 25% перешло в собственность Игоря Мельцера (собственника ООО «АМИК Кэш энд Керри»), 47% – семье Колесник и 3% – топ-менеджерам компании «РегионМарт». С самого начала целью проекта «РегионМарт» был провозглашен вывод компании на уровень лидера розничной торговли Сибирского федерального округа. Компания развивает мультиформатную сеть магазинов под брендом «Поляна» в четырех форматах: гипермаркет, макси, экспресс, мини. За два года работы компания открыла на территории СФО 54 магазина общей площадью 65 тыс. кв. метров, в них занято более 3 тыс. сотрудников. В настоящее время бренд «Поляна» представлен в 8 регионах Сибирского федерального округа: Кемеровской, Томской, Новосибирской, Иркутской, Читинской областях, Красноярском крае, Бурятии, Хакасии. Оборот в 2007 году – 1,6 млрд руб., план на 2008 год – 6,5 млрд руб. Динамика товарооборота: 2006 год (август-декабрь) – 172 млн руб., 2007 год – 1,6 млрд руб., 2008 год (план) – 6,5 млрд руб. К концу 2008 г. компания планирует запустить выпуск товаров СТМ в среднем ценовом сегменте под маркой «Поляна».
ВРЕЗ
Сибирский размах
В конце 2006 года в сети был всего один магазин (был открыт в августе 2006 года в Белово Кемеровской области), в конце 2007 года – 22 магазина (новые регионы присутствия – Томская, Новосибирская области, Красноярский край, Хакасия).
Основная часть торговых объектов сети была получена в результате слияний и поглощений. В июле 2007 года «РегионМарт» купил 51% акций томской торговой сети магазинов формата «у дома» «Сибирская копеечка» (12 магазинов общей площадью 5 тыс. кв. метров.). В марте 2008 года компания стала партнером крупнейшей продовольственной сети Восточной Сибири – иркутской компании «АМИК Кэш энд Керри» (развивает сеть из 29 магазинов под брендом «Бонус» и «Эконом» общей площадью 30 тыс. кв. метров). Остальные торговые объекты были выстроены заново как в собственных заново построенных помещениях, так и в приобретенных или арендованных. План на конец 2008 года – 65 магазинов (Иркутская, Читинская области, Бурятия).
[~DETAIL_TEXT] =>Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе, поглотив «Сибирскую копеечку» и объединившись с «Амик Кэш энд Кэрри». Как прошла интеграция и докатился ли финансовый кризис до Сибири?
– Как проходят сегодня структурные преобразования после двух крупных сделок? Что и почему вам пришлось делать?
– «РегионМарт» – это проект, несущий в себе стандарты западных торговых компаний. Поэтому все слияния и поглощения вызывают необходимость внедрения этих стандартов – как торговых технологий, так и корпоративной культуры. Случай с томской компанией «Сибирская копейка» – это пример поменьше, попроще. С Иркутском ситуация сложнее. В Томске удалось быстрее внедрить стандарты «РегионМарта», и всё прошло удачно. Хотя в самом начале сотрудники этой компании не доверяли до конца нам и нашим технологиям, не верили, что они будут работать эффективно. Люди не были уверены, что решения о внедрении стандартов «РегионМарта» более правильны, чем то, что они практиковали несколько лет до слияния. Но после примера одного магазина, после того, как они своими глазами увидели, что внедренная нами технология нормально работает и дает результат, стало намного проще внедрять новую корпоративную культуру и все то, что связано с управлением человеческими ресурсами.
– Долго вам пришлось ждать, пока первый магазин показал пример?
– «Сибирская копейка» – это небольшие магазины, и эффекта от сокращения ассортимента и внедрения нескольких технологических нововведений долго ждать не пришлось. В течение одного месяца стало всё видно, появился результат, и он сохранился, что добавило доверия к нашим нововведениям.
– И менеджмент на это откликнулся?
– Не все сразу. Но два месяца назад в Томске мы проводили собрание директоров, менеджеров магазинов, представителей центрального офиса, на котором многие из местных менеджеров говорили примерно так: «Спасибо, что к нам пришла “Поляна”». Они поверили, увидели, что произведенные перемены имеют положительное значение.
– Что представляют собой эти перемены, они сводятся только к механическому сокращению ассортимента или предполагают что-то еще?
– Я скажу только о самых важных вещах, которые мы сделали. Это оптимизация ассортимента, его сокращение. Они работали с 7 тысячами наименований товаров в очень небольших магазинах, где больше чем 2,5 тысячи товаров быть не должно. Второе, что мы сделали, – это оптимизация организационной структуры, внедрение новых функционалов и процедур. Таких как заказ товара, приемка товара и инвентаризация, процедуры «промо», новые подходы в ценообразовании, которые подразумевают иное отношение к покупателю. А также внедрение четкого контроля.
– На что было направлено сокращение ассортимента, понятно. Ритейлеру работать проще, появляется экономия на издержках, а что дает оптимизация организационной структуры? Что от этого выигрывает магазин?
– Это дает оптимизацию человеческих ресурсов в магазине. Более понятная работа и более комфортная работа сотрудников магазина. Чем понятнее работнику его функции, тем меньше он делает ошибок. Отсюда меньше потерь для бизнеса.
– А что дает внедрение ориентированного на потребителя ценообразования?
– Ориентирование ценообразования, которое мы применяем, предполагает выделение группы товаров повседневного спроса, покупка которых отвечает нашему слогану «Ежедневно низкие цены». По этой группе товаров, таким образом, обеспечиваетcя в рамках потребительской корзины лучшее предложение. Бизнесу это позволят не терять денег на продажах 100% ассортимента.
– Каким образом?
– С помощью одного подхода. Но вначале назовите товары, которые вы покупаете регулярно, сколько их.
– Что-то около двух десятков наименований: хлеб, молоко, сок, сыр и др.
– На их цены вы обращаете внимание. И остальные потребители тоже, причем в большинстве случаев на цены еще меньшего числа товаров. Всё остальное покупается под влиянием импульса или иных обстоятельств. И значит, ритейлер тоже должен обращать внимание при ценообразовании на ключевые товары, хорошо известные потребителю, и по-другому формировать цены на другие товары. Конечно, список важных товаров у каждого потребителя свой, поэтому мы учитываем в качестве ключевых товаров не 10 и не 20 наименований, а намного больше. Но все же это ограниченный список из общего списка в 2500 товаров, представленных в магазине. Но благодаря этому мы смогли сформировать у потребителей тех городов, где работают «Поляны», представление о том, что наши магазины – это магазины с низкими ценами. Это действительно так. К примеру, в Томске наши магазины принимают участие в проекте городской администрации по поставкам товаров ежедневного спроса социальной значимости по самым низким в городе ценам.
– Какие еще технологии вы считаете необходимым внедрять в работу сети в ближайшем будущем? Или вы уже все спланировали и просто идете поэтапно?
– Правильный ответ – мы идем поэтапно. Например, следующий год будет годом стабилизации технологических нововведений и внедрения проекта, который мы у себя называем «замкнутым кругом». Он предполагает все процессы, происходящие в торговой компании, соединить в замкнутый единый процесс. Это означает работу процессов не на себя, а на другие процессы в компании и на единые цели.
– Автоматизацию технологических процессов планируете?
– Автоматизацию бюджетирования, финансового контроля, конечно, предусматриваем. От автоматизации технологических процессов в связи с идущим пока в Иркутске объединением сетей мы пока воздерживаемся. Чтобы потом уже произвести ее по единой программе.
– А как происходит это объединение с сетью «Амик» в Иркутске? Вы упомянули, что по сравнению с Томском там ситуация сложнее…
– Там сеть намного больше, чем в Томске, в ней больше занятых. У них больше опыта собственной работы. Сейчас процесс объединения с сетью в Иркутске продолжается, и он идет по тому же пути, что в Томске. Вначале тоже есть недоверие, сомнение, что технологии «РегионМарта» будут работать лучше. Потом появляются источники поддержки этих нововведений, источники этих идей на месте в Иркутске. Такими источниками служат и местные менеджеры, и специалисты, присланные из Кемерова внедрять эти технологии. Следующий этап – тяжелая работа по подготовке к ребрендингу и ремоделингу 30 магазинов.
– А сколько магазинов уже прошли этот путь?
– В Иркутске их много, плюс они разного формата, вначале их надо привести к единому стандарту. Поэтому полный ребрендинг пока прошли пять магазинов, а полностью этот процесс мы планируем завершить в первой половине следующего года. Мы стараемся делать это очень осторожно и не торопясь. Изменение магазинов «Амик» на «Поляну» должно дать покупателям определенное качество. Сейчас мы заняты в основном внутренней перестройкой магазинов в Иркутске, внедрением новых стандартов. Нам приходится сталкиваться с отношением людей, которые работают там, – что у них очень большой опыт в формировании ассортимента магазинов, цен и т. п., больше, чем у тех, кто приехал из Кемерова.
– Сколько эти сети работали на рынке?
– Обе около пяти лет. Но компания «Амик» до работы в рознице работала еще и в оптовой торговле. В этой отрасли они 15 лет работали.
– А вы не обсуждали вариант сохранения формата и марки старых сетей?
– Да, обсуждали. И такой подход возможен. Но с самого начала формирования сети «РегионМарт» мы приняли решение все магазины развивать под единым брендом. Мы пошли по этому пути, потому что решили, что он ускорит узнаваемость марки и будет нести одно качество во все регионы. Хотя у нас тоже были по этому поводу вопросы, например, развивать ли под одним брендом «мягкий дискаунтер» площадью 350-400 кв. метров и гипермаркет и как это делать. Конечно, практика, в том числе на Западе, допускает сосуществование двух и нескольких марок в одной сети. Правда, обычно это вызвано различием форматов.
– Каким образом вам приходится строить сегодня систему управления компанией, когда у нее такие размеры и такой географический размах? Вы ведь работаете в пределах трех часовых поясов… Зачем в компании выделены два субрегиона управления, «восточный» в Иркутске и «западный», который объединяет магазины в остальных регионах присутствия?
– Помимо того что это просто удобнее, такое разделение на два субрегиона подразумевает и внутреннюю конкуренцию между ними. Это еще и реструктуризация на будущее. Такая система управления позволит объединить или присоединить какой-то следующий регион. География, конечно, тоже влияет на наше управление. Мне часто приходится говорить на конференциях, заседаниях наших директоров, что проект «РегионМарт» работает на территории размером с целую Европу. По стратегии нашего развития мы двигаемся с таким размахом, что применительно к Европе наш центральный офис располагался бы в Брюсселе, а первый магазин был бы открыт где-нибудь в Италии.
– Ну хотя бы нет языковых различий….
– Да, но акценты разные. В Бурятии говорят по-другому, чем в Новосибирске. И менталитет немножко другой в разных регионах. Это мы видим, когда общаемся с собственниками недвижимости, когда с властями общаемся. Разные подходы в Бурятии и в Новосибирске. Масштаб, конечно, огромный. Но ведь и задача у нашего проекта большая, а сам он сложный и масштабный. В таких обстоятельствах разделение на регионы, конечно, упрощает управление.
– Вы упоминали западные стандарты, которые вам пришлось внедрять в практику магазинов сети «Поляна». Могли бы привести пару простых примеров?
– Один я уже упомянул – это ценообразование. Что касается других внедряемых процедур, то мы ориентируемся в них на опыт французской сети Carrefour. Вот еще пример – внедрение универсальных должностей, когда человек выполняет несколько функций, когда его ответственность становится шире. В основном это относится к низшим должностям. Например, один и тот же человек готовит свое рабочее место к работе и сам на нем работает. Не требуется отдельного человека для подготовки рабочего места или его уборки.
– В связи с таким быстрым ростом испытываете ли проблемы с кадрами? Не считая уже оговоренных проблем внутреннего сопротивления переменам. Как справляетесь с дефицитом кадров? Как вы ищете персонал, готовите ли внутри компании?
– О внутреннем выращивании кадров в компании говорить пока рано, проекту всего два года. Правда, благодаря совершенным сделкам у нас появился опытный персонал в Томске и в Иркутске, хотя и не совсем такой, какой бы хотели. Он был выращен на других процедурах и процессах. Проблемы с кадрами у нас такие же, как и у всех. Есть города, где стопроцентное заполнение штатного расписания и проблем с кадрами нет, есть города, где заполнения нет. Например, в Кемерове. Здесь сложно подобрать персонал такой, какой нам нужен. А для обеспечения карьерного роста мы используем те же инструменты, что и другие большие компании.
– Специализированное образование, которое сегодня дают в вузах и профессиональных училищах, вас устраивает? Вы используете выпускников этих учебных заведений?
– Мы сотрудничали и сотрудничаем со специализированными вузами, с кемеровским филиалом Российского госуниверситета торговли. Студенты филиала у нас проходили практику, несколько выпускников работают в кемеровской «Поляне». Конечно, теория – это теория, а практика – это практика. Полезное нужно брать и из того, и из другого.
– Вы признаете, что «РегионМарту» приходится развиваться в непростой экономической ситуации. Это связано с быстрыми темпами роста сети или с развивающимся финансовым кризисом?
– Здесь всё совпало. Поэтому можно говорить о нескольких причинах возникших сложностей. И по причине быстрого роста в прошлом году, и по причине объединений, предусмотренных нашей стратегией, не только органического развития. Имеет свое влияние и кризис. К сожалению, не все пока его адекватно оценивают. Нас еще ждет много «сюрпризов» в ближайшее время и в среднесрочной перспективе. Мы в реализации нашей стратегии, в текущей деятельности тщательно оцениваем наши возможности, наши риски. К счастью (стучит по дереву), у нас есть сегодня стабильный финансовый партнер – «УРСА Банк». Мы можем себе позволить следовать цели своего развития, заложенной в прошлом году. Замедлить скорость всех процессов развития, но сохранить цель. Она в том, чтобы стать лидером регионального рынка розничной торговли в Сибирском федеральном округе в течение 3-5 лет.
– Но тогда, несмотря на финансовый кризис, вы не можете полностью отказываться от планов новых приобретений и нового строительства. Так ведь?
– Я думаю, что мы не будем отказываться. И продолжим развитие с использованием и поглощений.
– А выгоднее приобретение сразу нескольких магазинов, сети или нескольких покупок магазинов по одному?
– Конечно, выгоднее с точки зрения эффекта приобретения покупка сразу пяти магазинов, чем пяти по одному. Потому что работа по внедрению новых единых стандартов и технологических процессов, по обучению менеджмента в обоих случаях, когда сразу пять магазинов куплены и когда один, одна и та же. Поэтому при покупке пяти магазинов она обойдется дешевле. В то же время возможен другой процесс присоединения – с помощью франшизы, точнее, партнерских отношений. И такое, думаю, тоже будет иметь место в нашей работе. Обычно такие отдельные магазины – это семейный бизнес. Им будет выгодно работать с большой компанией, в которой бизнес-процессы и отношения с поставщиками построены на более высоком уровне, чем у них, у отдельных магазинов.
– Если оценивать величину издержек, которые появляются при слияниях и поглощениях, насколько они велики для торговой компании по сравнению с обычными производственными? Не несут ли они в себе риск стать непосильными для компании?
– Конечно, такие риски есть. Например, риск потери оперативного управления. Риск сильного снижения оборотов компании. Самый опасный риск, хотя о нем мало говорят, – риск внутреннего «бунта», сопротивления персонала внедрению новой корпоративной культуры. В мировой практике розничной торговли много примеров того, как объединения дают отрицательный результат. Надо обо всех этих рисках не забывать, надо со всеми из них работать. У нас в компании разработана и реализуется специальная программа объединения корпоративных культур. Она будет запускаться каждый раз, когда будет новое присоединение или объединение.
– В свое время объявлялись планы компании выпустить облигационные займы, провести IPO. Сохраняются ли эти планы?
– Да, по IPO наши планы в силе, но сроки будут другие. А планы облигационных заимствований будут подкорректированы с учетом нынешней экономической ситуации.
– А отчетность по МСФО будете готовить?
– Да, безусловно. Такие планы тоже остались.
– Планы строительства и открытия новых магазинов будете корректировать в связи с кризисом?
– Такие планы мы корректируем ежеквартально по мере их выполнения на основе четкого бюджетирования. Поскольку ситуация с экономикой стала непонятной, непредсказуемой, мы эти планы уже поправили. Скажу так, планы в отношении количества магазинов сохраняются, но они будут выполняться не за счет органичного развития, а только за счет слияний.
– То есть строительство новых магазинов вы не будете вести? В свое время были объявлены планы «РегионМарта» построить магазины на Алтае, вторую «Поляну» в Кемерове и др.
– Действительно, такие намерения у нас были. В Кемерове я бы с удовольствием открыл вторую «Поляну». Но на сегодняшний момент мы приостановили реализацию планов по строительству. Объект, открытый в начале октября в Ачинске (супермаркет «Поляна» площадью 5,5 тыс. кв. метров), был запланирован и начал строиться намного раньше. Он будет последним магазином, открытым в этом году. Но как только мы закончим процесс присоединения «Амика» и как только несколько стабилизируется ситуация в экономике, мы вернемся на тот путь, по которому шли раньше, – и строительство, и новые приобретения.
– Занимаете позицию выжидания?
– Да, как и многие другие. Кроме того, мы еще проводим большую внутреннюю работу, готовим себя к той экономической ситуации, которая может еще ухудшиться.
– Разве нехватку торговых площадей не испытываете?
– Конечно, нам не хватает торговых площадей. Сегодня мы готовы работать практически во всех крупных городах Сибири. Но по разным причинам не можем. Например, в Новосибирске до начала кризиса стоимость аренды торговых площадей поднялась до такого уровня, что, к сожалению, экономика нашего проекта не позволяла принять такие расходы. Именно поэтому в Новосибирске мы начали работать с магазинами маленького формата, хотя стратегией нашей компанией предусмотрено начинать в регионе с гипермаркетов. Такую вот корректировку произвели.
– Насколько сложно вам организовать логистику сети?
– Это сегодня для нас один из самых актуальных вопросов. После объединения с «Амиком» наша логистика сегодня выглядит по-другому. В Иркутске есть свой распределительный центр, в Кемерове – свой буферный склад в местной «Поляне», используем также РЦ компании «Чибис». Прямой импорт из Китая идет через РЦ в Иркутске и буферный склад в Кемерове. Сейчас мы разрабатываем подробный план логистического обеспечения нашей компании. Но этот проект будет реализован в течение следующих года-двух.
– И это будут логистические центры по одному на один на регион?
– Да, конечно. Вначале мини-логистические центры выстраиваются в гипермаркетах, потом крупные РЦ в кустах вокруг нескольких гипермаркетов.
– В каком соотношении находятся разные форматы сети? Не планируете его менять?
– Все форматы наших магазинов и их соотношение были спланированы с самого начала появления нашего проекта. Со строительства гипермаркетов мы начали потому, что они должны находиться в центре замкнутых логистических кругов. В мультиформатной сети, работающей в одном городе, гипермаркеты выполняют еще и функции складских центров. У одного гипермаркета своя отдельная складская зона, которая запитывает маленькие магазины. Такой принцип логистики. Но все торговые форматы были спланированы сразу, с самого начала. Это гипермаркеты – «гипер» и поменьше «макси», супермаркет – у нас он называется «экспресс» и формат «мягкий дискаунтер» – «Поляна-мини».
– В Кемеровской области ваша компания аффилирована с сетью «Чибис», которая работает в основном в формате дискаунтеров. Вы тоже планируете строить мультиформатную сеть?
– Планируем использовать все форматы, кроме «мини». С «Чибисом» конкурировать не будем.
– Что сегодня самое сложное в политике заимствований компании – удорожание кредитов, снижение их доступности? Или что-то другое?
– В сегодняшней ситуации приходится работать немного по-другому. Поменялись принципы оценки бизнеса. То, что полтора-два года назад выглядело нормально, сегодня не выглядит вообще, и связано это с физическим отсутствием финансовых средств у кредитных учреждений. Счастье, что у нас есть стабильный финансовый партнер. Но и он стал тщательнее смотреть на то, что мы делаем, впрочем, не только мы, вообще стал тщательнее смотреть на все, что кредитует. По поводу кредитов могу сказать так: наш проект с самого начала был запланирован как долгосрочный. Конечно, где-то на полпути пришлось менять какие-то его параметры, но он все равно остается долгосрочным. Главные принципы и цели проекта сохраняются неизменными. И мы не можем себе сказать, что у нас нет денег, нет кредитов. Те, кто не совсем правильно построил свою кредитную политику, сталкиваются сегодня с тем, что стоимость денег возрастает практически в 2 раза. А о проектах долгосрочных никто из кредиторов не хочет слышать, им нужна быстрая оборачиваемость денег.
– То есть «УРСА Банк», для которого проект «РегионМарт» является долгосрочным, сразу выделил компании длинные деньги, которые вы сейчас отрабатываете?
– Да.
– А как компании приходится брать короткие займы?
– Тоже на условиях, оговоренных заранее, на долгосрочных условиях. Сегодняшняя экономическая ситуация их не изменила.
– Повезло вам…
– Но «УРСА Банк» тоже не в убыток себе работает. Он очень внимательно следит за каждым нашим шагом. Банк прекрасно понимает, что наш проект будет представлять собой через 3-5 лет.
– Можно ли сказать, что если заемщик понятен банку, понятен его бизнес, понятны его риски, то можно рассчитывать на получение кредита и в нынешних условиях?
– Думаю, да. Ничего нового не скажу, если замечу, что и сегодня, и завтра, и послезавтра мир не перестанет существовать и люди продолжат ходить в магазины. А их ведь неслучайно некоторые называют инструментом для собирания разбросанного капитала. Правильно построенные розничные компании продолжат свое развитие. Наверное, не будет таких сумасшедших проектов, в которых не будет расчетов потенциала рынка, точных расчетов экономики и т. п. Хотя, с одной стороны, два года назад сложно было предугадать то, что произошло в экономике в этом году, с другой стороны, такие люди нашлись. Они быстро отреагировали на сложившуюся ситуацию.
СПРАВКА
Ярослав Эдвард Шиллер 41 год В 1992 года основал и возглавил в Польше компанию ООО «Квадрат», которая оказывала услуги для сферы торговли, в 1999-2002 гг. работал также консультантом польской компании AWD. С 2002 года начал работать в России в качестве гендиректора им же основанной компании Point of Vision, оказывавшей комплексные услуги по формированию стратегии и имиджа торговых сетей, включая разработку маркетинговых планов, создание визуальной коммуникации, реализацию проектов информационных систем. Среди реализованных проектов – гипермаркет «Алтай» в Барнауле, гипермаркеты «Бум» и «Простор» на Украине, «Мосмарт», супермаркеты «Пчелка» и гипермаркет «Южный» в Тюмени. Работал с гипермаркетом сети Carrefour, Real (Metro Group), компанией AHOLD Realstate (гипермаркеты HYPERNOVA и супермаркеты ALBERT). C марта 2006 года возглавляет кемеровское ЗАО «РегионМарт».
ЗАО «РегионМарт» Учреждено в марте 2006 года, акционерами выступили семья Колесник (ей принадлежит также кемеровская розничная сеть «Чибис» – 97 магазинов), новосибирский «УРСА Банк» (25%) и топ-менеджеры компании. В марте 2008 года после приобретения иркутской сети «АМИК Кэш энд Керри» 25% акций ЗАО «РегионМарт» осталось у «УРСА Банка», 25% перешло в собственность Игоря Мельцера (собственника ООО «АМИК Кэш энд Керри»), 47% – семье Колесник и 3% – топ-менеджерам компании «РегионМарт». С самого начала целью проекта «РегионМарт» был провозглашен вывод компании на уровень лидера розничной торговли Сибирского федерального округа. Компания развивает мультиформатную сеть магазинов под брендом «Поляна» в четырех форматах: гипермаркет, макси, экспресс, мини. За два года работы компания открыла на территории СФО 54 магазина общей площадью 65 тыс. кв. метров, в них занято более 3 тыс. сотрудников. В настоящее время бренд «Поляна» представлен в 8 регионах Сибирского федерального округа: Кемеровской, Томской, Новосибирской, Иркутской, Читинской областях, Красноярском крае, Бурятии, Хакасии. Оборот в 2007 году – 1,6 млрд руб., план на 2008 год – 6,5 млрд руб. Динамика товарооборота: 2006 год (август-декабрь) – 172 млн руб., 2007 год – 1,6 млрд руб., 2008 год (план) – 6,5 млрд руб. К концу 2008 г. компания планирует запустить выпуск товаров СТМ в среднем ценовом сегменте под маркой «Поляна».
ВРЕЗ
Сибирский размах
В конце 2006 года в сети был всего один магазин (был открыт в августе 2006 года в Белово Кемеровской области), в конце 2007 года – 22 магазина (новые регионы присутствия – Томская, Новосибирская области, Красноярский край, Хакасия).
Основная часть торговых объектов сети была получена в результате слияний и поглощений. В июле 2007 года «РегионМарт» купил 51% акций томской торговой сети магазинов формата «у дома» «Сибирская копеечка» (12 магазинов общей площадью 5 тыс. кв. метров.). В марте 2008 года компания стала партнером крупнейшей продовольственной сети Восточной Сибири – иркутской компании «АМИК Кэш энд Керри» (развивает сеть из 29 магазинов под брендом «Бонус» и «Эконом» общей площадью 30 тыс. кв. метров). Остальные торговые объекты были выстроены заново как в собственных заново построенных помещениях, так и в приобретенных или арендованных. План на конец 2008 года – 65 магазинов (Иркутская, Читинская области, Бурятия).
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе. [~PREVIEW_TEXT] => Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2030 [TIMESTAMP_X] => 08.11.2018 02:57:29 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 419 [WIDTH] => 600 [FILE_SIZE] => 142832 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/df9 [FILE_NAME] => df990ee939ae73793c7ae3b1e569dc96.png [ORIGINAL_NAME] => 192.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 2ed315ac6ed9316d44c19be0a5af6452 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/df9/df990ee939ae73793c7ae3b1e569dc96.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/df9/df990ee939ae73793c7ae3b1e569dc96.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/df9/df990ee939ae73793c7ae3b1e569dc96.png [ALT] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие [TITLE] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2030 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => yaroslav-shiller-gendirektor-regionmart-po-ipo-nashi-plany-v-sile-no-sroki-budut-drugie [~CODE] => yaroslav-shiller-gendirektor-regionmart-po-ipo-nashi-plany-v-sile-no-sroki-budut-drugie [EXTERNAL_ID] => 3978 [~EXTERNAL_ID] => 3978 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Магазины, принадлежащие сибирской компании «РегионМарт», расположены на территории размером с Европу. В этом году компания еще больше расширила зону своего присутствия в регионе. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Ярослав Шиллер, гендиректор «РегионМарт»: По IPO наши планы в силе, но сроки будут другие | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [17] => Array ( [ID] => 3976 [~ID] => 3976 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Арндт Трайндл: «Почему бы не заглянуть в мозг покупателя?» [~NAME] => Арндт Трайндл: «Почему бы не заглянуть в мозг покупателя?» [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/arndt-trayndl-pochemu-by-ne-zaglyanut-v-mozg-pokupatelya-/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/arndt-trayndl-pochemu-by-ne-zaglyanut-v-mozg-pokupatelya-/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Ожидая свой рейс в аэропорту Цюриха, австрийский маркетолог Арндт Трайндл пролистывал газету и увидел заголовок: «Нейрология позволяет заглянуть в мозг человека». Трайндл подумал — а почему бы не заглянуть в мозг покупателя? И, вернувшись в Австрию, предложил сотрудничество ученым-нейрологам. В результате скрещивания нейрологии и маркетинга на свет появилась новая дисциплина — нейромаркетинг, — изучающая эмоциональную составляющую в поведении покупателей.
– Как нейрологи восприняли вашу идею скрестить науку с маркетингом?
– Когда я предложил партнерство одному известному в Австрии нейрофизиологу, он, узнав, что я консультант по маркетингу, счел меня сумасшедшим и даже слышать не хотел ни о чем, но я не отступал. Тогда он пригласил меня в свою библиотеку, выбрал на полках пять толстенных книг и предложил вернуться к обсуждению только после того, как я хорошенько их проштудирую. Прочитав все пять от корки до корки, я еще раз убедился в том, что мне все это действительно интересно, и мы поговорили вновь. В общем, экзамен я сдал. Собственно, с этого все и началось.
– Что нового вы узнали о покупателях в своих исследованиях?
– Во-первых, мы выяснили, что люди не разбираются в ценах, никто не знает, сколько стоит килограмм яблок, литр молока, пиджак или пальто. Но мы узнали еще и самое главное: покупатель не действует рационально, а принимает эмоциональные решения. Психология ХХ века изучала в основном когнитивные процессы, исходя из того, что человек — существо разумное. Многие и сегодня продолжают считать, что в магазинах люди совершают осознанный выбор: сначала узнают, что сколько стоит, что из чего делается, все анализируют и только потом покупают. Исходя из этого, розничные компании и строили свою маркетинговую стратегию, стремясь предложить покупателям наиболее низкие цены. Я не думаю, что в маркетинге мы должны апеллировать только к разуму. Есть эмоциональные стимулы, которые выпускают из-под контроля разум. Скажу больше: желание совершить покупку можно сравнить с любовью — и там и там роль разума минимальна, потому что это нейропсихологический процесс, «химия». Вы слышали, наверное, о гормоне окситоксин, его называют еще гормоном любви. Когда люди влюбляются, у них вырабатывается очень много окситоксина, но со временем его количество сокращается, а на смену страсти приходят другие чувства, более глубокие: привязанность, доверие. Это происходит потому, что в организме меняется гормональный «коктейль».
Мы стали задаваться вопросом, можно ли сделать так, чтобы покупатели полюбили наш магазин, чтобы они стали доверять ему. Как изготовить тот коктейль, который вызовет у них глубокие чувства, — ведь важнее не завоевывать новых клиентов, а удерживать старых, мы ведь хотим иметь верных покупателей. Конечно, невозможно распылять в торговых залах окситоксин, но доверие можно вызывать и другими способами.
– В какой степени цена влияет на потребительское поведение?
– Если вы хотите узнать, как влияет на покупательское поведение ценник «–30%», вы располагаете его рядом с презентацией товара и наблюдаете, как ведут себя покупатели. Потом убираете его, смотрите, как изменилось поведение, и делаете вывод: с ценником «–30%» продажи растут на 10-15%. Но дело в том, что восприятие цены во многом зависит от эмоциональных факторов. Приведу пример. Немцы очень любят экономить, они покупают все в дискаунтерах, ищут всегда самые низкие цены. Отчасти из-за этого на протяжении последних 15 лет розница в Германии практически не развивается, нет никакого прироста. Однако когда те же самые немцы приезжают в Австрию кататься на лыжах, то тратят в кафе и ресторанах в пять раз больше, чем в Германии. Происходит это только потому, что у них хорошее настроение, они в отпуске. Когда человек доволен, то удовольствие, которое он получает от траты денег, намного выше. Человек, который живет в Германии, и тот, который приезжает в Австрию, — один и тот же, но он ведет себя по-разному в зависимости от эмоционального фона.
– Удалось ли вам найти научное объяснение, почему так происходит? Можно ли управлять своими эмоциями?
– До того как мы что-то осознаем, происходит эмоциональная реакция. Например, то, что вы меня видите, — это сознательный процесс. Но чувства ко мне у вас появляются на досознательном этапе, вы знаете, симпатичен я вам или нет, еще до того, как поняли, что на мне темносиний пиджак. Но вы не можете повлиять на то, буду ли я вам нравиться. Между передачей информации и оценкой проходит время — то есть сначала происходит физическое восприятие и только потом осознание. Этот процесс длится полсекунды. Мы, собственно говоря, исследуем то, что происходит в эти полсекунды, чтобы понять, как можно повлиять на возникающий в этот момент диалог. В эти полсекунды должны использоваться совершенно другие сообщения.
– Как вы думаете, почему сегодня не срабатывают традиционные маркетинговые инструменты и консультантам приходится копаться в мозге?
– Потому что рынок уже насыщен, в Центральной Европе по крайней мере. В Австрии, например, магазинов больше, чем покупателей: на одного жителя приходится два квадратных метра торговой площади. В Москве чуть поменьше — 0,5 кв. м, но и это достаточно много. В каждый свой приезд я вижу, что появился какой-то новый торговый центр. Насыщение — это ситуация, когда у покупателя есть все и его очень сложно мотивировать на покупку. Приведу пример. Если вы идете по улице и очень голодны, то буквально чувствуете каждое место, где продается еда, все ваши органы чувств направлены на восприятие запаха сосисок или пиццы. Через фильтр селективного восприятия мозг пропускает только ту информацию, которая касается еды. Проблема в том, что не все покупатели, которые идут по торговому центру, испытывают голод, и если они не увидят ваш товар, то ничего не купят. Задача заключается в том, чтобы человек увидел пальто, которое висит в нашем магазине, если даже оно ему не нужно, их у него несколько. Вот с этого нейромаркетинг и начинается: как сделать так, чтобы наше послание было воспринято, чтобы ваша презентация была увидена и вызвала желание купить товар. Сегодня в розничной торговле происходит смена парадигмы — от конкуренции товаров мы переходим к конкуренции восприятий.
– Но у разных людей разное восприятие. Можно ли сделать так, чтобы наш магазин полюбили все?
– В основе восприятия лежит мотивационная структура, которая определяется в основном генетической предрасположенностью людей, а не социальной средой или воспитанием. Мотивационную структуру очень важно учитывать, когда определяем целевые группы, — мы должны знать, какие мотивы особенно важны для нашей аудитории. Только в этом случае можно правильно построить диалог в те самые первые полсекунды. Мы выявили четыре типа мотивационной структуры. Первый тип — социально ориентированные люди, для которых важнее всего дружба, поддержка, сострадание. Второй тип составляют те, у кого преобладает альфа-мотив — доминирование, стремление к власти. Третий — новаторы, которым интересно все новое, и четвертый — люди, для которых определяющим является чувство безопасности, защищенности. В каждом человеке присутствуют все четыре мотивации, но в разных пропорциях — у одного преобладает социальный мотив, у другого — новаторский. Исследования показали, что в целом потребность в безопасности в Европе выше, чем в России.
В Москве, в частности, гораздо сильнее, чем где бы то ни было, выражен альфамотив — люди ездят на больших черных автомобилях, на высоких скоростях. Это город «альфа-зверей». Поэтому у вас много и магазинов премиум-класса.
В то же время мотивационная структура динамична. Например, чем старше человек, тем более выражен мотив социальности — пожилые люди приходят в магазин не только за продуктами, но и за общением. Моя мама, например, покупает продукты в старомодном магазине, который абсолютно не соответствует современным понятиям о брендинге. Когда я спросил, все ли ее там устраивает, она ответила, что ей очень нравится, там ее все приветствуют по имени. Молодому человеку безразлично, приветствуют его или нет, — ему важна скорость. Он забегает в магазин, быстро забирает с полок то, что ему нужно, оплачивает покупку и выбегает. С возрастом начинает усиливаться и мотив безопасности. Например, пожилые люди в Европе могут позволить себе многое, есть даже поговорка, что самые большие деньги лежат в носках у стариков. Но они не очень охотно с ними расстаются, причем чем больше у человека денег, тем больше он экономит. Зато молодые влезут в долги, но потратят кучу денег сразу. Все эти процессы связаны с эмоциями.
Разумный человек сказал бы: раз нет денег, значит, и тратить не буду, вот появятся — тогда и куплю все. Но эмоции говорят совсем другое, формируя совершенно иное покупательское поведение.
– Измеряема ли продуктивность эмоциональных факторов? В какой степени они улучшают или ухудшают восприятие товара?
– Конечно. Мы исследовали, например, как фотографии с различными сюжетами влияют на восприятие. Участникам экспериментов показывали сначала классическую товарную выкладку, а затем презентацию того же самого товара на фоне эмоциональной картинки. В каждом случае было зафиксировано повышение нейронной активности мозга, но при этом мы увидели, что различные товарные группы вызывают различную степень активности. Например, изображение женского нижнего белья воспринимается намного более эмоционально, чем товары для дома или парфюмерия.
Дело в том, что мозг воспринимает все в определенном контексте. Если человек видит фотографию с женским бельем, то на досознательном уровне он оценивает связанные с этим предметом эмоциональные связи и опыт. А когда мы спрашивали мужчин, насколько им нравится такая фотография, насколько она их возбуждает, то они, как правило, отвечали: да ничего особенного. Но магнитный энцефалограф при этом регистрировал чрезвычайно высокую нейронную активность. Реакция на то или иное изображение определена генетически, и мы не можем управлять этим процессом. Например, мужчины и женщины по-разному воспринимают эротические фотографии. В отличие от мужчин, у женщин они вызывают наивысшую активность только в том случае, если связаны не с альфа-мотивом, а с мотивом безопасности и социальности — защищенности, нежности. Фотография — очень сильный раздражитель. Система зрительного восприятия развита у нас таким образом, что мы смотрим на то, что эмоционально нам более интересно.
Чтобы подтвердить этот постулат на практике, мы провели любопытный эксперимент в одном из универмагов Швейцарии, устроенном по принципу «Магазин в магазине». Выбрали магазин, куда в течение дня заходило очень мало покупателей. И вот что мы сделали.
Не трогая вообще ничего — оставив тот же товар, оборудование, дизайн, — мы стали с интервалом в один день вешать на стену большую красивую фотографию — то есть день она висела, на следующий снимали, потом снова вешали и т. д. Результат нас просто потряс: в день, когда висела фотография, посещаемость магазина возрастала на 100%, а оборот — на 17%.
Если вместо обычной презентации использовать раздражители, которые будут восприняты целевой группой, то возрастет вероятность того, что люди посмотрят на товар и если даже не купят его, то хотя бы вспомнят, что видели.
– Но нам же хочется, чтобы вещь купили, а не просто смотрели на нее?
– Чем выше эмоциональная вовлеченность, тем быстрее человек принимает решения. Мы проводили такой эксперимент: показывали респонденту костюм и спрашивали, нравится он ему или нет. Затем демонстрировали костюм на фоне красивой фотографии и задавали тот же вопрос. Так вот, с «просто костюмом» большинству из опрошенных было сложно определиться, количество респондентов, которые выбирали ответ «не знаю», в этом случае было намного выше, чем при эмоциональной презентации.
Принятие решения — процесс сознательный, когда задействован головной мозг, но нам следует понимать, что на самом деле человек не любит думать и принимать решения. Думать — значит напрягаться. А когда мозг напрягается, он потребляет больше энергии и организм устает. Поэтому природа устроена таким образом, что мы осознаем только 1% раздражителей, только 1% поступающей информации обрабатываем. Мозг думает только тогда, когда ему это нужно эмоционально. Мы должны создавать в магазине приятную атмосферу, в которой покупателю комфортно, потому что хорошее настроение повышает стремление делать покупки. Наше восприятие устроено таким образом, что постоянно ищет соответствие своему настроению. В этом смысле магазин нужно рассматривать как театр. Так же как и в театре, у нас есть возможность исправить людям плохое настроение и сделать их счастливее. В «радостных» магазинах покупатель задерживается дольше. Вы спросите: а что с того, что он дольше задерживается? Я отвечу: это означает, что ему у вас нравится, у него возникает положительная связь с вашим магазином. Нам нужно вызывать нейронную активность в голове покупателя, чтобы он нас увидел, но чтобы мы прошли через фильтр селективного восприятия, нужно преодолеть порог — если нейронная активность не достигает определенного эмоционального уровня, то человек проходит мимо. Если картинка эмоционально ему интересна, у человека появляется внимание, и в какой-то момент он останавливается и смотрит на нее. Если это происходит, то можно считать, что мы победили.
– Создание атмосферы стоит денег. Доступны ли положительные эмоции посетителям дискаунтеров? Или получать удовольствие от покупки — привилегия богатых?
– В Германии большую часть розничной торговли занимают дискаунтеры. Они обычно устроены так, что полностью передают настроение экономии: везде используются только металлические полки, дешевое напольное покрытие, дешевое освещение. Но маркетологи допускают огромную ошибку, посылая покупателю сообщение: это дешевый магазин и он должен выглядеть дешевым во всем. Они считают: если покупатель хочет сэкономить деньги, то ему не нужны эмоции.
Но даже самый жесткий дискаунтер должен улыбаться. Если человек ограничен в средствах и хочет сэкономить, это не означает, что мы должны ограничить его права на атмосферу и хорошее самочувствие в магазине. Кстати, мы проводили исследования и выявили факторы, влияющие на ценовосприятие. Оказалось, что чем выше плотность выкладки товаров в магазине, тем более дешевым кажется магазин. В бутиках «Прада» и «Гуччи» располагается 1 единица товара на квадратный метр, в дискаунтере же плотность в 7 раз выше. В одном из магазинов премиум-класса мы создали искусственное товарное давление — вывесили большое количество моделей. Затем спрашивали покупателей, как они воспринимают магазин — как дешевый или как дорогой. Ответы нас удивили: 99% опрошенных ответили, что это дискаунтер, хотя дизайн там был дорогой. Так что настроение не всегда зависит от денег.
– От каких ошибок вы бы предостерегли молодые розничные компании?
– Прежде всего, нужно подумать, насколько гармонично, единообразно то, что вы продаете. Например, вы торгуете премиальными товарами, но используете при этом слишком большое товарное давление; продаете вещи ручной работы и не используете в интерьере натуральные материалы; магазин специализированный, но нет консультантов. Наш мозг не любит несоответствий: например, в магазине люкс должна звучать только легкая музыка, потому что роскошь означает спокойствие.
У каждого магазина должен быть свой генетический код. Он нужен для того, чтобы вы были узнаваемы, чтобы у покупателей формировалось к вам доверие, потому что человек любит то, что знает. Посмотрите на успешные автомобильные бренды, они эволюционируют очень медленно — каждая следующая модель выглядит похожей на предшественника, обновление всегда минимально. Для «Фольксвагена» было бы смертельно, если бы вместо узнаваемой и привычной модели они вдруг сделали нечто совсем другое. В Европе есть розничные компании, история которых насчитывает десятилетия. Они мало изменились и узнаваемы даже в деталях. Но иногда компания говорит: нам уже 25 лет, нужно освежить лицо. Конечно, дизайнеры помогут «навести красоту», но зато есть риск, что уйдут покупатели, которые ходили к ним годами. Прежде чем переходить к радикальным действиям, стоит серьезно задуматься, так ли уж нужна революция или можно обойтись маленькими изменениями.
Ожидая свой рейс в аэропорту Цюриха, австрийский маркетолог Арндт Трайндл пролистывал газету и увидел заголовок: «Нейрология позволяет заглянуть в мозг человека». Трайндл подумал — а почему бы не заглянуть в мозг покупателя? И, вернувшись в Австрию, предложил сотрудничество ученым-нейрологам. В результате скрещивания нейрологии и маркетинга на свет появилась новая дисциплина — нейромаркетинг, — изучающая эмоциональную составляющую в поведении покупателей.
– Как нейрологи восприняли вашу идею скрестить науку с маркетингом?
– Когда я предложил партнерство одному известному в Австрии нейрофизиологу, он, узнав, что я консультант по маркетингу, счел меня сумасшедшим и даже слышать не хотел ни о чем, но я не отступал. Тогда он пригласил меня в свою библиотеку, выбрал на полках пять толстенных книг и предложил вернуться к обсуждению только после того, как я хорошенько их проштудирую. Прочитав все пять от корки до корки, я еще раз убедился в том, что мне все это действительно интересно, и мы поговорили вновь. В общем, экзамен я сдал. Собственно, с этого все и началось.
– Что нового вы узнали о покупателях в своих исследованиях?
– Во-первых, мы выяснили, что люди не разбираются в ценах, никто не знает, сколько стоит килограмм яблок, литр молока, пиджак или пальто. Но мы узнали еще и самое главное: покупатель не действует рационально, а принимает эмоциональные решения. Психология ХХ века изучала в основном когнитивные процессы, исходя из того, что человек — существо разумное. Многие и сегодня продолжают считать, что в магазинах люди совершают осознанный выбор: сначала узнают, что сколько стоит, что из чего делается, все анализируют и только потом покупают. Исходя из этого, розничные компании и строили свою маркетинговую стратегию, стремясь предложить покупателям наиболее низкие цены. Я не думаю, что в маркетинге мы должны апеллировать только к разуму. Есть эмоциональные стимулы, которые выпускают из-под контроля разум. Скажу больше: желание совершить покупку можно сравнить с любовью — и там и там роль разума минимальна, потому что это нейропсихологический процесс, «химия». Вы слышали, наверное, о гормоне окситоксин, его называют еще гормоном любви. Когда люди влюбляются, у них вырабатывается очень много окситоксина, но со временем его количество сокращается, а на смену страсти приходят другие чувства, более глубокие: привязанность, доверие. Это происходит потому, что в организме меняется гормональный «коктейль».
Мы стали задаваться вопросом, можно ли сделать так, чтобы покупатели полюбили наш магазин, чтобы они стали доверять ему. Как изготовить тот коктейль, который вызовет у них глубокие чувства, — ведь важнее не завоевывать новых клиентов, а удерживать старых, мы ведь хотим иметь верных покупателей. Конечно, невозможно распылять в торговых залах окситоксин, но доверие можно вызывать и другими способами.
– В какой степени цена влияет на потребительское поведение?
– Если вы хотите узнать, как влияет на покупательское поведение ценник «–30%», вы располагаете его рядом с презентацией товара и наблюдаете, как ведут себя покупатели. Потом убираете его, смотрите, как изменилось поведение, и делаете вывод: с ценником «–30%» продажи растут на 10-15%. Но дело в том, что восприятие цены во многом зависит от эмоциональных факторов. Приведу пример. Немцы очень любят экономить, они покупают все в дискаунтерах, ищут всегда самые низкие цены. Отчасти из-за этого на протяжении последних 15 лет розница в Германии практически не развивается, нет никакого прироста. Однако когда те же самые немцы приезжают в Австрию кататься на лыжах, то тратят в кафе и ресторанах в пять раз больше, чем в Германии. Происходит это только потому, что у них хорошее настроение, они в отпуске. Когда человек доволен, то удовольствие, которое он получает от траты денег, намного выше. Человек, который живет в Германии, и тот, который приезжает в Австрию, — один и тот же, но он ведет себя по-разному в зависимости от эмоционального фона.
– Удалось ли вам найти научное объяснение, почему так происходит? Можно ли управлять своими эмоциями?
– До того как мы что-то осознаем, происходит эмоциональная реакция. Например, то, что вы меня видите, — это сознательный процесс. Но чувства ко мне у вас появляются на досознательном этапе, вы знаете, симпатичен я вам или нет, еще до того, как поняли, что на мне темносиний пиджак. Но вы не можете повлиять на то, буду ли я вам нравиться. Между передачей информации и оценкой проходит время — то есть сначала происходит физическое восприятие и только потом осознание. Этот процесс длится полсекунды. Мы, собственно говоря, исследуем то, что происходит в эти полсекунды, чтобы понять, как можно повлиять на возникающий в этот момент диалог. В эти полсекунды должны использоваться совершенно другие сообщения.
– Как вы думаете, почему сегодня не срабатывают традиционные маркетинговые инструменты и консультантам приходится копаться в мозге?
– Потому что рынок уже насыщен, в Центральной Европе по крайней мере. В Австрии, например, магазинов больше, чем покупателей: на одного жителя приходится два квадратных метра торговой площади. В Москве чуть поменьше — 0,5 кв. м, но и это достаточно много. В каждый свой приезд я вижу, что появился какой-то новый торговый центр. Насыщение — это ситуация, когда у покупателя есть все и его очень сложно мотивировать на покупку. Приведу пример. Если вы идете по улице и очень голодны, то буквально чувствуете каждое место, где продается еда, все ваши органы чувств направлены на восприятие запаха сосисок или пиццы. Через фильтр селективного восприятия мозг пропускает только ту информацию, которая касается еды. Проблема в том, что не все покупатели, которые идут по торговому центру, испытывают голод, и если они не увидят ваш товар, то ничего не купят. Задача заключается в том, чтобы человек увидел пальто, которое висит в нашем магазине, если даже оно ему не нужно, их у него несколько. Вот с этого нейромаркетинг и начинается: как сделать так, чтобы наше послание было воспринято, чтобы ваша презентация была увидена и вызвала желание купить товар. Сегодня в розничной торговле происходит смена парадигмы — от конкуренции товаров мы переходим к конкуренции восприятий.
– Но у разных людей разное восприятие. Можно ли сделать так, чтобы наш магазин полюбили все?
– В основе восприятия лежит мотивационная структура, которая определяется в основном генетической предрасположенностью людей, а не социальной средой или воспитанием. Мотивационную структуру очень важно учитывать, когда определяем целевые группы, — мы должны знать, какие мотивы особенно важны для нашей аудитории. Только в этом случае можно правильно построить диалог в те самые первые полсекунды. Мы выявили четыре типа мотивационной структуры. Первый тип — социально ориентированные люди, для которых важнее всего дружба, поддержка, сострадание. Второй тип составляют те, у кого преобладает альфа-мотив — доминирование, стремление к власти. Третий — новаторы, которым интересно все новое, и четвертый — люди, для которых определяющим является чувство безопасности, защищенности. В каждом человеке присутствуют все четыре мотивации, но в разных пропорциях — у одного преобладает социальный мотив, у другого — новаторский. Исследования показали, что в целом потребность в безопасности в Европе выше, чем в России.
В Москве, в частности, гораздо сильнее, чем где бы то ни было, выражен альфамотив — люди ездят на больших черных автомобилях, на высоких скоростях. Это город «альфа-зверей». Поэтому у вас много и магазинов премиум-класса.
В то же время мотивационная структура динамична. Например, чем старше человек, тем более выражен мотив социальности — пожилые люди приходят в магазин не только за продуктами, но и за общением. Моя мама, например, покупает продукты в старомодном магазине, который абсолютно не соответствует современным понятиям о брендинге. Когда я спросил, все ли ее там устраивает, она ответила, что ей очень нравится, там ее все приветствуют по имени. Молодому человеку безразлично, приветствуют его или нет, — ему важна скорость. Он забегает в магазин, быстро забирает с полок то, что ему нужно, оплачивает покупку и выбегает. С возрастом начинает усиливаться и мотив безопасности. Например, пожилые люди в Европе могут позволить себе многое, есть даже поговорка, что самые большие деньги лежат в носках у стариков. Но они не очень охотно с ними расстаются, причем чем больше у человека денег, тем больше он экономит. Зато молодые влезут в долги, но потратят кучу денег сразу. Все эти процессы связаны с эмоциями.
Разумный человек сказал бы: раз нет денег, значит, и тратить не буду, вот появятся — тогда и куплю все. Но эмоции говорят совсем другое, формируя совершенно иное покупательское поведение.
– Измеряема ли продуктивность эмоциональных факторов? В какой степени они улучшают или ухудшают восприятие товара?
– Конечно. Мы исследовали, например, как фотографии с различными сюжетами влияют на восприятие. Участникам экспериментов показывали сначала классическую товарную выкладку, а затем презентацию того же самого товара на фоне эмоциональной картинки. В каждом случае было зафиксировано повышение нейронной активности мозга, но при этом мы увидели, что различные товарные группы вызывают различную степень активности. Например, изображение женского нижнего белья воспринимается намного более эмоционально, чем товары для дома или парфюмерия.
Дело в том, что мозг воспринимает все в определенном контексте. Если человек видит фотографию с женским бельем, то на досознательном уровне он оценивает связанные с этим предметом эмоциональные связи и опыт. А когда мы спрашивали мужчин, насколько им нравится такая фотография, насколько она их возбуждает, то они, как правило, отвечали: да ничего особенного. Но магнитный энцефалограф при этом регистрировал чрезвычайно высокую нейронную активность. Реакция на то или иное изображение определена генетически, и мы не можем управлять этим процессом. Например, мужчины и женщины по-разному воспринимают эротические фотографии. В отличие от мужчин, у женщин они вызывают наивысшую активность только в том случае, если связаны не с альфа-мотивом, а с мотивом безопасности и социальности — защищенности, нежности. Фотография — очень сильный раздражитель. Система зрительного восприятия развита у нас таким образом, что мы смотрим на то, что эмоционально нам более интересно.
Чтобы подтвердить этот постулат на практике, мы провели любопытный эксперимент в одном из универмагов Швейцарии, устроенном по принципу «Магазин в магазине». Выбрали магазин, куда в течение дня заходило очень мало покупателей. И вот что мы сделали.
Не трогая вообще ничего — оставив тот же товар, оборудование, дизайн, — мы стали с интервалом в один день вешать на стену большую красивую фотографию — то есть день она висела, на следующий снимали, потом снова вешали и т. д. Результат нас просто потряс: в день, когда висела фотография, посещаемость магазина возрастала на 100%, а оборот — на 17%.
Если вместо обычной презентации использовать раздражители, которые будут восприняты целевой группой, то возрастет вероятность того, что люди посмотрят на товар и если даже не купят его, то хотя бы вспомнят, что видели.
– Но нам же хочется, чтобы вещь купили, а не просто смотрели на нее?
– Чем выше эмоциональная вовлеченность, тем быстрее человек принимает решения. Мы проводили такой эксперимент: показывали респонденту костюм и спрашивали, нравится он ему или нет. Затем демонстрировали костюм на фоне красивой фотографии и задавали тот же вопрос. Так вот, с «просто костюмом» большинству из опрошенных было сложно определиться, количество респондентов, которые выбирали ответ «не знаю», в этом случае было намного выше, чем при эмоциональной презентации.
Принятие решения — процесс сознательный, когда задействован головной мозг, но нам следует понимать, что на самом деле человек не любит думать и принимать решения. Думать — значит напрягаться. А когда мозг напрягается, он потребляет больше энергии и организм устает. Поэтому природа устроена таким образом, что мы осознаем только 1% раздражителей, только 1% поступающей информации обрабатываем. Мозг думает только тогда, когда ему это нужно эмоционально. Мы должны создавать в магазине приятную атмосферу, в которой покупателю комфортно, потому что хорошее настроение повышает стремление делать покупки. Наше восприятие устроено таким образом, что постоянно ищет соответствие своему настроению. В этом смысле магазин нужно рассматривать как театр. Так же как и в театре, у нас есть возможность исправить людям плохое настроение и сделать их счастливее. В «радостных» магазинах покупатель задерживается дольше. Вы спросите: а что с того, что он дольше задерживается? Я отвечу: это означает, что ему у вас нравится, у него возникает положительная связь с вашим магазином. Нам нужно вызывать нейронную активность в голове покупателя, чтобы он нас увидел, но чтобы мы прошли через фильтр селективного восприятия, нужно преодолеть порог — если нейронная активность не достигает определенного эмоционального уровня, то человек проходит мимо. Если картинка эмоционально ему интересна, у человека появляется внимание, и в какой-то момент он останавливается и смотрит на нее. Если это происходит, то можно считать, что мы победили.
– Создание атмосферы стоит денег. Доступны ли положительные эмоции посетителям дискаунтеров? Или получать удовольствие от покупки — привилегия богатых?
– В Германии большую часть розничной торговли занимают дискаунтеры. Они обычно устроены так, что полностью передают настроение экономии: везде используются только металлические полки, дешевое напольное покрытие, дешевое освещение. Но маркетологи допускают огромную ошибку, посылая покупателю сообщение: это дешевый магазин и он должен выглядеть дешевым во всем. Они считают: если покупатель хочет сэкономить деньги, то ему не нужны эмоции.
Но даже самый жесткий дискаунтер должен улыбаться. Если человек ограничен в средствах и хочет сэкономить, это не означает, что мы должны ограничить его права на атмосферу и хорошее самочувствие в магазине. Кстати, мы проводили исследования и выявили факторы, влияющие на ценовосприятие. Оказалось, что чем выше плотность выкладки товаров в магазине, тем более дешевым кажется магазин. В бутиках «Прада» и «Гуччи» располагается 1 единица товара на квадратный метр, в дискаунтере же плотность в 7 раз выше. В одном из магазинов премиум-класса мы создали искусственное товарное давление — вывесили большое количество моделей. Затем спрашивали покупателей, как они воспринимают магазин — как дешевый или как дорогой. Ответы нас удивили: 99% опрошенных ответили, что это дискаунтер, хотя дизайн там был дорогой. Так что настроение не всегда зависит от денег.
– От каких ошибок вы бы предостерегли молодые розничные компании?
– Прежде всего, нужно подумать, насколько гармонично, единообразно то, что вы продаете. Например, вы торгуете премиальными товарами, но используете при этом слишком большое товарное давление; продаете вещи ручной работы и не используете в интерьере натуральные материалы; магазин специализированный, но нет консультантов. Наш мозг не любит несоответствий: например, в магазине люкс должна звучать только легкая музыка, потому что роскошь означает спокойствие.
У каждого магазина должен быть свой генетический код. Он нужен для того, чтобы вы были узнаваемы, чтобы у покупателей формировалось к вам доверие, потому что человек любит то, что знает. Посмотрите на успешные автомобильные бренды, они эволюционируют очень медленно — каждая следующая модель выглядит похожей на предшественника, обновление всегда минимально. Для «Фольксвагена» было бы смертельно, если бы вместо узнаваемой и привычной модели они вдруг сделали нечто совсем другое. В Европе есть розничные компании, история которых насчитывает десятилетия. Они мало изменились и узнаваемы даже в деталях. Но иногда компания говорит: нам уже 25 лет, нужно освежить лицо. Конечно, дизайнеры помогут «навести красоту», но зато есть риск, что уйдут покупатели, которые ходили к ним годами. Прежде чем переходить к радикальным действиям, стоит серьезно задуматься, так ли уж нужна революция или можно обойтись маленькими изменениями.
Смена дизайна британских магазинов сети Safeway Stores привела к тому, что за год оборот компании вырос на 10%, а продажи с квадратного фута — на 5,5%.
Четыре столпа
Когда в 1999 году Карлос Криадо Перез был назначен генеральным директором британской розничной сети Safeway Stores, он поставил перед собой цель: повысить лояльность покупателей и увеличить продажи с квадратного фута торговой площади. На тот момент этот показатель и общее состояние бизнеса были далеки от совершенства.
Новая стратегия развития основывалась на четырех «столпах»:
Был разработан план тренингов, создана новая система вознаграждений для персонала. На менеджеров магазинов возложили больше ответственности за управление сетью, это, в свою очередь, позволило уменьшить контроль головного офиса.
Форматы магазинов также подверглись аудиту. Мультиформатность провозгласили конкурентным преимуществом. Однако дизайн интерьеров магазинов сети требовал адаптации к стратегии «четырех столпов». В 2000 году новый руководитель Safeway привлек к работе над проектом реформирования сети дизайн-студию Campbell Rigg Design.
Стратегия внедрения
Campbell Rigg Design необходимо было найти решение проблем бизнеса и быстро реализовать новую стратегию развития сети. Компания Safeway Stores поставила перед дизайн-студией ряд задач:
Чтобы выполнить это непростое задание, потребовалось четко спланировать работу, обеспечить координацию и внедрение концепции для новых магазинов менее чем за пять месяцев. Причем во всех четырех форматах сети — магазине «у дома», супермаркете, суперсторе и гипермаркете. Кроме того, требовалось разработать правила и процедуры для внедрения ключевых принципов дизайна: графических приемов, освещения, интерьера, зонирования, чтобы команда компании Safeway могла использовать эти правила для одновременного редизайна 56 магазинов сети.
Задачи
Чтобы внедрить новую концепцию дизайна магазинов, необходимо было изменить стратегию развития сети и подключить к проекту все отделы компании. Например, торговый отдел должен был обеспечить снабжение продукцией нового ассортимента и продумать новые приемы мерчандайзинга.
Перед отделом логистики и дистрибуции встала сложная задача по значительному увеличению ежедневной доставки свежей продукции.
Отдел маркетинга стал внедрять абсолютно новые локальные маркетинговые стратегии вместо применявшихся ранее национальных рекламных кампаний широкого масштаба. Новые маркетинговые акции были направлены на продвижение самого бренда. Его концепция заключалась в трехмерном сообщении потребителю: отличный сервис, лучшее предложение свежих продуктов и лучшее качество за приемлемую цену.
Отдел недвижимости напряженно работал над быстрым открытием новых магазинов с минимальными перебоями в торговле: во время редизайна магазины не переставали работать, несмотря на радикальные перемены в интерьере.
Успех проекта зависел от партнерских отношений между командой Safeway, дизайн-студией и командой внедрения проекта.
Внедрение
Задачи проекта требовали, чтобы студия Campbell Rigg Design радикально пересмотрела традиции продуктового ритейла. В результате каждый магазин был поделен на эмоциональные зоны, в которых на процесс покупки влияли разные варианты интерьеров, способов освещения, выкладки ассортимента, торгового оборудования и напольного покрытия. Например, типичное для супермаркета напольное покрытие было заменено материалом из стекловидной керамики различных цветов и текстур для выделения разных зон в магазине. Солнечная средиземноморская атмосфера была создана за счет замены стандартного белого освещения на более теплое желтое освещение.
Кулинарный цех был вынесен в торговую зону, чтобы посетители видели и широкий ассортимент свежих продуктов, которые готовились на их глазах. Отдел вина представлял собой погреб-пещеру с бутылками на наклонных деревянных полках, прогибающихся от широкого ассортимента продуктов. Интерьеры создавали у покупателей особое настроение при помощи цветовых решений. Выкладка фруктов и овощей подчинялась цветовым гаммам. Например, отдельно лежали зеленые продукты: капуста, брокколи, салат, отдельно — красные: яблоки, клубника и т. д. Такое решение создавало общее впечатление изобилия продуктов и подчеркивало их свежесть, что соответствовало новой стратегии «лучшего предложения свежих продуктов».
Студия внедрила новое понятие в розничной торговле — retailtainment (от английского retail —розница и entertainment — развлечение), то есть развлечение от похода по магазинам. Согласно новой концепции, в торговой зоне были расположены изобильные цеха по производству готовой продукции, которые стали «театром» для посетителей. Сотрудники этих отделов должны были пройти актерский тренинг, чтобы развлекать посетителей демонстрацией приготовления еды и одновременно продавать ее.
Особое внимание студия предложила уделять свежести продуктов, причем более основательно, чем просто предлагать свежие продукты. На торговой площади магазина готовилась еда на гриле, там же находился бар свежевыжатых соков, производство свежей пасты и пиццы.
В магазине расположилось Cafe Fresco, у которого был отдельный вход и продленные часы работы. Кафе открывалось раньше и закрывалось позже, чем магазин, создавая дополнительные возможности для продаж.
Результаты
Внедрение проекта заняло четыре года. За это время инновационный дизайн и успешное его внедрение помогли добиться основной цели — повысить лояльность покупателей и улучшить финансовые результаты деятельности сети. Одним из основных показателей эффективности редизайна интерьеров стало увеличение размера среднего чека. Если в 1999 году он составлял ?1,77, то в 2002-м он вырос более чем в два раза, до ?4,19.
В 2001 году прибыль сети выросла по сравнению с предыдущим годом на 30% и составила ?320 млн, а в 2002-м — ?345 млн. В 2001-2002 годах Safeway получила ?17,18 прибыли на 1 кв. фут. В результате 52 магазина Safeway, которые прошли редизайн, показывали двухзначный рост продаж. Кроме того, новый дизайн позволил более эффективно распорядиться площадью торгового зала. В 12 мегасторах Safeway к использовавшимся 5,5-8 тыс. кв. футов добавилось еще 3-3,5 тыс. кв. футов за счет более эффективной эксплуатации пространства. Safeway продолжала открывать новые магазины и усиленно инвестировала в модернизацию существующих форматов. Сеть состояла из 500 магазинов, и в ней работало более 90 тыс. сотрудников. По итогам внедрения проекта компания достигла оборота более ?9 млрд. Инновационный подход и качественно новый процесс совершения покупок обеспечили лояльность сотрудников и удовлетворение клиентов. В 2002 году Safeway заняла четвертое место по продажам среди крупнейших британских ритейлеров.
Несмотря на то, что в 2003 году из-за слухов о продаже сети и падения стоимости ее акций на бирже в итоге собственники действительно распродали активы ведущим национальным сетям, Safeway стала авторитетным примером обновления бизнеса.
Смена дизайна британских магазинов сети Safeway Stores привела к тому, что за год оборот компании вырос на 10%, а продажи с квадратного фута — на 5,5%.
Четыре столпа
Когда в 1999 году Карлос Криадо Перез был назначен генеральным директором британской розничной сети Safeway Stores, он поставил перед собой цель: повысить лояльность покупателей и увеличить продажи с квадратного фута торговой площади. На тот момент этот показатель и общее состояние бизнеса были далеки от совершенства.
Новая стратегия развития основывалась на четырех «столпах»:
Был разработан план тренингов, создана новая система вознаграждений для персонала. На менеджеров магазинов возложили больше ответственности за управление сетью, это, в свою очередь, позволило уменьшить контроль головного офиса.
Форматы магазинов также подверглись аудиту. Мультиформатность провозгласили конкурентным преимуществом. Однако дизайн интерьеров магазинов сети требовал адаптации к стратегии «четырех столпов». В 2000 году новый руководитель Safeway привлек к работе над проектом реформирования сети дизайн-студию Campbell Rigg Design.
Стратегия внедрения
Campbell Rigg Design необходимо было найти решение проблем бизнеса и быстро реализовать новую стратегию развития сети. Компания Safeway Stores поставила перед дизайн-студией ряд задач:
Чтобы выполнить это непростое задание, потребовалось четко спланировать работу, обеспечить координацию и внедрение концепции для новых магазинов менее чем за пять месяцев. Причем во всех четырех форматах сети — магазине «у дома», супермаркете, суперсторе и гипермаркете. Кроме того, требовалось разработать правила и процедуры для внедрения ключевых принципов дизайна: графических приемов, освещения, интерьера, зонирования, чтобы команда компании Safeway могла использовать эти правила для одновременного редизайна 56 магазинов сети.
Задачи
Чтобы внедрить новую концепцию дизайна магазинов, необходимо было изменить стратегию развития сети и подключить к проекту все отделы компании. Например, торговый отдел должен был обеспечить снабжение продукцией нового ассортимента и продумать новые приемы мерчандайзинга.
Перед отделом логистики и дистрибуции встала сложная задача по значительному увеличению ежедневной доставки свежей продукции.
Отдел маркетинга стал внедрять абсолютно новые локальные маркетинговые стратегии вместо применявшихся ранее национальных рекламных кампаний широкого масштаба. Новые маркетинговые акции были направлены на продвижение самого бренда. Его концепция заключалась в трехмерном сообщении потребителю: отличный сервис, лучшее предложение свежих продуктов и лучшее качество за приемлемую цену.
Отдел недвижимости напряженно работал над быстрым открытием новых магазинов с минимальными перебоями в торговле: во время редизайна магазины не переставали работать, несмотря на радикальные перемены в интерьере.
Успех проекта зависел от партнерских отношений между командой Safeway, дизайн-студией и командой внедрения проекта.
Внедрение
Задачи проекта требовали, чтобы студия Campbell Rigg Design радикально пересмотрела традиции продуктового ритейла. В результате каждый магазин был поделен на эмоциональные зоны, в которых на процесс покупки влияли разные варианты интерьеров, способов освещения, выкладки ассортимента, торгового оборудования и напольного покрытия. Например, типичное для супермаркета напольное покрытие было заменено материалом из стекловидной керамики различных цветов и текстур для выделения разных зон в магазине. Солнечная средиземноморская атмосфера была создана за счет замены стандартного белого освещения на более теплое желтое освещение.
Кулинарный цех был вынесен в торговую зону, чтобы посетители видели и широкий ассортимент свежих продуктов, которые готовились на их глазах. Отдел вина представлял собой погреб-пещеру с бутылками на наклонных деревянных полках, прогибающихся от широкого ассортимента продуктов. Интерьеры создавали у покупателей особое настроение при помощи цветовых решений. Выкладка фруктов и овощей подчинялась цветовым гаммам. Например, отдельно лежали зеленые продукты: капуста, брокколи, салат, отдельно — красные: яблоки, клубника и т. д. Такое решение создавало общее впечатление изобилия продуктов и подчеркивало их свежесть, что соответствовало новой стратегии «лучшего предложения свежих продуктов».
Студия внедрила новое понятие в розничной торговле — retailtainment (от английского retail —розница и entertainment — развлечение), то есть развлечение от похода по магазинам. Согласно новой концепции, в торговой зоне были расположены изобильные цеха по производству готовой продукции, которые стали «театром» для посетителей. Сотрудники этих отделов должны были пройти актерский тренинг, чтобы развлекать посетителей демонстрацией приготовления еды и одновременно продавать ее.
Особое внимание студия предложила уделять свежести продуктов, причем более основательно, чем просто предлагать свежие продукты. На торговой площади магазина готовилась еда на гриле, там же находился бар свежевыжатых соков, производство свежей пасты и пиццы.
В магазине расположилось Cafe Fresco, у которого был отдельный вход и продленные часы работы. Кафе открывалось раньше и закрывалось позже, чем магазин, создавая дополнительные возможности для продаж.
Результаты
Внедрение проекта заняло четыре года. За это время инновационный дизайн и успешное его внедрение помогли добиться основной цели — повысить лояльность покупателей и улучшить финансовые результаты деятельности сети. Одним из основных показателей эффективности редизайна интерьеров стало увеличение размера среднего чека. Если в 1999 году он составлял ?1,77, то в 2002-м он вырос более чем в два раза, до ?4,19.
В 2001 году прибыль сети выросла по сравнению с предыдущим годом на 30% и составила ?320 млн, а в 2002-м — ?345 млн. В 2001-2002 годах Safeway получила ?17,18 прибыли на 1 кв. фут. В результате 52 магазина Safeway, которые прошли редизайн, показывали двухзначный рост продаж. Кроме того, новый дизайн позволил более эффективно распорядиться площадью торгового зала. В 12 мегасторах Safeway к использовавшимся 5,5-8 тыс. кв. футов добавилось еще 3-3,5 тыс. кв. футов за счет более эффективной эксплуатации пространства. Safeway продолжала открывать новые магазины и усиленно инвестировала в модернизацию существующих форматов. Сеть состояла из 500 магазинов, и в ней работало более 90 тыс. сотрудников. По итогам внедрения проекта компания достигла оборота более ?9 млрд. Инновационный подход и качественно новый процесс совершения покупок обеспечили лояльность сотрудников и удовлетворение клиентов. В 2002 году Safeway заняла четвертое место по продажам среди крупнейших британских ритейлеров.
Несмотря на то, что в 2003 году из-за слухов о продаже сети и падения стоимости ее акций на бирже в итоге собственники действительно распродали активы ведущим национальным сетям, Safeway стала авторитетным примером обновления бизнеса.
Более трети покупателей отказываются от покупки, если не могут найти ценник. Как его правильно оформить и удачно расположить?
[~DETAIL_TEXT] =>
Более трети покупателей отказываются от покупки, если не могут найти ценник. Как его правильно оформить и удачно расположить?
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Более трети покупателей отказываются от покупки, если не могут найти ценник. Как его правильно оформить и удачно расположить? [~PREVIEW_TEXT] => Более трети покупателей отказываются от покупки, если не могут найти ценник. Как его правильно оформить и удачно расположить? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2023 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:45:58 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 552 [WIDTH] => 960 [FILE_SIZE] => 105355 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/add [FILE_NAME] => addeff09aa5f66065cca9a69945683b2.jpg [ORIGINAL_NAME] => 187.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 35cfd646299476a567128f7499a3c132 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/add/addeff09aa5f66065cca9a69945683b2.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/add/addeff09aa5f66065cca9a69945683b2.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/add/addeff09aa5f66065cca9a69945683b2.jpg [ALT] => Кричащие полки [TITLE] => Кричащие полки ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2023 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => krichashchie-polki [~CODE] => krichashchie-polki [EXTERNAL_ID] => 3967 [~EXTERNAL_ID] => 3967 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Кричащие полки [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Кричащие полки [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Более трети покупателей отказываются от покупки, если не могут найти ценник. Как его правильно оформить и удачно расположить? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Кричащие полки [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Кричащие полки | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) ) [ELEMENTS] => Array ( [0] => 2779 [1] => 2829 [2] => 2965 [3] => 3559 [4] => 3233 [5] => 3586 [6] => 3968 [7] => 3728 [8] => 3735 [9] => 3912 [10] => 3919 [11] => 3925 [12] => 4398 [13] => 4173 [14] => 4172 [15] => 4176 [16] => 3978 [17] => 3976 [18] => 3975 [19] => 3967 ) [NAV_STRING] => [NAV_CACHED_DATA] => [NAV_RESULT] => CIBlockResult Object ( [result] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 5 [lengths] => [num_rows] => 20 [type] => 0 ) [arResult] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 2779 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-19 13:09:00 [ACTIVE_FROM] => 19.10.2018 13:09:00 [SORT] => 500 ) [1] => Array ( [ID] => 2829 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 15:52:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 15:52:00 [SORT] => 500 ) [2] => Array ( [ID] => 2965 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2016-02-12 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 12.02.2016 [SORT] => 500 ) [3] => Array ( [ID] => 3559 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2013-12-20 18:56:00 [ACTIVE_FROM] => 20.12.2013 18:56:00 [SORT] => 500 ) [4] => Array ( [ID] => 3233 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2013-11-20 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 20.11.2013 [SORT] => 500 ) [5] => Array ( [ID] => 3586 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2013-07-02 18:56:00 [ACTIVE_FROM] => 02.07.2013 18:56:00 [SORT] => 500 ) [6] => Array ( [ID] => 3968 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2012-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2012 [SORT] => 500 ) [7] => Array ( [ID] => 3728 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2012-11-09 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 09.11.2012 [SORT] => 500 ) [8] => Array ( [ID] => 3735 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2012-09-10 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 10.09.2012 [SORT] => 500 ) [9] => Array ( [ID] => 3912 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2011-09-21 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 21.09.2011 [SORT] => 500 ) [10] => Array ( [ID] => 3919 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2011-05-27 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 27.05.2011 [SORT] => 500 ) [11] => Array ( [ID] => 3925 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2011-04-27 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 27.04.2011 [SORT] => 500 ) [12] => Array ( [ID] => 4398 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-23 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 23.12.2010 [SORT] => 500 ) [13] => Array ( [ID] => 4173 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-23 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 23.12.2010 [SORT] => 500 ) [14] => Array ( [ID] => 4172 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-23 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 23.12.2010 [SORT] => 500 ) [15] => Array ( [ID] => 4176 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [16] => Array ( [ID] => 3978 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [17] => Array ( [ID] => 3976 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [18] => Array ( [ID] => 3975 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [19] => Array ( [ID] => 3967 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) ) [arReplacedAliases] => [arResultAdd] => [bNavStart] => 1 [bShowAll] => [NavNum] => 1 [NavPageCount] => 3 [NavPageNomer] => 1 [NavPageSize] => 20 [NavShowAll] => [NavRecordCount] => 53 [bFirstPrintNav] => 1 [PAGEN] => 1 [SIZEN] => 20 [SESS_SIZEN] => [SESS_ALL] => [SESS_PAGEN] => [add_anchor] => [bPostNavigation] => [bFromArray] => [bFromLimited] => 1 [nPageWindow] => 5 [nSelectedCount] => 53 [arGetNextCache] => [bDescPageNumbering] => [arUserFields] => [usedUserFields] => [SqlTraceIndex] => [DB] => CDatabase Object ( [DBName] => u0488182_mdmag [DBHost] => localhost [DBLogin] => u0488182_mdmag [DBPassword] => D1u4O2d1%#! [db_Conn] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19309836 [warning_count] => 0 ) [debug] => [DebugToFile] => [ShowSqlStat] => [db_Error] => [db_ErrorSQL] => [result] => [type] => MYSQL [column_cache] => Array ( ) [bModuleConnection] => [bNodeConnection] => [node_id] => [obSlave] => [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object ( [resource:protected] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19309836 [warning_count] => 0 ) [isConnected:protected] => 1 [configuration:protected] => Array ( [className] => \Bitrix\Main\DB\MysqliConnection [host] => localhost [database] => u0488182_mdmag [login] => u0488182_mdmag [password] => D1u4O2d1%#! [options] => 2 [include_after_connected] => /var/www/u0488182/data/www/mdmag.ru/bitrix/php_interface/after_connect_d7.php ) [sqlHelper:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliSqlHelper Object ( [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object *RECURSION* [idCache:protected] => Array ( [main_site] => `main_site` [LID] => `LID` [SORT] => `SORT` [DEF] => `DEF` [ACTIVE] => `ACTIVE` [NAME] => `NAME` [DIR] => `DIR` [LANGUAGE_ID] => `LANGUAGE_ID` [DOC_ROOT] => `DOC_ROOT` [DOMAIN_LIMITED] => `DOMAIN_LIMITED` [SERVER_NAME] => `SERVER_NAME` [SITE_NAME] => `SITE_NAME` [EMAIL] => `EMAIL` [CULTURE_ID] => `CULTURE_ID` [b_lang] => `b_lang` [main_site_domain] => `main_site_domain` [LD_LID] => `LD_LID` [DOMAIN] => `DOMAIN` [LD_DOMAIN] => `LD_DOMAIN` [b_lang_domain] => `b_lang_domain` [main_localization_language] => `main_localization_language` [CODE] => `CODE` [b_language] => `b_language` [main_localization_culture] => `main_localization_culture` [ID] => `ID` [FORMAT_DATE] => `FORMAT_DATE` [FORMAT_DATETIME] => `FORMAT_DATETIME` [FORMAT_NAME] => `FORMAT_NAME` [WEEK_START] => `WEEK_START` [CHARSET] => `CHARSET` [DIRECTION] => `DIRECTION` [SHORT_DATE_FORMAT] => `SHORT_DATE_FORMAT` [MEDIUM_DATE_FORMAT] => `MEDIUM_DATE_FORMAT` [LONG_DATE_FORMAT] => `LONG_DATE_FORMAT` [FULL_DATE_FORMAT] => `FULL_DATE_FORMAT` [DAY_MONTH_FORMAT] => `DAY_MONTH_FORMAT` [DAY_SHORT_MONTH_FORMAT] => `DAY_SHORT_MONTH_FORMAT` [DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT` [SHORT_TIME_FORMAT] => `SHORT_TIME_FORMAT` [LONG_TIME_FORMAT] => `LONG_TIME_FORMAT` [AM_VALUE] => `AM_VALUE` [PM_VALUE] => `PM_VALUE` [NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR] => `NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR] => `NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMALS] => `NUMBER_DECIMALS` [b_culture] => `b_culture` [main_group] => `main_group` [GROUP_ID] => `GROUP_ID` [SECURITY_POLICY] => `SECURITY_POLICY` [b_group] => `b_group` [CONDITION] => `CONDITION` [main_task] => `main_task` [LETTER] => `LETTER` [MODULE_ID] => `MODULE_ID` [SYS] => `SYS` [DESCRIPTION] => `DESCRIPTION` [BINDING] => `BINDING` [b_task] => `b_task` [main_task_operation] => `main_task_operation` [OPERATION_ID] => `OPERATION_ID` [main_task_operation_operation] => `main_task_operation_operation` [b_operation] => `b_operation` [TASK_ID] => `TASK_ID` [UALIAS_0] => `UALIAS_0` [UALIAS_1] => `UALIAS_1` [b_task_operation] => `b_task_operation` [iblock_property] => `iblock_property` [IBLOCK_ID] => `IBLOCK_ID` [iblock_property_iblock] => `iblock_property_iblock` [b_iblock] => `b_iblock` [TIMESTAMP_X] => `TIMESTAMP_X` [DEFAULT_VALUE] => `DEFAULT_VALUE` [PROPERTY_TYPE] => `PROPERTY_TYPE` [ROW_COUNT] => `ROW_COUNT` [COL_COUNT] => `COL_COUNT` [LIST_TYPE] => `LIST_TYPE` [MULTIPLE] => `MULTIPLE` [XML_ID] => `XML_ID` [FILE_TYPE] => `FILE_TYPE` [MULTIPLE_CNT] => `MULTIPLE_CNT` [TMP_ID] => `TMP_ID` [LINK_IBLOCK_ID] => `LINK_IBLOCK_ID` [WITH_DESCRIPTION] => `WITH_DESCRIPTION` [SEARCHABLE] => `SEARCHABLE` [FILTRABLE] => `FILTRABLE` [IS_REQUIRED] => `IS_REQUIRED` [VERSION] => `VERSION` [USER_TYPE] => `USER_TYPE` [USER_TYPE_SETTINGS] => `USER_TYPE_SETTINGS` [USER_TYPE_SETTINGS_LIST] => `USER_TYPE_SETTINGS_LIST` [HINT] => `HINT` [b_iblock_property] => `b_iblock_property` [iblock_inherited_property] => `iblock_inherited_property` [b_iblock_iproperty] => `b_iblock_iproperty` ) ) [sqlTracker:protected] => [trackSql:protected] => [version:protected] => [versionExpress:protected] => [host:protected] => localhost [database:protected] => u0488182_mdmag [login:protected] => u0488182_mdmag [password:protected] => D1u4O2d1%#! [initCommand:protected] => [options:protected] => 2 [nodeId:protected] => 0 [utf8mb4:protected] => Array ( ) [tableColumnsCache:protected] => Array ( ) [lastQueryResult:protected] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 7 [lengths] => [num_rows] => 140 [type] => 0 ) [queryExecutingEnabled:protected] => 1 [disabledQueryExecutingDump:protected] => [engine:protected] => [transactionLevel:protected] => 0 ) [connectionName:protected] => [cntQuery] => 0 [timeQuery] => 0 [arQueryDebug] => Array ( ) [sqlTracker] => [version] => [escL] => ` [escR] => ` ) [NavRecordCountChangeDisable] => [is_filtered] => [nStartPage] => 1 [nEndPage] => 3 [resultObject] => [arIBlockMultProps] => Array ( ) [arIBlockConvProps] => Array ( ) [arIBlockAllProps] => Array ( ) [arIBlockNumProps] => Array ( ) [arIBlockLongProps] => Array ( ) [nInitialSize] => [table_id] => [strDetailUrl] => [strSectionUrl] => [strListUrl] => [arSectionContext] => [bIBlockSection] => [nameTemplate] => [_LAST_IBLOCK_ID] => 8 [_FILTER_IBLOCK_ID] => Array ( [8] => 1 ) ) [NAV_PARAM] => Array ( ) )