Всё о продуктовой рознице

Прибыльный дизайн

22 Декабря 2010, 12:12 Альберт Хейн, Светлана Смайлс

Смена дизайна британских магазинов сети Safeway Stores привела к тому, что за год оборот компании вырос на 10%, а продажи с квадратного фута — на 5,5%.


Четыре столпа

Когда в 1999 году Карлос Криадо Перез был назначен генеральным директором британской розничной сети Safeway Stores, он поставил перед собой цель: повысить лояльность покупателей и увеличить продажи с квадратного фута торговой площади. На тот момент этот показатель и общее состояние бизнеса были далеки от совершенства.

Новая стратегия развития основывалась на четырех «столпах»:

  • Лучшее предложение свежих продуктов;
  • Всегда в наличии весь ассортимент;
  • Превосходный сервис;
  • Акцент на соотношении цена/качество.
Криадо-Перез определил, что успех реформирования магазинов зависит в первую очередь от сотрудников и организации торговых площадей.

Был разработан план тренингов, создана новая система вознаграждений для персонала. На менеджеров магазинов возложили больше ответственности за управление сетью, это, в свою очередь, позволило уменьшить контроль головного офиса.

Форматы магазинов также подверглись аудиту. Мультиформатность провозгласили конкурентным преимуществом. Однако дизайн интерьеров магазинов сети требовал адаптации к стратегии «четырех столпов». В 2000 году новый руководитель Safeway привлек к работе над проектом реформирования сети дизайн-студию Campbell Rigg Design.

Стратегия внедрения

Campbell Rigg Design необходимо было найти решение проблем бизнеса и быстро реализовать новую стратегию развития сети. Компания Safeway Stores поставила перед дизайн-студией ряд задач:

  • Произвести революцию в процессе покупок в магазинах Safeway;
  • Изменить ожидания покупателей и их отношение к сети;
  • Сделать походы в магазины сети развлечением для покупателей;
  • Акцентировать внимание потребителей на изобилии свежих продуктов;
  • Убедить клиентов в истинной приверженности сети к отличному сервису и оптимальному соотношению цена/качество;
  • Предоставить менеджерам магазинов новые возможности продаж за счет инновационной концепции дизайна;
  • Разработать неповторимый интерьер магазинов.

Чтобы выполнить это непростое задание, потребовалось четко спланировать работу, обеспечить координацию и внедрение концепции для новых магазинов менее чем за пять месяцев. Причем во всех четырех форматах сети — магазине «у дома», супермаркете, суперсторе и гипермаркете. Кроме того, требовалось разработать правила и процедуры для внедрения ключевых принципов дизайна: графических приемов, освещения, интерьера, зонирования, чтобы команда компании Safeway могла использовать эти правила для одновременного редизайна 56 магазинов сети.

Задачи

Чтобы внедрить новую концепцию дизайна магазинов, необходимо было изменить стратегию развития сети и подключить к проекту все отделы компании. Например, торговый отдел должен был обеспечить снабжение продукцией нового ассортимента и продумать новые приемы мерчандайзинга.

Перед отделом логистики и дистрибуции встала сложная задача по значительному увеличению ежедневной доставки свежей продукции.

Отдел маркетинга стал внедрять абсолютно новые локальные маркетинговые стратегии вместо применявшихся ранее национальных рекламных кампаний широкого масштаба. Новые маркетинговые акции были направлены на продвижение самого бренда. Его концепция заключалась в трехмерном сообщении потребителю: отличный сервис, лучшее предложение свежих продуктов и лучшее качество за приемлемую цену.

Отдел недвижимости напряженно работал над быстрым открытием новых магазинов с минимальными перебоями в торговле: во время редизайна магазины не переставали работать, несмотря на радикальные перемены в интерьере.

Успех проекта зависел от партнерских отношений между командой Safeway, дизайн-студией и командой внедрения проекта.

Внедрение

Задачи проекта требовали, чтобы студия Campbell Rigg Design радикально пересмотрела традиции продуктового ритейла. В результате каждый магазин был поделен на эмоциональные зоны, в которых на процесс покупки влияли разные варианты интерьеров, способов освещения, выкладки ассортимента, торгового оборудования и напольного покрытия. Например, типичное для супермаркета напольное покрытие было заменено материалом из стекловидной керамики различных цветов и текстур для выделения разных зон в магазине. Солнечная средиземноморская атмосфера была создана за счет замены стандартного белого освещения на более теплое желтое освещение.

Кулинарный цех был вынесен в торговую зону, чтобы посетители видели и широкий ассортимент свежих продуктов, которые готовились на их глазах. Отдел вина представлял собой погреб-пещеру с бутылками на наклонных деревянных полках, прогибающихся от широкого ассортимента продуктов. Интерьеры создавали у покупателей особое настроение при помощи цветовых решений. Выкладка фруктов и овощей подчинялась цветовым гаммам. Например, отдельно лежали зеленые продукты: капуста, брокколи, салат, отдельно — красные: яблоки, клубника и т. д. Такое решение создавало общее впечатление изобилия продуктов и подчеркивало их свежесть, что соответствовало новой стратегии «лучшего предложения свежих продуктов».

Студия внедрила новое понятие в розничной торговле — retailtainment (от английского retail —розница и entertainment — развлечение), то есть развлечение от похода по магазинам. Согласно новой концепции, в торговой зоне были расположены изобильные цеха по производству готовой продукции, которые стали «театром» для посетителей. Сотрудники этих отделов должны были пройти актерский тренинг, чтобы развлекать посетителей демонстрацией приготовления еды и одновременно продавать ее.

Особое внимание студия предложила уделять свежести продуктов, причем более основательно, чем просто предлагать свежие продукты. На торговой площади магазина готовилась еда на гриле, там же находился бар свежевыжатых соков, производство свежей пасты и пиццы.

В магазине расположилось Cafe Fresco, у которого был отдельный вход и продленные часы работы. Кафе открывалось раньше и закрывалось позже, чем магазин, создавая дополнительные возможности для продаж.

Результаты

Внедрение проекта заняло четыре года. За это время инновационный дизайн и успешное его внедрение помогли добиться основной цели — повысить лояльность покупателей и улучшить финансовые результаты деятельности сети. Одним из основных показателей эффективности редизайна интерьеров стало увеличение размера среднего чека. Если в 1999 году он составлял ?1,77, то в 2002-м он вырос более чем в два раза, до ?4,19.

В 2001 году прибыль сети выросла по сравнению с предыдущим годом на 30% и составила ?320 млн, а в 2002-м — ?345 млн. В 2001-2002 годах Safeway получила ?17,18 прибыли на 1 кв. фут. В результате 52 магазина Safeway, которые прошли редизайн, показывали двухзначный рост продаж. Кроме того, новый дизайн позволил более эффективно распорядиться площадью торгового зала. В 12 мегасторах Safeway к использовавшимся 5,5-8 тыс. кв. футов добавилось еще 3-3,5 тыс. кв. футов за счет более эффективной эксплуатации пространства. Safeway продолжала открывать новые магазины и усиленно инвестировала в модернизацию существующих форматов. Сеть состояла из 500 магазинов, и в ней работало более 90 тыс. сотрудников. По итогам внедрения проекта компания достигла оборота более ?9 млрд. Инновационный подход и качественно новый процесс совершения покупок обеспечили лояльность сотрудников и удовлетворение клиентов. В 2002 году Safeway заняла четвертое место по продажам среди крупнейших британских ритейлеров.

Несмотря на то, что в 2003 году из-за слухов о продаже сети и падения стоимости ее акций на бирже в итоге собственники действительно распродали активы ведущим национальным сетям, Safeway стала авторитетным примером обновления бизнеса.

Выпуск журнала:

Прибыльный дизайн

Смена дизайна британских магазинов сети Safeway Stores привела к тому, что за год оборот компании вырос на 10%, а продажи с квадратного фута — на 5,5%.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04