Семь раз отмерь и один раз отрежь – этот подход в розничной торговле больше не популярен. Времени на раздумья нет, ведь по соседней дорожке бегут конкуренты. Увеличение скорости внедрения разработок стало для компаний жизненно важной задачей. Именно поэтому специалисты отмечают бум DevOps в индустрии ритейла. Рассмотрим поближе, что же это такое и как эта технология позволяет настроить все ИТ-процессы в компании максимально эффективно.
Что происходило в ИТ-департаментах совсем недавно, практически вчера? Отдел разработки постепенно создавал программный код и внедрял его не раньше, чем после долгих месяцев разработки и тестирования. На местах обслуживали одну-две системы и несколько серверов. Все было медленно и печально, никто никуда не торопился, и это было правильно. А главное – ничто из вышеперечисленного почти не касалось ритейла. Мы привыкли, что одни компании пишут программы, а другие – продают хлеб. Но изменения пришли, и они были слишком резкими.
«Вы думаете, что мы сейчас конкурируем с другими ритейлерами? Ничего подобного, – заявили на недавно прошедшем форуме CNews представители «М.видео». – Теперь мы конкурируем со всеми, даже с банками. Банк выпускает красивое мобильное приложение? Нам тоже надо, и не хуже, потому что пользователи привыкли пользоваться красивыми приложениями в своих смартфонах. И им на самом деле неважно, кто из нас и сколько потратил на разработку и что при этом пережил. Они хотят, как им кажется, простых вещей, которые им показали раньше и которые им понравились. Поэтому мы должны перестать просто торговать. Нам придется стать ИТ-компанией, которая занимается розницей».
Торговые сети становятся работодателями сотни разработчиков. Например, в одном Wildberries их работает около трехсот. «Крупным ритейлерам приходится конкурировать с цифровыми технологиями, в том числе и в офлайне. Они должны иметь возможность предлагать новые «плюшки», масштабироваться точно так же, как и те, кто занимается электронной коммерцией», – говорит Давид Аветиков, старший архитектор компании Bell Integrator.
Розничная компания сегодня – это организация, работающая в первую очередь с самой требовательной аудиторией, розничными покупателями. А это значит, что ей необходимо обеспечивать очень высокую скорость изменения сервисов и продуктов, к которым у них есть доступ. «Вы знаете, кто является крупнейшим потребителем ИТ-решений в мире? Давайте посмотрим, – предлагает Денис Реймер, вице-президент «ЛАНИТ» по цифровой трансформации, руководитель DTG. – К примеру, в 2019 году только за двое суток Дня холостяка такой гигант, как Alibaba, обработал более 1,3 млрд транзакций! Так что говорить о том, что ритейл не суперскоростной потребитель ИТ, было бы не очень правильно. Сегодня онлайн-торговля и сервисы вынуждены реагировать на изменения все быстрее и быстрее».
Ритейл как никакая другая сфера зависит от покупателя: чтобы выиграть в жесткой конкурентной борьбе за аудиторию, нужно обеспечить людям максимально комфортный сервис: быстрое обслуживание, различные варианты доставки, наиболее интересный ассортимент. «Правильные решения не лежат на поверхности, – замечает Марат Акжигитов, менеджер направления разработки сервисных приложений X5 Retail Group. – Ни один маркетолог просто так не определит, что будет интересно покупателю и какие изменения внутренних процессов помогут увеличить прибыль. Необходимо анализировать данные и тестировать гипотезы, в том числе при внедрении ИТ-продуктов».
Волшебная таблетка
Быстро, небольшими итерациями и без ошибок – все это обещает DevOps. Вещь, которую хочется назвать методологией, но это определение сразу вызовет много споров. Одни соглашаются считать так, другие говорят, что это нечто другое, например, способ работы, профессиональное движение или даже философия. «DevOps – это не методология, а культура разработки. Сейчас уже недостаточно просто написать код и передать его на USB-носителе. Решение необходимо протестировать в сложной гетерогенной среде и в интеграции с внешними системами, установить в окружение заказчика, а затем мониторить и поддерживать круглосуточно», – объясняет Максим Канев, заместитель технического директора WaveAccess.
Звучит непросто? Восхитительно прямолинейное и при этом самое короткое объяснение того, что такое DevOps, дает Василий Панкратов, архитектор программного обеспечения компании Tieto: «DevOps – это когда разработчикам надоело в очередной раз готовить инструкции для сисадминов, которые все равно поймут их неправильно и выстрелят себе (а заодно и разработчикам) в колено». Разбираясь, кто кому стреляет в колено, можно сломать немало копьев. В книге «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему», которая по форме действительно являет собой роман с приключениями, а по сути является одним из самых захватывающих руководств по DevOps, авторы так живописуют страдания группы ИТ-сопровождения: «Никто не знает, как нам вообще взаимодействовать с разработчиками. Раньше они просто высылали нам сетевую папку и говорили: «Запускайте». У новорожденного младенца, оставленного на ступенях церкви, больше инструкций, чем получаем мы». «Разработчики просто берут привычные им инструменты и автоматизируют всю ту рутину, которую обычно принято делегировать сисадминам, – развивает мысль Василий Панкратов. – Это очередной виток развития понимания инженерами того, как надо выстраивать эксплуатацию. Development of Operations, не более».
Мы не будем занимать ничью сторону и разбирать, кто виноват в этой парочке из системного администратора и разработчика, а подобно семейному психологу выясним, как нивелировать конфликт. «Важно понимать глобальную цель, к которой мы движемся, – подчеркивает Александр Садыков, заместитель руководителя отдела тестирования компании «Инфосистемы Джет». Он рекомендует идентифицировать все «узкие» места по пути к этой цели. Следует сфокусироваться на них и поступательно двигаться вперед. Сложные проблемы не решаются революционным путем. А начать надо с построения культуры разработки и межкомандных коммуникаций.
Новая игрушка
Сам подход DevOps относительно молод – ему около шести лет. «Первые контейнеры появились в 2013 году, а первая версия Kubernetes – в 2014-м», – рассказывает Сергей Зинкевич, продакт-менеджер компании «КРОК Облачные сервисы». «DevОps не новая история, – тут же не соглашается Виктор Глембицкий, product owner manager IT в компании ITGLOBAL.COM. – Ключевые принципы были сформированы еще в 1991 году. В основе лежит простая и понятная суть «конвейера», когда работающие принципы из физического мира тестируются в виртуальном».
При первом рассмотрении DevOps кажется просто еще одним подходом среди многих других. Под статьями о DevOps часто встречаются комментарии в духе «я так и не понял, в чем здесь отличие от Scrum». Действительно, как только что-то новое уходит «в народ», возникает множество домыслов, слухов и прямого непонимания темы. «Забавный случай был в треде реддита /r/devops, – вспоминает анекдотическую ситуацию Виктор Глембицкий. – Там человек пишет: «Только что прошел на вакансию DevОps, кстати, тут кто-нибудь может подсказать, что это такое?»
Можно подумать, что вчера все становились «бирюзовыми» компаниями, а сегодня это надоело и пора внедрить что-то поновее. Так зачем рознице DevOps? Ритейлерам мало других методологий? Дело в том, что DevOps – это набор лучших практик для развертывания и поддержки технологических стеков. «Многие люди путают это с Agile или Scrum, которые являются методами управления проектами. Это связано с типичной технологической шумихой, которая выдвигает странные утверждения и объединяет понятия. Хотя внедрение DevOps также было связано с определенной «модой» на технологию, я думаю, что скорость развития этой технологии оказала большое влияние на розничный рынок, поскольку DevOps предоставила им рекомендации и доступ к лучшим практикам, – говорит Давид Аветиков. – Что касается вопроса, можно ли совместить методологии в рамках одной компании? Разумеется, вы можете использовать Agile и DevOps в работе одновременно. Например, применять Agile для управления проектами DevOps». «Agile и Scrum прямого отношения к DevOps не имеют и живут несколько в разных плоскостях. Первые – это методы управления проектами», – добавляет Василий Панкратов.
От моды, процесс, конечно, зависит, главное – не терять суть и понимать, что происходит и какие процессы стоят за маркетинговой завесой. «За 15 лет разработки я видел множество имплементаций Agile и Scrum и могу точно сказать, что ни одна из них не работала так, как написано на бумаге и как обычно позиционируется евангелистами. Есть теория, а есть практика. Есть инженеры. Есть опыт, – рассуждает Виктор Глембицкий. – От того, что компания объявит себя «бирюзовой», внедрит Scrum, Agile и сверху приправит это все DevOps, чуда не произойдет, единорогом она не станет. Это примерно то же самое, когда разработчик берет последние технологии на слуху и ваяет стартап, ожидая от этих самых технологий чуда. Он забывает о том, что все это – лишь инструмент. И намного важнее осознавать, кто этим инструментом оперирует и каких целей стремится достичь».
С помощью Agile или Scrum компания может взять под контроль отдельный подпроцесс в общем множестве бизнес-процессов. Например, разработку программного обеспечения. Что касается DevOps, то Максим Канев сравнил его с этикетом. «У себя дома каждый может жить по своим законам и нормам, но в сообществе есть свод правил, которым беспрекословно должны следовать все его участники. Так же и в DevOps. Здесь есть, например, свои варианты дресс-кода: black tie – это docker со своими системами оркестрации контейнеров (например, Mesosphere, Rancher или Kubernetes), white tie – это Enterprise-решения от Microsoft, JBoss или IBM. Я хочу сказать, что сообществом ИТ-специалистов сформулированы общепринятые нормы разработки и поставки программных продуктов, при соответствии которым все процессы становятся простыми, понятными, а главное, измеримыми, что позволяет формировать прогнозы и на каждом этапе анализировать соответствие планам».
Agile и Scrum взаимосвязаны. Эти два понятия относятся к сфере разработки ПО. У DevOps применение иное. «Это практика доставки приложения до продуктива. Речь в данном случае идет о быстром и надежном для пользователей внедрении приложений, – объясняет Сергей Зинкевич. – Ключевое значение DevOps – исключение человеческого фактора как источника ошибок при развертывании, достигаемое с помощью автоматизации».
Главный фокус DevOps – минимальный Time-To-Market при максимально достижимой надежности. «Представьте: бизнес захотел новую технологию: «3D-примерку» в интернет-магазине или «умную полку» с видеоаналитикой и цифровыми ценниками в офлайне. В ритейле ускоренный вывод в жизнь – не блажь, не «плюшка», а вопрос выживания на конкурентном рынке, – уверен Евгений Овчаров, директор по инновационным решениям Oberon. – Теперь появилась не технология даже, а философия, а за ней методология и культура, которые позволяют решать такие задачи. Тем более на конференции «DevOps в России» мы видим все больше успешных проектов и гордых своими достижениями команд».
В вашей компании не было ситуации, когда бизнес-подразделение заводило себе «придворного» программиста, чтобы оперативно решить проблему с важным продуктом? Или иметь возможность быстро починить баг, от которого стонет куча клиентов? Чтобы не нужно было объяснять универсальному отделу ИТ, что же нужно сделать, найти бюджет, встать в очередь и получить, возможно, результат, похожий на ожидаемый. «Хорошо, если это было сделано по Scrum, а то ведь даже и по Waterfall! – замечает Евгений Овчаров. – Так вот тот «бизнесовый», или «продуктовый», разработчик и был началом пути организации в DevOps. А теперь есть методология, под которой вполне может лежать Scrum и которая использует все мыслимые современные технологии по автоматизации разработки, тестирования, разворачивания и поддержки. Все это с одной главной целью – быстро решать задачи вывода функций на рынок, причем так, чтобы не утонуть потом под стогом багов из-за приоритета скорости в ущерб качеству».
DevOps Team – это команда, которая ориентирована на продукт и отвечает за него во время всего цикла его жизни. Нет больше программиста, который спросит вас: «К пуговицам претензии есть?» Продукт либо работает и приносит бизнесу деньги, либо нет. И за эту работу отвечает DevOps-команда.
Пан или пропал
Интересно, что аналитики не могут договориться, какое же место DevOps, едва появившись, занимает в нашей жизни. Доходит до мнений диаметрально противоположных. Так, по версии Gartner Hype Cycle, эта методология (давайте будем все-таки называть это так) сейчас находится на уровне «канавы разочарования». В то же время исследовательская группа Forrester называла DevOps одним из главных трендов 2018 года.
«Я бы сказал, что оба экспертных сообщества правы, – говорит Давид Аветиков. – Бизнес понял, что DevOps – это не быстрое решение всех проблем. Тем не менее пришло осознание, что DevOps – очень ценная методология, если вы готовы работать над ней. На мой взгляд, в ближайшем будущем она станет более распространенной методологией с измеряемыми ожиданиями и целями».
В течение последнего десятилетия рынок DevOps стабильно растет, рост спроса на специалистов в этой области высок как никогда. «Мы склонны считать, что методология еще долго будет оставаться востребованной, – полагает Денис Реймер. – К примеру, сообщество DevOps в России можно оценить по масштабу мероприятий, которые проходят у нас в стране. Gartner Hype Cycle только подтверждает это, так как эта технология сейчас перешла в стадию, когда специалистам стало понятно, для чего она полезна, а для чего нет. От этапа экспериментов мы переходим к формированию зрелого рынка».
DevOps является краеугольным камнем в ИТ-менеджменте. Методология обеспечивает набор лучших практик и процессов, которые действительно необходимы для управления. DevOps станет еще важнее, когда такие вещи, как SDN (Software Defined Networking), станут более распространенными. «Информационные технологии переходят от управления несколькими приложениями на одном или двух огромных мэйнфреймах к управлению сотнями микросервисов на тысячах машин. Такие методологии, как DevOps, могут помочь укротить этот хаос», – обнадеживает Давид Аветиков.
CNews в обзоре «ИТ в ритейле 2019» в свою очередь написал, что DevOps в розничных компаниях востребован как нигде. Но ведь ритейл пока, несмотря на все громкие заявления и на желания, все еще не является суперскоростным ИТ-сектором. Зачем рознице может понадобиться увеличение числа релизов ПО, их ускоренный вывод в жизнь и прочие плюсы, которые обещает внедрение DevOps? Понятно, что в современном ритейле, особенно e-commerce, многие процессы завязаны на ИТ. Сегодня любая крупная компания использует онлайн-магазин и мобильное приложение, для чего нанимает десятки, а иногда и сотни ИТ-специалистов. «Все цифровые клиентские сервисы необходимо развивать и делать это регулярно. Как показывает практика наших клиентов, серьезные изменения, такие как кастомизация страниц в приложении, добавление нового функционала, вносятся один-два раза в месяц. А менее значительные, например, исправление ошибок – практически ежедневно. Чтобы подобные изменения осуществлять быстро, часть компаний уже используют DevOps-практики. Их основная особенность – это уменьшение человеческих ошибок и как можно большая автоматизация тестирования и развертывания ПО», – поясняет Сергей Зинкевич.
Так, в X5 Retail Group довольны результатами внедрения методологии. «Внедрение DevOps помогло нашему департаменту значительно улучшить процесс работы с внутренним бизнес-заказчиком. Ранее мы готовили каждый релиз долго, иногда до двух месяцев, и внутреннему заказчику не всегда было очевидно, как это решение будет способствовать достижению маркетинговых целей. Теперь мы показываем изменения в функционале каждый день, и бизнес-заказчик может вовремя скорректировать разработку в соответствии с маркетинговой стратегией», – поясняет Марат Акжигитов.
Чем быстрее, тем лучше
Во всем, что касается современных технологий в обслуживании клиентов, Россия традиционно находится на мировом уровне. «У нас уже много команд, и в первую очередь в B2C-сегментах бизнеса, которые используют методологию и культуру DevOps для повышения своей конкурентоспособности», – говорит Евгений Овчаров.
Разработка стоит дорого, поэтому новый функционал нужно выводить быстро и небольшими итерациями, чтобы минимизировать стоимость возможных ошибок. «Одна известная торговая сеть перед тем, как запустить мобильное приложение, сначала внедрила telegram-бот – его разработка в разы дешевле и быстрее, к тому же он доступен на всех устройствах. Это позволило компании быстро и без больших затрат проверить, будут ли покупатели пользоваться мобильным продуктом и поможет ли это увеличить продажи», – говорит Марат Акжигитов.
Ускорение доставки продукта до пользователя, а также получение обратной связи – это и есть задачи методологии DevOps, поэтому в ритейле она действительно востребована. Вообще DevOps востребован везде, где есть процессы по разработке кода и продукта. Количество тех людей, кто пользуется интернет-магазинами и другими онлайн-инструментами для принятия решения о той или иной покупке, растет, соответственно, растет и значимость этих инструментов для ритейла.
«Мы можем говорить не только об интернет-магазинах, но и о собственных программных разработках ритейла, например, приложениях, которые выполняют разные задачи, но, как правило, автоматизируют работу персонала и менеджмента. Например, сеть автозаправочных станций может разрабатывать приложение, с помощью которого персонал АЗС может чек-листами отмечать свою работу, сообщать о недостаточном количестве того или иного товара, а менеджмент получает возможность контролировать загрузку АЗС, взаимодействовать с поставщиками и получать отчетную информацию», – комментирует Виктор Глембицкий.
Каждый день в ритейле измеряется выручкой, поэтому наращивание числа релизов ПО просто необходимо. «Не стоит забывать, что обновления касаются не только того, что видно покупателю, но и огромного числа внутренних систем, обеспечивающих работу гигантов интернет-индустрии. Сегодня ритейл – это уже ИТ-компания, и выигрывать в конкурентной борьбе будет тот, кто окажется быстрее», – полагает Денис Реймер. А DevOps позволяет поддерживать высокую динамику внесения изменений, а также быстро тестировать различные бизнес-гипотезы и реагировать на нештатные ситуации.
У ритейла есть многочисленные системы учета, мониторинга и аналитики (отчетности). Все они должны работать 24/7 и отвечать на запросы за доли секунды, иначе компании понесут убытки. Кроме скорости обработки данных и стабильности работы в ритейле важна способность информационной системы обрабатывать большие объемы данных и формировать предложения по оптимизации различных издержек. Например, прогнозирование просрочки товаров, пика потребления, ошибок логистики, недостачи. «Все эти алгоритмы требуют большого количества серверных мощностей, то есть процессорного времени, памяти и дискового пространства. Внедрение DevOps-практик в бизнес-процессы ритейл-компании позволяет эффективно управлять серверными мощностями, а также эффективно распределять нагрузку между серверами, чтобы обеспечить бесперебойную работу круглосуточно», – рассказывает Максим Канев.
«Истина в том, что у тех, кто понимает, для чего эта методология нужна и какие проблемы решает, все хорошо, – уверяет Василий Панкратов. – У остальных, конечно, все печально: несоответствие ожиданий полученным результатам, потраченные деньги на ненужные продукты. Не думаю, что конкретно для России тут есть какая-то особая специфика. Что касается розницы, то предположу, что раз нынче в ритейле без анализа больших данных никак, то с DevOps куда проще и быстрее «выкатывать» новые аналитические сервисы».
Именно там, где клиент уже готов платить за предлагаемый товар, ему должно быть удобно, все должно происходить легко, комфортно, надежно. Любая технология, сокращающая путь от желания клиента купить до выданного ему чека, – выгодна, необходима и подлежит внедрению со сроком «вчера». А если эта технология появилась у крупного игрока или у вашего конкурента, то дедлайн меняется на «позавчера».
«Что же DevOps обещает ритейлу? – риторически вопрошает Евгений Овчаров. – Он обещает делать все еще быстрее и в то же время еще надежнее! Это высокая скорость и надежность в забеге за востребованным функционалом, а значит, за лояльным покупателем, который продолжит приобретать у нас. Разве после этого могут быть сомнения в востребованности технологии?»
Наиболее интересные решения демонстрируют сегодня лидеры рынка. И если такие компании, как Amazon, Netflix, Walmart, заявляют о том, что они применяют DevOps, то многие расценивают это как сигнал. «Мы живем в мире, который становится все сложнее. Большинство компаний, даже вне сферы ритейла, во многом поддерживают свою конкурентоспособность благодаря качественному ПО и умению работать с ним. Так что такие основные и известные понятия практик DevOps, как непрерывная интеграция, непрерывная доставка и непрерывное тестирование, несомненно, помогут в борьбе за рынок», – считает Денис Реймер.
Игра по-крупному
Крупные ритейлеры с широким присутствием в сети и собственным ИТ-персоналом внедряют DevOps, в то время как мелкая розница, похоже, все еще покупает программное обеспечение для POS/управления запасами у вендоров. «Гиганты рынка вынуждены осваивать электронную коммерцию в первую очередь для того, чтобы выжить, и поэтому внедряют практики DevOps в работу менеджмента», – считает Давид Аветиков. По его мнению, пока вообще нельзя точно сказать, насколько DevOps популярен в рознице в целом. Он, безусловно, пользуется спросом среди компаний с большими и сложными процессами управления, например, Target и Walmart, которые имеют обширные практики DevOps, применяемые и их конкурентами из области электронной коммерции.
Иногда возникает ощущение, что DevOps у нас – это вещь, которой интересуются только в Сбербанке и в X5 Retail Group. Если это так, то, выходит, нет смысла говорить о применимости этого подхода для продуктовой розницы, ведь если несколько гигантских корпораций что-то у себя внедряют – это еще не тенденция для рынка в целом. Однако Сбербанк и X5 не были пионерами внедрения DevOps в нашей стране. Еще раньше об использовании методологии говорили их коллеги по отрасли, к примеру, «Альфа-банк» в 2016 году заявлял о существенном ускорении процессов за счет использования DevOps. «Более того, лидеры рынка публиковали данные отчетности, в которых приводились конкретные цифры эффективности, снижения затрат. Применение этой методологии – не какая-то дань моде, это естественный эволюционный процесс повышения зрелости разработки и доставки результатов разработки до клиента. Это вопрос культуры», – замечает Денис Реймер.
Нельзя исключать влияние больших игроков рынка на индустрию в целом. Допустим, условный «Ашан» разработает под себя программный комплекс, который в полной мере закроет все потребности ритейлера. Даже 1% экономии в оборотах такой крупной компании – это уже много денег. То есть будут показатели, о которых узнают другие участники рынка, в результате чего возникнет спрос на подобные решения. «Создание информационной системы под себя – решение дорогое и долгосрочное, поэтому сформируется спрос на программный комплекс – такой же качественный, но подешевле. Потом уволится сотрудник некой компании, которая занималась созданием того кастомного решения, и запустит свой стартап «Ритейл-3000». Продукт этого стартапа и будет «такой же качественный, но подешевле». Может, отдельным компаниям будет интересно самим сделать или профинансировать что-то подобное», – поясняет Максим Канев. По его словам, внедрение DevOps крупными игроками – это в любом случае прецедент, который вызовет колебания рынка, изменения в мировоззрении и подходах к обслуживанию населения. Например, какая-нибудь региональная сеть приведет свои бизнес-процессы в соответствие требованиям «Ритейл-3000» – это улучшит качество сервиса, снизит издержки бизнеса, а может, полностью поменяет подход компании к взаимоотношениям с клиентами.
DevOps не обязательно подразумевает крупных игроков. «Там, где есть команда разработки, состоящая как минимум из трех человек, – там появляется DevOps либо в виде сотрудника, либо сервиса, – говорит Виктор Глембицкий – Где есть продукт, который начинает приносить прибыль или существенно влиять на ее объемы, где есть разработка этого продукта, значит, там есть так или иначе процессы DevOps».
Вполне возможно, что существует некая минимальная ценовая планка входа в разработку, внедрение и поддержку своих продуктов с использованием DevOps. «Можно согласиться, что команду DevOps в сегменте среднего и малого бизнеса можно встретить в усеченном виде с объединением ролей бизнес-заказчика и РМ-а в одном лице и одного-двух разработчиков. Но в целом DevOps – это не технология гигантских корпораций, а методология и культура быстрого получения качественного ИТ-продукта, призванного решать важные задачи бизнеса», – дополняет Евгений Овчаров.
DevOps – это целая философия, и она никак не зависит от масштаба компании и количества штатных разработчиков. «Ее можно совершенно спокойно применять в команде из 10, 110, 1010 специалистов, – говорит Сергей Зинкевич, – а мнение, будто DevOps дорог в применении, связано, вероятно, с тем, что именно сейчас об этой практике много говорят именно представители крупного бизнеса». По его словам, в России популярность DevOps растет, но многие компании только начинают вводить эти практики в свой бизнес.
Примечательно, что в нашей стране такой подход вначале стали использовать небольшие технологические стартапы. После к DevOps обратились крупные игроки на рынке. Теперь же мы видим растущий интерес у средних по размеру организаций, и этот тренд будет заметен на протяжении следующего года.
Из слона в муху
Большие или маленькие компании – неважно. Теоретически DevOps и вовсе способен сделать из большой компании маленькую в том смысле, что поможет слишком неповоротливым корпорациям избавиться от раздутого штата ИТ-специалистов. Эксперты компании 451 Research говорят: «Можно делать хорошие приложения и сервисы, не создавая армии из 1000 или даже 100 экспертов по ИТ-операциям». Но даже этот момент вызвал спор у наших экспертов.
«Я соглашусь, – говорит Виктор Глембицкий. – Но проблема раздутого штата – это, скорее, проблема стратегии менеджмента. DevOps в данном случае может давать обратную связь о качестве тех разработчиков, которые обслуживают какой-либо проект. Тем более хорошо, когда роль DevOps находится «вне» группы разработки, и ему необязательно поддерживать дружеские отношения с коллективом. DevOps как сервис позволяет объективно сравнивать в анонимном режиме различные команды разработки у разных клиентов и давать бизнесу обратную связь по качеству кадров. Конечно, это может влиять на количество сотрудников в штате».
DevOps – это история про стык разработчиков и администраторов. «Первых становится очень много из-за тренда на цифровизацию и роста количества digital-сервисов. Вторые не успевают обрабатывать запросы от разработчиков, – объясняет Сергей Зинкевич. – Отсюда и рост популярности DevOps, который позволяет отказаться от линейного наращивания задач в расчете на одного сотрудника. Иными словами, с помощью этой практики можно, условно говоря, выполнять в три раза больше задач, увеличив штат всего на 30%».
Но вы помните, что есть и те, кто не согласен с такой постановкой вопроса в целом. «DevOps – это не метод сокращения персонала. DevOps предоставляет сотрудникам набор лучших практик и процессов для эффективного управления технологиями. Как только вы создали рабочие процессы, вы можете начать автоматизировать их. Эта автоматизация может привести к снижению количества людей. Однако, чтобы это произошло, вы должны иметь определенные политики/процедуры, и вам следует приложить усилия для их автоматизации», – предлагает спуститься с небес на землю Давид Аветиков.
В плюс
Хорошо, допустим, мы понимаем, что получат крупные игроки от внедрения новых практик. Ведь крупная компания всегда испытывает сложности с коммуникацией между отделами, сталкивается с тем, что сотрудники думают, отфутболивая проблемы: «Ура, мяч не на моей стороне». Наконец, чем больше компания, тем больше у нее софта, который надо разрабатывать, тестировать, внедрять и поддерживать. Но какие плюсы может найти для себя мелкая торговая сеть в том, чтобы начать жить так, как завещает философия DevOps?
Во-первых, все сильно зависит от размаха ИТ-ландшафта этой условной маленькой торговой сети и общего желания развивать свое ИТ. Подробностями делится Василий Панкратов: «Если весь ИТ-ландшафт состоит из одной 1C, одного монолитного приложения, которое никто не трогает, и одной базы данных, то вряд ли DevOps как-то упростит жизнь. Но, опять же, если у этой сети есть свои специалисты, которые реально что-то разрабатывают и вообще подают признаки жизни, то DevOps в таком случае просто автоматизирует значительную часть их рутины, а значит, они смогут выполнять больше полезной работы».
DevOps – это решение задач командами, ориентированными на продукт. Они делают все – от анализа потребностей заказчика до ежедневной поддержки. «Маленькая сеть, возможно, не станет разрабатывать собственный уникальный продукт, но вполне может вести проект по внедрению и адаптации необходимых и доступных на рынке технологий по DevOps. И это позволит выигрывать от скорости и надежности внедрения», – считает Евгений Овчаров.
Мелкие торговые сети получат то, что дает DevOps любым командам независимо от их места в рейтинге топ-100. «Разработчики будут больше погружены в продуктовые цели их продуктов, стремления к автоматизации и ликвидации рутинного труда будут общими, а пользователи будут получать продукт без ошибок», – перечисляет Денис Реймер.
Деньги любят счет
Когда адепты нового мышления описывают прелести своего подхода, это всегда звучит заманчиво. Давайте же примерно представим, насколько затратен для ритейлера DevOps. Параметров для оценки процесса довольно много. Если мы говорим о DevOps как о сервисе, то его стоимость сравнима со стоимостью качественного специалиста. «Оправдывать внедрение в глазах финансового отдела нет необходимости, – успокаивает Виктор Глембицкий. – Да и принимает решения не всегда финансовый отдел. Необходимо выявить ключевые показатели, которые влияют на прибыль, и планомерно их достигнуть. Как бы вы объяснили конкурентам господина Форда, что конвейер в общем-то неплохое изобретение?»
Если у вас уже есть отдел ИТ, если вы уже разрабатываете или внедряете ИТ-продукты и сервисы для бизнеса, то очень даже может оказаться, что переход на DevOps (после подсчетов общих результатов) даст заметный финансовый выигрыш. Но вот что делать руководителю бизнес-подразделения, который хочет собрать свою первую DevOps-команду для внедрения и поддержки нового ИТ-сервиса? Взять в бизнес-подразделение аналитика, проектного менеджера, нескольких разработчиков-тестеров? Как на старте доказать, что внедрение новой системы прайс-сканирования в зале по DevOps увеличит продажи, а эффект покроет издержки? Это трудно. Рассказывает Евгений Овчаров: «Вполне может оказаться, что прямой подсчет не даст нужного эффекта, и один проект, один продукт или сервис не покроют вложений в команду DevOps. Но после первого продукта будет второй, за ним третий. И покупатели, пользующиеся вашими современными сервисами, купят у вашей компании и второй, и третий раз. Умеете считать увеличение выручки от возвращающихся покупателей? Теперь научите этому и ваш финансовый отдел».
При грамотном подходе, скорее всего, затраты будут ниже, уверен Василий Панкратов. По его мнению, основная затрата тут на найм одного-двух грамотных DevOps-инженеров, которые смогут внедрить нужные решения и процессы, а также обучить штат. Привычные инженеры эксплуатации в данном случае практически не нужны: в их обязанностях останется разве что дежурство, а кто-то вообще обходится без них.
С помощью DevOps удается найти новый баланс ресурсов. Так считает Сергей Зинкевич: «С одной стороны, необходимо оплачивать поддержку вычислительного кластера, на котором работает микросервисная архитектура. С другой – затраты на персонал в целом уменьшаются: на одного разработчика приходится меньше администраторов».
Чтобы внедрить DevOps, может потребоваться много времени и ресурсов: это обновление собственной инфраструктуры или переезд в ЦОД, доработка бизнес-процессов, внедрение новых подходов и обучение кадров. Но стратегическим результатом будет относительное снижение издержек, то есть увеличение прибыли. «Один наш проект потребовал два года работы большой команды специалистов, что обошлось заказчику в $5 млн, – приводит реальные цифры Максим Канев. – В результате бизнес снизил расходы на инфраструктуру и разработку на 60%, или на $6,5 млн в год».
Еще одним кейсом делится Давид Аветиков: «Могу сказать, что в одной ритейл-компании, которая приносила доход более $150 млн в год и управляла от 20 000 до 50 000 рабочих мест в более чем 80 странах мира, DevOps стал огромной победой. Компании понадобилось три–пять лет, чтобы добиться успеха в работе с данной методологией. DevOps позволил бизнесу более плавно развертывать новые сервисы, быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и повышать производительность для конечных пользователей».
Только вперед
От чего зависит успех внедрения DevOps, сказать сложно, ведь хорошее завершение дел всегда является результатом сочетания самых разных обстоятельств. Однако мы все-таки заставили экспертов поразмышлять над этим вопросом. Как считают в компании «КРОК», успех DevOps зависит от двух факторов. Во-первых, нужно понять, на базе какой инфраструктуры он будет работать. Если это монолит с унаследованными системами, то предварительно нужно полностью перестроить все ИТ. Если подобное невозможно, лучше оставить как есть.
Во-вторых, надо найти внутри или вовне компании экспертов, которые разбираются в том, как DevOps должен работать на практике. Наиболее частая ошибка, когда компания поручает специалисту без должных компетенций разобраться в теме. В результате это приводит к разочарованию и лишним тратам. Также иногда компании без предварительного анализа инфраструктуры и проектирования внедряют контейнеры, а потом среда разрастается, становится очень сложно ей управлять.
Что касается техник DevOps, то тут начинать стоит с простых вещей, например, с автоматизации создания тестовых данных. «Это уже даст большой прирост в скорости доставки изменений. Далее поэтапно внедрять автоматизированную сборку приложения, выкладку на тестовую среду. Автоматизированное тестирование – ключевая составляющая процесса. Важно соблюсти все технические принципы DevOps для тестовых и продуктивных сред – это также позволит минимизировать новые проблемы», – говорит Александр Садыков. Кроме этого, важным моментом является сохранение экспертизы по наработанным материалам и детальное документирование всех процессов.
Для успешного внедрения DevOps нужно несколько факторов. Прежде всего эта методология не должна внедряться «сверху», по приказу, сначала ее должны оценить сами разработчики. Для этого необходимо разговаривать с командой, выяснять потребности и постепенно менять ее мировоззрение. Как и любую другую методологию, DevOps не стоит пытаться реализовать целиком, по всем пунктам, потому как в каждой компании свои особенности бизнес-процессов и ИТ-продуктов. Еще одно важное условие – бизнес должен быть готов постоянно давать разработчикам обратную связь. «Например, мы в дирекции больших данных X5 Retail Group часто общаемся с категорийными менеджерами, которые знают свой товар и историю продаж. Они всегда могут рассказать, что важно для покупателя», – поясняет Марат Акжигитов. С ним согласен Александр Садыков. «Команду нужно заинтересовать преимуществами, которые она получит от внедрения нового подхода, и объяснить, что кроется за увеличением накладных расходов на начальном этапе, – считает он.
Предельно прагматичный совет ритейлеру, который хочет перейти на новую методологию, но не знает, с чего начать, дает Василий Панкратов: «Прежде всего надо просто собрать старших программистов и спросить их, а надо ли оно им. В большинстве случаев они уже сами хотя бы интуитивно понимают, нужно ли им, а если нужно, то зачем и как именно».
Хрустальный шар
Ждет ли DevOps светлое будущее или он все же утонет в гартнеровской канаве, покажет время. А пока мы можем дать небольшой прогноз относительно развития и внедрений DevOps в целом и в ритейле в частности. Так, по мнению представителей X5 Retail Group, DevOps в ритейле только начинает развиваться и, скорее всего, получит большое распространение, так как эта методология напрямую связана с конкурентным преимуществом и увеличением прибыли.
«Мы в нашем департаменте больших данных начали использовать методологию DevOps чуть больше года назад, – рассказывает Марат Акжигитов, – и если тогда даже небольшие обновления готовились довольно долго (некоторые до двух месяцев), то в настоящий момент мы можем получать обратную связь по запущенным функциям ежедневно».
Но для распространения DevOps потребуется некоторое время: далеко не все разработчики сейчас готовы к тому, что функция, которая была сделана ими сегодня, завтра уже может работать в магазине, собирая обратную связь от покупателей. Они хотят больше тестирования и проверок, но DevOps предполагает противоположный подход: пробовать быстро, выбирать лучшее. Если что-то пойдет не так, последний релиз всегда можно «откатить» назад. Есть такой подход для безопасного выпуска нового кода – «канареечное развертывание», когда сервис выпускается в продакшн по частям, результаты работы этих частей отслеживаются, и при неудовлетворительных показателях можно выполнить откат к предыдущему состоянию.
«Все идет к тому, что это просто станет само собой разумеющимся индустриальным стандартом. Умные ребята уже давно используют DevOps, остальные потихоньку подтягиваются. В общем-то в этой методологии нет ничего принципиально нового. Continuous Integration и Continuous Delivery существуют уже давно, Zabbix и подобные системы мониторинга использует каждый серьезный бизнес, решения по управлению кластером в том или ином виде существуют тоже очень давно, от средств управления Application-серверами до инструментов по типу VMWare vSphere. Про Git я вообще молчу. Просто сейчас у нас есть понимание того, как это все склеить вместе и, главное, открытые инструменты, чтобы все это безболезненно реализовывать (gitlab, docker, Kubernetes)», – углубляется в детали Василий Панкратов.
DevOps постепенно разовьется в DigitalOps (и Gartner уже ввел этот термин), что позволит к процессу разработки и поставки изменений добавить и уровень бизнес-сервиса. «Фактически цель всех этих перемен в том, чтобы «хотелки» бизнеса появлялись в промышленном решении с минимальными временными затратами и трудностями», – заключает Денис Реймер.
Что такое DevOps
DevOps – это акроним от английских слов development («разработка») и operations («функционирование»). Термин означает сочетание разработки и эксплуатации программного обеспечения, в результате которого люди, технологии и процессы объединяются, а разрозненные ранее отделы координируют свои действия и создают более качественные продукты.
Основные ошибки DevOps-инициатив по версии компании Tieto
• Непонимание, какие конкретно задачи должны решаться.
• Принятие таких решений на уровне менеджмента, а не на уровне ИТ.
• Попытка сделать из рядовых сисадминов DevOps-инженеров.
• Покупка сомнительных программных продуктов. Кто-то до сих пор считает, что внедрить DevOps означает просто купить XLDeploy.
[~DETAIL_TEXT] =>
Семь раз отмерь и один раз отрежь – этот подход в розничной торговле больше не популярен. Времени на раздумья нет, ведь по соседней дорожке бегут конкуренты. Увеличение скорости внедрения разработок стало для компаний жизненно важной задачей. Именно поэтому специалисты отмечают бум DevOps в индустрии ритейла. Рассмотрим поближе, что же это такое и как эта технология позволяет настроить все ИТ-процессы в компании максимально эффективно.
Что происходило в ИТ-департаментах совсем недавно, практически вчера? Отдел разработки постепенно создавал программный код и внедрял его не раньше, чем после долгих месяцев разработки и тестирования. На местах обслуживали одну-две системы и несколько серверов. Все было медленно и печально, никто никуда не торопился, и это было правильно. А главное – ничто из вышеперечисленного почти не касалось ритейла. Мы привыкли, что одни компании пишут программы, а другие – продают хлеб. Но изменения пришли, и они были слишком резкими.
«Вы думаете, что мы сейчас конкурируем с другими ритейлерами? Ничего подобного, – заявили на недавно прошедшем форуме CNews представители «М.видео». – Теперь мы конкурируем со всеми, даже с банками. Банк выпускает красивое мобильное приложение? Нам тоже надо, и не хуже, потому что пользователи привыкли пользоваться красивыми приложениями в своих смартфонах. И им на самом деле неважно, кто из нас и сколько потратил на разработку и что при этом пережил. Они хотят, как им кажется, простых вещей, которые им показали раньше и которые им понравились. Поэтому мы должны перестать просто торговать. Нам придется стать ИТ-компанией, которая занимается розницей».
Торговые сети становятся работодателями сотни разработчиков. Например, в одном Wildberries их работает около трехсот. «Крупным ритейлерам приходится конкурировать с цифровыми технологиями, в том числе и в офлайне. Они должны иметь возможность предлагать новые «плюшки», масштабироваться точно так же, как и те, кто занимается электронной коммерцией», – говорит Давид Аветиков, старший архитектор компании Bell Integrator.
Розничная компания сегодня – это организация, работающая в первую очередь с самой требовательной аудиторией, розничными покупателями. А это значит, что ей необходимо обеспечивать очень высокую скорость изменения сервисов и продуктов, к которым у них есть доступ. «Вы знаете, кто является крупнейшим потребителем ИТ-решений в мире? Давайте посмотрим, – предлагает Денис Реймер, вице-президент «ЛАНИТ» по цифровой трансформации, руководитель DTG. – К примеру, в 2019 году только за двое суток Дня холостяка такой гигант, как Alibaba, обработал более 1,3 млрд транзакций! Так что говорить о том, что ритейл не суперскоростной потребитель ИТ, было бы не очень правильно. Сегодня онлайн-торговля и сервисы вынуждены реагировать на изменения все быстрее и быстрее».
Ритейл как никакая другая сфера зависит от покупателя: чтобы выиграть в жесткой конкурентной борьбе за аудиторию, нужно обеспечить людям максимально комфортный сервис: быстрое обслуживание, различные варианты доставки, наиболее интересный ассортимент. «Правильные решения не лежат на поверхности, – замечает Марат Акжигитов, менеджер направления разработки сервисных приложений X5 Retail Group. – Ни один маркетолог просто так не определит, что будет интересно покупателю и какие изменения внутренних процессов помогут увеличить прибыль. Необходимо анализировать данные и тестировать гипотезы, в том числе при внедрении ИТ-продуктов».
Волшебная таблетка
Быстро, небольшими итерациями и без ошибок – все это обещает DevOps. Вещь, которую хочется назвать методологией, но это определение сразу вызовет много споров. Одни соглашаются считать так, другие говорят, что это нечто другое, например, способ работы, профессиональное движение или даже философия. «DevOps – это не методология, а культура разработки. Сейчас уже недостаточно просто написать код и передать его на USB-носителе. Решение необходимо протестировать в сложной гетерогенной среде и в интеграции с внешними системами, установить в окружение заказчика, а затем мониторить и поддерживать круглосуточно», – объясняет Максим Канев, заместитель технического директора WaveAccess.
Звучит непросто? Восхитительно прямолинейное и при этом самое короткое объяснение того, что такое DevOps, дает Василий Панкратов, архитектор программного обеспечения компании Tieto: «DevOps – это когда разработчикам надоело в очередной раз готовить инструкции для сисадминов, которые все равно поймут их неправильно и выстрелят себе (а заодно и разработчикам) в колено». Разбираясь, кто кому стреляет в колено, можно сломать немало копьев. В книге «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему», которая по форме действительно являет собой роман с приключениями, а по сути является одним из самых захватывающих руководств по DevOps, авторы так живописуют страдания группы ИТ-сопровождения: «Никто не знает, как нам вообще взаимодействовать с разработчиками. Раньше они просто высылали нам сетевую папку и говорили: «Запускайте». У новорожденного младенца, оставленного на ступенях церкви, больше инструкций, чем получаем мы». «Разработчики просто берут привычные им инструменты и автоматизируют всю ту рутину, которую обычно принято делегировать сисадминам, – развивает мысль Василий Панкратов. – Это очередной виток развития понимания инженерами того, как надо выстраивать эксплуатацию. Development of Operations, не более».
Мы не будем занимать ничью сторону и разбирать, кто виноват в этой парочке из системного администратора и разработчика, а подобно семейному психологу выясним, как нивелировать конфликт. «Важно понимать глобальную цель, к которой мы движемся, – подчеркивает Александр Садыков, заместитель руководителя отдела тестирования компании «Инфосистемы Джет». Он рекомендует идентифицировать все «узкие» места по пути к этой цели. Следует сфокусироваться на них и поступательно двигаться вперед. Сложные проблемы не решаются революционным путем. А начать надо с построения культуры разработки и межкомандных коммуникаций.
Новая игрушка
Сам подход DevOps относительно молод – ему около шести лет. «Первые контейнеры появились в 2013 году, а первая версия Kubernetes – в 2014-м», – рассказывает Сергей Зинкевич, продакт-менеджер компании «КРОК Облачные сервисы». «DevОps не новая история, – тут же не соглашается Виктор Глембицкий, product owner manager IT в компании ITGLOBAL.COM. – Ключевые принципы были сформированы еще в 1991 году. В основе лежит простая и понятная суть «конвейера», когда работающие принципы из физического мира тестируются в виртуальном».
При первом рассмотрении DevOps кажется просто еще одним подходом среди многих других. Под статьями о DevOps часто встречаются комментарии в духе «я так и не понял, в чем здесь отличие от Scrum». Действительно, как только что-то новое уходит «в народ», возникает множество домыслов, слухов и прямого непонимания темы. «Забавный случай был в треде реддита /r/devops, – вспоминает анекдотическую ситуацию Виктор Глембицкий. – Там человек пишет: «Только что прошел на вакансию DevОps, кстати, тут кто-нибудь может подсказать, что это такое?»
Можно подумать, что вчера все становились «бирюзовыми» компаниями, а сегодня это надоело и пора внедрить что-то поновее. Так зачем рознице DevOps? Ритейлерам мало других методологий? Дело в том, что DevOps – это набор лучших практик для развертывания и поддержки технологических стеков. «Многие люди путают это с Agile или Scrum, которые являются методами управления проектами. Это связано с типичной технологической шумихой, которая выдвигает странные утверждения и объединяет понятия. Хотя внедрение DevOps также было связано с определенной «модой» на технологию, я думаю, что скорость развития этой технологии оказала большое влияние на розничный рынок, поскольку DevOps предоставила им рекомендации и доступ к лучшим практикам, – говорит Давид Аветиков. – Что касается вопроса, можно ли совместить методологии в рамках одной компании? Разумеется, вы можете использовать Agile и DevOps в работе одновременно. Например, применять Agile для управления проектами DevOps». «Agile и Scrum прямого отношения к DevOps не имеют и живут несколько в разных плоскостях. Первые – это методы управления проектами», – добавляет Василий Панкратов.
От моды, процесс, конечно, зависит, главное – не терять суть и понимать, что происходит и какие процессы стоят за маркетинговой завесой. «За 15 лет разработки я видел множество имплементаций Agile и Scrum и могу точно сказать, что ни одна из них не работала так, как написано на бумаге и как обычно позиционируется евангелистами. Есть теория, а есть практика. Есть инженеры. Есть опыт, – рассуждает Виктор Глембицкий. – От того, что компания объявит себя «бирюзовой», внедрит Scrum, Agile и сверху приправит это все DevOps, чуда не произойдет, единорогом она не станет. Это примерно то же самое, когда разработчик берет последние технологии на слуху и ваяет стартап, ожидая от этих самых технологий чуда. Он забывает о том, что все это – лишь инструмент. И намного важнее осознавать, кто этим инструментом оперирует и каких целей стремится достичь».
С помощью Agile или Scrum компания может взять под контроль отдельный подпроцесс в общем множестве бизнес-процессов. Например, разработку программного обеспечения. Что касается DevOps, то Максим Канев сравнил его с этикетом. «У себя дома каждый может жить по своим законам и нормам, но в сообществе есть свод правил, которым беспрекословно должны следовать все его участники. Так же и в DevOps. Здесь есть, например, свои варианты дресс-кода: black tie – это docker со своими системами оркестрации контейнеров (например, Mesosphere, Rancher или Kubernetes), white tie – это Enterprise-решения от Microsoft, JBoss или IBM. Я хочу сказать, что сообществом ИТ-специалистов сформулированы общепринятые нормы разработки и поставки программных продуктов, при соответствии которым все процессы становятся простыми, понятными, а главное, измеримыми, что позволяет формировать прогнозы и на каждом этапе анализировать соответствие планам».
Agile и Scrum взаимосвязаны. Эти два понятия относятся к сфере разработки ПО. У DevOps применение иное. «Это практика доставки приложения до продуктива. Речь в данном случае идет о быстром и надежном для пользователей внедрении приложений, – объясняет Сергей Зинкевич. – Ключевое значение DevOps – исключение человеческого фактора как источника ошибок при развертывании, достигаемое с помощью автоматизации».
Главный фокус DevOps – минимальный Time-To-Market при максимально достижимой надежности. «Представьте: бизнес захотел новую технологию: «3D-примерку» в интернет-магазине или «умную полку» с видеоаналитикой и цифровыми ценниками в офлайне. В ритейле ускоренный вывод в жизнь – не блажь, не «плюшка», а вопрос выживания на конкурентном рынке, – уверен Евгений Овчаров, директор по инновационным решениям Oberon. – Теперь появилась не технология даже, а философия, а за ней методология и культура, которые позволяют решать такие задачи. Тем более на конференции «DevOps в России» мы видим все больше успешных проектов и гордых своими достижениями команд».
В вашей компании не было ситуации, когда бизнес-подразделение заводило себе «придворного» программиста, чтобы оперативно решить проблему с важным продуктом? Или иметь возможность быстро починить баг, от которого стонет куча клиентов? Чтобы не нужно было объяснять универсальному отделу ИТ, что же нужно сделать, найти бюджет, встать в очередь и получить, возможно, результат, похожий на ожидаемый. «Хорошо, если это было сделано по Scrum, а то ведь даже и по Waterfall! – замечает Евгений Овчаров. – Так вот тот «бизнесовый», или «продуктовый», разработчик и был началом пути организации в DevOps. А теперь есть методология, под которой вполне может лежать Scrum и которая использует все мыслимые современные технологии по автоматизации разработки, тестирования, разворачивания и поддержки. Все это с одной главной целью – быстро решать задачи вывода функций на рынок, причем так, чтобы не утонуть потом под стогом багов из-за приоритета скорости в ущерб качеству».
DevOps Team – это команда, которая ориентирована на продукт и отвечает за него во время всего цикла его жизни. Нет больше программиста, который спросит вас: «К пуговицам претензии есть?» Продукт либо работает и приносит бизнесу деньги, либо нет. И за эту работу отвечает DevOps-команда.
Пан или пропал
Интересно, что аналитики не могут договориться, какое же место DevOps, едва появившись, занимает в нашей жизни. Доходит до мнений диаметрально противоположных. Так, по версии Gartner Hype Cycle, эта методология (давайте будем все-таки называть это так) сейчас находится на уровне «канавы разочарования». В то же время исследовательская группа Forrester называла DevOps одним из главных трендов 2018 года.
«Я бы сказал, что оба экспертных сообщества правы, – говорит Давид Аветиков. – Бизнес понял, что DevOps – это не быстрое решение всех проблем. Тем не менее пришло осознание, что DevOps – очень ценная методология, если вы готовы работать над ней. На мой взгляд, в ближайшем будущем она станет более распространенной методологией с измеряемыми ожиданиями и целями».
В течение последнего десятилетия рынок DevOps стабильно растет, рост спроса на специалистов в этой области высок как никогда. «Мы склонны считать, что методология еще долго будет оставаться востребованной, – полагает Денис Реймер. – К примеру, сообщество DevOps в России можно оценить по масштабу мероприятий, которые проходят у нас в стране. Gartner Hype Cycle только подтверждает это, так как эта технология сейчас перешла в стадию, когда специалистам стало понятно, для чего она полезна, а для чего нет. От этапа экспериментов мы переходим к формированию зрелого рынка».
DevOps является краеугольным камнем в ИТ-менеджменте. Методология обеспечивает набор лучших практик и процессов, которые действительно необходимы для управления. DevOps станет еще важнее, когда такие вещи, как SDN (Software Defined Networking), станут более распространенными. «Информационные технологии переходят от управления несколькими приложениями на одном или двух огромных мэйнфреймах к управлению сотнями микросервисов на тысячах машин. Такие методологии, как DevOps, могут помочь укротить этот хаос», – обнадеживает Давид Аветиков.
CNews в обзоре «ИТ в ритейле 2019» в свою очередь написал, что DevOps в розничных компаниях востребован как нигде. Но ведь ритейл пока, несмотря на все громкие заявления и на желания, все еще не является суперскоростным ИТ-сектором. Зачем рознице может понадобиться увеличение числа релизов ПО, их ускоренный вывод в жизнь и прочие плюсы, которые обещает внедрение DevOps? Понятно, что в современном ритейле, особенно e-commerce, многие процессы завязаны на ИТ. Сегодня любая крупная компания использует онлайн-магазин и мобильное приложение, для чего нанимает десятки, а иногда и сотни ИТ-специалистов. «Все цифровые клиентские сервисы необходимо развивать и делать это регулярно. Как показывает практика наших клиентов, серьезные изменения, такие как кастомизация страниц в приложении, добавление нового функционала, вносятся один-два раза в месяц. А менее значительные, например, исправление ошибок – практически ежедневно. Чтобы подобные изменения осуществлять быстро, часть компаний уже используют DevOps-практики. Их основная особенность – это уменьшение человеческих ошибок и как можно большая автоматизация тестирования и развертывания ПО», – поясняет Сергей Зинкевич.
Так, в X5 Retail Group довольны результатами внедрения методологии. «Внедрение DevOps помогло нашему департаменту значительно улучшить процесс работы с внутренним бизнес-заказчиком. Ранее мы готовили каждый релиз долго, иногда до двух месяцев, и внутреннему заказчику не всегда было очевидно, как это решение будет способствовать достижению маркетинговых целей. Теперь мы показываем изменения в функционале каждый день, и бизнес-заказчик может вовремя скорректировать разработку в соответствии с маркетинговой стратегией», – поясняет Марат Акжигитов.
Чем быстрее, тем лучше
Во всем, что касается современных технологий в обслуживании клиентов, Россия традиционно находится на мировом уровне. «У нас уже много команд, и в первую очередь в B2C-сегментах бизнеса, которые используют методологию и культуру DevOps для повышения своей конкурентоспособности», – говорит Евгений Овчаров.
Разработка стоит дорого, поэтому новый функционал нужно выводить быстро и небольшими итерациями, чтобы минимизировать стоимость возможных ошибок. «Одна известная торговая сеть перед тем, как запустить мобильное приложение, сначала внедрила telegram-бот – его разработка в разы дешевле и быстрее, к тому же он доступен на всех устройствах. Это позволило компании быстро и без больших затрат проверить, будут ли покупатели пользоваться мобильным продуктом и поможет ли это увеличить продажи», – говорит Марат Акжигитов.
Ускорение доставки продукта до пользователя, а также получение обратной связи – это и есть задачи методологии DevOps, поэтому в ритейле она действительно востребована. Вообще DevOps востребован везде, где есть процессы по разработке кода и продукта. Количество тех людей, кто пользуется интернет-магазинами и другими онлайн-инструментами для принятия решения о той или иной покупке, растет, соответственно, растет и значимость этих инструментов для ритейла.
«Мы можем говорить не только об интернет-магазинах, но и о собственных программных разработках ритейла, например, приложениях, которые выполняют разные задачи, но, как правило, автоматизируют работу персонала и менеджмента. Например, сеть автозаправочных станций может разрабатывать приложение, с помощью которого персонал АЗС может чек-листами отмечать свою работу, сообщать о недостаточном количестве того или иного товара, а менеджмент получает возможность контролировать загрузку АЗС, взаимодействовать с поставщиками и получать отчетную информацию», – комментирует Виктор Глембицкий.
Каждый день в ритейле измеряется выручкой, поэтому наращивание числа релизов ПО просто необходимо. «Не стоит забывать, что обновления касаются не только того, что видно покупателю, но и огромного числа внутренних систем, обеспечивающих работу гигантов интернет-индустрии. Сегодня ритейл – это уже ИТ-компания, и выигрывать в конкурентной борьбе будет тот, кто окажется быстрее», – полагает Денис Реймер. А DevOps позволяет поддерживать высокую динамику внесения изменений, а также быстро тестировать различные бизнес-гипотезы и реагировать на нештатные ситуации.
У ритейла есть многочисленные системы учета, мониторинга и аналитики (отчетности). Все они должны работать 24/7 и отвечать на запросы за доли секунды, иначе компании понесут убытки. Кроме скорости обработки данных и стабильности работы в ритейле важна способность информационной системы обрабатывать большие объемы данных и формировать предложения по оптимизации различных издержек. Например, прогнозирование просрочки товаров, пика потребления, ошибок логистики, недостачи. «Все эти алгоритмы требуют большого количества серверных мощностей, то есть процессорного времени, памяти и дискового пространства. Внедрение DevOps-практик в бизнес-процессы ритейл-компании позволяет эффективно управлять серверными мощностями, а также эффективно распределять нагрузку между серверами, чтобы обеспечить бесперебойную работу круглосуточно», – рассказывает Максим Канев.
«Истина в том, что у тех, кто понимает, для чего эта методология нужна и какие проблемы решает, все хорошо, – уверяет Василий Панкратов. – У остальных, конечно, все печально: несоответствие ожиданий полученным результатам, потраченные деньги на ненужные продукты. Не думаю, что конкретно для России тут есть какая-то особая специфика. Что касается розницы, то предположу, что раз нынче в ритейле без анализа больших данных никак, то с DevOps куда проще и быстрее «выкатывать» новые аналитические сервисы».
Именно там, где клиент уже готов платить за предлагаемый товар, ему должно быть удобно, все должно происходить легко, комфортно, надежно. Любая технология, сокращающая путь от желания клиента купить до выданного ему чека, – выгодна, необходима и подлежит внедрению со сроком «вчера». А если эта технология появилась у крупного игрока или у вашего конкурента, то дедлайн меняется на «позавчера».
«Что же DevOps обещает ритейлу? – риторически вопрошает Евгений Овчаров. – Он обещает делать все еще быстрее и в то же время еще надежнее! Это высокая скорость и надежность в забеге за востребованным функционалом, а значит, за лояльным покупателем, который продолжит приобретать у нас. Разве после этого могут быть сомнения в востребованности технологии?»
Наиболее интересные решения демонстрируют сегодня лидеры рынка. И если такие компании, как Amazon, Netflix, Walmart, заявляют о том, что они применяют DevOps, то многие расценивают это как сигнал. «Мы живем в мире, который становится все сложнее. Большинство компаний, даже вне сферы ритейла, во многом поддерживают свою конкурентоспособность благодаря качественному ПО и умению работать с ним. Так что такие основные и известные понятия практик DevOps, как непрерывная интеграция, непрерывная доставка и непрерывное тестирование, несомненно, помогут в борьбе за рынок», – считает Денис Реймер.
Игра по-крупному
Крупные ритейлеры с широким присутствием в сети и собственным ИТ-персоналом внедряют DevOps, в то время как мелкая розница, похоже, все еще покупает программное обеспечение для POS/управления запасами у вендоров. «Гиганты рынка вынуждены осваивать электронную коммерцию в первую очередь для того, чтобы выжить, и поэтому внедряют практики DevOps в работу менеджмента», – считает Давид Аветиков. По его мнению, пока вообще нельзя точно сказать, насколько DevOps популярен в рознице в целом. Он, безусловно, пользуется спросом среди компаний с большими и сложными процессами управления, например, Target и Walmart, которые имеют обширные практики DevOps, применяемые и их конкурентами из области электронной коммерции.
Иногда возникает ощущение, что DevOps у нас – это вещь, которой интересуются только в Сбербанке и в X5 Retail Group. Если это так, то, выходит, нет смысла говорить о применимости этого подхода для продуктовой розницы, ведь если несколько гигантских корпораций что-то у себя внедряют – это еще не тенденция для рынка в целом. Однако Сбербанк и X5 не были пионерами внедрения DevOps в нашей стране. Еще раньше об использовании методологии говорили их коллеги по отрасли, к примеру, «Альфа-банк» в 2016 году заявлял о существенном ускорении процессов за счет использования DevOps. «Более того, лидеры рынка публиковали данные отчетности, в которых приводились конкретные цифры эффективности, снижения затрат. Применение этой методологии – не какая-то дань моде, это естественный эволюционный процесс повышения зрелости разработки и доставки результатов разработки до клиента. Это вопрос культуры», – замечает Денис Реймер.
Нельзя исключать влияние больших игроков рынка на индустрию в целом. Допустим, условный «Ашан» разработает под себя программный комплекс, который в полной мере закроет все потребности ритейлера. Даже 1% экономии в оборотах такой крупной компании – это уже много денег. То есть будут показатели, о которых узнают другие участники рынка, в результате чего возникнет спрос на подобные решения. «Создание информационной системы под себя – решение дорогое и долгосрочное, поэтому сформируется спрос на программный комплекс – такой же качественный, но подешевле. Потом уволится сотрудник некой компании, которая занималась созданием того кастомного решения, и запустит свой стартап «Ритейл-3000». Продукт этого стартапа и будет «такой же качественный, но подешевле». Может, отдельным компаниям будет интересно самим сделать или профинансировать что-то подобное», – поясняет Максим Канев. По его словам, внедрение DevOps крупными игроками – это в любом случае прецедент, который вызовет колебания рынка, изменения в мировоззрении и подходах к обслуживанию населения. Например, какая-нибудь региональная сеть приведет свои бизнес-процессы в соответствие требованиям «Ритейл-3000» – это улучшит качество сервиса, снизит издержки бизнеса, а может, полностью поменяет подход компании к взаимоотношениям с клиентами.
DevOps не обязательно подразумевает крупных игроков. «Там, где есть команда разработки, состоящая как минимум из трех человек, – там появляется DevOps либо в виде сотрудника, либо сервиса, – говорит Виктор Глембицкий – Где есть продукт, который начинает приносить прибыль или существенно влиять на ее объемы, где есть разработка этого продукта, значит, там есть так или иначе процессы DevOps».
Вполне возможно, что существует некая минимальная ценовая планка входа в разработку, внедрение и поддержку своих продуктов с использованием DevOps. «Можно согласиться, что команду DevOps в сегменте среднего и малого бизнеса можно встретить в усеченном виде с объединением ролей бизнес-заказчика и РМ-а в одном лице и одного-двух разработчиков. Но в целом DevOps – это не технология гигантских корпораций, а методология и культура быстрого получения качественного ИТ-продукта, призванного решать важные задачи бизнеса», – дополняет Евгений Овчаров.
DevOps – это целая философия, и она никак не зависит от масштаба компании и количества штатных разработчиков. «Ее можно совершенно спокойно применять в команде из 10, 110, 1010 специалистов, – говорит Сергей Зинкевич, – а мнение, будто DevOps дорог в применении, связано, вероятно, с тем, что именно сейчас об этой практике много говорят именно представители крупного бизнеса». По его словам, в России популярность DevOps растет, но многие компании только начинают вводить эти практики в свой бизнес.
Примечательно, что в нашей стране такой подход вначале стали использовать небольшие технологические стартапы. После к DevOps обратились крупные игроки на рынке. Теперь же мы видим растущий интерес у средних по размеру организаций, и этот тренд будет заметен на протяжении следующего года.
Из слона в муху
Большие или маленькие компании – неважно. Теоретически DevOps и вовсе способен сделать из большой компании маленькую в том смысле, что поможет слишком неповоротливым корпорациям избавиться от раздутого штата ИТ-специалистов. Эксперты компании 451 Research говорят: «Можно делать хорошие приложения и сервисы, не создавая армии из 1000 или даже 100 экспертов по ИТ-операциям». Но даже этот момент вызвал спор у наших экспертов.
«Я соглашусь, – говорит Виктор Глембицкий. – Но проблема раздутого штата – это, скорее, проблема стратегии менеджмента. DevOps в данном случае может давать обратную связь о качестве тех разработчиков, которые обслуживают какой-либо проект. Тем более хорошо, когда роль DevOps находится «вне» группы разработки, и ему необязательно поддерживать дружеские отношения с коллективом. DevOps как сервис позволяет объективно сравнивать в анонимном режиме различные команды разработки у разных клиентов и давать бизнесу обратную связь по качеству кадров. Конечно, это может влиять на количество сотрудников в штате».
DevOps – это история про стык разработчиков и администраторов. «Первых становится очень много из-за тренда на цифровизацию и роста количества digital-сервисов. Вторые не успевают обрабатывать запросы от разработчиков, – объясняет Сергей Зинкевич. – Отсюда и рост популярности DevOps, который позволяет отказаться от линейного наращивания задач в расчете на одного сотрудника. Иными словами, с помощью этой практики можно, условно говоря, выполнять в три раза больше задач, увеличив штат всего на 30%».
Но вы помните, что есть и те, кто не согласен с такой постановкой вопроса в целом. «DevOps – это не метод сокращения персонала. DevOps предоставляет сотрудникам набор лучших практик и процессов для эффективного управления технологиями. Как только вы создали рабочие процессы, вы можете начать автоматизировать их. Эта автоматизация может привести к снижению количества людей. Однако, чтобы это произошло, вы должны иметь определенные политики/процедуры, и вам следует приложить усилия для их автоматизации», – предлагает спуститься с небес на землю Давид Аветиков.
В плюс
Хорошо, допустим, мы понимаем, что получат крупные игроки от внедрения новых практик. Ведь крупная компания всегда испытывает сложности с коммуникацией между отделами, сталкивается с тем, что сотрудники думают, отфутболивая проблемы: «Ура, мяч не на моей стороне». Наконец, чем больше компания, тем больше у нее софта, который надо разрабатывать, тестировать, внедрять и поддерживать. Но какие плюсы может найти для себя мелкая торговая сеть в том, чтобы начать жить так, как завещает философия DevOps?
Во-первых, все сильно зависит от размаха ИТ-ландшафта этой условной маленькой торговой сети и общего желания развивать свое ИТ. Подробностями делится Василий Панкратов: «Если весь ИТ-ландшафт состоит из одной 1C, одного монолитного приложения, которое никто не трогает, и одной базы данных, то вряд ли DevOps как-то упростит жизнь. Но, опять же, если у этой сети есть свои специалисты, которые реально что-то разрабатывают и вообще подают признаки жизни, то DevOps в таком случае просто автоматизирует значительную часть их рутины, а значит, они смогут выполнять больше полезной работы».
DevOps – это решение задач командами, ориентированными на продукт. Они делают все – от анализа потребностей заказчика до ежедневной поддержки. «Маленькая сеть, возможно, не станет разрабатывать собственный уникальный продукт, но вполне может вести проект по внедрению и адаптации необходимых и доступных на рынке технологий по DevOps. И это позволит выигрывать от скорости и надежности внедрения», – считает Евгений Овчаров.
Мелкие торговые сети получат то, что дает DevOps любым командам независимо от их места в рейтинге топ-100. «Разработчики будут больше погружены в продуктовые цели их продуктов, стремления к автоматизации и ликвидации рутинного труда будут общими, а пользователи будут получать продукт без ошибок», – перечисляет Денис Реймер.
Деньги любят счет
Когда адепты нового мышления описывают прелести своего подхода, это всегда звучит заманчиво. Давайте же примерно представим, насколько затратен для ритейлера DevOps. Параметров для оценки процесса довольно много. Если мы говорим о DevOps как о сервисе, то его стоимость сравнима со стоимостью качественного специалиста. «Оправдывать внедрение в глазах финансового отдела нет необходимости, – успокаивает Виктор Глембицкий. – Да и принимает решения не всегда финансовый отдел. Необходимо выявить ключевые показатели, которые влияют на прибыль, и планомерно их достигнуть. Как бы вы объяснили конкурентам господина Форда, что конвейер в общем-то неплохое изобретение?»
Если у вас уже есть отдел ИТ, если вы уже разрабатываете или внедряете ИТ-продукты и сервисы для бизнеса, то очень даже может оказаться, что переход на DevOps (после подсчетов общих результатов) даст заметный финансовый выигрыш. Но вот что делать руководителю бизнес-подразделения, который хочет собрать свою первую DevOps-команду для внедрения и поддержки нового ИТ-сервиса? Взять в бизнес-подразделение аналитика, проектного менеджера, нескольких разработчиков-тестеров? Как на старте доказать, что внедрение новой системы прайс-сканирования в зале по DevOps увеличит продажи, а эффект покроет издержки? Это трудно. Рассказывает Евгений Овчаров: «Вполне может оказаться, что прямой подсчет не даст нужного эффекта, и один проект, один продукт или сервис не покроют вложений в команду DevOps. Но после первого продукта будет второй, за ним третий. И покупатели, пользующиеся вашими современными сервисами, купят у вашей компании и второй, и третий раз. Умеете считать увеличение выручки от возвращающихся покупателей? Теперь научите этому и ваш финансовый отдел».
При грамотном подходе, скорее всего, затраты будут ниже, уверен Василий Панкратов. По его мнению, основная затрата тут на найм одного-двух грамотных DevOps-инженеров, которые смогут внедрить нужные решения и процессы, а также обучить штат. Привычные инженеры эксплуатации в данном случае практически не нужны: в их обязанностях останется разве что дежурство, а кто-то вообще обходится без них.
С помощью DevOps удается найти новый баланс ресурсов. Так считает Сергей Зинкевич: «С одной стороны, необходимо оплачивать поддержку вычислительного кластера, на котором работает микросервисная архитектура. С другой – затраты на персонал в целом уменьшаются: на одного разработчика приходится меньше администраторов».
Чтобы внедрить DevOps, может потребоваться много времени и ресурсов: это обновление собственной инфраструктуры или переезд в ЦОД, доработка бизнес-процессов, внедрение новых подходов и обучение кадров. Но стратегическим результатом будет относительное снижение издержек, то есть увеличение прибыли. «Один наш проект потребовал два года работы большой команды специалистов, что обошлось заказчику в $5 млн, – приводит реальные цифры Максим Канев. – В результате бизнес снизил расходы на инфраструктуру и разработку на 60%, или на $6,5 млн в год».
Еще одним кейсом делится Давид Аветиков: «Могу сказать, что в одной ритейл-компании, которая приносила доход более $150 млн в год и управляла от 20 000 до 50 000 рабочих мест в более чем 80 странах мира, DevOps стал огромной победой. Компании понадобилось три–пять лет, чтобы добиться успеха в работе с данной методологией. DevOps позволил бизнесу более плавно развертывать новые сервисы, быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и повышать производительность для конечных пользователей».
Только вперед
От чего зависит успех внедрения DevOps, сказать сложно, ведь хорошее завершение дел всегда является результатом сочетания самых разных обстоятельств. Однако мы все-таки заставили экспертов поразмышлять над этим вопросом. Как считают в компании «КРОК», успех DevOps зависит от двух факторов. Во-первых, нужно понять, на базе какой инфраструктуры он будет работать. Если это монолит с унаследованными системами, то предварительно нужно полностью перестроить все ИТ. Если подобное невозможно, лучше оставить как есть.
Во-вторых, надо найти внутри или вовне компании экспертов, которые разбираются в том, как DevOps должен работать на практике. Наиболее частая ошибка, когда компания поручает специалисту без должных компетенций разобраться в теме. В результате это приводит к разочарованию и лишним тратам. Также иногда компании без предварительного анализа инфраструктуры и проектирования внедряют контейнеры, а потом среда разрастается, становится очень сложно ей управлять.
Что касается техник DevOps, то тут начинать стоит с простых вещей, например, с автоматизации создания тестовых данных. «Это уже даст большой прирост в скорости доставки изменений. Далее поэтапно внедрять автоматизированную сборку приложения, выкладку на тестовую среду. Автоматизированное тестирование – ключевая составляющая процесса. Важно соблюсти все технические принципы DevOps для тестовых и продуктивных сред – это также позволит минимизировать новые проблемы», – говорит Александр Садыков. Кроме этого, важным моментом является сохранение экспертизы по наработанным материалам и детальное документирование всех процессов.
Для успешного внедрения DevOps нужно несколько факторов. Прежде всего эта методология не должна внедряться «сверху», по приказу, сначала ее должны оценить сами разработчики. Для этого необходимо разговаривать с командой, выяснять потребности и постепенно менять ее мировоззрение. Как и любую другую методологию, DevOps не стоит пытаться реализовать целиком, по всем пунктам, потому как в каждой компании свои особенности бизнес-процессов и ИТ-продуктов. Еще одно важное условие – бизнес должен быть готов постоянно давать разработчикам обратную связь. «Например, мы в дирекции больших данных X5 Retail Group часто общаемся с категорийными менеджерами, которые знают свой товар и историю продаж. Они всегда могут рассказать, что важно для покупателя», – поясняет Марат Акжигитов. С ним согласен Александр Садыков. «Команду нужно заинтересовать преимуществами, которые она получит от внедрения нового подхода, и объяснить, что кроется за увеличением накладных расходов на начальном этапе, – считает он.
Предельно прагматичный совет ритейлеру, который хочет перейти на новую методологию, но не знает, с чего начать, дает Василий Панкратов: «Прежде всего надо просто собрать старших программистов и спросить их, а надо ли оно им. В большинстве случаев они уже сами хотя бы интуитивно понимают, нужно ли им, а если нужно, то зачем и как именно».
Хрустальный шар
Ждет ли DevOps светлое будущее или он все же утонет в гартнеровской канаве, покажет время. А пока мы можем дать небольшой прогноз относительно развития и внедрений DevOps в целом и в ритейле в частности. Так, по мнению представителей X5 Retail Group, DevOps в ритейле только начинает развиваться и, скорее всего, получит большое распространение, так как эта методология напрямую связана с конкурентным преимуществом и увеличением прибыли.
«Мы в нашем департаменте больших данных начали использовать методологию DevOps чуть больше года назад, – рассказывает Марат Акжигитов, – и если тогда даже небольшие обновления готовились довольно долго (некоторые до двух месяцев), то в настоящий момент мы можем получать обратную связь по запущенным функциям ежедневно».
Но для распространения DevOps потребуется некоторое время: далеко не все разработчики сейчас готовы к тому, что функция, которая была сделана ими сегодня, завтра уже может работать в магазине, собирая обратную связь от покупателей. Они хотят больше тестирования и проверок, но DevOps предполагает противоположный подход: пробовать быстро, выбирать лучшее. Если что-то пойдет не так, последний релиз всегда можно «откатить» назад. Есть такой подход для безопасного выпуска нового кода – «канареечное развертывание», когда сервис выпускается в продакшн по частям, результаты работы этих частей отслеживаются, и при неудовлетворительных показателях можно выполнить откат к предыдущему состоянию.
«Все идет к тому, что это просто станет само собой разумеющимся индустриальным стандартом. Умные ребята уже давно используют DevOps, остальные потихоньку подтягиваются. В общем-то в этой методологии нет ничего принципиально нового. Continuous Integration и Continuous Delivery существуют уже давно, Zabbix и подобные системы мониторинга использует каждый серьезный бизнес, решения по управлению кластером в том или ином виде существуют тоже очень давно, от средств управления Application-серверами до инструментов по типу VMWare vSphere. Про Git я вообще молчу. Просто сейчас у нас есть понимание того, как это все склеить вместе и, главное, открытые инструменты, чтобы все это безболезненно реализовывать (gitlab, docker, Kubernetes)», – углубляется в детали Василий Панкратов.
DevOps постепенно разовьется в DigitalOps (и Gartner уже ввел этот термин), что позволит к процессу разработки и поставки изменений добавить и уровень бизнес-сервиса. «Фактически цель всех этих перемен в том, чтобы «хотелки» бизнеса появлялись в промышленном решении с минимальными временными затратами и трудностями», – заключает Денис Реймер.
Что такое DevOps
DevOps – это акроним от английских слов development («разработка») и operations («функционирование»). Термин означает сочетание разработки и эксплуатации программного обеспечения, в результате которого люди, технологии и процессы объединяются, а разрозненные ранее отделы координируют свои действия и создают более качественные продукты.
Основные ошибки DevOps-инициатив по версии компании Tieto
• Непонимание, какие конкретно задачи должны решаться.
• Принятие таких решений на уровне менеджмента, а не на уровне ИТ.
• Попытка сделать из рядовых сисадминов DevOps-инженеров.
• Покупка сомнительных программных продуктов. Кто-то до сих пор считает, что внедрить DevOps означает просто купить XLDeploy.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Семь раз отмерь и один раз отрежь – этот подход в розничной торговле больше не популярен. Увеличение скорости внедрения разработок стало для компаний жизненно важной задачей. Именно поэтому специалисты отмечают бум DevOps в индустрии ритейла. [~PREVIEW_TEXT] => Семь раз отмерь и один раз отрежь – этот подход в розничной торговле больше не популярен. Увеличение скорости внедрения разработок стало для компаний жизненно важной задачей. Именно поэтому специалисты отмечают бум DevOps в индустрии ритейла. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4530 [TIMESTAMP_X] => 26.02.2020 20:09:13 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 576 [WIDTH] => 960 [FILE_SIZE] => 415325 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/5e1 [FILE_NAME] => 5e1af90d56fad5c4a8a655457f0d4d7f.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1418438333.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 4740d869cd9792f610aff958b7113e73 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/5e1/5e1af90d56fad5c4a8a655457f0d4d7f.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/5e1/5e1af90d56fad5c4a8a655457f0d4d7f.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/5e1/5e1af90d56fad5c4a8a655457f0d4d7f.jpg [ALT] => На первой космической [TITLE] => На первой космической ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4530 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => na-pervoy-kosmicheskoy [~CODE] => na-pervoy-kosmicheskoy [EXTERNAL_ID] => 5496 [~EXTERNAL_ID] => 5496 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.02.2020 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => На первой космической [ELEMENT_PAGE_TITLE] => На первой космической [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Семь раз отмерь и один раз отрежь – этот подход в розничной торговле больше не популярен. Увеличение скорости внедрения разработок стало для компаний жизненно важной задачей. Именно поэтому специалисты отмечают бум DevOps в индустрии ритейла. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => На первой космической [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => На первой космической | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [1] => Array ( [ID] => 5448 [~ID] => 5448 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Модели на подиуме [~NAME] => Модели на подиуме [ACTIVE_FROM] => 04.02.2020 20:30:00 [~ACTIVE_FROM] => 04.02.2020 20:30:00 [TIMESTAMP_X] => 05.02.2020 21:42:29 [~TIMESTAMP_X] => 05.02.2020 21:42:29 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/modeli-na-podiume/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/modeli-na-podiume/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Знать, что день грядущий нам готовит, хочет не только обычный человек, но и любой, даже самый крупный бизнес. Гадание тут не поможет, придется заняться прогнозированием. А чтобы прогнозы сбывались, нужно иметь модели, наблюдение за которыми позволит яснее увидеть настоящее и даже заглянуть в будущее. На этот раз мы обсудили с экспертами анализ процессов в ритейле с помощью Process Mining.
Моделирование и продуктовая розница – казалось бы, нет более далеких друг от друга понятий, чем эти. Первое – это наука, промышленность, дизайн в конце концов, но никак не торговля хлебом и молоком. Раньше так и было. Но мы живем в очень быстрое время: на наших глазах происходит множество трансформаций, бизнес становится технологичным, а то, что было сферой науки, проникает в практику компаний самых далеких от теоретических построений.
Сейчас в ритейле моделируют практически все: создаются 3D-модели складов, виртуальные и полуреальные магазины. Полуреальные – это с использованием технологий дополненной реальности, AR. Напомним, что именно так недавно строили новую торговую точку «Ашана» – применяя интерактивные голограммы. С их помощью создали модель магазина в реальную величину, походили между призрачными полками, сделали выводы и исправились еще до начала строительства. Заманчиво. Но мы поговорим о других моделях. О тех, что выглядят максимально абстрактно, как будто бы далеко от жизни, математично. О тех, что стали возможны благодаря современным технологиям.
На каждой профильной конференции твердят: собирайте данные, накапливайте, сливайте в одно место все, что можно, из всех систем компании. Big Data – это золотой прииск в умелых руках. И одно из применений, которые находят себе данные, как раз лежит в области моделирования. Назовем такое моделирование цифровым, чтобы противопоставить его моделированию мира физического с помощью моделей, похожих на свой объект визуально, таких как виртуальный магазин, который похож на свой «каменный» аналог.
У ритейлеров много данных, которые можно анализировать и использовать для построения цифровых моделей: это и видео, и данные из соцсетей, из мобильных приложений, программ лояльности, наконец, от вещей, подключенных к Интернету (IoT). И здесь перечислена только часть источников. Данных много, типов и видов моделирования – тоже. Как известно, слишком большой выбор – зло похуже выбора узкого.
Очевидно, что взять и построить одну глобальную модель «всего» и работать с ней – это утопия. Вернее, не утопия, но модель получится слишком уж примерной: узкие места скроются. «Существуют разные подходы к процессу моделирования. Например, универсализация, когда все потребности можно покрыть одной универсальной моделью. У этого подхода есть преимущества: простота и отсутствие необходимости строить множество моделей. С другой стороны, универсальная модель подразумевает упрощение и сглаживание результатов, – говорит Максим Захир, генеральный директор «Ланит Омни» (группа «Ланит»). – С моей точки зрения, вместо универсальных решений для каждой задачи стоит попытаться разработать собственные методы анализа данных и продумать свои способы достижения результата».
«Я не верю в общую универсальную модель. Проектный опыт показывает, что эффективнее делить деятельность на «слои», – уверяет Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA.
Уровень торговой точки – один из таких слоев. Например, на этом уровне компания по RFID-меткам в корзинах анализирует среднее время, которое покупатель проводит на кассе, и, основываясь на этом, предпринимает меры по улучшению клиентского опыта.
Уровень бизнес-процессов – еще один такой слой, на котором можно выстраивать, к примеру, персональные программы Up-sell. В BPMS (Business Process Management System) ритейлер проектирует правила, по которым клиенту, купившему определенный продукт, предлагаются дополнительные товары. В зависимости от ситуации и бизнес-задачи ритейлер рассматривает тот или иной слой и использует соответствующие модели.
Клюем по зернышку
Первый шаг к моделированию – сбор данных и никак иначе. «Нужно составить список внешних и внутренних источников, которые могут повлиять на формирование моделей», – объясняет Максим Захир. По его словам, к внешним источникам относятся, к примеру, данные о погоде. Типов внутренних данных великое множество: транзакционные данные, данные из программы лояльности, сведения о продажах, данные из справочника магазинов (размер торговой точки, число представленных товарных категорий, количество касс, трафик и его конверсия в покупателей). Не последнее место занимает сайт, в котором с помощью метрик и специальных сервисов отслеживаются трафик и его источники, потребительское поведение, заказы, их исполнение.
Big Data изменила не сами модели, а результаты, которые можно получить. «Принципиальный подход к моделированию не меняется, – утверждает Алексей Николаев, директор центра компетенций по системам управления ИТ и мониторинга компании «Техносерв». – Выбор метода, как и раньше, зависит от той задачи, которую решает компания. Например, сокращение затрат и анализ исследования customer journey потребуют использования разных инструментов и подходов. Позитивные изменения заключаются в том, что большой объем накапливаемых данных позволил в разы увеличить точность моделей и сократить время на их построение и проверку».
Сбор данных – это большой и сложный этап. Ведь данные могут быть какие угодно: от сведений обо всех действиях сотрудников, которые заносятся в информационные системы предприятия, до банального наблюдения. Кстати, если сам факт наблюдения банален, то вот интересные сведения, которые можно почерпнуть, могут быть весьма оригинальны. Интересным кейсом несколько дней назад поделилась компания Ozon, рассказывая в ходе CNews Forum 2019 о своем опыте построения моделей.
Организация доставки в компании с восемью фулфилмент-фабриками и 31 распределительным центром – процесс весьма захватывающий. Поэтому в Ozon все считают и на основе посчитанного пытаются делать прогнозы.: сколько будет собираться посылка, сколько должен работать над каждым заказом распределительный центр, как быстро курьер возьмет свою ношу и сколько будет добираться до конечной точки. Все ходы записаны, прогнозы сбываются, но вдруг – сбой. В одном из центров курьеры постоянно задерживаются на полчаса дольше обычного. Что такое? Кто-то плохо работает? Но все посылки доставляются вовремя, а курьеры по-прежнему сидят в центре сверх рассчитанного. Причины необъяснимы.
Для того чтобы выяснить, какие такие обстоятельства держат сотрудников, на место нужно ехать лично. Поехали. Расследование выявило: именно эта сортировочная точка завела у себя слишком хорошую столовую, и курьеры старались все успеть, чтобы потом с чистой совестью подольше посидеть в приятном месте и отлично поесть.
Ту часть процессов, которую можно назвать «нерегламентированной», тоже стоит учитывать, а данные, подобные описанным выше, – сохранять и записывать. Для построения точных моделей необходимо взять как можно больше информации.
Жадность погубит
Данные накопили, можно моделировать. Что и как? «К сожалению, нет универсального метода моделирования, под каждую задачу требуются свои методики, алгоритмы и инструменты», – говорит Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia, бизнес-тренер компании Luxoft.
Если бы можно было внедрить одну цифровую модель на все случаи жизни, то все бы давно это сделали. «Организация логистики – это один процесс со своими переменными и прогнозами, а персонализация предложения покупателю – совсем другой. Никакой универсальности при моделировании нет, – подчеркивает Вадим Каиров, руководитель направления цифровой трансформации бизнеса компании «Рексофт». – В этом-то и заключается сложность его внедрения».
Чем больше гора информации, тем больше искушений. Хочется строить модели всего и сразу: бизнес-процессов, покупательского спроса, поставок. «Набрасываться на все сразу было бы неправильным: в первую очередь необходимо сконцентрировать усилия на одной или нескольких инициативах, призванных решить конкретные, наиболее критические для бизнеса проблемы, – рекомендует Андрей Железняк, эксперт компании «Витте Консалтинг». – Это позволит минимизировать первоначальные инвестиции, не распылять доступные ресурсы и оперативно корректировать стратегию, а в случае подтверждения эффективности предпринятых усилий постепенно расширять круг решаемых задач, используя как уже отлаженные, так и новые технологические подходы».
Анализ больших данных позволяет выполнять широкий спектр задач. «Это может быть работа с оттоком покупателей, повышение эффективности продаж в магазине, подбор персональных предложений. Ритейлеру требуется составить список задач, ранжировать их, понять, с какой начинать и в какой последовательности они будут выполняться», – делится опытом Максим Захир.
Далее возникают вопросы: какие данные у розничной сети есть прямо сейчас, какие она может накапливать для анализа, а какие нужны для достижения результата и решения конкретной задачи? Так, данные в виде аналитики, полученные из магазинов, могут повысить эффективность работы розничных точек, на их основе подбираются персональные предложения. При этом они не принесут пользы в работе с оттоком покупателей. В то же время данные для работы с оттоком не сильно влияют на повышение эффективности магазина. «Отмечу, что крайне важно правильно собирать, структурировать и связывать друг с другом данные, а также использовать именно тот набор данных, который необходим для решения конкретной задачи», – советует Максим Захир.
Неповторимые модели
Некоторые данные без моделирования ритейлер может не получить никогда. Зарубежные игроки вроде Walmart, Amazon и профессиональные ассоциации так или иначе делятся с рынком моделями бизнес-процессов, составляя «эталонные» модели. «В качестве примера можно упомянуть ARTS Retail Model. Российские ритейлеры могут использовать эту и подобные модели для бенчмаркинга, сопоставляя свою процессную архитектуру с эталонной и выявляя участки, которым сейчас не уделяется должного внимания», – говорит Андрей Чепакин.
Не имея четкой имитационной модели (хотя мы и договорились обсуждать более абстрактное моделирование, но все же), крайне сложно получить знания на основе так называемых сценариев «что, если?», в которых учитываются все известные и подробно описываемые факторы взаимного влияния. «Классические BI-системы, конечно, давно позиционируются в качестве пригодного для этого инструмента, однако обилие сущностей и связей в современных бизнес-процессах таково, что получаемая в результате аналитика чаще всего неприменима и не вполне достоверна, даже если на нее затрачиваются значительные средства», – рассуждает Андрей Железняк.
Без моделей сложно делать персонализированные предложения. Их и не делают. Почти не делают. «Исходных данных об истории покупок и их комбинаций так много, что простой аналитики недостаточно. Многие из читателей наверняка совершают покупки в «Перекрестке» и «Пятерочке» и являются участниками программ лояльности. Думаю, что многие могут сделать личные выводы о формировании персонализированных сообщений для вас. Чаще всего мы видим все-таки пока общие товарные предложения либо скидку, которая варьируется от среднего чека конкретного покупателя. Пока здесь нет какого-то глубокого моделирования», – сетует Вадим Каиров.
Творим
Можно выделить три вида моделей. По крайней мере именно столько насчитывают в компании ELMA. По словам Андрея Чепакина, первый вид моделей и самый простой – операционная модель торговой точки. Различными автоматическими способами – от видеонаблюдения в торговых залах до встраивания RFID-меток в корзины – ритейлеры определяют поведение покупателя, «холодные» и «горячие» зоны магазина, оптимальную выкладку товара.
Второй вид моделей возникает, когда мы говорим уже о сети в целом. Это модель бизнес-процессов, ее также принято называть «архитектурой (структурой) бизнес-процессов». Аналитики начинают разбираться, какие сквозные процессы существуют у ритейлера: как компания взаимодействует с поставщиками, как происходит управление ассортиментом, заявочной кампанией, претензиями покупателей, что представляют собой процессы бюджетирования и цепи поставок. В результате получается связанная модель регламентов описания бизнес-процессов.
Операционная модель магазина предполагает серию достаточно быстрых изменений. «Грубо говоря, мы анализируем маршруты посетителей магазина и меняем стеллажи местами. Модель бизнес-процессов, наоборот, статичная, мы договорились, как будет работать вся компания на процессном уровне», – говорит Андрей Чепакин.
Третий вид – модель Customer Journey – основана на изучении больших объемов клиентских данных для взаимодействия с аудиторией в режиме реального времени. Используя эту модель, мы пытаемся понять, как воспринимает магазин покупатель, расписываем его поведение на разных стадиях и выстраиваем гипотезы воздействия.
Археологические раскопки
Интересный вид моделей можно построить в ходе Process Mining, или, если по-русски, в ходе процессной аналитики. Сама технология возникла в 2001 году, через девять лет ее попытались внедрить в России, но тогда эта тема не смогла захватить умы отечественных корпораций. И совершенно зря. В чем суть? У ритейлера уже внедрено множество информационных систем, куда сами собой по факту совершения записываются различные действия сотрудников, тем самым формируя так называемый журнал логов. На самом деле на бытовом уровне с этим процессом сталкиваются все, кто включил компьютер. Вы пошли на сайт? Это записалось в историю браузера. Открыли текстовый редактор и напечатали пару фраз? Действие можно отменить именно потому, что программа его запомнила и записала, иначе и отменять было бы нечего: что не записано, то не существует, по крайней мере в цифровом мире дела обстоят именно так.
Раз системы уже полны такими сведениями, отчего бы их не применить на практике? Например, для того, чтобы посмотреть: а точно ли наши бизнес-процессы в реальности соответствуют тому, что мы придумали себе в ходе теоретизирования. Компании, заглянувшие в логи и построившие модели бизнес-процессов на их основе, бывали поражены открывшимися взору истинами. Сотрудники отфутболивают неугодные задачи, в ходе скитаний по отделам заявки не исполняются месяцами, а после и вовсе теряются, то, что должно занимать минуты, занимает часы – и наоборот. Копеечные действия на деле обходятся дорого. И это только часть инсайтов.
«В ритейле Process Mining обычно применяется для анализа поведения покупателей. В корейском ритейле, например, есть проекты по анализу прохождения покупателя по магазину. Специальные датчики отслеживают по WiFi позиционирование смартфонов покупателей, чтобы составить карту их перемещений от товара к товару», – говорит Александр Черкавский, эксперт по цифровой экономике РАНХиГС при Президенте РФ, преподаватель кафедры «Управление бизнес-процессами» экономического факультета РАНХиГС.
Технология Process mining коренным образом меняет подход к созданию моделей бизнес-процессов. Вместо традиционных методов сбора информации (интервьюирование, наблюдение), требующих больших временных затрат от консультантов и поэтому дорогостоящих, Process Mining требует времени только на выгрузку и обработку данных из информационных систем (а в случаях, если используется корпоративная система типа SAP, и этого не требуется, система Process Mining получит данные через специальную программу-коннектор). «Тем не менее совсем без консультантов не обойтись: необходимо правильно определить процессы для анализа, исследование которых может привести к решению именно проблемы, интересующей заказчика», – отмечает Александр Гончаров, старший бизнес-аналитик компании ICL Services.
По его мнению, Process mining имеет и ограничения: технология неприменима при проектировании новых процессов, нужно использовать классические методы. Также есть требование к автоматизации бизнес-процессов: если некоторые операции процессов выполняются вручную или не вся информация попадает в логи информационных систем, есть риск не получить достоверную модель процессов.
Поднимите мне веки
Когда говорят о BPM, то часто упоминают, что бизнес-моделирование – процесс дорогой, поэтому сначала надо выстроить бизнес-модель, а потом уже действовать (сначала теория, а потом практика). Однако в случае с Process Mining процесс обратный: сначала мы исследуем логи реальных процессов, потом строим модель, затем – выводы. Process mining является автоматизированным систематическим подходом по определению фазы «как есть» улучшения бизнес-процессов (BPI) и измерению воздействия сопутствующих изменений в ходе этого улучшения. Process mining помогает находить точки роста или улучшения. «Вы либо начинаете применять этот подход, либо нет. Моделирование бизнес-процессов от этого не меняется», – комментирует Александр Черкавский.
«Здесь нет противоречия, – подтверждает Андрей Чепакин. – Да, бизнес-моделирование производится по канонам BPM: создается модель, в рамках единой архитектуры которой все бизнес-процессы предприятия связываются между собой. Чтобы разобраться в логике работы отдельного процесса в этой модели, как раз и используется Process Mining. Условно, у нас есть небольшой процесс «Обработка рекламаций к поставщику», и мы с помощью Process Mining изучаем, как этот процесс проходит. Интересно, что этот инструмент не гарантирует правильности построения модели, он лишь позволяет зафиксировать текущее состояние процессов. То есть эту же задачу на проекте может выполнить и аналитик».
Однако, как отметил Андрей Чепакин, у Process Mining есть одно серьезное преимущество: полученные данные могут служить важным аргументом в разговоре с топ-менеджментом. По сути, инструментарий Process Mining дает исчерпывающую объективную картину того, как работает компания. «Мы вдруг выясняем, что в 2019 году лишь малая часть экземпляров процесса проходит так, как мы рассчитывали, а большинство задач зациклились и требуют больших операционных расходов. Process Mining позволяет собрать некую доказательную базу, для того чтобы у топ-менеджмента «открылись глаза», – говорит он.
Process Mining дополняет подходы к моделированию новым инструментарием и новыми возможностями. «Применение этой технологии позволяет сократить затраты на сбор первичной информации о том, как устроен процесс сейчас. Причем речь идет не только о финансовых, но и о временных затратах на привлечение консультантов и выполнение обследования», – рассуждает Алексей Николаев.
По его словам, понимание того, как устроен бизнес-процесс, может быть получено за одну-две недели после нескольких итераций автоматического восстановления карты процесса и ее верификации с его владельцами и участниками. При этом точность получаемого результата будет существенно выше. Кроме того, Process Mining позволяет сократить время на получение обратной связи: информации о том, как повлияли внесенные изменения на реализацию процесса.
«Преимущество Process Mining заключается в поиске исключительных ситуаций, которые негативно влияют на показатели процесса, ведь эксперты часто не скажут о негативных сценариях бизнес-процесса. Применение Process Mining дает более подробный анализ бизнес-процесса с опорой на фактические данные из информационных систем», – считает Андрей Коптелов.
Process Mining как технология, без сомнения, представляет иной подход к бизнес-моделированию по сравнению с BPM. При этом на уровне конкретных программных продуктов мы наблюдаем взаимопроникновение и взаимодополнение этих технологий. Об этом говорят эксперты компании «Витте Консалтинг». «Тут одно должно дополнять другое. Мы не можем приступить к Process Mining, не имея тех самых логов или других информационных артефактов существующих процессов. Более того, построенная в результате модель во многих случаях будет требовать доказательства эффективности посредством проведения A/B тестирования, для которого необходимо наличие контрольного варианта процесса, не затронутого трансформацией. Так что, на мой взгляд, необходимо в любом случае начинать с выстраивания базовой бизнес-модели и в дальнейшем совершенствовать ее при помощи Process Mining», – заключает Андрей Железняк.
Развлечения для взрослых
Звучит все это здорово, но если посмотреть на внедрения, особенно именно этой технологии – Process Mining, их практически нет. Часто ли вообще продуктовые ритейлеры строят цифровые модели для моделирования процессов в организации, для изучения customer journey, иных целей? «Построение модели бизнес-процессов – первоочередной по важности шаг, без которого ритейлеру невозможно добиться операционной эффективности. Только после того, как модель выстроена и компания понимает, как она работает, появляется относительное спокойствие, необходимое для дальнейшего совершенствования, – другими словами, сложно улучшить то, что непонятно как работает. Следующий шаг – использование модели Customer Journey для улучшения работы с покупателями», – говорит Андрей Чепакин.
Но если торговые сети из списка топ-5 крупнейших ритейлеров могут позволить себе все что угодно, то это еще не значит, что обращение к моделированию – это обычная практика ритейла. «В нашей стране действительно моделированием занимаются пока не так часто, если речь не идет, как вы заметили, о лидерах рынка», – соглашается Андрей Железняк. По его словам, у нас есть лишь отдельные примеры того, как ориентированные на инновации руководители начинают делать осторожные шаги в этом направлении в стремлении обеспечить себе конкурентные преимущества. Другие, оглядываясь на лидеров и зарубежные кейсы, пытаются, конечно, что-то перенимать, но подходят к этому довольно бессистемно, и очень часто их усилия толком ни к чему не приводят. При этом многие по-прежнему считают подобные инициативы слишком затратными, а в обозримом будущем даже малоперспективными для компаний, в которых уже укоренились определенные бизнес-подходы, выработанные за годы проб и ошибок. Однако даже для небольших сетей подобные инициативы были бы полезны, и это понимают глобальные технологические вендоры, такие как SAS и Informatica, выпуская специальные пакеты решений в области продвинутой ритейл-аналитики для среднего и малого бизнеса.
В обозначенной группе (секторе СМБ) моделирование – зверь редкий. «Единственное, надо уточнить, что составление бюджета P & L и моделирование процессов – это две разные задачи. Бюджеты делают все. А вот построение цифровой модели для моделирования процессов является достаточно сложным процессом. Необходимо использовать специализированное ПО, привлекать отдельные ресурсы. Цифровая модель как одна из задач создания цифрового двойника в последнее время стала применяться на новых современных производствах, когда цена ошибки или издержек слишком велика. В ритейле же моделирование применяется только в самых больших сетях в области логистики и закупок», – поясняет Вадим Каиров.
«Мы чувствуем, что на рынке есть спрос на построение цифровых моделей. Но в действительности это формирующийся процесс, и ритейлеры, которые не входят в топ-5, находятся в самом начале пути», – добавляет Максим Захир.
Большинству небольших розничных компаний пока вполне достаточно «классического» моделирования бизнес-процессов для регламентации операционной деятельности магазинов и автоматизации логистических цепочек. «Применение более серьезных инструментов, боюсь, в ближайшее время не окупится», – подчеркивает Андрей Коптелов.
Достаем калькуляторы
В попытках понять, насколько затратным для ритейлера будет это развлечение – построение цифровых моделей, мы спросили наших экспертов, как быстро окупаются затраты на разработку и построение модели в продуктовом ритейле? «Традиционно стоит ориентироваться на срок до одного года, – отвечает Андрей Чепакин.
По его мнению, источников окупаемости в построении модели бизнес-процессов несколько. Главный – снижение операционных расходов. Выстраивая процессы, компания наводит порядок внутри себя. Теперь сотрудники четко и слаженно выполняют задачи по процессу, вместе с задачей приходят все данные для исполнения, не возникает вопросов, кто ее должен делать. За счет того, что в ритейле много транзакций – компания каждый день принимает товар и продлевает договоры с поставщиками, – окупаемость достигается быстро.
Второй источник окупаемости – создание уникальных бизнес-моделей. Когда компания осознанно перестраивает процессы логистики или коммуникации с клиентами, чтобы получить конкурентное преимущество.
Ритейл характеризуется интенсивностью и однотипностью операций: продажи, закупка товаров, доставка, возвраты. Поэтому даже незначительное улучшение процесса приводит к быстрой финансовой отдаче. «Опираясь на нашу практику, могу отметить, что анализ новогодних продаж в одном из магазинов показал, что потенциальная выгода от оптимизации процесса и соответствующего сокращения объема отказов от покупки на примере всего лишь одной популярной товарной позиции окупала проект за три-четыре месяца», – делится Алексей Николаев.
Со сроками определиться трудно, считает Александр Черкавский: «По сути, моделирование – это часть функции «Разработка и исследования» (R & D). Поэтому затраты на моделирование зависят от того, сколько денег организация тратит на R & D. Без уточнения конкретики по решаемым в ходе моделирования задачам оценить затратность не получится. Но скажу, что, например, исследователи по данным (Data Scientists) могут собирать и анализировать данные, а потом строить только одну модель для проверки какой-то гипотезы от одного до трех месяцев».
Цифровой Доппельгангер
Если строить модели – дорого, то, может быть, тут поможет технология, о которой тоже заговорили не так давно? Цифровой двойник организации. Технология, которая проникла в бизнес из промышленности. С последней все понятно: если у тебя есть турбина и есть все данные о ее работе, может быть, она сама поставляет все данные о том, что происходит с ней прямо сейчас, то построение цифрового двойника, который можно покрутить, обследовать удаленно и сделать прогнозы о его дальнейшем жизненном цикле, – это то, что нужно.
Но сейчас заняться цифровыми доппельгангерами предлагают компаниям самого разного профиля – это один из трендов. Может ли ЦДО – цифровой двойник организации – стать одной всеобъемлющей моделью? Тогда ритейлер оставит в прошлом всю возню с построением моделей на каждый отдельный процесс или каждую область в своей компании.
«Существующие информационные системы не позволяют выстроить цифрового двойника, в полной мере удовлетворяющего пожеланиям бизнеса, – сомневается в успехе этой затеи Андрей Чепакин. – Они дают возможность взглянуть на организацию только с одной стороны. Например, цифровой двойник логистических операций показывает организацию с точки зрения движения ТМЦ. Я бы рассматривал ЦДО как еще одного поставщика данных для принятия стратегических решений при реализации корпоративных преобразований. Искать новые ниши и модели бизнеса, управлять переходом из традиционной розницы в онлайн – эти задачи с руководителей никто не снимет».
Цифровой двойник – это сложная и затратная вещь. «Внедрение ее в ритейле во всех процессах неочевидно. ЦДО оправдан там, где процессы меняются редко, данных, получаемых в результате работы процессов, много, и цена ошибки из-за неверного процесса слишком высока, так как процесс нельзя быстро и дешево изменить», – считает Вадим Каиров.
В ритейле же процессы меняются часто. Как только процесс «начал давать сбой», это быстро выясняется, и его сразу оптимизируют, поэтому цена ошибки довольно низка. Постоянная адаптация ЦДО под изменения рынка может не окупаться у большинства ритейлеров. Получается, что технология без понятного экономического эффекта не нужна. Ведь кто-то должен оплатить ее внедрение.
«Все продуктовые ритейлеры в России находятся на разном уровне зрелости, – говорит Александр Черкавский. – Виртуальные модели или представления в понимании концепции цифровых двойников они практически не строят, поскольку на их уровне зрелости им хватает работы над традиционными операционными моделями: логистика, ценообразование, производственный цикл». По его убеждению, процессы создания виртуальных моделей в концепции цифровых двойников, моделей бизнес-процессов, моделей в рамках обработки Big Data подразумевают постоянное выполнение экспериментов. Большая часть этих экспериментов вообще не окупается. А то, что сработало, дает эффект улучшения операционных показателей от 1 до 4%. Обычно этого достаточно, чтобы обосновать продолжение таких занятий.
«А я соглашусь с утверждением, что цифровой двойник организации необходим всем», – говорит Сергей Половников, заместитель генерального директора компании «СевенПро». – Но здесь другой вопрос очень важен. Вопрос цены данной задачи для конкретного ритейлера. Ведь ЦДО решает совершенно конкретный круг задач. И чтобы создать ЦДО, тоже необходимо потратить ресурсы, время. Но ведь вполне справедливо, когда ритейлер сам себя спрашивает и тут же отвечает: а нужен ли мне ЦДО? Что он сделает такого, чего я сам не смогу? Возможно, что конкретно взятый ритейлер и без всякого ЦДО настолько хорошо понимает своего клиента и свой рынок, настолько хорошо понимает своих контрагентов и свои продукты, что никакой двойник не принесет ему добавленной стоимости. Таких компаний-ритейлеров очень и очень мало… Не будем называть их имени».
Но все-таки для многих ритейлеров создание ЦДО – это действительно конкурентное преимущество. Ритейл сейчас переживает не лучшие времена, рынок потребления очень сильно трансформируется по причине того, что меняется поведенческая модель покупателя, и тот, кто будет успевать за трансформацией этой модели, кто сможет предвидеть ее будущие изменения, будет иметь максимально высокую возможную рентабельность бизнеса.
Построение цифрового двойника организации – еще одна глобальная технологическая тенденция. Однако для ее полноценной реализации потребуется решить множество аспектов, связанных с формализацией всех процессов организации, унификацией стратегий, внедрением единых метрик, обеспечением соблюдения регуляторных требований, корпоративных и отраслевых норм и правил, которые в сфере ритейла, да и в любых других сферах еще не выработаны окончательно или вовсе отсутствуют. «Одним из первых шагов в эту сторону как раз и видится построение моделей, которые в дальнейшем не будут заменены цифровым двойником, а станут одной из его полноценных функциональных составляющих», – говорит Андрей Железняк.
Помимо прочего административный опыт организации, наличие квалифицированного персонала и организационных ролей в области информации, а также внедренные технологические платформы и наработки, связанные с моделированием бизнес-процессов, станут серьезным подспорьем в процессе цифровой трансформации ритейлера, в частности при создании его цифрового двойника.
Как игра
Строить только одну модель несколько месяцев – это то, чем славится настоящая наука, которой нет дела до сроков и суеты коммерческого мира. Месяцы для науки – это секунды, потому что тут для подтверждения гипотез могут понадобиться годы и столетия. Бизнес такие сроки не устраивают. Современное ПО позволяет вести разработку моделей с помощью развитых графических средств и не требует от специалистов обязательного знания языков программирования.
Можно ли ожидать того, что в будущем процесс бизнес-моделирования настолько упростится, что его можно будет сравнить с игрой в компьютерную стратегию, которая доступна рядовому пользователю? Или такого не будет никогда, и ритейл по-прежнему будет нуждаться в высококвалифицированных специалистах и бизнес-консультантах?
Как считают многие исследователи, в ближайшем будущем появится целый класс «гражданских» специалистов по данным, не обладающих глубокими знаниями в области data engineering и data science, но способных решать различные задачи с использованием именно визуальных средств моделирования и диагностики. «Дело в том, что технологии машинного обучения (точнее, нейронных сетей) динамичны по своей природе и позволяют адаптироваться к изменяющимся или новым данным, и, несмотря на то, что подобные решения напоминают многим руководителям «черный ящик», именно они позволят автоматизировать многие задачи, связанные с наукой о данных. Это не значит, что высококвалифицированные специалисты более не будут нужны, однако они, скорее всего, сконцентрируются на обучении и контроле этих простых в применении, но сложных по своему устройству решений, порождающих целый комплекс совершенно новых задач», – объясняет Андрей Железняк.
С развитием Low-Code работа аналитика трансформировалась. BPMS позволяет без программирования переводить бизнес-процессы в исполняемый вид. «От специалиста уже не требуется долгой отрисовки блок-схем и написания кода. Вместо этого аналитик превращается в человека, который отвечает за логику процессов и предлагает улучшения. От него требуются в первую очередь компетенции понимания бизнеса, потому что аналитик, работая над процессами, должен разговаривать с бизнесом на одном языке», – делится своей точкой зрения Андрей Чепакин.
Уже сейчас появились решения, которые на основании видеопотока работающих сотрудников предлагают оптимизацию отдельных операций. «Есть примеры применения инструментов Process Discovery, которые анализируют экраны рабочих станций сотрудников, что позволяет найти рутинные операции для дальнейшей автоматизации», – рассказывает Андрей Коптелов.
Но несмотря на это, успешное моделирование случается только при наличии сложившейся пары: бизнес-аналитика, который глубоко понимает предметную область и обладает навыками анализа, и эксперта по моделированию, способного сформировать саму модель и необходимые для ее анализа инструменты. Об этом рассказывает Илья Хает, эксперт компании «Витте Консалтинг». По его мнению, развитие инструментов моделирования действительно упрощает жизнь и первому, и второму.
Отказ от бизнес-аналитика приведет к невозможности правильной трактовки результатов моделирования. Избавиться от экспертов по моделированию в ближайшее время тоже не получится: стремительно растет состав данных, состав доступных к применению методов и инструментов, потребность в интеграции разных моделей. «Да, процесс бизнес-моделирования может превратиться в подобие компьютерной игры, но только для очень типизированных задач (тогда что в них оптимизировать и на чем конкурировать?) или для простых задач (а число таких нерешенных задач стремительно падает), – говорит Илья Хает.
На самом деле будущее ближе, чем кажется. В этом уверен Александр Гончаров. Как он рассказал, системы документооборота и некоторые современные системы BPMS для настройки бизнес-процессов уже давно не требуют программирования, бизнес-процессы можно собирать из блоков-операций, как конструктор. Но более интересные возможности появляются с развитием искусственного интеллекта и систем машинного обучения. «Например, ведущие производители систем Process Mining уже начинают подключать ИИ к анализу эффективности бизнес-процессов, выявлению отклонений и их причин, по сути, выполняя одну из задач бизнес-консультанта. Потребность в бизнес-консультантах не исчезнет совсем, для них всегда останется работа по решению многоаспектных проблем по управлению организацией, но повышать эффективность рутинных бизнес-процессов пользователи смогут сами», – с уверенностью смотрит в будущее Александр Гончаров.
Две головы – лучше?
Мы уже несколько раз упоминали в тексте консультантов. Но все ИТ-компании, которые внедряют системы по выстраиванию моделей, обещают, что клиент «вычислит узкие места», «получит инсайты», «узнает все, что скрыто» и так далее. Каким образом ритейлер должен понять, какая модель подойдет его ситуации лучше всего? Скажем, клиентов долго обслуживают. Что делать? Обратиться к логам ИС и посмотреть, правильно ли выстроен бизнес-процесс по данному направлению? Сделать имитационную модель? Анализировать видеопотоки? Какую модель строить и строить ли вообще? Ведь на этом месте у собственника бизнеса есть большое желание не строить модели, а обратиться к консалтингу, чтобы тот пришел, быстренько решил проблему и не важно, каким способом. «Как представитель консалтинга, конечно, скажу: обращение к профессионалам – правильный шаг, – подхватывает Илья Хает. – Сторонний консалтинг обладает «незамыленным» взглядом и может посмотреть на задачу под непривычным для клиента углом зрения. Другая причина привлечения консалтинга – возможность сравнения (бенчмаркинга) организации с другими аналогичными в отрасли и мире. Это может стать хорошей отправной точкой для поиска сферы приложения усилий».
Но если мы говорим о самостоятельном решении задач, то есть простой и действенный подход: необходимо решать задачи теми способами и инструментами, которыми вы уже обладаете (а это 80% усилий). Их выбор под конкретную задачу в этом случае достаточно прост. Оставшиеся 20% усилий нужно тратить на изучение новых методов и программных продуктов, аналогичных проектов, общение в профессиональных сообществах, подбор и наем новых сотрудников – иными словами, расширять ваш арсенал.
«Кроме того, важно помнить, что не все задачи могут быть решены через моделирование. Скажем, никакие каналы общения (в том числе программы лояльности и мобильные приложения) не способны выявить «честной» мотивации различных групп клиентов – тут необходимы глубинные интервью, дизайн-мышление и другие методы «получения инсайтов», – уверен Илья Хает.
«В нашей компании вообще используется другой подход, – рассказывает Александр Гончаров. – Мы не предлагаем внедрять системы, а начинаем с анализа проблем, стоящих перед заказчиком, находим причины проблем и подбираем конкретные инструменты для их решения, это совсем не обязательно должны быть «системы по выстраиванию моделей». Модели сами по себе не нужны, более того, если они не решают проблему, это затраты и вред для бизнеса. Однако не во всех случаях».
Возьмем проблему «клиентов долго обслуживают». Причин у нее может быть множество: необученный персонал, его нехватка, низкая степень автоматизации процессов, неправильно организованные рабочие места, лишние операции. Здесь моделирование помогает, но далеко не всегда. Консалтинг же помогает понять, какую именно проблему нужно решать. «Возможно, ситуация «клиентов долго обслуживают» вообще не является проблемой, например, если ускорение обслуживания не принесет клиенту такой ценности, как решение других проблем», – замечает Александр Гончаров.
Бизнес-процессы каждой компании уникальны. И любому внешнему консалтингу требуются месяцы на погружение в жизнь компании, сбор необходимой информации и формулирование выводов. «В случае построения новых процессов или глобальной трансформации бизнеса эти затраты оправданны. Однако в случае их оптимизации компании обычно справляются своими силами: владельцы и менеджеры самостоятельно исследуют процессы и находят области, требующие улучшений», – полагает Алексей Николаев.
Необходимо лишь понимание существующих методологий и инструментария. При этом их выбор зависит от конкретной задачи. Если рассматривать пример с длительным временем обслуживания клиента, то первым шагом обычно является восстановление карты бизнес-процесса с помощью Process Mining и выявление типовых проблем: самых медленных участков, лишних шагов, множественных циклов. По итогам анализа формируется перечень мероприятий первой очереди. Затем, после их реализации, речь может пойти о применении средств анализа «что, если». И далее процесс можно продолжать до тех пор, пока мероприятия по оптимизации имеют экономический смысл.
Что такое Process Mining
Process mining, или, в переводе, извлечение сведений о процессах, основанное прежде всего на изучении журнала логов информационных систем компании. На основе полученных данных можно построить модели реальных бизнес-процессов и сравнить, похожи они на реальные или нет. Голландский профессор Уил ван дер Аалст, написавший книгу о Process Mining, также инициировал разработку одного из инструментов для анализа процессов – ProM. Инструмент можно бесплатно скачать и пробовать работать, а если не получается, на том же сайте есть бесплатные обучающие онлайн-курсы. http://promtools.org/
Типы Process Mining
-
Воспроизведение (play out) – у вас есть готовая модель и вы на ней пробуете разные сценарии выполнения процессов.
-
Проигрывание (play in) – у вас есть логи из журнала событий, на их основе строится модель процессов.
-
Переигрывание – у вас есть и информация из журнала событий, и готовая модель процессов. Вы воспроизводите реальную последовательность событий и смотрите, как она соотносится с моделью.
Знать, что день грядущий нам готовит, хочет не только обычный человек, но и любой, даже самый крупный бизнес. Гадание тут не поможет, придется заняться прогнозированием. А чтобы прогнозы сбывались, нужно иметь модели, наблюдение за которыми позволит яснее увидеть настоящее и даже заглянуть в будущее. На этот раз мы обсудили с экспертами анализ процессов в ритейле с помощью Process Mining.
Моделирование и продуктовая розница – казалось бы, нет более далеких друг от друга понятий, чем эти. Первое – это наука, промышленность, дизайн в конце концов, но никак не торговля хлебом и молоком. Раньше так и было. Но мы живем в очень быстрое время: на наших глазах происходит множество трансформаций, бизнес становится технологичным, а то, что было сферой науки, проникает в практику компаний самых далеких от теоретических построений.
Сейчас в ритейле моделируют практически все: создаются 3D-модели складов, виртуальные и полуреальные магазины. Полуреальные – это с использованием технологий дополненной реальности, AR. Напомним, что именно так недавно строили новую торговую точку «Ашана» – применяя интерактивные голограммы. С их помощью создали модель магазина в реальную величину, походили между призрачными полками, сделали выводы и исправились еще до начала строительства. Заманчиво. Но мы поговорим о других моделях. О тех, что выглядят максимально абстрактно, как будто бы далеко от жизни, математично. О тех, что стали возможны благодаря современным технологиям.
На каждой профильной конференции твердят: собирайте данные, накапливайте, сливайте в одно место все, что можно, из всех систем компании. Big Data – это золотой прииск в умелых руках. И одно из применений, которые находят себе данные, как раз лежит в области моделирования. Назовем такое моделирование цифровым, чтобы противопоставить его моделированию мира физического с помощью моделей, похожих на свой объект визуально, таких как виртуальный магазин, который похож на свой «каменный» аналог.
У ритейлеров много данных, которые можно анализировать и использовать для построения цифровых моделей: это и видео, и данные из соцсетей, из мобильных приложений, программ лояльности, наконец, от вещей, подключенных к Интернету (IoT). И здесь перечислена только часть источников. Данных много, типов и видов моделирования – тоже. Как известно, слишком большой выбор – зло похуже выбора узкого.
Очевидно, что взять и построить одну глобальную модель «всего» и работать с ней – это утопия. Вернее, не утопия, но модель получится слишком уж примерной: узкие места скроются. «Существуют разные подходы к процессу моделирования. Например, универсализация, когда все потребности можно покрыть одной универсальной моделью. У этого подхода есть преимущества: простота и отсутствие необходимости строить множество моделей. С другой стороны, универсальная модель подразумевает упрощение и сглаживание результатов, – говорит Максим Захир, генеральный директор «Ланит Омни» (группа «Ланит»). – С моей точки зрения, вместо универсальных решений для каждой задачи стоит попытаться разработать собственные методы анализа данных и продумать свои способы достижения результата».
«Я не верю в общую универсальную модель. Проектный опыт показывает, что эффективнее делить деятельность на «слои», – уверяет Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA.
Уровень торговой точки – один из таких слоев. Например, на этом уровне компания по RFID-меткам в корзинах анализирует среднее время, которое покупатель проводит на кассе, и, основываясь на этом, предпринимает меры по улучшению клиентского опыта.
Уровень бизнес-процессов – еще один такой слой, на котором можно выстраивать, к примеру, персональные программы Up-sell. В BPMS (Business Process Management System) ритейлер проектирует правила, по которым клиенту, купившему определенный продукт, предлагаются дополнительные товары. В зависимости от ситуации и бизнес-задачи ритейлер рассматривает тот или иной слой и использует соответствующие модели.
Клюем по зернышку
Первый шаг к моделированию – сбор данных и никак иначе. «Нужно составить список внешних и внутренних источников, которые могут повлиять на формирование моделей», – объясняет Максим Захир. По его словам, к внешним источникам относятся, к примеру, данные о погоде. Типов внутренних данных великое множество: транзакционные данные, данные из программы лояльности, сведения о продажах, данные из справочника магазинов (размер торговой точки, число представленных товарных категорий, количество касс, трафик и его конверсия в покупателей). Не последнее место занимает сайт, в котором с помощью метрик и специальных сервисов отслеживаются трафик и его источники, потребительское поведение, заказы, их исполнение.
Big Data изменила не сами модели, а результаты, которые можно получить. «Принципиальный подход к моделированию не меняется, – утверждает Алексей Николаев, директор центра компетенций по системам управления ИТ и мониторинга компании «Техносерв». – Выбор метода, как и раньше, зависит от той задачи, которую решает компания. Например, сокращение затрат и анализ исследования customer journey потребуют использования разных инструментов и подходов. Позитивные изменения заключаются в том, что большой объем накапливаемых данных позволил в разы увеличить точность моделей и сократить время на их построение и проверку».
Сбор данных – это большой и сложный этап. Ведь данные могут быть какие угодно: от сведений обо всех действиях сотрудников, которые заносятся в информационные системы предприятия, до банального наблюдения. Кстати, если сам факт наблюдения банален, то вот интересные сведения, которые можно почерпнуть, могут быть весьма оригинальны. Интересным кейсом несколько дней назад поделилась компания Ozon, рассказывая в ходе CNews Forum 2019 о своем опыте построения моделей.
Организация доставки в компании с восемью фулфилмент-фабриками и 31 распределительным центром – процесс весьма захватывающий. Поэтому в Ozon все считают и на основе посчитанного пытаются делать прогнозы.: сколько будет собираться посылка, сколько должен работать над каждым заказом распределительный центр, как быстро курьер возьмет свою ношу и сколько будет добираться до конечной точки. Все ходы записаны, прогнозы сбываются, но вдруг – сбой. В одном из центров курьеры постоянно задерживаются на полчаса дольше обычного. Что такое? Кто-то плохо работает? Но все посылки доставляются вовремя, а курьеры по-прежнему сидят в центре сверх рассчитанного. Причины необъяснимы.
Для того чтобы выяснить, какие такие обстоятельства держат сотрудников, на место нужно ехать лично. Поехали. Расследование выявило: именно эта сортировочная точка завела у себя слишком хорошую столовую, и курьеры старались все успеть, чтобы потом с чистой совестью подольше посидеть в приятном месте и отлично поесть.
Ту часть процессов, которую можно назвать «нерегламентированной», тоже стоит учитывать, а данные, подобные описанным выше, – сохранять и записывать. Для построения точных моделей необходимо взять как можно больше информации.
Жадность погубит
Данные накопили, можно моделировать. Что и как? «К сожалению, нет универсального метода моделирования, под каждую задачу требуются свои методики, алгоритмы и инструменты», – говорит Андрей Коптелов, вице-президент ABPMP Russia, бизнес-тренер компании Luxoft.
Если бы можно было внедрить одну цифровую модель на все случаи жизни, то все бы давно это сделали. «Организация логистики – это один процесс со своими переменными и прогнозами, а персонализация предложения покупателю – совсем другой. Никакой универсальности при моделировании нет, – подчеркивает Вадим Каиров, руководитель направления цифровой трансформации бизнеса компании «Рексофт». – В этом-то и заключается сложность его внедрения».
Чем больше гора информации, тем больше искушений. Хочется строить модели всего и сразу: бизнес-процессов, покупательского спроса, поставок. «Набрасываться на все сразу было бы неправильным: в первую очередь необходимо сконцентрировать усилия на одной или нескольких инициативах, призванных решить конкретные, наиболее критические для бизнеса проблемы, – рекомендует Андрей Железняк, эксперт компании «Витте Консалтинг». – Это позволит минимизировать первоначальные инвестиции, не распылять доступные ресурсы и оперативно корректировать стратегию, а в случае подтверждения эффективности предпринятых усилий постепенно расширять круг решаемых задач, используя как уже отлаженные, так и новые технологические подходы».
Анализ больших данных позволяет выполнять широкий спектр задач. «Это может быть работа с оттоком покупателей, повышение эффективности продаж в магазине, подбор персональных предложений. Ритейлеру требуется составить список задач, ранжировать их, понять, с какой начинать и в какой последовательности они будут выполняться», – делится опытом Максим Захир.
Далее возникают вопросы: какие данные у розничной сети есть прямо сейчас, какие она может накапливать для анализа, а какие нужны для достижения результата и решения конкретной задачи? Так, данные в виде аналитики, полученные из магазинов, могут повысить эффективность работы розничных точек, на их основе подбираются персональные предложения. При этом они не принесут пользы в работе с оттоком покупателей. В то же время данные для работы с оттоком не сильно влияют на повышение эффективности магазина. «Отмечу, что крайне важно правильно собирать, структурировать и связывать друг с другом данные, а также использовать именно тот набор данных, который необходим для решения конкретной задачи», – советует Максим Захир.
Неповторимые модели
Некоторые данные без моделирования ритейлер может не получить никогда. Зарубежные игроки вроде Walmart, Amazon и профессиональные ассоциации так или иначе делятся с рынком моделями бизнес-процессов, составляя «эталонные» модели. «В качестве примера можно упомянуть ARTS Retail Model. Российские ритейлеры могут использовать эту и подобные модели для бенчмаркинга, сопоставляя свою процессную архитектуру с эталонной и выявляя участки, которым сейчас не уделяется должного внимания», – говорит Андрей Чепакин.
Не имея четкой имитационной модели (хотя мы и договорились обсуждать более абстрактное моделирование, но все же), крайне сложно получить знания на основе так называемых сценариев «что, если?», в которых учитываются все известные и подробно описываемые факторы взаимного влияния. «Классические BI-системы, конечно, давно позиционируются в качестве пригодного для этого инструмента, однако обилие сущностей и связей в современных бизнес-процессах таково, что получаемая в результате аналитика чаще всего неприменима и не вполне достоверна, даже если на нее затрачиваются значительные средства», – рассуждает Андрей Железняк.
Без моделей сложно делать персонализированные предложения. Их и не делают. Почти не делают. «Исходных данных об истории покупок и их комбинаций так много, что простой аналитики недостаточно. Многие из читателей наверняка совершают покупки в «Перекрестке» и «Пятерочке» и являются участниками программ лояльности. Думаю, что многие могут сделать личные выводы о формировании персонализированных сообщений для вас. Чаще всего мы видим все-таки пока общие товарные предложения либо скидку, которая варьируется от среднего чека конкретного покупателя. Пока здесь нет какого-то глубокого моделирования», – сетует Вадим Каиров.
Творим
Можно выделить три вида моделей. По крайней мере именно столько насчитывают в компании ELMA. По словам Андрея Чепакина, первый вид моделей и самый простой – операционная модель торговой точки. Различными автоматическими способами – от видеонаблюдения в торговых залах до встраивания RFID-меток в корзины – ритейлеры определяют поведение покупателя, «холодные» и «горячие» зоны магазина, оптимальную выкладку товара.
Второй вид моделей возникает, когда мы говорим уже о сети в целом. Это модель бизнес-процессов, ее также принято называть «архитектурой (структурой) бизнес-процессов». Аналитики начинают разбираться, какие сквозные процессы существуют у ритейлера: как компания взаимодействует с поставщиками, как происходит управление ассортиментом, заявочной кампанией, претензиями покупателей, что представляют собой процессы бюджетирования и цепи поставок. В результате получается связанная модель регламентов описания бизнес-процессов.
Операционная модель магазина предполагает серию достаточно быстрых изменений. «Грубо говоря, мы анализируем маршруты посетителей магазина и меняем стеллажи местами. Модель бизнес-процессов, наоборот, статичная, мы договорились, как будет работать вся компания на процессном уровне», – говорит Андрей Чепакин.
Третий вид – модель Customer Journey – основана на изучении больших объемов клиентских данных для взаимодействия с аудиторией в режиме реального времени. Используя эту модель, мы пытаемся понять, как воспринимает магазин покупатель, расписываем его поведение на разных стадиях и выстраиваем гипотезы воздействия.
Археологические раскопки
Интересный вид моделей можно построить в ходе Process Mining, или, если по-русски, в ходе процессной аналитики. Сама технология возникла в 2001 году, через девять лет ее попытались внедрить в России, но тогда эта тема не смогла захватить умы отечественных корпораций. И совершенно зря. В чем суть? У ритейлера уже внедрено множество информационных систем, куда сами собой по факту совершения записываются различные действия сотрудников, тем самым формируя так называемый журнал логов. На самом деле на бытовом уровне с этим процессом сталкиваются все, кто включил компьютер. Вы пошли на сайт? Это записалось в историю браузера. Открыли текстовый редактор и напечатали пару фраз? Действие можно отменить именно потому, что программа его запомнила и записала, иначе и отменять было бы нечего: что не записано, то не существует, по крайней мере в цифровом мире дела обстоят именно так.
Раз системы уже полны такими сведениями, отчего бы их не применить на практике? Например, для того, чтобы посмотреть: а точно ли наши бизнес-процессы в реальности соответствуют тому, что мы придумали себе в ходе теоретизирования. Компании, заглянувшие в логи и построившие модели бизнес-процессов на их основе, бывали поражены открывшимися взору истинами. Сотрудники отфутболивают неугодные задачи, в ходе скитаний по отделам заявки не исполняются месяцами, а после и вовсе теряются, то, что должно занимать минуты, занимает часы – и наоборот. Копеечные действия на деле обходятся дорого. И это только часть инсайтов.
«В ритейле Process Mining обычно применяется для анализа поведения покупателей. В корейском ритейле, например, есть проекты по анализу прохождения покупателя по магазину. Специальные датчики отслеживают по WiFi позиционирование смартфонов покупателей, чтобы составить карту их перемещений от товара к товару», – говорит Александр Черкавский, эксперт по цифровой экономике РАНХиГС при Президенте РФ, преподаватель кафедры «Управление бизнес-процессами» экономического факультета РАНХиГС.
Технология Process mining коренным образом меняет подход к созданию моделей бизнес-процессов. Вместо традиционных методов сбора информации (интервьюирование, наблюдение), требующих больших временных затрат от консультантов и поэтому дорогостоящих, Process Mining требует времени только на выгрузку и обработку данных из информационных систем (а в случаях, если используется корпоративная система типа SAP, и этого не требуется, система Process Mining получит данные через специальную программу-коннектор). «Тем не менее совсем без консультантов не обойтись: необходимо правильно определить процессы для анализа, исследование которых может привести к решению именно проблемы, интересующей заказчика», – отмечает Александр Гончаров, старший бизнес-аналитик компании ICL Services.
По его мнению, Process mining имеет и ограничения: технология неприменима при проектировании новых процессов, нужно использовать классические методы. Также есть требование к автоматизации бизнес-процессов: если некоторые операции процессов выполняются вручную или не вся информация попадает в логи информационных систем, есть риск не получить достоверную модель процессов.
Поднимите мне веки
Когда говорят о BPM, то часто упоминают, что бизнес-моделирование – процесс дорогой, поэтому сначала надо выстроить бизнес-модель, а потом уже действовать (сначала теория, а потом практика). Однако в случае с Process Mining процесс обратный: сначала мы исследуем логи реальных процессов, потом строим модель, затем – выводы. Process mining является автоматизированным систематическим подходом по определению фазы «как есть» улучшения бизнес-процессов (BPI) и измерению воздействия сопутствующих изменений в ходе этого улучшения. Process mining помогает находить точки роста или улучшения. «Вы либо начинаете применять этот подход, либо нет. Моделирование бизнес-процессов от этого не меняется», – комментирует Александр Черкавский.
«Здесь нет противоречия, – подтверждает Андрей Чепакин. – Да, бизнес-моделирование производится по канонам BPM: создается модель, в рамках единой архитектуры которой все бизнес-процессы предприятия связываются между собой. Чтобы разобраться в логике работы отдельного процесса в этой модели, как раз и используется Process Mining. Условно, у нас есть небольшой процесс «Обработка рекламаций к поставщику», и мы с помощью Process Mining изучаем, как этот процесс проходит. Интересно, что этот инструмент не гарантирует правильности построения модели, он лишь позволяет зафиксировать текущее состояние процессов. То есть эту же задачу на проекте может выполнить и аналитик».
Однако, как отметил Андрей Чепакин, у Process Mining есть одно серьезное преимущество: полученные данные могут служить важным аргументом в разговоре с топ-менеджментом. По сути, инструментарий Process Mining дает исчерпывающую объективную картину того, как работает компания. «Мы вдруг выясняем, что в 2019 году лишь малая часть экземпляров процесса проходит так, как мы рассчитывали, а большинство задач зациклились и требуют больших операционных расходов. Process Mining позволяет собрать некую доказательную базу, для того чтобы у топ-менеджмента «открылись глаза», – говорит он.
Process Mining дополняет подходы к моделированию новым инструментарием и новыми возможностями. «Применение этой технологии позволяет сократить затраты на сбор первичной информации о том, как устроен процесс сейчас. Причем речь идет не только о финансовых, но и о временных затратах на привлечение консультантов и выполнение обследования», – рассуждает Алексей Николаев.
По его словам, понимание того, как устроен бизнес-процесс, может быть получено за одну-две недели после нескольких итераций автоматического восстановления карты процесса и ее верификации с его владельцами и участниками. При этом точность получаемого результата будет существенно выше. Кроме того, Process Mining позволяет сократить время на получение обратной связи: информации о том, как повлияли внесенные изменения на реализацию процесса.
«Преимущество Process Mining заключается в поиске исключительных ситуаций, которые негативно влияют на показатели процесса, ведь эксперты часто не скажут о негативных сценариях бизнес-процесса. Применение Process Mining дает более подробный анализ бизнес-процесса с опорой на фактические данные из информационных систем», – считает Андрей Коптелов.
Process Mining как технология, без сомнения, представляет иной подход к бизнес-моделированию по сравнению с BPM. При этом на уровне конкретных программных продуктов мы наблюдаем взаимопроникновение и взаимодополнение этих технологий. Об этом говорят эксперты компании «Витте Консалтинг». «Тут одно должно дополнять другое. Мы не можем приступить к Process Mining, не имея тех самых логов или других информационных артефактов существующих процессов. Более того, построенная в результате модель во многих случаях будет требовать доказательства эффективности посредством проведения A/B тестирования, для которого необходимо наличие контрольного варианта процесса, не затронутого трансформацией. Так что, на мой взгляд, необходимо в любом случае начинать с выстраивания базовой бизнес-модели и в дальнейшем совершенствовать ее при помощи Process Mining», – заключает Андрей Железняк.
Развлечения для взрослых
Звучит все это здорово, но если посмотреть на внедрения, особенно именно этой технологии – Process Mining, их практически нет. Часто ли вообще продуктовые ритейлеры строят цифровые модели для моделирования процессов в организации, для изучения customer journey, иных целей? «Построение модели бизнес-процессов – первоочередной по важности шаг, без которого ритейлеру невозможно добиться операционной эффективности. Только после того, как модель выстроена и компания понимает, как она работает, появляется относительное спокойствие, необходимое для дальнейшего совершенствования, – другими словами, сложно улучшить то, что непонятно как работает. Следующий шаг – использование модели Customer Journey для улучшения работы с покупателями», – говорит Андрей Чепакин.
Но если торговые сети из списка топ-5 крупнейших ритейлеров могут позволить себе все что угодно, то это еще не значит, что обращение к моделированию – это обычная практика ритейла. «В нашей стране действительно моделированием занимаются пока не так часто, если речь не идет, как вы заметили, о лидерах рынка», – соглашается Андрей Железняк. По его словам, у нас есть лишь отдельные примеры того, как ориентированные на инновации руководители начинают делать осторожные шаги в этом направлении в стремлении обеспечить себе конкурентные преимущества. Другие, оглядываясь на лидеров и зарубежные кейсы, пытаются, конечно, что-то перенимать, но подходят к этому довольно бессистемно, и очень часто их усилия толком ни к чему не приводят. При этом многие по-прежнему считают подобные инициативы слишком затратными, а в обозримом будущем даже малоперспективными для компаний, в которых уже укоренились определенные бизнес-подходы, выработанные за годы проб и ошибок. Однако даже для небольших сетей подобные инициативы были бы полезны, и это понимают глобальные технологические вендоры, такие как SAS и Informatica, выпуская специальные пакеты решений в области продвинутой ритейл-аналитики для среднего и малого бизнеса.
В обозначенной группе (секторе СМБ) моделирование – зверь редкий. «Единственное, надо уточнить, что составление бюджета P & L и моделирование процессов – это две разные задачи. Бюджеты делают все. А вот построение цифровой модели для моделирования процессов является достаточно сложным процессом. Необходимо использовать специализированное ПО, привлекать отдельные ресурсы. Цифровая модель как одна из задач создания цифрового двойника в последнее время стала применяться на новых современных производствах, когда цена ошибки или издержек слишком велика. В ритейле же моделирование применяется только в самых больших сетях в области логистики и закупок», – поясняет Вадим Каиров.
«Мы чувствуем, что на рынке есть спрос на построение цифровых моделей. Но в действительности это формирующийся процесс, и ритейлеры, которые не входят в топ-5, находятся в самом начале пути», – добавляет Максим Захир.
Большинству небольших розничных компаний пока вполне достаточно «классического» моделирования бизнес-процессов для регламентации операционной деятельности магазинов и автоматизации логистических цепочек. «Применение более серьезных инструментов, боюсь, в ближайшее время не окупится», – подчеркивает Андрей Коптелов.
Достаем калькуляторы
В попытках понять, насколько затратным для ритейлера будет это развлечение – построение цифровых моделей, мы спросили наших экспертов, как быстро окупаются затраты на разработку и построение модели в продуктовом ритейле? «Традиционно стоит ориентироваться на срок до одного года, – отвечает Андрей Чепакин.
По его мнению, источников окупаемости в построении модели бизнес-процессов несколько. Главный – снижение операционных расходов. Выстраивая процессы, компания наводит порядок внутри себя. Теперь сотрудники четко и слаженно выполняют задачи по процессу, вместе с задачей приходят все данные для исполнения, не возникает вопросов, кто ее должен делать. За счет того, что в ритейле много транзакций – компания каждый день принимает товар и продлевает договоры с поставщиками, – окупаемость достигается быстро.
Второй источник окупаемости – создание уникальных бизнес-моделей. Когда компания осознанно перестраивает процессы логистики или коммуникации с клиентами, чтобы получить конкурентное преимущество.
Ритейл характеризуется интенсивностью и однотипностью операций: продажи, закупка товаров, доставка, возвраты. Поэтому даже незначительное улучшение процесса приводит к быстрой финансовой отдаче. «Опираясь на нашу практику, могу отметить, что анализ новогодних продаж в одном из магазинов показал, что потенциальная выгода от оптимизации процесса и соответствующего сокращения объема отказов от покупки на примере всего лишь одной популярной товарной позиции окупала проект за три-четыре месяца», – делится Алексей Николаев.
Со сроками определиться трудно, считает Александр Черкавский: «По сути, моделирование – это часть функции «Разработка и исследования» (R & D). Поэтому затраты на моделирование зависят от того, сколько денег организация тратит на R & D. Без уточнения конкретики по решаемым в ходе моделирования задачам оценить затратность не получится. Но скажу, что, например, исследователи по данным (Data Scientists) могут собирать и анализировать данные, а потом строить только одну модель для проверки какой-то гипотезы от одного до трех месяцев».
Цифровой Доппельгангер
Если строить модели – дорого, то, может быть, тут поможет технология, о которой тоже заговорили не так давно? Цифровой двойник организации. Технология, которая проникла в бизнес из промышленности. С последней все понятно: если у тебя есть турбина и есть все данные о ее работе, может быть, она сама поставляет все данные о том, что происходит с ней прямо сейчас, то построение цифрового двойника, который можно покрутить, обследовать удаленно и сделать прогнозы о его дальнейшем жизненном цикле, – это то, что нужно.
Но сейчас заняться цифровыми доппельгангерами предлагают компаниям самого разного профиля – это один из трендов. Может ли ЦДО – цифровой двойник организации – стать одной всеобъемлющей моделью? Тогда ритейлер оставит в прошлом всю возню с построением моделей на каждый отдельный процесс или каждую область в своей компании.
«Существующие информационные системы не позволяют выстроить цифрового двойника, в полной мере удовлетворяющего пожеланиям бизнеса, – сомневается в успехе этой затеи Андрей Чепакин. – Они дают возможность взглянуть на организацию только с одной стороны. Например, цифровой двойник логистических операций показывает организацию с точки зрения движения ТМЦ. Я бы рассматривал ЦДО как еще одного поставщика данных для принятия стратегических решений при реализации корпоративных преобразований. Искать новые ниши и модели бизнеса, управлять переходом из традиционной розницы в онлайн – эти задачи с руководителей никто не снимет».
Цифровой двойник – это сложная и затратная вещь. «Внедрение ее в ритейле во всех процессах неочевидно. ЦДО оправдан там, где процессы меняются редко, данных, получаемых в результате работы процессов, много, и цена ошибки из-за неверного процесса слишком высока, так как процесс нельзя быстро и дешево изменить», – считает Вадим Каиров.
В ритейле же процессы меняются часто. Как только процесс «начал давать сбой», это быстро выясняется, и его сразу оптимизируют, поэтому цена ошибки довольно низка. Постоянная адаптация ЦДО под изменения рынка может не окупаться у большинства ритейлеров. Получается, что технология без понятного экономического эффекта не нужна. Ведь кто-то должен оплатить ее внедрение.
«Все продуктовые ритейлеры в России находятся на разном уровне зрелости, – говорит Александр Черкавский. – Виртуальные модели или представления в понимании концепции цифровых двойников они практически не строят, поскольку на их уровне зрелости им хватает работы над традиционными операционными моделями: логистика, ценообразование, производственный цикл». По его убеждению, процессы создания виртуальных моделей в концепции цифровых двойников, моделей бизнес-процессов, моделей в рамках обработки Big Data подразумевают постоянное выполнение экспериментов. Большая часть этих экспериментов вообще не окупается. А то, что сработало, дает эффект улучшения операционных показателей от 1 до 4%. Обычно этого достаточно, чтобы обосновать продолжение таких занятий.
«А я соглашусь с утверждением, что цифровой двойник организации необходим всем», – говорит Сергей Половников, заместитель генерального директора компании «СевенПро». – Но здесь другой вопрос очень важен. Вопрос цены данной задачи для конкретного ритейлера. Ведь ЦДО решает совершенно конкретный круг задач. И чтобы создать ЦДО, тоже необходимо потратить ресурсы, время. Но ведь вполне справедливо, когда ритейлер сам себя спрашивает и тут же отвечает: а нужен ли мне ЦДО? Что он сделает такого, чего я сам не смогу? Возможно, что конкретно взятый ритейлер и без всякого ЦДО настолько хорошо понимает своего клиента и свой рынок, настолько хорошо понимает своих контрагентов и свои продукты, что никакой двойник не принесет ему добавленной стоимости. Таких компаний-ритейлеров очень и очень мало… Не будем называть их имени».
Но все-таки для многих ритейлеров создание ЦДО – это действительно конкурентное преимущество. Ритейл сейчас переживает не лучшие времена, рынок потребления очень сильно трансформируется по причине того, что меняется поведенческая модель покупателя, и тот, кто будет успевать за трансформацией этой модели, кто сможет предвидеть ее будущие изменения, будет иметь максимально высокую возможную рентабельность бизнеса.
Построение цифрового двойника организации – еще одна глобальная технологическая тенденция. Однако для ее полноценной реализации потребуется решить множество аспектов, связанных с формализацией всех процессов организации, унификацией стратегий, внедрением единых метрик, обеспечением соблюдения регуляторных требований, корпоративных и отраслевых норм и правил, которые в сфере ритейла, да и в любых других сферах еще не выработаны окончательно или вовсе отсутствуют. «Одним из первых шагов в эту сторону как раз и видится построение моделей, которые в дальнейшем не будут заменены цифровым двойником, а станут одной из его полноценных функциональных составляющих», – говорит Андрей Железняк.
Помимо прочего административный опыт организации, наличие квалифицированного персонала и организационных ролей в области информации, а также внедренные технологические платформы и наработки, связанные с моделированием бизнес-процессов, станут серьезным подспорьем в процессе цифровой трансформации ритейлера, в частности при создании его цифрового двойника.
Как игра
Строить только одну модель несколько месяцев – это то, чем славится настоящая наука, которой нет дела до сроков и суеты коммерческого мира. Месяцы для науки – это секунды, потому что тут для подтверждения гипотез могут понадобиться годы и столетия. Бизнес такие сроки не устраивают. Современное ПО позволяет вести разработку моделей с помощью развитых графических средств и не требует от специалистов обязательного знания языков программирования.
Можно ли ожидать того, что в будущем процесс бизнес-моделирования настолько упростится, что его можно будет сравнить с игрой в компьютерную стратегию, которая доступна рядовому пользователю? Или такого не будет никогда, и ритейл по-прежнему будет нуждаться в высококвалифицированных специалистах и бизнес-консультантах?
Как считают многие исследователи, в ближайшем будущем появится целый класс «гражданских» специалистов по данным, не обладающих глубокими знаниями в области data engineering и data science, но способных решать различные задачи с использованием именно визуальных средств моделирования и диагностики. «Дело в том, что технологии машинного обучения (точнее, нейронных сетей) динамичны по своей природе и позволяют адаптироваться к изменяющимся или новым данным, и, несмотря на то, что подобные решения напоминают многим руководителям «черный ящик», именно они позволят автоматизировать многие задачи, связанные с наукой о данных. Это не значит, что высококвалифицированные специалисты более не будут нужны, однако они, скорее всего, сконцентрируются на обучении и контроле этих простых в применении, но сложных по своему устройству решений, порождающих целый комплекс совершенно новых задач», – объясняет Андрей Железняк.
С развитием Low-Code работа аналитика трансформировалась. BPMS позволяет без программирования переводить бизнес-процессы в исполняемый вид. «От специалиста уже не требуется долгой отрисовки блок-схем и написания кода. Вместо этого аналитик превращается в человека, который отвечает за логику процессов и предлагает улучшения. От него требуются в первую очередь компетенции понимания бизнеса, потому что аналитик, работая над процессами, должен разговаривать с бизнесом на одном языке», – делится своей точкой зрения Андрей Чепакин.
Уже сейчас появились решения, которые на основании видеопотока работающих сотрудников предлагают оптимизацию отдельных операций. «Есть примеры применения инструментов Process Discovery, которые анализируют экраны рабочих станций сотрудников, что позволяет найти рутинные операции для дальнейшей автоматизации», – рассказывает Андрей Коптелов.
Но несмотря на это, успешное моделирование случается только при наличии сложившейся пары: бизнес-аналитика, который глубоко понимает предметную область и обладает навыками анализа, и эксперта по моделированию, способного сформировать саму модель и необходимые для ее анализа инструменты. Об этом рассказывает Илья Хает, эксперт компании «Витте Консалтинг». По его мнению, развитие инструментов моделирования действительно упрощает жизнь и первому, и второму.
Отказ от бизнес-аналитика приведет к невозможности правильной трактовки результатов моделирования. Избавиться от экспертов по моделированию в ближайшее время тоже не получится: стремительно растет состав данных, состав доступных к применению методов и инструментов, потребность в интеграции разных моделей. «Да, процесс бизнес-моделирования может превратиться в подобие компьютерной игры, но только для очень типизированных задач (тогда что в них оптимизировать и на чем конкурировать?) или для простых задач (а число таких нерешенных задач стремительно падает), – говорит Илья Хает.
На самом деле будущее ближе, чем кажется. В этом уверен Александр Гончаров. Как он рассказал, системы документооборота и некоторые современные системы BPMS для настройки бизнес-процессов уже давно не требуют программирования, бизнес-процессы можно собирать из блоков-операций, как конструктор. Но более интересные возможности появляются с развитием искусственного интеллекта и систем машинного обучения. «Например, ведущие производители систем Process Mining уже начинают подключать ИИ к анализу эффективности бизнес-процессов, выявлению отклонений и их причин, по сути, выполняя одну из задач бизнес-консультанта. Потребность в бизнес-консультантах не исчезнет совсем, для них всегда останется работа по решению многоаспектных проблем по управлению организацией, но повышать эффективность рутинных бизнес-процессов пользователи смогут сами», – с уверенностью смотрит в будущее Александр Гончаров.
Две головы – лучше?
Мы уже несколько раз упоминали в тексте консультантов. Но все ИТ-компании, которые внедряют системы по выстраиванию моделей, обещают, что клиент «вычислит узкие места», «получит инсайты», «узнает все, что скрыто» и так далее. Каким образом ритейлер должен понять, какая модель подойдет его ситуации лучше всего? Скажем, клиентов долго обслуживают. Что делать? Обратиться к логам ИС и посмотреть, правильно ли выстроен бизнес-процесс по данному направлению? Сделать имитационную модель? Анализировать видеопотоки? Какую модель строить и строить ли вообще? Ведь на этом месте у собственника бизнеса есть большое желание не строить модели, а обратиться к консалтингу, чтобы тот пришел, быстренько решил проблему и не важно, каким способом. «Как представитель консалтинга, конечно, скажу: обращение к профессионалам – правильный шаг, – подхватывает Илья Хает. – Сторонний консалтинг обладает «незамыленным» взглядом и может посмотреть на задачу под непривычным для клиента углом зрения. Другая причина привлечения консалтинга – возможность сравнения (бенчмаркинга) организации с другими аналогичными в отрасли и мире. Это может стать хорошей отправной точкой для поиска сферы приложения усилий».
Но если мы говорим о самостоятельном решении задач, то есть простой и действенный подход: необходимо решать задачи теми способами и инструментами, которыми вы уже обладаете (а это 80% усилий). Их выбор под конкретную задачу в этом случае достаточно прост. Оставшиеся 20% усилий нужно тратить на изучение новых методов и программных продуктов, аналогичных проектов, общение в профессиональных сообществах, подбор и наем новых сотрудников – иными словами, расширять ваш арсенал.
«Кроме того, важно помнить, что не все задачи могут быть решены через моделирование. Скажем, никакие каналы общения (в том числе программы лояльности и мобильные приложения) не способны выявить «честной» мотивации различных групп клиентов – тут необходимы глубинные интервью, дизайн-мышление и другие методы «получения инсайтов», – уверен Илья Хает.
«В нашей компании вообще используется другой подход, – рассказывает Александр Гончаров. – Мы не предлагаем внедрять системы, а начинаем с анализа проблем, стоящих перед заказчиком, находим причины проблем и подбираем конкретные инструменты для их решения, это совсем не обязательно должны быть «системы по выстраиванию моделей». Модели сами по себе не нужны, более того, если они не решают проблему, это затраты и вред для бизнеса. Однако не во всех случаях».
Возьмем проблему «клиентов долго обслуживают». Причин у нее может быть множество: необученный персонал, его нехватка, низкая степень автоматизации процессов, неправильно организованные рабочие места, лишние операции. Здесь моделирование помогает, но далеко не всегда. Консалтинг же помогает понять, какую именно проблему нужно решать. «Возможно, ситуация «клиентов долго обслуживают» вообще не является проблемой, например, если ускорение обслуживания не принесет клиенту такой ценности, как решение других проблем», – замечает Александр Гончаров.
Бизнес-процессы каждой компании уникальны. И любому внешнему консалтингу требуются месяцы на погружение в жизнь компании, сбор необходимой информации и формулирование выводов. «В случае построения новых процессов или глобальной трансформации бизнеса эти затраты оправданны. Однако в случае их оптимизации компании обычно справляются своими силами: владельцы и менеджеры самостоятельно исследуют процессы и находят области, требующие улучшений», – полагает Алексей Николаев.
Необходимо лишь понимание существующих методологий и инструментария. При этом их выбор зависит от конкретной задачи. Если рассматривать пример с длительным временем обслуживания клиента, то первым шагом обычно является восстановление карты бизнес-процесса с помощью Process Mining и выявление типовых проблем: самых медленных участков, лишних шагов, множественных циклов. По итогам анализа формируется перечень мероприятий первой очереди. Затем, после их реализации, речь может пойти о применении средств анализа «что, если». И далее процесс можно продолжать до тех пор, пока мероприятия по оптимизации имеют экономический смысл.
Что такое Process Mining
Process mining, или, в переводе, извлечение сведений о процессах, основанное прежде всего на изучении журнала логов информационных систем компании. На основе полученных данных можно построить модели реальных бизнес-процессов и сравнить, похожи они на реальные или нет. Голландский профессор Уил ван дер Аалст, написавший книгу о Process Mining, также инициировал разработку одного из инструментов для анализа процессов – ProM. Инструмент можно бесплатно скачать и пробовать работать, а если не получается, на том же сайте есть бесплатные обучающие онлайн-курсы. http://promtools.org/
Типы Process Mining
-
Воспроизведение (play out) – у вас есть готовая модель и вы на ней пробуете разные сценарии выполнения процессов.
-
Проигрывание (play in) – у вас есть логи из журнала событий, на их основе строится модель процессов.
-
Переигрывание – у вас есть и информация из журнала событий, и готовая модель процессов. Вы воспроизводите реальную последовательность событий и смотрите, как она соотносится с моделью.
Знать, что день грядущий нам готовит, хочет не только обычный человек, но и любой, даже самый крупный бизнес. На этот раз мы обсудили с экспертами анализ процессов в ритейле с помощью Process Mining. [~PREVIEW_TEXT] => Знать, что день грядущий нам готовит, хочет не только обычный человек, но и любой, даже самый крупный бизнес. На этот раз мы обсудили с экспертами анализ процессов в ритейле с помощью Process Mining. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4439 [TIMESTAMP_X] => 05.02.2020 21:42:29 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 710 [WIDTH] => 1002 [FILE_SIZE] => 390216 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/948 [FILE_NAME] => 94854093d0b471d1f697610239d8b882.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_717996685.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8307fbd383064e41b95aefe7ccd22980 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/948/94854093d0b471d1f697610239d8b882.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/948/94854093d0b471d1f697610239d8b882.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/948/94854093d0b471d1f697610239d8b882.jpg [ALT] => Модели на подиуме [TITLE] => Модели на подиуме ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4439 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => modeli-na-podiume [~CODE] => modeli-na-podiume [EXTERNAL_ID] => 5448 [~EXTERNAL_ID] => 5448 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 04.02.2020 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Модели на подиуме [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Модели на подиуме [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Знать, что день грядущий нам готовит, хочет не только обычный человек, но и любой, даже самый крупный бизнес. На этот раз мы обсудили с экспертами анализ процессов в ритейле с помощью Process Mining. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Модели на подиуме [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Модели на подиуме | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [2] => Array ( [ID] => 5378 [~ID] => 5378 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Вещи для нас [~NAME] => Вещи для нас [ACTIVE_FROM] => 11.12.2019 16:43:00 [~ACTIVE_FROM] => 11.12.2019 16:43:00 [TIMESTAMP_X] => 11.12.2019 19:50:01 [~TIMESTAMP_X] => 11.12.2019 19:50:01 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/veshchi-dlya-nas/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/veshchi-dlya-nas/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Интернет сначала объединил компьютеры, потом – людей за этими компьютерами, а затем снова взялся за вещи. И этих вещей в сети становится все больше. В исследовании портала Business Insider сказано, что в прошлом году уже насчитывалось 10 млрд IoT-устройств, но это пустяки по сравнению с тем, что будет всего через пять лет. Эксперты того же исследования предсказывают: в Интернет переберутся 64 млрд вещей. И ритейл, разумеется, в стороне от этого процесса не останется.
Интернет вещей сейчас везде. «Умные» полки, тележки, холодильники уже никого не удивляют. Поумнеть пришлось даже унитазам, как, например, это сделали туалеты в японском аэропорту Нарита. Функцию IoT здесь внедрили в апреле этого года, для того чтобы поразить воображение иностранцев, прибывающих в Страну восходящего солнца. Причем компания, занимающаяся внедрением, смотрит далеко: конечная цель вовсе не чистые туалеты и бумага в изобилии. Их цель – продажи, которые в самой Японии упали. Почему бы не сделать так, чтобы они выросли за счет потрясенных иностранных гостей? Попользуются «умным» унитазом в аэропорту, глядишь, и себе такой купят.
Поначалу Интернет вещей выезжал на хайпе: кому не хочется почувствовать себя в будущем и поохать, глядя на то, как зубная щетка за 8000 руб., объединившись со смартфоном, учит тебя жить и чистить зубы правильно? Еще больше поражает воображение тазик-эвтаназик для мышей, у которого есть своя панель управления и даже собственная сим-карта, чтобы не зависеть от наличия в доме Wi-Fi. Мышь, забегая в ловушку, прерывает два инфракрасных луча (да-да, мы все видели, как это происходит со шпионами в голливудских фильмах), цепь отключается, дверца закрывается, и внутрь «умного» устройства начинает поступать углекислый газ. Мышь умирает «мгновенно и гуманно», а компания сообщает: «Мы предлагаем вам душевное спокойствие».
Но IoT здесь заключается не в том, чтобы убить животное быстро, это многие из нас и сами умеют. Чудеса техники начинаются дальше. После захвата «заложника» сигнал с устройства отправляется на панель управления, а оттуда – в колл-центр компании, чтобы она могла бы прислать вам на дом специально обученного человека, который и унесет труп. «Вам не нужно ничего делать, мы свяжемся с вами сами, чтобы сообщить о проблеме с мышью, и разработаем эффективный план, которые решит эту проблему быстро и незаметно», – только одно это предложение с их сайта уже заставляет поверить, что мы живем в самой настоящей фантастике – восхищающей или ужасающей, тут уж кому как.
Под колпаком
Ужас заключается в том, что еще десять лет назад, когда про Интернет вещей, или IoT, большей частью теоретизировали, эксперты уже уверенно и убедительно пугали нас хакерами, которые могут взломать все: от вашей «умной» кофеварки до сердечного клапана. Интернет – это ведь не только выход, но и вход. Чем больше вещей подключено к глобальной сети, тем больше возникает лазеек, через которые к вам в дом влезет кое-что покрупнее мыши. Причем обнаружить это снаружи, особенно для неспециалиста, сложно: вы радуетесь «умному» дому, а он потихоньку DDoS-ит врагов, причем совсем не ваших.
Способность ботов вызывать хаос на глобальном уровне выросла именно благодаря распространению Интернета вещей. Бизнесу еще хуже: он попадает под удар в первую очередь, ведь пощипать корпорацию всегда интереснее, чем одного отдельно взятого, пусть и очень богатого человека.
Под крупную добычу даже создают отдельные сети ботов. В марте Kaspersky выловили новую версию, которая нацелена именно на корпоративные IoT-устройства. Ботнет по имени Mirai поражает не только точки доступа, сетевые камеры, маршрутизаторы, но и рекламные панели и беспроводные системы презентаций. Не успели мы привыкнуть к модному словосочетанию Digital Signage, как технология уже под угрозой! Ранее Kaspersky обвинил этот ботнет в 21% всех заражений устройств Интернета вещей, дав эти цифры в своем отчете за первое полугодие 2018 года.
«Безусловно, массовые внедрения недорогих IoT-устройств открывают широкие возможности для злоумышленников, – говорит Павел Романченко, технический директор Центра инноваций «Инфосистемы Джет». – Дешевые устройства зачастую имеют «дыры» в безопасности, и производитель не предоставляет обновления для их закрытия. Очень много так называемых ботнетов развернуто на IP-камерах. Все это представляет большую и серьезную угрозу для массового разворачивания решений на базе IoT».
Но волков бояться – в лес не ходить. По словам Павла Романченко, рынок уже вырабатывает меры для преодоления этих преград: специализированные операционные системы для IoT, выделенные сетевые решения, анализ трафика и так далее. «Главное, подходить к проектированию решения IoT с пониманием особенностей технологии», – говорит он.
Если посмотреть на статистику, то видно, что бизнес опасается угроз, но даже опасность не в состоянии остановить развитие. Так, по прогнозам исследовательской компании Research Nester, российский рынок IoT будет расти в среднем на 19,62% в год и, как ожидается, достигнет $74 млрд к 2023 году.
Массовое внедрение решений IoT неизбежно. Другое дело, что подавляющее большинство из них недостаточно защищены. «Многие компании считают, что если данные передаются в доверенную сеть, то доступ к ним надежно защищен, – комментирует Валерий Милых, руководитель группы IoT группы компаний Softline, – но это не так. Злоумышленники не стоят на месте: подключения к сети, подмены получателей и отправителей возможны и будут встречаться все чаще. Есть некоторые надежды на блокчейн, особенно на смарт-контракты, как инструмент достоверной доставки информации и команд».
Однако – и в этом уверен Валерий Милых – самое надежное решение для защиты данных – использование распределенного интеллекта. «Думающие» системы не примут нетипичное сообщение, «не поверят» почти достоверным данным. Взаимодействие с внешним миром позволит таким системам проверять спорную информацию самостоятельно, используя разные каналы и обмениваясь друг с другом запросами: «А ты ждешь такую информацию?»
Фактически мы начинаем выстраивать сообщество «профессионалов» – обученных систем искусственного интеллекта, способных самостоятельно глубоко анализировать и извлекать информацию из недетерминированных источников, нивелируя попытки внешнего воздействия. Похоже на то, как это делает человек.
«На мой взгляд, безопасным Интернет вещей может сделать только комбинация методов. Например, использование аппаратного конечного автомата (довольно сложная для взлома система) на входе в IoT-систему, интеллектуальной системы глубокого анализа и смарт-контрактов внутри системы, а также дублирующих связей для исключения одной точки проникновения», – считает Валерий Милых.
Переход на цифру
Учитывая все то, что мы сказали во вступлении, кажется, что теперь никто не захочет связываться с Интернетом вещей. Разумеется, это не так. Кое-что ритейл никогда бы не получил, не появись технологии IoT.
Современное развитие технологий пришло к большой унификации как оборудования, так и интерфейсов программного обеспечения, что дало возможность строить любые информационные системы быстро, не теряя времени и средств на индивидуальную разработку. Об этом рассказывает Сергей Широков, руководитель проектов IoT для ключевых клиентов АО «ЭР-Телеком Холдинг». «Появилась возможность за счет энергоэффективных технологий при помощи датчиков оцифровать любой объект: продуктовую тележку, пакет с продуктами, человека. При этом не надо тянуть провода, заряжать батареи каждые пять минут. Без IoT мы никогда не узнаем, как передвигаются и где находятся предметы, не имеющие электропитания: клиентские тележки, палеты, крупногабаритные товары», – объясняет он.
«Без IoT ритейлер не сможет конкурировать с компаниями, которые уже используют эти технологии, поскольку потеряет преимущество в оптимизации важных бизнес-процессов, – говорит Владимир Алмазов, руководитель направления RFID и IoT компании «Первый Бит». – IoT – это когда вещи взаимодействуют с электронными системами по определенным, заданным алгоритмам. Когда мы оснащаем идентификационными метками товары, они позволяют нам в автоматическом режиме получать данные о местонахождении продукции, ее свойствах: температуре, влажности и прочем».
По словам Владимира Алмазова, IoT дает дополнительное измерение контроля процессов. То есть ритейлер сможет более эффективно контролировать движение и качество товара, реализовывать прогностические модели по запасам на складе. Развитие IoT – веха на пути развития цифровой экономики. Если ритейлер не уделяет особого внимания цифровой трансформации своего бизнеса, он рискует потерять клиентов и оказаться в роли догоняющего, так как конкуренты не дремлют.
Считаем ваших котов
Для ритейлера важно повышать качество обслуживания клиентов, и IoT подходит идеально. «Без использования новых технологий ритейлеры никогда бы не получили мгновенной оценки качества оказываемых услуг. Определение предпочтений покупателей, предупреждение ошибок в работе оборудования и оформлении ценников, предупреждение хищений, быстрая инвентаризация – вот краткий перечень задач, которые торговые сети решают с помощью IoT», – рассказывает Валерий Милых.
Обычно еще говорят, что IoT помогает обслуживать покупателей, объединяя данные с камер видеонаблюдения, мобильных устройств и социальных сетей. Давайте поподробнее рассмотрим, как это работает. Допустим, я зашла в магазин. Мобильное устройство говорит, что я в зале, камера видит, по каким рядам я хожу, в соцсетях у меня котики. Что вся эта бессвязная и бедная информация может дать ритейлеру? «Социальная активность – это не только котики, – смеется Павел Романченко. – По фотографиям, друзьям и геометкам можно составить хороший портрет человека: его социальное положение, примерный доход, количество и возраст детей, интересы. Все это может быть использовано в приложении для установки персональных скидок. Покупатель открывает это приложение, видит предложение вроде «для вас сегодня скидка на подгузники» и выбирает именно этот магазин, а не другой».
Сравним принцип действия систем мониторинга с работой соцсетей. Пусть часть информации может быть недостоверной, но за счет большого объема в совокупности она объективно отражает тенденции, оценки товаров и сопутствующих услуг. «Правда, выборка должна быть большой, но есть инструменты для анализа этих данных, – уточняет Валерий Милых. – Решения на основе камер позволяют определить, на чем покупатель останавливает свое внимание и как надолго. Мобильные устройства дают возможность отслеживать маршруты движения покупателей, выяснять, что наиболее востребовано, и сопоставлять ID телефона с примерным временем покупки. Это источник реальной информации. Конечно, все это можно сделать «вручную»: следить, записывать и учитывать – но это неудобно и недостаточно эффективно. IoT дает регулярную и достоверную оценку».
Далее продуктовую цепочку можно протянуть до производителя и выжать максимум из популярности тех или иных продуктов, например, корректно расположив товары для привлечения внимания.
А поговорить?
В некоторых случаях Интернет вещей помогает розничным компаниям лучше «общаться» со своим клиентом. «Например, ритейлер спортивных товаров Under Armour оснащает производимый инвентарь датчиками, а потом собирает и анализирует данные о своих клиентах и делает им на основании этих данных персональные предложения», – делится Андрей Горяйнов, заместитель генерального директора SAP CIS.
Данные о покупателе из разных источников формируют целостный профиль клиента. Анализ его интересов и потребностей на основе поведения в сети позволяет создавать актуальные рекламные кампании и таргетировать их на целевую аудиторию. «Такое тщательное отслеживание данных клиентов с помощью IoT дает возможность участвовать в тонком микромаркетинге и собирать невероятно ценные данные, – объясняет Андрей Неукрытый, член экспертного совета по цифровой экономике и блокчейн-технологиям при Государственной думе РФ.
Вот покупатель входит в магазин и присматривается к товару. В этот момент ритейлер уже заметил его благодаря «умным» полкам. Данные постоянного клиента сохраняются и накапливаются – теперь магазин знает о клиенте если не все, то очень многое. «Все это можно спроецировать и на крупный торговый центр, – говорит Андрей Неукрытый. – Вы просто прогуливаетесь мимо магазинов, но благодаря установленным маякам с поддержкой Bluetooth вы получаете на смартфон специальные предложения, которые стимулируют не проходить мимо. Кто-то посчитает, что это вторжение в ваше личное пространство, но, если предложение персонализировано и основано на опыте ваших же покупок и посещений магазинов, вы остаетесь в выигрыше».
«Это дает возможность для максимально качественного обслуживания, – добавляет Сергей Широков. – Поскольку выявлены все ваши пристрастия, ритейлер может с большой долей вероятности определить, что вам может понадобиться в конкретном месте и в конкретное время. Технологии превращают рекламный спам в ценную информацию».
Однако слишком большие надежды на совокупный сбор данных возлагать пока рано. «Сейчас данные от видеокамер наблюдения и информация от мобильных устройств посетителей еще не синхронизированы, – отмечает Вадим Каиров, руководитель направления цифровой трансформации бизнеса компании «Рексофт». – Да и результаты идентификации по биометрии лица пока далеки от идеальных в случае ритейла и большого потока покупателей. Скорее, торговый зал магазина стоит оборудовать электронными метками, которые взаимодействуют с мобильным приложением покупателя, и по данным о месте нахождения покупателя приложение может выдавать персонифицированные предложения и рекомендации».
Если отталкиваться не от имеющихся технологий, а от потребности клиентов магазина, то напрашивается сценарий, когда покупателю в большом торговом центре или на торговой улице некий искусственный интеллект советует, в каком магазине есть нужные ему товары. Такой продукт, по мнению Вадима Каирова, мог бы иметь успех. Но возникает большой вопрос, что же это за приложение, которое знает все и о покупателе и одновременно обо всех ритейлерах и их акциях? Кто его может сделать? То ли Яндекс, то ли Google, то ли системный банк вроде Сбербанка или ВТБ.
Только ты
Последнее время о персональных рекомендациях не рассуждает разве что сам покупатель. Но, положа руку на сердце, часто ли мы получаем такие предложения в офлайне? В онлайне – да, часто, каждый день на почту приходит рассылка с персональными скидками или уговорами в стиле «мы видели, какой товар вы только что смотрели, – купите же его!» Но не так в реальном мире. «Пока таких внедрений практически нет, – соглашается Вадим Каиров. – И причина понятна. Затраты на такой проект на данном этапе развития технологий весьма существенны, а вот конкретный результат от внедрения сетям оценить пока достаточно сложно. К тому же в ритейле есть еще много других незакрытых потребностей в автоматизации, результат от которых оценить проще».
Мы все ходим по продуктовым магазинам. Много ли мы там видим таких технологичных персональных предложений? Максимум, что бывает, это напечатанные предложения в чеке на будущую покупку или, что хуже, уговоры на кассе скачать мобильное приложение этого магазина. «Скорее всего, еще не накопился критический объем данных о покупателях, – предлагает версию Павел Романченко. – Государство пытается регулировать количество и качество персональных данных, которые можно хранить и обрабатывать. Каждому условному магазину приходится решать большое количество сопутствующих проблем, а именно: договариваться с соцсетями о доступе к данным, выстраивать инфраструктуру для хранения персональных данных, учиться извлекать из данных полезные сведения, строить модели и так далее. Рынок может сдвинуться, когда появятся посредники, решающие все эти задачи, чтобы ритейл мог сосредоточиться на продажах».
«Любые новшества имеют определенный цикл и временной период внедрения: концепция, финансовое обоснование, пилот, подтверждение концепции, внедрение, – перечисляет Сергей Широков. – В зависимости от типа новшества средний период реализации – от шести месяцев до года. Уже сейчас начинают работать системы рекомендаций, пройдет некоторое время, и вы сможете почувствовать это в более предпочтительной, ненавязчивой форме».
Интернет вещей как раз одна из тех технологий, которая призвана помочь приблизиться к той степени персональности, какую уже достигли интернет-магазины, легко считывающие, какой товар вы уже положили в корзину, но все еще не купили, охваченные какими-то сомнениями. «Без Интернета вещей традиционный ритейл просто не сможет эффективно конкурировать с онлайн-ритейлом, – уверен Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group. – У последнего широкие возможности персонализированного предложения, рекомендательные сервисы на основе больших данных, удобный поиск товаров, автоматизация процесса покупки и много других преимуществ. Интернет вещей позволяет традиционному ритейлу быстрее и эффективнее стать более цифровым и использовать преимущества, которые есть у онлайн-площадок».
Хотя часто даже крупные торговые сети не до конца понимают возможности IoT и продают товары по старинке, ориентируясь на сезон и традиционно популярные марки. «Это понятно, так как в супермаркетах большинство товаров относительно дешевы, – говорит Валерий Милых. – Однако и там персонализация может быть полезна. Выделяя группы покупателей с определенной суммой покупок в течение некоторого периода времени, мы можем определить предпочтения той или иной социальной прослойки, что позволит организовывать персонализированные промоакции и увеличивать сумму чека. Причем это должно происходить автоматически, без участия кассира».
Помоги себе сам
Кстати, подобные решения начали появляться и у нас. В сентябре свою «Пятерочку» без кассиров с полностью автоматической системой для совершения покупок открыла компания X5 Retail Group. Правда, только для своих сотрудников, потому что пока это пилот. То же самое происходит в офисе «Метро»: торговую точку без кассиров от известной франшизы «Фасоль» тестируют и обкатывают. На этом пока все. Для покупателей «из народа» такие решения – дело будущего.
IoT-решения только начинают использоваться для автоматизации систем точек продаж. «Россия пока в начале пути. Но уже что-то происходит у западных же компаний фастфуда, работающих в России: в «Макдоналдсе», «Бургер Кинге», KFC, – перечисляет Дмитрий Димитров. – Сети ритейла отлично понимают, как поток покупателей влияет на оборачиваемость, поэтому многие установили кассы самообслуживания в своих залах». «Действительно, сейчас все подобные проекты находятся в стадии подтверждения концепции. С введением биометрии процесс пойдет быстрее», – предполагает Сергей Широков.
Помимо автоматизации касс распространенный пример работы IoT – это мониторинг наличия товаров на полке магазина. «Сейчас за рубежом активно развивается симбиоз Интернета вещей и голосовых помощников, – говорит Александр Тарасов. – Для того чтобы узнать остатки товара, сотрудник магазина в микрофон задает соответствующий вопрос голосовому помощнику. Ответ с датчиков Интернета вещей такой помощник преобразует в устную речь и озвучивает в наушник сотруднику. Эта технология уже внедрена в американской сети магазинов Container Store и позволяет экономить 2000 человеко-часов в день в 80 тестовых магазинах. Мне кажется, это очень перспективная технология».
Холодный ум
Однако самой востребованной сферой сейчас, если обсуждать именно магазинное оборудование, оказались не кассы, не полки и не тележки, а холодильники. «Компоненты Интернета вещей могут использовать торговые сети разного уровня. Практически все магазины имеют то или иное холодильное оборудование. Выход его из строя – это прямые потери для владельца», – рассказывает Валерий Милых. По его словам, применение IoT для контроля за состоянием холодильников дает шанс избежать потерь или хотя бы уменьшить их: теперь ответственный за работу холодильника сотрудник точно знает, какие проблемы существуют внутри оборудования и сколько времени у него есть на исправление ситуации. Система IoT может даже сама отправить запрос в службу сервиса в случае поломки. При этом стоимость такого сервиса невысока.
«Мы делали один интересный пилотный IoT-проект совместно с производителем пива из Таиланда, – делится кейсом Андрей Горяйнов. – Компания Boon Rawd Brewery установила датчики в холодильное оборудование, в котором представлено пиво. Цель – следить за температурой, видеть, сколько раз в день его открывают и закрывают, а также в целом контролировать наличие конкретного холодильника на месте, где он был установлен. В результате пилотного использования технологии компания смогла оптимизировать свои операционные расходы на 1–2% и увеличить продажи на 0,2–0,4%, что в абсолютной величине составляет около 5 млн бат (это около 10,5 млн руб.)».
Есть «холодильные» внедрения и в России. Это, например, проект SAP совместно с производителем пива «Афанасий», который в числе прочего продает «живое пиво». Данный товар имеет ограниченный срок годности и требует особых условий хранения. Технология IoT позволила автоматизировать процесс хранения и поддержания высокого качества продукции, отслеживать срок его годности и осуществлять дозаказ пива, если оно заканчивалось. Еще одна функция холодильника – следить, чтобы в нем не появлялось продукции других брендов.
Видимо, популярны такие решения еще и потому, что не сильно бьют по карману ритейлера. Есть решения, которые могут окупиться в считаные дни. «Возьмем указанный выше пример с мониторингом состояния холодильников – его экономическая выгода очевидна, а оборудование довольно часто выходит из строя, так как сильно загружено, – поясняет Валерий Милых. – Но большинство внедрений окупятся не сегодня и не завтра. Они требуют времени на накопление информации и ее обработку. Но это и не годы, а скорее, несколько месяцев».
«Это прекрасный кейс именно для поставщиков – партнеров ритейлеров, – комментирует Вадим Каиров. – Он дает поставщику конкретную картину по востребованности того или иного сорта пива в данной точке, расходе продукта и прочее. При этом производитель получает данные для аналитики напрямую, не отвлекая сотрудников сети. Возможно, такие проекты вообще являются дополнительным сокращением затрат ритейлера на автоматизацию, так как расходы за проект несет производитель».
Логистика в Интернете
Разумеется, мониторить работу издалека позволяют не только холодильники. Свои центры мониторинга могут быть даже у кофейных аппаратов на автозаправках. Такие решения уже есть. Если вспомнить другие интересные кейсы, то стоит подумать о складах: известны пилотные проекты с использованием там дронов. «Беспилотники дают существенную экономию: если ранее инвентаризация шла 3–4 дня с остановкой склада, то теперь можно уложиться в один день, – подчеркивает Валерий Милых. – Работают тепловые карты: решение позволяет тагетировать и оптимизировать раскладку поваров. Есть проекты с внедрением электронных ценников, так как они становятся доступными по цене».
Однако эксперты утверждают: пока больше всего проектов по внедрению IoT-технологий можно наблюдать в сфере контроля логистики: товарных запасов и транспорта. Например, с помощью установленных на контейнеры датчиков можно в реальном времени отслеживать передвижение груза и соответствующие параметры: температуру, вибрации, удары, освещенность. Об этом говорит Андрей Горяйнов: «Именно от соблюдения условий перевозки зависит качество продукции и, как следствие, потенциальная выручка компании. По данным ритейлеров, потери замороженной продукции, связанной с неисправностью холодильных установок, могут составлять до 5% общего объема замороженной продукции. Интернет вещей позволяет этих потерь избегать».
IoT помогает ритейлеру эффективнее следить за наличием товаров на полках и складах, за условиями транспортировки товара и качеством поставляемой продукции. Это, очевидно, ключевые преимущества использования технологии, но далеко не все. Интернет вещей соединяет процессы, оборудование и людей, чтобы оперативно следить за ситуацией и принимать стратегические решения для ее улучшения.
Мы уже приводили статистику по России, теперь посмотрим, как обстоят дела во всем мире. По оценкам McKinsey, к 2025 году потенциальное экономическое влияние Интернета вещей в розничной среде будет составлять от $410 млрд до $1,2 трлн в год. Согласно новому отчету Grand View Research, Inс., IoT в объеме розничного рынка к 2025 году составит $94,44 млрд. Ритейлеры уже ощутили, что с помощью Интернета вещей могут быть более гибкими в текущих бизнес-процессах, улучшать обслуживание клиентов и увеличивать продажи в долгосрочной перспективе.
«Рынок IoT растет в геометрической прогрессии – это то самое завтра, которое уже наступило, просто где-то раньше, а где-то немного позже, – размышляет Дмитрий Димитров. – Совершенно очевидно, что наиболее IoT развит там, где много вещей, которые надо учесть, или машин, которые надо связать между собой. Поэтому контроль складских запасов с их огромной номенклатурой и логистика (а это и количество машин, и товаров, в них перевозимых, и трафик, передаваемый в рамках контроля перемещения) – перспективные сферы внедрения».
Скорость поставки и заполнение полки – это основа для любого продуктового ритейла. Поэтому довольно много внедрений IoT наблюдается в сфере контроля складских запасов. «Эти решения позволяют прогнозировать востребованность продукции и автоматизировать процесс закупки, – рассказывает Андрей Неукрытый. – Сегодня часть компаний в тестовом варианте уже внедряют «умные» полки, которые с помощью электронных ценников отображают реальные цены, RFID-метки, контролирующие, к каким товарам покупатель подходил чаще, что смотрел и выбирал. Благодаря ПО вся собранная информация направляется для принятия решения».
Управление запасами напрямую связано и с логистикой в масштабах сети. Сегодня уже повсеместно в компаниях введены GPS-датчики контроля отслеживания и построения маршрута автотранспорта. Специальное программное обеспечение позволяет построить верный маршрут, что обеспечивает поставку продукции в срок.
Для всех и каждого
Исходя из того, что мы только что обсудили, может сложиться впечатление, что Интернет вещей – это для крупных сетей с их солидными бюджетами, нескончаемым числом торговых точек и армией персонала. Но наши эксперты с этим не согласны. «На мой взгляд, неправильно говорить, что IoT только для крупных торговых сетей, – возражает Андрей Горяйнов. – Данную технологию могут использовать ритейлеры любого размера. Весь вопрос в целесообразности и наличии бизнес-выгод».
С точки зрения физического носителя IoT – это датчики и обработка информации с них. Поэтому для реализации такого ИТ-проекта ритейлеру нужны сами датчики и ИТ-система, в которой все собираемые данные могут анализироваться. «Например, немецкая сеть-дискаунтер на базе SAP Cloud Platform делает почасовой прогноз выпечки хлеба в своих магазинах. Ритейлер в режиме реального времени собирает информацию с касс, этикеровочных и упаковочных машин, хлебопечей и анализирует их вместе с данными по остаткам и приходам материалов. Данная информация и история продаж дальше используются не только для прогноза потребления свежего хлеба, но и для управления выпечкой», – рассказывает Андрей Горяйнов.
За рубежом есть целый ряд примеров внедрений Интернета вещей в небольших локальных магазинах. В России это сделать сложно. «С одной стороны, мешает высокая стоимость оборудования и программного обеспечения самого Интернета вещей, – говорит Александр Тарасов. – С другой – для внедрения нужны хорошие специалисты, которые сейчас также дорого стоят. Кроме того, чтобы Интернет вещей приносил пользу, нужны качественные ИТ-решения для сбора потоковых данных и их обработки в реальном времени».
«Тем не менее IoT для всех, – утверждает Сергей Широков. – Для мелких ритейлеров он даже более актуален, чем для крупной компании, поскольку увеличение маржинальности – это вопрос их выживания в современных рыночных условиях».
Пока функционал на базе IoT больше удел технологических стартапов, предлагающих свои решения ритейлу. Но это лишь вопрос времени «В дальнейшем большинство крупных ИТ-решений для ритейла встроит такой функционал в свои системы. IoT – это технология, на базе которой будут реализовываться новые продукты для бизнеса в ИТ-системах, а их покупают все сети. Возможно, метки c технологией IoT будут сразу встраивать в упаковку самих товаров. Или появятся «умные» полки со встроенными датчиками. И как только это произойдет, технология подешевеет и станет повсеместной, а следовательно, будет применяться», – считает Вадим Каиров.
«Хотя на данный момент больше внедрений все же у крупных сетей, так как у них есть бюджеты на исследование инноваций. Как только получится добиться серьезных успехов, то пойдут последователи, и это будут малые игроки», – заключает Сергей Широков.
Ничего не треснет
Получается, что и маленькие, и крупные торговые сети напор IoT выдержат, но выдержит ли сам Интернет? Есть мнение, что слишком большое количество вещей, подключенных к Интернету (а компания Cisco как-то даже смело спрогнозировала, что к 2030 году их число вырастет до 500 млрд), создаст проблемы, например, в части затрат на передачу всех этих данных, на их хранение и анализ, а также на обеспечение безопасности самих устройств. Возможно, так и будет, но пока причин беспокоиться нет. На данном этапе нет никаких проблем с передачей и хранением данных. «Технологии хранения и сбора данных существенно опережают проекты с участием IoT. Однако встает другой более насущный вопрос – это корректная обработка огромных массивов данных и аналитика полученных данных, которая бы привела к достижению реальных результатов по увеличению прибыли и улучшению клиентского опыта постоянных покупателей сети», – поясняет Вадим Каиров.
«Вообще не вижу никаких проблем, – заявляет Дмитрий Димитров. – Во-первых, все данные можно хранить в облаке. В России работает много data-центров, предлагающих подобные услуги. С передачей данных тоже все в порядке. Кстати сказать, Easy4 является одним из поставщиков услуг Интернета вещей: мы можем обеспечить как саму передачу данных с помощью традиционной сим-карты, так и предлагаем и внедряем технологии, снижающие затраты ритейлера на сбор и анализ данных и обеспечивающие стабильность передачи данных. Речь идет о технологиях Multi-IMSI и eSIM (виртуальная SIM-карта). Первую мы уже предлагаем в существующих решениях – как для абонентов-физических лиц, так и в корпоративном секторе. Смысл ее заключается в том, что SIM-карта гибко переключается между операторами связи и ловит сигнал по принципу лучшего качества. В ритейле это очень актуально везде, где, к примеру, используются переносные терминалы оплаты. Но будущее, конечно, за eSIM – технология позволяет не переставлять сим-карты бесконечно, а «накатывать» профиль оператора удаленно по воздуху. Это позволяет сократить расходы – а не это ли главная задача в ритейле»?
В целом наращивание вычислительных мощностей идет параллельно внедрению новых технологий. «Сомневаюсь, что кто-то откажется производить больше жестких дисков для хранения данных. Всем управляет рынок», – говорит Сергей Широков.
Взгляд в будущее
Если посмотреть чуть дальше сквозь годы, то, как считают большинство экспертов, вещи в Интернете будут чувствовать себя все более свободно. Да и вообще процесс покупки чего-либо кардинально изменится. «Видимо, в будущем магазинов в современном их виде не будет. Интеллектуальные системы, анализирующие привычки и рекомендации для целевых групп, будут подбирать одежду, внося элемент неожиданности за счет глубокого анализа характера потребителя, предлагать товары, привычные и удовлетворяющие глубинным запросам человека, как биологической машины, которую на уровне пристрастий можно проанализировать и оцифровать», – оптимистично предполагает Валерий Милых.
«Мне нравится думать, что одно из приложений технологии IoT в ритейле – это формирование автоматического заказа без участия человека от холодильника или полки с товаром на поставку набора определенных продуктов. Но пока это фантастика, ведь на место пакета с молоком покупатель может поставить пакет с соком, и на данной стадии развития технологий система даст сбой, – рассуждает Вадим Каиров. – Лежащая на поверхности идея по автозаказу продуктов домашним холодильником перевернет ритейл, как только будет реализована. Это можно сравнить с компьютерным зрением или автопилотом: все понимали, что технология будет востребована, но очень долго не могли сделать».
На такой прорыв в развитии технологий рассчитывает и Александр Тарасов. «Благодаря Интернету вещей покупка товаров будет происходить в точке возникновения потребности. Например, заказать порошок для стирки можно будет непосредственно через стиральную машину. Кроме того, сотрутся границы между производителями и розничными продавцами. И те, и другие будут производить товары и продавать их», – заключает он.
[~DETAIL_TEXT] =>
Интернет сначала объединил компьютеры, потом – людей за этими компьютерами, а затем снова взялся за вещи. И этих вещей в сети становится все больше. В исследовании портала Business Insider сказано, что в прошлом году уже насчитывалось 10 млрд IoT-устройств, но это пустяки по сравнению с тем, что будет всего через пять лет. Эксперты того же исследования предсказывают: в Интернет переберутся 64 млрд вещей. И ритейл, разумеется, в стороне от этого процесса не останется.
Интернет вещей сейчас везде. «Умные» полки, тележки, холодильники уже никого не удивляют. Поумнеть пришлось даже унитазам, как, например, это сделали туалеты в японском аэропорту Нарита. Функцию IoT здесь внедрили в апреле этого года, для того чтобы поразить воображение иностранцев, прибывающих в Страну восходящего солнца. Причем компания, занимающаяся внедрением, смотрит далеко: конечная цель вовсе не чистые туалеты и бумага в изобилии. Их цель – продажи, которые в самой Японии упали. Почему бы не сделать так, чтобы они выросли за счет потрясенных иностранных гостей? Попользуются «умным» унитазом в аэропорту, глядишь, и себе такой купят.
Поначалу Интернет вещей выезжал на хайпе: кому не хочется почувствовать себя в будущем и поохать, глядя на то, как зубная щетка за 8000 руб., объединившись со смартфоном, учит тебя жить и чистить зубы правильно? Еще больше поражает воображение тазик-эвтаназик для мышей, у которого есть своя панель управления и даже собственная сим-карта, чтобы не зависеть от наличия в доме Wi-Fi. Мышь, забегая в ловушку, прерывает два инфракрасных луча (да-да, мы все видели, как это происходит со шпионами в голливудских фильмах), цепь отключается, дверца закрывается, и внутрь «умного» устройства начинает поступать углекислый газ. Мышь умирает «мгновенно и гуманно», а компания сообщает: «Мы предлагаем вам душевное спокойствие».
Но IoT здесь заключается не в том, чтобы убить животное быстро, это многие из нас и сами умеют. Чудеса техники начинаются дальше. После захвата «заложника» сигнал с устройства отправляется на панель управления, а оттуда – в колл-центр компании, чтобы она могла бы прислать вам на дом специально обученного человека, который и унесет труп. «Вам не нужно ничего делать, мы свяжемся с вами сами, чтобы сообщить о проблеме с мышью, и разработаем эффективный план, которые решит эту проблему быстро и незаметно», – только одно это предложение с их сайта уже заставляет поверить, что мы живем в самой настоящей фантастике – восхищающей или ужасающей, тут уж кому как.
Под колпаком
Ужас заключается в том, что еще десять лет назад, когда про Интернет вещей, или IoT, большей частью теоретизировали, эксперты уже уверенно и убедительно пугали нас хакерами, которые могут взломать все: от вашей «умной» кофеварки до сердечного клапана. Интернет – это ведь не только выход, но и вход. Чем больше вещей подключено к глобальной сети, тем больше возникает лазеек, через которые к вам в дом влезет кое-что покрупнее мыши. Причем обнаружить это снаружи, особенно для неспециалиста, сложно: вы радуетесь «умному» дому, а он потихоньку DDoS-ит врагов, причем совсем не ваших.
Способность ботов вызывать хаос на глобальном уровне выросла именно благодаря распространению Интернета вещей. Бизнесу еще хуже: он попадает под удар в первую очередь, ведь пощипать корпорацию всегда интереснее, чем одного отдельно взятого, пусть и очень богатого человека.
Под крупную добычу даже создают отдельные сети ботов. В марте Kaspersky выловили новую версию, которая нацелена именно на корпоративные IoT-устройства. Ботнет по имени Mirai поражает не только точки доступа, сетевые камеры, маршрутизаторы, но и рекламные панели и беспроводные системы презентаций. Не успели мы привыкнуть к модному словосочетанию Digital Signage, как технология уже под угрозой! Ранее Kaspersky обвинил этот ботнет в 21% всех заражений устройств Интернета вещей, дав эти цифры в своем отчете за первое полугодие 2018 года.
«Безусловно, массовые внедрения недорогих IoT-устройств открывают широкие возможности для злоумышленников, – говорит Павел Романченко, технический директор Центра инноваций «Инфосистемы Джет». – Дешевые устройства зачастую имеют «дыры» в безопасности, и производитель не предоставляет обновления для их закрытия. Очень много так называемых ботнетов развернуто на IP-камерах. Все это представляет большую и серьезную угрозу для массового разворачивания решений на базе IoT».
Но волков бояться – в лес не ходить. По словам Павла Романченко, рынок уже вырабатывает меры для преодоления этих преград: специализированные операционные системы для IoT, выделенные сетевые решения, анализ трафика и так далее. «Главное, подходить к проектированию решения IoT с пониманием особенностей технологии», – говорит он.
Если посмотреть на статистику, то видно, что бизнес опасается угроз, но даже опасность не в состоянии остановить развитие. Так, по прогнозам исследовательской компании Research Nester, российский рынок IoT будет расти в среднем на 19,62% в год и, как ожидается, достигнет $74 млрд к 2023 году.
Массовое внедрение решений IoT неизбежно. Другое дело, что подавляющее большинство из них недостаточно защищены. «Многие компании считают, что если данные передаются в доверенную сеть, то доступ к ним надежно защищен, – комментирует Валерий Милых, руководитель группы IoT группы компаний Softline, – но это не так. Злоумышленники не стоят на месте: подключения к сети, подмены получателей и отправителей возможны и будут встречаться все чаще. Есть некоторые надежды на блокчейн, особенно на смарт-контракты, как инструмент достоверной доставки информации и команд».
Однако – и в этом уверен Валерий Милых – самое надежное решение для защиты данных – использование распределенного интеллекта. «Думающие» системы не примут нетипичное сообщение, «не поверят» почти достоверным данным. Взаимодействие с внешним миром позволит таким системам проверять спорную информацию самостоятельно, используя разные каналы и обмениваясь друг с другом запросами: «А ты ждешь такую информацию?»
Фактически мы начинаем выстраивать сообщество «профессионалов» – обученных систем искусственного интеллекта, способных самостоятельно глубоко анализировать и извлекать информацию из недетерминированных источников, нивелируя попытки внешнего воздействия. Похоже на то, как это делает человек.
«На мой взгляд, безопасным Интернет вещей может сделать только комбинация методов. Например, использование аппаратного конечного автомата (довольно сложная для взлома система) на входе в IoT-систему, интеллектуальной системы глубокого анализа и смарт-контрактов внутри системы, а также дублирующих связей для исключения одной точки проникновения», – считает Валерий Милых.
Переход на цифру
Учитывая все то, что мы сказали во вступлении, кажется, что теперь никто не захочет связываться с Интернетом вещей. Разумеется, это не так. Кое-что ритейл никогда бы не получил, не появись технологии IoT.
Современное развитие технологий пришло к большой унификации как оборудования, так и интерфейсов программного обеспечения, что дало возможность строить любые информационные системы быстро, не теряя времени и средств на индивидуальную разработку. Об этом рассказывает Сергей Широков, руководитель проектов IoT для ключевых клиентов АО «ЭР-Телеком Холдинг». «Появилась возможность за счет энергоэффективных технологий при помощи датчиков оцифровать любой объект: продуктовую тележку, пакет с продуктами, человека. При этом не надо тянуть провода, заряжать батареи каждые пять минут. Без IoT мы никогда не узнаем, как передвигаются и где находятся предметы, не имеющие электропитания: клиентские тележки, палеты, крупногабаритные товары», – объясняет он.
«Без IoT ритейлер не сможет конкурировать с компаниями, которые уже используют эти технологии, поскольку потеряет преимущество в оптимизации важных бизнес-процессов, – говорит Владимир Алмазов, руководитель направления RFID и IoT компании «Первый Бит». – IoT – это когда вещи взаимодействуют с электронными системами по определенным, заданным алгоритмам. Когда мы оснащаем идентификационными метками товары, они позволяют нам в автоматическом режиме получать данные о местонахождении продукции, ее свойствах: температуре, влажности и прочем».
По словам Владимира Алмазова, IoT дает дополнительное измерение контроля процессов. То есть ритейлер сможет более эффективно контролировать движение и качество товара, реализовывать прогностические модели по запасам на складе. Развитие IoT – веха на пути развития цифровой экономики. Если ритейлер не уделяет особого внимания цифровой трансформации своего бизнеса, он рискует потерять клиентов и оказаться в роли догоняющего, так как конкуренты не дремлют.
Считаем ваших котов
Для ритейлера важно повышать качество обслуживания клиентов, и IoT подходит идеально. «Без использования новых технологий ритейлеры никогда бы не получили мгновенной оценки качества оказываемых услуг. Определение предпочтений покупателей, предупреждение ошибок в работе оборудования и оформлении ценников, предупреждение хищений, быстрая инвентаризация – вот краткий перечень задач, которые торговые сети решают с помощью IoT», – рассказывает Валерий Милых.
Обычно еще говорят, что IoT помогает обслуживать покупателей, объединяя данные с камер видеонаблюдения, мобильных устройств и социальных сетей. Давайте поподробнее рассмотрим, как это работает. Допустим, я зашла в магазин. Мобильное устройство говорит, что я в зале, камера видит, по каким рядам я хожу, в соцсетях у меня котики. Что вся эта бессвязная и бедная информация может дать ритейлеру? «Социальная активность – это не только котики, – смеется Павел Романченко. – По фотографиям, друзьям и геометкам можно составить хороший портрет человека: его социальное положение, примерный доход, количество и возраст детей, интересы. Все это может быть использовано в приложении для установки персональных скидок. Покупатель открывает это приложение, видит предложение вроде «для вас сегодня скидка на подгузники» и выбирает именно этот магазин, а не другой».
Сравним принцип действия систем мониторинга с работой соцсетей. Пусть часть информации может быть недостоверной, но за счет большого объема в совокупности она объективно отражает тенденции, оценки товаров и сопутствующих услуг. «Правда, выборка должна быть большой, но есть инструменты для анализа этих данных, – уточняет Валерий Милых. – Решения на основе камер позволяют определить, на чем покупатель останавливает свое внимание и как надолго. Мобильные устройства дают возможность отслеживать маршруты движения покупателей, выяснять, что наиболее востребовано, и сопоставлять ID телефона с примерным временем покупки. Это источник реальной информации. Конечно, все это можно сделать «вручную»: следить, записывать и учитывать – но это неудобно и недостаточно эффективно. IoT дает регулярную и достоверную оценку».
Далее продуктовую цепочку можно протянуть до производителя и выжать максимум из популярности тех или иных продуктов, например, корректно расположив товары для привлечения внимания.
А поговорить?
В некоторых случаях Интернет вещей помогает розничным компаниям лучше «общаться» со своим клиентом. «Например, ритейлер спортивных товаров Under Armour оснащает производимый инвентарь датчиками, а потом собирает и анализирует данные о своих клиентах и делает им на основании этих данных персональные предложения», – делится Андрей Горяйнов, заместитель генерального директора SAP CIS.
Данные о покупателе из разных источников формируют целостный профиль клиента. Анализ его интересов и потребностей на основе поведения в сети позволяет создавать актуальные рекламные кампании и таргетировать их на целевую аудиторию. «Такое тщательное отслеживание данных клиентов с помощью IoT дает возможность участвовать в тонком микромаркетинге и собирать невероятно ценные данные, – объясняет Андрей Неукрытый, член экспертного совета по цифровой экономике и блокчейн-технологиям при Государственной думе РФ.
Вот покупатель входит в магазин и присматривается к товару. В этот момент ритейлер уже заметил его благодаря «умным» полкам. Данные постоянного клиента сохраняются и накапливаются – теперь магазин знает о клиенте если не все, то очень многое. «Все это можно спроецировать и на крупный торговый центр, – говорит Андрей Неукрытый. – Вы просто прогуливаетесь мимо магазинов, но благодаря установленным маякам с поддержкой Bluetooth вы получаете на смартфон специальные предложения, которые стимулируют не проходить мимо. Кто-то посчитает, что это вторжение в ваше личное пространство, но, если предложение персонализировано и основано на опыте ваших же покупок и посещений магазинов, вы остаетесь в выигрыше».
«Это дает возможность для максимально качественного обслуживания, – добавляет Сергей Широков. – Поскольку выявлены все ваши пристрастия, ритейлер может с большой долей вероятности определить, что вам может понадобиться в конкретном месте и в конкретное время. Технологии превращают рекламный спам в ценную информацию».
Однако слишком большие надежды на совокупный сбор данных возлагать пока рано. «Сейчас данные от видеокамер наблюдения и информация от мобильных устройств посетителей еще не синхронизированы, – отмечает Вадим Каиров, руководитель направления цифровой трансформации бизнеса компании «Рексофт». – Да и результаты идентификации по биометрии лица пока далеки от идеальных в случае ритейла и большого потока покупателей. Скорее, торговый зал магазина стоит оборудовать электронными метками, которые взаимодействуют с мобильным приложением покупателя, и по данным о месте нахождения покупателя приложение может выдавать персонифицированные предложения и рекомендации».
Если отталкиваться не от имеющихся технологий, а от потребности клиентов магазина, то напрашивается сценарий, когда покупателю в большом торговом центре или на торговой улице некий искусственный интеллект советует, в каком магазине есть нужные ему товары. Такой продукт, по мнению Вадима Каирова, мог бы иметь успех. Но возникает большой вопрос, что же это за приложение, которое знает все и о покупателе и одновременно обо всех ритейлерах и их акциях? Кто его может сделать? То ли Яндекс, то ли Google, то ли системный банк вроде Сбербанка или ВТБ.
Только ты
Последнее время о персональных рекомендациях не рассуждает разве что сам покупатель. Но, положа руку на сердце, часто ли мы получаем такие предложения в офлайне? В онлайне – да, часто, каждый день на почту приходит рассылка с персональными скидками или уговорами в стиле «мы видели, какой товар вы только что смотрели, – купите же его!» Но не так в реальном мире. «Пока таких внедрений практически нет, – соглашается Вадим Каиров. – И причина понятна. Затраты на такой проект на данном этапе развития технологий весьма существенны, а вот конкретный результат от внедрения сетям оценить пока достаточно сложно. К тому же в ритейле есть еще много других незакрытых потребностей в автоматизации, результат от которых оценить проще».
Мы все ходим по продуктовым магазинам. Много ли мы там видим таких технологичных персональных предложений? Максимум, что бывает, это напечатанные предложения в чеке на будущую покупку или, что хуже, уговоры на кассе скачать мобильное приложение этого магазина. «Скорее всего, еще не накопился критический объем данных о покупателях, – предлагает версию Павел Романченко. – Государство пытается регулировать количество и качество персональных данных, которые можно хранить и обрабатывать. Каждому условному магазину приходится решать большое количество сопутствующих проблем, а именно: договариваться с соцсетями о доступе к данным, выстраивать инфраструктуру для хранения персональных данных, учиться извлекать из данных полезные сведения, строить модели и так далее. Рынок может сдвинуться, когда появятся посредники, решающие все эти задачи, чтобы ритейл мог сосредоточиться на продажах».
«Любые новшества имеют определенный цикл и временной период внедрения: концепция, финансовое обоснование, пилот, подтверждение концепции, внедрение, – перечисляет Сергей Широков. – В зависимости от типа новшества средний период реализации – от шести месяцев до года. Уже сейчас начинают работать системы рекомендаций, пройдет некоторое время, и вы сможете почувствовать это в более предпочтительной, ненавязчивой форме».
Интернет вещей как раз одна из тех технологий, которая призвана помочь приблизиться к той степени персональности, какую уже достигли интернет-магазины, легко считывающие, какой товар вы уже положили в корзину, но все еще не купили, охваченные какими-то сомнениями. «Без Интернета вещей традиционный ритейл просто не сможет эффективно конкурировать с онлайн-ритейлом, – уверен Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group. – У последнего широкие возможности персонализированного предложения, рекомендательные сервисы на основе больших данных, удобный поиск товаров, автоматизация процесса покупки и много других преимуществ. Интернет вещей позволяет традиционному ритейлу быстрее и эффективнее стать более цифровым и использовать преимущества, которые есть у онлайн-площадок».
Хотя часто даже крупные торговые сети не до конца понимают возможности IoT и продают товары по старинке, ориентируясь на сезон и традиционно популярные марки. «Это понятно, так как в супермаркетах большинство товаров относительно дешевы, – говорит Валерий Милых. – Однако и там персонализация может быть полезна. Выделяя группы покупателей с определенной суммой покупок в течение некоторого периода времени, мы можем определить предпочтения той или иной социальной прослойки, что позволит организовывать персонализированные промоакции и увеличивать сумму чека. Причем это должно происходить автоматически, без участия кассира».
Помоги себе сам
Кстати, подобные решения начали появляться и у нас. В сентябре свою «Пятерочку» без кассиров с полностью автоматической системой для совершения покупок открыла компания X5 Retail Group. Правда, только для своих сотрудников, потому что пока это пилот. То же самое происходит в офисе «Метро»: торговую точку без кассиров от известной франшизы «Фасоль» тестируют и обкатывают. На этом пока все. Для покупателей «из народа» такие решения – дело будущего.
IoT-решения только начинают использоваться для автоматизации систем точек продаж. «Россия пока в начале пути. Но уже что-то происходит у западных же компаний фастфуда, работающих в России: в «Макдоналдсе», «Бургер Кинге», KFC, – перечисляет Дмитрий Димитров. – Сети ритейла отлично понимают, как поток покупателей влияет на оборачиваемость, поэтому многие установили кассы самообслуживания в своих залах». «Действительно, сейчас все подобные проекты находятся в стадии подтверждения концепции. С введением биометрии процесс пойдет быстрее», – предполагает Сергей Широков.
Помимо автоматизации касс распространенный пример работы IoT – это мониторинг наличия товаров на полке магазина. «Сейчас за рубежом активно развивается симбиоз Интернета вещей и голосовых помощников, – говорит Александр Тарасов. – Для того чтобы узнать остатки товара, сотрудник магазина в микрофон задает соответствующий вопрос голосовому помощнику. Ответ с датчиков Интернета вещей такой помощник преобразует в устную речь и озвучивает в наушник сотруднику. Эта технология уже внедрена в американской сети магазинов Container Store и позволяет экономить 2000 человеко-часов в день в 80 тестовых магазинах. Мне кажется, это очень перспективная технология».
Холодный ум
Однако самой востребованной сферой сейчас, если обсуждать именно магазинное оборудование, оказались не кассы, не полки и не тележки, а холодильники. «Компоненты Интернета вещей могут использовать торговые сети разного уровня. Практически все магазины имеют то или иное холодильное оборудование. Выход его из строя – это прямые потери для владельца», – рассказывает Валерий Милых. По его словам, применение IoT для контроля за состоянием холодильников дает шанс избежать потерь или хотя бы уменьшить их: теперь ответственный за работу холодильника сотрудник точно знает, какие проблемы существуют внутри оборудования и сколько времени у него есть на исправление ситуации. Система IoT может даже сама отправить запрос в службу сервиса в случае поломки. При этом стоимость такого сервиса невысока.
«Мы делали один интересный пилотный IoT-проект совместно с производителем пива из Таиланда, – делится кейсом Андрей Горяйнов. – Компания Boon Rawd Brewery установила датчики в холодильное оборудование, в котором представлено пиво. Цель – следить за температурой, видеть, сколько раз в день его открывают и закрывают, а также в целом контролировать наличие конкретного холодильника на месте, где он был установлен. В результате пилотного использования технологии компания смогла оптимизировать свои операционные расходы на 1–2% и увеличить продажи на 0,2–0,4%, что в абсолютной величине составляет около 5 млн бат (это около 10,5 млн руб.)».
Есть «холодильные» внедрения и в России. Это, например, проект SAP совместно с производителем пива «Афанасий», который в числе прочего продает «живое пиво». Данный товар имеет ограниченный срок годности и требует особых условий хранения. Технология IoT позволила автоматизировать процесс хранения и поддержания высокого качества продукции, отслеживать срок его годности и осуществлять дозаказ пива, если оно заканчивалось. Еще одна функция холодильника – следить, чтобы в нем не появлялось продукции других брендов.
Видимо, популярны такие решения еще и потому, что не сильно бьют по карману ритейлера. Есть решения, которые могут окупиться в считаные дни. «Возьмем указанный выше пример с мониторингом состояния холодильников – его экономическая выгода очевидна, а оборудование довольно часто выходит из строя, так как сильно загружено, – поясняет Валерий Милых. – Но большинство внедрений окупятся не сегодня и не завтра. Они требуют времени на накопление информации и ее обработку. Но это и не годы, а скорее, несколько месяцев».
«Это прекрасный кейс именно для поставщиков – партнеров ритейлеров, – комментирует Вадим Каиров. – Он дает поставщику конкретную картину по востребованности того или иного сорта пива в данной точке, расходе продукта и прочее. При этом производитель получает данные для аналитики напрямую, не отвлекая сотрудников сети. Возможно, такие проекты вообще являются дополнительным сокращением затрат ритейлера на автоматизацию, так как расходы за проект несет производитель».
Логистика в Интернете
Разумеется, мониторить работу издалека позволяют не только холодильники. Свои центры мониторинга могут быть даже у кофейных аппаратов на автозаправках. Такие решения уже есть. Если вспомнить другие интересные кейсы, то стоит подумать о складах: известны пилотные проекты с использованием там дронов. «Беспилотники дают существенную экономию: если ранее инвентаризация шла 3–4 дня с остановкой склада, то теперь можно уложиться в один день, – подчеркивает Валерий Милых. – Работают тепловые карты: решение позволяет тагетировать и оптимизировать раскладку поваров. Есть проекты с внедрением электронных ценников, так как они становятся доступными по цене».
Однако эксперты утверждают: пока больше всего проектов по внедрению IoT-технологий можно наблюдать в сфере контроля логистики: товарных запасов и транспорта. Например, с помощью установленных на контейнеры датчиков можно в реальном времени отслеживать передвижение груза и соответствующие параметры: температуру, вибрации, удары, освещенность. Об этом говорит Андрей Горяйнов: «Именно от соблюдения условий перевозки зависит качество продукции и, как следствие, потенциальная выручка компании. По данным ритейлеров, потери замороженной продукции, связанной с неисправностью холодильных установок, могут составлять до 5% общего объема замороженной продукции. Интернет вещей позволяет этих потерь избегать».
IoT помогает ритейлеру эффективнее следить за наличием товаров на полках и складах, за условиями транспортировки товара и качеством поставляемой продукции. Это, очевидно, ключевые преимущества использования технологии, но далеко не все. Интернет вещей соединяет процессы, оборудование и людей, чтобы оперативно следить за ситуацией и принимать стратегические решения для ее улучшения.
Мы уже приводили статистику по России, теперь посмотрим, как обстоят дела во всем мире. По оценкам McKinsey, к 2025 году потенциальное экономическое влияние Интернета вещей в розничной среде будет составлять от $410 млрд до $1,2 трлн в год. Согласно новому отчету Grand View Research, Inс., IoT в объеме розничного рынка к 2025 году составит $94,44 млрд. Ритейлеры уже ощутили, что с помощью Интернета вещей могут быть более гибкими в текущих бизнес-процессах, улучшать обслуживание клиентов и увеличивать продажи в долгосрочной перспективе.
«Рынок IoT растет в геометрической прогрессии – это то самое завтра, которое уже наступило, просто где-то раньше, а где-то немного позже, – размышляет Дмитрий Димитров. – Совершенно очевидно, что наиболее IoT развит там, где много вещей, которые надо учесть, или машин, которые надо связать между собой. Поэтому контроль складских запасов с их огромной номенклатурой и логистика (а это и количество машин, и товаров, в них перевозимых, и трафик, передаваемый в рамках контроля перемещения) – перспективные сферы внедрения».
Скорость поставки и заполнение полки – это основа для любого продуктового ритейла. Поэтому довольно много внедрений IoT наблюдается в сфере контроля складских запасов. «Эти решения позволяют прогнозировать востребованность продукции и автоматизировать процесс закупки, – рассказывает Андрей Неукрытый. – Сегодня часть компаний в тестовом варианте уже внедряют «умные» полки, которые с помощью электронных ценников отображают реальные цены, RFID-метки, контролирующие, к каким товарам покупатель подходил чаще, что смотрел и выбирал. Благодаря ПО вся собранная информация направляется для принятия решения».
Управление запасами напрямую связано и с логистикой в масштабах сети. Сегодня уже повсеместно в компаниях введены GPS-датчики контроля отслеживания и построения маршрута автотранспорта. Специальное программное обеспечение позволяет построить верный маршрут, что обеспечивает поставку продукции в срок.
Для всех и каждого
Исходя из того, что мы только что обсудили, может сложиться впечатление, что Интернет вещей – это для крупных сетей с их солидными бюджетами, нескончаемым числом торговых точек и армией персонала. Но наши эксперты с этим не согласны. «На мой взгляд, неправильно говорить, что IoT только для крупных торговых сетей, – возражает Андрей Горяйнов. – Данную технологию могут использовать ритейлеры любого размера. Весь вопрос в целесообразности и наличии бизнес-выгод».
С точки зрения физического носителя IoT – это датчики и обработка информации с них. Поэтому для реализации такого ИТ-проекта ритейлеру нужны сами датчики и ИТ-система, в которой все собираемые данные могут анализироваться. «Например, немецкая сеть-дискаунтер на базе SAP Cloud Platform делает почасовой прогноз выпечки хлеба в своих магазинах. Ритейлер в режиме реального времени собирает информацию с касс, этикеровочных и упаковочных машин, хлебопечей и анализирует их вместе с данными по остаткам и приходам материалов. Данная информация и история продаж дальше используются не только для прогноза потребления свежего хлеба, но и для управления выпечкой», – рассказывает Андрей Горяйнов.
За рубежом есть целый ряд примеров внедрений Интернета вещей в небольших локальных магазинах. В России это сделать сложно. «С одной стороны, мешает высокая стоимость оборудования и программного обеспечения самого Интернета вещей, – говорит Александр Тарасов. – С другой – для внедрения нужны хорошие специалисты, которые сейчас также дорого стоят. Кроме того, чтобы Интернет вещей приносил пользу, нужны качественные ИТ-решения для сбора потоковых данных и их обработки в реальном времени».
«Тем не менее IoT для всех, – утверждает Сергей Широков. – Для мелких ритейлеров он даже более актуален, чем для крупной компании, поскольку увеличение маржинальности – это вопрос их выживания в современных рыночных условиях».
Пока функционал на базе IoT больше удел технологических стартапов, предлагающих свои решения ритейлу. Но это лишь вопрос времени «В дальнейшем большинство крупных ИТ-решений для ритейла встроит такой функционал в свои системы. IoT – это технология, на базе которой будут реализовываться новые продукты для бизнеса в ИТ-системах, а их покупают все сети. Возможно, метки c технологией IoT будут сразу встраивать в упаковку самих товаров. Или появятся «умные» полки со встроенными датчиками. И как только это произойдет, технология подешевеет и станет повсеместной, а следовательно, будет применяться», – считает Вадим Каиров.
«Хотя на данный момент больше внедрений все же у крупных сетей, так как у них есть бюджеты на исследование инноваций. Как только получится добиться серьезных успехов, то пойдут последователи, и это будут малые игроки», – заключает Сергей Широков.
Ничего не треснет
Получается, что и маленькие, и крупные торговые сети напор IoT выдержат, но выдержит ли сам Интернет? Есть мнение, что слишком большое количество вещей, подключенных к Интернету (а компания Cisco как-то даже смело спрогнозировала, что к 2030 году их число вырастет до 500 млрд), создаст проблемы, например, в части затрат на передачу всех этих данных, на их хранение и анализ, а также на обеспечение безопасности самих устройств. Возможно, так и будет, но пока причин беспокоиться нет. На данном этапе нет никаких проблем с передачей и хранением данных. «Технологии хранения и сбора данных существенно опережают проекты с участием IoT. Однако встает другой более насущный вопрос – это корректная обработка огромных массивов данных и аналитика полученных данных, которая бы привела к достижению реальных результатов по увеличению прибыли и улучшению клиентского опыта постоянных покупателей сети», – поясняет Вадим Каиров.
«Вообще не вижу никаких проблем, – заявляет Дмитрий Димитров. – Во-первых, все данные можно хранить в облаке. В России работает много data-центров, предлагающих подобные услуги. С передачей данных тоже все в порядке. Кстати сказать, Easy4 является одним из поставщиков услуг Интернета вещей: мы можем обеспечить как саму передачу данных с помощью традиционной сим-карты, так и предлагаем и внедряем технологии, снижающие затраты ритейлера на сбор и анализ данных и обеспечивающие стабильность передачи данных. Речь идет о технологиях Multi-IMSI и eSIM (виртуальная SIM-карта). Первую мы уже предлагаем в существующих решениях – как для абонентов-физических лиц, так и в корпоративном секторе. Смысл ее заключается в том, что SIM-карта гибко переключается между операторами связи и ловит сигнал по принципу лучшего качества. В ритейле это очень актуально везде, где, к примеру, используются переносные терминалы оплаты. Но будущее, конечно, за eSIM – технология позволяет не переставлять сим-карты бесконечно, а «накатывать» профиль оператора удаленно по воздуху. Это позволяет сократить расходы – а не это ли главная задача в ритейле»?
В целом наращивание вычислительных мощностей идет параллельно внедрению новых технологий. «Сомневаюсь, что кто-то откажется производить больше жестких дисков для хранения данных. Всем управляет рынок», – говорит Сергей Широков.
Взгляд в будущее
Если посмотреть чуть дальше сквозь годы, то, как считают большинство экспертов, вещи в Интернете будут чувствовать себя все более свободно. Да и вообще процесс покупки чего-либо кардинально изменится. «Видимо, в будущем магазинов в современном их виде не будет. Интеллектуальные системы, анализирующие привычки и рекомендации для целевых групп, будут подбирать одежду, внося элемент неожиданности за счет глубокого анализа характера потребителя, предлагать товары, привычные и удовлетворяющие глубинным запросам человека, как биологической машины, которую на уровне пристрастий можно проанализировать и оцифровать», – оптимистично предполагает Валерий Милых.
«Мне нравится думать, что одно из приложений технологии IoT в ритейле – это формирование автоматического заказа без участия человека от холодильника или полки с товаром на поставку набора определенных продуктов. Но пока это фантастика, ведь на место пакета с молоком покупатель может поставить пакет с соком, и на данной стадии развития технологий система даст сбой, – рассуждает Вадим Каиров. – Лежащая на поверхности идея по автозаказу продуктов домашним холодильником перевернет ритейл, как только будет реализована. Это можно сравнить с компьютерным зрением или автопилотом: все понимали, что технология будет востребована, но очень долго не могли сделать».
На такой прорыв в развитии технологий рассчитывает и Александр Тарасов. «Благодаря Интернету вещей покупка товаров будет происходить в точке возникновения потребности. Например, заказать порошок для стирки можно будет непосредственно через стиральную машину. Кроме того, сотрутся границы между производителями и розничными продавцами. И те, и другие будут производить товары и продавать их», – заключает он.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Интернет сначала объединил компьютеры, потом – людей за этими компьютерами, а затем снова взялся за вещи. И этих вещей в сети становится все больше. В исследовании портала Business Insider сказано, что в прошлом году уже насчитывалось 10 млрд IoT-устройств. [~PREVIEW_TEXT] => Интернет сначала объединил компьютеры, потом – людей за этими компьютерами, а затем снова взялся за вещи. И этих вещей в сети становится все больше. В исследовании портала Business Insider сказано, что в прошлом году уже насчитывалось 10 млрд IoT-устройств. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4244 [TIMESTAMP_X] => 11.12.2019 19:50:01 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 595 [WIDTH] => 842 [FILE_SIZE] => 292244 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/410 [FILE_NAME] => 4100958dc6f363e9d5764ccac37f9e7a.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_391287706_2.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 5f05739a20c12f4c33eb5fa3f7fffebe [~src] => [SRC] => /upload/iblock/410/4100958dc6f363e9d5764ccac37f9e7a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/410/4100958dc6f363e9d5764ccac37f9e7a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/410/4100958dc6f363e9d5764ccac37f9e7a.jpg [ALT] => Вещи для нас [TITLE] => Вещи для нас ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4244 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => veshchi-dlya-nas [~CODE] => veshchi-dlya-nas [EXTERNAL_ID] => 5378 [~EXTERNAL_ID] => 5378 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 11.12.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Вещи для нас [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Вещи для нас [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Интернет сначала объединил компьютеры, потом – людей за этими компьютерами, а затем снова взялся за вещи. И этих вещей в сети становится все больше. В исследовании портала Business Insider сказано, что в прошлом году уже насчитывалось 10 млрд IoT-устройств. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Вещи для нас [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Вещи для нас | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [3] => Array ( [ID] => 5277 [~ID] => 5277 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Цепная реакция [~NAME] => Цепная реакция [ACTIVE_FROM] => 23.10.2019 16:08:00 [~ACTIVE_FROM] => 23.10.2019 16:08:00 [TIMESTAMP_X] => 23.10.2019 18:35:34 [~TIMESTAMP_X] => 23.10.2019 18:35:34 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/tsepnaya-reaktsiya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/tsepnaya-reaktsiya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Как только пузырь блокчейна перестал надуваться, переливаясь радужными красками, о технологии перестали кричать на каждом углу. Манящие криптовалюты больше не будоражат умы россиян. Зато незаметно стали появляться новости о том, что блокчейн постепенно внедряется в бизнес, и речь не об авантюрах, как было еще недавно, а о серьезных проектах. И это неудивительно, так как эту технологию можно успешно применять во многих областях и для многих задач, в том числе и в ритейле.
В начале лета группа компаний «Дикси» запустила пилот по взаимодействию с поставщиками на блокчейн-платформе, которая автоматизирует финансирование цепочки поставок. Сообщается, что первые результаты неплохи: поставщики ритейлера будут получать финансирование от факторинговых компаний в течение нескольких дней после поставки товара, в то время как обмен данными, доступ к которым есть только у участников сделки, происходит мгновенно, а значит, сокращается и время обработки операций, которые ранее делались вручную, на стороне «Дикси».
Фонд «Сколково» тем временем грозится найти практическое применение распределенным реестрам в крупных корпорациях и государственных компаниях, для чего в конце августа был открыт экспертный некоммерческий блокчейн-центр совместно с блокчейн-платформой Waves.
В своем исследовании 2018 года международная консалтинговая компания Deloitte отметила: блокчейн еще не готов к своему «звездному часу», но планомерно приближается к нему. Корпорации сейчас ищут, как лучше обойтись с новым решением. «Блокчейн-технологии повезло: ее история началась с большого хайпа, создавшего ей известность в деловых кругах всего мира, – говорит Валерий Петров, вице-президент Российской ассоциации криптоиндустрии и блокчейна (РАКИБ). – На сегодняшний день примеров успешного внедрения блокчейна огромное количество: им пользуются все крупнейшие мировые финансовые и технологические компании, и потенциал его огромен».
Действительно, в уже упомянутом исследовании Deloitte опрошенные (1053 сведущих в технологии руководителя крупных компаний из семи стран мира) сообщили, что их организация собирается инвестировать $5 млн или больше в блокчейн в 2019 году. При этом 84% опрошенных заявили, что технология хорошо масштабируется и скоро найдет широкое применение. Однако нельзя не заметить: отмечая степень своего согласия или несогласия с утверждениями исследователя (вроде «мы потеряем конкурентное преимущество, если не внедрим блокчейн» и тому подобное), все же 39% согласились с утверждением «блокчейн переоценен».
«Пару лет назад британская компания по производству чая решила сделать ребрендинг и добавила в свое название слово «блокчейн». Новое имя компании звучало так: On-line Blockchain Plc. В результате ее акции за день выросли на 394%. Так что в современном мире применение технологий в каждом конкретном проекте должны оценивать специалисты, ибо маркетологи и копирайтеры без всякого сомнения накидают «волшебных слов» в описание», – делится своим мнением Александр Кузьмин, генеральный директор компании RH / Retail & HoReCa, эксперт Комитета по энергетике Государственной Думы РФ.
С этой точки зрения интересно вспомнить совсем недавнюю историю, когда вся пресса с восторгом писала о компании Retail.Robotics & Blockchain. Молодой отечественный стартап выдвинул крайне амбициозную идею: сделать роботизированный продовольственный магазин, где помимо роботов во всех делах использовался бы блокчейн – контракты на поставку товаров и весь огромный массив данных о продажах в каждом конкретном магазине планировалось отражать в распределенном реестре. Прошло всего два года, магазин так и не появился, а домен компании выставлен на продажу, сайта не существует.
«Надо понимать, что когда кто-то говорит, что собирается организовать работу своего магазина на блокчейне, то, скорее всего, это фигура речи, нежели реальное положение дел. Блокчейн – это не система работы магазина, а просто технология, которая позволяет определенным образом учитывать и обрабатывать информацию. Мы говорим об ее достоинствах и преимуществах, однако там, где она не соответствует реальным потребностям и задачам, ее использование может даже затормозить развитие бизнеса», – полагает Валерий Петров.
Понятно, что в случае с Retail.Robotics & Blockchain дело тут вовсе не в минусах блокчейна, а в бюджетах и роботах, но можно ли этот случай считать заодно и таким, который отпугнет последующих новаторов в области ритейла? «Давайте отделим друг от друга непростую судьбу инноваций и практическое применение технологий распределенного реестра, – предлагает Илья Полесский, директор по развитию бизнеса DTG (входит в группу компаний «Ланит»). – По статистике, 9 из 10 проектов разделяют судьбу известного вам стартапа. Это нормально, поэтому в такой сложной области, как блокчейн, а особенно в применении к сегменту ритейла, никто не заметит потери одного бойца. Рынок настолько интересный, что будут десятки других».
Главное здесь – это правильно выбрать область применения. «Хорошим примером служит запуск сервиса управления ликвидностью на блокчейне, разработанного «Альфа Банком» и X5 Retail Group, или же программа лояльности с использованием блокчейна, которую применяют в Burger King, – перечисляет Валерий Петров. – Позитивным примером могут выступать и проекты по интеграции блокчейна в текущую платежную инфраструктуру ритейлеров, позволяющие токенизировать бизнес или просто принимать к оплате криптовалюту».
Нельзя ожидать, что технология, появившаяся столь недавно, вдруг сразу станет массовой. Сначала должны быть выполнены определенные условия. «Блокчейн работает, когда выстроены электронный документооборот и платежи на уровне smart-контрактов между всеми участниками цепочки, в первую очередь в каналах поставки и дистрибуции, – поясняет Максим Мельситов, заместитель руководителя департамента бизнес-решений ГК Softline. – Необходимо внедрять системы track & trace, обеспечив прослеживаемость на протяжении всего канала дистрибуции. Этому должно способствовать в том числе обязательное внедрение системы маркировки товаров «Честный знак».
Кто кого переживет?
Раз уж мы вспомнили про систему маркировки, то нельзя обойти вниманием один очень щекотливый вопрос. Мы знаем, что она внедряется для того, чтобы обеспечить прозрачность цепочки товаров, чтобы и государство, и потребитель были в курсе, откуда идет тот или иной товар, через чьи руки и каким путем. Но что говорят о блокчейне? То же самое! Он может применяться для прослеживаемости товаров. Получается, здесь кто-то лишний? «Блокчейн – это возможность сделать бизнес-операции прозрачнее и достовернее. Он не является конкурентом систем маркировки и прослеживаемости, а представляет собой инструмент, который может использоваться для решения конкретных задач», – парирует Илья Полесский.
«Это технологии не взаимозаменяемые, а взаимодополняемые, – замечает Максим Мельситов. – Система маркировки позволяет собрать информацию, которая может храниться как в блокчейне, так и в каких-то иных базах».
Блокчейн часто упоминается как технология, которую используют либо для определения контрафакта и верификации дорогостоящей продукции, например ювелирной, либо для того, чтобы выявить иные качества товаров, положительные. Так, технологический стартап Provenance предлагает отслеживать товары с помощью блокчейна для того, чтобы вызвать у покупателя доверие. Например, чтобы показать: производство и доставка данного товара не разрушает окружающую среду и не ставит под угрозу благополучие людей и животных. При этом сервисы, подобные описанному, предлагают свои услуги, например, в Великобритании, а не в России. Поэтому вполне логично заключить: разные страны подбираются к решению одних и тех же проблем разными дорогами.
Два слова о верности
Второй путь, которым может пойти технология блокчейна в ритейле, – это улучшение программ лояльности. С одной стороны, клиентам не придется помнить, где у них накоплены очки, баллы, мили, наконец, где лежат физические карты и не стоит ли обновить виртуальные приложения с их логинами и непременными паролями свыше 8 знаков. С другой – ритейл сможет бить рекламными предложениями прицельно, не «расстреливая» всю толпу. Блокчейн позволяет создать единую общую инфраструктуру: когда все клиенты всех компаний-участников регистрируются в единой базе данных. Это поможет снизить стоимость владения программой лояльности. «В рамках программы лояльности одной сети блокчейн вряд ли оправдает надежды маркетологов и с большой вероятностью повлечет дополнительные расходы, – полагает Дмитрий Смирнов, директор по развитию бизнеса «КРОК» в ритейле. – Но в случае, если блокчейн-идентификатор объединит агрегаторы и заменит карты лояльности, это положительно скажется на персонификации предложений и снизит затраты каждого ритейлера на инфраструктуру».
По утверждению платформ, которые предлагают блокчейн как сервис (BaaS), сейчас многие компании уже накопили столько сведений о разных транзакциях своих клиентов, столько источников поставляют им данные, что маркетинговые команды уже просто не способны их переварить. Только гиганты рынка могут позволить себе анализировать такой массивный набор данных и с толком применять полученные знания. Но что если мы сможем в режиме реального времени, мгновенно узнавать у карты клиента, в каких транзакциях она только что участвовала? Получится достоверная и точная картина потребительского поведения. Закрытый коллективный блокчейн может способствовать интеграции данных от разных компаний, при этом единственное ограничение – угроза безопасности данных при обмене – снимается. Записи в распределенной базе данных легко отслеживаемы, неизменяемы, что предотвращает мошенничество, злоупотребление и любой другой тип манипуляции транзакциями.
Сам клиент, имея виртуальный кошелек, на который он может получать все баллы от всех компаний-участников и затем тратить любые очки на любые предложения от тех же компаний, тоже должен быть доволен. Для него вся система накопления упрощается, а возможность потратить вознаграждения увеличивается.
Надежды на такой блокчейн возлагает сам бизнес. «Компания Graft провела опрос среди предпринимателей, чтобы выяснить, чего они ждут от блокчейна и криптовалют. И половина опрошенных сказала, что они внедрили бы у себя в компании новые программы лояльности на блокчейне, – делится Валерий Свириденко, технический директор агрегатора криптоплатежей PayKassa.pro. – Многие компании уже это сделали. Вот только вы не сможете их отличить от тех, что не на блокчейне. Все потому, что технология новая, а подход все тот же. Бонусы, баллы, мили – это есть у всех, и клиентам такое уже неинтересно. Никакой персонификации тут не будет, пока не изменится подход и не появится общая платформа, которая будет собирать эти данные. Пример такой платформы – Incent. С момента своего запуска они подключили много розничных брендов (H & M, Pizza Hut и др.). Общая платформа для бизнеса и удобная система для самих пользователей, которые получают кэшбэк от покупок у партнеров».
Однако некоторые крупные системные интеграторы считают, что возлагать слишком большие надежды на то, что блокчейн поможет системам лояльности магазинов, сделав маркетинг более персонализированным, не стоит. «Для развития систем лояльности подойдут скорее системы анализа больших данных, а не блокчейн, – утверждает Максим Мельситов. – Но блокчейн может позволить выстроить другой тип систем лояльности: теперь производитель сможет коммуницировать с покупателем напрямую. Например, можно заложить в штрихкоды и QR-коды на упаковках информацию о подлинности товара, его составе, добавить рецепты или еще что-то, что будет играть на руку репутации бренда. Магазин в этой ситуации останется посредником между поставщиком и конечным потребителем».
«Если мы говорим о цифровых платежных средствах, то да, в этом смысле данный инструмент может быть активно использован в программах лояльности ритейл-сетей. Но и для этого нужны эксперименты и практические результаты, – предлагает смотреть на вещи трезво Илья Полесский. – Просто так блокчейн не сделает маркетинг персонализированнее, он лишь может создать доверительную основу в виде данных для других сервисов».
Посторонним удалиться
Многие ИТ-компании, которые выросли на волне модной темы, выступают за скорейшее внедрение технологии в магазинах, обещая, что блокчейн уменьшит логистические издержки, повысит эффективность маркетинга, снизит цены на продукты для покупателя, но при этом позволит больше зарабатывать ритейлеру.
Любые компании, внедряющие инновации, говорят про рост эффективности. «Вы встречали тех, кто предлагал увеличить логистические издержки за счет внедрения того или иного ПО? – задает риторический вопрос Илья Полесский. – Проверить гипотезы получения выгод можно на моделях и на практике. Лучшим подтверждением будут цифры, полученные в рамках пилотного эксперимента. Будьте уверены, как только вы сможете доказать выгоду, к вам выстроится очередь из ритейлеров, которые пока все еще думают, как сэкономить 5 копеек в цене пакета на кассе».
Блокчейн – это не панацея, а технология, которая направлена на решение совершенно конкретных задач. «Прежде всего, она позволяет оптимизировать те процедуры, которые требуют посредников или «третьих лиц» для обеспечения доверия при совершении сделок (самый простой пример – взаиморасчеты между сторонами). Использование блокчейна делает ненужной третью сторону в виде банка или финансовой компании: любые расчеты можно вести со своим клиентом напрямую», – говорит Валерий Петров.
Подводные камни во всех обещаниях, касающихся расцвета блокчейна в корпорациях, конечно, есть. Например, имеются сложности с выбором блокчейн-платформы. «Ни одна компания не занимается производством в одиночку. Есть поставщики, подрядчики. Вопрос в том, как втянуть всех в свою сеть. Как сделать так, чтобы все работали в рамках одной блокчейн-системы, – рассуждает Валерий Свириденко. – Примеров такой платформы пока нет. Крупные компании запускают разные эксперименты, некоторые даже вполне удачны. Например, блокчейн-платформа по продаже авиабилетов между «Альфа Банком» и S7 Airlines. Их система работает, денежный оборот в месяц превышает $1 млн. Но это пока только две компании, и как это все будет масштабироваться на остальной рынок, еще непонятно».
В рекламе блокчейна не устают утверждать: наконец-то третий стал действительно лишним, имея в виду посредников, верифицирующих сделки между компаниями. Но что если третьим лишним вдруг окажется сам ритейлер? Мы уже видели похожие смелые заявления. Есть мнение, что в перспективе блокчейн позволит оставить в цепочке поставок всего три звена – производителя, логистического оператора и потребителя. Если объединить на одной площадке производителей, фулфилмент-операторов (они доставляют и хранят товары) и потребителей, то при помощи смарт-контрактов можно контролировать, кто заказал товар, где он находится, оплачен ли. Ритейлер остается за бортом. Пора начать бояться? «Конечно, нет. От традиционного формата продаж рынок не уйдет еще долго, – уверен Максим Мельситов. – Большинству людей важно видеть товар, держать его в руках, без посредников в виде магазинов тут не обойтись. В настоящее время происходит трансформация рынка, когда офлайн-магазины уходят в онлайн-формат, а интернет-торговля, напротив, открывает физические магазины. Эта тенденция будет развиваться».
Ритейлера не стоит воспринимать как посредника, который зарабатывает на чужом продукте. «Давайте не будем уменьшать вклад ритейла в возможность вам и мне покупать свежие продукты, – говорит Илья Полесский. – Магазины доставляют товар, строят сервис, внедряют стандарты качества, предоставляют дополнительные услуги, оптимизируют цены. Есть спектр задач, которые не способны решить приведенные вами участники по отдельности, да и все вместе тоже».
Заменит или дополнит?
Этот эффект устранения лишних посредников проявляется при использовании блокчейна для факторинга и оптимизации бизнес-процессов. «С его помощью поставки и проведение нотариального заверения по передаче прав собственности и цепочек владения могут быть реализованы таким образом, что вам не понадобится обращаться к третьим лицам для контроля и подтверждения проведенных операций», – отмечает Валерий Петров.
Собственно, факторинг – это то, чем привлек блокчейн сеть «Дикси». Случится ли так, что остальные последуют этому примеру и мы увидим массовый переход ритейлеров на технологию блокчейн или она так и останется нишевой? «Давайте вместе понаблюдаем, что принесет этот эксперимент одному из лидеров российского рынка, и обсудим цифры по итогам хотя бы одного года работы. Не хочется увидеть финал этого проекта таким же, как упомянутый вами стартап», – предлагает не торопиться Илья Полесский. «По нашим прогнозам, «Дикси» получит видимый эффект от внедрения независимой блокчейн-платформы через год-полтора», – считает Максим Мельситов.
«На самом деле ритейлер следует в фарватере мировых тенденций, пришедших к нам от транснациональных логистических операторов, – поясняет Дмитрий Смирнов. – Блокчейн призван заменить сложившуюся систему EDI-документооборота и поможет отказаться от дорогих услуг посредников-операторов. При этом выгодно это будет только достаточно крупным ритейлерам и поставщикам, для которых платежи EDI-операторам существенно превышают цену владения собственно технологией. Удешевить технологию сможет действительно массовый переход на нее всего рынка, а ускорить – принятие соответствующих законов».
Кстати, законодательство оказывает существенное влияние на развитие и внедрение любых технологий. И важным фактором, сдерживающим развитие блокчейна, является отсутствие полноценной законодательной базы в этой области. «Как только технология станет юридически значимой, мы увидим рост числа проектов в этой области», – считает Максим Мельситов.
Но вернемся к нашему документообороту. «Ритейл – это сложный комплекс, где взаимодействуют между собой разные технологии, как в организме человека. Любое лекарство обязательно имеет противопоказания. Допустим, если навести идеальный порядок в документации при помощи электронного документооборота, но не уделить время автоматизации мерчендайзинга, то бардак в системе останется», – говорит Александр Кузьмин.
Упомянутый в самом начале лопнувший стартап, обещавший устроить магазин на блокчейне, заодно утверждал, что эта технология сможет полностью избавить магазин от нужды не только в архаичном бумажном документообороте, но и в сторонних ненадежных облаках и даже собственных дорогих Data-центрах. Мол, стоит построить все взаимоотношения с поставщиками на базе блокчейна, и ритейлер сразу сэкономит кучу денег. «Действительно, smart-контракты не нуждаются в бумажном документообороте, переход на цифровое взаимодействие может сэкономить немало денег ритейлерам, – соглашается Максим Мельситов. – Информация при этом может храниться и в собственных ЦОДах участников цепочки. Децентрализация информации может быть обеспечена за счет участия ЦОДа и облачных хранилищ компаний – операторов цепочки поставок».
«А я вижу здесь два разных вопроса. Первый, это цифровые процессы, автоматизация документооборота. Таких проектов множество, это очень высококонкурентный сегмент, – говорит Илья Полесский. – Насчет ЦОДов очень сложный вопрос. Не хочется углубляться в детали, но и ЦОДы, и облачные сервисы являются прекрасным инструментом – все зависит от решаемых задач. В большинстве случаев, если опять же говорить про ритейл, нам не нужен публичный блокчейн. Но и для него есть свои области применения».
На все руки мастер
Что еще может блокчейн в ритейле? На самом деле областей применения в теории насчитывается немало. «Технология может успешно использоваться в программах лояльности, в диагностике профессиональных качеств персонала, для корпоративных расчетов, идентификации пользователей, документооборота, регистрации прав интеллектуальной собственности, хранения информации о поставках и продажах, реализации взаимодействия с потребителем – диапазон здесь очень широк, – отмечает Валерий Петров. – В конечном счете все будет зависеть от того, насколько соответствует взятая за основу программного решения блокчейн-платформа и ее возможности основным идеям и подходам бизнеса, в котором ее планируется применять».
При использовании блокчейна целесообразно, чтобы базовые процессы ритейла (заключение сделок, обработка заказов, выполнение расчетов) были очень хорошо алгоритмизированы. Максимально же эффективен блокчейн там, где можно задействовать алгоритмы искусственного интеллекта, позволяющие автоматизировать многие функции, используя BigData: распознавание изображения, идентификация и консультирование клиентов, ранжирование товаров.
Иногда говорят, что именно блокчейн может перевернуть всю нынешнюю систему поставок, потому что позволяет с наименьшими издержками выстроить всю цепочку и эффективно бороться с контрафактом благодаря тому, что устройство его базы данных делает невозможными изменения в ней информации «задним числом». Но не стоит ожидать, что этот супергерой изменит все в одиночку. «Блокчейн имеет высокий потенциал для решения проблем управления цепями поставок, несомненно. Но это лишь одна из технологий, а для изменения всей системы поставок нам потребуется еще с десяток других технологий», – объясняет Илья Полесский.
Для того чтобы блокчейн работал на уровне конечного пользователя, вся цепочка поставок должна быть выстроена в формате smart-контракта и быть юридически значимой. «Вряд ли мы увидим всплеск проектов в ближайшие пять лет, но интерес со стороны ритейлеров и перспективы у технологии есть», – добавляет Максим Мельситов.
Компания Gartner уже рассматривает блокчейн как технологию для пресечения контрафакта, аудита и управления запасами. «Но, скорее всего, системных изменений в цепочке поставок технология пока не принесет. Она заменит более дорогие и изжившие себя некоторые составляющие цепочки поставок, например, работу с договорами и EDI-документооборот через провайдера», – говорит Дмитрий Смирнов.
Работает как часы
Если объединить блокчейн и Интернет вещей, то мы можем увидеть еще одну интересную область применения в ритейле – верификацию работоспособности. О том, как это может выглядеть на практике, рассказывает Александр Кузьмин. «Общий тренд для мировых компаний – проследить историю своего продукта от производства до его утилизации. Для компании «РусХОЛТС» важным проектом стало кофейное решение «под ключ», в котором реализованы основные принципы Интернета вещей», – делится он.
По его словам, на мировом рынке есть всего два технологичных игрока: Starbucks On the Go и Costa Express, но в России они пока не получили большую долю рынка. При этом продажа кофейных напитков – бизнес не такой уж маленький. Так, в 2016 году продажа кофе на АЗС принесла «Газпромнефти» 1 млрд рублей за полгода. А в 2018 году доход увеличился: АЗС компании заработали больше 3 млрд только на продаже кофе.
Любой кофейный проект строится на повторных покупках, значит, покупателям должен понравиться вкус кофе. Если мы говорим о вкусе, тот тут обязательно возникает вопрос качества напитка. Поддерживать постоянство качества на протяжении времени (год и более) возможно только при применении целого ряда технологий. Starbucks в мае 2019 года заявил о работе над созданием системы контроля качества кофейных зерен от производителя до компании-обжарщика на основе блокчейна. Система BMS Coffee Control работает на пути от компании, обжаривающей кофе, до потребителя.
«Мы исходили из того, что для сохранения постоянного вкуса напитка при поточных продажах кофе нужно выстроить технологичную систему мониторинга работы кофемашин и удаленное управление неограниченным количеством точек продаж, – поясняет Александр Кузьмин. – Это поток больших данных, фиксируется более 400 параметров работы кофемашины, которые поставляет система мониторинга, – основа для работы сервисной службы. Время реагирования на поломку системы онлайн-сервиса – 15 минут. До этого традиционным отраслевым «стандартом» было 6 часов. Без системы удаленного мониторинга у руководства кофейной точки нет никаких инструментов оценки качества услуг сервисных организаций. В режиме обновления системы, это несколько минут, операторы видят критичные отклонения в работе оборудования. В результате до 50% заявок на обслуживание кофемашины можно устранить в течение часа и без выезда механика. В три раза сокращается время простоя кофемашин по сравнению с традиционной системой сервисного обслуживания».
Идея блокчейна – единая информация для участников сети с возможностью доступа к информации и контроля изменений. «Для нашего кофейного решения важно, чтобы «все ходы» были записаны. Все действия, которые должны производиться с кофемашинами, четко разделены на те, которые осуществляет персонал станции/кафе, и те, которые выполняет сервисный механик. Например, кофемашину надо ежедневно мыть, чтобы она исправно работала и кофе был вкусный. Если не вымыть ее один раз – ничего не случится, но существует та критическая масса невыполненных действий, после которых кофе превращается в дрянной напиток, а бойлер стоимостью несколько сотен евро сгорает. Наши механики встречали агрегаты, которые произвели 75 тысяч чашек кофе без единого ТО. Для специалиста эта цифра свидетельствует о том, что последние 2-3 года этот аппарат выдает кофеподобное пойло из любого зерна, даже самого высококачественного», – описывает ситуацию Александр Кузьмин.
В Багдаде все спокойно
О сценариях применения блокчейна будут еще долго спорить, однако что совершенно ясно уже сейчас – блокчейн может служить гарантом информационной безопасности. В том же исследовании компании Deloitte 84% респондентов заявили, что верят – блокчейн более безопасен, чем любые другие, привычные нам ИТ-системы. Действительно ли технология более безопасна для хранения корпоративных данных, чем традиционные облачные сервисы? Распределенные базы данных нельзя взломать или заDDos-ить. Ритейл уже использует DLT в своей деятельности. «Главный интерес у него – в возможности снять недоверие между участниками бизнес-экосистемы. В продовольственном ритейле есть такие бизнес-связи, когда возникает вопрос недоверия к данным, к возможности их заменить, подделать. В этом случае применение блокчейна для подтверждения достоверности данных оправданно, – говорит Илья Полесский. – Но следует четко разделять, какие данные мы храним в блокчейне, а какие нет. И это больше архитектурный вопрос, который решается при проектировании таких экосистем».
Что касается узких вопросов безопасности, то, по мнению Ильи Полесского, одна из главных угроз в области информационной безопасности для блокчейна (а на самом деле для криптовалют, именно они представляют реальную ценность, которой можно завладеть) – это так называемые «атаки 51%». Они позволяют злоумышленникам контролировать сеть и проходящие в ней транзакции. В большей степени это относится к публичным блокчейнам. Корпоративные или блокчейны для ограниченного контролируемого числа участников с точки зрения вопросов безопасности схожи с традиционными информационными системами, но с более надежным хранением данных в части их неизменности. Узел блокчейна может быть доступен как облачный сервис, поэтому сравнивать блокчейн с облачным сервисом некорректно, так как они дополняют друг друга.
Но, конечно же, никто не отменял необходимость борьбы с высокими рисками. «Например, если ваша технология позволяет злоумышленникам воровать пароли, то никакой блокчейн вас не обезопасит, поскольку он просто не заточен под эту проблему», – отмечает Валерий Петров.
Что такое блокчейн
Блокчейн (англ. blockchain – цепочка блоков) – это распределенная база данных, у которой устройства хранения данных не подключены к общему серверу. Эта база данных хранит постоянно растущий список упорядоченных записей, называемых блоками. Каждый блок содержит метку времени и ссылку на предыдущий блок.
Безопасность в технологии блокчейн обеспечивается через децентрализованный сервер, проставляющий метки времени, и одноранговые сетевые соединения. В результате формируется база данных, которая управляется автономно, без единого центра. Это делает цепочки блоков удобными для регистрации событий и операций с данными, управления идентификацией и подтверждения подлинности источника. Применение шифрования гарантирует, что пользователи могут изменять только те части цепочки блоков, к которым у них есть закрытые ключи, без которых запись в файл невозможна.
Концепцию цепочек блоков предложил в 2008 году Сатоши Накамото (личность реального человека, скрывающегося за этим псевдонимом, до сих пор не установлена). Впервые она была реализована в 2009 году как компонент цифровой валюты – биткоина, где блокчейн играет роль главного общего реестра для всех операций.
Области применения блокчейна
• Пресечение контрафакта
• Программы лояльности
• Оценка профессиональных качеств персонала
• Корпоративные расчеты
• Идентификация пользователей
• Документооборот
• Регистрация прав интеллектуальной собственности
• Хранение информации о поставках и продажах
• Управление запасами
[~DETAIL_TEXT] =>
Как только пузырь блокчейна перестал надуваться, переливаясь радужными красками, о технологии перестали кричать на каждом углу. Манящие криптовалюты больше не будоражат умы россиян. Зато незаметно стали появляться новости о том, что блокчейн постепенно внедряется в бизнес, и речь не об авантюрах, как было еще недавно, а о серьезных проектах. И это неудивительно, так как эту технологию можно успешно применять во многих областях и для многих задач, в том числе и в ритейле.
В начале лета группа компаний «Дикси» запустила пилот по взаимодействию с поставщиками на блокчейн-платформе, которая автоматизирует финансирование цепочки поставок. Сообщается, что первые результаты неплохи: поставщики ритейлера будут получать финансирование от факторинговых компаний в течение нескольких дней после поставки товара, в то время как обмен данными, доступ к которым есть только у участников сделки, происходит мгновенно, а значит, сокращается и время обработки операций, которые ранее делались вручную, на стороне «Дикси».
Фонд «Сколково» тем временем грозится найти практическое применение распределенным реестрам в крупных корпорациях и государственных компаниях, для чего в конце августа был открыт экспертный некоммерческий блокчейн-центр совместно с блокчейн-платформой Waves.
В своем исследовании 2018 года международная консалтинговая компания Deloitte отметила: блокчейн еще не готов к своему «звездному часу», но планомерно приближается к нему. Корпорации сейчас ищут, как лучше обойтись с новым решением. «Блокчейн-технологии повезло: ее история началась с большого хайпа, создавшего ей известность в деловых кругах всего мира, – говорит Валерий Петров, вице-президент Российской ассоциации криптоиндустрии и блокчейна (РАКИБ). – На сегодняшний день примеров успешного внедрения блокчейна огромное количество: им пользуются все крупнейшие мировые финансовые и технологические компании, и потенциал его огромен».
Действительно, в уже упомянутом исследовании Deloitte опрошенные (1053 сведущих в технологии руководителя крупных компаний из семи стран мира) сообщили, что их организация собирается инвестировать $5 млн или больше в блокчейн в 2019 году. При этом 84% опрошенных заявили, что технология хорошо масштабируется и скоро найдет широкое применение. Однако нельзя не заметить: отмечая степень своего согласия или несогласия с утверждениями исследователя (вроде «мы потеряем конкурентное преимущество, если не внедрим блокчейн» и тому подобное), все же 39% согласились с утверждением «блокчейн переоценен».
«Пару лет назад британская компания по производству чая решила сделать ребрендинг и добавила в свое название слово «блокчейн». Новое имя компании звучало так: On-line Blockchain Plc. В результате ее акции за день выросли на 394%. Так что в современном мире применение технологий в каждом конкретном проекте должны оценивать специалисты, ибо маркетологи и копирайтеры без всякого сомнения накидают «волшебных слов» в описание», – делится своим мнением Александр Кузьмин, генеральный директор компании RH / Retail & HoReCa, эксперт Комитета по энергетике Государственной Думы РФ.
С этой точки зрения интересно вспомнить совсем недавнюю историю, когда вся пресса с восторгом писала о компании Retail.Robotics & Blockchain. Молодой отечественный стартап выдвинул крайне амбициозную идею: сделать роботизированный продовольственный магазин, где помимо роботов во всех делах использовался бы блокчейн – контракты на поставку товаров и весь огромный массив данных о продажах в каждом конкретном магазине планировалось отражать в распределенном реестре. Прошло всего два года, магазин так и не появился, а домен компании выставлен на продажу, сайта не существует.
«Надо понимать, что когда кто-то говорит, что собирается организовать работу своего магазина на блокчейне, то, скорее всего, это фигура речи, нежели реальное положение дел. Блокчейн – это не система работы магазина, а просто технология, которая позволяет определенным образом учитывать и обрабатывать информацию. Мы говорим об ее достоинствах и преимуществах, однако там, где она не соответствует реальным потребностям и задачам, ее использование может даже затормозить развитие бизнеса», – полагает Валерий Петров.
Понятно, что в случае с Retail.Robotics & Blockchain дело тут вовсе не в минусах блокчейна, а в бюджетах и роботах, но можно ли этот случай считать заодно и таким, который отпугнет последующих новаторов в области ритейла? «Давайте отделим друг от друга непростую судьбу инноваций и практическое применение технологий распределенного реестра, – предлагает Илья Полесский, директор по развитию бизнеса DTG (входит в группу компаний «Ланит»). – По статистике, 9 из 10 проектов разделяют судьбу известного вам стартапа. Это нормально, поэтому в такой сложной области, как блокчейн, а особенно в применении к сегменту ритейла, никто не заметит потери одного бойца. Рынок настолько интересный, что будут десятки других».
Главное здесь – это правильно выбрать область применения. «Хорошим примером служит запуск сервиса управления ликвидностью на блокчейне, разработанного «Альфа Банком» и X5 Retail Group, или же программа лояльности с использованием блокчейна, которую применяют в Burger King, – перечисляет Валерий Петров. – Позитивным примером могут выступать и проекты по интеграции блокчейна в текущую платежную инфраструктуру ритейлеров, позволяющие токенизировать бизнес или просто принимать к оплате криптовалюту».
Нельзя ожидать, что технология, появившаяся столь недавно, вдруг сразу станет массовой. Сначала должны быть выполнены определенные условия. «Блокчейн работает, когда выстроены электронный документооборот и платежи на уровне smart-контрактов между всеми участниками цепочки, в первую очередь в каналах поставки и дистрибуции, – поясняет Максим Мельситов, заместитель руководителя департамента бизнес-решений ГК Softline. – Необходимо внедрять системы track & trace, обеспечив прослеживаемость на протяжении всего канала дистрибуции. Этому должно способствовать в том числе обязательное внедрение системы маркировки товаров «Честный знак».
Кто кого переживет?
Раз уж мы вспомнили про систему маркировки, то нельзя обойти вниманием один очень щекотливый вопрос. Мы знаем, что она внедряется для того, чтобы обеспечить прозрачность цепочки товаров, чтобы и государство, и потребитель были в курсе, откуда идет тот или иной товар, через чьи руки и каким путем. Но что говорят о блокчейне? То же самое! Он может применяться для прослеживаемости товаров. Получается, здесь кто-то лишний? «Блокчейн – это возможность сделать бизнес-операции прозрачнее и достовернее. Он не является конкурентом систем маркировки и прослеживаемости, а представляет собой инструмент, который может использоваться для решения конкретных задач», – парирует Илья Полесский.
«Это технологии не взаимозаменяемые, а взаимодополняемые, – замечает Максим Мельситов. – Система маркировки позволяет собрать информацию, которая может храниться как в блокчейне, так и в каких-то иных базах».
Блокчейн часто упоминается как технология, которую используют либо для определения контрафакта и верификации дорогостоящей продукции, например ювелирной, либо для того, чтобы выявить иные качества товаров, положительные. Так, технологический стартап Provenance предлагает отслеживать товары с помощью блокчейна для того, чтобы вызвать у покупателя доверие. Например, чтобы показать: производство и доставка данного товара не разрушает окружающую среду и не ставит под угрозу благополучие людей и животных. При этом сервисы, подобные описанному, предлагают свои услуги, например, в Великобритании, а не в России. Поэтому вполне логично заключить: разные страны подбираются к решению одних и тех же проблем разными дорогами.
Два слова о верности
Второй путь, которым может пойти технология блокчейна в ритейле, – это улучшение программ лояльности. С одной стороны, клиентам не придется помнить, где у них накоплены очки, баллы, мили, наконец, где лежат физические карты и не стоит ли обновить виртуальные приложения с их логинами и непременными паролями свыше 8 знаков. С другой – ритейл сможет бить рекламными предложениями прицельно, не «расстреливая» всю толпу. Блокчейн позволяет создать единую общую инфраструктуру: когда все клиенты всех компаний-участников регистрируются в единой базе данных. Это поможет снизить стоимость владения программой лояльности. «В рамках программы лояльности одной сети блокчейн вряд ли оправдает надежды маркетологов и с большой вероятностью повлечет дополнительные расходы, – полагает Дмитрий Смирнов, директор по развитию бизнеса «КРОК» в ритейле. – Но в случае, если блокчейн-идентификатор объединит агрегаторы и заменит карты лояльности, это положительно скажется на персонификации предложений и снизит затраты каждого ритейлера на инфраструктуру».
По утверждению платформ, которые предлагают блокчейн как сервис (BaaS), сейчас многие компании уже накопили столько сведений о разных транзакциях своих клиентов, столько источников поставляют им данные, что маркетинговые команды уже просто не способны их переварить. Только гиганты рынка могут позволить себе анализировать такой массивный набор данных и с толком применять полученные знания. Но что если мы сможем в режиме реального времени, мгновенно узнавать у карты клиента, в каких транзакциях она только что участвовала? Получится достоверная и точная картина потребительского поведения. Закрытый коллективный блокчейн может способствовать интеграции данных от разных компаний, при этом единственное ограничение – угроза безопасности данных при обмене – снимается. Записи в распределенной базе данных легко отслеживаемы, неизменяемы, что предотвращает мошенничество, злоупотребление и любой другой тип манипуляции транзакциями.
Сам клиент, имея виртуальный кошелек, на который он может получать все баллы от всех компаний-участников и затем тратить любые очки на любые предложения от тех же компаний, тоже должен быть доволен. Для него вся система накопления упрощается, а возможность потратить вознаграждения увеличивается.
Надежды на такой блокчейн возлагает сам бизнес. «Компания Graft провела опрос среди предпринимателей, чтобы выяснить, чего они ждут от блокчейна и криптовалют. И половина опрошенных сказала, что они внедрили бы у себя в компании новые программы лояльности на блокчейне, – делится Валерий Свириденко, технический директор агрегатора криптоплатежей PayKassa.pro. – Многие компании уже это сделали. Вот только вы не сможете их отличить от тех, что не на блокчейне. Все потому, что технология новая, а подход все тот же. Бонусы, баллы, мили – это есть у всех, и клиентам такое уже неинтересно. Никакой персонификации тут не будет, пока не изменится подход и не появится общая платформа, которая будет собирать эти данные. Пример такой платформы – Incent. С момента своего запуска они подключили много розничных брендов (H & M, Pizza Hut и др.). Общая платформа для бизнеса и удобная система для самих пользователей, которые получают кэшбэк от покупок у партнеров».
Однако некоторые крупные системные интеграторы считают, что возлагать слишком большие надежды на то, что блокчейн поможет системам лояльности магазинов, сделав маркетинг более персонализированным, не стоит. «Для развития систем лояльности подойдут скорее системы анализа больших данных, а не блокчейн, – утверждает Максим Мельситов. – Но блокчейн может позволить выстроить другой тип систем лояльности: теперь производитель сможет коммуницировать с покупателем напрямую. Например, можно заложить в штрихкоды и QR-коды на упаковках информацию о подлинности товара, его составе, добавить рецепты или еще что-то, что будет играть на руку репутации бренда. Магазин в этой ситуации останется посредником между поставщиком и конечным потребителем».
«Если мы говорим о цифровых платежных средствах, то да, в этом смысле данный инструмент может быть активно использован в программах лояльности ритейл-сетей. Но и для этого нужны эксперименты и практические результаты, – предлагает смотреть на вещи трезво Илья Полесский. – Просто так блокчейн не сделает маркетинг персонализированнее, он лишь может создать доверительную основу в виде данных для других сервисов».
Посторонним удалиться
Многие ИТ-компании, которые выросли на волне модной темы, выступают за скорейшее внедрение технологии в магазинах, обещая, что блокчейн уменьшит логистические издержки, повысит эффективность маркетинга, снизит цены на продукты для покупателя, но при этом позволит больше зарабатывать ритейлеру.
Любые компании, внедряющие инновации, говорят про рост эффективности. «Вы встречали тех, кто предлагал увеличить логистические издержки за счет внедрения того или иного ПО? – задает риторический вопрос Илья Полесский. – Проверить гипотезы получения выгод можно на моделях и на практике. Лучшим подтверждением будут цифры, полученные в рамках пилотного эксперимента. Будьте уверены, как только вы сможете доказать выгоду, к вам выстроится очередь из ритейлеров, которые пока все еще думают, как сэкономить 5 копеек в цене пакета на кассе».
Блокчейн – это не панацея, а технология, которая направлена на решение совершенно конкретных задач. «Прежде всего, она позволяет оптимизировать те процедуры, которые требуют посредников или «третьих лиц» для обеспечения доверия при совершении сделок (самый простой пример – взаиморасчеты между сторонами). Использование блокчейна делает ненужной третью сторону в виде банка или финансовой компании: любые расчеты можно вести со своим клиентом напрямую», – говорит Валерий Петров.
Подводные камни во всех обещаниях, касающихся расцвета блокчейна в корпорациях, конечно, есть. Например, имеются сложности с выбором блокчейн-платформы. «Ни одна компания не занимается производством в одиночку. Есть поставщики, подрядчики. Вопрос в том, как втянуть всех в свою сеть. Как сделать так, чтобы все работали в рамках одной блокчейн-системы, – рассуждает Валерий Свириденко. – Примеров такой платформы пока нет. Крупные компании запускают разные эксперименты, некоторые даже вполне удачны. Например, блокчейн-платформа по продаже авиабилетов между «Альфа Банком» и S7 Airlines. Их система работает, денежный оборот в месяц превышает $1 млн. Но это пока только две компании, и как это все будет масштабироваться на остальной рынок, еще непонятно».
В рекламе блокчейна не устают утверждать: наконец-то третий стал действительно лишним, имея в виду посредников, верифицирующих сделки между компаниями. Но что если третьим лишним вдруг окажется сам ритейлер? Мы уже видели похожие смелые заявления. Есть мнение, что в перспективе блокчейн позволит оставить в цепочке поставок всего три звена – производителя, логистического оператора и потребителя. Если объединить на одной площадке производителей, фулфилмент-операторов (они доставляют и хранят товары) и потребителей, то при помощи смарт-контрактов можно контролировать, кто заказал товар, где он находится, оплачен ли. Ритейлер остается за бортом. Пора начать бояться? «Конечно, нет. От традиционного формата продаж рынок не уйдет еще долго, – уверен Максим Мельситов. – Большинству людей важно видеть товар, держать его в руках, без посредников в виде магазинов тут не обойтись. В настоящее время происходит трансформация рынка, когда офлайн-магазины уходят в онлайн-формат, а интернет-торговля, напротив, открывает физические магазины. Эта тенденция будет развиваться».
Ритейлера не стоит воспринимать как посредника, который зарабатывает на чужом продукте. «Давайте не будем уменьшать вклад ритейла в возможность вам и мне покупать свежие продукты, – говорит Илья Полесский. – Магазины доставляют товар, строят сервис, внедряют стандарты качества, предоставляют дополнительные услуги, оптимизируют цены. Есть спектр задач, которые не способны решить приведенные вами участники по отдельности, да и все вместе тоже».
Заменит или дополнит?
Этот эффект устранения лишних посредников проявляется при использовании блокчейна для факторинга и оптимизации бизнес-процессов. «С его помощью поставки и проведение нотариального заверения по передаче прав собственности и цепочек владения могут быть реализованы таким образом, что вам не понадобится обращаться к третьим лицам для контроля и подтверждения проведенных операций», – отмечает Валерий Петров.
Собственно, факторинг – это то, чем привлек блокчейн сеть «Дикси». Случится ли так, что остальные последуют этому примеру и мы увидим массовый переход ритейлеров на технологию блокчейн или она так и останется нишевой? «Давайте вместе понаблюдаем, что принесет этот эксперимент одному из лидеров российского рынка, и обсудим цифры по итогам хотя бы одного года работы. Не хочется увидеть финал этого проекта таким же, как упомянутый вами стартап», – предлагает не торопиться Илья Полесский. «По нашим прогнозам, «Дикси» получит видимый эффект от внедрения независимой блокчейн-платформы через год-полтора», – считает Максим Мельситов.
«На самом деле ритейлер следует в фарватере мировых тенденций, пришедших к нам от транснациональных логистических операторов, – поясняет Дмитрий Смирнов. – Блокчейн призван заменить сложившуюся систему EDI-документооборота и поможет отказаться от дорогих услуг посредников-операторов. При этом выгодно это будет только достаточно крупным ритейлерам и поставщикам, для которых платежи EDI-операторам существенно превышают цену владения собственно технологией. Удешевить технологию сможет действительно массовый переход на нее всего рынка, а ускорить – принятие соответствующих законов».
Кстати, законодательство оказывает существенное влияние на развитие и внедрение любых технологий. И важным фактором, сдерживающим развитие блокчейна, является отсутствие полноценной законодательной базы в этой области. «Как только технология станет юридически значимой, мы увидим рост числа проектов в этой области», – считает Максим Мельситов.
Но вернемся к нашему документообороту. «Ритейл – это сложный комплекс, где взаимодействуют между собой разные технологии, как в организме человека. Любое лекарство обязательно имеет противопоказания. Допустим, если навести идеальный порядок в документации при помощи электронного документооборота, но не уделить время автоматизации мерчендайзинга, то бардак в системе останется», – говорит Александр Кузьмин.
Упомянутый в самом начале лопнувший стартап, обещавший устроить магазин на блокчейне, заодно утверждал, что эта технология сможет полностью избавить магазин от нужды не только в архаичном бумажном документообороте, но и в сторонних ненадежных облаках и даже собственных дорогих Data-центрах. Мол, стоит построить все взаимоотношения с поставщиками на базе блокчейна, и ритейлер сразу сэкономит кучу денег. «Действительно, smart-контракты не нуждаются в бумажном документообороте, переход на цифровое взаимодействие может сэкономить немало денег ритейлерам, – соглашается Максим Мельситов. – Информация при этом может храниться и в собственных ЦОДах участников цепочки. Децентрализация информации может быть обеспечена за счет участия ЦОДа и облачных хранилищ компаний – операторов цепочки поставок».
«А я вижу здесь два разных вопроса. Первый, это цифровые процессы, автоматизация документооборота. Таких проектов множество, это очень высококонкурентный сегмент, – говорит Илья Полесский. – Насчет ЦОДов очень сложный вопрос. Не хочется углубляться в детали, но и ЦОДы, и облачные сервисы являются прекрасным инструментом – все зависит от решаемых задач. В большинстве случаев, если опять же говорить про ритейл, нам не нужен публичный блокчейн. Но и для него есть свои области применения».
На все руки мастер
Что еще может блокчейн в ритейле? На самом деле областей применения в теории насчитывается немало. «Технология может успешно использоваться в программах лояльности, в диагностике профессиональных качеств персонала, для корпоративных расчетов, идентификации пользователей, документооборота, регистрации прав интеллектуальной собственности, хранения информации о поставках и продажах, реализации взаимодействия с потребителем – диапазон здесь очень широк, – отмечает Валерий Петров. – В конечном счете все будет зависеть от того, насколько соответствует взятая за основу программного решения блокчейн-платформа и ее возможности основным идеям и подходам бизнеса, в котором ее планируется применять».
При использовании блокчейна целесообразно, чтобы базовые процессы ритейла (заключение сделок, обработка заказов, выполнение расчетов) были очень хорошо алгоритмизированы. Максимально же эффективен блокчейн там, где можно задействовать алгоритмы искусственного интеллекта, позволяющие автоматизировать многие функции, используя BigData: распознавание изображения, идентификация и консультирование клиентов, ранжирование товаров.
Иногда говорят, что именно блокчейн может перевернуть всю нынешнюю систему поставок, потому что позволяет с наименьшими издержками выстроить всю цепочку и эффективно бороться с контрафактом благодаря тому, что устройство его базы данных делает невозможными изменения в ней информации «задним числом». Но не стоит ожидать, что этот супергерой изменит все в одиночку. «Блокчейн имеет высокий потенциал для решения проблем управления цепями поставок, несомненно. Но это лишь одна из технологий, а для изменения всей системы поставок нам потребуется еще с десяток других технологий», – объясняет Илья Полесский.
Для того чтобы блокчейн работал на уровне конечного пользователя, вся цепочка поставок должна быть выстроена в формате smart-контракта и быть юридически значимой. «Вряд ли мы увидим всплеск проектов в ближайшие пять лет, но интерес со стороны ритейлеров и перспективы у технологии есть», – добавляет Максим Мельситов.
Компания Gartner уже рассматривает блокчейн как технологию для пресечения контрафакта, аудита и управления запасами. «Но, скорее всего, системных изменений в цепочке поставок технология пока не принесет. Она заменит более дорогие и изжившие себя некоторые составляющие цепочки поставок, например, работу с договорами и EDI-документооборот через провайдера», – говорит Дмитрий Смирнов.
Работает как часы
Если объединить блокчейн и Интернет вещей, то мы можем увидеть еще одну интересную область применения в ритейле – верификацию работоспособности. О том, как это может выглядеть на практике, рассказывает Александр Кузьмин. «Общий тренд для мировых компаний – проследить историю своего продукта от производства до его утилизации. Для компании «РусХОЛТС» важным проектом стало кофейное решение «под ключ», в котором реализованы основные принципы Интернета вещей», – делится он.
По его словам, на мировом рынке есть всего два технологичных игрока: Starbucks On the Go и Costa Express, но в России они пока не получили большую долю рынка. При этом продажа кофейных напитков – бизнес не такой уж маленький. Так, в 2016 году продажа кофе на АЗС принесла «Газпромнефти» 1 млрд рублей за полгода. А в 2018 году доход увеличился: АЗС компании заработали больше 3 млрд только на продаже кофе.
Любой кофейный проект строится на повторных покупках, значит, покупателям должен понравиться вкус кофе. Если мы говорим о вкусе, тот тут обязательно возникает вопрос качества напитка. Поддерживать постоянство качества на протяжении времени (год и более) возможно только при применении целого ряда технологий. Starbucks в мае 2019 года заявил о работе над созданием системы контроля качества кофейных зерен от производителя до компании-обжарщика на основе блокчейна. Система BMS Coffee Control работает на пути от компании, обжаривающей кофе, до потребителя.
«Мы исходили из того, что для сохранения постоянного вкуса напитка при поточных продажах кофе нужно выстроить технологичную систему мониторинга работы кофемашин и удаленное управление неограниченным количеством точек продаж, – поясняет Александр Кузьмин. – Это поток больших данных, фиксируется более 400 параметров работы кофемашины, которые поставляет система мониторинга, – основа для работы сервисной службы. Время реагирования на поломку системы онлайн-сервиса – 15 минут. До этого традиционным отраслевым «стандартом» было 6 часов. Без системы удаленного мониторинга у руководства кофейной точки нет никаких инструментов оценки качества услуг сервисных организаций. В режиме обновления системы, это несколько минут, операторы видят критичные отклонения в работе оборудования. В результате до 50% заявок на обслуживание кофемашины можно устранить в течение часа и без выезда механика. В три раза сокращается время простоя кофемашин по сравнению с традиционной системой сервисного обслуживания».
Идея блокчейна – единая информация для участников сети с возможностью доступа к информации и контроля изменений. «Для нашего кофейного решения важно, чтобы «все ходы» были записаны. Все действия, которые должны производиться с кофемашинами, четко разделены на те, которые осуществляет персонал станции/кафе, и те, которые выполняет сервисный механик. Например, кофемашину надо ежедневно мыть, чтобы она исправно работала и кофе был вкусный. Если не вымыть ее один раз – ничего не случится, но существует та критическая масса невыполненных действий, после которых кофе превращается в дрянной напиток, а бойлер стоимостью несколько сотен евро сгорает. Наши механики встречали агрегаты, которые произвели 75 тысяч чашек кофе без единого ТО. Для специалиста эта цифра свидетельствует о том, что последние 2-3 года этот аппарат выдает кофеподобное пойло из любого зерна, даже самого высококачественного», – описывает ситуацию Александр Кузьмин.
В Багдаде все спокойно
О сценариях применения блокчейна будут еще долго спорить, однако что совершенно ясно уже сейчас – блокчейн может служить гарантом информационной безопасности. В том же исследовании компании Deloitte 84% респондентов заявили, что верят – блокчейн более безопасен, чем любые другие, привычные нам ИТ-системы. Действительно ли технология более безопасна для хранения корпоративных данных, чем традиционные облачные сервисы? Распределенные базы данных нельзя взломать или заDDos-ить. Ритейл уже использует DLT в своей деятельности. «Главный интерес у него – в возможности снять недоверие между участниками бизнес-экосистемы. В продовольственном ритейле есть такие бизнес-связи, когда возникает вопрос недоверия к данным, к возможности их заменить, подделать. В этом случае применение блокчейна для подтверждения достоверности данных оправданно, – говорит Илья Полесский. – Но следует четко разделять, какие данные мы храним в блокчейне, а какие нет. И это больше архитектурный вопрос, который решается при проектировании таких экосистем».
Что касается узких вопросов безопасности, то, по мнению Ильи Полесского, одна из главных угроз в области информационной безопасности для блокчейна (а на самом деле для криптовалют, именно они представляют реальную ценность, которой можно завладеть) – это так называемые «атаки 51%». Они позволяют злоумышленникам контролировать сеть и проходящие в ней транзакции. В большей степени это относится к публичным блокчейнам. Корпоративные или блокчейны для ограниченного контролируемого числа участников с точки зрения вопросов безопасности схожи с традиционными информационными системами, но с более надежным хранением данных в части их неизменности. Узел блокчейна может быть доступен как облачный сервис, поэтому сравнивать блокчейн с облачным сервисом некорректно, так как они дополняют друг друга.
Но, конечно же, никто не отменял необходимость борьбы с высокими рисками. «Например, если ваша технология позволяет злоумышленникам воровать пароли, то никакой блокчейн вас не обезопасит, поскольку он просто не заточен под эту проблему», – отмечает Валерий Петров.
Что такое блокчейн
Блокчейн (англ. blockchain – цепочка блоков) – это распределенная база данных, у которой устройства хранения данных не подключены к общему серверу. Эта база данных хранит постоянно растущий список упорядоченных записей, называемых блоками. Каждый блок содержит метку времени и ссылку на предыдущий блок.
Безопасность в технологии блокчейн обеспечивается через децентрализованный сервер, проставляющий метки времени, и одноранговые сетевые соединения. В результате формируется база данных, которая управляется автономно, без единого центра. Это делает цепочки блоков удобными для регистрации событий и операций с данными, управления идентификацией и подтверждения подлинности источника. Применение шифрования гарантирует, что пользователи могут изменять только те части цепочки блоков, к которым у них есть закрытые ключи, без которых запись в файл невозможна.
Концепцию цепочек блоков предложил в 2008 году Сатоши Накамото (личность реального человека, скрывающегося за этим псевдонимом, до сих пор не установлена). Впервые она была реализована в 2009 году как компонент цифровой валюты – биткоина, где блокчейн играет роль главного общего реестра для всех операций.
Области применения блокчейна
• Пресечение контрафакта
• Программы лояльности
• Оценка профессиональных качеств персонала
• Корпоративные расчеты
• Идентификация пользователей
• Документооборот
• Регистрация прав интеллектуальной собственности
• Хранение информации о поставках и продажах
• Управление запасами
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как только пузырь блокчейна перестал надуваться, о технологии перестали кричать на каждом углу. Зато незаметно стали появляться новости о том, что блокчейн постепенно внедряется в бизнес, и речь не об авантюрах, как было еще недавно, а о серьезных проектах. [~PREVIEW_TEXT] => Как только пузырь блокчейна перестал надуваться, о технологии перестали кричать на каждом углу. Зато незаметно стали появляться новости о том, что блокчейн постепенно внедряется в бизнес, и речь не об авантюрах, как было еще недавно, а о серьезных проектах. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4002 [TIMESTAMP_X] => 23.10.2019 18:35:34 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 720 [WIDTH] => 1080 [FILE_SIZE] => 550635 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/673 [FILE_NAME] => 673bc5562a31fed76fc1df480b650963.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1043773705.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 82086acf25144e6805611b09ddfbf72d [~src] => [SRC] => /upload/iblock/673/673bc5562a31fed76fc1df480b650963.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/673/673bc5562a31fed76fc1df480b650963.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/673/673bc5562a31fed76fc1df480b650963.jpg [ALT] => Цепная реакция [TITLE] => Цепная реакция ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4002 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => tsepnaya-reaktsiya [~CODE] => tsepnaya-reaktsiya [EXTERNAL_ID] => 5277 [~EXTERNAL_ID] => 5277 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 23.10.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Цепная реакция [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Цепная реакция [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Как только пузырь блокчейна перестал надуваться, о технологии перестали кричать на каждом углу. Зато незаметно стали появляться новости о том, что блокчейн постепенно внедряется в бизнес, и речь не об авантюрах, как было еще недавно, а о серьезных проектах. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Цепная реакция [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Цепная реакция | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 5204 [~ID] => 5204 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Торговая площадь [~NAME] => Торговая площадь [ACTIVE_FROM] => 16.09.2019 23:17:00 [~ACTIVE_FROM] => 16.09.2019 23:17:00 [TIMESTAMP_X] => 16.09.2019 23:32:31 [~TIMESTAMP_X] => 16.09.2019 23:32:31 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/torgovaya-ploshchad/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/torgovaya-ploshchad/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Ритейлеры и поставщики все чаще общаются в интернет-пространстве. Сейчас можно все закупки перевести на электронные площадки и с их помощью увеличить скорость коммуникации, упростить анализ предложения и снизить коррупционные риски. Для этого розничные компании создают собственные платформы или же размещаются на независимых порталах. Рассмотрим, как эта система взаимодействия на рынке работает на данный момент и как будет развиваться в дальнейшем.
Успех маркетплейсов категории «бизнес-потребитель» несомненен. Электронная торговля не только трансформируется сама, делая из интернет-магазинов всеобъемлющую площадку, но и меняет экономику. Эта сфера настолько интересна, что в прошлом году наш президент счел нужным высказаться за создание российской платформы по электронной торговле и – шире – цифровой платформы будущего. «Те, кто будет обладать этими платформами, будут хозяевами мира», – цитировал Владимира Путина ТАСС. Так происходит не только у нас: в разных странах мира государственные структуры финансируют электронную торговлю.
B2С-платформы – это то, что на поверхности и заметно. Однако оптовики тоже хотят в онлайн – это устойчивый тренд последних лет. «Если обороты продаж физлицам в 2019 году составляли чуть более 1 трлн руб., то онлайн-B2B вместе с B2G превысил 30 трлн руб. Торговля осуществляется через электронные тендерные площадки. Другое дело, что об этом так широко не говорят, как о B2C», – отмечает Дмитрий Пангин, глава salestech-платформы OTC.ru.
При этом Россия, хотя и вошла в 2018 году в десятку крупнейших мировых рынков электронной коммерции, занимала в этом топе лишь девятое место, опередив только Бразилию. Если сравнивать Россию с Китаем, то цифры и вовсе несопоставимые: по данным компании Magneto IT Solutions, этот рынок у нас составил $20 млн, тогда как в Китае – $672 млн.
Отстает ли у нас B2B-сегмент от потребительского или нет – вопрос спорный. Если судить только по цифрам оборота, приведенным выше, то не отстает. Но у B2B-сегмента есть свои особенности. В отличие от B2C в B2B очень часто непростые процессы согласования цен, подтверждения товара, сложнее логика отгрузки. «К примеру, у одного нашего клиента, крупной строительной компании, стоимость продукции может зависеть от партии товара и от того, на какой именно строительный объект закупается товар», – говорит Андрей Путин, управляющий партнер компании kt.team.
Другой пример, который приводит Андрей Путин, демонстрирует сложную структуру закупок: часть товара будет произведена под клиента, часть отгружена со склада в Германии, а часть из логистического центра в России. В этот заказ должны быть включены дополнительные услуги, заказ должен отслеживаться в личном кабинете и быть безошибочным ввиду штрафных санкций, которыми сопровождаются большие поставки. Все это накладывает существенно более высокие требования к реализации электронных торговых платформ для бизнеса: множество бизнес-процессов должны быть автоматизированы с нуля и глубоко интегрированы в инфраструктуру клиента. На выходе – сложная разработка, дорогая стоимость внедрения, меньший объем заказов в количественном выражении, при этом требуется, чтобы вероятность ошибок была минимальной. Неудивительно, что автоматизация и самообслуживание отстают от B2C-сегмента.
Нельзя сказать, что ниша B2B-сегмента в электронной торговле пустует: на рынке есть электронные торговые площадки, которые работают и развиваются много лет, такие, например, как Фабрикант.ру, B2B-center. Появляется много новых игроков: Qoovee Market, который обещает объединить бизнес и континенты и утверждает, что познакомит с 22 тысячами поставщиков из 82 стран мира; «Агро24», которая называет себя не только первой платформой для торговли продуктами питания оптом, но и энциклопедией продовольственной торговли.
Таким образом, инфраструктурные возможности для онлайн B2B-торговли присутствуют. Об этом говорит Алексей Красильников, директор по развитию компании Effective Technologies: «У крупных корпораций, как правило, налажены закупочные процессы. Стремясь к прозрачности и эффективности, они публикуют закупки на федеральных B2B-площадках, нередко создают свои собственные. Этот сегмент в России, безусловно, активно растет последние годы».
Традиционно сильную роль в России играет государство с инфраструктурой госзакупок в электронной форме, развиваются региональные «порталы поставщиков». Но при этом, по словам Алексея Красильникова, основная проблема заключается в том, что в нашей стране довольно низкая вовлеченность малого и среднего бизнеса в электронные торги. Для таких компаний в настоящее время не является очевидным, что можно значительно сэкономить, размещая закупки в электронной форме, и открыть дополнительные каналы продаж, используя B2B-площадки. «В большей степени это вопрос информирования, маркетинга, – поясняет Алексей Красильников. – В настоящее время ситуация начала меняться в лучшую сторону. К примеру, активную позицию заняла «Корпорация «МСП», продвигая B2B-сервисы среди сообщества малого и среднего бизнеса».
Неявные плюсы
Преимущества работы на электронных платформах очевидны. Они помогают быть в курсе цен на рынке, видеть большое количество предложений от поставщиков и могут обеспечить прозрачность сделки и стать третейским судьей. Но есть и дополнительные плюсы, совсем неявные. Например, электронные платформы стимулируют переход на электронный документооборот, чего в обычной жизни поставщики делать не торопятся.
«Data Science – вот то, что получает ритейл от работы на электронных платформах, – добавляет Алексей Лустин, директор по развитию компании «Серебряная пуля». – Смотрите: имея доступ к подобным площадкам, я получаю больший объем данных. Здесь происходит краудсорсинг накопления данных, на которых я могу построить математическую модель для собственного предприятия, которая позволит затем более точно планировать и прогнозировать различные сценарии».
Применение платформы неявно ведет и к перестройке процесса снабжения. «Хорошие платформы полезны на всех этапах: от осознания потребности до полного ее удовлетворения. Постепенно весь процесс становится цифровым, появляется много данных для анализа, принятия решений», – говорит Дмитрий Пангин.
При этом электронные торговые площадки часто прямо дают пользователям дополнительные сервисы для бизнеса. «Во-первых, это финансовые сервисы, которые представляют банки-партнеры площадок и финтехорганизации: онлайн-кредитование под сделку на электронной площадке, услуги факторинга, электронные банковские гарантии, – перечисляет Алексей Красильников. – Во-вторых, логистические сервисы. Логистические компании интегрируют свои системы в сервисы электронных площадок, и покупатели могут онлайн отследить доставку закупленных товаров. Продавец же может оперативно привлечь логистическую компанию на доставку по конкретной сделке».
Можно вспомнить страховые сервисы и продукты: страхование ответственности, имущественное страхование, комплексные страховые продукты, также различного рода аналитические сервисы, такие как проверка контрагентов, анализ рынка, подбор торговых процедур, тендерное сопровождение. «Перечислять можно долго, сервисов и плюсов для бизнеса очень много, но главное здесь то, что из-за роста конкуренции электронные площадки вынуждены постоянно генерировать новые сервисы и развивать текущие», – уверен Алексей Красильников.
Главный плюс, о котором следует сказать, это ясное видение всего, что происходит на рынке. «Это как человек, который всегда ходил по улицам с плохим зрением и вдруг надел очки, – сравнивает Антон Гусев, специалист по футуристической аналитике компании «Агро24». – До появления электронной бухгалтерии или удобной системы вызова такси казалось, что есть явные плюсы и неявные, но теперь становится понятно, что цифровизация – это просто новый уровень, единственно разумный, и все, что было до нее, всего лишь часть этой трансформации.
Недосолено
Возможно, отечественным B2B-платформам чего-то не хватает для того, чтобы «взлететь». Мы задали такой вопрос нашим экспертам. Андрей Путин полагает, что у крупных B2B-компаний есть технические проблемы, связанные с тем, что их бизнес-процессы достаточно сложны для интеграции с платформами. Дело не в платформах как таковых. Многие из упомянутых компаний просто не готовы к работе через электронные площадки сторонних провайдеров, а заинтересованы в работе лишь через собственные сервисы.
Не видит особых проблем в использовании электронных площадок и Дмитрий Пангин: «Сильно ничего не мешает. Просто требуется время: три–пять лет. Дело в том, что B2В консервативен, должны появиться истории успеха и заработать сарафанное радио, тогда все «полетит».
Рынок B2B-торговли стал оцифровываться сравнительно недавно. «Основной сложностью при создании электронных торговых площадок, на мой взгляд, является оценка того, каким должен быть конечный продукт, чтобы быть востребованным для пользователя, – размышляет Антон Гусев. – Пока не совсем понятно, хочет ли пользователь делать все самостоятельно или через личного менеджера, готов ли брать на себя финансовые риски, сколько готов вкладывать времени и ресурсов для развития цифровых каналов сбыта в своем бизнесе. Обобщая все это, можно сказать, что современным B2B-платформам для автоматизации торгово-закупочной деятельности мешает отсутствие глубокой поведенческой аналитики пользователей. Еще одна сложность – это отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров, способных понимать, что именно и для чего они делают, потому что мы говорим о сложном ИТ-продукте, а не о палатке с шаурмой, где все процессы просчитаны и хорошо прогнозируемы».
Платформа с бантиком
Электронные платформы пытаются «исцелить» сразу несколько болевых точек ритейлера. С чем сталкивается ритейл? С тем, что поиск новых продуктов и поставщиков сложен, количество предложений большое, при этом инструменты продаж несовременны и отнимают много времени у той и другой стороны. О том, чтобы отследить цепочку поставок и происхождения продуктов, задумались не так давно, и пока это реализовано только на некоторых группах товаров. Электронные платформы обещают эти проблемы решить.
По утверждению исследовательской компании Forrester, современные B2B-клиенты предпочитают изучать и закупать товары самостоятельно на электронных платформах, а не общаться с менеджерами, хотя поставщики и пытаются принудить к такому общению, считая его неизменной частью процесса переговоров. Распространение электронных платформ для оптовых закупок меняет эту модель.
Площадки могут быть как государственные, так и коммерческие, при этом у последних большой потенциал развития. «Развитие рынка B2B-платформ в первую очередь идет «вширь», – рассуждает Дмитрий Пангин. – Если раньше ими пользовались госструктуры и крупные организации, то сейчас втягивается малый и микробизнес».
Коммерческие площадки организованы по-разному. Одни, по сути, представляют собой списки тендеров. Другие же похожи на большой интернет-магазин. Основной функционал включает в себя инструменты для поиска товаров и предложений, проведения электронных закупочных процедур (например, аукционов или конкурсов). К этому функционалу чаще всего прилагается множество дополнительных опций. «Для ритейлеров интересны решения, которые смогут закрыть сразу все потребности: сравнить цены, провести аукцион, распечатать договор, посмотреть историю сделок. Другое дело, что обеспечить все эти потребности на высоком уровне качества довольно проблематично, поэтому платформы, как правило, делают упор на какой-то одной функции и стараются завоевать свою аудиторию, а потом уже наращивают функционал, закрывая все остальные потребности», – говорит Антон Гусев.
Простые порталы на наших глазах трансформировались в B2B-платформы по закупкам, то есть в такое место, где максимально упрощается взаимодействие между ритейлом и поставщиками. Появляются не только специализированные площадки вроде платформы для оптовой торговли исключительно продуктами питания, но и платформы со специализированными алгоритмами, например, такие, которые ищут и сопоставляют запросы от ритейлеров с предложениями поставщиков.
Времена, когда любой мало-мальски опытный программист мог в одиночку или вместе с другом создать готовый продукт-агрегатор, постепенно уходят. Крупные игроки рынка сейчас вкладывают значительные ресурсы в развитие B2B-платформ, которые с каждым днем становятся все сложнее изнутри, при этом все проще и понятнее для пользователя. Сейчас недостаточно просто «вывалить» на платформу множество заявок и предложений и ждать, пока пользователь сам найдет то, что ему нужно. «Задача платформ сделать так, чтобы пользователь просто сделал запрос в систему и получил то, что искал, причем получил это быстро и с красным бантиком сверху. Именно эту задачу сейчас решают разработчики платформ, пока в основном на уровне отслеживания поведенческих факторов пользователей, анализа спроса, присвоения приоритетов в полуавтоматическом режиме, но первые шаги по внедрению машинного обучения уже делаются, и это наверняка станет одним из решающих факторов успеха продукта в ближайшие три-четыре года», – поясняет Антон Гусев.
«Перспективы машинного обучения есть во всех отраслях, но на данный момент B2B-порталы обладают меньшим количеством данных. Много условий закупок вне машинного контекста, что является некоторым барьером для таких порталов», – вносит свою долю скепсиса Андрей Путин.
Для того чтобы внедрять машинное обучение, нужно собрать большой объем данных о поведении и потребностях пользователей. «Пока у B2B-платформ не так много пользователей, но постепенно данные будут накапливаться. В будущем конкурентное преимущество будет на стороне тех сервисов, которые научатся эти данные использовать для предсказания спроса и создания персональных предложений, – прогнозирует Алексей Ширяев, генеральный директор сервиса закупок для бизнеса «На_полке». – Но пока мы видим, что в некоторых торговых точках нет даже современных средств связи, а товарный учет до сих пор ведется в тетрадках. Наша главная задача сегодня – вовлечь поставщиков и бизнес-покупателей в цифровую среду, дать им удобный сервис, а затем уже развивать продукт, ориентируясь на их потребности».
Помимо машинного обучения на площадках задействуют и другие технологии, связанные с искусственным интеллектом. А если вспомнить новость о том, что буквально в начале июня «Дикси» перевела взаимодействие со своими поставщиками на блокчейн-платформу, то можно предположить, что и блокчейн будет использован. «Блокчейн прекрасно подходит для фиксирования договоренностей (подписания документов, цикла выбора и тендера, претензионных споров), – говорит Андрей Путин. – Тут распределенная база данных с умными контрактами и четкой последовательностью транзакций (например, кто раньше подал заявку), безусловно имеет перспективы. Сложные договоры, оформленные в виде алгоритмов смарт-контракта, в какой-то мере смогут упростить жизнь части участников».
Вместе с этим есть и другой тренд: B2B-платформы постепенно превращаются в сервисы-службы-сервера, которые вообще не имеют пользовательского интерфейса, так как ориентированы на роботизацию процессов. «Применительно к блокчейн тут все еще интереснее, – рассказывает Алексей Лустин. – Идея иметь маркировку товара, которая покажет покупателю в рознице историю движения товара от производителя, накладывает на подобные сервисы требование реализовывать цепочку происхождения. То есть платформы будут вынуждены не только обеспечивать сервис по связи ритейла и поставщиков, они должны стать операторами, валидирующими правильность и согласованность маркировки. В этот контур неизбежно войдет (частично уже вошло) государство: ШУБАИС, ЕГАИС, другие -АИС реализуются не просто так».
С коллегами не согласен Дмитрий Пангин: «С точки зрения технологий можно однозначно сказать, что блокчейн в B2B умер, не родившись, а вот машинное обучение и искусственный интеллект, напротив, на взлете. Наша платформа фактически полностью выстроена на искусственном интеллекте». Как пояснил Дмитрий, ИИ осуществляет у них автоподбор тендеров, для которых у поставщика есть товары или услуги. Делает прогноз конкуренции и оценку вероятности победы в тендере. Площадка выясняет шансы поставщика победить в тендере или оказаться единственным участником. Проводит оценку снижения цены. Система на основе прогноза предложений конкурентов оценивает вероятность снижения цены, чтобы поставщик мог оценить целесообразность участия в конкретном тендере. Наконец, делается анализ поведения заказчика. Искусственный интеллект предупреждает поставщика о заказчиках, которые задерживают оплату по контракту или неохотно выстраивают отношения с новыми поставщиками.
Явное становится тайным
Многие платформы сейчас технологичны внутри, но снаружи очень просты и ничем не выдают своей принадлежности к корпоративному сектору. Они часто выглядят так же привлекательно, как обычные интернет-магазины, старающиеся завлечь своим дизайном покупателя. Казалось бы, это достижение. Но – нет. Что касается развития B2B-порталов России, то тут игроки на рынке уже сложились. В определенный момент крупные компании создали свои площадки для подключения поставщиков, а поставщики в свою очередь (из тех, кто мог себе позволить персонал менеджмента) организовали свой процесс участия на подобных площадках. Однако есть другой путь развития.
Сейчас часть крупных компаний вступила в открытую инициативу OpenAPI Initiative, в рамках которой пытаются вообще отказаться от порталов, объединяющих поставщиков и руководителей отделов закупок. Суть в следующем. У большинства оптовых компаний, которым требуется обеспечивать закупку, активно внедряются системы роботизированной поддержки управления закупками, в том числе с применением нейронных сетей. А у закупщиков в свою очередь есть автоматическая система закупок в периметре предприятия, у производителей также появляются автоматизированные системы управления продажами, и при этом имеется общее желание сократить складские остатки.
Что с этим делать? Рассказывает Алексей Лустин. «Примерно два-три года назад возник вопрос: а зачем нам вообще люди, публикующие тендерные заявки, и люди, публикующие тендерные предложения? Пусть эти вопросы решаются внутри автоматизированных систем. Давайте просто договоримся о способах коммуникации. Отсюда и возникли решения типа роботизированной интеграции, а именно формат коммуникации между системами (указанный выше OpenAPI Initiative) и формат внутренних обменов. Сейчас в этом направлении работают «СберТех» в части открытой платформы интеграции, «СКБ.Контур» в части реализации стандартов для учетных систем, ну и, конечно, внутренние ИТ-отделы лидеров рынка ритейла и рынка производства продуктов питания», – поясняет он.
По словам Алексея Лустина, на практике это выглядит так. В системе закупок происходит расчет потребности, после чего система сама обращается к системам поставщиков с просьбой «дать цену» и автоматически формирует заказы на поставку. Любопытно, что этим делом заинтересовалось государство, и не только в России, поэтому ведутся работы по созданию оператора интеграции под эгидой федерально-целевой программы. Формально это называется «децентрализованные закупки».
Что же не так с красивыми и простыми электронными платформами? «А вот давайте как раз посмотрим на сайт «Агро24», – предлагает Алексей Лустин. – Могу сказать, что у них огромные технические и технологические проблемы. Обратите внимание: у них только веб-интерфейс, то есть та самая портальная схема, ориентир на UX-дизайн и самое главное – использование стека PHP. Как я уже сказал, тренд сейчас на автоматизацию программным способом, зачем красивый интерфейс? А на PHP почти невозможно создавать высоконагруженные приложения в нормальные сроки… Я уже не говорю о том, что машинное обучение и блокчейн вообще реализуются на других языках программирования. Фактически «Агро24» и другие подобные платформы делают то, что на Западе уже давно сделали, после чего вообще начали по-другому смотреть на B2B-сервисы. Я не говорю, что такие портальные платформы вообще никому не нужны, нет. В России, скорее всего, это как раз будет актуально ближайшие несколько лет. Но в остальном мире площадки и платформы для интеграции так уже никто не делает».
Своя рубашка
Еще один вид площадок – это собственные платформы компании, где она проводит электронные закупки. Такие площадки еще называют «кэптивными». Но до недавнего времени их создавали единицы, и это были самые богатые корпорации. Может ли развитие ритейла все-таки привести к тому, что собственная электронная площадка у ритейлера станет обычным делом? Электронная торговая платформа – это хороший источник дохода для ее создателей (сервис-провайдеров), так как разработка сведена к минимуму, поддержкой занимается компания-разработчик, а товарами – поставщики и покупатели. При этом своя площадка проще интегрируется с ERP- и CRM-системами компании и дает шанс самостоятельно контролировать вопросы информационной безопасности. Возможно, крупным торговым сетям есть смысл самим открывать собственные электронные платформы и даже становиться отдельным проектом с ориентацией не только на собственные нужды, но и на стороннего, внешнего заказчика?
«Это очень тяжелый бизнес, – комментирует Дмитрий Пангин. – Привлечение и удержание B2B-клиентов обходится очень дорого. Каждый клиент хочет что-то свое, потребуется много доработок. В общем, этот бизнес – бег на длинную дистанцию».
«На наш взгляд, это разные бизнес-модели, и их совмещать сложно, – соглашается Андрей Путин. – Кроме того, будет недоверие к площадке со стороны других участников рынка. Такие компании могут быть только инвесторами стартапов».
Тенденция все же есть: ритейлеры создают собственные онлайн-площадки. Но для клиента удобнее совершать закупки на одной платформе, сравнивая предложения от разных поставщиков. В этом уверен Алексей Ширяев. «Кроме того, любая B2B-платформа нуждается в продвижении, маркетинговой стратегии, – говорит он. – Не каждый ритейлер это может обеспечить».
Мы видели несколько таких платформ, созданных ритейлерами (Х5, «Евросеть»). По словам Дмитрия Пангина, типичное количество поставщиков на таких платформах составляет около 10–15 тыс. В то время как для универсальной, некэптивной платформы хороший показатель – это 200–300 тыс. «Один заказчик не способен привлечь широкий круг поставщиков и широкий ассортимент, – полагает Дмитрий Пангин. – Такие платформы – это в основном игрушки для закупщиков и ИТ-подразделений крупных ритейлеров. Уверен, у них нет будущего».
Это только кажется, будто собственная платформа – хороший источник доходов. Кредитные, страховые, ритейл-брокеры и другие сервис-провайдеры как раз несут огромные затраты на разработку по мере роста платформ, так как объем передаваемых данных растет, и алгоритмы, которые были написаны для тысячи пользователей, на десяти тысячах уже не работают. Подробностями делится Алексей Лустин: «Все архитекторы подобных решений почти каждый год собираются на профильной конференции по высоким нагрузкам, где пытаются решить оптимизационные задачи. Вместе с этим крупные игроки давно уже сделали собственные тендерные площадки, хотя и не чураются регистрироваться на платформах, так как формально совсем не имеет значения, из какого канала придет заявка на поставку. Многие поставщики и многие производители и вовсе переходят на «бесплощадные» способы интеграции. Нет, мировой опыт подсказывает, что модель кэптивных площадок развиваться не будет».
Ритейлера, который решит открыть собственную электронную площадку, ждут те же сложности, которые преследуют всех сервис-провайдеров. Это борьба за производительность, безопасность, эргономику порталов. «Сложностей много, достаточно посмотреть на скорость работы площадки «Газпромнефти», – замечает Алексей Лустин. – Пусть это не ритейл в чистом виде, но пример показательный».
Выигрывают все
Электронные платформы – это место, где поставщик встречается с ритейлером. Кто же больше выигрывает от присутствия на подобной площадке? Логично предположить, что обе стороны. Поставщики получают дополнительный канал продаж и множество дополнительных бизнес-сервисов электронных площадок, но и ритейл получает значительную выгоду, пользуясь сервисами электронных платформ.
Прежде всего платформы – это прозрачность проведения электронной процедуры и экономия затрат за счет значительной конкуренции поставщиков на электронной площадке. Повышение качества закупаемых товаров и услуг за счет предварительной квалификации поставщика, скоринга и возможности отбора продукции по большому количеству критериев. «У многих площадок есть услуга подбора поставщиков на конкретный тендер, что дополнительно повышает конкуренцию. Крупные компании даже интегрируют свои внутренние информационные системы с электронными торговыми площадками, – говорит Алексей Красильников. – Что касается поставщиков, то я бы вообще настоятельно рекомендовал им зарегистрироваться на всех крупных B2B-площадках, подписаться на электронную рассылку о тендерах по интересующим их категориям и экспонировать свою продукцию. Трафик там достаточно большой, и они совершенно точно получат дополнительные лиды и сделки».
С платформами как раз та ситуация, когда все игроки рынка находятся в положении win-win. «Это достигается за счет сокращения пути продукта «от грядки до полки» и финансовой прозрачности, предлагаемых платформами, схем. Точно можно сказать, кто проигрывает: проигрывают недобросовестные посредники и люди, которые используют свое положение для того, чтобы решать, какой товар должен попасть на полку, а какой нет, исходя из личного интереса, а не интереса сети», – считает Антон Гусев.
А вот Дмитрий Пангин полагает, что чаще выигрывает крупный ритейл, потому что таких заказчиков мало, и они большие. Поставщики, конкурируя, находятся в менее выгодном положении. Впрочем, стоит ожидать, что по мере подключения большего количества предприятий торговли ситуация сбалансируется.
«На данный момент выигрывают ритейлеры, – соглашается Алексей Лустин, – потому что они были первыми, кому подобные площадки приносили пользу. Но поставщики сейчас пытаются изменить этот тренд, причем достаточно экстравагантным способом. В агросекторе, например, мы наблюдаем рождение розничных сетей для продажи своей продукции, минуя крупных розничных ритейлеров, как ответ на неудобство работы».
Но все-таки кто останется в выигрыше, зависит от конкретных платформ. «В тендерных платформах всегда выигрывает более сильный игрок, и ритейлеры уже сейчас умеют получать скидки от поставщиков, – объясняет Андрей Путин. – Для поставщиков электронные платформы – это упрощение доступа к потребителю. Поставщики выигрывают больше, но только в том случае, если платформа не становится монополистом. Вот вам пример из сектора B2C: Amazon берет треть чека себе, и в данном случае больше всего выигрывает платформа».
Именно поэтому важно правильно выбрать платформу. Мы перечислили разные виды площадок с самым разным функционалом, и теперь самое интересное – это выяснить, какие модели платформ наиболее интересны для продуктовых ритейлеров. Те, что предлагают такую опцию, как аукцион, те, что имеют встроенный модуль по управлению отношениями с поставщиками, или какие-то еще?
«Определяющей является не столько функциональность платформы, сколько наличие на ней большого числа контрагентов и предлагаемые условия, – полагает Дмитрий Пангин. – В этом вопросе бизнес ищет выгоду, а не удобство».
«Если без имен компаний, то, скажем так, три крупнейших продуктовых ритейлера в России сейчас смотрят в сторону B2B-сетей, «разумной цепочки поставок» и подобных решений в части пилотирования в рамках перехода на цифровизацию экономики. Остальное – это скорее не интересно, а необходимо для поддержания текущего состояния и процесса», – заключает Алексей Лустин.
Только вперед
Если под флагами электронных площадок объединяются корпорации разных стран (вспомним, что совсем недавно Alibaba Group подписала меморандум о сотрудничестве в области корпоративных закупок с электронной торговой площадкой Газпромбанка), если в платформах заинтересованы не только коммерческие, но и государственные структуры, то вполне можно ожидать, что за счет создания электронных платформ для поставщиков и ритейла Россия сможет выйти на международный рынок, сформировав дистрибуцию российских продуктов за рубеж.
Это уже происходит, на данный момент явно формируется потребность в эффективном товарообмене между странами, необходимы только инструменты, которые смогут сделать это возможным. «Этими инструментами и станут электронные платформы, – смотрит в будущее с оптимизмом Антон Гусев. – Главная сложность работы на международном рынке – это юридические взаимоотношения, которые должны быть урегулированы и введены в функционал платформ, учитывающие законодательство обеих сторон и коммерческую целесообразность таких взаимоотношений».
Но процесс простым не будет. «Наша продукция часто неконкурентоспособна, поставщиков и товаров мало, экспорт сложен и забюрократизирован, – говорит Дмитрий Пангин. – Бизнес все-таки первичен, если мало несырьевого экспорта, то масштабно платформы не помогут. Когда пойдет массовый рост экспорта, то и платформы включатся».
Алексей Лустин и тут уверен, что смена технологической парадигмы поможет. По его мнению, сейчас те, кто уловил тренд перехода на бессерверные платформы, активно выходят на китайский рынок. «Крупный российский ритейлер по торговле одеждой встроил свою систему электронной закупки в китайскую витрину WeChat. А это уже B2C-сегмент. Поведение следующее: когда клиент заказывает себе в розницу в чате одежду, система обеспечения закупок отправляет заявки поставщикам (объявляет автоматизированный тендер), после чего тот, кто выиграл по многим критериям, получает заказ на поставку (автоматизированно рассчитывается в том числе плечо поставки), а логистическая компания получает заказ на доставку. Участие человека здесь ограничено только модерированием указанной цепочки без вмешательства в процесс. А портальные площадки для закупок на Западе, да и на востоке уже никому не интересны».
[~DETAIL_TEXT] =>
Ритейлеры и поставщики все чаще общаются в интернет-пространстве. Сейчас можно все закупки перевести на электронные площадки и с их помощью увеличить скорость коммуникации, упростить анализ предложения и снизить коррупционные риски. Для этого розничные компании создают собственные платформы или же размещаются на независимых порталах. Рассмотрим, как эта система взаимодействия на рынке работает на данный момент и как будет развиваться в дальнейшем.
Успех маркетплейсов категории «бизнес-потребитель» несомненен. Электронная торговля не только трансформируется сама, делая из интернет-магазинов всеобъемлющую площадку, но и меняет экономику. Эта сфера настолько интересна, что в прошлом году наш президент счел нужным высказаться за создание российской платформы по электронной торговле и – шире – цифровой платформы будущего. «Те, кто будет обладать этими платформами, будут хозяевами мира», – цитировал Владимира Путина ТАСС. Так происходит не только у нас: в разных странах мира государственные структуры финансируют электронную торговлю.
B2С-платформы – это то, что на поверхности и заметно. Однако оптовики тоже хотят в онлайн – это устойчивый тренд последних лет. «Если обороты продаж физлицам в 2019 году составляли чуть более 1 трлн руб., то онлайн-B2B вместе с B2G превысил 30 трлн руб. Торговля осуществляется через электронные тендерные площадки. Другое дело, что об этом так широко не говорят, как о B2C», – отмечает Дмитрий Пангин, глава salestech-платформы OTC.ru.
При этом Россия, хотя и вошла в 2018 году в десятку крупнейших мировых рынков электронной коммерции, занимала в этом топе лишь девятое место, опередив только Бразилию. Если сравнивать Россию с Китаем, то цифры и вовсе несопоставимые: по данным компании Magneto IT Solutions, этот рынок у нас составил $20 млн, тогда как в Китае – $672 млн.
Отстает ли у нас B2B-сегмент от потребительского или нет – вопрос спорный. Если судить только по цифрам оборота, приведенным выше, то не отстает. Но у B2B-сегмента есть свои особенности. В отличие от B2C в B2B очень часто непростые процессы согласования цен, подтверждения товара, сложнее логика отгрузки. «К примеру, у одного нашего клиента, крупной строительной компании, стоимость продукции может зависеть от партии товара и от того, на какой именно строительный объект закупается товар», – говорит Андрей Путин, управляющий партнер компании kt.team.
Другой пример, который приводит Андрей Путин, демонстрирует сложную структуру закупок: часть товара будет произведена под клиента, часть отгружена со склада в Германии, а часть из логистического центра в России. В этот заказ должны быть включены дополнительные услуги, заказ должен отслеживаться в личном кабинете и быть безошибочным ввиду штрафных санкций, которыми сопровождаются большие поставки. Все это накладывает существенно более высокие требования к реализации электронных торговых платформ для бизнеса: множество бизнес-процессов должны быть автоматизированы с нуля и глубоко интегрированы в инфраструктуру клиента. На выходе – сложная разработка, дорогая стоимость внедрения, меньший объем заказов в количественном выражении, при этом требуется, чтобы вероятность ошибок была минимальной. Неудивительно, что автоматизация и самообслуживание отстают от B2C-сегмента.
Нельзя сказать, что ниша B2B-сегмента в электронной торговле пустует: на рынке есть электронные торговые площадки, которые работают и развиваются много лет, такие, например, как Фабрикант.ру, B2B-center. Появляется много новых игроков: Qoovee Market, который обещает объединить бизнес и континенты и утверждает, что познакомит с 22 тысячами поставщиков из 82 стран мира; «Агро24», которая называет себя не только первой платформой для торговли продуктами питания оптом, но и энциклопедией продовольственной торговли.
Таким образом, инфраструктурные возможности для онлайн B2B-торговли присутствуют. Об этом говорит Алексей Красильников, директор по развитию компании Effective Technologies: «У крупных корпораций, как правило, налажены закупочные процессы. Стремясь к прозрачности и эффективности, они публикуют закупки на федеральных B2B-площадках, нередко создают свои собственные. Этот сегмент в России, безусловно, активно растет последние годы».
Традиционно сильную роль в России играет государство с инфраструктурой госзакупок в электронной форме, развиваются региональные «порталы поставщиков». Но при этом, по словам Алексея Красильникова, основная проблема заключается в том, что в нашей стране довольно низкая вовлеченность малого и среднего бизнеса в электронные торги. Для таких компаний в настоящее время не является очевидным, что можно значительно сэкономить, размещая закупки в электронной форме, и открыть дополнительные каналы продаж, используя B2B-площадки. «В большей степени это вопрос информирования, маркетинга, – поясняет Алексей Красильников. – В настоящее время ситуация начала меняться в лучшую сторону. К примеру, активную позицию заняла «Корпорация «МСП», продвигая B2B-сервисы среди сообщества малого и среднего бизнеса».
Неявные плюсы
Преимущества работы на электронных платформах очевидны. Они помогают быть в курсе цен на рынке, видеть большое количество предложений от поставщиков и могут обеспечить прозрачность сделки и стать третейским судьей. Но есть и дополнительные плюсы, совсем неявные. Например, электронные платформы стимулируют переход на электронный документооборот, чего в обычной жизни поставщики делать не торопятся.
«Data Science – вот то, что получает ритейл от работы на электронных платформах, – добавляет Алексей Лустин, директор по развитию компании «Серебряная пуля». – Смотрите: имея доступ к подобным площадкам, я получаю больший объем данных. Здесь происходит краудсорсинг накопления данных, на которых я могу построить математическую модель для собственного предприятия, которая позволит затем более точно планировать и прогнозировать различные сценарии».
Применение платформы неявно ведет и к перестройке процесса снабжения. «Хорошие платформы полезны на всех этапах: от осознания потребности до полного ее удовлетворения. Постепенно весь процесс становится цифровым, появляется много данных для анализа, принятия решений», – говорит Дмитрий Пангин.
При этом электронные торговые площадки часто прямо дают пользователям дополнительные сервисы для бизнеса. «Во-первых, это финансовые сервисы, которые представляют банки-партнеры площадок и финтехорганизации: онлайн-кредитование под сделку на электронной площадке, услуги факторинга, электронные банковские гарантии, – перечисляет Алексей Красильников. – Во-вторых, логистические сервисы. Логистические компании интегрируют свои системы в сервисы электронных площадок, и покупатели могут онлайн отследить доставку закупленных товаров. Продавец же может оперативно привлечь логистическую компанию на доставку по конкретной сделке».
Можно вспомнить страховые сервисы и продукты: страхование ответственности, имущественное страхование, комплексные страховые продукты, также различного рода аналитические сервисы, такие как проверка контрагентов, анализ рынка, подбор торговых процедур, тендерное сопровождение. «Перечислять можно долго, сервисов и плюсов для бизнеса очень много, но главное здесь то, что из-за роста конкуренции электронные площадки вынуждены постоянно генерировать новые сервисы и развивать текущие», – уверен Алексей Красильников.
Главный плюс, о котором следует сказать, это ясное видение всего, что происходит на рынке. «Это как человек, который всегда ходил по улицам с плохим зрением и вдруг надел очки, – сравнивает Антон Гусев, специалист по футуристической аналитике компании «Агро24». – До появления электронной бухгалтерии или удобной системы вызова такси казалось, что есть явные плюсы и неявные, но теперь становится понятно, что цифровизация – это просто новый уровень, единственно разумный, и все, что было до нее, всего лишь часть этой трансформации.
Недосолено
Возможно, отечественным B2B-платформам чего-то не хватает для того, чтобы «взлететь». Мы задали такой вопрос нашим экспертам. Андрей Путин полагает, что у крупных B2B-компаний есть технические проблемы, связанные с тем, что их бизнес-процессы достаточно сложны для интеграции с платформами. Дело не в платформах как таковых. Многие из упомянутых компаний просто не готовы к работе через электронные площадки сторонних провайдеров, а заинтересованы в работе лишь через собственные сервисы.
Не видит особых проблем в использовании электронных площадок и Дмитрий Пангин: «Сильно ничего не мешает. Просто требуется время: три–пять лет. Дело в том, что B2В консервативен, должны появиться истории успеха и заработать сарафанное радио, тогда все «полетит».
Рынок B2B-торговли стал оцифровываться сравнительно недавно. «Основной сложностью при создании электронных торговых площадок, на мой взгляд, является оценка того, каким должен быть конечный продукт, чтобы быть востребованным для пользователя, – размышляет Антон Гусев. – Пока не совсем понятно, хочет ли пользователь делать все самостоятельно или через личного менеджера, готов ли брать на себя финансовые риски, сколько готов вкладывать времени и ресурсов для развития цифровых каналов сбыта в своем бизнесе. Обобщая все это, можно сказать, что современным B2B-платформам для автоматизации торгово-закупочной деятельности мешает отсутствие глубокой поведенческой аналитики пользователей. Еще одна сложность – это отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров, способных понимать, что именно и для чего они делают, потому что мы говорим о сложном ИТ-продукте, а не о палатке с шаурмой, где все процессы просчитаны и хорошо прогнозируемы».
Платформа с бантиком
Электронные платформы пытаются «исцелить» сразу несколько болевых точек ритейлера. С чем сталкивается ритейл? С тем, что поиск новых продуктов и поставщиков сложен, количество предложений большое, при этом инструменты продаж несовременны и отнимают много времени у той и другой стороны. О том, чтобы отследить цепочку поставок и происхождения продуктов, задумались не так давно, и пока это реализовано только на некоторых группах товаров. Электронные платформы обещают эти проблемы решить.
По утверждению исследовательской компании Forrester, современные B2B-клиенты предпочитают изучать и закупать товары самостоятельно на электронных платформах, а не общаться с менеджерами, хотя поставщики и пытаются принудить к такому общению, считая его неизменной частью процесса переговоров. Распространение электронных платформ для оптовых закупок меняет эту модель.
Площадки могут быть как государственные, так и коммерческие, при этом у последних большой потенциал развития. «Развитие рынка B2B-платформ в первую очередь идет «вширь», – рассуждает Дмитрий Пангин. – Если раньше ими пользовались госструктуры и крупные организации, то сейчас втягивается малый и микробизнес».
Коммерческие площадки организованы по-разному. Одни, по сути, представляют собой списки тендеров. Другие же похожи на большой интернет-магазин. Основной функционал включает в себя инструменты для поиска товаров и предложений, проведения электронных закупочных процедур (например, аукционов или конкурсов). К этому функционалу чаще всего прилагается множество дополнительных опций. «Для ритейлеров интересны решения, которые смогут закрыть сразу все потребности: сравнить цены, провести аукцион, распечатать договор, посмотреть историю сделок. Другое дело, что обеспечить все эти потребности на высоком уровне качества довольно проблематично, поэтому платформы, как правило, делают упор на какой-то одной функции и стараются завоевать свою аудиторию, а потом уже наращивают функционал, закрывая все остальные потребности», – говорит Антон Гусев.
Простые порталы на наших глазах трансформировались в B2B-платформы по закупкам, то есть в такое место, где максимально упрощается взаимодействие между ритейлом и поставщиками. Появляются не только специализированные площадки вроде платформы для оптовой торговли исключительно продуктами питания, но и платформы со специализированными алгоритмами, например, такие, которые ищут и сопоставляют запросы от ритейлеров с предложениями поставщиков.
Времена, когда любой мало-мальски опытный программист мог в одиночку или вместе с другом создать готовый продукт-агрегатор, постепенно уходят. Крупные игроки рынка сейчас вкладывают значительные ресурсы в развитие B2B-платформ, которые с каждым днем становятся все сложнее изнутри, при этом все проще и понятнее для пользователя. Сейчас недостаточно просто «вывалить» на платформу множество заявок и предложений и ждать, пока пользователь сам найдет то, что ему нужно. «Задача платформ сделать так, чтобы пользователь просто сделал запрос в систему и получил то, что искал, причем получил это быстро и с красным бантиком сверху. Именно эту задачу сейчас решают разработчики платформ, пока в основном на уровне отслеживания поведенческих факторов пользователей, анализа спроса, присвоения приоритетов в полуавтоматическом режиме, но первые шаги по внедрению машинного обучения уже делаются, и это наверняка станет одним из решающих факторов успеха продукта в ближайшие три-четыре года», – поясняет Антон Гусев.
«Перспективы машинного обучения есть во всех отраслях, но на данный момент B2B-порталы обладают меньшим количеством данных. Много условий закупок вне машинного контекста, что является некоторым барьером для таких порталов», – вносит свою долю скепсиса Андрей Путин.
Для того чтобы внедрять машинное обучение, нужно собрать большой объем данных о поведении и потребностях пользователей. «Пока у B2B-платформ не так много пользователей, но постепенно данные будут накапливаться. В будущем конкурентное преимущество будет на стороне тех сервисов, которые научатся эти данные использовать для предсказания спроса и создания персональных предложений, – прогнозирует Алексей Ширяев, генеральный директор сервиса закупок для бизнеса «На_полке». – Но пока мы видим, что в некоторых торговых точках нет даже современных средств связи, а товарный учет до сих пор ведется в тетрадках. Наша главная задача сегодня – вовлечь поставщиков и бизнес-покупателей в цифровую среду, дать им удобный сервис, а затем уже развивать продукт, ориентируясь на их потребности».
Помимо машинного обучения на площадках задействуют и другие технологии, связанные с искусственным интеллектом. А если вспомнить новость о том, что буквально в начале июня «Дикси» перевела взаимодействие со своими поставщиками на блокчейн-платформу, то можно предположить, что и блокчейн будет использован. «Блокчейн прекрасно подходит для фиксирования договоренностей (подписания документов, цикла выбора и тендера, претензионных споров), – говорит Андрей Путин. – Тут распределенная база данных с умными контрактами и четкой последовательностью транзакций (например, кто раньше подал заявку), безусловно имеет перспективы. Сложные договоры, оформленные в виде алгоритмов смарт-контракта, в какой-то мере смогут упростить жизнь части участников».
Вместе с этим есть и другой тренд: B2B-платформы постепенно превращаются в сервисы-службы-сервера, которые вообще не имеют пользовательского интерфейса, так как ориентированы на роботизацию процессов. «Применительно к блокчейн тут все еще интереснее, – рассказывает Алексей Лустин. – Идея иметь маркировку товара, которая покажет покупателю в рознице историю движения товара от производителя, накладывает на подобные сервисы требование реализовывать цепочку происхождения. То есть платформы будут вынуждены не только обеспечивать сервис по связи ритейла и поставщиков, они должны стать операторами, валидирующими правильность и согласованность маркировки. В этот контур неизбежно войдет (частично уже вошло) государство: ШУБАИС, ЕГАИС, другие -АИС реализуются не просто так».
С коллегами не согласен Дмитрий Пангин: «С точки зрения технологий можно однозначно сказать, что блокчейн в B2B умер, не родившись, а вот машинное обучение и искусственный интеллект, напротив, на взлете. Наша платформа фактически полностью выстроена на искусственном интеллекте». Как пояснил Дмитрий, ИИ осуществляет у них автоподбор тендеров, для которых у поставщика есть товары или услуги. Делает прогноз конкуренции и оценку вероятности победы в тендере. Площадка выясняет шансы поставщика победить в тендере или оказаться единственным участником. Проводит оценку снижения цены. Система на основе прогноза предложений конкурентов оценивает вероятность снижения цены, чтобы поставщик мог оценить целесообразность участия в конкретном тендере. Наконец, делается анализ поведения заказчика. Искусственный интеллект предупреждает поставщика о заказчиках, которые задерживают оплату по контракту или неохотно выстраивают отношения с новыми поставщиками.
Явное становится тайным
Многие платформы сейчас технологичны внутри, но снаружи очень просты и ничем не выдают своей принадлежности к корпоративному сектору. Они часто выглядят так же привлекательно, как обычные интернет-магазины, старающиеся завлечь своим дизайном покупателя. Казалось бы, это достижение. Но – нет. Что касается развития B2B-порталов России, то тут игроки на рынке уже сложились. В определенный момент крупные компании создали свои площадки для подключения поставщиков, а поставщики в свою очередь (из тех, кто мог себе позволить персонал менеджмента) организовали свой процесс участия на подобных площадках. Однако есть другой путь развития.
Сейчас часть крупных компаний вступила в открытую инициативу OpenAPI Initiative, в рамках которой пытаются вообще отказаться от порталов, объединяющих поставщиков и руководителей отделов закупок. Суть в следующем. У большинства оптовых компаний, которым требуется обеспечивать закупку, активно внедряются системы роботизированной поддержки управления закупками, в том числе с применением нейронных сетей. А у закупщиков в свою очередь есть автоматическая система закупок в периметре предприятия, у производителей также появляются автоматизированные системы управления продажами, и при этом имеется общее желание сократить складские остатки.
Что с этим делать? Рассказывает Алексей Лустин. «Примерно два-три года назад возник вопрос: а зачем нам вообще люди, публикующие тендерные заявки, и люди, публикующие тендерные предложения? Пусть эти вопросы решаются внутри автоматизированных систем. Давайте просто договоримся о способах коммуникации. Отсюда и возникли решения типа роботизированной интеграции, а именно формат коммуникации между системами (указанный выше OpenAPI Initiative) и формат внутренних обменов. Сейчас в этом направлении работают «СберТех» в части открытой платформы интеграции, «СКБ.Контур» в части реализации стандартов для учетных систем, ну и, конечно, внутренние ИТ-отделы лидеров рынка ритейла и рынка производства продуктов питания», – поясняет он.
По словам Алексея Лустина, на практике это выглядит так. В системе закупок происходит расчет потребности, после чего система сама обращается к системам поставщиков с просьбой «дать цену» и автоматически формирует заказы на поставку. Любопытно, что этим делом заинтересовалось государство, и не только в России, поэтому ведутся работы по созданию оператора интеграции под эгидой федерально-целевой программы. Формально это называется «децентрализованные закупки».
Что же не так с красивыми и простыми электронными платформами? «А вот давайте как раз посмотрим на сайт «Агро24», – предлагает Алексей Лустин. – Могу сказать, что у них огромные технические и технологические проблемы. Обратите внимание: у них только веб-интерфейс, то есть та самая портальная схема, ориентир на UX-дизайн и самое главное – использование стека PHP. Как я уже сказал, тренд сейчас на автоматизацию программным способом, зачем красивый интерфейс? А на PHP почти невозможно создавать высоконагруженные приложения в нормальные сроки… Я уже не говорю о том, что машинное обучение и блокчейн вообще реализуются на других языках программирования. Фактически «Агро24» и другие подобные платформы делают то, что на Западе уже давно сделали, после чего вообще начали по-другому смотреть на B2B-сервисы. Я не говорю, что такие портальные платформы вообще никому не нужны, нет. В России, скорее всего, это как раз будет актуально ближайшие несколько лет. Но в остальном мире площадки и платформы для интеграции так уже никто не делает».
Своя рубашка
Еще один вид площадок – это собственные платформы компании, где она проводит электронные закупки. Такие площадки еще называют «кэптивными». Но до недавнего времени их создавали единицы, и это были самые богатые корпорации. Может ли развитие ритейла все-таки привести к тому, что собственная электронная площадка у ритейлера станет обычным делом? Электронная торговая платформа – это хороший источник дохода для ее создателей (сервис-провайдеров), так как разработка сведена к минимуму, поддержкой занимается компания-разработчик, а товарами – поставщики и покупатели. При этом своя площадка проще интегрируется с ERP- и CRM-системами компании и дает шанс самостоятельно контролировать вопросы информационной безопасности. Возможно, крупным торговым сетям есть смысл самим открывать собственные электронные платформы и даже становиться отдельным проектом с ориентацией не только на собственные нужды, но и на стороннего, внешнего заказчика?
«Это очень тяжелый бизнес, – комментирует Дмитрий Пангин. – Привлечение и удержание B2B-клиентов обходится очень дорого. Каждый клиент хочет что-то свое, потребуется много доработок. В общем, этот бизнес – бег на длинную дистанцию».
«На наш взгляд, это разные бизнес-модели, и их совмещать сложно, – соглашается Андрей Путин. – Кроме того, будет недоверие к площадке со стороны других участников рынка. Такие компании могут быть только инвесторами стартапов».
Тенденция все же есть: ритейлеры создают собственные онлайн-площадки. Но для клиента удобнее совершать закупки на одной платформе, сравнивая предложения от разных поставщиков. В этом уверен Алексей Ширяев. «Кроме того, любая B2B-платформа нуждается в продвижении, маркетинговой стратегии, – говорит он. – Не каждый ритейлер это может обеспечить».
Мы видели несколько таких платформ, созданных ритейлерами (Х5, «Евросеть»). По словам Дмитрия Пангина, типичное количество поставщиков на таких платформах составляет около 10–15 тыс. В то время как для универсальной, некэптивной платформы хороший показатель – это 200–300 тыс. «Один заказчик не способен привлечь широкий круг поставщиков и широкий ассортимент, – полагает Дмитрий Пангин. – Такие платформы – это в основном игрушки для закупщиков и ИТ-подразделений крупных ритейлеров. Уверен, у них нет будущего».
Это только кажется, будто собственная платформа – хороший источник доходов. Кредитные, страховые, ритейл-брокеры и другие сервис-провайдеры как раз несут огромные затраты на разработку по мере роста платформ, так как объем передаваемых данных растет, и алгоритмы, которые были написаны для тысячи пользователей, на десяти тысячах уже не работают. Подробностями делится Алексей Лустин: «Все архитекторы подобных решений почти каждый год собираются на профильной конференции по высоким нагрузкам, где пытаются решить оптимизационные задачи. Вместе с этим крупные игроки давно уже сделали собственные тендерные площадки, хотя и не чураются регистрироваться на платформах, так как формально совсем не имеет значения, из какого канала придет заявка на поставку. Многие поставщики и многие производители и вовсе переходят на «бесплощадные» способы интеграции. Нет, мировой опыт подсказывает, что модель кэптивных площадок развиваться не будет».
Ритейлера, который решит открыть собственную электронную площадку, ждут те же сложности, которые преследуют всех сервис-провайдеров. Это борьба за производительность, безопасность, эргономику порталов. «Сложностей много, достаточно посмотреть на скорость работы площадки «Газпромнефти», – замечает Алексей Лустин. – Пусть это не ритейл в чистом виде, но пример показательный».
Выигрывают все
Электронные платформы – это место, где поставщик встречается с ритейлером. Кто же больше выигрывает от присутствия на подобной площадке? Логично предположить, что обе стороны. Поставщики получают дополнительный канал продаж и множество дополнительных бизнес-сервисов электронных площадок, но и ритейл получает значительную выгоду, пользуясь сервисами электронных платформ.
Прежде всего платформы – это прозрачность проведения электронной процедуры и экономия затрат за счет значительной конкуренции поставщиков на электронной площадке. Повышение качества закупаемых товаров и услуг за счет предварительной квалификации поставщика, скоринга и возможности отбора продукции по большому количеству критериев. «У многих площадок есть услуга подбора поставщиков на конкретный тендер, что дополнительно повышает конкуренцию. Крупные компании даже интегрируют свои внутренние информационные системы с электронными торговыми площадками, – говорит Алексей Красильников. – Что касается поставщиков, то я бы вообще настоятельно рекомендовал им зарегистрироваться на всех крупных B2B-площадках, подписаться на электронную рассылку о тендерах по интересующим их категориям и экспонировать свою продукцию. Трафик там достаточно большой, и они совершенно точно получат дополнительные лиды и сделки».
С платформами как раз та ситуация, когда все игроки рынка находятся в положении win-win. «Это достигается за счет сокращения пути продукта «от грядки до полки» и финансовой прозрачности, предлагаемых платформами, схем. Точно можно сказать, кто проигрывает: проигрывают недобросовестные посредники и люди, которые используют свое положение для того, чтобы решать, какой товар должен попасть на полку, а какой нет, исходя из личного интереса, а не интереса сети», – считает Антон Гусев.
А вот Дмитрий Пангин полагает, что чаще выигрывает крупный ритейл, потому что таких заказчиков мало, и они большие. Поставщики, конкурируя, находятся в менее выгодном положении. Впрочем, стоит ожидать, что по мере подключения большего количества предприятий торговли ситуация сбалансируется.
«На данный момент выигрывают ритейлеры, – соглашается Алексей Лустин, – потому что они были первыми, кому подобные площадки приносили пользу. Но поставщики сейчас пытаются изменить этот тренд, причем достаточно экстравагантным способом. В агросекторе, например, мы наблюдаем рождение розничных сетей для продажи своей продукции, минуя крупных розничных ритейлеров, как ответ на неудобство работы».
Но все-таки кто останется в выигрыше, зависит от конкретных платформ. «В тендерных платформах всегда выигрывает более сильный игрок, и ритейлеры уже сейчас умеют получать скидки от поставщиков, – объясняет Андрей Путин. – Для поставщиков электронные платформы – это упрощение доступа к потребителю. Поставщики выигрывают больше, но только в том случае, если платформа не становится монополистом. Вот вам пример из сектора B2C: Amazon берет треть чека себе, и в данном случае больше всего выигрывает платформа».
Именно поэтому важно правильно выбрать платформу. Мы перечислили разные виды площадок с самым разным функционалом, и теперь самое интересное – это выяснить, какие модели платформ наиболее интересны для продуктовых ритейлеров. Те, что предлагают такую опцию, как аукцион, те, что имеют встроенный модуль по управлению отношениями с поставщиками, или какие-то еще?
«Определяющей является не столько функциональность платформы, сколько наличие на ней большого числа контрагентов и предлагаемые условия, – полагает Дмитрий Пангин. – В этом вопросе бизнес ищет выгоду, а не удобство».
«Если без имен компаний, то, скажем так, три крупнейших продуктовых ритейлера в России сейчас смотрят в сторону B2B-сетей, «разумной цепочки поставок» и подобных решений в части пилотирования в рамках перехода на цифровизацию экономики. Остальное – это скорее не интересно, а необходимо для поддержания текущего состояния и процесса», – заключает Алексей Лустин.
Только вперед
Если под флагами электронных площадок объединяются корпорации разных стран (вспомним, что совсем недавно Alibaba Group подписала меморандум о сотрудничестве в области корпоративных закупок с электронной торговой площадкой Газпромбанка), если в платформах заинтересованы не только коммерческие, но и государственные структуры, то вполне можно ожидать, что за счет создания электронных платформ для поставщиков и ритейла Россия сможет выйти на международный рынок, сформировав дистрибуцию российских продуктов за рубеж.
Это уже происходит, на данный момент явно формируется потребность в эффективном товарообмене между странами, необходимы только инструменты, которые смогут сделать это возможным. «Этими инструментами и станут электронные платформы, – смотрит в будущее с оптимизмом Антон Гусев. – Главная сложность работы на международном рынке – это юридические взаимоотношения, которые должны быть урегулированы и введены в функционал платформ, учитывающие законодательство обеих сторон и коммерческую целесообразность таких взаимоотношений».
Но процесс простым не будет. «Наша продукция часто неконкурентоспособна, поставщиков и товаров мало, экспорт сложен и забюрократизирован, – говорит Дмитрий Пангин. – Бизнес все-таки первичен, если мало несырьевого экспорта, то масштабно платформы не помогут. Когда пойдет массовый рост экспорта, то и платформы включатся».
Алексей Лустин и тут уверен, что смена технологической парадигмы поможет. По его мнению, сейчас те, кто уловил тренд перехода на бессерверные платформы, активно выходят на китайский рынок. «Крупный российский ритейлер по торговле одеждой встроил свою систему электронной закупки в китайскую витрину WeChat. А это уже B2C-сегмент. Поведение следующее: когда клиент заказывает себе в розницу в чате одежду, система обеспечения закупок отправляет заявки поставщикам (объявляет автоматизированный тендер), после чего тот, кто выиграл по многим критериям, получает заказ на поставку (автоматизированно рассчитывается в том числе плечо поставки), а логистическая компания получает заказ на доставку. Участие человека здесь ограничено только модерированием указанной цепочки без вмешательства в процесс. А портальные площадки для закупок на Западе, да и на востоке уже никому не интересны».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Сейчас можно все закупки перевести на электронные площадки и с их помощью увеличить скорость коммуникации, упростить анализ предложения и снизить коррупционные риски. Для этого розничные компании создают собственные платформы или же размещаются на независимых порталах.
[~PREVIEW_TEXT] => Сейчас можно все закупки перевести на электронные площадки и с их помощью увеличить скорость коммуникации, упростить анализ предложения и снизить коррупционные риски. Для этого розничные компании создают собственные платформы или же размещаются на независимых порталах. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3843 [TIMESTAMP_X] => 16.09.2019 23:32:31 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 964 [WIDTH] => 1444 [FILE_SIZE] => 680437 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/c59 [FILE_NAME] => c59ab1ca7acf1f0b10b7a00de4258f6d.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_654465205.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d689c2adf1b9a0036099a4d662ab3f90 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/c59/c59ab1ca7acf1f0b10b7a00de4258f6d.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/c59/c59ab1ca7acf1f0b10b7a00de4258f6d.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/c59/c59ab1ca7acf1f0b10b7a00de4258f6d.jpg [ALT] => Торговая площадь [TITLE] => Торговая площадь ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3843 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => torgovaya-ploshchad [~CODE] => torgovaya-ploshchad [EXTERNAL_ID] => 5204 [~EXTERNAL_ID] => 5204 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 16.09.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Торговая площадь [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Торговая площадь [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Сейчас можно все закупки перевести на электронные площадки и с их помощью увеличить скорость коммуникации, упростить анализ предложения и снизить коррупционные риски. Для этого розничные компании создают собственные платформы или же размещаются на независимых порталах. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Торговая площадь [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Торговая площадь | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [5] => Array ( [ID] => 5042 [~ID] => 5042 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Дело – табак [~NAME] => Дело – табак [ACTIVE_FROM] => 26.06.2019 13:33:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.06.2019 13:33:00 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:04:57 [~TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:04:57 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/delo-tabak/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/delo-tabak/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
К маркировке у нас начали привыкать: такого шума, какой вызвала первая волна нововведений, уже нет. Помогает и ощущение неотвратимости этого события, и тот факт, что похожие вещи вводятся не только у нас. Системы прослеживания некоторых групп товаров есть в США, Италии, Китае, Турции, Индии, Бразилии и других странах. И если в конце 2017 года единая система была только в планах, то теперь, когда маркируют все новые и новые группы товаров, становится ясно: проекту быть. Ближайшее внедрение, касающееся большинства ритейлеров, – маркировка табака.
Теперь не спрашивают, будут ли промаркированы все товары. Спрашивают: когда? «Знаковым должен стать 2024 год, когда запланировано введение маркировки всех социально значимых товаров, – рассказывает Юлия Русинова, директор по развитию бизнеса фискальных решений компании «АТОЛ». – Уже сейчас пилотируется большое количество товарных групп: шины, парфюмерия, обувь, одежда, лекарства, табак, далее в планах минеральная вода, велосипеды, детское питание, кресла-коляски медицинского применения и многое другое». При этом Европу мы догнали и перегнали, во всяком случае по темпам: если маркировкой лекарств – всего одной товарной группой – во Франции пытаются заняться с 2011 года, при этом обязательное введение отложили на восемь лет, то у нас на пилот отводится около года, после чего следует приступать к маркировке в обязательном порядке.
В плюсах постоянно фигурирует борьба с контрафактом, при этом доля табака в незаконном обороте не кажется такой уж значительной: она составляет всего 8% (в третьем квартале 2018 года, по данным компании Nielsen), молочную продукцию и минеральную воду подделывают намного активнее. «Но давайте разделим: есть акцизные и есть обычные товары, – предлагает Алексей Шабанов, ведущий менеджер по продукции группы компаний «Пилот». – В случае первых контрафакт может привести к нежелательным проблемам, например, со здоровьем. И внедрение ЕГАИС в продуктовой рознице свело к нулю возможности покупки контрафакта через розничную сеть. А вот внедрение маркировки обуви, одежды несут неочевидные выгоды для бизнеса. Зато заметны сложности в плане увеличения расходов на производство, логистику и последующую реализацию. Например, многим ритейлерам может понадобиться создать новые или модернизировать существующие системы для работы с маркируемой продукцией».
В минусах именно это – расходы. Бизнес боится новых затрат, покупателей пугают ростом цен на маркированные группы товаров. Этот рост связывают с логичным желанием бизнесменов покрыть свои расходы за счет потребителей. При этом оператор национальной системы маркировки и прослеживания – компания ЦРПТ – заявляет, что розница не несет расходов, они ложатся только на производителя, который устанавливает оборудование для маркировки. При этом они ссылаются на данные партнеров. Так, по оценке компании «АТОЛ», суммарные расходы 95% ритейлеров не будут больше 5–7 тыс. руб., которые пойдут на приобретение 2D-сканера, если ранее он не использовался, и обновление программного обеспечения. По данным опроса «Левада-Центра», среди представителей торговли доля тех, кто уже сейчас использует 2D-сканеры, превышает 70%. В дальнейшем, как отмечают в ЦРПТ, технологии, разработанные сейчас для маркировки табака и обуви, можно будет применить ко всем товарным категориям. «Обновления могут потребовать только три компонента: касса, программное обеспечение и сканер. А в ряде случаев не возникнет необходимость даже в таких незначительных изменениях. Так, организации и предприниматели – пользователи фискальных регистраторов «АТОЛ», которые обновляли свои кассы в соответствии с повышением НДС до 20%, могут уже сейчас реализовывать маркированную продукцию без обновления ПО кассы», – поясняет Юлия Русинова.
«Глобальные проблемы, которые могли бы остановить работу торгового предприятия, нами не были зафиксированы, – подтверждает Дмитрий Болтунов, руководитель отдела сопровождения автоматизации розничной торговли компании «Первый Бит». – В основном это были локальные проблемы, связанные с обновлением ПО или онлайн-кассы, которые решались оперативно и не имели существенного влияния на работоспособность розничной точки. Более того, в большинстве случаев онлайн-кассы уже были готовы к работе с маркировкой, поскольку при переходе 1 января 2019 года на НДС 20% получили все необходимые изменения для фиксации выбытия из оборота табачной продукции. Товароучетное ПО тоже уже готово для работы с маркируемым табаком. К примеру, с помощью системы «1С:Розница» это можно было делать с ноября 2018 года».
Обновить программное обеспечение касс должны будут юридические лица и индивидуальные предприниматели, не являющиеся плательщиками НДС. Однако к этому их обязывают изменения в ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении расчетов в РФ», связанные с переходом с 1 июля этого года с электронного способа расчета на безналичный, а не введение маркировки. «Стоимость апгрейда программного обеспечения, с которым работает кассир, зависит от ценовой политики производителя ПО, – углубляется в детали Юлия Русинова. – Владельцам некоторых касс, например, «АТОЛ SIGMA», за обновление программного обеспечения (даже при его необходимости) платить не придется, так как стоимость данной услуги включена в годовой тариф пользования продуктом».
«В целом розница на 90% готова к продаже маркируемого табака. О чем нужно точно побеспокоиться – это о том, чтобы заменить старый лазерный или светодиодный сканер на новый фотосканер, который способен считывать код Data Matrix», – замечает Дмитрий Болтунов. Как сообщила Юлия Русинова, изменения в работе со сканерами после введения обязательной маркировки табака также коснутся не всех. Согласно опросу «Левада-Центра», проведенному при поддержке «АТОЛ», 38% респондентов-представителей розницы уже используют 2D-сканеры. Например, бизнес, продающий алкоголь, как правило, продает и табачные изделия, следовательно, уже имеет 2D-сканер. В таком случае его необходимо только проверить и при необходимости настроить.
«Если говорить про расходы розницы, то они вырастут у неавтоматизированого бизнеса – у тех, кто работает без кассы и ведет учет в тетради, – заявляет Игорь Визгин, операционный директор компании «Дримкас». – У других представителей розничной торговли есть почти все необходимое. По закону с 2019 года практически у всех должна быть онлайн-касса. Если есть касса, то с большой вероятностью есть и УКЭП: электронная подпись нужна для постановки кассы на учет в налоговой и сдачи отчетности. Если есть касса, то, скорее всего, есть и договор с ОФД. Много вопросов приходит нам от предпринимателей, которые по закону не обязаны передавать данные о продажах в ОФД. В основном они работают в труднодоступной местности, без Интернета. Для них есть решение: они выгружают данные о продажах маркированных товаров на флешку и потом подают в систему маркировки. Мы участвовали в тестировании этого решения, для его работы остается только определить детали, например, как часто эта часть рынка должна передавать данные в систему».
Из сказанного можно сделать вывод, что основные траты по маркировке несут производители продукции, а не ритейл. Однако и тут есть нюансы. «Розница действительно не платит, например, за выпуск кодов маркировки, если продукция куплена у российских поставщиков и производителей. В случае с табаком это 100% ассортимента, – комментирует Илья Чертков, руководитель отдела сопровождения оборота алкоголя и маркированных товаров компании «Ашан Ритейл Россия». – Если же говорить о прочих группах товаров, то за коды маркировки платят также импортеры, и, если розничная сеть сама импортирует продукцию, то расходы по кодам маркировки несет уже именно она».
Полет нормальный
С 1 марта тесты закончены – началась работа. Подключение к системе маркировки табака стало обязательным независимо от размера ритейлера. Штрафов пока нет, можно осваиваться, но с 1 июля законодательно будет запрещено выпускать табачную продукцию без маркировки, а розничные точки будут обязаны передавать данные о продажах маркированного табака в ОФД. Распродавать остатки закон не запрещает, однако планируется сделать это до 1 июля 2020 года: регуляторы рынка ожидают, что к данному сроку все остатки будут распроданы, а если они все еще у вас – пеняйте на себя.
Время на пилотирование было, но и после введения обязательной маркировки бизнесу дают возможность освоиться: подход не пытаются изменить в одночасье. Возникали ли какие-то проблемы у розничных точек в ходе эксплуатации системы маркировки табака за время пилота и за тот месяц, когда система начала работать в обязательном порядке? Конечно же, сложнее всего первопроходцам пилотного этапа. «Участники пилота собирают все шишки, но также получают бонусы от технологических партнеров. Для «Дримкас» как производителя касс, ОФД и разработчика ПО такие клиенты особенно ценны: они позволяют улучшить пользовательский опыт для сотен тысяч других клиентов», – говорит Игорь Визгин.
Для всех остальных, по его словам, в конце пилотного этапа появляется готовая схема работы. Во время пилота сначала добавляют возможности, которые отвечают требованиям восьмидесяти процентов участников системы. Потом переходят к детальному рассмотрению исключительных ситуаций, чтобы закрыть требования оставшихся двадцати процентов. После этого система запускается на рынок, и только тогда стартует обязательный этап.
«С 1 марта 2019 года началась обязательная регистрация производителей и торговых точек в Национальной системе цифровой маркировки «Честный знак». За прошедший месяц у розничных точек возникла проблема: они не понимают, как это сделать, – замечает Игорь Визгин. – По закону нужно зарегистрироваться на сайте «Честного знака» с использованием усовершенствованной квалифицированной электронной подписи (УКЭП). Нас часто спрашивают, что такое «Честный знак» и УКЭП, как и где получить электронную подпись и как пройти регистрацию».
Честно говоря, звучит это немного странно: все это время компании-производители кассового оборудования, бизнес-сервисы, операторы фискальных данных и сам оператор маркировки в лице компании ЦРПТ постоянно занимались просвещением населения: проводили вебинары, устраивали бесплатные очные конференции с вопросами и ответами, причем не только в Москве.
Но есть нюанс
Но даже если ритейлер подкован теоретически, это не избавляет его от сложностей, возникающих на практике. «На начальном этапе эксперимента были проблемы со скоростью считывания кодов маркировки на определенных моделях сканеров на кассах и на определенных видах продукции, – рассказывает Илья Чертков. – Качество печати кодов маркировки на продукции на данный момент улучшилось, но, к сожалению, с некоторыми моделями сканеров ничего уже сделать нельзя, их необходимо менять». Такую ситуацию отметили и в «АТОЛ». По данным компании, по результатам пилотного этапа маркировки табачных изделий серьезных неустранимых недостатков системы выявлено не было. Но в начале пилота в точках розничной продажи возникали сложности с низкой скоростью или считыванием кода, потому что на пачках сигарет он изображен очень мелко. Чтобы решить эту проблему, производители сканирующего оборудования выпустили необходимые прошивки и дали рекомендации по настройке сканеров. «Еще одной проблемой стала прозрачная упаковка пачек сигарет: из-за нее коды не всегда хорошо читались, особенно когда они размещались на сгибах этой упаковки», – добавляет Алексей Шабанов.
Для того чтобы избежать подобных сложностей, необходимо тщательно подойти к выбору сканера штрихкода. «Мы рекомендуем выбирать оборудование только проверенных производителей – это значительно уменьшит количество отказов при сканировании. Экономия в пару тысяч рублей при покупке дешевого китайского сканера может обернуться большим количеством ошибок в процессе реализации табачных изделий. Следует также помнить, что проект по маркировке глобальный и в будущем будет масштабирован на другие группы товаров, поэтому лучше потратиться на сканер уже сейчас», – говорит Анатолий Каменский, генеральный директор компании «Баркод Маркет».
На пилотном этапе могла быть обнаружена и недостаточность функционала внутри системы. В свое время при внедрении ЕГАИС у предпринимателей возникало множество вопросов по поводу действий в конкретных ситуациях. А как обстоит дело с маркировкой табака? «ГИС «Маркировка» не работает со всеми возможными ситуациями, происходящими в торговой точке. Система отслеживает прием товара, продажу и отдельные складские и розничные процедуры, которых достаточно для работы огромной сети и небольшого магазина, – объясняет Игорь Визгин. – В отличие от ЕГАИС в системе маркировки табака после приема товара его можно свободно перемещать между магазинами. Система не требует регистров и отчетов о перемещении остатков. Если товар на складе оказывается с браком или теряется, магазин сообщает в систему маркировки о списании. Для списания могут быть разные причины: истечение срока годности, порча товара, хищение, брак. Их достаточно для разных ситуаций. Если товар вдруг съели крысы, это не требует новой причины выбытия из оборота «съедено крысами», это просто порча товара».
Мы спросили у ритейлера в лице «Ашана», реализован ли в информационной системе маркировки до конца функционал взаимодействия с ситуациями, происходящими в торговой точке. «Все возможные ситуации по работе функционала, которые возникают при обороте табачной продукции, описаны и реализованы в Информационной системе маркировки и оборота табачной продукции (ИС МОТП). Остается вопрос тестирования взаимодействия с данной системой по разным каналам (через веб-интерфейс, с помощью API-запросов и так далее)», – прокомментировал Илья Чертков.
Немного оптимизма
Можно переживать о минусах, а можно сфокусироваться на плюсах, которые дает маркировка. Конечно, наиболее оптимистично на систему смотрят разработчики. «Цифровая платформа ЦРПТ позволит государству как собирать информацию по всем игрокам рынка, так и предлагать технологичные системы, открывающие дополнительные возможности для развития бизнеса. Разработчики платформы говорят, что российский track & trace благодаря синергии с онлайн-кассами, базами ФНC и ФТС не будет иметь аналогов. Использование цифровых технологий позволяет эффективно бороться с теневой экономикой. Внедрение системы сплошной цифровой маркировки и прослеживания создает условия, при которых нахождение в «серой» зоне становится невыгодным для бизнеса. Эта система защищает легальный бизнес, помогает бороться с теневым рынком, позволяет государству существенно повысить собираемость налогов и, что особенно важно, защищает потребителя», – отмечает Ян Витров.
Как рассказали в ЦРПТ, на базе «Честного знака» к 2024 году будет создана единая национальная цифровая система сплошной маркировки и прослеживания товаров. Платформа «Честного знака» ЦРПТ сделает конечного потребителя товара ключевым участником цифровой системы, предоставляя ему возможность в режиме онлайн контролировать подлинность приобретаемой продукции и сообщать о выявленном нелегальном товаре, используя бесплатное приложение для мобильного телефона. Эта система построена на цифровой технологии, позволяющей максимально быстро и удобно подключать к ней другие товарные группы, адаптировать и «разворачивать» на другие проекты. На ее базе будет создана цифровая система экономики доверия, которая позволит повысить прозрачность рынков, вытеснив нелегальную продукцию. Легальный бизнес, совместно с которым ЦРПТ прорабатывает механизм внедрения в каждой товарной категории, при минимальных инвестициях и практически без вмешательства в операционные процессы получает значительный прорыв в цифровизации и, как следствие, снижение издержек, а также новую долю рынка и защиту своего бренда и репутации.
Помимо достаточно быстрых позитивных результатов (увеличение объемов качественной продукции и снижение количества контрафакта) маркировка имеет большой потенциал в долгосрочной перспективе. «Предполагается, что она повысит прозрачность рынка и защитит бизнес от нечестной конкуренции, будет способствовать росту доверия потребителей к бренду, а главное, поможет создавать новые цифровые продукты и сервисы, которые позволят бизнесу развиваться и улучшать качество жизни покупателей», – говорит Юлия Русинова.
По мнению многих автоматизаторов, именно маркировка может заставить бизнес «зашевелиться». «Маркировка товаров позволит оптимизировать товароучетную систему предприятия, наладить все процессы по приему, инвентаризации и отгрузке товаров, – уверен Дмитрий Болтунов. – Зачастую у торговых точек эти процессы не регламентированы из-за отсутствия товароучетного программного обеспечения. Но даже если ПО уже имеется на предприятии, то упомянутые процессы не используются или используются не на 100%». Далеко не все производители идут в ногу с прогрессом. Внедрение маркировки должно их подтолкнуть к применению новых технологий. «До сих пор многие небольшие предприятия и индивидуальные предприниматели, например, наносят штрихкод на свою продукцию, только если поставляют продукцию в крупные торговые сети или если этого требует законодательство. Если же нет, то весь учет ведется «на коленке», маркируются товары маркером от руки, – рассказывает Анатолий Каменский. – Введение общей маркировки должно дать толчок к повсеместному внедрению технологий учета. В перспективе это должно привести к снижению расходов предпринимателей».
Маркировка стимулирует более эффективное построение бизнес-процессов. Оптимизация процессов движения товара приводит и к сокращению издержек всех участников цепочки. «Основным инструментом такой оптимизации в маркировке выступает электронный документооборот между участниками товаропроводящей цепи. Уход от бумаги и связанного с ней хранения архивов, от принтеров и их обслуживания приводит к ускорению самого процесса движения документов», – говорит Максим Коробов, руководитель проекта по маркировке табачной продукции компании Taxcom. С ним согласна Юлия Русинова: «Электронный документооборот требует времени и усилий на его освоение. Однако последующее упрощение работы с документацией легко покрывает первоначальные издержки». Максим Коробов считает, что благодаря формализованным машиночитаемым данным в электронных документах и чеках у малого бизнеса появляется возможность получить точные данные о состоянии своих финансов и предприятия в целом. Это и информация по оборачиваемости товара, и прогнозы по продажам, следовательно, и по своим поставщикам. Кроме того, я уверен, что банки скоро начнут запрашивать данные из электронных документов и чеков для построения более точных скоринговых моделей, что в итоге позволит снизить кредитные ставки для ряда компаний».
Маркировка является стимулом для внедрения полноценной системы оперативного управленческого учета. «Практика показывает, что внедрение такой системы позволяет сократить издержки минимум на треть за счет оптимизации внутренних процессов в компании, – добавляет Дмитрий Болтунов. – В основном экономия происходит за счет фонда оплаты труда, когда, к примеру, вместо десяти человек инвентаризацию могут проводить всего трое и за гораздо меньший срок. Еще одна точка экономии лежит в области анализа товарооборота, который не позволяет закупать, производить заведомо залежалый товар или продукцию с низкой маржинальностью».
«Маркировка может инициировать внедрение новых технологий в бизнес-процессы, что актуально в первую очередь в средних и мелких компаниях, – считает Анатолий Каменский. – Например, использование групповой упаковки может существенно сократить время на прием и отгрузку продукции. В крупных компаниях, скорее всего, подобные процессы применялись и ранее».
Участники смогут сократить число звеньев цепи поставок, тогда цена закупки у конечного звена станет меньше. «В минимальной схеме у цепочки три звена: производитель, оптовик, розница. Но это только в теории, – поясняет Игорь Визгин. – В жизни цепочка включает одного производителя и одну розничную точку, а оптовиков – бесконечное количество. Система отслеживания цепочки товара на каждом шаге поможет выяснить, сколько оптовиков между началом и концом цепочки. Кроме того, информационная система позволит точнее понимать спрос и распределение товара по розничным точкам. Внедрение обязательной маркировки предполагает, что производитель получит информацию обо всех остатках произведенной им продукции на рынке».
Для крупного и среднего бизнеса с большой пропускной способностью маркировка дает возможность существенно экономить время обслуживания клиентов. «Это происходит за счет наличия в коде марки максимальной розничной цены (МРЦ). Раньше продавцу нужно было считать с упаковки штрихкод, перевернуть ее, посмотреть цену и вручную ее ввести. Теперь цена проставится автоматически», – поясняет Юлия Русинова.
Компания ЦРПТ ранее публиковала новость о том, что внесение максимальной розничной цены в состав цифрового кода Data Matrix позволяет увеличить скорость продажи пачки сигарет в два раза. В X5 Retail Group провели эксперимент: сравнили скорость продажи упаковки с линейным кодом и упаковки с цифровым кодом маркировки и данными о МРЦ. Когда на продукте размещен линейный код, кассир дополнительно проверяет цену и вносит информацию в систему вручную. Время на проход через кассу – 6,1 секунды. У цифрового кода это время составило 2,9 секунды. «Кроме повышения скорости, включение МРЦ в состав кода позволит избавиться от ошибок кассиров, которые могут приводить к штрафам. Сейчас случаев продажи сигарет по неправильной цене очень много. При введении маркировки их можно будет полностью избежать», – говорит Ян Витров, руководитель товарной группы «Табак» Центра развития перспективных технологий (ЦРПТ).
Ноша не тянет
Взаимодействие с новыми системами в попытках соответствовать букве закона может привести к повышению нагрузки на уже имеющиеся на предприятии информационные системы. Однако опыт «Ашана» показывает, что говорить об этом пока рано. «С учетом объемов информационных систем и решений увеличение нагрузки, связанной с внедрением маркировки табака, можно назвать очень низким. Но более детально и подробно можно будет сказать только через 1,5–2 года, – сообщает Илья Чертков. – На данный момент еще не вся продукция поступает маркированной, и лишь в 2020 году (с первого июля 2020 года) розничные магазины будут обязаны регистрировать не только вывод из оборота через кассовые системы и отправку данных ОФД, но и постановку продукции на баланс от поставщиков через ЭДО».
Пока нет особых нагрузок и у операторов. «Если мы говорим про ГИС «Маркировка», то система еще далека от пиковых нагрузок, – рассуждает Игорь Визгин. – Если же речь про обязательные для 54-ФЗ информационные системы, то по закону она одна – оператор фискальных данных (ОФД). «Дримкас» – тоже ОФД. Мы пока не заметили увеличения нагрузки, поскольку розничные точки обязаны передавать данные о продажах маркированного табака только с 1 июля 2019 года. Раньше ОФД передавал данные о продажах в ФНС, теперь еще отправляет информацию о проданном табаке в ГИС «Маркировка». Отдельные ОФД предлагают дополнительные функции, например отчеты о продажах для пользователя. Но обязанность ОФД – транслировать данные в ГИС «Маркировка», поэтому роль оператора в системе маркировки минимальна. Если говорить о существующих сервисах для розницы и опта, таких как кабинет «Дримкас», то в них добавляют функции для работы с маркировкой. Это не обязанность, а желание компаний сделать лучшее решение на этом рынке для своего сегмента. Такие сервисы готовы к нагрузке и заинтересованы в стабильной работе».
Единый каталог
Сейчас информация о товаре заносится во множество информационных систем. Создание единого каталога товаров должно устранить большинство таких систем. Именно это и планируется сделать в не столь отдаленном будущем. Параллельно с развитием системы маркировки и прослеживания Центр развития перспективных технологий занимается созданием национального каталога товаров – важной составляющей единой системы цифровой маркировки и прослеживания товаров. В ЦРПТ уточнили, что классификатор будет содержать достоверную, верифицированную информацию обо всех товарах, находящихся в обороте на российском рынке, а также впервые позволит собрать корректную статистику обо всех рынках. У каждого наименования продукции появятся свои уникальный код товара и цифровой паспорт, в котором в том числе будет храниться разрешительная документация в соответствии с требованиями российского законодательства.
ЦРПТ является исполнителем по наполнению каталога товаров, заказчики – пользователи платформы. В определении структуры и наполнении национального каталога уже принимают участие более 100 компаний, среди которых крупнейшие производители и ритейлеры. И хотя в России система прослеживания товаров внедряется быстрее, чем, скажем, в Европе, тем не менее кажется сомнительным, что все товары смогут промаркировать к 2024 году. Мы поинтересовались у экспертов, что имеют в виду, когда говорят о внедрении маркировки всех товаров к этой дате. Как сообщили в ЦРПТ, речь идет не только о товарах, по которым сейчас идут пилоты. Интерес к маркировке со стороны бизнеса огромен, и в компании получают запросы на проведение тестирования в различных отраслях – от чая и велосипедов до кабеля и оружия. В компании уверены, что успеть возможно: система была обкатана на первых группах товаров (обувь, лекарства и табак). Далее решение, которое первоначально создавалось как унифицированное, можно легко и быстро переносить практически на любые товарные группы. Напомним, что в ноябре 2018 в ЦРПТ перешла система маркировки лекарств, 1 июня 2019 года информационная система маркировки меховых изделий также перейдет в единую национальную систему маркировки и прослеживания. Распоряжением Правительства РФ № 791-р от 28 апреля 2018 года утвержден перечень первых 10 товарных групп, которые с 2019 года подлежат обязательной маркировке. Срок введения маркировки табачной продукции – 1 марта 2019 года, обуви и лекарств по программе высокозатратных нозологий – 1 июля 2019 года, для остальных групп товаров – 1 декабря 2019 года, для всех лекарств – 1 января 2020 года. В опубликованном на днях распоряжении правительства о соглашении ГЧП к первой очереди внедрения маркировки отнесена и готовая молочная продукция. А также обозначены направления развития системы – новые товарные группы.
«Министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров уточнял, что к 2024 году маркировке будут подлежать все выпускаемые в оборот товары, – отмечает Алексей Шабанов. – Пилотные проекты идут не менее года, однако их проходит сразу много, причем не только в федеральном масштабе. Параллельно идут региональные проекты по маркировке, например, древесины в Иркутской области или икры в Астраханской области. Поскольку, судя по всему, маркировка товаров будет проводиться по одной схеме, со временем сложностей будет возникать меньше. Да и вполне возможно, что сроки всеобщей маркировки товаров в перспективе могут сдвинуться».
Как полагает Анатолий Каменский, сроки – вопрос сложный. «Сроки введения маркировки обуви перенесли. Сделали послабление для маркировки остатков, по сути позволив легализовать большую часть «серых» товаров. Многое зависит от скорости принятия законодательных актов правительством. В некоторых случаях у оператора системы возникают проблемы с поставкой оборудования для эмиссии кодов, и сроки также приходится переносить».
Союзники
Интересно, что к российскому проекту должны присоединиться и другие страны: участницы ЕАЭС (Евразийского экономического союза). Два года назад представители коллегии ЕЭК заявляли, что для общего рынка подобное решение должно реализовываться во всех государствах союза синхронно, иначе оно будет неэффективно. Соглашение по маркировке товаров средствами идентификации в Евразийском экономическом союзе (ЕАЭС), ратифицированное всеми государствами – членами союза, вступило в законную силу в апреле этого года. Оно нацелено на снижение объемов теневой экономики, защиту потребителей и увеличение поступлений налогов в бюджеты благодаря эффективному контролю за оборотом товаров.
Как отмечают в ЦРПТ, система маркировки и прослеживания – это полноценный современный цифровой инструмент повышения прозрачности рынков. Создание единой цифровой платформы, интегрирующей национальные компоненты каждой из стран, позволит существенно нарастить темпы запуска систем идентификации в странах ЕАЭС и позволит применять общую консолидированную политику. Оно устанавливает порядок внедрения маркировки для того, чтобы в странах союза использовались единые форматы цифровых кодов, одинаково считываемые всеми участниками оборота и обеспечивающие свободное движения товаров внутри ЕАЭС. Соглашение позволит странам двигаться в одном направлении для достижения целей проекта – снижения объемов теневой экономики, гарантии безопасности граждан, развития легального бизнеса и применения общей консолидированной политики обмена информацией внутри ЕАЭС.
Как соответствовать требованиям по обязательной маркировке
• Приобрести усиленную квалифицированную электронную
подпись (УКЭП). Стоимость подписи начинается от 3000 руб. и действительна она в течение года. Новую подпись отдельно для маркировки делать не нужно, можно использовать ту, которая оформлялась ранее для регистрации онлайн-касс, сдачи отчетности или работе с ЕГАИС. В личном кабинете достаточно выбрать электронную подпись, нажать «Вход» и заполнить контактные данные.
• Зарегистрироваться в системе «Честный знак» с помощью УКЭП. Это бесплатно.
• Обновить кассовую программу. У некоторых производителей эта услуга платная. Есть производители, которых рамках договора обслуживания обновляют кассовую программу бесплатно. Независимо от того, внедряется ли система маркировки или нет, необходимо обновлять каждую программу, ведь любой программный продукт всегда совершенствуется.
• Обновить прошивку онлайн-кассы. Это услуга может быть платной или бесплатной. Все зависит от производителя. Ее стоимость начинается от 900 рублей. В целом обновлять прошивку необходимо для того, чтобы онлайн-касса всегда соответствовала закону.
• Подключиться к системе электронного документооборота с помощью УКЭП. Для розницы, которая будет в 99% случаев принимать универсальные передаточные документы, все входящие будут бесплатными. Если понадобится отправить какой-то документ, то нужно будет заплатить. В среднем такие тарифы стоят от 600 руб. в год.
• Поменять старый сканер на новый фотосканер. Код маркировки может считывать только двумерный сканер. Стоимость сканеров начинается от 2990 руб. Чтобы его правильно подобрать, необходимо посоветоваться со специалистами. Дело в том, что не все сканеры могут быстро и корректно считывать маленький по размерам код маркировки на пачке с табаком.
Законотворчество без остановки
Несмотря на то что обязательной система стала только 1 апреля, работа над процессами продолжается. Так, например, только 14 мая вступило в силу постановление Правительства Российской Федерации от 26 апреля 2019 года № 515 «О системе маркировки товаров средствами идентификации и прослеживаемости движения товаров», где были установлены общие правила маркировки товаров и положение о государственной информационной системе мониторинга за оборотом товаров, подлежащих обязательной маркировке средствами идентификации.
Например, были указаны правила формирования и нанесения средств идентификации, а также определен порядок создания и эксплуатации информационной системы мониторинга. Как сообщает «Парламентская газета», особенности маркировки конкретных товаров или групп товаров, а также внедрения информационной системы мониторинга для них будут утверждаться отдельными актами Правительства России.
[~DETAIL_TEXT] =>
К маркировке у нас начали привыкать: такого шума, какой вызвала первая волна нововведений, уже нет. Помогает и ощущение неотвратимости этого события, и тот факт, что похожие вещи вводятся не только у нас. Системы прослеживания некоторых групп товаров есть в США, Италии, Китае, Турции, Индии, Бразилии и других странах. И если в конце 2017 года единая система была только в планах, то теперь, когда маркируют все новые и новые группы товаров, становится ясно: проекту быть. Ближайшее внедрение, касающееся большинства ритейлеров, – маркировка табака.
Теперь не спрашивают, будут ли промаркированы все товары. Спрашивают: когда? «Знаковым должен стать 2024 год, когда запланировано введение маркировки всех социально значимых товаров, – рассказывает Юлия Русинова, директор по развитию бизнеса фискальных решений компании «АТОЛ». – Уже сейчас пилотируется большое количество товарных групп: шины, парфюмерия, обувь, одежда, лекарства, табак, далее в планах минеральная вода, велосипеды, детское питание, кресла-коляски медицинского применения и многое другое». При этом Европу мы догнали и перегнали, во всяком случае по темпам: если маркировкой лекарств – всего одной товарной группой – во Франции пытаются заняться с 2011 года, при этом обязательное введение отложили на восемь лет, то у нас на пилот отводится около года, после чего следует приступать к маркировке в обязательном порядке.
В плюсах постоянно фигурирует борьба с контрафактом, при этом доля табака в незаконном обороте не кажется такой уж значительной: она составляет всего 8% (в третьем квартале 2018 года, по данным компании Nielsen), молочную продукцию и минеральную воду подделывают намного активнее. «Но давайте разделим: есть акцизные и есть обычные товары, – предлагает Алексей Шабанов, ведущий менеджер по продукции группы компаний «Пилот». – В случае первых контрафакт может привести к нежелательным проблемам, например, со здоровьем. И внедрение ЕГАИС в продуктовой рознице свело к нулю возможности покупки контрафакта через розничную сеть. А вот внедрение маркировки обуви, одежды несут неочевидные выгоды для бизнеса. Зато заметны сложности в плане увеличения расходов на производство, логистику и последующую реализацию. Например, многим ритейлерам может понадобиться создать новые или модернизировать существующие системы для работы с маркируемой продукцией».
В минусах именно это – расходы. Бизнес боится новых затрат, покупателей пугают ростом цен на маркированные группы товаров. Этот рост связывают с логичным желанием бизнесменов покрыть свои расходы за счет потребителей. При этом оператор национальной системы маркировки и прослеживания – компания ЦРПТ – заявляет, что розница не несет расходов, они ложатся только на производителя, который устанавливает оборудование для маркировки. При этом они ссылаются на данные партнеров. Так, по оценке компании «АТОЛ», суммарные расходы 95% ритейлеров не будут больше 5–7 тыс. руб., которые пойдут на приобретение 2D-сканера, если ранее он не использовался, и обновление программного обеспечения. По данным опроса «Левада-Центра», среди представителей торговли доля тех, кто уже сейчас использует 2D-сканеры, превышает 70%. В дальнейшем, как отмечают в ЦРПТ, технологии, разработанные сейчас для маркировки табака и обуви, можно будет применить ко всем товарным категориям. «Обновления могут потребовать только три компонента: касса, программное обеспечение и сканер. А в ряде случаев не возникнет необходимость даже в таких незначительных изменениях. Так, организации и предприниматели – пользователи фискальных регистраторов «АТОЛ», которые обновляли свои кассы в соответствии с повышением НДС до 20%, могут уже сейчас реализовывать маркированную продукцию без обновления ПО кассы», – поясняет Юлия Русинова.
«Глобальные проблемы, которые могли бы остановить работу торгового предприятия, нами не были зафиксированы, – подтверждает Дмитрий Болтунов, руководитель отдела сопровождения автоматизации розничной торговли компании «Первый Бит». – В основном это были локальные проблемы, связанные с обновлением ПО или онлайн-кассы, которые решались оперативно и не имели существенного влияния на работоспособность розничной точки. Более того, в большинстве случаев онлайн-кассы уже были готовы к работе с маркировкой, поскольку при переходе 1 января 2019 года на НДС 20% получили все необходимые изменения для фиксации выбытия из оборота табачной продукции. Товароучетное ПО тоже уже готово для работы с маркируемым табаком. К примеру, с помощью системы «1С:Розница» это можно было делать с ноября 2018 года».
Обновить программное обеспечение касс должны будут юридические лица и индивидуальные предприниматели, не являющиеся плательщиками НДС. Однако к этому их обязывают изменения в ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении расчетов в РФ», связанные с переходом с 1 июля этого года с электронного способа расчета на безналичный, а не введение маркировки. «Стоимость апгрейда программного обеспечения, с которым работает кассир, зависит от ценовой политики производителя ПО, – углубляется в детали Юлия Русинова. – Владельцам некоторых касс, например, «АТОЛ SIGMA», за обновление программного обеспечения (даже при его необходимости) платить не придется, так как стоимость данной услуги включена в годовой тариф пользования продуктом».
«В целом розница на 90% готова к продаже маркируемого табака. О чем нужно точно побеспокоиться – это о том, чтобы заменить старый лазерный или светодиодный сканер на новый фотосканер, который способен считывать код Data Matrix», – замечает Дмитрий Болтунов. Как сообщила Юлия Русинова, изменения в работе со сканерами после введения обязательной маркировки табака также коснутся не всех. Согласно опросу «Левада-Центра», проведенному при поддержке «АТОЛ», 38% респондентов-представителей розницы уже используют 2D-сканеры. Например, бизнес, продающий алкоголь, как правило, продает и табачные изделия, следовательно, уже имеет 2D-сканер. В таком случае его необходимо только проверить и при необходимости настроить.
«Если говорить про расходы розницы, то они вырастут у неавтоматизированого бизнеса – у тех, кто работает без кассы и ведет учет в тетради, – заявляет Игорь Визгин, операционный директор компании «Дримкас». – У других представителей розничной торговли есть почти все необходимое. По закону с 2019 года практически у всех должна быть онлайн-касса. Если есть касса, то с большой вероятностью есть и УКЭП: электронная подпись нужна для постановки кассы на учет в налоговой и сдачи отчетности. Если есть касса, то, скорее всего, есть и договор с ОФД. Много вопросов приходит нам от предпринимателей, которые по закону не обязаны передавать данные о продажах в ОФД. В основном они работают в труднодоступной местности, без Интернета. Для них есть решение: они выгружают данные о продажах маркированных товаров на флешку и потом подают в систему маркировки. Мы участвовали в тестировании этого решения, для его работы остается только определить детали, например, как часто эта часть рынка должна передавать данные в систему».
Из сказанного можно сделать вывод, что основные траты по маркировке несут производители продукции, а не ритейл. Однако и тут есть нюансы. «Розница действительно не платит, например, за выпуск кодов маркировки, если продукция куплена у российских поставщиков и производителей. В случае с табаком это 100% ассортимента, – комментирует Илья Чертков, руководитель отдела сопровождения оборота алкоголя и маркированных товаров компании «Ашан Ритейл Россия». – Если же говорить о прочих группах товаров, то за коды маркировки платят также импортеры, и, если розничная сеть сама импортирует продукцию, то расходы по кодам маркировки несет уже именно она».
Полет нормальный
С 1 марта тесты закончены – началась работа. Подключение к системе маркировки табака стало обязательным независимо от размера ритейлера. Штрафов пока нет, можно осваиваться, но с 1 июля законодательно будет запрещено выпускать табачную продукцию без маркировки, а розничные точки будут обязаны передавать данные о продажах маркированного табака в ОФД. Распродавать остатки закон не запрещает, однако планируется сделать это до 1 июля 2020 года: регуляторы рынка ожидают, что к данному сроку все остатки будут распроданы, а если они все еще у вас – пеняйте на себя.
Время на пилотирование было, но и после введения обязательной маркировки бизнесу дают возможность освоиться: подход не пытаются изменить в одночасье. Возникали ли какие-то проблемы у розничных точек в ходе эксплуатации системы маркировки табака за время пилота и за тот месяц, когда система начала работать в обязательном порядке? Конечно же, сложнее всего первопроходцам пилотного этапа. «Участники пилота собирают все шишки, но также получают бонусы от технологических партнеров. Для «Дримкас» как производителя касс, ОФД и разработчика ПО такие клиенты особенно ценны: они позволяют улучшить пользовательский опыт для сотен тысяч других клиентов», – говорит Игорь Визгин.
Для всех остальных, по его словам, в конце пилотного этапа появляется готовая схема работы. Во время пилота сначала добавляют возможности, которые отвечают требованиям восьмидесяти процентов участников системы. Потом переходят к детальному рассмотрению исключительных ситуаций, чтобы закрыть требования оставшихся двадцати процентов. После этого система запускается на рынок, и только тогда стартует обязательный этап.
«С 1 марта 2019 года началась обязательная регистрация производителей и торговых точек в Национальной системе цифровой маркировки «Честный знак». За прошедший месяц у розничных точек возникла проблема: они не понимают, как это сделать, – замечает Игорь Визгин. – По закону нужно зарегистрироваться на сайте «Честного знака» с использованием усовершенствованной квалифицированной электронной подписи (УКЭП). Нас часто спрашивают, что такое «Честный знак» и УКЭП, как и где получить электронную подпись и как пройти регистрацию».
Честно говоря, звучит это немного странно: все это время компании-производители кассового оборудования, бизнес-сервисы, операторы фискальных данных и сам оператор маркировки в лице компании ЦРПТ постоянно занимались просвещением населения: проводили вебинары, устраивали бесплатные очные конференции с вопросами и ответами, причем не только в Москве.
Но есть нюанс
Но даже если ритейлер подкован теоретически, это не избавляет его от сложностей, возникающих на практике. «На начальном этапе эксперимента были проблемы со скоростью считывания кодов маркировки на определенных моделях сканеров на кассах и на определенных видах продукции, – рассказывает Илья Чертков. – Качество печати кодов маркировки на продукции на данный момент улучшилось, но, к сожалению, с некоторыми моделями сканеров ничего уже сделать нельзя, их необходимо менять». Такую ситуацию отметили и в «АТОЛ». По данным компании, по результатам пилотного этапа маркировки табачных изделий серьезных неустранимых недостатков системы выявлено не было. Но в начале пилота в точках розничной продажи возникали сложности с низкой скоростью или считыванием кода, потому что на пачках сигарет он изображен очень мелко. Чтобы решить эту проблему, производители сканирующего оборудования выпустили необходимые прошивки и дали рекомендации по настройке сканеров. «Еще одной проблемой стала прозрачная упаковка пачек сигарет: из-за нее коды не всегда хорошо читались, особенно когда они размещались на сгибах этой упаковки», – добавляет Алексей Шабанов.
Для того чтобы избежать подобных сложностей, необходимо тщательно подойти к выбору сканера штрихкода. «Мы рекомендуем выбирать оборудование только проверенных производителей – это значительно уменьшит количество отказов при сканировании. Экономия в пару тысяч рублей при покупке дешевого китайского сканера может обернуться большим количеством ошибок в процессе реализации табачных изделий. Следует также помнить, что проект по маркировке глобальный и в будущем будет масштабирован на другие группы товаров, поэтому лучше потратиться на сканер уже сейчас», – говорит Анатолий Каменский, генеральный директор компании «Баркод Маркет».
На пилотном этапе могла быть обнаружена и недостаточность функционала внутри системы. В свое время при внедрении ЕГАИС у предпринимателей возникало множество вопросов по поводу действий в конкретных ситуациях. А как обстоит дело с маркировкой табака? «ГИС «Маркировка» не работает со всеми возможными ситуациями, происходящими в торговой точке. Система отслеживает прием товара, продажу и отдельные складские и розничные процедуры, которых достаточно для работы огромной сети и небольшого магазина, – объясняет Игорь Визгин. – В отличие от ЕГАИС в системе маркировки табака после приема товара его можно свободно перемещать между магазинами. Система не требует регистров и отчетов о перемещении остатков. Если товар на складе оказывается с браком или теряется, магазин сообщает в систему маркировки о списании. Для списания могут быть разные причины: истечение срока годности, порча товара, хищение, брак. Их достаточно для разных ситуаций. Если товар вдруг съели крысы, это не требует новой причины выбытия из оборота «съедено крысами», это просто порча товара».
Мы спросили у ритейлера в лице «Ашана», реализован ли в информационной системе маркировки до конца функционал взаимодействия с ситуациями, происходящими в торговой точке. «Все возможные ситуации по работе функционала, которые возникают при обороте табачной продукции, описаны и реализованы в Информационной системе маркировки и оборота табачной продукции (ИС МОТП). Остается вопрос тестирования взаимодействия с данной системой по разным каналам (через веб-интерфейс, с помощью API-запросов и так далее)», – прокомментировал Илья Чертков.
Немного оптимизма
Можно переживать о минусах, а можно сфокусироваться на плюсах, которые дает маркировка. Конечно, наиболее оптимистично на систему смотрят разработчики. «Цифровая платформа ЦРПТ позволит государству как собирать информацию по всем игрокам рынка, так и предлагать технологичные системы, открывающие дополнительные возможности для развития бизнеса. Разработчики платформы говорят, что российский track & trace благодаря синергии с онлайн-кассами, базами ФНC и ФТС не будет иметь аналогов. Использование цифровых технологий позволяет эффективно бороться с теневой экономикой. Внедрение системы сплошной цифровой маркировки и прослеживания создает условия, при которых нахождение в «серой» зоне становится невыгодным для бизнеса. Эта система защищает легальный бизнес, помогает бороться с теневым рынком, позволяет государству существенно повысить собираемость налогов и, что особенно важно, защищает потребителя», – отмечает Ян Витров.
Как рассказали в ЦРПТ, на базе «Честного знака» к 2024 году будет создана единая национальная цифровая система сплошной маркировки и прослеживания товаров. Платформа «Честного знака» ЦРПТ сделает конечного потребителя товара ключевым участником цифровой системы, предоставляя ему возможность в режиме онлайн контролировать подлинность приобретаемой продукции и сообщать о выявленном нелегальном товаре, используя бесплатное приложение для мобильного телефона. Эта система построена на цифровой технологии, позволяющей максимально быстро и удобно подключать к ней другие товарные группы, адаптировать и «разворачивать» на другие проекты. На ее базе будет создана цифровая система экономики доверия, которая позволит повысить прозрачность рынков, вытеснив нелегальную продукцию. Легальный бизнес, совместно с которым ЦРПТ прорабатывает механизм внедрения в каждой товарной категории, при минимальных инвестициях и практически без вмешательства в операционные процессы получает значительный прорыв в цифровизации и, как следствие, снижение издержек, а также новую долю рынка и защиту своего бренда и репутации.
Помимо достаточно быстрых позитивных результатов (увеличение объемов качественной продукции и снижение количества контрафакта) маркировка имеет большой потенциал в долгосрочной перспективе. «Предполагается, что она повысит прозрачность рынка и защитит бизнес от нечестной конкуренции, будет способствовать росту доверия потребителей к бренду, а главное, поможет создавать новые цифровые продукты и сервисы, которые позволят бизнесу развиваться и улучшать качество жизни покупателей», – говорит Юлия Русинова.
По мнению многих автоматизаторов, именно маркировка может заставить бизнес «зашевелиться». «Маркировка товаров позволит оптимизировать товароучетную систему предприятия, наладить все процессы по приему, инвентаризации и отгрузке товаров, – уверен Дмитрий Болтунов. – Зачастую у торговых точек эти процессы не регламентированы из-за отсутствия товароучетного программного обеспечения. Но даже если ПО уже имеется на предприятии, то упомянутые процессы не используются или используются не на 100%». Далеко не все производители идут в ногу с прогрессом. Внедрение маркировки должно их подтолкнуть к применению новых технологий. «До сих пор многие небольшие предприятия и индивидуальные предприниматели, например, наносят штрихкод на свою продукцию, только если поставляют продукцию в крупные торговые сети или если этого требует законодательство. Если же нет, то весь учет ведется «на коленке», маркируются товары маркером от руки, – рассказывает Анатолий Каменский. – Введение общей маркировки должно дать толчок к повсеместному внедрению технологий учета. В перспективе это должно привести к снижению расходов предпринимателей».
Маркировка стимулирует более эффективное построение бизнес-процессов. Оптимизация процессов движения товара приводит и к сокращению издержек всех участников цепочки. «Основным инструментом такой оптимизации в маркировке выступает электронный документооборот между участниками товаропроводящей цепи. Уход от бумаги и связанного с ней хранения архивов, от принтеров и их обслуживания приводит к ускорению самого процесса движения документов», – говорит Максим Коробов, руководитель проекта по маркировке табачной продукции компании Taxcom. С ним согласна Юлия Русинова: «Электронный документооборот требует времени и усилий на его освоение. Однако последующее упрощение работы с документацией легко покрывает первоначальные издержки». Максим Коробов считает, что благодаря формализованным машиночитаемым данным в электронных документах и чеках у малого бизнеса появляется возможность получить точные данные о состоянии своих финансов и предприятия в целом. Это и информация по оборачиваемости товара, и прогнозы по продажам, следовательно, и по своим поставщикам. Кроме того, я уверен, что банки скоро начнут запрашивать данные из электронных документов и чеков для построения более точных скоринговых моделей, что в итоге позволит снизить кредитные ставки для ряда компаний».
Маркировка является стимулом для внедрения полноценной системы оперативного управленческого учета. «Практика показывает, что внедрение такой системы позволяет сократить издержки минимум на треть за счет оптимизации внутренних процессов в компании, – добавляет Дмитрий Болтунов. – В основном экономия происходит за счет фонда оплаты труда, когда, к примеру, вместо десяти человек инвентаризацию могут проводить всего трое и за гораздо меньший срок. Еще одна точка экономии лежит в области анализа товарооборота, который не позволяет закупать, производить заведомо залежалый товар или продукцию с низкой маржинальностью».
«Маркировка может инициировать внедрение новых технологий в бизнес-процессы, что актуально в первую очередь в средних и мелких компаниях, – считает Анатолий Каменский. – Например, использование групповой упаковки может существенно сократить время на прием и отгрузку продукции. В крупных компаниях, скорее всего, подобные процессы применялись и ранее».
Участники смогут сократить число звеньев цепи поставок, тогда цена закупки у конечного звена станет меньше. «В минимальной схеме у цепочки три звена: производитель, оптовик, розница. Но это только в теории, – поясняет Игорь Визгин. – В жизни цепочка включает одного производителя и одну розничную точку, а оптовиков – бесконечное количество. Система отслеживания цепочки товара на каждом шаге поможет выяснить, сколько оптовиков между началом и концом цепочки. Кроме того, информационная система позволит точнее понимать спрос и распределение товара по розничным точкам. Внедрение обязательной маркировки предполагает, что производитель получит информацию обо всех остатках произведенной им продукции на рынке».
Для крупного и среднего бизнеса с большой пропускной способностью маркировка дает возможность существенно экономить время обслуживания клиентов. «Это происходит за счет наличия в коде марки максимальной розничной цены (МРЦ). Раньше продавцу нужно было считать с упаковки штрихкод, перевернуть ее, посмотреть цену и вручную ее ввести. Теперь цена проставится автоматически», – поясняет Юлия Русинова.
Компания ЦРПТ ранее публиковала новость о том, что внесение максимальной розничной цены в состав цифрового кода Data Matrix позволяет увеличить скорость продажи пачки сигарет в два раза. В X5 Retail Group провели эксперимент: сравнили скорость продажи упаковки с линейным кодом и упаковки с цифровым кодом маркировки и данными о МРЦ. Когда на продукте размещен линейный код, кассир дополнительно проверяет цену и вносит информацию в систему вручную. Время на проход через кассу – 6,1 секунды. У цифрового кода это время составило 2,9 секунды. «Кроме повышения скорости, включение МРЦ в состав кода позволит избавиться от ошибок кассиров, которые могут приводить к штрафам. Сейчас случаев продажи сигарет по неправильной цене очень много. При введении маркировки их можно будет полностью избежать», – говорит Ян Витров, руководитель товарной группы «Табак» Центра развития перспективных технологий (ЦРПТ).
Ноша не тянет
Взаимодействие с новыми системами в попытках соответствовать букве закона может привести к повышению нагрузки на уже имеющиеся на предприятии информационные системы. Однако опыт «Ашана» показывает, что говорить об этом пока рано. «С учетом объемов информационных систем и решений увеличение нагрузки, связанной с внедрением маркировки табака, можно назвать очень низким. Но более детально и подробно можно будет сказать только через 1,5–2 года, – сообщает Илья Чертков. – На данный момент еще не вся продукция поступает маркированной, и лишь в 2020 году (с первого июля 2020 года) розничные магазины будут обязаны регистрировать не только вывод из оборота через кассовые системы и отправку данных ОФД, но и постановку продукции на баланс от поставщиков через ЭДО».
Пока нет особых нагрузок и у операторов. «Если мы говорим про ГИС «Маркировка», то система еще далека от пиковых нагрузок, – рассуждает Игорь Визгин. – Если же речь про обязательные для 54-ФЗ информационные системы, то по закону она одна – оператор фискальных данных (ОФД). «Дримкас» – тоже ОФД. Мы пока не заметили увеличения нагрузки, поскольку розничные точки обязаны передавать данные о продажах маркированного табака только с 1 июля 2019 года. Раньше ОФД передавал данные о продажах в ФНС, теперь еще отправляет информацию о проданном табаке в ГИС «Маркировка». Отдельные ОФД предлагают дополнительные функции, например отчеты о продажах для пользователя. Но обязанность ОФД – транслировать данные в ГИС «Маркировка», поэтому роль оператора в системе маркировки минимальна. Если говорить о существующих сервисах для розницы и опта, таких как кабинет «Дримкас», то в них добавляют функции для работы с маркировкой. Это не обязанность, а желание компаний сделать лучшее решение на этом рынке для своего сегмента. Такие сервисы готовы к нагрузке и заинтересованы в стабильной работе».
Единый каталог
Сейчас информация о товаре заносится во множество информационных систем. Создание единого каталога товаров должно устранить большинство таких систем. Именно это и планируется сделать в не столь отдаленном будущем. Параллельно с развитием системы маркировки и прослеживания Центр развития перспективных технологий занимается созданием национального каталога товаров – важной составляющей единой системы цифровой маркировки и прослеживания товаров. В ЦРПТ уточнили, что классификатор будет содержать достоверную, верифицированную информацию обо всех товарах, находящихся в обороте на российском рынке, а также впервые позволит собрать корректную статистику обо всех рынках. У каждого наименования продукции появятся свои уникальный код товара и цифровой паспорт, в котором в том числе будет храниться разрешительная документация в соответствии с требованиями российского законодательства.
ЦРПТ является исполнителем по наполнению каталога товаров, заказчики – пользователи платформы. В определении структуры и наполнении национального каталога уже принимают участие более 100 компаний, среди которых крупнейшие производители и ритейлеры. И хотя в России система прослеживания товаров внедряется быстрее, чем, скажем, в Европе, тем не менее кажется сомнительным, что все товары смогут промаркировать к 2024 году. Мы поинтересовались у экспертов, что имеют в виду, когда говорят о внедрении маркировки всех товаров к этой дате. Как сообщили в ЦРПТ, речь идет не только о товарах, по которым сейчас идут пилоты. Интерес к маркировке со стороны бизнеса огромен, и в компании получают запросы на проведение тестирования в различных отраслях – от чая и велосипедов до кабеля и оружия. В компании уверены, что успеть возможно: система была обкатана на первых группах товаров (обувь, лекарства и табак). Далее решение, которое первоначально создавалось как унифицированное, можно легко и быстро переносить практически на любые товарные группы. Напомним, что в ноябре 2018 в ЦРПТ перешла система маркировки лекарств, 1 июня 2019 года информационная система маркировки меховых изделий также перейдет в единую национальную систему маркировки и прослеживания. Распоряжением Правительства РФ № 791-р от 28 апреля 2018 года утвержден перечень первых 10 товарных групп, которые с 2019 года подлежат обязательной маркировке. Срок введения маркировки табачной продукции – 1 марта 2019 года, обуви и лекарств по программе высокозатратных нозологий – 1 июля 2019 года, для остальных групп товаров – 1 декабря 2019 года, для всех лекарств – 1 января 2020 года. В опубликованном на днях распоряжении правительства о соглашении ГЧП к первой очереди внедрения маркировки отнесена и готовая молочная продукция. А также обозначены направления развития системы – новые товарные группы.
«Министр промышленности и торговли РФ Денис Мантуров уточнял, что к 2024 году маркировке будут подлежать все выпускаемые в оборот товары, – отмечает Алексей Шабанов. – Пилотные проекты идут не менее года, однако их проходит сразу много, причем не только в федеральном масштабе. Параллельно идут региональные проекты по маркировке, например, древесины в Иркутской области или икры в Астраханской области. Поскольку, судя по всему, маркировка товаров будет проводиться по одной схеме, со временем сложностей будет возникать меньше. Да и вполне возможно, что сроки всеобщей маркировки товаров в перспективе могут сдвинуться».
Как полагает Анатолий Каменский, сроки – вопрос сложный. «Сроки введения маркировки обуви перенесли. Сделали послабление для маркировки остатков, по сути позволив легализовать большую часть «серых» товаров. Многое зависит от скорости принятия законодательных актов правительством. В некоторых случаях у оператора системы возникают проблемы с поставкой оборудования для эмиссии кодов, и сроки также приходится переносить».
Союзники
Интересно, что к российскому проекту должны присоединиться и другие страны: участницы ЕАЭС (Евразийского экономического союза). Два года назад представители коллегии ЕЭК заявляли, что для общего рынка подобное решение должно реализовываться во всех государствах союза синхронно, иначе оно будет неэффективно. Соглашение по маркировке товаров средствами идентификации в Евразийском экономическом союзе (ЕАЭС), ратифицированное всеми государствами – членами союза, вступило в законную силу в апреле этого года. Оно нацелено на снижение объемов теневой экономики, защиту потребителей и увеличение поступлений налогов в бюджеты благодаря эффективному контролю за оборотом товаров.
Как отмечают в ЦРПТ, система маркировки и прослеживания – это полноценный современный цифровой инструмент повышения прозрачности рынков. Создание единой цифровой платформы, интегрирующей национальные компоненты каждой из стран, позволит существенно нарастить темпы запуска систем идентификации в странах ЕАЭС и позволит применять общую консолидированную политику. Оно устанавливает порядок внедрения маркировки для того, чтобы в странах союза использовались единые форматы цифровых кодов, одинаково считываемые всеми участниками оборота и обеспечивающие свободное движения товаров внутри ЕАЭС. Соглашение позволит странам двигаться в одном направлении для достижения целей проекта – снижения объемов теневой экономики, гарантии безопасности граждан, развития легального бизнеса и применения общей консолидированной политики обмена информацией внутри ЕАЭС.
Как соответствовать требованиям по обязательной маркировке
• Приобрести усиленную квалифицированную электронную
подпись (УКЭП). Стоимость подписи начинается от 3000 руб. и действительна она в течение года. Новую подпись отдельно для маркировки делать не нужно, можно использовать ту, которая оформлялась ранее для регистрации онлайн-касс, сдачи отчетности или работе с ЕГАИС. В личном кабинете достаточно выбрать электронную подпись, нажать «Вход» и заполнить контактные данные.
• Зарегистрироваться в системе «Честный знак» с помощью УКЭП. Это бесплатно.
• Обновить кассовую программу. У некоторых производителей эта услуга платная. Есть производители, которых рамках договора обслуживания обновляют кассовую программу бесплатно. Независимо от того, внедряется ли система маркировки или нет, необходимо обновлять каждую программу, ведь любой программный продукт всегда совершенствуется.
• Обновить прошивку онлайн-кассы. Это услуга может быть платной или бесплатной. Все зависит от производителя. Ее стоимость начинается от 900 рублей. В целом обновлять прошивку необходимо для того, чтобы онлайн-касса всегда соответствовала закону.
• Подключиться к системе электронного документооборота с помощью УКЭП. Для розницы, которая будет в 99% случаев принимать универсальные передаточные документы, все входящие будут бесплатными. Если понадобится отправить какой-то документ, то нужно будет заплатить. В среднем такие тарифы стоят от 600 руб. в год.
• Поменять старый сканер на новый фотосканер. Код маркировки может считывать только двумерный сканер. Стоимость сканеров начинается от 2990 руб. Чтобы его правильно подобрать, необходимо посоветоваться со специалистами. Дело в том, что не все сканеры могут быстро и корректно считывать маленький по размерам код маркировки на пачке с табаком.
Законотворчество без остановки
Несмотря на то что обязательной система стала только 1 апреля, работа над процессами продолжается. Так, например, только 14 мая вступило в силу постановление Правительства Российской Федерации от 26 апреля 2019 года № 515 «О системе маркировки товаров средствами идентификации и прослеживаемости движения товаров», где были установлены общие правила маркировки товаров и положение о государственной информационной системе мониторинга за оборотом товаров, подлежащих обязательной маркировке средствами идентификации.
Например, были указаны правила формирования и нанесения средств идентификации, а также определен порядок создания и эксплуатации информационной системы мониторинга. Как сообщает «Парламентская газета», особенности маркировки конкретных товаров или групп товаров, а также внедрения информационной системы мониторинга для них будут утверждаться отдельными актами Правительства России.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => К маркировке у нас начали привыкать: такого шума, какой вызвала первая волна нововведений, уже нет. Помогает и ощущение неотвратимости этого события, и тот факт, что похожие вещи вводятся не только у нас. Ближайшее внедрение, касающееся большинства ритейлеров, – маркировка табака. [~PREVIEW_TEXT] => К маркировке у нас начали привыкать: такого шума, какой вызвала первая волна нововведений, уже нет. Помогает и ощущение неотвратимости этого события, и тот факт, что похожие вещи вводятся не только у нас. Ближайшее внедрение, касающееся большинства ритейлеров, – маркировка табака. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3491 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:04:57 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 787 [WIDTH] => 1183 [FILE_SIZE] => 538033 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/22b [FILE_NAME] => 22b0f7a46c3f8fb71023644a863a77ef.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_454099450.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 03545334c490b49be8e9ef717d0dc29d [~src] => [SRC] => /upload/iblock/22b/22b0f7a46c3f8fb71023644a863a77ef.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/22b/22b0f7a46c3f8fb71023644a863a77ef.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/22b/22b0f7a46c3f8fb71023644a863a77ef.jpg [ALT] => Дело – табак [TITLE] => Дело – табак ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3491 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => delo-tabak [~CODE] => delo-tabak [EXTERNAL_ID] => 5042 [~EXTERNAL_ID] => 5042 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.06.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Дело – табак [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Дело – табак [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => К маркировке у нас начали привыкать: такого шума, какой вызвала первая волна нововведений, уже нет. Помогает и ощущение неотвратимости этого события, и тот факт, что похожие вещи вводятся не только у нас. Ближайшее внедрение, касающееся большинства ритейлеров, – маркировка табака. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Дело – табак [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Дело – табак | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [6] => Array ( [ID] => 4961 [~ID] => 4961 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Тяжелая ноша [~NAME] => Тяжелая ноша [ACTIVE_FROM] => 22.05.2019 18:06:00 [~ACTIVE_FROM] => 22.05.2019 18:06:00 [TIMESTAMP_X] => 22.05.2019 19:10:06 [~TIMESTAMP_X] => 22.05.2019 19:10:06 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/tyazhelaya-nosha/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/tyazhelaya-nosha/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail.
Слова «в полтора раза» выглядят неплохо, но рост кажется большим только потому, что до этого момента практически никакого роста не было вовсе. Еще несколько лет назад на ниве доставки продуктов питания подвизался только «Утконос». Однако за последнее время в этот сегмент вышли практически все крупные федеральные игроки продуктового ритейла.
При этом организация онлайн-витрины и доставка – дело не такое уж легкое, каким оно может показаться на первый взгляд. Омниканальность не должна становится самоцелью, необходимо соблюдать приемлемый баланс между выручкой и расходами на используемые каналы сбыта. «Развитие онлайн-канала продаж происходит для разных компаний с разным финансовым результатом. В первое время в любом случае онлайн-канал будет существовать за счет офлайна, но со временем он либо выйдет на самоокупаемость и начнет приносить прибыль, либо станет дополнительным способом поддержания имиджа ритейлера. Не секрет, что за последние десять лет крупнейшие игроки офлайн-продуктовой розницы пытались выйти в онлайн и делали даже несколько таких попыток, – говорит Дмитрий Смирнов, директор по комплексным продажам компании КРОК. – А сегодня эти фактически вновь создаваемые онлайн-каналы торговых сетей все равно являются лишь сервисным дополнением к офлайн-продажам. Они не могут похвастаться ни оборотом, ни особой маржинальностью. Неудачный опыт и многочисленные попытки интернет-продаж говорят о том, что даже крупные игроки рынка не могут позволить себе подобные дорогостоящие «игрушки». Именно поэтому нужен разумный баланс между выручкой и расходами каналов продаж. Кроме этого, важно удержать клиента в более маржинальных каналах, так как дополнительные каналы, по сути, каннибализируют своего же лояльного офлайн-клиента».
Курьеры на трициклах
В чем же проблемы с самой доставкой? Казалось бы, нанимай курьеров, и дело в шляпе: пусть носят продукты с распределительного центра на дом клиентам. Но все не так просто. Организация доставки требует как аппаратного обеспечения, так и автоматизации. Начнем с простого – с технического оснащения персонала. Оно зависит от того, какую модель будет использовать ритейлер. Если модель предусматривает возможность оплаты товаров только на сайте магазина, то ему не понадобится ни ККТ, ни банковский терминал. «Однако такая стратегия заведомо проигрышная, – парирует Андрей Мурадов, старший менеджер по продукции группы компаний «Пилот». – Лишь небольшая доля людей готова заранее оплачивать покупки. Чаще они хотят сначала убедиться, что курьер привез заказанные продукты, и они надлежащего качества, например, фрукты не помяты, яйца не разбиты, а йогурт со вкусом именно малины, а не киви. В этом случае работникам службы доставки необходимо вручить кассу «три в одном»: она включает удобный для работы планшет, контрольно-кассовую технику и банковский терминал. Это решение я считаю наиболее универсальным, поскольку курьеру не придется таскать разрозненные устройства, и он без проблем сможет принимать оплату от покупателей и распечатывать чек».
Чтобы курьеры добирались вовремя, нужно продумать их способ передвижения по городу. Как пояснил Дмитрий Смирнов, ритейлеру необходимо понять, какие продукты питания исходя из условий хранения он планирует доставлять. Будут ли это только продукты, которые могут храниться при комнатной температуре, или же повезут скоропортящуюся или замороженную еду. Нужно определиться, сколько температурных режимов нужно будет учитывать при доставке и, опираясь на это, уже подбирать оснащение. Такие моменты необходимо очень хорошо просчитывать, чтобы не испортить продукты, имидж или же не попасть под пристальное внимание надзорных организаций.
Еще один критерий, не менее важный при выборе оснащения и транспорта курьера, – планируемый вес заказа. Если заказы будут одного нормального температурного режима, весом до 3–5 кг, то курьера можно оснащать самокатом или трициклом. Но вряд ли на таком транспорте ему будет удобно доставлять упаковки воды, мешки сахара или коробки с консервами. «Также надо учитывать возможный разброс массогабаритных характеристик заказов, температурных режимов хранения товара и продолжительности маршрутов доставки, учитывая при этом еще дорожную ситуацию, погодные и климатические условия и планируемые сроки доставки. Скорее всего, основным средством транспорта для мегаполисов в нашей стране будет малолитражный автомобиль. Однако в спектр курьерского транспорта могут входить еще и легкие грузовики, и вело-, мототранспорт для теплого времени года», – добавляет Дмитрий Смирнов.
Внутренние механизмы
Что касается автоматизации процесса, то здесь есть вещи необходимые, а есть системы, без которых можно обойтись, по крайней мере в начале пути. Так, по мнению Дмитрия Смирнова, автоматизация службы доставки не является камнем преткновения для развития дополнительного канала продаж. Если ритейлер может собрать и обработать заказы, то ему на первых порах будет необходимо зафиксировать в своей информационной системе, что заказ получен курьером доставки и уже не находится на складе. А у курьера должна быть возможность принять оплату за заказ удобным для клиента способом, целиком или частично (в случае возврата) и выдать фискальный чек. Следовательно, на первом этапе необходимым средством автоматизации доставки будет только мобильная касса. А вот следующим шагом логично внедрять систему взаимодействия с курьерами, трекинг заказа с отображением его клиенту и указанием примерного времени доставки, а также возможностью связи с диспетчером или с курьером для корректировки места, времени и деталей доставки.
Данный этап автоматизации влияет на имидж и дает клиенту положительный опыт. Если же говорить о более «тяжелой» и ресурсоемкой составляющей в виде системы планирования и оптимизации маршрутов, о так называемой системе управления «последней милей», то, как считает Дмитрий Смирнов, ее лучше оставить на потом: «Данная система будет полезна с целью оптимизации затрат ритейлера, создания предсказуемой, масштабируемой и эффективной доставки, но при этом потребует уже какой-то начальной статистики и исторического опыта, чтобы минимизировать работы по внедрению и настройке. Эти данные как раз и рекомендуется собирать в период пользования только базовой автоматизацией доставки».
«На старте точно можно обойтись без интеграции бизнеса по доставке в общую ИТ-инфраструктуру предприятия, – соглашается с коллегой Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», – потому что это будет долго и дорого».
Ритейлеры, которые осуществляют доставку товаров со своих распределительных центров, внедряют систему управления транспортом (Transportation Management System – TMS). Об этом рассказывает Дмитрий Рыбаков, генеральный директор компании ConsID: «TMS-система интегрируется со складской системой и позволяет автоматически формировать рейсы для доставки с учетом множества ограничений и правил для расчета маршрутов: по времени и дистанции, характеристикам транспорта, временным окнам, зонам и приоритетности клиентов и т.д. Все это повышает скорость и точность доставки заказов. Помимо обеспечения клиентского сервиса TMS-система предоставляет прозрачную информацию ритейлеру о себестоимости перевозок, которая учитывает все прямые и косвенные затраты, включая расход ГСМ, ремонты, заработную плату, штрафов ГИБДД и т.п. Система также помогает консолидировать заказы и оптимально загружать транспорт с учетом множества факторов, что сокращает количество рейсов и пробег». По его словам, развитие TMS-системы может быть продолжено, например, в части интеграции с системой GPS-мониторинга транспорта, что позволяет сравнивать плановые маршруты с фактическими, отслеживать точность выполнения водителями рейсов, контролировать расход топлива.
План действий
Если говорить о других системах, то интересный кейс представило агентство цифровой трансформации «Улей». Они осуществили проект, взяв за основу «Битрикс 24» (модули CRM, «Задачи», «Уведомления»), и превратили решение в систему управления сервисом доставки продуктов из 26 гипермаркетов по девяти российским городам. Заказчиком выступила сеть «Самбери» с Дальнего Востока России. В стандартную процедуру заказа продуктов на сайте компании добавили несколько изюминок. Система сама предлагает покупателю аналоги товаров, чтобы он смог подумать и выбрать. Если клиент подбирает товары так, чтобы приготовить какое-то определенное блюдо, то он может указать ключевой продукт, без которого он вообще не будет покупать все остальное. Например, без свеклы не сварить борща. Следовательно, указываем свеклу как ключ. Если свеклы тут нет, то и сметану, и говядину на кости покупать смысла нет, выбираем что-то другое.
Среди сложностей, которые необходимо было преодолеть, различие цен и ассортимента в разных торговых точках сети в разных городах. Приняли решение сделать так, чтобы покупатель отмечал на сайте свой город и гипермаркет, откуда ему будут доставлять покупку или где он планирует забрать ее сам. При этом система указывает ему ту цену на товар, которая является максимальной для этого города. Не очень приятно для покупателя, но хорошо для продавца.
Что касается службы доставки гипермаркета, то она была выделена в отдельное подразделение со своими кассирами, менеджерами и сотрудниками колл-центра. Соответственно, и отчетность по проекту отдельна от общего объема продаж и финансового потока. «Улей» подчеркивает, что проект пока пилотный, и дополнительный функционал в решение можно будет добавлять позже и по мере необходимости, при этом не затрагивая основную цепочку сопровождения заказа.
«Самый правильный способ быстро организовать подбор и доставку заказов для продуктового ритейла – это воспользоваться малой автоматизацией и готовыми решениями, – комментирует Сергей Баженов. – Доставка продуктов из магазинов развивается очень быстро, и делать ее в общем контуре большой системы ERP займет годы. А вы же не хотите, чтобы ваша отчетность или вообще вся система упала из-за какой-то доставки».
По словам Сергея Баженова, западные компании обычно делают так: в подсобке отводится место для терминалов сбора данных, на которые «падают» заказы для подбора. На телефон сотрудника приходят SMS о том, что ему надо пойти и собрать новые заказы. Сотрудник магазина берет терминал сбора данных, небольшой мобильный принтер, пакеты, тележку, открывает заказы и начинает ходить по залу, сканировать штрихкоды и класть товары в корзину. Программа показывает на экране номера заказов и список покупок, все это очень похоже на self-shopping. Когда заказы собраны, сотрудник идет на кассу и переходит в режим проверки заказов. Он открывает первый заказ, видит список товаров, и начинает по очереди выкладывать товары на ленту, перед этим опять их сканируя. Если товар предназначен для другого заказа, то программа «ругается», и сотрудник временно возвращает продукт назад, в корзину. Одновременно с этим кассир берет товары с ленты и сканирует их в чек. Когда весь заказ пробит, сотрудник печатает на принтере этикетки с содержимым заказа и штрихкодом. Эти этикетки он наклеит на пакеты с заказом. Этикетки печатаются именно на этом этапе, потому что часть заказа может быть не собрана и потому что неизвестно, сколько будет пакетов. Наконец, покупка пробивается на кассе, чек кладется внутрь одного из пакетов, пакеты завязываются и заклеиваются теми самыми этикетками со штрихкодом. Пакеты выставляются в отдельную зону, откуда их будет забирать курьер. У курьера есть другая похожая программа на смартфоне, которая позволяет ему сканировать штрихкоды с этикеток на пакетах и понять, его ли это пакеты.
Минимализм или максимализм?
И вот теперь, когда мы перечислили несколько основных этапов выстраивания собственной системы доставки, скажем: можно обойтись и без них. «Тренды рынка направлены на делегирование многих задач и проектов через сервисы аутсорса. Доставка товаров – не исключение, – говорит Виктор Курсалин, аналитик компании kt.team. – У нас был опыт интеграции сервисов доставки для крупнейших производителей и ритейлеров, при этом выбор способа реализации доставки зависел не только от желания упростить внутренние бизнес-процессы, но и от специфики самих товаров. Продукты питания включают в себя группы скоропортящихся товаров, поэтому требования к их доставке будут включать наличие рефрижераторов у доставщика. Хрупкие товары мы вряд ли бы стали отправлять через «Почту России» с ее уже сложившейся плохой репутацией. К одежде требований по хранению уже меньше, значит, и к оператору доставки технических требований может быть меньше».
Можно обойтись без всего и спокойно аутсорсить «последнюю милю». Так считает Станислав Косоруков, партнер компании Omnic, и напоминает: «Тот, кто создает собственную службу доставки, должен разработать и внедрить не менее пяти-семи новых бизнес-процессов».
Свои услуги ритейлерам и одновременно конечным клиентам предлагают сразу несколько сервисов. У продуктового сегмента одним из самых востребованных стал iGoods, который сотрудничает с «Метро», «Лентой», «Каруселью», SPAR и Selgros. «Интеграция с PaaS-существующими игроками вроде iGoods определенно дает свои плюсы. Ритейлер может быстро запустить новую услугу, при этом интеграция не займет много времени и сил, не требуется больших доработок и изменений процессов внутри, – разъясняет Илья Аристов, руководитель проектов ритейл-практики компании DataArt. – Но минусы тоже есть. Вы будете полностью зависеть от такого партнера, который вряд ли захочет дорабатывать решение именно под ваши нужды».
Создавать свою службу доставки «с нуля» затратно и хлопотно. Если ритейлер только задумывается о выходе в онлайн с услугой доставки, то имеет смысл выбрать внешнюю компанию по тендеру (обычно выбирают сразу двух таких аутсорсеров для создания между ними конкуренции). В случае низкой удовлетворенности сервисами доставки можно будет либо поменять операторов, либо организовать собственную службу доставки. В аутсорсинговом подходе кроме очевидных преимуществ есть ряд недостатков. Подробностями делится Дмитрий Смирнов. По его убеждению, один из таких недостатков заключается в том, что компания-аутсорсер мало заботится об имидже заказчика, она больше заинтересована в минимизации затрат, выполнении контрактных обязательств и соглашения об уровне сервиса. А ведь от качества и профессионального отношения аутсорсера к делу зависит имидж ритейлера-заказчика. И в случае недовольства конечного клиента ритейлеру будет непросто предъявлять аутсорсеру претензии и доказать невыполнение договорных обязательств. Это является одним из важных аргументов в пользу полностью управляемой собственной службы доставки. И чем больше ритейлер дорожит своей репутацией, тем с большей вероятностью он будет создавать службу доставки у себя. Это больше вопрос имиджа, чем размера ритейлера. Кардинально сместить чашу весов в пользу аутсорсера сможет в таком случае только вопрос цены.
Как полагает Илья Аристов, у собственной службы доставки есть пространство для развития. Мало того что ритейлер, пользующийся собственным решением, может не зависеть от сторонних партнеров (вспомните, как отвратительная служба доставки портит впечатления даже от самого доброжелательного и удобного магазина), он получает дополнительное преимущество: гибкость и возможность развивать решение в соответствии с задачами бизнеса. Некоторые компании даже задумываются о создании новой ниши на рынке, реализации глобальных целей: «Так получилось с развитием сети доставки продуктов Ocado, нашего клиента в Великобритании, – рассказывает Илья Аристов. – Они начинали как онлайн-магазин доставки продуктов, у них не было собственных физических магазинов. Потом они создали свою платформу, сделали полностью роботизированный склад по сбору заказов, а сейчас разделили два направления. Теперь у них есть Ocado-ритейл и Ocado-инжиниринг. Первые занимаются все той же доставкой продуктов, а вторые продают технологическую платформу, причем оба бизнеса успешны».
Глядя на то, как «Яндекс», будучи изначально чисто ИТ-компанией, развернулся и внедрился в самые разные сферы: от частного извоза до доставки еды, а буквально несколько дней назад даже анонсировал покупку сервиса самостоятельного сканирования и оплаты товаров в офлайн-магазинах, слова об обратном развитии для ритейла (от продажи еды к продаже собственных технологических платформ) уже не кажутся слишком крамольной идеей. Похоже, что те времена, когда каждая компания занималась своим, строго определенным делом, уходят навсегда.
Хромаем на обе ноги
Журналисты сейчас любят порассуждать о том, как на наших глазах меняются технологии доставки и мир вместе с ними. Илон Маск предлагает построить вакуумный поезд (hyperloop), в котором транспортные капсулы с товарами могут лететь со скоростью до 1000–1200 км/ч. Amazon, без которого не может обойтись ни одна статья о мире будущего, с января тестирует своего Amazon Scout – робота, который будет ездить от дома к дому и привозить заказанные продукты. Больше пяти лет назад замахнулась на доставку пиццы дронами отечественная «Додо пицца». Дроны пиццерии летали недолго: они столкнулись не только с техническими проблемами, но и с местной прокуратурой. И в этом вся мысль данной главы. Нам еще рано думать про фантастические решения. У нас простые вещи не работают. Например, банальное ожидание курьера чаще всего превращается в мини-квест.
Когда говоришь об этом с экспертами, они всегда осторожно замечают, что покупателям не очень удобно ждать курьера несколько часов. На самом деле – и все, кто заказывает хоть что-то в Интернете, об этом знают – это серьезная проблема, и зачастую покупатели просто не хотят связываться с доставкой. Курьер может приехать в шесть утра вместо шести вечера. Он может принимать только наличные, несмотря на то, что в заказе указано «оплата банковской картой» (вы искали когда-нибудь наличные в шесть утра?). И вообще он может много чего, чего покупателю не хотелось бы. На вопрос, почему вы приезжаете в 10 утра, когда временной интервал в заявке с 13.00 до 16.00, служба доставки флегматично отвечает, что вот так вот решили побыстрее привезти. Или «просто курьер сейчас как раз в вашем районе». Так что речь не о том, чтобы немного подождать курьера – не все из покупателей настолько заняты, не будем лукавить. Речь о невозможности планировать свой день, когда ждешь доставки.
Думается, что технология, которую на Западе называют click & collect, а у нас, если по-простому, то самовывоз – это пока единственное технологическое решение, которое действительно развивается. Онлайн-заказ с самовывозом из магазина или постамата начинался как история для непродуктовых магазинов. Мы видели подобное внедрение, например, у магазина косметики «Л’Этуаль», а сейчас этот вариант распространяется и на фуд-сегмент. «Поставьте себя на место покупателя: вам удобно в свободную минуту во время рабочего дня выбрать и заказать продукты, но не оформлять доставку, а забрать товары из магазина. Ведь на работе может возникнуть форс-мажор или после нее появятся какие-то неотложные дела, которые способны помешать в нужное время добраться до дома. С click & collect не стоит беспокоиться о том, что нужно находиться там в определенный период времени. И эта технология заодно снимает неудобство, связанное с доставкой. Очень редко ритейлеры готовы сказать, во сколько именно приедет курьер. Обычно предлагается выбрать лишь период в два-три часа», – замечает Андрей Мурадов.
О скором широком распространении click & collect среди продуктовых магазинов говорит и рост интереса ритейлеров к постаматам (продуктоматам). Сегодня это уже не просто шкаф с ячейками, в них встроены и ячейки с температурным режимом хранения, что снимает для продуктовых ритейлеров головную боль за организацию самовывоза свежих продуктов питания. Как добавляет Андрей Мурадов, опыт европейских ритейлеров показывает, что продуктовые точки продаж и вовсе могут функционировать только в формате click & collect. Французская сеть Carrefour активно открывает магазины click & collect: покупатель на сайте выбирает товары, а затем приходит за ними в небольшой пункт выдачи.
По мнению Станислава Косорукова, покупательская аудитория у нас делится на две части. Первая – это те, кто заказывает большими чеками курьером домой, делает объемные ежемесячные закупки (от консервированных продуктов до тяжелых бутылей воды). Вторая – те, кто заказывает еду в постаматы более маленьким чеком для быстрого потребления: сегодня или на завтра. У этого сегмента большой потенциал, но пока есть ограничения для прорывного роста. «Основной барьер – это недостаточно развитая инфраструктура, логистика для доставки продуктов питания прямо в руки тогда, когда удобно потребителю, – отмечает Станислав Косоруков. – Один из вариантов решения такой проблемы – это постаматы с температурным режимом, устанавливаемые прямо в подъездах и холлах жилых домов. Статистика показывает, что через четыре месяца после установки такого устройства количество заказов от жильцов именно этого подъезда увеличивается от 2 до 17% заказов со всего дома».
Самое больше преимущество этого канала – это экономия на операции в два-четыре раза по сравнению с курьерской доставкой, а также гибкость времени доставки. «Для одного из наших заказчиков, Carrefour Drive, мы в Париже на парковке супермаркета разместили постамат, из которого клиент, не выходя из машины, забирает свой заказ по дороге домой», – делится опытом Станислав Косоруков.
А вот Дмитрий Смирнов не так уверен в успехе постаматов. По его мнению, данный способ выдачи вряд ли получит широкое распространение в силу своей неуниверсальности, связанной с температурным режимом, габаритами заказа, невозможностью точно рассчитать цену заказа до окончания сборки. Другое дело – удаленный заказ и получение его клиентом непосредственно в офлайн-магазине, без очереди. Главная цель – минимизация времени покупателя на пребывание в торговой точке. Целевая аудитория – участники «маятниковой миграции», а также лояльные клиенты, не желающие тратить время на сборку товарной корзины и стояние в очередях, в частности, в выходные дни. Процент таких клиентов может быть достаточно высоким. «Для больших форматов – супер- и гипермаркетов – для снижения пиковых нагрузок и увеличения проходимости магазина технология click & collect будет иметь определенный смысл, – рассуждает Дмитрий Смирнов. – Для малых форматов такая технология менее интересна в связи с недостатком места для организации зоны хранения и выдачи заказов. Однако контингент клиентов маленьких магазинов, как правило, постоянный, проживающий в основном в зоне шаговой доступности от них. Поэтому ту же основную для клиента задачу – экономию времени – решит организация сборки и быстрой доставки заказа курьером клиенту за небольшую плату или бесплатно в зависимости от суммы заказа».
Овраги практики
Технология click & collect не выглядит сложной, если смотреть на нее глазами покупателя. Изнутри все не так просто. «Опрошенные нами ритейлеры называли несколько сложностей внедрения, – делится Андрей Мурадов. – Одной сети магазинов оказалось нелегко сделать так, чтобы онлайн-заказы видели продавцы офлайн-магазинов. Поэтому порой случались казусы: пока клиент ехал за заказанным товаром, его успевали продать. Наш клиент – федеральная сеть магазинов детских товаров – столкнулась со сложностью соответствия данных по остаткам в учетной системе их фактическому наличию. Поэтому в процессе отработки технологии ритейлеру пришлось исключать из заказов остатки старых коллекций, единичные остатки по отдельным категориям».
Несмотря на очевидную привлекательность технологии click & collect, подобных трудностей в организации данного канала продаж достаточно. Это является одним из препятствий для повсеместного внедрения технологии. Так, Дмитрий Смирнов полагает, что с точки зрения ИТ и современных платформ создание интернет-витрины для покупателя (со всей необходимой «обвязкой» в виде личного кабинета, с возможностью удаленной оплаты, чатом с пользователем, синхронизацией с CRM и торговой системой магазина для «наполнения» витрины) не представляет собой чрезмерно затратной задачи. Реализовать и в дальнейшем поддерживать данную систему можно как усилиями собственной команды специалистов, так и с помощью аутсорсеров. Сложности начинаются при организации и «связке» бизнес-процессов с ИТ-системой.
Например, синхронизация интернет-витрины с торговой системой магазина – не самая сложная в реализации вещь. Вопрос в другом: как показать покупателю реальные остатки того или иного товара в магазине? Показывать текущие остатки с учетом подсобных помещений или же ограничиться торговым залом? А как учесть те товары, которые покупатели взяли с полок, но пока не оплатили на кассе? Количество таких товаров может быть достаточно большим. Может случиться даже так, что на остатках в магазине (и в интернет-витрине) товар имеется, а вот ни на полках, ни в подсобке его нет. Как быть, что сообщать клиенту, кто будет с ним общаться по этому поводу: робот (чат-бот) или человек? Вопросов много.
Другая важная задача – сборка заказов. «Это дополнительный процесс для магазина, – объясняет Дмитрий Смирнов. – Перед ритейлером стоит проблема: привлекать ли ему специальный персонал или же обойтись текущим, но который не особо обучен. Есть и, скажем так, проблема морального характера. Для привлечения интернет-покупателей ритейлер, как правило, будет заботиться о качестве товара, которым будет комплектоваться заказ. На складе будут организовываться специальные зоны под это или же с полок будет «вымываться» самый презентабельный и «красивый» товар. А что делать тому покупателю, что специально приехал в магазин и лично выбирает себе товар? Отмечаются случаи возникновения реальных конфликтов в торговом зале между покупателями и сборщиками заказов в борьбе за лучший товар. Это действительно мощный удар по лояльности клиента. Причем того клиента, который приносит реальную маржу ритейлеру. Получается, что в попытке угнаться за тенденцией, хайпом под видом предоставления «нового клиентского опыта» и часто мифического привлечения новых клиентов ритейлер лишается основных покупателей, ради которых и были построены и пока еще существуют «каменные» магазины».
Идем дальше: заказы собраны, а где их хранить? Дмитрий Смирнов рассуждает: «Создавать под это отдельную зону, организовывать в ней выделенные места для температурного хранения или выделять в температурных зонах подсобки (не в торговом же зале держать собранные заказы) отдельные стеллажи для интернет-заказов? Соответственно, при наличии больших торговых площадей только для того, чтобы полностью собрать, казалось бы, готовый заказ, может потребоваться дополнительное время ожидания клиента».
Много проблем связано и с отказом от заказа или его части, законными требованиями клиентами показать товар лицом или же его заменить, рекламациями. Ну и «финальный гвоздь» – где и как оплачивать заказы? «Если в заказе есть весовой товар, то только после сборки заказа станет известна его сумма, – замечает Дмитрий Смирнов. – Возможно, в это время у клиента уже не будет возможности его оплатить. К тому же не каждый покупатель доверяет платежным онлайн-системам. Следовательно, должна быть опция оплаты заказа на месте без очереди (клиент приехал получить заказ, а не собирать его и не терять время в очереди на оплату). Либо для онлайн-покупок нужно выделить отдельную кассу, либо привлекать отдельного работника с мобильной кассой. То есть для каждого процесса click & collect необходимо искать отдельное решение, которое еще и может оказаться неокончательным. И это тоже подводный камень технологии».
Пан или пропал
Успешность сlick & collect зависит от сети магазина. «Если крупные игроки рынка с множеством офлайн-точек начнут повсеместно внедрять эту систему – это значительно упростит жизнь многим клиентам. Ритейлерам же это дает возможность апсейла на точке продавцами, зная пристрастия и потребности клиентов (мы же анализируем каждое его действие, верно?). При выдаче товара мы можем прогнозировать, что ему может понадобиться вместе с пакетом пельменей (сметана, кетчуп или лавровый лист), можно предложить клиенту товар дня, исходя из его прошлых покупок, а в пятницу или субботу напомнить о любимом сорте вина второй половинки (реферальные и бонусные системы помогут связать членов семьи)», – комментирует Виктор Курсалин.
При этом следует понимать, что внедрение нового для магазина процесса click & collect изменяет и процессы, и геометрию магазина. Рассказывает Дмитрий Смирнов: «Выделяются зоны для хранения заказов, отдельные зоны для выдачи. Соответственно, в магазине либо появляется команда работников, которые занимаются только работой с интернет-заказами, либо в сборке заказов с соответствующим приоритетом участвуют те же самые сотрудники магазина. В процессе сборки заказа требуется резервирование товара под онлайн-заказ. Такой товар должен либо не попадать со склада в торговый зал, либо сразу же сниматься с полки. Порой, когда выкладкой и сборкой заказов занимается один и тот же работник, возможны «перекосы» в сторону либо сборки заказа, либо снятия позиции под предлогом отсутствия в торговом зале. Если же заказами занимаются специально обученные сотрудники, то не исключены конфликты между ними и покупателями или работниками, занимающимися выкладкой. Здесь требуется четко регламентировать все процессы торгового зала, расставить приоритеты расхода товарного запаса, контролировать его резервирование и выполнение установленных регламентов. Следует понимать, что внедрением процесса click & collect задача создания интернет-канала продаж не ограничивается: его поддержание и развитие также требуют времени и денег».
Примеров успешных внедрений технологии click & collect в мире немало, были попытки внедрения и на российском рынке. «Чтобы говорить об успешности реализации технологии, требуется иметь надежные метрики: показатели, на основе которых можно измерить вклад отдельного канала продаж в бизнес ритейлера, – продолжает мысль Дмитрий Смирнов. – Создание и применение таких метрик – достаточно нетривиальная задача, которая вкупе со сложностями внедрения самой технологии часто не позволяет ритейлерам открыто заявлять об успешности ее внедрения. Особенно в текущей рыночной ситуации. Наверное поэтому успешный опыт внедрения в нашем продуктовом ритейле технологии click & collect пока не на слуху».
Пока самая большая преграда развития этого направления – это недооценка сложности процессов и внедрения данного продукта. Click & collect для ритейла – это целый бизнес. «Построить его не менее сложно, чем офлайн-магазину запустить свой собственный интернет-магазин. У нас были случаи, когда клиенты приобретали только продукт без внедрения. Через полгода они или закрывали направление, или обращались к консультанта м», – обрисовывает ситуацию Станислав Косоруков.
Возможно, выгодной может стать стратегия совмещения, когда ритейлер внедряет у себя как классическую доставку продуктов до покупателя (на дом), так и самовывоз. «Покупатели ждут, что ритейлер предоставит им удобный шопинг. Это одна из немногочисленных возможностей для региональных или небольших ритейлеров конкурировать с федеральными гигантами. Поэтому, если есть возможность, локальный магазин должен предоставлять обе услуги: и доставлять товары на дом, и разрешать самовывоз, – говорит Андрей Мурадов. – Обычно я рекомендую ритейлерам внимательно изучать аудиторию, которая будет посещать торговую точку, и уже посредством такого опроса выявлять ее нужды и ожидания. Причем желательно учитывать не только жителей домов, расположенных поблизости, но и работников локальных бизнес-центров. Ведь, по сути, для магазина не так важно, доставлять продукты на дом человеку или ему в офис».
Доставка продуктов питания курьером или с помощью click & collect – это разные каналы доставки для разных типов заказов. «Статистика показывает, что 80% тех, кто сейчас заказывает продукты в постаматы, ни разу не пользовались доставкой курьером. Покупателю нужен выбор», – подытоживает Станислав Косоруков.
Алиса, ступай в магазин!
Из всех футуристичных решений одно кажется более реальным, нежели все остальные. Это голосовые помощники. По прогнозам, в 2019 году одной из главных тенденций в западном ритейле, прежде всего в e-commerce, станет заказ товаров и услуг именно через такого помощника.
Применение голосовых помощников вместе с традиционными интернет-витринами – вполне логичный тренд. В частности, для тех клиентов, кто не желает тратить время на набор текста и муки поиска информации, а хочет получить ответ здесь и сейчас. Появление подобных помощников в инструментарии отечественных ритейлеров – вопрос месяцев или даже дней. В этом уверен Дмитрий Смирнов: «Данная технология, возможно, несколько увеличит расходы ритейлера, но позволит ему выглядеть более технологичным на фоне конкурентов. А также привлечет заинтересованных покупателей. По крайней мере пока голосовой помощник не станет явлением повсеместным, из серии «так и должно быть». Но здесь следует понимать, что голосовой помощник – один из интерфейсов интернет-витрины, некая прослойка, стоящая между покупателем и продавцом в самом начале жизненного цикла заказа, или комментатор прохождения заказа по этапам жизненного цикла. Но это не инструмент на стороне продавца, регулирующий или как-то иначе влияющий на его внутренние процессы, в том числе на применение технологий и процессы сборки и доставки заказа. В конце цепочки жизненного цикла заказа все равно стоит человек: курьер или выдающий заказ продавец в магазине. Здесь, по-видимому, тоже нет места голосовому помощнику. Разве что подать рекламацию или выразить недовольство или, наоборот, восхищение качеством обслуживания и товаром».
«Я не исключаю возможности, что «Яндекс» может пролоббировать внедрение своего голосового помощника Алисы в мобильные приложения ритейлеров. Думаю, произойдет это или нет, мы уже точно узнаем в течение этого года», – предлагает немного подождать Андрей Мурадов.
Равнение на общепит
Исследование Nielsen показало, что в 2018 году средний чек за заказанную в Интернете еду практически сравнялся со средним чеком в кафе и ресторанах. Аналитики посчитали, что в ноябре 2018 года респонденты заказывали еду онлайн на 1250 рублей, а в местах общественного питания – на 1240 рублей.
Наибольший процент онлайн-потребителей заявили, что покупали одежду (52%), продукты для красоты и ухода за собой (35%), билеты на мероприятия (32%), электронику (32%), книги, музыку, прессу (32%), мобильные устройства (31%) и доставку готовой еды из ресторанов или мил-китов на дом (30%). Среди продуктов питания и товаров повседневного спроса (FMCG) помимо средств по уходу за собой в лидерах детские товары (их приобретали 19% опрошенных), товары для животных (13%) и чистящие средства для дома (9%).
[~DETAIL_TEXT] =>
Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail.
Слова «в полтора раза» выглядят неплохо, но рост кажется большим только потому, что до этого момента практически никакого роста не было вовсе. Еще несколько лет назад на ниве доставки продуктов питания подвизался только «Утконос». Однако за последнее время в этот сегмент вышли практически все крупные федеральные игроки продуктового ритейла.
При этом организация онлайн-витрины и доставка – дело не такое уж легкое, каким оно может показаться на первый взгляд. Омниканальность не должна становится самоцелью, необходимо соблюдать приемлемый баланс между выручкой и расходами на используемые каналы сбыта. «Развитие онлайн-канала продаж происходит для разных компаний с разным финансовым результатом. В первое время в любом случае онлайн-канал будет существовать за счет офлайна, но со временем он либо выйдет на самоокупаемость и начнет приносить прибыль, либо станет дополнительным способом поддержания имиджа ритейлера. Не секрет, что за последние десять лет крупнейшие игроки офлайн-продуктовой розницы пытались выйти в онлайн и делали даже несколько таких попыток, – говорит Дмитрий Смирнов, директор по комплексным продажам компании КРОК. – А сегодня эти фактически вновь создаваемые онлайн-каналы торговых сетей все равно являются лишь сервисным дополнением к офлайн-продажам. Они не могут похвастаться ни оборотом, ни особой маржинальностью. Неудачный опыт и многочисленные попытки интернет-продаж говорят о том, что даже крупные игроки рынка не могут позволить себе подобные дорогостоящие «игрушки». Именно поэтому нужен разумный баланс между выручкой и расходами каналов продаж. Кроме этого, важно удержать клиента в более маржинальных каналах, так как дополнительные каналы, по сути, каннибализируют своего же лояльного офлайн-клиента».
Курьеры на трициклах
В чем же проблемы с самой доставкой? Казалось бы, нанимай курьеров, и дело в шляпе: пусть носят продукты с распределительного центра на дом клиентам. Но все не так просто. Организация доставки требует как аппаратного обеспечения, так и автоматизации. Начнем с простого – с технического оснащения персонала. Оно зависит от того, какую модель будет использовать ритейлер. Если модель предусматривает возможность оплаты товаров только на сайте магазина, то ему не понадобится ни ККТ, ни банковский терминал. «Однако такая стратегия заведомо проигрышная, – парирует Андрей Мурадов, старший менеджер по продукции группы компаний «Пилот». – Лишь небольшая доля людей готова заранее оплачивать покупки. Чаще они хотят сначала убедиться, что курьер привез заказанные продукты, и они надлежащего качества, например, фрукты не помяты, яйца не разбиты, а йогурт со вкусом именно малины, а не киви. В этом случае работникам службы доставки необходимо вручить кассу «три в одном»: она включает удобный для работы планшет, контрольно-кассовую технику и банковский терминал. Это решение я считаю наиболее универсальным, поскольку курьеру не придется таскать разрозненные устройства, и он без проблем сможет принимать оплату от покупателей и распечатывать чек».
Чтобы курьеры добирались вовремя, нужно продумать их способ передвижения по городу. Как пояснил Дмитрий Смирнов, ритейлеру необходимо понять, какие продукты питания исходя из условий хранения он планирует доставлять. Будут ли это только продукты, которые могут храниться при комнатной температуре, или же повезут скоропортящуюся или замороженную еду. Нужно определиться, сколько температурных режимов нужно будет учитывать при доставке и, опираясь на это, уже подбирать оснащение. Такие моменты необходимо очень хорошо просчитывать, чтобы не испортить продукты, имидж или же не попасть под пристальное внимание надзорных организаций.
Еще один критерий, не менее важный при выборе оснащения и транспорта курьера, – планируемый вес заказа. Если заказы будут одного нормального температурного режима, весом до 3–5 кг, то курьера можно оснащать самокатом или трициклом. Но вряд ли на таком транспорте ему будет удобно доставлять упаковки воды, мешки сахара или коробки с консервами. «Также надо учитывать возможный разброс массогабаритных характеристик заказов, температурных режимов хранения товара и продолжительности маршрутов доставки, учитывая при этом еще дорожную ситуацию, погодные и климатические условия и планируемые сроки доставки. Скорее всего, основным средством транспорта для мегаполисов в нашей стране будет малолитражный автомобиль. Однако в спектр курьерского транспорта могут входить еще и легкие грузовики, и вело-, мототранспорт для теплого времени года», – добавляет Дмитрий Смирнов.
Внутренние механизмы
Что касается автоматизации процесса, то здесь есть вещи необходимые, а есть системы, без которых можно обойтись, по крайней мере в начале пути. Так, по мнению Дмитрия Смирнова, автоматизация службы доставки не является камнем преткновения для развития дополнительного канала продаж. Если ритейлер может собрать и обработать заказы, то ему на первых порах будет необходимо зафиксировать в своей информационной системе, что заказ получен курьером доставки и уже не находится на складе. А у курьера должна быть возможность принять оплату за заказ удобным для клиента способом, целиком или частично (в случае возврата) и выдать фискальный чек. Следовательно, на первом этапе необходимым средством автоматизации доставки будет только мобильная касса. А вот следующим шагом логично внедрять систему взаимодействия с курьерами, трекинг заказа с отображением его клиенту и указанием примерного времени доставки, а также возможностью связи с диспетчером или с курьером для корректировки места, времени и деталей доставки.
Данный этап автоматизации влияет на имидж и дает клиенту положительный опыт. Если же говорить о более «тяжелой» и ресурсоемкой составляющей в виде системы планирования и оптимизации маршрутов, о так называемой системе управления «последней милей», то, как считает Дмитрий Смирнов, ее лучше оставить на потом: «Данная система будет полезна с целью оптимизации затрат ритейлера, создания предсказуемой, масштабируемой и эффективной доставки, но при этом потребует уже какой-то начальной статистики и исторического опыта, чтобы минимизировать работы по внедрению и настройке. Эти данные как раз и рекомендуется собирать в период пользования только базовой автоматизацией доставки».
«На старте точно можно обойтись без интеграции бизнеса по доставке в общую ИТ-инфраструктуру предприятия, – соглашается с коллегой Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», – потому что это будет долго и дорого».
Ритейлеры, которые осуществляют доставку товаров со своих распределительных центров, внедряют систему управления транспортом (Transportation Management System – TMS). Об этом рассказывает Дмитрий Рыбаков, генеральный директор компании ConsID: «TMS-система интегрируется со складской системой и позволяет автоматически формировать рейсы для доставки с учетом множества ограничений и правил для расчета маршрутов: по времени и дистанции, характеристикам транспорта, временным окнам, зонам и приоритетности клиентов и т.д. Все это повышает скорость и точность доставки заказов. Помимо обеспечения клиентского сервиса TMS-система предоставляет прозрачную информацию ритейлеру о себестоимости перевозок, которая учитывает все прямые и косвенные затраты, включая расход ГСМ, ремонты, заработную плату, штрафов ГИБДД и т.п. Система также помогает консолидировать заказы и оптимально загружать транспорт с учетом множества факторов, что сокращает количество рейсов и пробег». По его словам, развитие TMS-системы может быть продолжено, например, в части интеграции с системой GPS-мониторинга транспорта, что позволяет сравнивать плановые маршруты с фактическими, отслеживать точность выполнения водителями рейсов, контролировать расход топлива.
План действий
Если говорить о других системах, то интересный кейс представило агентство цифровой трансформации «Улей». Они осуществили проект, взяв за основу «Битрикс 24» (модули CRM, «Задачи», «Уведомления»), и превратили решение в систему управления сервисом доставки продуктов из 26 гипермаркетов по девяти российским городам. Заказчиком выступила сеть «Самбери» с Дальнего Востока России. В стандартную процедуру заказа продуктов на сайте компании добавили несколько изюминок. Система сама предлагает покупателю аналоги товаров, чтобы он смог подумать и выбрать. Если клиент подбирает товары так, чтобы приготовить какое-то определенное блюдо, то он может указать ключевой продукт, без которого он вообще не будет покупать все остальное. Например, без свеклы не сварить борща. Следовательно, указываем свеклу как ключ. Если свеклы тут нет, то и сметану, и говядину на кости покупать смысла нет, выбираем что-то другое.
Среди сложностей, которые необходимо было преодолеть, различие цен и ассортимента в разных торговых точках сети в разных городах. Приняли решение сделать так, чтобы покупатель отмечал на сайте свой город и гипермаркет, откуда ему будут доставлять покупку или где он планирует забрать ее сам. При этом система указывает ему ту цену на товар, которая является максимальной для этого города. Не очень приятно для покупателя, но хорошо для продавца.
Что касается службы доставки гипермаркета, то она была выделена в отдельное подразделение со своими кассирами, менеджерами и сотрудниками колл-центра. Соответственно, и отчетность по проекту отдельна от общего объема продаж и финансового потока. «Улей» подчеркивает, что проект пока пилотный, и дополнительный функционал в решение можно будет добавлять позже и по мере необходимости, при этом не затрагивая основную цепочку сопровождения заказа.
«Самый правильный способ быстро организовать подбор и доставку заказов для продуктового ритейла – это воспользоваться малой автоматизацией и готовыми решениями, – комментирует Сергей Баженов. – Доставка продуктов из магазинов развивается очень быстро, и делать ее в общем контуре большой системы ERP займет годы. А вы же не хотите, чтобы ваша отчетность или вообще вся система упала из-за какой-то доставки».
По словам Сергея Баженова, западные компании обычно делают так: в подсобке отводится место для терминалов сбора данных, на которые «падают» заказы для подбора. На телефон сотрудника приходят SMS о том, что ему надо пойти и собрать новые заказы. Сотрудник магазина берет терминал сбора данных, небольшой мобильный принтер, пакеты, тележку, открывает заказы и начинает ходить по залу, сканировать штрихкоды и класть товары в корзину. Программа показывает на экране номера заказов и список покупок, все это очень похоже на self-shopping. Когда заказы собраны, сотрудник идет на кассу и переходит в режим проверки заказов. Он открывает первый заказ, видит список товаров, и начинает по очереди выкладывать товары на ленту, перед этим опять их сканируя. Если товар предназначен для другого заказа, то программа «ругается», и сотрудник временно возвращает продукт назад, в корзину. Одновременно с этим кассир берет товары с ленты и сканирует их в чек. Когда весь заказ пробит, сотрудник печатает на принтере этикетки с содержимым заказа и штрихкодом. Эти этикетки он наклеит на пакеты с заказом. Этикетки печатаются именно на этом этапе, потому что часть заказа может быть не собрана и потому что неизвестно, сколько будет пакетов. Наконец, покупка пробивается на кассе, чек кладется внутрь одного из пакетов, пакеты завязываются и заклеиваются теми самыми этикетками со штрихкодом. Пакеты выставляются в отдельную зону, откуда их будет забирать курьер. У курьера есть другая похожая программа на смартфоне, которая позволяет ему сканировать штрихкоды с этикеток на пакетах и понять, его ли это пакеты.
Минимализм или максимализм?
И вот теперь, когда мы перечислили несколько основных этапов выстраивания собственной системы доставки, скажем: можно обойтись и без них. «Тренды рынка направлены на делегирование многих задач и проектов через сервисы аутсорса. Доставка товаров – не исключение, – говорит Виктор Курсалин, аналитик компании kt.team. – У нас был опыт интеграции сервисов доставки для крупнейших производителей и ритейлеров, при этом выбор способа реализации доставки зависел не только от желания упростить внутренние бизнес-процессы, но и от специфики самих товаров. Продукты питания включают в себя группы скоропортящихся товаров, поэтому требования к их доставке будут включать наличие рефрижераторов у доставщика. Хрупкие товары мы вряд ли бы стали отправлять через «Почту России» с ее уже сложившейся плохой репутацией. К одежде требований по хранению уже меньше, значит, и к оператору доставки технических требований может быть меньше».
Можно обойтись без всего и спокойно аутсорсить «последнюю милю». Так считает Станислав Косоруков, партнер компании Omnic, и напоминает: «Тот, кто создает собственную службу доставки, должен разработать и внедрить не менее пяти-семи новых бизнес-процессов».
Свои услуги ритейлерам и одновременно конечным клиентам предлагают сразу несколько сервисов. У продуктового сегмента одним из самых востребованных стал iGoods, который сотрудничает с «Метро», «Лентой», «Каруселью», SPAR и Selgros. «Интеграция с PaaS-существующими игроками вроде iGoods определенно дает свои плюсы. Ритейлер может быстро запустить новую услугу, при этом интеграция не займет много времени и сил, не требуется больших доработок и изменений процессов внутри, – разъясняет Илья Аристов, руководитель проектов ритейл-практики компании DataArt. – Но минусы тоже есть. Вы будете полностью зависеть от такого партнера, который вряд ли захочет дорабатывать решение именно под ваши нужды».
Создавать свою службу доставки «с нуля» затратно и хлопотно. Если ритейлер только задумывается о выходе в онлайн с услугой доставки, то имеет смысл выбрать внешнюю компанию по тендеру (обычно выбирают сразу двух таких аутсорсеров для создания между ними конкуренции). В случае низкой удовлетворенности сервисами доставки можно будет либо поменять операторов, либо организовать собственную службу доставки. В аутсорсинговом подходе кроме очевидных преимуществ есть ряд недостатков. Подробностями делится Дмитрий Смирнов. По его убеждению, один из таких недостатков заключается в том, что компания-аутсорсер мало заботится об имидже заказчика, она больше заинтересована в минимизации затрат, выполнении контрактных обязательств и соглашения об уровне сервиса. А ведь от качества и профессионального отношения аутсорсера к делу зависит имидж ритейлера-заказчика. И в случае недовольства конечного клиента ритейлеру будет непросто предъявлять аутсорсеру претензии и доказать невыполнение договорных обязательств. Это является одним из важных аргументов в пользу полностью управляемой собственной службы доставки. И чем больше ритейлер дорожит своей репутацией, тем с большей вероятностью он будет создавать службу доставки у себя. Это больше вопрос имиджа, чем размера ритейлера. Кардинально сместить чашу весов в пользу аутсорсера сможет в таком случае только вопрос цены.
Как полагает Илья Аристов, у собственной службы доставки есть пространство для развития. Мало того что ритейлер, пользующийся собственным решением, может не зависеть от сторонних партнеров (вспомните, как отвратительная служба доставки портит впечатления даже от самого доброжелательного и удобного магазина), он получает дополнительное преимущество: гибкость и возможность развивать решение в соответствии с задачами бизнеса. Некоторые компании даже задумываются о создании новой ниши на рынке, реализации глобальных целей: «Так получилось с развитием сети доставки продуктов Ocado, нашего клиента в Великобритании, – рассказывает Илья Аристов. – Они начинали как онлайн-магазин доставки продуктов, у них не было собственных физических магазинов. Потом они создали свою платформу, сделали полностью роботизированный склад по сбору заказов, а сейчас разделили два направления. Теперь у них есть Ocado-ритейл и Ocado-инжиниринг. Первые занимаются все той же доставкой продуктов, а вторые продают технологическую платформу, причем оба бизнеса успешны».
Глядя на то, как «Яндекс», будучи изначально чисто ИТ-компанией, развернулся и внедрился в самые разные сферы: от частного извоза до доставки еды, а буквально несколько дней назад даже анонсировал покупку сервиса самостоятельного сканирования и оплаты товаров в офлайн-магазинах, слова об обратном развитии для ритейла (от продажи еды к продаже собственных технологических платформ) уже не кажутся слишком крамольной идеей. Похоже, что те времена, когда каждая компания занималась своим, строго определенным делом, уходят навсегда.
Хромаем на обе ноги
Журналисты сейчас любят порассуждать о том, как на наших глазах меняются технологии доставки и мир вместе с ними. Илон Маск предлагает построить вакуумный поезд (hyperloop), в котором транспортные капсулы с товарами могут лететь со скоростью до 1000–1200 км/ч. Amazon, без которого не может обойтись ни одна статья о мире будущего, с января тестирует своего Amazon Scout – робота, который будет ездить от дома к дому и привозить заказанные продукты. Больше пяти лет назад замахнулась на доставку пиццы дронами отечественная «Додо пицца». Дроны пиццерии летали недолго: они столкнулись не только с техническими проблемами, но и с местной прокуратурой. И в этом вся мысль данной главы. Нам еще рано думать про фантастические решения. У нас простые вещи не работают. Например, банальное ожидание курьера чаще всего превращается в мини-квест.
Когда говоришь об этом с экспертами, они всегда осторожно замечают, что покупателям не очень удобно ждать курьера несколько часов. На самом деле – и все, кто заказывает хоть что-то в Интернете, об этом знают – это серьезная проблема, и зачастую покупатели просто не хотят связываться с доставкой. Курьер может приехать в шесть утра вместо шести вечера. Он может принимать только наличные, несмотря на то, что в заказе указано «оплата банковской картой» (вы искали когда-нибудь наличные в шесть утра?). И вообще он может много чего, чего покупателю не хотелось бы. На вопрос, почему вы приезжаете в 10 утра, когда временной интервал в заявке с 13.00 до 16.00, служба доставки флегматично отвечает, что вот так вот решили побыстрее привезти. Или «просто курьер сейчас как раз в вашем районе». Так что речь не о том, чтобы немного подождать курьера – не все из покупателей настолько заняты, не будем лукавить. Речь о невозможности планировать свой день, когда ждешь доставки.
Думается, что технология, которую на Западе называют click & collect, а у нас, если по-простому, то самовывоз – это пока единственное технологическое решение, которое действительно развивается. Онлайн-заказ с самовывозом из магазина или постамата начинался как история для непродуктовых магазинов. Мы видели подобное внедрение, например, у магазина косметики «Л’Этуаль», а сейчас этот вариант распространяется и на фуд-сегмент. «Поставьте себя на место покупателя: вам удобно в свободную минуту во время рабочего дня выбрать и заказать продукты, но не оформлять доставку, а забрать товары из магазина. Ведь на работе может возникнуть форс-мажор или после нее появятся какие-то неотложные дела, которые способны помешать в нужное время добраться до дома. С click & collect не стоит беспокоиться о том, что нужно находиться там в определенный период времени. И эта технология заодно снимает неудобство, связанное с доставкой. Очень редко ритейлеры готовы сказать, во сколько именно приедет курьер. Обычно предлагается выбрать лишь период в два-три часа», – замечает Андрей Мурадов.
О скором широком распространении click & collect среди продуктовых магазинов говорит и рост интереса ритейлеров к постаматам (продуктоматам). Сегодня это уже не просто шкаф с ячейками, в них встроены и ячейки с температурным режимом хранения, что снимает для продуктовых ритейлеров головную боль за организацию самовывоза свежих продуктов питания. Как добавляет Андрей Мурадов, опыт европейских ритейлеров показывает, что продуктовые точки продаж и вовсе могут функционировать только в формате click & collect. Французская сеть Carrefour активно открывает магазины click & collect: покупатель на сайте выбирает товары, а затем приходит за ними в небольшой пункт выдачи.
По мнению Станислава Косорукова, покупательская аудитория у нас делится на две части. Первая – это те, кто заказывает большими чеками курьером домой, делает объемные ежемесячные закупки (от консервированных продуктов до тяжелых бутылей воды). Вторая – те, кто заказывает еду в постаматы более маленьким чеком для быстрого потребления: сегодня или на завтра. У этого сегмента большой потенциал, но пока есть ограничения для прорывного роста. «Основной барьер – это недостаточно развитая инфраструктура, логистика для доставки продуктов питания прямо в руки тогда, когда удобно потребителю, – отмечает Станислав Косоруков. – Один из вариантов решения такой проблемы – это постаматы с температурным режимом, устанавливаемые прямо в подъездах и холлах жилых домов. Статистика показывает, что через четыре месяца после установки такого устройства количество заказов от жильцов именно этого подъезда увеличивается от 2 до 17% заказов со всего дома».
Самое больше преимущество этого канала – это экономия на операции в два-четыре раза по сравнению с курьерской доставкой, а также гибкость времени доставки. «Для одного из наших заказчиков, Carrefour Drive, мы в Париже на парковке супермаркета разместили постамат, из которого клиент, не выходя из машины, забирает свой заказ по дороге домой», – делится опытом Станислав Косоруков.
А вот Дмитрий Смирнов не так уверен в успехе постаматов. По его мнению, данный способ выдачи вряд ли получит широкое распространение в силу своей неуниверсальности, связанной с температурным режимом, габаритами заказа, невозможностью точно рассчитать цену заказа до окончания сборки. Другое дело – удаленный заказ и получение его клиентом непосредственно в офлайн-магазине, без очереди. Главная цель – минимизация времени покупателя на пребывание в торговой точке. Целевая аудитория – участники «маятниковой миграции», а также лояльные клиенты, не желающие тратить время на сборку товарной корзины и стояние в очередях, в частности, в выходные дни. Процент таких клиентов может быть достаточно высоким. «Для больших форматов – супер- и гипермаркетов – для снижения пиковых нагрузок и увеличения проходимости магазина технология click & collect будет иметь определенный смысл, – рассуждает Дмитрий Смирнов. – Для малых форматов такая технология менее интересна в связи с недостатком места для организации зоны хранения и выдачи заказов. Однако контингент клиентов маленьких магазинов, как правило, постоянный, проживающий в основном в зоне шаговой доступности от них. Поэтому ту же основную для клиента задачу – экономию времени – решит организация сборки и быстрой доставки заказа курьером клиенту за небольшую плату или бесплатно в зависимости от суммы заказа».
Овраги практики
Технология click & collect не выглядит сложной, если смотреть на нее глазами покупателя. Изнутри все не так просто. «Опрошенные нами ритейлеры называли несколько сложностей внедрения, – делится Андрей Мурадов. – Одной сети магазинов оказалось нелегко сделать так, чтобы онлайн-заказы видели продавцы офлайн-магазинов. Поэтому порой случались казусы: пока клиент ехал за заказанным товаром, его успевали продать. Наш клиент – федеральная сеть магазинов детских товаров – столкнулась со сложностью соответствия данных по остаткам в учетной системе их фактическому наличию. Поэтому в процессе отработки технологии ритейлеру пришлось исключать из заказов остатки старых коллекций, единичные остатки по отдельным категориям».
Несмотря на очевидную привлекательность технологии click & collect, подобных трудностей в организации данного канала продаж достаточно. Это является одним из препятствий для повсеместного внедрения технологии. Так, Дмитрий Смирнов полагает, что с точки зрения ИТ и современных платформ создание интернет-витрины для покупателя (со всей необходимой «обвязкой» в виде личного кабинета, с возможностью удаленной оплаты, чатом с пользователем, синхронизацией с CRM и торговой системой магазина для «наполнения» витрины) не представляет собой чрезмерно затратной задачи. Реализовать и в дальнейшем поддерживать данную систему можно как усилиями собственной команды специалистов, так и с помощью аутсорсеров. Сложности начинаются при организации и «связке» бизнес-процессов с ИТ-системой.
Например, синхронизация интернет-витрины с торговой системой магазина – не самая сложная в реализации вещь. Вопрос в другом: как показать покупателю реальные остатки того или иного товара в магазине? Показывать текущие остатки с учетом подсобных помещений или же ограничиться торговым залом? А как учесть те товары, которые покупатели взяли с полок, но пока не оплатили на кассе? Количество таких товаров может быть достаточно большим. Может случиться даже так, что на остатках в магазине (и в интернет-витрине) товар имеется, а вот ни на полках, ни в подсобке его нет. Как быть, что сообщать клиенту, кто будет с ним общаться по этому поводу: робот (чат-бот) или человек? Вопросов много.
Другая важная задача – сборка заказов. «Это дополнительный процесс для магазина, – объясняет Дмитрий Смирнов. – Перед ритейлером стоит проблема: привлекать ли ему специальный персонал или же обойтись текущим, но который не особо обучен. Есть и, скажем так, проблема морального характера. Для привлечения интернет-покупателей ритейлер, как правило, будет заботиться о качестве товара, которым будет комплектоваться заказ. На складе будут организовываться специальные зоны под это или же с полок будет «вымываться» самый презентабельный и «красивый» товар. А что делать тому покупателю, что специально приехал в магазин и лично выбирает себе товар? Отмечаются случаи возникновения реальных конфликтов в торговом зале между покупателями и сборщиками заказов в борьбе за лучший товар. Это действительно мощный удар по лояльности клиента. Причем того клиента, который приносит реальную маржу ритейлеру. Получается, что в попытке угнаться за тенденцией, хайпом под видом предоставления «нового клиентского опыта» и часто мифического привлечения новых клиентов ритейлер лишается основных покупателей, ради которых и были построены и пока еще существуют «каменные» магазины».
Идем дальше: заказы собраны, а где их хранить? Дмитрий Смирнов рассуждает: «Создавать под это отдельную зону, организовывать в ней выделенные места для температурного хранения или выделять в температурных зонах подсобки (не в торговом же зале держать собранные заказы) отдельные стеллажи для интернет-заказов? Соответственно, при наличии больших торговых площадей только для того, чтобы полностью собрать, казалось бы, готовый заказ, может потребоваться дополнительное время ожидания клиента».
Много проблем связано и с отказом от заказа или его части, законными требованиями клиентами показать товар лицом или же его заменить, рекламациями. Ну и «финальный гвоздь» – где и как оплачивать заказы? «Если в заказе есть весовой товар, то только после сборки заказа станет известна его сумма, – замечает Дмитрий Смирнов. – Возможно, в это время у клиента уже не будет возможности его оплатить. К тому же не каждый покупатель доверяет платежным онлайн-системам. Следовательно, должна быть опция оплаты заказа на месте без очереди (клиент приехал получить заказ, а не собирать его и не терять время в очереди на оплату). Либо для онлайн-покупок нужно выделить отдельную кассу, либо привлекать отдельного работника с мобильной кассой. То есть для каждого процесса click & collect необходимо искать отдельное решение, которое еще и может оказаться неокончательным. И это тоже подводный камень технологии».
Пан или пропал
Успешность сlick & collect зависит от сети магазина. «Если крупные игроки рынка с множеством офлайн-точек начнут повсеместно внедрять эту систему – это значительно упростит жизнь многим клиентам. Ритейлерам же это дает возможность апсейла на точке продавцами, зная пристрастия и потребности клиентов (мы же анализируем каждое его действие, верно?). При выдаче товара мы можем прогнозировать, что ему может понадобиться вместе с пакетом пельменей (сметана, кетчуп или лавровый лист), можно предложить клиенту товар дня, исходя из его прошлых покупок, а в пятницу или субботу напомнить о любимом сорте вина второй половинки (реферальные и бонусные системы помогут связать членов семьи)», – комментирует Виктор Курсалин.
При этом следует понимать, что внедрение нового для магазина процесса click & collect изменяет и процессы, и геометрию магазина. Рассказывает Дмитрий Смирнов: «Выделяются зоны для хранения заказов, отдельные зоны для выдачи. Соответственно, в магазине либо появляется команда работников, которые занимаются только работой с интернет-заказами, либо в сборке заказов с соответствующим приоритетом участвуют те же самые сотрудники магазина. В процессе сборки заказа требуется резервирование товара под онлайн-заказ. Такой товар должен либо не попадать со склада в торговый зал, либо сразу же сниматься с полки. Порой, когда выкладкой и сборкой заказов занимается один и тот же работник, возможны «перекосы» в сторону либо сборки заказа, либо снятия позиции под предлогом отсутствия в торговом зале. Если же заказами занимаются специально обученные сотрудники, то не исключены конфликты между ними и покупателями или работниками, занимающимися выкладкой. Здесь требуется четко регламентировать все процессы торгового зала, расставить приоритеты расхода товарного запаса, контролировать его резервирование и выполнение установленных регламентов. Следует понимать, что внедрением процесса click & collect задача создания интернет-канала продаж не ограничивается: его поддержание и развитие также требуют времени и денег».
Примеров успешных внедрений технологии click & collect в мире немало, были попытки внедрения и на российском рынке. «Чтобы говорить об успешности реализации технологии, требуется иметь надежные метрики: показатели, на основе которых можно измерить вклад отдельного канала продаж в бизнес ритейлера, – продолжает мысль Дмитрий Смирнов. – Создание и применение таких метрик – достаточно нетривиальная задача, которая вкупе со сложностями внедрения самой технологии часто не позволяет ритейлерам открыто заявлять об успешности ее внедрения. Особенно в текущей рыночной ситуации. Наверное поэтому успешный опыт внедрения в нашем продуктовом ритейле технологии click & collect пока не на слуху».
Пока самая большая преграда развития этого направления – это недооценка сложности процессов и внедрения данного продукта. Click & collect для ритейла – это целый бизнес. «Построить его не менее сложно, чем офлайн-магазину запустить свой собственный интернет-магазин. У нас были случаи, когда клиенты приобретали только продукт без внедрения. Через полгода они или закрывали направление, или обращались к консультанта м», – обрисовывает ситуацию Станислав Косоруков.
Возможно, выгодной может стать стратегия совмещения, когда ритейлер внедряет у себя как классическую доставку продуктов до покупателя (на дом), так и самовывоз. «Покупатели ждут, что ритейлер предоставит им удобный шопинг. Это одна из немногочисленных возможностей для региональных или небольших ритейлеров конкурировать с федеральными гигантами. Поэтому, если есть возможность, локальный магазин должен предоставлять обе услуги: и доставлять товары на дом, и разрешать самовывоз, – говорит Андрей Мурадов. – Обычно я рекомендую ритейлерам внимательно изучать аудиторию, которая будет посещать торговую точку, и уже посредством такого опроса выявлять ее нужды и ожидания. Причем желательно учитывать не только жителей домов, расположенных поблизости, но и работников локальных бизнес-центров. Ведь, по сути, для магазина не так важно, доставлять продукты на дом человеку или ему в офис».
Доставка продуктов питания курьером или с помощью click & collect – это разные каналы доставки для разных типов заказов. «Статистика показывает, что 80% тех, кто сейчас заказывает продукты в постаматы, ни разу не пользовались доставкой курьером. Покупателю нужен выбор», – подытоживает Станислав Косоруков.
Алиса, ступай в магазин!
Из всех футуристичных решений одно кажется более реальным, нежели все остальные. Это голосовые помощники. По прогнозам, в 2019 году одной из главных тенденций в западном ритейле, прежде всего в e-commerce, станет заказ товаров и услуг именно через такого помощника.
Применение голосовых помощников вместе с традиционными интернет-витринами – вполне логичный тренд. В частности, для тех клиентов, кто не желает тратить время на набор текста и муки поиска информации, а хочет получить ответ здесь и сейчас. Появление подобных помощников в инструментарии отечественных ритейлеров – вопрос месяцев или даже дней. В этом уверен Дмитрий Смирнов: «Данная технология, возможно, несколько увеличит расходы ритейлера, но позволит ему выглядеть более технологичным на фоне конкурентов. А также привлечет заинтересованных покупателей. По крайней мере пока голосовой помощник не станет явлением повсеместным, из серии «так и должно быть». Но здесь следует понимать, что голосовой помощник – один из интерфейсов интернет-витрины, некая прослойка, стоящая между покупателем и продавцом в самом начале жизненного цикла заказа, или комментатор прохождения заказа по этапам жизненного цикла. Но это не инструмент на стороне продавца, регулирующий или как-то иначе влияющий на его внутренние процессы, в том числе на применение технологий и процессы сборки и доставки заказа. В конце цепочки жизненного цикла заказа все равно стоит человек: курьер или выдающий заказ продавец в магазине. Здесь, по-видимому, тоже нет места голосовому помощнику. Разве что подать рекламацию или выразить недовольство или, наоборот, восхищение качеством обслуживания и товаром».
«Я не исключаю возможности, что «Яндекс» может пролоббировать внедрение своего голосового помощника Алисы в мобильные приложения ритейлеров. Думаю, произойдет это или нет, мы уже точно узнаем в течение этого года», – предлагает немного подождать Андрей Мурадов.
Равнение на общепит
Исследование Nielsen показало, что в 2018 году средний чек за заказанную в Интернете еду практически сравнялся со средним чеком в кафе и ресторанах. Аналитики посчитали, что в ноябре 2018 года респонденты заказывали еду онлайн на 1250 рублей, а в местах общественного питания – на 1240 рублей.
Наибольший процент онлайн-потребителей заявили, что покупали одежду (52%), продукты для красоты и ухода за собой (35%), билеты на мероприятия (32%), электронику (32%), книги, музыку, прессу (32%), мобильные устройства (31%) и доставку готовой еды из ресторанов или мил-китов на дом (30%). Среди продуктов питания и товаров повседневного спроса (FMCG) помимо средств по уходу за собой в лидерах детские товары (их приобретали 19% опрошенных), товары для животных (13%) и чистящие средства для дома (9%).
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>
Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail. [~PREVIEW_TEXT] => Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3316 [TIMESTAMP_X] => 22.05.2019 19:10:06 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 518 [WIDTH] => 922 [FILE_SIZE] => 352571 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/3f5 [FILE_NAME] => 3f5cbc8cd290bec9fcd7a8232d888953.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1218121090.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 70449e24a52667f762eaf1e367b95f3a [~src] => [SRC] => /upload/iblock/3f5/3f5cbc8cd290bec9fcd7a8232d888953.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/3f5/3f5cbc8cd290bec9fcd7a8232d888953.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/3f5/3f5cbc8cd290bec9fcd7a8232d888953.jpg [ALT] => Тяжелая ноша [TITLE] => Тяжелая ноша ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3316 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => tyazhelaya-nosha [~CODE] => tyazhelaya-nosha [EXTERNAL_ID] => 4961 [~EXTERNAL_ID] => 4961 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.05.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Тяжелая ноша [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Тяжелая ноша [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Тяжелая ноша [SECTION_META_TITLE] => Технологии в ретейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Современные технологические решения в розничной торговле 2020. [ELEMENT_META_TITLE] => Тяжелая ноша | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [7] => Array ( [ID] => 4908 [~ID] => 4908 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 10 [NAME] => Перевод с японского [~NAME] => Перевод с японского [ACTIVE_FROM] => 16.04.2019 21:31:00 [~ACTIVE_FROM] => 16.04.2019 21:31:00 [TIMESTAMP_X] => 17.04.2019 23:23:59 [~TIMESTAMP_X] => 17.04.2019 23:23:59 [DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/perevod-s-yaponskogo/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /tekhnologii/perevod-s-yaponskogo/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Муда, мура, андон и другие совсем не ругательные, а вовсе даже приличные иностранные слова, ошибочно кажущиеся такими знакомыми для русского уха... Если мы не лингвисты, то зачем они нам? Бизнес-тренеры уверяют – нужны! И производственные компании с ними согласны. Далеко не первый год первые лица корпораций учат, что же такое 5S, TPM и даже пока-йока. А теперь и ритейл начал вникать в эти дебри. Посмотрим на них поближе.
Все термины, которые мы только что перечислили, принадлежат системе Lean. Сама система Lean выросла из принципов работы японской компании Toyota. Абсолютно все, кто говорит про Lean или пишет про систему книги, начинает с этого: «Жила-была Toyota и жила она в стране, у которой почти не было природных ресурсов, да еще там только что завершилась Вторая мировая война; и все было бы плохо, но тут Toyota собралась и придумала, как ей жить и работать дальше, причем жить хорошо, а работать еще лучше».
Так появилась TPS, или Toyota Production System. На нее посмотрели американцы, пересказали у себя, назвали систему Lean. Но подождите, давайте вернемся обратно! И японцы не все сами придумали, они сначала посмотрели, что делают американцы и даже русские. И только тогда уже придумали. В общем, первые несколько страниц всех книг посвящены этой исторической кутерьме и связям в духе «Авраам родил Исаака, Исаак родил Иакова».
После выяснений, кто кого родил, идут объяснения терминов. Встречаются такие логические построения, как «муда первого рода, муда второго рода и муда происходит вследствие муры». В общем, любой русскоязычный человек подтвердит, что в жизни именно так и бывает. Однако к пониманию сути системы его это не приблизит.
Все, больше ни одного непонятного термина всуе мы не употребим. На самом деле речь идет об очень простой вещи. Вы наверняка встречали практические советы для повседневной жизни, которые особенно ловкие товарищи объединяют в систему и начинают проповедовать, издавая красивые книги с картинками. Советы в духе «нет места в шкафу – выкинь то, что тебе мало»; «все равно места не хватает – сверни все футболки рулончиками»; «хочешь быстро находить ансамбли – разложи всю одежду по цветам»; «часто пользуешься – положи ближе»; «летом засунь свитера подальше». Рекомендации очевидные, не правда ли? Но посмотрите в свой шкаф. Там все разложено по цветам и сезонам? Или там куча, засунутая кое-как и грозящая обвалиться в любой момент, когда вы тянете на себя футболку из самого дальнего угла (и она там не в рулончик свернута, ой не в рулончик!).
Примерно такие же советы есть по вопросам организации труда и общего функционирования компании. Если их собрать в систему, то может получиться разное. В СССР возникла НОТ – научная организация труда. В США – Lean, или «бережливое производство». В Японии – TPS. Названия разные, а цель одна: улучшить рабочие места, рационализировать труд и правильно подготовить сотрудников к работе.
Про научную организацию труда у нас забыли, и, я думаю, нет нужды говорить, почему. Зато стали постепенно смотреть на запад и восток – а как у них? И перенимать методы. Сейчас не особенно разделяют системы TPS и Lean. Наоборот, Lean как система вобрала в себя все принципы и термины, поэтому дальше мы будем говорить только про нее.
За что нам платят?
В чем суть? В том, чтобы найти ресурсы к улучшению не снаружи, а внутри компании. Не покупать новые инструменты, не внедрять новые ИТ-системы, не раздувать штат, а найти внутри течь, дыру, через которые убегают деньги и силы, и тем самым сберечь и то и другое – отсюда термин «бережливое производство». В Lean этот процесс называется поиском потерь.
Для начала компания определяет для себя, что именно в ее деятельности составляет ценность для клиента, за что он готов ей платить, а что – просто побочный результат этой деятельности. Это лучше всего объяснять на каком-нибудь примере. Допустим, пассажир сел в такси и едет. Это для него – ценность, он именно за это и платит, за каждую минуту, проведенную в чужом автомобиле. Но вот посреди поездки таксист заехал на заправку, потому что кончился бензин. Пассажир ждет 15 минут. Он сидит все в той же машине, но ценность в это время для него полностью улетучилась. Хочет ли он оплатить таксисту эти 15 минут? Наоборот. Вот этот участок пути и есть потеря в обслуживании. Это очень наглядный пример. В корпорации же такие потери можно выискивать, находить потери неочевидные, вылавливать их по одной, как блох, и так до бесконечности. Отсюда вытекает следующий принцип Lean – непрерывные улучшения. Причем в этом процессе должны участвовать абсолютно все, кто работает в компании, и так всю жизнь. Lean – как зарядка по утрам. Нельзя сделать один раз в год и на этом успокоиться.
В системе еще много самых разных принципов. Например, ориентация на потребителя, гибкость, «вытягивающее производство» (когда говорят «нет» огромным запасам на складах, незавершенному производству, и «да» – работе под проект, под заказ, по надобности и по запросу отдела, чтобы ни одной ниточки даром не произвести и не выкинуть без пользы), определенный порядок на рабочем месте, визуализация, когда все подписано, отделено друг от друга, наглядно, когда картинки такие, что работник, глядя на них, не может ошибиться и что-то перепутать.
О таких подробностях лучше читать книги, потому что каждый принцип там разжеван и проиллюстрирован примерами из практики. Мы же лучше задумаемся вот о чем. Система выглядит разумно и здорово. Более того, она настолько соответствует здравому смыслу, что, узнавая о ее принципах, мы даже можем воскликнуть: о, так я примерно так и хотел сделать у себя! И самое приятное: неважно, где это «у себя». Lean как методология возникла на производстве, но оказалась применима к самым разным рабочим сферам: ее внедряют даже в больницах! «Ни у одной из методологий практически нет жестко зафиксированной области применения: SCRUM применяется для обучения детей в школе, а с помощью Lean повышается качество приема звонков колл-центра. Но на то, чтобы бизнес стал получать реальную ценность от кайдзена или холократии, уходит много ресурсов: ведь потребуются значительные изменения в принципах работы, образе мышления», – говорит Денис Напалков, бизнес-архитектор службы организационного развития компании ICL Services.
Ритейл не стал отставать от других и тоже обратил внимание на методологию. «Есть поветрия, а есть вещи долгосрочные, которые уже пережили не один десяток лет, и Lean Production – как раз такая вещь, – размышляет Евгений Рачков, директор консалтинговой группы Lean Consult. – Реально работающих концептуальных методик сейчас по большому счету всего три: это «Бережливое производство», «Шесть Сигм» и «Теория ограничений систем» Элияху Голдратта. Остальные живут от пяти до 15 лет: они приходят, ими увлекаются, на них зарабатывают, и они потихоньку растворяются. В то время как серьезные западные компании, даже среднего масштаба, но с западным мышлением, работают по принципам Lean. В США примерно 60% компаний внедряют у себя методологию. В Японии – около 30%. В России же сложно сказать, но боюсь, что это всего несколько процентов, больше не наберем».
«Пока в российской среде мало успешных кейсов, – соглашается Денис Тверской, руководитель направления «Дистанционное обучение» компании «Топ Менеджмент Консалт». – Хотя в производственном секторе Lean внедряется почти 20 лет, а в секторе сервиса/услуг – более 12 лет».
Если во всем мире так, почему же у нас не хотят последовать вполне разумной методологии? С одной стороны, вполне хотят. Так, разные производители внедряют у себя систему на производстве. Пивоваренная компания «Балтика» не только пытается работать по принципам Lean, но даже показывает результат другим организациям, периодически проводя на территории заводов экскурсии, в ходе которых желающие могут увидеть, как действует Lean на практике.
В основном принципы и инструменты Lean в компании «Балтика» внедряются в цепочке поставок: производстве и логистике. «В распоряжении данной концепции есть богатый инструментарий, который помогает разложить любой рутинный процесс на «молекулы», выявить тренды, закономерности, определить, как этот процесс должен быть организован в идеале и какие неэффективности присутствуют в каждом конкретном случае», – рассказывает Иван Комаров, начальник отдела по повышению эффективности бизнес-процессов функции производства региона Восточная Европа пивоваренной компании «Балтика», части Carlsberg Group. По его словам, данная система включает в себя несколько основ, например, соответствие базовым принципам и стандартам компании, лидерство и организационный дизайн. В дополнение к этому существуют отдельные направления, каждое из которых нацелено на решение целого ряда задач: внедрить культуру безопасности и качества в компании, развить автономное техническое обслуживание оборудования, научиться видеть все потери и уметь устранять их, а также выстроить систему обучения и развития сотрудников, которая отвечает вызовам рынка и необходимым для этого навыкам и компетенциям.
Если говорить о ритейле, то здесь не остались в стороне самые крупные игроки рынка. «Практика Lean внедрена во всех странах присутствия Auchan Retail. В России она действует во всех форматах магазинов, – говорит Игорь Кривошеев, директор по проектам «Ашан Ритейл Россия». – Команда внедрения уже обучила более 1000 сотрудников магазинов основам Lean-менеджмента, благодаря которым они научились смотреть на свою работу через призму постоянного совершенствования. В рамках этого проекта были разработаны и внедрены стандарты, улучшающие работу магазинов в трех направлениях: менеджмент, организация и процессы. Внедрение Lean для деятельности сервисных служб (back-office) запускается в этом году».
Однако это всего несколько примеров. Количество проектов с Lean в ритейле можно пересчитать по пальцам одной руки.
Не винтики, а люди
Вернемся к первоначальному вопросу. Теория есть, и она работает на практике, только не у нас. В ходе Российской недели ритейла этим летом была проведена целая секция, посвященная Lean, но называлась она примечательно: «Бережливый ритейл – недооцененный в России тренд». Что является основной причиной такого невнимания? «Когда я десять лет начинал консультировать компании по методологии Lean, то полагал, что основные проблемы будут с нижним звеном, думал, что новые идеи работники будут саботировать, потому что они недостаточно образованные, «темные». Ничего подобного! Часто самые «темные» и негибкие товарищи находятся наверху», – констатирует Евгений Рачков.
«Lean management – это не только методология, но и образ мышления, – подчеркивает Игорь Кривошеев. – Изменить образ мышления за 6–10 недель внедрения невозможно, эта работа должна быть постоянной и регулярно рекламируемой, в первую очередь высшим руководством с применением действенных мотивационных инструментов».
У кого бы мы ни спрашивали, что нужно для внедрения, все эксперты говорили в один голос – только политическая воля руководства. «Основная проблема освоения Lean для любой компании, будь то ритейлер или производитель, такой как «Балтика», это приверженность руководства принципам этой концепции, – замечает Иван Комаров. – Руководство компании должно понимать фундаментальность этих постулатов. С самого начала важно заручиться поддержкой топ-менеджмента, первые люди компании должны всячески подчеркивать и распространять принципы Lean в своих посланиях и в корпоративной рутине, только тогда концепция начнет работать. Увлеченность Lean может быстро смениться разочарованием, потому что данная концепция не дает быстрых результатов, чего все обычно ждут. Руководители должны обладать определенной мудростью, чтобы не отказаться от заявленных принципов, когда увидят, что результаты появятся далеко не сразу».
Считается, что Lean у нас не приживается, потому что у нас не такие работники, не такая «почва» для нововедений и вообще все не такое, как в Японии (логично!). Полагают, что нам мешает российский менталитет. «У нас любят говорить, что нашим «танцорам» менталитет мешает. У меня есть на это возражение, – замечает Сергей Смирнов, генеральный директор Национального центра производительности. – На российский рынок с нашим якобы особым российским менталитетом приходят западные компании и спокойно строят тут компании, которые становятся вполне конкурентноспособными, с качественным продуктом».
Если мы посмотрим на историю Lean, то увидим: нигде не было легко внедрять новую методологию. Когда Ацуси Ниими, бывший президент Toyota, в Северной Америке обучал американских управленцев, то заметил, что самое трудное в этом деле было изменить их мышление. «Они хотели руководить, а не учить», – говорил он, в то время как в Toyota в Японии утверждали: «В первую очередь мы делаем не машины, а людей».
Если рыба гниет с головы, то вполне естественно предположить, что и оздоровление она должна начинать тоже с головы. «Если руководитель не разделяет ценности бережливого производства, если в его картине мира люди – это винтики, то ничего не выйдет в принципе, – уверен Евгений Рачков. – Вся бизнес-система должна самообучаться: от верхнего звена к нижнему. Все люди должны участвовать и думать. А винтики не думают, винтики исполняют свою маленькую роль».
Ищем выгоду для всех
У Lean есть как минимум несколько уровней реализации. Первый уровень – это та самая политическая воля руководителя. Именно руководитель задается вопросами о том, как сделать бизнес эффективнее; можно ли добиться улучшения показателей без дополнительных инвестиций в оборудование. Второй уровень – это межфункциональное взаимодействие. Об этом рассказывает Сергей Смирнов: «Внедрение Lean – это не проект отдельного подразделения, а проект всей команды в компании. Ведь у нас как бывает? Руководство решило внедрять, назначило пилотный участок и давай наводить там порядок. А вся остальная система работает так же, как и раньше, и смотрит на этих чудаков с неодобрением: мол, какие улучшения, тут работать надо, план горит! А ведь потери можно найти абсолютно во всех отделах, даже в каком-нибудь далеком HR-отделе, хотя они, казалось бы, ничего не производят и с покупателями не общаются. Но на каждом этапе по рекрутингу, по найму, по оформлению документов мы легко найдем кучу потерь. Если мы посмотрим на службу, которая отвечает за работу оборудования, то увидим, что потери и место для непрерывного улучшения есть и там».
Третий уровень – вовлечение всех сотрудников. Они должны четко увидеть, что получат лично они на своих рабочих местах, и должны понять, почему им стоит участвовать в проекте под названием Lean. «Многие работники говорят: «Не надо нас мотивировать. Прекратите демотивировать», – делится наблюдениями Сергей Смирнов. – Ведь тут есть один тонкий момент. Вот внесли они рационализаторское предложение, реально что-то улучшили и начали работать. Что происходит дальше? Знаете? А я вам скажу. Через три недели приходит нормировщик и пересматривает им нормы. Я спрашиваю: коллеги, а если вам вот так нормы пересмотрят, вы лично будете еще раз подавать рацпредложение? Или лучше будете сидеть тихо? Вы хотите получить экономическую прибыль, платя меньшие зарплаты? Или мы о другом все-таки говорим? Ведь на этом этапе можно легко обрубить любую творческую деятельность на местах».
Тише едешь – дальше будешь
Очевидно, что Lean дает хорошие результаты при высоком вовлечении топ-менеджмента компании, и при этом ей нужно время. «Мы пока еще не научились думать стратегически на несколько лет вперед, – объясняет Денис Тверской. – Новые возможности, которые нам открываются благодаря техническому прогрессу, заставляют думать о прибыли, которую можно получить прямо сейчас или хотя бы в ближайшем будущем. На бизнес влияет боязнь перемен, связанных с политикой, ситуацией и взаимоотношениями с другими странами. Мы боимся вкладывать капитал в развитие компании и повышение дохода в относительно рискованном будущем, если есть альтернатива получения прибыли быстро».
Как долго придется ждать? ««Когда мы говорим про культуру, мышление, то нужно понимать – это вещи очень инертные. Когда я внедрял систему «бережливого производства» в своих компаниях, то видел возникновение четких, устойчивых моделей поведения через полтора-два года, и это при учете того, что занимался этим последовательно и регулярно», – рассуждает Евгений Рачков.
В компании «Балтика» концепция Lean стала активно внедряться в производственную цепочку с 2012 года. Прошло почти семь лет. «За то время, пока мы внедряем бережливое производство, в компании произошли настоящие ментальные изменения. Даже непрофессионалы могут видеть различия между предприятием, которое на практике применяет концепцию бережливого производства, и тем, которое только декларирует ее внедрение, – воодушевлен Иван Комаров. – Теперь мы можем говорить о существенном развитии культуры безопасности и системы качества, росте производительности труда и надежности работы оборудования. Внедрение Lean позволило улучшить эргономик