За последний год в московских офисах активно развивается новый ритейловый формат – торговые автоматы-холодильники с готовыми упакованными блюдами, рассчитанные на офисных сотрудников. На этом рынке уже работает несколько серьезных игроков, в том числе «ВкусВилл» и Mail.Ru Group, на подходе ресторанная компания Ginza Project. Преимущество этого формата – отсутствие продавцов и стабильная платежеспособная аудитория. Рассмотрим подробнее, как работают новые проекты в этом сегменте.
Готовая еда, которую можно купить навынос в удобной упаковке, – не новое предложение для офисных локаций. Витрины с готовыми блюдами вот уже много лет устанавливает на первых этажах бизнес-центров «Прайм»: сегодня в таких локациях работает 52 из 99 точек сети. Однако в этом случае речь идет о заведениях, арендующих у бизнес-центра определенную торговую площадь и предусматривающих работу на них в смену как минимум одного, а чаще нескольких сотрудников.
Преимущество вендинговых автоматов-холодильников в том, что они, во-первых, занимают минимум места (от 1 до 5 кв. м), во-вторых, не требуют присутствия на точке работников. Это существенно сокращает операционные затраты. Немаловажно и то, что вендинговый автомат работает круглосуточно, что особенно актуально для тех, кто допоздна задерживается на рабочем месте или очень рано приехал в офис. Готовую упакованную еду также можно взять домой, чтобы вечером накормить домочадцев – и все это без очереди и необходимости после работы специально заходить в магазин. Еще одним явным плюсом таких проектов является цена блюд, особенно в свете удорожания средней по городу стоимости бизнес-ланчей. Так, стоимость супов (не только овощных, но и мясных) начинается от 90 руб., горячих блюд – от 100 руб.
Возможностью разместить у себя автоматы с готовыми блюдами уже заинтересовались многие крупные компании: Сбербанк, «Райффайзенбанк», «Ингосстрах», Х5 Retail Group, CarPrice, «Папа Джонс». В большие офисы устанавливают по несколько автоматов (порой даже от нескольких игроков сразу) на разных этажах. При этом предлагаемые в них блюда востребованы у сотрудников, даже несмотря на наличие недорогих столовых, классических вендинговых автоматов и продуктовых магазинов в пешей доступности, не говоря уже о тех офисах, где вовсе нет кафе.
Участники рынка по-разному называют свои проекты: кулинарные киоски, станции самообслуживания, микромаркеты, но принцип один: в холодильнике, совмещенном с терминалом оплаты, размещают готовые упакованные блюда со сроком годности до 72 часов. Различия касаются локации и размеров точек, организации системы оплаты, меню, схем ротации позиций и других нюансов.
Первым проектом подобного плана на столичном рынке стали так называемые станции здорового питания Healthy Food, работающие без продавцов, кассиров и систем дистанционного контроля. Основал проект предприниматель Дмитрий Пронин. В 2009 году он совместно с партнером Марией Колосовой (позднее она вышла из бизнеса) начал открывать кафе здорового питания. В 2011 году они разработали новый формат – вендинговые автоматы с готовыми блюдами. Центральное место в меню занимали сырники (22 вида). В настоящее время под брендом Healthy Food Space работают более 100 вендинговых станций, расположенных в том числе в офисах «Внешэкономбанка», банка «Открытие», компаний «МТС», SAP и др. Холодильные витрины, оборудованные компьютером, продуктовым сканером, кассой и принтером для чеков, начали устанавливать в офисах крупных компаний. Станции Healthy Food работают на доверии: покупатель вынимает нужный ему товар из незапертого холодильника, а затем оплачивает покупку банковской картой. Со временем идею Дмитрия подхватили другие игроки рынка, поэтому в настоящее время предприниматель неохотно общается с прессой. «Наша миссия – популяризация ЗОЖ через здоровое питание. Сложность станций в том, что аудитория не меняется, а процент списаний высок, кроме того, появились новые схемы мошенничества. Сейчас мы активно развиваем формат кафе Healthy Food, где финансовые показатели лучше, чем у станций», – кратко комментирует ситуацию Дмитрий Пронин.
В настоящее время на рынке представлено два типа торговых автоматов, имеющих различные схемы оплаты товаров. Первая, описанная выше, – на доверии; вторая предусматривает открытие киоска с помощью банковской карты: после выбора товара и закрытия дверцы холодильника происходит автоматическое списание средств. В обоих вариантах доступна только безналичная оплата. Станции на доверии – в компании их называют микромаркеты – с октября 2018 г. начала устанавливать в офисах крупных компаний сеть магазинов «ВкусВилл». «Идею подсказали нам покупатели, просившие в отзывах или через соцсети открыть магазины рядом с местом их работы, – отмечает руководитель проекта Кирилл Щербаков. – И мы решили открывать небольшие магазины прямо в офисах». Два тестовых микромаркета сеть «ВкусВилл» открыла у себя – в самом офисе и учебном центре. Первый внешний магазин появился в IT-компании CRVT. На сегодняшний день в Москве работают 15 микромаркетов «ВкусВилл». Проекты открыты в офисах Сбербанка, Mail.ru Group, Novakom group, «Папа Джонс», CarPrice и др.
Основное требование при установке микромаркетов «ВкусВилл» – закрытое офисное пространство компании-моноарендатора: это помогает избежать воровства, формирует малую социальную группу, лояльную бренду, с которой легко поддерживать обратную связь, и, самое главное, с компанией удается договориться о максимально комфортной арендной плате, а иногда и об ее отсутствии. «Установка в закрытом офисе – принципиальный для нас момент. С определением конкретного места возможны варианты: кухня, коридор, опенспейс, закутки, где ранее была копировальная техника, – рассказывает Кирилл Щербаков. – Второй пункт – количество сотрудников в офисе не менее 300 человек. Хотя и здесь возможны исключения. У нас есть офис, где нахождение микромаркета нерентабельно: там очень мало людей, им завозят меньше товара, а расходы такие же, как на содержание проекта в большом офисе. Работодатель нашел выход: делает у нас закупки для дополнительных офисных нужд: воду и орешки в переговорную, подарки клиентам и пр. Другой наш партнер, у которого численность работников была далека от требуемой, раздал пропуска сотрудникам соседних офисов только для того, чтобы у них сохранили наш микромаркет.
По словам Кирилла Щербакова, арендная плата, которую платит «ВкусВилл» за установку микромаркета, чисто символическая. «В каких-то офисах мы компенсируем электроэнергию, это не больше 2000 руб. Есть точки, где арендная плата составляет 100 руб. в месяц, а были и такие клиенты, которые предлагали нам деньги, лишь бы мы установили у них микромаркет», – рассказывает он.
Альтернативу автоматам на доверии составляют аппараты с блокирующейся дверцей. В течение последнего года такие точки в московских офисах устанавливает компания DC Daily. Формат вырос из проекта Mamafood, который в 2017 году запустил предприниматель Илья Филимонов. Позже ему удалось привлечь инвестиции холдинга Mail.ru Group, в состав которого в итоге и вошел стартап. В результате проект сменил название на DC Daily, логотип с зеленым страусом позаимствовали у сервиса доставки еды Delivery Club, также принадлежащего Mail.ru Group. «Delivery Club успел завоевать доверие и стать узнаваемым брендом, безусловно, выходить на рынок под его логотипом и с перекликающимся названием проще, чем продвигать с нуля неизвестный бренд», – уверен Илья Филимонов.
Как и «ВкусВилл», DC Daily старается устанавливать кулинарные киоски внутри офисов, но часть автоматов (порядка 10%) находится в фойе бизнес-центров, то есть в общем доступе для любого посетителя. «Киоск занимает 1 кв. м, но иногда арендные ставки за его установку выставляют космические. Поэтому, если речь идет о БЦ, мы ищем баланс адекватной арендной платы и места с нужной нам проходимостью», – отмечает Илья Филимонов.
Разблокировка дверцы киоска происходит только после прикладывания к терминалу банковской карты и подтверждения положительного баланса. Каждое блюдо в автомате отмечено специальной радиометкой – именно по ней система определяет, что именно взял покупатель. После закрытия дверцы холодильника на дисплее отображается перечень покупок, а стоимость списывается со счета гостя. Процессом покупки можно управлять с помощью мобильного приложения DC Daily.
К запуску похожего формата под названием Ginza Go готовится и ресторанный холдинг Ginza Project. «Сейчас проект находится на этапе разработки и подготовки к тестированию, – отмечают в пресс-службе Ginza Project. – Это вендинговые автоматы-холодильники с порционными блюдами ресторанного уровня по доступной цене, разработанные для аудитории офисов и бизнес-центров. Процесс покупки полностью автоматизирован и управляется с помощью мобильного приложения». Все блюда будут готовить на собственном производстве компании. Позиции в меню планируют разбить на такие категории, как завтраки, салаты, горячие блюда, супы, напитки. «Сейчас мы тестируем все системы и службы с целью проверки соответствия уровня сервиса и качества продукции требованиям Ginza Project. О сроках коммерческого запуска проекта говорить пока рано», – отмечает представитель пресс-службы.
Как оказалось, даже в переполненной ресторанными форматами столице, в том числе в пределах Садового кольца, есть офисы, работники которых испытывают нехватку готовой еды и перекусов на рабочем месте, не говоря уже о домашней еде и здоровом питании. «В первую очередь наша аудитория – это люди, которые по разным причинам приносят еду в офис из дома, и таких, надо сказать, немало, – отмечает Илья Филимонов. – Мы избавляем их от необходимости готовить дома и возить бесконечные лоточки. Также это сотрудники, которые задерживаются на работе допоздна – таких много, например, среди работников IT-компаний. Есть даже те, кто берет еду с собой поужинать дома, иногда на всю семью».
Даже если в офисе есть столовая и другие точки питания, автоматы самообслуживания, по словам операторов, оказываются не менее востребованы. «Мы поставили микромаркет в компании, где есть очень недорогая и вкусная столовая с хорошей качественной выпечкой по низким ценам – там практически социализм. Также установили несколько микромаркетов на разных этажах в одном из офисов Сбербанка, где есть целый фуд-корт из различных ресторанных форматов, включая «Прайм», – рассказывает Кирилл Щербаков. – Наша продукция все равно востребована. У людей срабатывает собственнический механизм: это их микромаркет на их кухне. Еду привозят лично для них, подстраиваясь под конкретные вкусы и потребности. Не нужно спускаться на соседний этаж, идти в соседний магазин. Безусловно, в Москве много и таких офисов, где поблизости нет вообще ничего. И, конечно, играет роль раскрученный бренд «ВкусВилл», к которому выработано доверие».
Дополнительной рекламой микромаркетам служат классические вендинговые автоматы «ВкусВилл», установленные с ноября 2018 года на всех станциях МЦК. «В каждом автомате представлено около 40 позиций: сэндвич-роллы, бутерброды, снеки, молочные коктейли. Оплата возможна картой и наличными», – комментирует руководитель проекта Электра Силина. По словам Кирилла Щербакова, увидев автоматы на станциях, люди звонят на горячую линию и просят установить похожий автомат у них в офисе».
В DC Daily также отмечают интерес к своим аппаратам. «В некоторых компаниях у нас стоит по несколько кулинарных киосков, – рассказывает Илья Филимонов. – Сначала мы проводим дегустацию блюд среди сотрудников, знакомим их с мобильным приложением, затем устанавливаем киоск на тестовый недельный период. Проходит месяц, и клиенты просят поставить еще один. Например, в Ozon и GFK у нас по три киоска». Также DC Daily представлены в офисах «СТС», «Ю-ТВ», «Дикси», Х5 Retail Group, Philip Morris, «Ингосстрах». Всего сеть на март 2019 года состоит из 214 холодильников. В планах компании довести это число до 800 за ближайшие год-полтора.
Самыми востребованными в подобных форматах являются готовые блюда: супы, салаты, сэндвичи, горячее. «С момента старта проекта у меня разрушился стереотип о том, что наша молочка – а мы начинали именно с нее еще в «Избенке» – выстрелит в микромаркетах. Тема вообще не пошла, – делится Кирилл Щербаков. – Йогурты, конечно, продаются, но процент небольшой». По словам спикера, несмотря на наличие в некоторых офисах столовых и кафе, популярностью все равно пользуются готовые блюда. «Также в топе десерты: муссы, порционные тортики, пирожные», – добавляет он. Из последних новинок фрукты (бананы, яблоки, мандарины, груши, манго, авокадо), их выставляют на обычных полках, а не в холодильниках. Рядом с терминалом – набор штрих-кодов, по которым можно поштучно пробить этот товар.
Развитие мини-пекарен в некоторых магазинах «ВкусВилл» отразилось и на микромаркетах: теперь по запросу сотрудников в офисные точки доставляют свежую выпечку. Специальной продуктовой линейки под микромаркеты «ВкусВилл» не разрабатывал, ассортиментная матрица дублирует кулинарную выкладку в ритейле, которую готовят сторонние производители под собственной торговой маркой сети. Но если в магазинах представлено более 1500 наименований товаров, то в микромаркетах одновременно – около 160. «Все новинки кулинарии проходят через микромаркеты – таким образом мы обеспечиваем ротацию», – отмечает Кирилл Щербаков. Средний чек в микромаркетах – 160 руб.
На активную ротацию ассортимента делают ставку в DC Daily. С начала запуска проекта еду для автоматов готовила сеть «Кулинариум», однако затем было принято решение организовать собственное производство. Сейчас у компании своя фабрика-кухня Daily Kitchen производительностью 7500–8000 блюд в сутки. «Новое меню нам ставил бренд-шеф, ранее работавший в «Прайм» и «Хлеб насущный». Мы не делаем акцент исключительно на здоровом питании: много гречки и обезжиренных йогуртов не продашь. Стараемся найти баланс между сытными вкусными домашними блюдами и полезной едой, – рассказывает Илья Филимонов. – Сейчас в общем меню более 200 позиций, на точки ежедневно поступает от 20 до 90 блюд. Мы постоянно ротируем ассортимент. Например, с начала холодного сезона у нас не повторялся ни один суп: сейчас французский тыквенный суп-пюре, до этого был грибной суп-пюре». Только одно блюдо в автоматах DC Daily можно найти всегда – рыбный салат нисуаз с тунцом и соусом гравалакс. «Мы пытались его заменить, но получили такое количество негодующих отзывов, что пришлось вернуть, – делится Илья Филимонов. – К хитам продаж относятся плов, шашлык тандури с картофелем по-деревенски, паста с креветками или лососем, банановый крем-пудинг, из популярных новинок – жареные хинкали». Стоимость блюд вполне конкурентоспособна: вышеупомянутые хинкали стоят 219 руб., паста болоньезе – 189 руб.
Все блюда находятся в меню одну неделю, затем их меняют, через какое-то время возвращают. Напитки в DC Daily вводить не планируют, но не исключают появления веганских блюд. Большим преимуществом собственной фабрики-кухни Илья Филимонов называет возможность контролировать себестоимость любого блюда, при необходимости поиграть с рецептами, соусами, добавками. Так, в рамках поддержки моды на ЗОЖ в DC Daily ввели сэндвичи от шефа с копченой курицей без майонеза. «Мы постоянно держим обратную связь с потребителями. Например, сейчас есть запрос на веганские позиции. В этом случае мы готовы отойти от фабрики-кухни, начав закупки у сторонних производителей. Один из производителей просчитал нам стоимость веганского бургера, получилось недешево. По такой цене конечные потребители не будут покупать блюда. Но саму идею мы не оставили, рассматриваем различные предложения от кулинарий». Средний чек в DC Daily – 250 руб.
Само определение «станция на доверии» вызывает один из главных вопросов: много ли тех, кто этим доверием злоупотребляет? Как оказалось, процент тех, кто решает пообедать бесплатно, совсем невелик. «Для нас это настолько небольшой показатель – не более 5%, что мы считаем их как погрешность», – уверяет Кирилл Щербаков.
В случае с DC Daily однократно можно купить блюдо в долг, когда недостаточно средств на карте. «И пока долг не будет погашен, возможность следующей покупки гостю будет недоступна, – рассказывает Илья Филимонов. – Однако должников у нас совсем немного – около 2%».
Гораздо больше DC Daily волнует доля списанного товара. Иногда она доходит до 30%. К слову, о рентабельности бизнеса можно говорить, когда этот показатель менее 15%. «Мы связываем такую высокую цифру с плохой информированностью потенциальных покупателей, для многих этот сервис действительно инновационный, работаем над вопросом популяризации, – говорит Илья Филимонов. – Но сейчас в приоритете для нас максимально масштабироваться на рынке, который становится все теснее, а потом более предметно решать вопрос непроданного товара». Высокий процент списания связан и с тем, что компания очень боится за свою репутацию. «Мы убираем позиции через 48 часов после их появления в киоске, хотя по факту срок хранения блюд 72 часа и более, но мы не можем рисковать репутацией. Каждое утро загрузчики проверяют свежесть продуктов и доставляют новые. Первая машина выезжает с фабрики-кухни в 4.00», – добавляет Илья Филимонов. Если товар загружен в пятницу, в воскресенье холодильник DC Daily блокируется, и разблокировать его может только загрузчик.
Списание во «ВкусВилл» проходит по этому же принципу. «Если офис не работает в выходные, блюда, оставшиеся в микромаркете в пятницу вечером, списываются. Мы стараемся контролировать объем загрузок: привозим побольше в четверг или поменьше в пятницу утром», – отмечает Кирилл Щербаков.
Для своих автоматов DC Daily дорабатывает существующее на рынке холодильное оборудование. «В свое время мы заказали пробные готовые автоматы из США, но они нам не подошли, поскольку основывались на системе взвешивания продуктов, – рассказывает Илья Филимонов. – Сейчас мы закупаем стандартные холодильники с прозрачной дверцей у нескольких поставщиков и доводим их до нужной конфигурации». Компания справляется своими силами без привлечения подрядчиков. «У нас собственный цех, свои мастера», – добавляет Илья.
В холодильнике, как правило, четыре полки: нижняя – для вторых блюд, чуть выше салаты, далее – сэндвичи, самая верхняя полка – завтраки, десерты. Готовый автомат занимает площадь 1 кв. м. После установки на точке он около двух суток стоит без продукции, достигая нужной температуры. «Мы также устанавливаем свой модем, проверяем сотовую связь и другие характеристики. Если все хорошо, начинаем загружать киоск», – отмечает Илья Филимонов.
После того, как во «ВкусВилл» стали поступать запросы от офисов с кухнями небольшой площади, было введено несколько типоразмеров микромаркетов. «Изначально формат был стандартный, но в итоге мы добавили варианты для маленьких помещений – до 8 кв. м. Такие кухни во многих офисах, например, в «Тинькофф» и Mail.Ru Group, – рассказывает Кирилл Щербаков. Холодильные витрины используются такие же, как и в магазинах, – от российских производителей. Для установки стандартного микромаркета «ВкусВилл» нужна площадка размером 3,65х0,9 м или под два модуля, каждый размером 1,2х0,6 м. Интерьерная группа микромаркета состоит из двух среднетемпературных холодильников, стеллажа, кассового модуля, по желанию можно добавить ларь для мороженого. «Также необходимо наличие двух розеток и проводного Интернета», – добавляет Кирилл Щербаков.
Самым популярным видом обратной связи с потребителями для операторов микромаркетов являются соцсети и чаты в мобильных приложениях. «Также востребована горячая линия, но иногда нам даже оставляют записки на бумажках, – рассказывает Кирилл Щербаков. – В целом структуру спроса в каждом конкретном микромаркете мы можем отследить автоматически, но нам крайне важна обратная связь». По запросам сотрудников в микромаркеты могут привозить любую продукцию, представленную в сети ритейла. По словам Кирилла Щербакова, есть точки, куда поставляют сливочное масло и другие продукты, не относящиеся к кулинарии: работники офиса покупают их домой. В микромаркетах «ВкусВилл» действуют те же бонусные программы, что и в ритейловой сети: скидка 20% на любимый продукт, возможность вернуть товар без чека, если не устроило качество. «Правда, в случае с микромаркетами средства возвращаются только в виде баллов на карту», – отмечает Кирилл Щербаков.
Для тех, кто скачает приложение DC Daily, предусмотрена бонусная программа: приветственные баллы, кэшбэк до 30% за покупку блюд со стикерами, возможность привязывать банковскую карту для оплаты. «В приложении также есть географическая представленность киосков, актуальное меню, – отмечает Илья Филимонов. – Сейчас мы переводим его на английский: поступают запросы от иностранных сотрудников различных офисов, например, LG. Им нравятся блюда, но они хотят знать их точный состав». После 18.00 в кулинарных киосках DC Daily на оставшиеся позиции действует скидка 30%.
За последний год в московских офисах активно развивается новый ритейловый формат – торговые автоматы-холодильники с готовыми упакованными блюдами, рассчитанные на офисных сотрудников. На этом рынке уже работает несколько серьезных игроков, в том числе «ВкусВилл» и Mail.Ru Group, на подходе ресторанная компания Ginza Project. Преимущество этого формата – отсутствие продавцов и стабильная платежеспособная аудитория. Рассмотрим подробнее, как работают новые проекты в этом сегменте.
Готовая еда, которую можно купить навынос в удобной упаковке, – не новое предложение для офисных локаций. Витрины с готовыми блюдами вот уже много лет устанавливает на первых этажах бизнес-центров «Прайм»: сегодня в таких локациях работает 52 из 99 точек сети. Однако в этом случае речь идет о заведениях, арендующих у бизнес-центра определенную торговую площадь и предусматривающих работу на них в смену как минимум одного, а чаще нескольких сотрудников.
Преимущество вендинговых автоматов-холодильников в том, что они, во-первых, занимают минимум места (от 1 до 5 кв. м), во-вторых, не требуют присутствия на точке работников. Это существенно сокращает операционные затраты. Немаловажно и то, что вендинговый автомат работает круглосуточно, что особенно актуально для тех, кто допоздна задерживается на рабочем месте или очень рано приехал в офис. Готовую упакованную еду также можно взять домой, чтобы вечером накормить домочадцев – и все это без очереди и необходимости после работы специально заходить в магазин. Еще одним явным плюсом таких проектов является цена блюд, особенно в свете удорожания средней по городу стоимости бизнес-ланчей. Так, стоимость супов (не только овощных, но и мясных) начинается от 90 руб., горячих блюд – от 100 руб.
Возможностью разместить у себя автоматы с готовыми блюдами уже заинтересовались многие крупные компании: Сбербанк, «Райффайзенбанк», «Ингосстрах», Х5 Retail Group, CarPrice, «Папа Джонс». В большие офисы устанавливают по несколько автоматов (порой даже от нескольких игроков сразу) на разных этажах. При этом предлагаемые в них блюда востребованы у сотрудников, даже несмотря на наличие недорогих столовых, классических вендинговых автоматов и продуктовых магазинов в пешей доступности, не говоря уже о тех офисах, где вовсе нет кафе.
Участники рынка по-разному называют свои проекты: кулинарные киоски, станции самообслуживания, микромаркеты, но принцип один: в холодильнике, совмещенном с терминалом оплаты, размещают готовые упакованные блюда со сроком годности до 72 часов. Различия касаются локации и размеров точек, организации системы оплаты, меню, схем ротации позиций и других нюансов.
Первым проектом подобного плана на столичном рынке стали так называемые станции здорового питания Healthy Food, работающие без продавцов, кассиров и систем дистанционного контроля. Основал проект предприниматель Дмитрий Пронин. В 2009 году он совместно с партнером Марией Колосовой (позднее она вышла из бизнеса) начал открывать кафе здорового питания. В 2011 году они разработали новый формат – вендинговые автоматы с готовыми блюдами. Центральное место в меню занимали сырники (22 вида). В настоящее время под брендом Healthy Food Space работают более 100 вендинговых станций, расположенных в том числе в офисах «Внешэкономбанка», банка «Открытие», компаний «МТС», SAP и др. Холодильные витрины, оборудованные компьютером, продуктовым сканером, кассой и принтером для чеков, начали устанавливать в офисах крупных компаний. Станции Healthy Food работают на доверии: покупатель вынимает нужный ему товар из незапертого холодильника, а затем оплачивает покупку банковской картой. Со временем идею Дмитрия подхватили другие игроки рынка, поэтому в настоящее время предприниматель неохотно общается с прессой. «Наша миссия – популяризация ЗОЖ через здоровое питание. Сложность станций в том, что аудитория не меняется, а процент списаний высок, кроме того, появились новые схемы мошенничества. Сейчас мы активно развиваем формат кафе Healthy Food, где финансовые показатели лучше, чем у станций», – кратко комментирует ситуацию Дмитрий Пронин.
В настоящее время на рынке представлено два типа торговых автоматов, имеющих различные схемы оплаты товаров. Первая, описанная выше, – на доверии; вторая предусматривает открытие киоска с помощью банковской карты: после выбора товара и закрытия дверцы холодильника происходит автоматическое списание средств. В обоих вариантах доступна только безналичная оплата. Станции на доверии – в компании их называют микромаркеты – с октября 2018 г. начала устанавливать в офисах крупных компаний сеть магазинов «ВкусВилл». «Идею подсказали нам покупатели, просившие в отзывах или через соцсети открыть магазины рядом с местом их работы, – отмечает руководитель проекта Кирилл Щербаков. – И мы решили открывать небольшие магазины прямо в офисах». Два тестовых микромаркета сеть «ВкусВилл» открыла у себя – в самом офисе и учебном центре. Первый внешний магазин появился в IT-компании CRVT. На сегодняшний день в Москве работают 15 микромаркетов «ВкусВилл». Проекты открыты в офисах Сбербанка, Mail.ru Group, Novakom group, «Папа Джонс», CarPrice и др.
Основное требование при установке микромаркетов «ВкусВилл» – закрытое офисное пространство компании-моноарендатора: это помогает избежать воровства, формирует малую социальную группу, лояльную бренду, с которой легко поддерживать обратную связь, и, самое главное, с компанией удается договориться о максимально комфортной арендной плате, а иногда и об ее отсутствии. «Установка в закрытом офисе – принципиальный для нас момент. С определением конкретного места возможны варианты: кухня, коридор, опенспейс, закутки, где ранее была копировальная техника, – рассказывает Кирилл Щербаков. – Второй пункт – количество сотрудников в офисе не менее 300 человек. Хотя и здесь возможны исключения. У нас есть офис, где нахождение микромаркета нерентабельно: там очень мало людей, им завозят меньше товара, а расходы такие же, как на содержание проекта в большом офисе. Работодатель нашел выход: делает у нас закупки для дополнительных офисных нужд: воду и орешки в переговорную, подарки клиентам и пр. Другой наш партнер, у которого численность работников была далека от требуемой, раздал пропуска сотрудникам соседних офисов только для того, чтобы у них сохранили наш микромаркет.
По словам Кирилла Щербакова, арендная плата, которую платит «ВкусВилл» за установку микромаркета, чисто символическая. «В каких-то офисах мы компенсируем электроэнергию, это не больше 2000 руб. Есть точки, где арендная плата составляет 100 руб. в месяц, а были и такие клиенты, которые предлагали нам деньги, лишь бы мы установили у них микромаркет», – рассказывает он.
Альтернативу автоматам на доверии составляют аппараты с блокирующейся дверцей. В течение последнего года такие точки в московских офисах устанавливает компания DC Daily. Формат вырос из проекта Mamafood, который в 2017 году запустил предприниматель Илья Филимонов. Позже ему удалось привлечь инвестиции холдинга Mail.ru Group, в состав которого в итоге и вошел стартап. В результате проект сменил название на DC Daily, логотип с зеленым страусом позаимствовали у сервиса доставки еды Delivery Club, также принадлежащего Mail.ru Group. «Delivery Club успел завоевать доверие и стать узнаваемым брендом, безусловно, выходить на рынок под его логотипом и с перекликающимся названием проще, чем продвигать с нуля неизвестный бренд», – уверен Илья Филимонов.
Как и «ВкусВилл», DC Daily старается устанавливать кулинарные киоски внутри офисов, но часть автоматов (порядка 10%) находится в фойе бизнес-центров, то есть в общем доступе для любого посетителя. «Киоск занимает 1 кв. м, но иногда арендные ставки за его установку выставляют космические. Поэтому, если речь идет о БЦ, мы ищем баланс адекватной арендной платы и места с нужной нам проходимостью», – отмечает Илья Филимонов.
Разблокировка дверцы киоска происходит только после прикладывания к терминалу банковской карты и подтверждения положительного баланса. Каждое блюдо в автомате отмечено специальной радиометкой – именно по ней система определяет, что именно взял покупатель. После закрытия дверцы холодильника на дисплее отображается перечень покупок, а стоимость списывается со счета гостя. Процессом покупки можно управлять с помощью мобильного приложения DC Daily.
К запуску похожего формата под названием Ginza Go готовится и ресторанный холдинг Ginza Project. «Сейчас проект находится на этапе разработки и подготовки к тестированию, – отмечают в пресс-службе Ginza Project. – Это вендинговые автоматы-холодильники с порционными блюдами ресторанного уровня по доступной цене, разработанные для аудитории офисов и бизнес-центров. Процесс покупки полностью автоматизирован и управляется с помощью мобильного приложения». Все блюда будут готовить на собственном производстве компании. Позиции в меню планируют разбить на такие категории, как завтраки, салаты, горячие блюда, супы, напитки. «Сейчас мы тестируем все системы и службы с целью проверки соответствия уровня сервиса и качества продукции требованиям Ginza Project. О сроках коммерческого запуска проекта говорить пока рано», – отмечает представитель пресс-службы.
Как оказалось, даже в переполненной ресторанными форматами столице, в том числе в пределах Садового кольца, есть офисы, работники которых испытывают нехватку готовой еды и перекусов на рабочем месте, не говоря уже о домашней еде и здоровом питании. «В первую очередь наша аудитория – это люди, которые по разным причинам приносят еду в офис из дома, и таких, надо сказать, немало, – отмечает Илья Филимонов. – Мы избавляем их от необходимости готовить дома и возить бесконечные лоточки. Также это сотрудники, которые задерживаются на работе допоздна – таких много, например, среди работников IT-компаний. Есть даже те, кто берет еду с собой поужинать дома, иногда на всю семью».
Даже если в офисе есть столовая и другие точки питания, автоматы самообслуживания, по словам операторов, оказываются не менее востребованы. «Мы поставили микромаркет в компании, где есть очень недорогая и вкусная столовая с хорошей качественной выпечкой по низким ценам – там практически социализм. Также установили несколько микромаркетов на разных этажах в одном из офисов Сбербанка, где есть целый фуд-корт из различных ресторанных форматов, включая «Прайм», – рассказывает Кирилл Щербаков. – Наша продукция все равно востребована. У людей срабатывает собственнический механизм: это их микромаркет на их кухне. Еду привозят лично для них, подстраиваясь под конкретные вкусы и потребности. Не нужно спускаться на соседний этаж, идти в соседний магазин. Безусловно, в Москве много и таких офисов, где поблизости нет вообще ничего. И, конечно, играет роль раскрученный бренд «ВкусВилл», к которому выработано доверие».
Дополнительной рекламой микромаркетам служат классические вендинговые автоматы «ВкусВилл», установленные с ноября 2018 года на всех станциях МЦК. «В каждом автомате представлено около 40 позиций: сэндвич-роллы, бутерброды, снеки, молочные коктейли. Оплата возможна картой и наличными», – комментирует руководитель проекта Электра Силина. По словам Кирилла Щербакова, увидев автоматы на станциях, люди звонят на горячую линию и просят установить похожий автомат у них в офисе».
В DC Daily также отмечают интерес к своим аппаратам. «В некоторых компаниях у нас стоит по несколько кулинарных киосков, – рассказывает Илья Филимонов. – Сначала мы проводим дегустацию блюд среди сотрудников, знакомим их с мобильным приложением, затем устанавливаем киоск на тестовый недельный период. Проходит месяц, и клиенты просят поставить еще один. Например, в Ozon и GFK у нас по три киоска». Также DC Daily представлены в офисах «СТС», «Ю-ТВ», «Дикси», Х5 Retail Group, Philip Morris, «Ингосстрах». Всего сеть на март 2019 года состоит из 214 холодильников. В планах компании довести это число до 800 за ближайшие год-полтора.
Самыми востребованными в подобных форматах являются готовые блюда: супы, салаты, сэндвичи, горячее. «С момента старта проекта у меня разрушился стереотип о том, что наша молочка – а мы начинали именно с нее еще в «Избенке» – выстрелит в микромаркетах. Тема вообще не пошла, – делится Кирилл Щербаков. – Йогурты, конечно, продаются, но процент небольшой». По словам спикера, несмотря на наличие в некоторых офисах столовых и кафе, популярностью все равно пользуются готовые блюда. «Также в топе десерты: муссы, порционные тортики, пирожные», – добавляет он. Из последних новинок фрукты (бананы, яблоки, мандарины, груши, манго, авокадо), их выставляют на обычных полках, а не в холодильниках. Рядом с терминалом – набор штрих-кодов, по которым можно поштучно пробить этот товар.
Развитие мини-пекарен в некоторых магазинах «ВкусВилл» отразилось и на микромаркетах: теперь по запросу сотрудников в офисные точки доставляют свежую выпечку. Специальной продуктовой линейки под микромаркеты «ВкусВилл» не разрабатывал, ассортиментная матрица дублирует кулинарную выкладку в ритейле, которую готовят сторонние производители под собственной торговой маркой сети. Но если в магазинах представлено более 1500 наименований товаров, то в микромаркетах одновременно – около 160. «Все новинки кулинарии проходят через микромаркеты – таким образом мы обеспечиваем ротацию», – отмечает Кирилл Щербаков. Средний чек в микромаркетах – 160 руб.
На активную ротацию ассортимента делают ставку в DC Daily. С начала запуска проекта еду для автоматов готовила сеть «Кулинариум», однако затем было принято решение организовать собственное производство. Сейчас у компании своя фабрика-кухня Daily Kitchen производительностью 7500–8000 блюд в сутки. «Новое меню нам ставил бренд-шеф, ранее работавший в «Прайм» и «Хлеб насущный». Мы не делаем акцент исключительно на здоровом питании: много гречки и обезжиренных йогуртов не продашь. Стараемся найти баланс между сытными вкусными домашними блюдами и полезной едой, – рассказывает Илья Филимонов. – Сейчас в общем меню более 200 позиций, на точки ежедневно поступает от 20 до 90 блюд. Мы постоянно ротируем ассортимент. Например, с начала холодного сезона у нас не повторялся ни один суп: сейчас французский тыквенный суп-пюре, до этого был грибной суп-пюре». Только одно блюдо в автоматах DC Daily можно найти всегда – рыбный салат нисуаз с тунцом и соусом гравалакс. «Мы пытались его заменить, но получили такое количество негодующих отзывов, что пришлось вернуть, – делится Илья Филимонов. – К хитам продаж относятся плов, шашлык тандури с картофелем по-деревенски, паста с креветками или лососем, банановый крем-пудинг, из популярных новинок – жареные хинкали». Стоимость блюд вполне конкурентоспособна: вышеупомянутые хинкали стоят 219 руб., паста болоньезе – 189 руб.
Все блюда находятся в меню одну неделю, затем их меняют, через какое-то время возвращают. Напитки в DC Daily вводить не планируют, но не исключают появления веганских блюд. Большим преимуществом собственной фабрики-кухни Илья Филимонов называет возможность контролировать себестоимость любого блюда, при необходимости поиграть с рецептами, соусами, добавками. Так, в рамках поддержки моды на ЗОЖ в DC Daily ввели сэндвичи от шефа с копченой курицей без майонеза. «Мы постоянно держим обратную связь с потребителями. Например, сейчас есть запрос на веганские позиции. В этом случае мы готовы отойти от фабрики-кухни, начав закупки у сторонних производителей. Один из производителей просчитал нам стоимость веганского бургера, получилось недешево. По такой цене конечные потребители не будут покупать блюда. Но саму идею мы не оставили, рассматриваем различные предложения от кулинарий». Средний чек в DC Daily – 250 руб.
Само определение «станция на доверии» вызывает один из главных вопросов: много ли тех, кто этим доверием злоупотребляет? Как оказалось, процент тех, кто решает пообедать бесплатно, совсем невелик. «Для нас это настолько небольшой показатель – не более 5%, что мы считаем их как погрешность», – уверяет Кирилл Щербаков.
В случае с DC Daily однократно можно купить блюдо в долг, когда недостаточно средств на карте. «И пока долг не будет погашен, возможность следующей покупки гостю будет недоступна, – рассказывает Илья Филимонов. – Однако должников у нас совсем немного – около 2%».
Гораздо больше DC Daily волнует доля списанного товара. Иногда она доходит до 30%. К слову, о рентабельности бизнеса можно говорить, когда этот показатель менее 15%. «Мы связываем такую высокую цифру с плохой информированностью потенциальных покупателей, для многих этот сервис действительно инновационный, работаем над вопросом популяризации, – говорит Илья Филимонов. – Но сейчас в приоритете для нас максимально масштабироваться на рынке, который становится все теснее, а потом более предметно решать вопрос непроданного товара». Высокий процент списания связан и с тем, что компания очень боится за свою репутацию. «Мы убираем позиции через 48 часов после их появления в киоске, хотя по факту срок хранения блюд 72 часа и более, но мы не можем рисковать репутацией. Каждое утро загрузчики проверяют свежесть продуктов и доставляют новые. Первая машина выезжает с фабрики-кухни в 4.00», – добавляет Илья Филимонов. Если товар загружен в пятницу, в воскресенье холодильник DC Daily блокируется, и разблокировать его может только загрузчик.
Списание во «ВкусВилл» проходит по этому же принципу. «Если офис не работает в выходные, блюда, оставшиеся в микромаркете в пятницу вечером, списываются. Мы стараемся контролировать объем загрузок: привозим побольше в четверг или поменьше в пятницу утром», – отмечает Кирилл Щербаков.
Для своих автоматов DC Daily дорабатывает существующее на рынке холодильное оборудование. «В свое время мы заказали пробные готовые автоматы из США, но они нам не подошли, поскольку основывались на системе взвешивания продуктов, – рассказывает Илья Филимонов. – Сейчас мы закупаем стандартные холодильники с прозрачной дверцей у нескольких поставщиков и доводим их до нужной конфигурации». Компания справляется своими силами без привлечения подрядчиков. «У нас собственный цех, свои мастера», – добавляет Илья.
В холодильнике, как правило, четыре полки: нижняя – для вторых блюд, чуть выше салаты, далее – сэндвичи, самая верхняя полка – завтраки, десерты. Готовый автомат занимает площадь 1 кв. м. После установки на точке он около двух суток стоит без продукции, достигая нужной температуры. «Мы также устанавливаем свой модем, проверяем сотовую связь и другие характеристики. Если все хорошо, начинаем загружать киоск», – отмечает Илья Филимонов.
После того, как во «ВкусВилл» стали поступать запросы от офисов с кухнями небольшой площади, было введено несколько типоразмеров микромаркетов. «Изначально формат был стандартный, но в итоге мы добавили варианты для маленьких помещений – до 8 кв. м. Такие кухни во многих офисах, например, в «Тинькофф» и Mail.Ru Group, – рассказывает Кирилл Щербаков. Холодильные витрины используются такие же, как и в магазинах, – от российских производителей. Для установки стандартного микромаркета «ВкусВилл» нужна площадка размером 3,65х0,9 м или под два модуля, каждый размером 1,2х0,6 м. Интерьерная группа микромаркета состоит из двух среднетемпературных холодильников, стеллажа, кассового модуля, по желанию можно добавить ларь для мороженого. «Также необходимо наличие двух розеток и проводного Интернета», – добавляет Кирилл Щербаков.
Самым популярным видом обратной связи с потребителями для операторов микромаркетов являются соцсети и чаты в мобильных приложениях. «Также востребована горячая линия, но иногда нам даже оставляют записки на бумажках, – рассказывает Кирилл Щербаков. – В целом структуру спроса в каждом конкретном микромаркете мы можем отследить автоматически, но нам крайне важна обратная связь». По запросам сотрудников в микромаркеты могут привозить любую продукцию, представленную в сети ритейла. По словам Кирилла Щербакова, есть точки, куда поставляют сливочное масло и другие продукты, не относящиеся к кулинарии: работники офиса покупают их домой. В микромаркетах «ВкусВилл» действуют те же бонусные программы, что и в ритейловой сети: скидка 20% на любимый продукт, возможность вернуть товар без чека, если не устроило качество. «Правда, в случае с микромаркетами средства возвращаются только в виде баллов на карту», – отмечает Кирилл Щербаков.
Для тех, кто скачает приложение DC Daily, предусмотрена бонусная программа: приветственные баллы, кэшбэк до 30% за покупку блюд со стикерами, возможность привязывать банковскую карту для оплаты. «В приложении также есть географическая представленность киосков, актуальное меню, – отмечает Илья Филимонов. – Сейчас мы переводим его на английский: поступают запросы от иностранных сотрудников различных офисов, например, LG. Им нравятся блюда, но они хотят знать их точный состав». После 18.00 в кулинарных киосках DC Daily на оставшиеся позиции действует скидка 30%.
«Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. Когда такое понимание у потребителя есть, рост объемов продаж происходит очень быстро. Единственное, что может этому помешать, – низкий уровень сервиса. Сервис – это критическая точка в онлайн-торговле продуктами. Об актуальных вопросах E-Grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Интересен пример работы интернет-магазина Rewe в Кельне, который был открыт в 2012 году. Всего за год удалось достичь нескольких сотен заказов в месяц, притом что в городе проживает чуть более миллиона жителей. Руководство крупнейшего немецкого торгового холдинга Rewe Group (объединяет розничные сети Rewe, Selgros, Penny, «Билла» и другие) объясняет такой успех тем, что жители города уже были готовы приобретать продукты питания онлайн, но сеть не предоставляла данный вид сервиса. Практически аналогичную динамику продаж показал онлайновый супермаркет «Перекресток» через несколько месяцев после начала продаж в Москве в 2017 году. «Мы довольны первыми результатами: мы уже получаем несколько сотен заказов в день. Средний чек – 3,5 тыс. руб., что в семь раз больше, чем в традиционных «Перекрестках», – заявил в интервью «Коммерсанту» руководитель X5 Retail Group Игорь Шехтерман.
В отличие от европейцев и американцев отечественные покупатели до недавнего времени не видели так называемой «дополнительной пользы» (added value) и не чувствовали потребности приобретения продуктов питания в сети Интернет. Лидирующие на российском рынке розничные сети не формировали модель потребления и привычки у покупателя, не предлагали профессиональный и качественный сервис, способный привлечь клиента. Все, что они создавали в Интернете, – это средней функциональности веб-ресурс, услугу приобретения тех же продуктов, которые и так можно купить в ближайшем магазине, доставку, зачастую с опозданиями, и товары, иногда утратившие свои товарные свойства в процессе перевозки.
Определить «дополнительную пользу» – это именно то, чего не хватает российскому E-Grocery. Продавцы почти всех товаров категории «нон-фуд» уже давно это сделали. Несколько лет назад функции наличия товара, сравнения цен и отзывы значительно увеличили продажи через Интернет, например, бытовой техники и стали «дополнительной пользой» для этого сегмента. Есть такие примеры в онлайн-продажах одежды, авиабилетов, гостиничном бизнесе, банкинге и др. Близкий к E-Grocery сегмент «Готовая еда» получил сильное развитие благодаря появлению агрегаторов – Delivery Club, Foodfox и т.д.
В развитии E-Grocery Россия находится в выигрышном положении – нам не надо изобретать велосипед, а можно подсмотреть «чертежи» в Великобритании или в США. В чем же может заключаться «дополнительная польза»? В чем сила E-Grocery? Эксперты считают, что начать можно было бы с предоставления удовлетворительного сервиса. Покупателям не хватает времени, они не хотят кого-то ждать, подстраиваться. Им очень удобно, когда привозят одновременно все сразу. Продукты питания сложно доставить до покупателя – это недостаток. Продукты питания потребляются постоянно – это преимущество. Если уровень сервиса достаточно высок, если можно предложить широкую линейку товаров, то интернет-магазин может быть успешным и прибыльным, потому что клиент начинает понимать, что не надо делать покупки в нескольких магазинах одновременно. Это одна из причин, почему сейчас развиваются онлайн-гипермаркеты и онлайн-супермаркеты.
Торговля продуктами питания через Интернет предъявляет к предпринимателям повышенные требования – необходимо наладить контакт с покупателями, организовать такой сервис, которым захочется воспользоваться снова. При этом продуктовый интернет-магазин предоставляет уникальные возможности маркетологам розничной сети и поставщикам ненавязчиво и регулярно контактировать с покупателями, влияя на их потребности и желания.
Менеджменту следует помнить главное правило E-Grocery: чем выше качество сервиса, тем больше объем продаж. Чисто онлайновый ритейлер имеет некоторые преимущества: он может позиционироваться в любом сегменте, лучше в среднем или среднем плюс. Ритейлер, развивающий несколько каналов, должен четко осознавать: качество сервиса онлайн не может быть ниже, чем офлайн. Необходимо организовать сервис «Х+1» и поддерживать его на постоянном уровне, то есть дать покупателю нечто, превосходящее его ожидания. Например, если в офлайновом магазине согласно корпоративным стандартам кассир должен улыбаться, то курьер интернет-магазина должен улыбаться «в два раза шире». В западной литературе это называется «вау-эффект». Такая бизнес-модель позволит изменять покупательское поведение, сформировать аудиторию приверженцев сервиса, которые в свою очередь будут рекомендовать его знакомым, рекрутировать новых покупателей и увеличивать объем онлайновых продаж.
Если сервис «Х+1» наладить не удастся, роста клиентской базы не будет: интернет-магазином будут пользоваться только те, кому это жизненно необходимо: женщины с маленькими детьми, инвалиды. Если будет предоставляться сервис «Х-1», то есть уровень сервиса в офлайне будет выше, чем в онлайне, а такая ошибка часто встречается в региональных проектах, где предприниматели хотят сэкономить, ждать от интернет-магазина хороших результатов не придется, более того, плохое обслуживание онлайн будет вредить всему бренду, в итоге пострадает имидж всей сети.
Приведем пример из личного опыта. Секретарь офиса ушла в отпуск. Мы назначили совещание и обнаружили, что недостаточны запасы воды, кофе и печенья. На мероприятие не требовались какие-либо определенные сорта кофе, чая или конфет, допускались любые замены и цена тоже не сильно интересовала. Поэтому мы решили позвонить в колл-центр интернет-магазина и заказать все по телефону. Первый звонок сделали в онлайн-подразделение крупной московской розничной сети. Приятный голос сообщил, что все операторы заняты и необходимо подождать. Через пять минут по телефону отозвалась женщина, в голосе которой сразу почувствовались нотки раздражения. По ее приветствию и тону создалось впечатление, что это был звонок в ЖЭК с просьбой о починке крана или сообщением о протечке от соседей. Дальше было еще интереснее: на просьбу о заказе товаров оператор предложила назвать имя и фамилию. На это не хотелось терять время, и ей были сообщены стандартные персональные данные: «Иванов Иван Иванович». Это ее озадачило, и она попросила сообщить настоящие имя и фамилию. Непонимание и раздражение оператора со временем росло. Диалог закончился тем, что оператор накричала на потенциального клиента, потребовала вспомнить настоящие имя и фамилию, позвонить потом и больше не отвлекать ее по пустякам». Затем она бросила трубку!
Удалось дозвониться в другой крупный московский продуктовый интернет-магазин. Оператор колл-центра оказалась более дружелюбной: ее не смутили «необычные» имя и фамилия. Однако заказать продукты опять-таки не удалось, так как потребовалось зарегистрироваться в базе данных (в этот мы магазин обращались впервые). В момент звонка перегружалась информационная система и зарегистрироваться не представлялось возможным. Было предложено перезвонить позже. При этом оператор не выяснила номер телефона для обратной связи, не зафиксировала пожелания по заказу, то есть получить заказ она не смогла. В тот же день за 20 минут все, что требовалось, было приобретено в обычном офлайновом магазине без регистрации и унизительных расспросов о настоящем имени.
Описанный пример показывает, насколько важно построить работу с клиентом таким образом, чтобы у него возникала потребность обращаться к услугам интернет-магазина вновь и вновь. Для этого необходимо сделать так, чтобы ни один звонок не остался без ответа, ни один заказ не пропал. В продуктовом интернет-магазине заказ можно разместить двумя способами: через веб-сайт или по телефону. В начале 2000-х годов по телефону размещалось более 90% заказов, в середине десятилетия – около 50%, сегодня – до 10% (для регионов это значение может быть выше).
Несмотря на снижение количества таких заказов, продуктовые онлайновые ритейлеры продолжают контактировать с клиентом по телефону (в отличие от чисто онлайновых продавцов), связано это с высокой частотой покупок (в среднем шесть раз в год). Приемом заказов и контактами с клиентами занимаются специализированные центры обслуживания звонков (колл-центры).
Существует два подхода к организации входящих заказов: создание собственного колл-центра и передача этой функции на аутсорсинг. Собственный колл-центр производит администрирование входящего потока запросов от клиентов или потенциальных потребителей. Для описания функционирования колл-центра и прогнозирования его загрузки используется теория очередей. Математические модели позволяют определить оптимальное количество телефонных агентов, необходимых для обработки заказов клиентов, используются для маршрутизации звонков. При этом правила маршрутизации зависят от типов клиентов, квалификации агентов и т.д. Система обработки большого количества телефонных звонков позволяет автоматизировать этот процесс, следить за получаемой статистикой и генерировать любые виды отчетов. Благодаря высокой технологичности операций в колл-центрах жесткий контроль за деятельностью сотрудников является широко распространенным явлением. Такой контроль необходим для лучшего планирования объема работ и сокращения времени их выполнения.
Персонал колл-центра делится на три категории: менеджеры колл-центра, операторы и супервизоры, технический персонал. Обучение операторов колл-центры чаще всего проводят самостоятельно. В то же время профессиональное обучение менеджеров колл-центра и супервизоров (в том числе собственных тренеров) проводят в специализированном центре обучения.
Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с ритейлером в основном посредством Интернета. Покупатель имеет дело лишь с оператором колл-центра и курьером, доставляющим заказанную продукцию. При организации контроля качества обслуживания управляющий интернет-подразделением ограничен в возможностях лично оценивать работу линейного персонала. В какой-то степени бизнес зависит от настроения курьера или оператора колл-центра.
Один из пионеров дистанционной торговли продуктами питания в России, руководитель первой службы доставки продуктов питания на дом в Москве «Служба 77» Игорь Кудряков одним из ключевых факторов, влияющих на успех интернет-подразделения, в начале 2000-х годов называл высокую степень внимания к запросам потребителей. Пожалуй, именно «Службе 77» в то время удалось дальше всех продвинуться в области качества обслуживания потребителей и контроля за выполнением размещения и доставки заказа. В «Службе 77» был создан институт персональных менеджеров. Каждый клиент с первой покупкой узнавал имя своего оператора, который постоянно должен был быть в курсе пожеланий покупателей. При каждом обновлении ассортимента персональный менеджер обзванивал клиентов, которых это могло заинтересовать. При разборе каких-либо жалоб или предложений он выступал защитником интересов клиента внутри компании. Этим «Служба 77» придавала эксклюзивность каждой покупке. Фактически компании удалось воссоздать механизм рынка, где у покупателя есть знакомый продавец, который знает, что любит клиент, и всегда припасает для него что-нибудь особенное. Телефонный центр должен быть контактен и дружелюбен, а персонификация услуги – это огромное конкурентное преимущество перед традиционными магазинами. Создание особой атмосферы существенно повышает лояльность клиентов и позволяет лучше ориентироваться в спросе, однако вместе с этим повышает издержки и конечную цену товара.
В работе с покупателем рекомендуется использовать CRM-системы. Компания должна обладать максимальным знанием о клиенте и быть в состоянии предугадывать его потребности в том или ином товаре. Именно благодаря CRM и автоматизации взаимоотношений с покупателями в последние годы центры обработки заказов многократно расширили возможности традиционных телефонных операторских служб. Приятно, когда оператор колл-центра, подняв трубку, называет вас по имени. Также в последнее время колл-центры стали переводить в регионы, где уровень оплаты труда операторов ниже. Нет никаких проблем перевести звонок, поступающий от покупателя из Москвы, в Рязань или Тверь. Это позволяет сократить затраты на обслуживание.
При организации колл-центра важно помнить: личная мотивация оператора, контроль его действий, установление дружелюбного контакта между оператором и покупателем, персонификация услуги – вот чему необходимо уделить пристальное внимание. Для этого рекомендуется ввести персональных операторов в колл-центре, выстроить систему их мотивации, записывать все переговоры сотрудников, организовать обратные звонки покупателю по факту доставки заказов, регулярно устраивать профессиональные тренинги по психологии продаж, а также совместные мероприятия с производителями для ознакомления с ассортиментом продукции.
Операторы, как правило, в качестве вознаграждения за свой труд получают небольшой процент, поэтому потеря нескольких клиентов не сильно сказывается на заработной плате. Именно по этой причине часто можно слышать о низком качестве обслуживания. Для того чтобы этого не происходило, целесообразно использовать такие мотивационные программы, которые будут стимулировать оператора не столько на получение сиюминутной прибыли, сколько на долгосрочную работу с клиентом.
Несмотря на то что лишь небольшое количество заказов поступает по телефону (в «Утконосе», например, всего 3,5% в 2014 году), для интернет-магазина розничной сети телефонная связь с клиентом остается важным инструментом маркетинга. В каком-то смысле розничная сеть находится в более выгодном положении, чем чисто онлайновый магазин. Операторам колл-центра интернет-магазина розничной сети приходится в обязательном порядке контактировать с покупателем из-за необходимости согласовывать замены отсутствующих в заказе позиций. С одной стороны, это неудобно клиентам, но с другой – для розничной сети открываются огромные возможности для долгосрочных контактов с покупателями, основанные на личных отношениях. Сотрудник, осуществляющий такое взаимодействие с покупателем, менеджер по работе с клиентами, находится в постоянном контакте с сотрудниками, осуществляющими подбор товаров в торговом зале (часто его рабочее место в том же магазине). Менеджер должен быть в курсе последних новинок в ассортименте магазина. К его услугам информация о клиенте, находящаяся в CRM-системе, он знает своих клиентов и старается помочь им купить качественные и нужные товары. Хорошо известны примеры, когда оператор колл-центра в ходе разговора увеличивает средний чек в полтора-два раза, предлагая дополнительные товары к уже купленным (cross sale и upsale). Конечно, колл-центр незаменим при разрешении конфликтных ситуаций и обработке рекламаций.
Согласно многочисленным опросам покупателя продуктов питания в сети Интернет прежде всего интересует качество товара, сервис и скорость доставки, а цена не является главным фактором, определяющим конечный выбор интернет-магазина. Практика показывает, что можно построить такие отношения с покупателями, когда они не только узнают по голосу своего менеджера, но настолько удовлетворены его обслуживанием, что пишут благодарные отзывы в Интернете и даже передают менеджерам по работе с клиентами подарки с курьерами. Самых больших успехов в этом направлении в России достигла немецкая компания Bofrost, операторы которой ежедневно продают сотням москвичей продукты питания по телефону.
Возвращаясь к теме «воспитания» покупателей и формирования нового потребительского поведения, нельзя не отметить тренд, проявивший себя еще в 2014 году, на который указывают руководители интернет-магазина розничной сети Tesco, лидера рынка E-Grocery, как на самый сильный инструмент увеличения продаж. Согласно представленным данным, самый большой темп роста выручки за все годы работы интернет-магазина (с 1996 года) был зафиксирован в период рекламирования на телевидении нового мобильного приложения с функцией сканирования штрихкода. Подобный эффект был подтвержден и в российском «Утконосе». Компания запустила мобильное приложение в 2016 году, и уже в 2018-м более 25% покупок совершается через него. Другие игроки московского рынка E-Grocery свидетельствуют о похожих показателях.
Интересно, что потребитель нашел новый метод покупки товаров очень удобным: теперь он не выкидывает упаковку, а сканирует штрихкод и помещает таким образом товар в свою виртуальную корзину. Так же он поступает, увидев где-то товар, который ему понравился, например, в гостях, в ресторане и в офлайновых магазинах, используя их как шоу-рум. Он набирает корзину в течение некоторого времени (обычно 10–14 дней), а затем, обнаружив, что запас определенных товаров категорий «фреш» либо «ультра-фреш», которые являются «триггерами», подошел к концу, осуществляет оформление заказа.
[~DETAIL_TEXT] =>«Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. Когда такое понимание у потребителя есть, рост объемов продаж происходит очень быстро. Единственное, что может этому помешать, – низкий уровень сервиса. Сервис – это критическая точка в онлайн-торговле продуктами. Об актуальных вопросах E-Grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Интересен пример работы интернет-магазина Rewe в Кельне, который был открыт в 2012 году. Всего за год удалось достичь нескольких сотен заказов в месяц, притом что в городе проживает чуть более миллиона жителей. Руководство крупнейшего немецкого торгового холдинга Rewe Group (объединяет розничные сети Rewe, Selgros, Penny, «Билла» и другие) объясняет такой успех тем, что жители города уже были готовы приобретать продукты питания онлайн, но сеть не предоставляла данный вид сервиса. Практически аналогичную динамику продаж показал онлайновый супермаркет «Перекресток» через несколько месяцев после начала продаж в Москве в 2017 году. «Мы довольны первыми результатами: мы уже получаем несколько сотен заказов в день. Средний чек – 3,5 тыс. руб., что в семь раз больше, чем в традиционных «Перекрестках», – заявил в интервью «Коммерсанту» руководитель X5 Retail Group Игорь Шехтерман.
В отличие от европейцев и американцев отечественные покупатели до недавнего времени не видели так называемой «дополнительной пользы» (added value) и не чувствовали потребности приобретения продуктов питания в сети Интернет. Лидирующие на российском рынке розничные сети не формировали модель потребления и привычки у покупателя, не предлагали профессиональный и качественный сервис, способный привлечь клиента. Все, что они создавали в Интернете, – это средней функциональности веб-ресурс, услугу приобретения тех же продуктов, которые и так можно купить в ближайшем магазине, доставку, зачастую с опозданиями, и товары, иногда утратившие свои товарные свойства в процессе перевозки.
Определить «дополнительную пользу» – это именно то, чего не хватает российскому E-Grocery. Продавцы почти всех товаров категории «нон-фуд» уже давно это сделали. Несколько лет назад функции наличия товара, сравнения цен и отзывы значительно увеличили продажи через Интернет, например, бытовой техники и стали «дополнительной пользой» для этого сегмента. Есть такие примеры в онлайн-продажах одежды, авиабилетов, гостиничном бизнесе, банкинге и др. Близкий к E-Grocery сегмент «Готовая еда» получил сильное развитие благодаря появлению агрегаторов – Delivery Club, Foodfox и т.д.
В развитии E-Grocery Россия находится в выигрышном положении – нам не надо изобретать велосипед, а можно подсмотреть «чертежи» в Великобритании или в США. В чем же может заключаться «дополнительная польза»? В чем сила E-Grocery? Эксперты считают, что начать можно было бы с предоставления удовлетворительного сервиса. Покупателям не хватает времени, они не хотят кого-то ждать, подстраиваться. Им очень удобно, когда привозят одновременно все сразу. Продукты питания сложно доставить до покупателя – это недостаток. Продукты питания потребляются постоянно – это преимущество. Если уровень сервиса достаточно высок, если можно предложить широкую линейку товаров, то интернет-магазин может быть успешным и прибыльным, потому что клиент начинает понимать, что не надо делать покупки в нескольких магазинах одновременно. Это одна из причин, почему сейчас развиваются онлайн-гипермаркеты и онлайн-супермаркеты.
Торговля продуктами питания через Интернет предъявляет к предпринимателям повышенные требования – необходимо наладить контакт с покупателями, организовать такой сервис, которым захочется воспользоваться снова. При этом продуктовый интернет-магазин предоставляет уникальные возможности маркетологам розничной сети и поставщикам ненавязчиво и регулярно контактировать с покупателями, влияя на их потребности и желания.
Менеджменту следует помнить главное правило E-Grocery: чем выше качество сервиса, тем больше объем продаж. Чисто онлайновый ритейлер имеет некоторые преимущества: он может позиционироваться в любом сегменте, лучше в среднем или среднем плюс. Ритейлер, развивающий несколько каналов, должен четко осознавать: качество сервиса онлайн не может быть ниже, чем офлайн. Необходимо организовать сервис «Х+1» и поддерживать его на постоянном уровне, то есть дать покупателю нечто, превосходящее его ожидания. Например, если в офлайновом магазине согласно корпоративным стандартам кассир должен улыбаться, то курьер интернет-магазина должен улыбаться «в два раза шире». В западной литературе это называется «вау-эффект». Такая бизнес-модель позволит изменять покупательское поведение, сформировать аудиторию приверженцев сервиса, которые в свою очередь будут рекомендовать его знакомым, рекрутировать новых покупателей и увеличивать объем онлайновых продаж.
Если сервис «Х+1» наладить не удастся, роста клиентской базы не будет: интернет-магазином будут пользоваться только те, кому это жизненно необходимо: женщины с маленькими детьми, инвалиды. Если будет предоставляться сервис «Х-1», то есть уровень сервиса в офлайне будет выше, чем в онлайне, а такая ошибка часто встречается в региональных проектах, где предприниматели хотят сэкономить, ждать от интернет-магазина хороших результатов не придется, более того, плохое обслуживание онлайн будет вредить всему бренду, в итоге пострадает имидж всей сети.
Приведем пример из личного опыта. Секретарь офиса ушла в отпуск. Мы назначили совещание и обнаружили, что недостаточны запасы воды, кофе и печенья. На мероприятие не требовались какие-либо определенные сорта кофе, чая или конфет, допускались любые замены и цена тоже не сильно интересовала. Поэтому мы решили позвонить в колл-центр интернет-магазина и заказать все по телефону. Первый звонок сделали в онлайн-подразделение крупной московской розничной сети. Приятный голос сообщил, что все операторы заняты и необходимо подождать. Через пять минут по телефону отозвалась женщина, в голосе которой сразу почувствовались нотки раздражения. По ее приветствию и тону создалось впечатление, что это был звонок в ЖЭК с просьбой о починке крана или сообщением о протечке от соседей. Дальше было еще интереснее: на просьбу о заказе товаров оператор предложила назвать имя и фамилию. На это не хотелось терять время, и ей были сообщены стандартные персональные данные: «Иванов Иван Иванович». Это ее озадачило, и она попросила сообщить настоящие имя и фамилию. Непонимание и раздражение оператора со временем росло. Диалог закончился тем, что оператор накричала на потенциального клиента, потребовала вспомнить настоящие имя и фамилию, позвонить потом и больше не отвлекать ее по пустякам». Затем она бросила трубку!
Удалось дозвониться в другой крупный московский продуктовый интернет-магазин. Оператор колл-центра оказалась более дружелюбной: ее не смутили «необычные» имя и фамилия. Однако заказать продукты опять-таки не удалось, так как потребовалось зарегистрироваться в базе данных (в этот мы магазин обращались впервые). В момент звонка перегружалась информационная система и зарегистрироваться не представлялось возможным. Было предложено перезвонить позже. При этом оператор не выяснила номер телефона для обратной связи, не зафиксировала пожелания по заказу, то есть получить заказ она не смогла. В тот же день за 20 минут все, что требовалось, было приобретено в обычном офлайновом магазине без регистрации и унизительных расспросов о настоящем имени.
Описанный пример показывает, насколько важно построить работу с клиентом таким образом, чтобы у него возникала потребность обращаться к услугам интернет-магазина вновь и вновь. Для этого необходимо сделать так, чтобы ни один звонок не остался без ответа, ни один заказ не пропал. В продуктовом интернет-магазине заказ можно разместить двумя способами: через веб-сайт или по телефону. В начале 2000-х годов по телефону размещалось более 90% заказов, в середине десятилетия – около 50%, сегодня – до 10% (для регионов это значение может быть выше).
Несмотря на снижение количества таких заказов, продуктовые онлайновые ритейлеры продолжают контактировать с клиентом по телефону (в отличие от чисто онлайновых продавцов), связано это с высокой частотой покупок (в среднем шесть раз в год). Приемом заказов и контактами с клиентами занимаются специализированные центры обслуживания звонков (колл-центры).
Существует два подхода к организации входящих заказов: создание собственного колл-центра и передача этой функции на аутсорсинг. Собственный колл-центр производит администрирование входящего потока запросов от клиентов или потенциальных потребителей. Для описания функционирования колл-центра и прогнозирования его загрузки используется теория очередей. Математические модели позволяют определить оптимальное количество телефонных агентов, необходимых для обработки заказов клиентов, используются для маршрутизации звонков. При этом правила маршрутизации зависят от типов клиентов, квалификации агентов и т.д. Система обработки большого количества телефонных звонков позволяет автоматизировать этот процесс, следить за получаемой статистикой и генерировать любые виды отчетов. Благодаря высокой технологичности операций в колл-центрах жесткий контроль за деятельностью сотрудников является широко распространенным явлением. Такой контроль необходим для лучшего планирования объема работ и сокращения времени их выполнения.
Персонал колл-центра делится на три категории: менеджеры колл-центра, операторы и супервизоры, технический персонал. Обучение операторов колл-центры чаще всего проводят самостоятельно. В то же время профессиональное обучение менеджеров колл-центра и супервизоров (в том числе собственных тренеров) проводят в специализированном центре обучения.
Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с ритейлером в основном посредством Интернета. Покупатель имеет дело лишь с оператором колл-центра и курьером, доставляющим заказанную продукцию. При организации контроля качества обслуживания управляющий интернет-подразделением ограничен в возможностях лично оценивать работу линейного персонала. В какой-то степени бизнес зависит от настроения курьера или оператора колл-центра.
Один из пионеров дистанционной торговли продуктами питания в России, руководитель первой службы доставки продуктов питания на дом в Москве «Служба 77» Игорь Кудряков одним из ключевых факторов, влияющих на успех интернет-подразделения, в начале 2000-х годов называл высокую степень внимания к запросам потребителей. Пожалуй, именно «Службе 77» в то время удалось дальше всех продвинуться в области качества обслуживания потребителей и контроля за выполнением размещения и доставки заказа. В «Службе 77» был создан институт персональных менеджеров. Каждый клиент с первой покупкой узнавал имя своего оператора, который постоянно должен был быть в курсе пожеланий покупателей. При каждом обновлении ассортимента персональный менеджер обзванивал клиентов, которых это могло заинтересовать. При разборе каких-либо жалоб или предложений он выступал защитником интересов клиента внутри компании. Этим «Служба 77» придавала эксклюзивность каждой покупке. Фактически компании удалось воссоздать механизм рынка, где у покупателя есть знакомый продавец, который знает, что любит клиент, и всегда припасает для него что-нибудь особенное. Телефонный центр должен быть контактен и дружелюбен, а персонификация услуги – это огромное конкурентное преимущество перед традиционными магазинами. Создание особой атмосферы существенно повышает лояльность клиентов и позволяет лучше ориентироваться в спросе, однако вместе с этим повышает издержки и конечную цену товара.
В работе с покупателем рекомендуется использовать CRM-системы. Компания должна обладать максимальным знанием о клиенте и быть в состоянии предугадывать его потребности в том или ином товаре. Именно благодаря CRM и автоматизации взаимоотношений с покупателями в последние годы центры обработки заказов многократно расширили возможности традиционных телефонных операторских служб. Приятно, когда оператор колл-центра, подняв трубку, называет вас по имени. Также в последнее время колл-центры стали переводить в регионы, где уровень оплаты труда операторов ниже. Нет никаких проблем перевести звонок, поступающий от покупателя из Москвы, в Рязань или Тверь. Это позволяет сократить затраты на обслуживание.
При организации колл-центра важно помнить: личная мотивация оператора, контроль его действий, установление дружелюбного контакта между оператором и покупателем, персонификация услуги – вот чему необходимо уделить пристальное внимание. Для этого рекомендуется ввести персональных операторов в колл-центре, выстроить систему их мотивации, записывать все переговоры сотрудников, организовать обратные звонки покупателю по факту доставки заказов, регулярно устраивать профессиональные тренинги по психологии продаж, а также совместные мероприятия с производителями для ознакомления с ассортиментом продукции.
Операторы, как правило, в качестве вознаграждения за свой труд получают небольшой процент, поэтому потеря нескольких клиентов не сильно сказывается на заработной плате. Именно по этой причине часто можно слышать о низком качестве обслуживания. Для того чтобы этого не происходило, целесообразно использовать такие мотивационные программы, которые будут стимулировать оператора не столько на получение сиюминутной прибыли, сколько на долгосрочную работу с клиентом.
Несмотря на то что лишь небольшое количество заказов поступает по телефону (в «Утконосе», например, всего 3,5% в 2014 году), для интернет-магазина розничной сети телефонная связь с клиентом остается важным инструментом маркетинга. В каком-то смысле розничная сеть находится в более выгодном положении, чем чисто онлайновый магазин. Операторам колл-центра интернет-магазина розничной сети приходится в обязательном порядке контактировать с покупателем из-за необходимости согласовывать замены отсутствующих в заказе позиций. С одной стороны, это неудобно клиентам, но с другой – для розничной сети открываются огромные возможности для долгосрочных контактов с покупателями, основанные на личных отношениях. Сотрудник, осуществляющий такое взаимодействие с покупателем, менеджер по работе с клиентами, находится в постоянном контакте с сотрудниками, осуществляющими подбор товаров в торговом зале (часто его рабочее место в том же магазине). Менеджер должен быть в курсе последних новинок в ассортименте магазина. К его услугам информация о клиенте, находящаяся в CRM-системе, он знает своих клиентов и старается помочь им купить качественные и нужные товары. Хорошо известны примеры, когда оператор колл-центра в ходе разговора увеличивает средний чек в полтора-два раза, предлагая дополнительные товары к уже купленным (cross sale и upsale). Конечно, колл-центр незаменим при разрешении конфликтных ситуаций и обработке рекламаций.
Согласно многочисленным опросам покупателя продуктов питания в сети Интернет прежде всего интересует качество товара, сервис и скорость доставки, а цена не является главным фактором, определяющим конечный выбор интернет-магазина. Практика показывает, что можно построить такие отношения с покупателями, когда они не только узнают по голосу своего менеджера, но настолько удовлетворены его обслуживанием, что пишут благодарные отзывы в Интернете и даже передают менеджерам по работе с клиентами подарки с курьерами. Самых больших успехов в этом направлении в России достигла немецкая компания Bofrost, операторы которой ежедневно продают сотням москвичей продукты питания по телефону.
Возвращаясь к теме «воспитания» покупателей и формирования нового потребительского поведения, нельзя не отметить тренд, проявивший себя еще в 2014 году, на который указывают руководители интернет-магазина розничной сети Tesco, лидера рынка E-Grocery, как на самый сильный инструмент увеличения продаж. Согласно представленным данным, самый большой темп роста выручки за все годы работы интернет-магазина (с 1996 года) был зафиксирован в период рекламирования на телевидении нового мобильного приложения с функцией сканирования штрихкода. Подобный эффект был подтвержден и в российском «Утконосе». Компания запустила мобильное приложение в 2016 году, и уже в 2018-м более 25% покупок совершается через него. Другие игроки московского рынка E-Grocery свидетельствуют о похожих показателях.
Интересно, что потребитель нашел новый метод покупки товаров очень удобным: теперь он не выкидывает упаковку, а сканирует штрихкод и помещает таким образом товар в свою виртуальную корзину. Так же он поступает, увидев где-то товар, который ему понравился, например, в гостях, в ресторане и в офлайновых магазинах, используя их как шоу-рум. Он набирает корзину в течение некоторого времени (обычно 10–14 дней), а затем, обнаружив, что запас определенных товаров категорий «фреш» либо «ультра-фреш», которые являются «триггерами», подошел к концу, осуществляет оформление заказа.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => «Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. [~PREVIEW_TEXT] => «Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2892 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2019 20:54:38 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 272 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 46376 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/cc9 [FILE_NAME] => cc91bcf966bc327c4d250ab93863d385.jpg [ORIGINAL_NAME] => md_10_2018.p16.cmyk.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 691bed1114ee7e90757182cd08d9410b [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/cc9/cc91bcf966bc327c4d250ab93863d385.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/cc9/cc91bcf966bc327c4d250ab93863d385.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/cc9/cc91bcf966bc327c4d250ab93863d385.jpg [ALT] => Воспитание чувств [TITLE] => Воспитание чувств ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2892 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vospitanie-chuvstv [~CODE] => vospitanie-chuvstv [EXTERNAL_ID] => 4781 [~EXTERNAL_ID] => 4781 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Воспитание чувств [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Воспитание чувств [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => «Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Воспитание чувств [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Воспитание чувств | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [2] => Array ( [ID] => 4792 [~ID] => 4792 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Собрать за столом [~NAME] => Собрать за столом [ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [~ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:39:11 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:39:11 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/sobrat-za-stolom/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/sobrat-za-stolom/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Одним из трендов последних лет является тесное сближение продуктового ритейла и индустрии фудсервиса. Все больше ритейлеров запускают собственные предприятия питания в структурах продуктовых сетей. В результате сегодня в гипер- или супермаркете можно не только купить продукты, но и взять кофе с собой, посидеть в кафе и даже побывать на кулинарном мастер-классе. Основная задача – сделать магазин более привлекательным для покупателя и побудить его возвращаться снова и снова.
АВТОР: Роман Хохлов
Cовременные жители мегаполисов дорожат своим временем. Поскольку уровень сервиса сегодня является одним из главных конкурентных преимуществ, ритейлеры во многих странах уже давно предлагают покупателям возможность совместить шопинг с перекусом. В России только за последние пару лет ряд крупных ритейлеров анонсировал обновленные концепции развития своих сетей, подразумевающие открытие в магазинах зоны кафе или ресторана. Стремясь повысить лояльность покупателей, ритейлеры зашли на непривычное для них поле игры. Отчасти к этому шагу их подстегнули снижение торговых оборотов и рост конкуренции за кошельки покупателей, у которых уже сформировалась привычка питаться вне дома. По мнению директора по аналитике и консалтингу «Nielsen Россия» Константина Локтева, открытие кафе в структуре магазина помимо генерирования дополнительной выручки дает ритейлеру возможность установить эмоциональную связь с потребителем и улучшить впечатление от посещения торговой точки. Кроме этого наличие при магазине кафе с производством полного цикла позволяет ритейлеру уменьшить долю списания продуктов.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Одним из трендов последних лет является тесное сближение продуктового ритейла и индустрии фудсервиса. Все больше ритейлеров запускают собственные предприятия питания в структурах продуктовых сетей. В результате сегодня в гипер- или супермаркете можно не только купить продукты, но и взять кофе с собой, посидеть в кафе и даже побывать на кулинарном мастер-классе. Основная задача – сделать магазин более привлекательным для покупателя и побудить его возвращаться снова и снова.
АВТОР: Роман Хохлов
Cовременные жители мегаполисов дорожат своим временем. Поскольку уровень сервиса сегодня является одним из главных конкурентных преимуществ, ритейлеры во многих странах уже давно предлагают покупателям возможность совместить шопинг с перекусом. В России только за последние пару лет ряд крупных ритейлеров анонсировал обновленные концепции развития своих сетей, подразумевающие открытие в магазинах зоны кафе или ресторана. Стремясь повысить лояльность покупателей, ритейлеры зашли на непривычное для них поле игры. Отчасти к этому шагу их подстегнули снижение торговых оборотов и рост конкуренции за кошельки покупателей, у которых уже сформировалась привычка питаться вне дома. По мнению директора по аналитике и консалтингу «Nielsen Россия» Константина Локтева, открытие кафе в структуре магазина помимо генерирования дополнительной выручки дает ритейлеру возможность установить эмоциональную связь с потребителем и улучшить впечатление от посещения торговой точки. Кроме этого наличие при магазине кафе с производством полного цикла позволяет ритейлеру уменьшить долю списания продуктов.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] =>Одним из трендов последних лет является тесное сближение продуктового ритейла и индустрии фудсервиса. Все больше ритейлеров запускают собственные предприятия питания в структурах продуктовых сетей.
[~PREVIEW_TEXT] =>Одним из трендов последних лет является тесное сближение продуктового ритейла и индустрии фудсервиса. Все больше ритейлеров запускают собственные предприятия питания в структурах продуктовых сетей.
[PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2904 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:39:11 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 278 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 67182 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/556 [FILE_NAME] => 5561bc65e1e6aa54b564f3307771793a.jpg [ORIGINAL_NAME] => md_11_2018.p12.cmyk.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 13df43e5e129791709bcb71f773ff2c2 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/556/5561bc65e1e6aa54b564f3307771793a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/556/5561bc65e1e6aa54b564f3307771793a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/556/5561bc65e1e6aa54b564f3307771793a.jpg [ALT] => Собрать за столом [TITLE] => Собрать за столом ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2904 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => sobrat-za-stolom [~CODE] => sobrat-za-stolom [EXTERNAL_ID] => 4792 [~EXTERNAL_ID] => 4792 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Собрать за столом [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Собрать за столом [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => <p>Одним из трендов последних лет является тесное сближение продуктового ритейла и индустрии фудсервиса. Все больше ритейлеров запускают собственные предприятия питания в структурах продуктовых сетей. </p> [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Собрать за столом [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Собрать за столом | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [3] => Array ( [ID] => 4782 [~ID] => 4782 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Восточная звезда [~NAME] => Восточная звезда [ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [~ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2019 19:41:14 [~TIMESTAMP_X] => 12.03.2019 19:41:14 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/vostochnaya-zvezda/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/vostochnaya-zvezda/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак.
АВТОР: Себастьян Реннак
За последние годы X5 Retail Group обошла таких розничных тяжеловесов, как Système U (Франция), Morrisons (Великобритания) и ICA Gruppen (Швеция). Все эти компании получают основной доход от деятельности на территории одной страны, и высокий уровень консолидации на соответствующих рынках почти не оставляет места для устойчивого органического роста.
Основной двигатель роста компании – сеть дискаунтеров «Пятерочка», но в целом X5 постепенно превращается в мультиформатного игрока, создавая все условия для устойчивого расширения в будущем. Бренд супермаркетов «Перекресток», лидер в своем формате, укрепляет позиции в регионах, являясь при этом платформой для онлайн-бренда продуктового ритейлера.
По прогнозам, компания достигнет определенного ею же «потолка» по количеству магазинов в стране – 20 000 точек – к 2023 году, поэтому следующий ее шаг кажется очевидным – выход на новые рынки. Что это будут за рынки – только страны СНГ и, возможно, Китай или же компания двинется дальше на Запад, – будет зависеть от отношений России с Евросоюзом к этому времени.
Простор для роста
Кажется, расширение X5 невозможно остановить. Уже третий год подряд лидеру российского рынка удается добавить более 2000 новых точек в свою сеть. Как следствие, к концу этого года валовая выручка розничного гиганта достигнет 28 млрд евро. Несмотря на то что, по прогнозам, ежегодный рост компании до 2022 года будет составлять 14,7%, за следующие пять лет ритейлер едва достигнет 20% доли российского рынка. Теоретически у компании много места для роста.
Мультиформатный чемпион
Своим успехом компания практически полностью обязана бренду дискаунтеров «Пятерочка», количество магазинов этой сети к концу года должно достичь 13 400. Но не стоит забывать, что в тени основного бренда работает формат супермаркетов «Перекресток». Причем компания разработала вариант концепции, рассчитанный на развитие в регионах.
Х5 предусмотрительно не стала использовать вновь созданный онлайн-бренд для поддержки гипермаркетов, приносящих результаты ниже ожидаемых. Вместо этого компания с самого начала вкладывалась в центры сбора заказов (dark store) для поддержки бренда «Перекресток». Это обеспечит дальнейшую устойчивость онлайн-подразделения. Бизнес-модель опробована в Москве, и скоро интернет-магазин появится в Петербурге. Теоретически концепцию можно очень быстро внедрить и в других регионах.
Перечисленные два бренда – не единственные в портфолио X5. Гипермаркеты «Карусель» работают в формате, страдающем от экономической стагнации и от атак более мелких конкурентов. При этом лидер рынка гипермаркетов, «Лента», укрепляет свое лидерство, открывая компактные точки с недорогими товарами. Но, учитывая, что доля «Карусели» в общей выручке X5 к концу этого года снизится до 5,9%, вряд ли это серьезная проблема для компании.
Готовность к преодолению трудностей
Коммерческая модель Х5 предусмотрительно базируется на нескольких опорах, чтобы поддержать быстрый темп расширения сети. Кроме того, компания лидирует на российском рынке по введению инноваций в розничной сфере. Поддерживая постоянно высокий уровень инвестиций в технические системы, компания наработала базу знаний, ставящую ее на один уровень с ведущими мировыми игроками.
Х5 внедряет инновации на нескольких фронтах сразу. Собственная разработка ГИС (географическая информационная система) служит источником оптимальных локаций для дальнейшего расширения. Брендовые программы лояльности, внедренные ритейлером сравнительно недавно, обеспечивают постоянный приток данных в проект Smart Data X5, цель которого – создание персональных предложений для клиентов. Тестируются пилотные проекты по внедрению касс самообслуживания. Чтобы поддерживать высокий темп инноваций, Х5 выделила ресурсы для создания бизнес-инкубатора – сейчас в нем более 400 стартапов. Движение в этом направлении также поддерживается назначением бывших руководителей Lidl и Amazon в наблюдательный совет компании.
Шаг через границу
Несмотря на то что сегодня сеть сосредоточена на освоении домашнего рынка, устойчивые темпы роста позволяют предположить, что выход за пределы страны – лишь вопрос времени. По оценке компании, предел развития на российском рынке – 20 000 точек. Если ритейлер успешно справится с трудностями логистики за Уралом и с соблазном двигаться вперед путем простого тиражирования успешной модели, то очевидный путь развития один – выход на международный рынок.
Х5 – не новичок в международном розничном бизнесе. В прошлом «Пятерочка» выходила на рынки Украины, Молдавии и Казахстана, пусть и ненадолго. Учитывая опыт выхода на зарубежные рынки и работы в разных форматах, выход за пределы страны видится естественным шагом. Направление движения будет определять политическая и экономическая конъюнктура.
Себастьян Реннак – старший ритейл-аналитик в LZ Retailytics, специалист по рынкам стран Центральной и Восточной Европы и Балкан. Он родом из Германии, но уже более 15 лет работает с сектором продуктового ритейла в этом регионе и обладает глубоким знанием рынка.
До того как присоединиться к LZ Retailytics, Себастьян работал над рядом проектов по организации розничной деятельности для таких компаний, как Metro Group и Schwarz Group в Центральной и Восточной Европе. Глубокое знание рынка позволило ему участвовать в организации и развитии торговых концепций для национальных рынков, от гипермаркетов до дискаунтеров. В частности, в составе команды Metro Group по международной деятельности он готовил и сопровождал выход на украинский рынок гипермаркетов Real.
LZ Retailytics – недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла ± от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
[~DETAIL_TEXT] =>X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак.
АВТОР: Себастьян Реннак
За последние годы X5 Retail Group обошла таких розничных тяжеловесов, как Système U (Франция), Morrisons (Великобритания) и ICA Gruppen (Швеция). Все эти компании получают основной доход от деятельности на территории одной страны, и высокий уровень консолидации на соответствующих рынках почти не оставляет места для устойчивого органического роста.
Основной двигатель роста компании – сеть дискаунтеров «Пятерочка», но в целом X5 постепенно превращается в мультиформатного игрока, создавая все условия для устойчивого расширения в будущем. Бренд супермаркетов «Перекресток», лидер в своем формате, укрепляет позиции в регионах, являясь при этом платформой для онлайн-бренда продуктового ритейлера.
По прогнозам, компания достигнет определенного ею же «потолка» по количеству магазинов в стране – 20 000 точек – к 2023 году, поэтому следующий ее шаг кажется очевидным – выход на новые рынки. Что это будут за рынки – только страны СНГ и, возможно, Китай или же компания двинется дальше на Запад, – будет зависеть от отношений России с Евросоюзом к этому времени.
Простор для роста
Кажется, расширение X5 невозможно остановить. Уже третий год подряд лидеру российского рынка удается добавить более 2000 новых точек в свою сеть. Как следствие, к концу этого года валовая выручка розничного гиганта достигнет 28 млрд евро. Несмотря на то что, по прогнозам, ежегодный рост компании до 2022 года будет составлять 14,7%, за следующие пять лет ритейлер едва достигнет 20% доли российского рынка. Теоретически у компании много места для роста.
Мультиформатный чемпион
Своим успехом компания практически полностью обязана бренду дискаунтеров «Пятерочка», количество магазинов этой сети к концу года должно достичь 13 400. Но не стоит забывать, что в тени основного бренда работает формат супермаркетов «Перекресток». Причем компания разработала вариант концепции, рассчитанный на развитие в регионах.
Х5 предусмотрительно не стала использовать вновь созданный онлайн-бренд для поддержки гипермаркетов, приносящих результаты ниже ожидаемых. Вместо этого компания с самого начала вкладывалась в центры сбора заказов (dark store) для поддержки бренда «Перекресток». Это обеспечит дальнейшую устойчивость онлайн-подразделения. Бизнес-модель опробована в Москве, и скоро интернет-магазин появится в Петербурге. Теоретически концепцию можно очень быстро внедрить и в других регионах.
Перечисленные два бренда – не единственные в портфолио X5. Гипермаркеты «Карусель» работают в формате, страдающем от экономической стагнации и от атак более мелких конкурентов. При этом лидер рынка гипермаркетов, «Лента», укрепляет свое лидерство, открывая компактные точки с недорогими товарами. Но, учитывая, что доля «Карусели» в общей выручке X5 к концу этого года снизится до 5,9%, вряд ли это серьезная проблема для компании.
Готовность к преодолению трудностей
Коммерческая модель Х5 предусмотрительно базируется на нескольких опорах, чтобы поддержать быстрый темп расширения сети. Кроме того, компания лидирует на российском рынке по введению инноваций в розничной сфере. Поддерживая постоянно высокий уровень инвестиций в технические системы, компания наработала базу знаний, ставящую ее на один уровень с ведущими мировыми игроками.
Х5 внедряет инновации на нескольких фронтах сразу. Собственная разработка ГИС (географическая информационная система) служит источником оптимальных локаций для дальнейшего расширения. Брендовые программы лояльности, внедренные ритейлером сравнительно недавно, обеспечивают постоянный приток данных в проект Smart Data X5, цель которого – создание персональных предложений для клиентов. Тестируются пилотные проекты по внедрению касс самообслуживания. Чтобы поддерживать высокий темп инноваций, Х5 выделила ресурсы для создания бизнес-инкубатора – сейчас в нем более 400 стартапов. Движение в этом направлении также поддерживается назначением бывших руководителей Lidl и Amazon в наблюдательный совет компании.
Шаг через границу
Несмотря на то что сегодня сеть сосредоточена на освоении домашнего рынка, устойчивые темпы роста позволяют предположить, что выход за пределы страны – лишь вопрос времени. По оценке компании, предел развития на российском рынке – 20 000 точек. Если ритейлер успешно справится с трудностями логистики за Уралом и с соблазном двигаться вперед путем простого тиражирования успешной модели, то очевидный путь развития один – выход на международный рынок.
Х5 – не новичок в международном розничном бизнесе. В прошлом «Пятерочка» выходила на рынки Украины, Молдавии и Казахстана, пусть и ненадолго. Учитывая опыт выхода на зарубежные рынки и работы в разных форматах, выход за пределы страны видится естественным шагом. Направление движения будет определять политическая и экономическая конъюнктура.
Себастьян Реннак – старший ритейл-аналитик в LZ Retailytics, специалист по рынкам стран Центральной и Восточной Европы и Балкан. Он родом из Германии, но уже более 15 лет работает с сектором продуктового ритейла в этом регионе и обладает глубоким знанием рынка.
До того как присоединиться к LZ Retailytics, Себастьян работал над рядом проектов по организации розничной деятельности для таких компаний, как Metro Group и Schwarz Group в Центральной и Восточной Европе. Глубокое знание рынка позволило ему участвовать в организации и развитии торговых концепций для национальных рынков, от гипермаркетов до дискаунтеров. В частности, в составе команды Metro Group по международной деятельности он готовил и сопровождал выход на украинский рынок гипермаркетов Real.
LZ Retailytics – недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла ± от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак. [~PREVIEW_TEXT] => X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2893 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2019 19:41:14 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 356 [WIDTH] => 366 [FILE_SIZE] => 48756 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/9f7 [FILE_NAME] => 9f7e44681a7f0dcb2a7affcac1c3d178.jpg [ORIGINAL_NAME] => md_10_2018.p12.cmyk.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 3eac8ad8086adf4f8ede3f63cc7a8713 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/9f7/9f7e44681a7f0dcb2a7affcac1c3d178.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/9f7/9f7e44681a7f0dcb2a7affcac1c3d178.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/9f7/9f7e44681a7f0dcb2a7affcac1c3d178.jpg [ALT] => Восточная звезда [TITLE] => Восточная звезда ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2893 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vostochnaya-zvezda [~CODE] => vostochnaya-zvezda [EXTERNAL_ID] => 4782 [~EXTERNAL_ID] => 4782 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Восточная звезда [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Восточная звезда [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Восточная звезда [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Восточная звезда | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 345 [~ID] => 345 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Смягчение нравов [~NAME] => Смягчение нравов [ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-19 16:25:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-19 16:25:00 [ACTIVE_FROM] => 19.10.2018 16:25:00 [~ACTIVE_FROM] => 19.10.2018 16:25:00 [TIMESTAMP_X] => 18.03.2019 16:20:22 [~TIMESTAMP_X] => 18.03.2019 16:20:22 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/smyagchenie-nravov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/smyagchenie-nravov/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Модель жесткого дискаунтера в Европе уже не работает: невозможно быть успешным, продавая небрендовые товары с палет в аскетичном интерьере. Однако со стороны дискаунтеров надвигается новая, гораздо более серьезная угроза: умные дискаунтеры перерождаются в супермаркеты, а возглавляют этот процесс Lidl, Aldi Sud и Nord. Об этом тренде рассуждает Маттиас Квек, директор по исследовательской работе компании LZ Retailytics.
Ключевое слово – «супермаркетизация». Этот тренд вызван потребностью стимулировать рост на стагнирующих перенасыщенных европейских рынках. Но этим не ограничиваются ни его потенциал успеха, ни его опасность для традиционных продуктовых ритейлеров. Lidl и Aldi перенимают ключевые преимущества супермаркетов – свежесть, сервис, бренды, продвижение. В отличие от устоявшихся игроков дискаунтеры обладают огромным потенциалом: они могут расширять свой ассортимент по желанию – определенно это станет их основным оружием на будущее.
Aldi в этом году станет вторым по масштабу продуктовым ритейлером в Европе, уступив только Schwarz Group (Lidl) и опередив таких розничных гигантов, как Carrefour и Tesco. Плохие новости для ритейлеров с полным ассортиментом: перспективы роста Lidl и Aldi намного более радужные, чем у других игроков, по данным LZ Retailytics.
«Меньше значит больше» – так звучал неофициальный девиз Aldi, Lidl, Biedronka, Netto и всех остальных продуктовых дискаунтеров на протяжении десятилетий. Этот принцип помог им стать крупными игроками, опасными для большинства участников рынка и приносящими прибыль другим. Но сейчас все стремительно меняется и эволюционирует. Меньше уже не значит больше. Теперь дискаунтеры отходят от минимализма в своих магазинах, а некоторые даже не чураются слова «супермаркет».
Rewe Group одной из первых направила свои дискаунтеры по пути супермаркетизации. Собственные названия для каждого магазина, радио в торговом зале, индивидуальный дизайн – вот особенности концепции, реализованной в сети Penny в Германии. Penny – пятый по размеру бренд дискаунтеров в Германии, следующий за Lidl, Aldi Süd, Netto Marken-Discount и Aldi Nord, по данным LZ Retailytics на 2017 год.
Хайди Клум чувствует себя как дома в любом из 10 000 магазинов Lidl в 28 странах. Супермодель создала капсульную коллекцию одежды для дискаунтера – звучит невероятно, но это факт. Однако, пожалуй, самая невероятная перемена – Aldi Nord вкладывает 5,2 млрд евро в европейскую сеть магазинов – это более 1 млн евро на магазин. Концепция магазинов Aniko будет реализована по всей сети в Германии и за рубежом. На вид она абсолютно противоположна той, что с огромным (не считая последних лет) успехом работала 60 лет. Располагающая, уютная концепция приходит на смену холодному минимализму.
Новый дизайн Aldi Süd оформлен в теплых приглушенных тонах, создающих впечатление качества. Полки с вином и крепкими напитками выполнены «под дерево», в отделе товаров для здоровья и красоты использовано точечное освещение. Особое внимание уделяется торцам рядов – здесь представлена продукция с высокой добавленной стоимостью: продукты fair-trade или товары для ухода за младенцами под собственным брендом.
Неужели Lidl и Aldi готовы пожертвовать проверенной успешной моделью ради кратковременного взлета продаж? Или же это следующий необходимый шаг на пути к международному лидерству? По-настоящему международному, включая рынки за пределами Европы.
По прогнозам LZ Retailytics, Aldi станет ритейлером № 2 в Европе по итогам этого года во многом благодаря новым стратегиям. Впереди только Schwarz Group, в портфолио которой входят Lidl, главный соперник Aldi, и Kaufland. Они потеснили многолетних лидеров – Carrefour и Tesco.
Но, как показывает рейтинг топ-10 дискаунтеров LZ Retailytics, помимо Lidl и обоих Aldi дискаунт-канал представлен в первую очередь национальными игроками. И Aldi, и Lidl постоянно и вполне успешно работают над повышением продаж с магазина, а также постепенно увеличивают среднюю площадь торговых залов.
В отличие от других каналов – гипермаркетов и в какой-то мере супермаркетов – дискаунтеры продолжают увеличивать площадь магазинов, чтобы вместить расширенный ассортимент товарных линеек. Этот тренд получил название «супермаркетизация». В конце концов чем больше магазин – тем больше продажи.
Дискаунтеры в Европе достигли своего предела роста. Lidl присутствует во всех странах Евросоюза, а Aldi есть на всех рынках, которые соответствуют требованиям компании к надежной и безопасной экономической среде. Их домашний рынок (Германия) перенасыщен – невозможно увеличить продажи, открывая там новые магазины.
Со своей предыдущей концепцией дискаунтеры достигли невидимого потолка на многих рынках. В Великобритании бизнес шел довольно туго, пока дискаунтеры не поменяли дизайн, чтобы создавать впечатление высокого качества товаров. В Испании Lidl было очень сложно понять, что секрет успеха лидера рынка, сети Mercadona с очень похожей концепцией, заключается в обстановке, больше похожей на супермаркеты.
Во Франции, невзирая на все попытки, дискаунтеры никак не могли достичь успеха. На этом рынке в 2012 году руководители Lidl официально распрощались с концепцией, публично заявив, что Lidl больше не дискаунтер. Этот жест вместе с первыми изменениями магазинов в Великобритании можно назвать началом процесса супермаркетизации – трансформации, подразумевающей ориентацию на качество и отказ от традиционной для дискаунтера атмосферы.
Для Aldi в большей степени, чем для Lidl, супермаркетизация сопровождается значительным расширением стандартного предложения и добавлением ведущих брендов: в частности, в Испании ассортимент вырос почти вдвое.
Но, что еще важнее, изменился и внешний вид. Lidl теперь должен выглядеть как супермаркет, обслуживающий повседневные потребности, а в идеале – еще и как самый современный супермаркет в городе. Поэтому возводятся впечатляющие дорогостоящие стеклянные дворцы, занимающие площадь до 1800 кв. м (в США до недавнего времени – 3600 кв. м). Конечно, это сложно сочетать с изначальной концепцией дискаунтера.
Итак, если супермаркетизация – это следствие слабой (относительно) позиции, будет ли ее эффект настолько же шаткий? Совсем наоборот! Опасность для традиционных продуктовых ритейлеров велика как никогда, ведь дискаунтеры перенимают их ключевые преимущества: свежие продукты, бренды и услуги.
В отличие от крупных игроков – супермаркетов и гипермаркетов – у них намного больше возможностей расширять предложение, в первую очередь продуктов питания. Потенциал роста Lidl, Aldi и других ведущих дискаунтеров, учитывая их возможность расширять ассортимент и их запас финансовой прочности, кажется практически бесконечным.
Действительно, магазин Aldi Süd в Германии сегодня предлагает около 1400 видов товаров (около 15 лет назад их ассортимент насчитывал около 620 постоянных позиций). Кстати, за это время ассортимент Lidl вырос с 1200 до 1800 позиций. То есть Aldi пришлось приложить больше усилий, чтобы сохранить лидерство!
Действительно, тенденция супермаркетизации негативно влияет на эффективность, процессы, объемы закупок, стоимость персонала и другие KPI. Но это необходимо оценивать по отношению к другим ритейлерам: пока затраты дискаунтера меньше, чем у конкурентов, он может допустить повышение затрат, если это приведет к росту продаж. Только относительная, а не абсолютная ценовая выгода имеет значение (кстати, учитывая, что дискаунтеры часто выставляют самые низкие цены на рынке, они могут легко повышать уровень цен, если нужно поднять норму прибыли).
Однако со всеми разговорами о супермаркетизации – движении от хард-дискаунтеров к смарт-дискаунтерам и смарт-супермаркетам – стоит отметить, что ассортимент расширился не настолько сильно, как это восприняла публика.
Считается, что Lidl своими постоянными изменениями вынуждает конкурентов, в первую очередь Aldi, как-то на них реагировать. Действительно, Lidl в отличие от конкурентов, у которых нет или средств, или желания эти средства тратить (Aldi), много вкладывает в тестирование новых «фишек», новых локаций, новой маркетинговой и рекламной стратегии, на первый взгляд не беспокоясь, окупятся эти изыскания или нет.
Но интересно отметить и то, чего не делает Lidl. Сеть не стала значительно расширять ассортимент, ограничившись примерно 1800 SKU. Компания сосредоточилась на усилении категории «фреш», но при этом сократила ряд менее важных линеек, к примеру, консервированные продукты. Ассортимент товаров для здоровья и красоты достаточно узок по сравнению с конкурентами. Количество брендов не увеличилось, хотя, возможно, выросло число промоакций от брендов.
При этом сеть расширяет предложение местных товаров. Так, в скандинавских странах Lidl продают конфеты на развес, в Шотландии – региональное крафтовое пиво. В то же время сеть экспортирует национальные блюда на другие европейские рынки. Соленые крендельки – традиционный продукт Швабии – сегодня можно найти по всей Европе – от Канарских островов до Лапландии.
Новейший магазин Lidl of the Future в Бельгии продает 1700 ассортиментных позиций на площади 1700 кв. м. Сравните с традиционным дискаунтером – 800 позиций на 800 кв. м. С тех пор как Карл Альбрехт в 1953 году сделал свое знаменитое заявление, всем известно, что лишь ограниченный ассортимент позволяет гарантировать самые низкие цены и что добавить товар в ассортимент намного проще, чем вывести.
Поэтому дискаунтеры действуют очень осторожно. Но магазины становятся все современнее и больше: чем просторнее магазин – тем более широким кажется ассортимент. Но с тех пор, как в Lidl перестарались с экспериментами, директора Schwarz Group отказались вкладывать деньги в «стеклянные дворцы», расширение ассортимента и другие пилотные проекты. Это стандартная игра ускоренной экономики: насколько можно раскрутить колесо розничной торговли, пока затраты не разнесут его на куски?
К слову, о колесе розничной торговли. Возникает вопрос: раз уж дискаунтеры выходят на уровень выше и увеличивают цены, не создаст ли это потенциальной ниши для новых настоящих жестких дискаунтеров, работающих в самом низком ценовом диапазоне? Ответ однозначен: нет.
Крупные игроки формата «дискаунтер» сохранят свое ценовое преимущество и не сдадут позиций. Они обладают огромной закупочной силой на каждый продукт, который продают на европейских рынках, оптимизированными процессами, их бренды известны и присутствуют повсеместно. Но всегда были и будут более мелкие игроки, живущие в их тени, так же как Lidl когда-то работал в тени Aldi.
В этом состояла основная ошибка Aldi – пассивно наблюдать, как Lidl продолжает расти, а потом было слишком поздно – лидеру пришлось занять оборонительную, реактивную позицию. Ни Aldi, ни Lidl не допустят повторения этой ситуации. Но у Aldi появился второй шанс: дуэль двух гигантов повторяется, на этот раз в США.
Когда мы используем термин «супермаркетизация», мы подразумеваем попытку дискаунтеров, а именно Aldi Nord / Süd и Lidl, внедрить ряд элементов, которые раньше были характерны только для супермаркетов: продуктовых магазинов с полным ассортиментом и полным обслуживанием. Все эти черты можно свести к следующим.
Полнота ассортимента. Дискаунтеры стремятся стать универсальным местом совершения покупок, чтобы клиентам не приходилось что-то докупать в других магазинах. Под этим подразумевается как появление брендовых товаров на полках, так и заполнение пробелов в ассортименте частных марок, включая даже высокомаржинальные, но не ходовые товары, такие как товары для здоровья. Особенно активно в этом направлении движется Aldi, в меньшей степени – Lidl.
Свежесть и удобство. Категория «фреш», включающая овощи, фрукты, хлеб и выпечку, упакованные свежие мясо и рыбу, становится одной из ключевых в магазине – на ее долю приходится до 40% продаж. Насыщенность ряда рынков заставляет дискаунтеры переезжать в центр города и предлагать товары импульсного спроса и продукцию навынос.
Адаптация под местные условия. Типичную для дискаунтеров стандартизацию, необходимую для удобства логистики и обработки товаров в магазине, можно частично модифицировать под местные реалии. Следующий шаг – добавление в ассортимент национальных, региональных и местных товаров.
Услуги. Как услуги внутри магазина, так и заправочные станции, аренда велосипедов, и (пока на ранних стадиях) торговля продуктами через Интернет. Следует обратить внимание, что дискаунтеры стараются предлагать наименее трудоинтенсивные услуги.
Социальная ответственность бизнеса. Под этим подразумеваются как благотворительные и прочие кампании по сокращению пищевых отходов, так и меры, связанные с продуктами и процессами: этический выбор поставщиков кофе и какао, использование электротранспорта и возобновляемых источников энергии. Конечно, в первую очередь эти меры помогают сократить расходы.
Имидж компании. Эмоционализация – один из ключевых элементов супермаркетизации. Имидж и восприятие розничного бренда и самих магазинов необходимо активно продвигать и продавать. Сейчас уже нельзя «подождать несколько десятилетий» (как раньше делали в Aldi), чтобы превратить экономных покупателей и тех, кто иногда забегает пополнить запасы, в лояльных «умных покупателей», привлекающих новых клиентов своими рекомендациями. Нужны узнаваемый бренд и УТП. В рамках этого процесса разрабатываются новые схемы лояльности и продвижения, дополнительные места продаж, спецпредложения, лотереи, купоны, кампании на ТВ – ничего революционного, но в Aldi ранее это не использовали.
Чуть больше иллюзий, чуть меньше реальности – Aldi Nord наслаждается этой вновь обретенной свободой. Сейчас они пытаются представить постоянные скидки как ограниченные по времени спецпредложения: Aldi продвигает их как «сенсационную выгоду», пытаясь создать искусственный дефицит и притвориться супермаркетом.
Модель жесткого дискаунтера в Европе уже не работает: невозможно быть успешным, продавая небрендовые товары с палет в аскетичном интерьере. Однако со стороны дискаунтеров надвигается новая, гораздо более серьезная угроза: умные дискаунтеры перерождаются в супермаркеты, а возглавляют этот процесс Lidl, Aldi Sud и Nord. Об этом тренде рассуждает Маттиас Квек, директор по исследовательской работе компании LZ Retailytics.
Ключевое слово – «супермаркетизация». Этот тренд вызван потребностью стимулировать рост на стагнирующих перенасыщенных европейских рынках. Но этим не ограничиваются ни его потенциал успеха, ни его опасность для традиционных продуктовых ритейлеров. Lidl и Aldi перенимают ключевые преимущества супермаркетов – свежесть, сервис, бренды, продвижение. В отличие от устоявшихся игроков дискаунтеры обладают огромным потенциалом: они могут расширять свой ассортимент по желанию – определенно это станет их основным оружием на будущее.
Aldi в этом году станет вторым по масштабу продуктовым ритейлером в Европе, уступив только Schwarz Group (Lidl) и опередив таких розничных гигантов, как Carrefour и Tesco. Плохие новости для ритейлеров с полным ассортиментом: перспективы роста Lidl и Aldi намного более радужные, чем у других игроков, по данным LZ Retailytics.
«Меньше значит больше» – так звучал неофициальный девиз Aldi, Lidl, Biedronka, Netto и всех остальных продуктовых дискаунтеров на протяжении десятилетий. Этот принцип помог им стать крупными игроками, опасными для большинства участников рынка и приносящими прибыль другим. Но сейчас все стремительно меняется и эволюционирует. Меньше уже не значит больше. Теперь дискаунтеры отходят от минимализма в своих магазинах, а некоторые даже не чураются слова «супермаркет».
Rewe Group одной из первых направила свои дискаунтеры по пути супермаркетизации. Собственные названия для каждого магазина, радио в торговом зале, индивидуальный дизайн – вот особенности концепции, реализованной в сети Penny в Германии. Penny – пятый по размеру бренд дискаунтеров в Германии, следующий за Lidl, Aldi Süd, Netto Marken-Discount и Aldi Nord, по данным LZ Retailytics на 2017 год.
Хайди Клум чувствует себя как дома в любом из 10 000 магазинов Lidl в 28 странах. Супермодель создала капсульную коллекцию одежды для дискаунтера – звучит невероятно, но это факт. Однако, пожалуй, самая невероятная перемена – Aldi Nord вкладывает 5,2 млрд евро в европейскую сеть магазинов – это более 1 млн евро на магазин. Концепция магазинов Aniko будет реализована по всей сети в Германии и за рубежом. На вид она абсолютно противоположна той, что с огромным (не считая последних лет) успехом работала 60 лет. Располагающая, уютная концепция приходит на смену холодному минимализму.
Новый дизайн Aldi Süd оформлен в теплых приглушенных тонах, создающих впечатление качества. Полки с вином и крепкими напитками выполнены «под дерево», в отделе товаров для здоровья и красоты использовано точечное освещение. Особое внимание уделяется торцам рядов – здесь представлена продукция с высокой добавленной стоимостью: продукты fair-trade или товары для ухода за младенцами под собственным брендом.
Неужели Lidl и Aldi готовы пожертвовать проверенной успешной моделью ради кратковременного взлета продаж? Или же это следующий необходимый шаг на пути к международному лидерству? По-настоящему международному, включая рынки за пределами Европы.
По прогнозам LZ Retailytics, Aldi станет ритейлером № 2 в Европе по итогам этого года во многом благодаря новым стратегиям. Впереди только Schwarz Group, в портфолио которой входят Lidl, главный соперник Aldi, и Kaufland. Они потеснили многолетних лидеров – Carrefour и Tesco.
Но, как показывает рейтинг топ-10 дискаунтеров LZ Retailytics, помимо Lidl и обоих Aldi дискаунт-канал представлен в первую очередь национальными игроками. И Aldi, и Lidl постоянно и вполне успешно работают над повышением продаж с магазина, а также постепенно увеличивают среднюю площадь торговых залов.
В отличие от других каналов – гипермаркетов и в какой-то мере супермаркетов – дискаунтеры продолжают увеличивать площадь магазинов, чтобы вместить расширенный ассортимент товарных линеек. Этот тренд получил название «супермаркетизация». В конце концов чем больше магазин – тем больше продажи.
Дискаунтеры в Европе достигли своего предела роста. Lidl присутствует во всех странах Евросоюза, а Aldi есть на всех рынках, которые соответствуют требованиям компании к надежной и безопасной экономической среде. Их домашний рынок (Германия) перенасыщен – невозможно увеличить продажи, открывая там новые магазины.
Со своей предыдущей концепцией дискаунтеры достигли невидимого потолка на многих рынках. В Великобритании бизнес шел довольно туго, пока дискаунтеры не поменяли дизайн, чтобы создавать впечатление высокого качества товаров. В Испании Lidl было очень сложно понять, что секрет успеха лидера рынка, сети Mercadona с очень похожей концепцией, заключается в обстановке, больше похожей на супермаркеты.
Во Франции, невзирая на все попытки, дискаунтеры никак не могли достичь успеха. На этом рынке в 2012 году руководители Lidl официально распрощались с концепцией, публично заявив, что Lidl больше не дискаунтер. Этот жест вместе с первыми изменениями магазинов в Великобритании можно назвать началом процесса супермаркетизации – трансформации, подразумевающей ориентацию на качество и отказ от традиционной для дискаунтера атмосферы.
Для Aldi в большей степени, чем для Lidl, супермаркетизация сопровождается значительным расширением стандартного предложения и добавлением ведущих брендов: в частности, в Испании ассортимент вырос почти вдвое.
Но, что еще важнее, изменился и внешний вид. Lidl теперь должен выглядеть как супермаркет, обслуживающий повседневные потребности, а в идеале – еще и как самый современный супермаркет в городе. Поэтому возводятся впечатляющие дорогостоящие стеклянные дворцы, занимающие площадь до 1800 кв. м (в США до недавнего времени – 3600 кв. м). Конечно, это сложно сочетать с изначальной концепцией дискаунтера.
Итак, если супермаркетизация – это следствие слабой (относительно) позиции, будет ли ее эффект настолько же шаткий? Совсем наоборот! Опасность для традиционных продуктовых ритейлеров велика как никогда, ведь дискаунтеры перенимают их ключевые преимущества: свежие продукты, бренды и услуги.
В отличие от крупных игроков – супермаркетов и гипермаркетов – у них намного больше возможностей расширять предложение, в первую очередь продуктов питания. Потенциал роста Lidl, Aldi и других ведущих дискаунтеров, учитывая их возможность расширять ассортимент и их запас финансовой прочности, кажется практически бесконечным.
Действительно, магазин Aldi Süd в Германии сегодня предлагает около 1400 видов товаров (около 15 лет назад их ассортимент насчитывал около 620 постоянных позиций). Кстати, за это время ассортимент Lidl вырос с 1200 до 1800 позиций. То есть Aldi пришлось приложить больше усилий, чтобы сохранить лидерство!
Действительно, тенденция супермаркетизации негативно влияет на эффективность, процессы, объемы закупок, стоимость персонала и другие KPI. Но это необходимо оценивать по отношению к другим ритейлерам: пока затраты дискаунтера меньше, чем у конкурентов, он может допустить повышение затрат, если это приведет к росту продаж. Только относительная, а не абсолютная ценовая выгода имеет значение (кстати, учитывая, что дискаунтеры часто выставляют самые низкие цены на рынке, они могут легко повышать уровень цен, если нужно поднять норму прибыли).
Однако со всеми разговорами о супермаркетизации – движении от хард-дискаунтеров к смарт-дискаунтерам и смарт-супермаркетам – стоит отметить, что ассортимент расширился не настолько сильно, как это восприняла публика.
Считается, что Lidl своими постоянными изменениями вынуждает конкурентов, в первую очередь Aldi, как-то на них реагировать. Действительно, Lidl в отличие от конкурентов, у которых нет или средств, или желания эти средства тратить (Aldi), много вкладывает в тестирование новых «фишек», новых локаций, новой маркетинговой и рекламной стратегии, на первый взгляд не беспокоясь, окупятся эти изыскания или нет.
Но интересно отметить и то, чего не делает Lidl. Сеть не стала значительно расширять ассортимент, ограничившись примерно 1800 SKU. Компания сосредоточилась на усилении категории «фреш», но при этом сократила ряд менее важных линеек, к примеру, консервированные продукты. Ассортимент товаров для здоровья и красоты достаточно узок по сравнению с конкурентами. Количество брендов не увеличилось, хотя, возможно, выросло число промоакций от брендов.
При этом сеть расширяет предложение местных товаров. Так, в скандинавских странах Lidl продают конфеты на развес, в Шотландии – региональное крафтовое пиво. В то же время сеть экспортирует национальные блюда на другие европейские рынки. Соленые крендельки – традиционный продукт Швабии – сегодня можно найти по всей Европе – от Канарских островов до Лапландии.
Новейший магазин Lidl of the Future в Бельгии продает 1700 ассортиментных позиций на площади 1700 кв. м. Сравните с традиционным дискаунтером – 800 позиций на 800 кв. м. С тех пор как Карл Альбрехт в 1953 году сделал свое знаменитое заявление, всем известно, что лишь ограниченный ассортимент позволяет гарантировать самые низкие цены и что добавить товар в ассортимент намного проще, чем вывести.
Поэтому дискаунтеры действуют очень осторожно. Но магазины становятся все современнее и больше: чем просторнее магазин – тем более широким кажется ассортимент. Но с тех пор, как в Lidl перестарались с экспериментами, директора Schwarz Group отказались вкладывать деньги в «стеклянные дворцы», расширение ассортимента и другие пилотные проекты. Это стандартная игра ускоренной экономики: насколько можно раскрутить колесо розничной торговли, пока затраты не разнесут его на куски?
К слову, о колесе розничной торговли. Возникает вопрос: раз уж дискаунтеры выходят на уровень выше и увеличивают цены, не создаст ли это потенциальной ниши для новых настоящих жестких дискаунтеров, работающих в самом низком ценовом диапазоне? Ответ однозначен: нет.
Крупные игроки формата «дискаунтер» сохранят свое ценовое преимущество и не сдадут позиций. Они обладают огромной закупочной силой на каждый продукт, который продают на европейских рынках, оптимизированными процессами, их бренды известны и присутствуют повсеместно. Но всегда были и будут более мелкие игроки, живущие в их тени, так же как Lidl когда-то работал в тени Aldi.
В этом состояла основная ошибка Aldi – пассивно наблюдать, как Lidl продолжает расти, а потом было слишком поздно – лидеру пришлось занять оборонительную, реактивную позицию. Ни Aldi, ни Lidl не допустят повторения этой ситуации. Но у Aldi появился второй шанс: дуэль двух гигантов повторяется, на этот раз в США.
Когда мы используем термин «супермаркетизация», мы подразумеваем попытку дискаунтеров, а именно Aldi Nord / Süd и Lidl, внедрить ряд элементов, которые раньше были характерны только для супермаркетов: продуктовых магазинов с полным ассортиментом и полным обслуживанием. Все эти черты можно свести к следующим.
Полнота ассортимента. Дискаунтеры стремятся стать универсальным местом совершения покупок, чтобы клиентам не приходилось что-то докупать в других магазинах. Под этим подразумевается как появление брендовых товаров на полках, так и заполнение пробелов в ассортименте частных марок, включая даже высокомаржинальные, но не ходовые товары, такие как товары для здоровья. Особенно активно в этом направлении движется Aldi, в меньшей степени – Lidl.
Свежесть и удобство. Категория «фреш», включающая овощи, фрукты, хлеб и выпечку, упакованные свежие мясо и рыбу, становится одной из ключевых в магазине – на ее долю приходится до 40% продаж. Насыщенность ряда рынков заставляет дискаунтеры переезжать в центр города и предлагать товары импульсного спроса и продукцию навынос.
Адаптация под местные условия. Типичную для дискаунтеров стандартизацию, необходимую для удобства логистики и обработки товаров в магазине, можно частично модифицировать под местные реалии. Следующий шаг – добавление в ассортимент национальных, региональных и местных товаров.
Услуги. Как услуги внутри магазина, так и заправочные станции, аренда велосипедов, и (пока на ранних стадиях) торговля продуктами через Интернет. Следует обратить внимание, что дискаунтеры стараются предлагать наименее трудоинтенсивные услуги.
Социальная ответственность бизнеса. Под этим подразумеваются как благотворительные и прочие кампании по сокращению пищевых отходов, так и меры, связанные с продуктами и процессами: этический выбор поставщиков кофе и какао, использование электротранспорта и возобновляемых источников энергии. Конечно, в первую очередь эти меры помогают сократить расходы.
Имидж компании. Эмоционализация – один из ключевых элементов супермаркетизации. Имидж и восприятие розничного бренда и самих магазинов необходимо активно продвигать и продавать. Сейчас уже нельзя «подождать несколько десятилетий» (как раньше делали в Aldi), чтобы превратить экономных покупателей и тех, кто иногда забегает пополнить запасы, в лояльных «умных покупателей», привлекающих новых клиентов своими рекомендациями. Нужны узнаваемый бренд и УТП. В рамках этого процесса разрабатываются новые схемы лояльности и продвижения, дополнительные места продаж, спецпредложения, лотереи, купоны, кампании на ТВ – ничего революционного, но в Aldi ранее это не использовали.
Чуть больше иллюзий, чуть меньше реальности – Aldi Nord наслаждается этой вновь обретенной свободой. Сейчас они пытаются представить постоянные скидки как ограниченные по времени спецпредложения: Aldi продвигает их как «сенсационную выгоду», пытаясь создать искусственный дефицит и притвориться супермаркетом.
Auchan Holding находится на этапе больших перемен и пересматривает стратегию развития. Изменения коснулись и частной марки, которая всегда была очень важна для компании. Сейчас основную долю портфеля СТМ в России составляют товары первой цены, однако ситуация вскоре поменяется. Согласно новой концепции будет увеличена доля среднеценового сегмента, появится сегмент премиум, который ранее практически отсутствовал. Все продуктовые категории частной марки будут объединены под единым логотипом – птицей. Подробностями с журналом поделилась Надежда Падерина, директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».
Надежда Падерина – директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия». Начала свою карьеру в «Ашане» в апреле 2006 года с должности менеджера по закупкам товаров собственной торговой марки. В апреле 2010 года была назначена руководителем группы закупок товаров собственной марки компании. Надежда занималась развитием товаров собственной марки «Каждый день» и «Наша семья» в категории широкого потребления. В 2014 году Надежда была назначена на должность директора по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».
– Объясните, пожалуйста, почему в Auchan Holding решили глобально поменять концепцию развития собственных торговых марок?
– В какой-то момент, когда в компании стали анализировать, что происходит с частными марками в разных странах, стало понятно, что каждая страна развивает бренд по-своему. Где-то используют зонтичный бренд, как мы, какие-то страны ставят на упаковку традиционный логотип птицу. Общей концепции и видения развития группы не было. Учитывая, что сама компания находится на этапе трансформации, мы переходим к единому международному подходу в части ведения бизнеса, возникло решение, что частной марки это тоже коснется, потому что она всегда была у нас очень важным направлением развития, являлась частью ДНК компании. Соответственно, мы решили, что новая стратегия будет касаться всех стран.
– Поделитесь, пожалуйста, деталями концепции.
– Мы решили, что все страны присутствия Auchan, Россия в том числе, в развитии частной марки будут опираться на единый логотип бренда, который появится на наших продуктах, – это изображение птицы. Птица была разработана и внедрена на французском рынке, эксперимент оказался удачным. Мы хотели, чтобы в сознании наших клиентов бренд магазина «Ашан» и частные марки «Ашан» были связаны.
Однако стало понятно, что мало изменить лицо, нужно также изменить содержание. Мы очень много работали над новыми требованиями по качеству. У каждой страны есть свое законодательство в этой сфере, и мы решили объединить все самые жесткие практики. В результате появился лист с требованиями по качеству, которое мы бы хотели видеть во всех наших продуктах во всех странах присутствия. Этот лист накладывает больше ограничений, чем законодательство. К примеру, мы говорим о том, что ряд красителей и консервантов мы не будем использовать в наших продуктах. В стране можно их применять, законодательство это разрешает, но мы хотим, чтобы наши товары способствовали здоровью клиента. Требования по качеству стали основной ценностью нашего бренда.
Кроме того, меняется подход к ассортименту. Мы раньше всегда говорили о сильных брендах на рынке и об альтернативе им в виде частной марки. В настоящий момент мы считаем, что у нас есть все возможности, накопленный опыт, ресурс, чтобы предлагать клиентам дифференцированный ассортимент. Теперь мы перестаем предлагать альтернативу и будем создавать свои линейки в каждой категории товаров, опираясь на то, что клиент ищет и хочет попробовать.
– В каждой стране есть свои потребительские привычки и предпочтения. Как вы планируете адаптировать ассортимент под национальные особенности?
– В рамках новой концепции мы вместе с клиентом создаем ассортимент того, что он хочет видеть. Что это значит? В момент запуска продукта мы проводим фокус-группы, встречаемся с нашим покупателем и обсуждаем его пристрастия, чего он боится, какие есть стереотипы, которые мешают делать покупки товара, что он не находит на полках, когда покупает ту или иную категорию. Весь этот комплекс мнений клиентов мы потом анализируем и обязательно внедряем в решение по нашему ассортименту.
– То есть в разных странах разные линейки СТМ?
– Фактически да.
– Расскажите, пожалуйста, про единый бренд – птицу. Она выполнена в разных цветах?
– Да, в рамках одной марки будет три разных цвета птицы: зеленая, красная и золотая. И цвет птицы будет сегментировать продукт и определять потребность. Под «Зеленой птицей» появятся базовые продукты с простой рецептурой. Это продукты, которые, как привыкли клиенты, стоят недорого: сахар, крупа, дешевые виды кофе.
«Красная птица» – это сердце нашего ассортимента. И мы планируем выпускать больше товаров под этим брендом. Это ассортимент, который покупатели привыкли покупать каждый день, – тоже базовые товары, но с более сложными рецептурами, более дорогой упаковкой.
«Золотая птица» – это категория премиум, или гурме, товары из которой клиенты покупают по каким-то случаям, по праздникам, кому-то в подарок или когда хотят попробовать что-то новое. Для создания продуктов под «Золотой птицей» мы будем привлекать шеф-поваров, различные институты, которые позволят нам разработать товары для особого случая.
– В России вы уже успели что-то запустить или пока на стадии разработки?
– В России мы запустили продукты в категории «шоколад» под «Золотой птицей». Сейчас у нас есть 12 артикулов, которые мы разбили на три направления. Первое направление – «Для праздника», потому что в России шоколад покупают не только для себя, но и в подарок. Мы решили, что у нас будет четыре шоколада с окном – праздничные плитки с цукатами, орехами, ягодами. Лидером продаж стал шоколад с малиной.
Кроме того, по результатам общения с клиентами мы поняли, что многие любят открывать новые страны, новые вкусы, и им бы хотелось попробовать эти новые вкусы дома. Это дало нам идею выпустить географический шоколад, когда какао-бобы привозятся из разных стран. В Европе такой шоколад есть уже очень давно, а в России он практически не появлялся. Мы выпустили четыре страны: Папуа – Новая Гвинея, Доминиканская Республика, Куба и Новая Зеландия с различным вкусом. Мы сами удивились, насколько тонко различается вкус разных какао-бобов.
Наконец, третья линейка – шоколад без сахара. Наши клиенты говорили, что шоколад – это вкусно, это удовольствие, но его почти не едим, потому что там много сахара, а мы занимаемся спортом, скоро лето. Мы подумали, почему же тогда не предложить клиентам альтернативу, и выпустили шоколад со стевией – натуральным заменителем сахара. Этот шоколад могут есть диабетики, и они говорят нам большое спасибо за него. Мы очень долго искали рецептуру, правильное соотношение стевии с какао-бобами, какао-маслом и нашли такое, чтобы не было специфического послевкусия стевии. Это наша гордость! Интересно, что после запуска линейки шоколада мы столкнулись с тем, что клиенты массово решали, что это импортный продукт.
– А на самом деле он полностью произведен у нас?
– Да, полностью произведен в России, в Московской области. У нас четыре производителя, которые делают шоколад «Золотая птица» и «Красная птица». Понятно, что сырье привозится: какао-бобы у нас не произрастают, но рецептура, купаж – все это разработано совместно с компаниями-производителями.
– В непродуктовом сегменте вы будете также использовать птицу?
– Нет, мы решили, что в категории нон-фуд у нас будут отдельные марки, по-французски они называются marques de destination, а по-русски это означает «марки, предназначенные для конкретных категорий», или «эксклюзивные марки». Например, в косметике это марка Cosmia, в товарах для дома – Actuel, в текстиле – In Extenso, один из самых старых брендов, который мы решили сохранить. В бытовой технике и электронике это марка Qilive.
– Почему вы решили не связывать эти категории с основным брендом «Ашан»?
– Потому что «Ашан» традиционно рассматривается клиентами как продовольственный магазин, поэтому в части продовольственного ассортимента мы хотели, чтобы на упаковке появился единый логотип. Но нон-фуд – это по большей части небрендированный рынок, и мы решили, что наши собственные бренды могут занять там свою нишу и получить лояльность клиентов. В основном эксклюзивные марки мы закупаем в международном офисе. При этом все производители во всех странах могут участвовать в тендере, российские в том числе.
– Что произойдет с маркой «Каждый день», которая популярна среди покупателей?
– Марка «Каждый день» будет со временем трансформирована в «Зеленую птицу», несмотря на то, что это наш самый узнаваемый бренд и марка № 1 по результатам народного голосования в 2014 и 2017 годах. Наша задача, чтобы «Зеленая птица» нашла в глазах клиентов такую же любовь, как и марка «Каждый день». В этом году мы решили «Каждый день» оставить. На 2018 год нашим приоритетом являются товары, которые у нас называются «Наша семья», – это 32 бренда: «Лакомо», «Грядка удачи», «Дон Густо» и другие. Мы решили, что объектом ребрендинга в этом году станет средний ценовой сегмент, товары «Наша семья», которые будут приведены к новым требованиям по качеству, проработаны и трансформированы в «Красную птицу». «Каждый день» мы планируем постепенно категорию за категорией трансформировать в 2019 году.
– Вам нужно будет проводить информационную работу, чтобы люди искали не «Каждый день», а «Зеленую птицу». Планируете ее?
– Да, у нас будет промежуточный этап, который позволит нашим клиентам получить информацию, что «Каждый день» трансформируется в «Зеленую птицу», но это все тот же их любимый продукт.
– То есть по сути большая часть продуктов будет перенесена под другой бренд?
– Да. По каждой категории будем принимать решение отдельно. Но я могу с уверенностью сказать, что основная часть товаров «Каждый день» соответствует новым требованиям по качеству. Безусловно, найдутся товары, у которых мы будем дорабатывать рецептуру в соответствии с новыми требованиями, в некоторых случаях будем менять производителей, но это меньшая часть.
Расскажу подробнее, как происходит трансформация. Первое, что мы делаем, – анализируем продукт в части требований по качеству. Второе – мы анализируем линейку в отношении современности предложения: возможно, тренды уже поменялись, поэтому ассортимент нужно доработать. По каждой категории мы проводим фокус-группы: нравится / не нравится, что нужно доработать, что нужно оставить. Узнаем про особенности потребления в категории. Дальше мы либо мы просто трансформируем упаковку уже существующей линейки, потому что она полностью соответствует тому, что мы хотим выпустить. Либо что-то изменяем, где-то запускаем поиск производителей, где-то остаемся с теми, кто есть. По моим прогнозам, корректировки будут незначительными.
– Пожалуйста, поделитесь цифрами, какая у вас была доля СТМ в целом и по категориям? Как вы будете видоизменять эти параметры?
– На сегодняшний момент у нас в портфеле 4000 SKU. 70% ассортимента – это товары «Каждый день». Вы видите, что наша стратегия базировалась на первых ценах. При этом премиума практически не было. Соответственно, порядка 30% – это средний сегмент. Каждый пятый проданный товар – это частная марка. Я очень люблю, посещая наши магазины, заглядывать в корзинки. Практически в каждой корзинке лежит либо товар «Каждый день», либо «Наша семья». Иногда и целыми тележками покупают наши СТМ.
– По моим ощущениям, все-таки много людей и сейчас приходят к вам за первой ценой и ищут ее. Не боитесь потерять покупателей?
– Но мы ее оставим. Мы хотим в принципе увеличить долю СТМ и довести ее по числу SKU по нон-фуду до 50%, а в продуктах – до 30%. Поэтому пропорция будет меняться, но не за счет того, что мы будем избавляться от первой цены. Безусловно, первые цены подвергнутся корректировке, но только из-за учета потребностей клиентов. Не буду скрывать, что есть категории, где мы предлагаем очень большое количество товаров «Каждый день». Допустим, в майонезах у нас очень широкая линейка на все случаи жизни. Нужно ли столько клиенту? Думаю, что 12 майонезов «Каждый день» ему уже не нужно.
– А почему эта категория так разрослась?
– В свое время мы говорили о том, что под каждую потребность клиента должны выпускать товар «Каждый день». Есть потребность в большой упаковке 500 г – выпускаем, в упаковке 250 г – тоже выпускаем. Новая стратегия говорит о том, что товары «Зеленой птицы» – это базовые товары. То есть если наиболее продаваемый товар – это 250 г, значит, нужно предложить клиенту «Зеленую птицу» в этом формате. А остальные форматы оставить брендам или сделать под «Красной птицей». Поэтому сегмент первой цены чуть уменьшится. Мы планируем, что у нас будет такая пропорция: 30% – первые цены, 50% – средний ценовой сегмент и 20% – премиум. Пока что амбиции такие. Это планы до 2020 года.
– А какова экономическая идея вашей новой стратегии? Вы хотите поднять маржинальность, увеличить чек, привлечь новую аудиторию? Что лежит в основе?
– Мы хотим за счет частных марок обеспечить лояльность клиентов. Мы хотим, чтобы клиенты приходили в «Ашан» за товарами, которые они могут купить только у нас. Приведу пример: в 2009 году мы запустили первые товары под маркой «Грядка удачи» и стали получать письма от клиентов, в которых они спрашивали, в каких еще магазинах на территории России можно их купить. Вот именно этого мы должны добиваться с нашими СТМ. На сегодняшний день мы смогли сохранить лояльность к торговой марке «Каждый день», несмотря на рост конкуренции, ведь сейчас практически все сети имеют свои линейки частных марок. Наша задача – ту лояльность, которую имеет «Каждый день», транслировать на «Красную птицу».
– Получается, что вы будете менять структуру покупательской аудитории, увеличивая долю среднего ценового сегмента?
– Мы поняли, что у нас в ассортименте есть перекос в сторону первой цены. Мы сейчас активно работаем над ассортиментом, причем не только в отношении частной марки, но и глобально. Конечно, когда случился кризис, опираться на товары первой цены было разумно. Но сейчас происходит эволюция потребностей клиентов – они хотят большего. Надо понимать, что «Ашан» – это не дискаунтер. У нас стратегия низких цен, но это не значит, что мы предлагаем дешевые товары, у нас есть все ценовые категории. То есть когда мы предлагаем продукты гурме, мы остаемся магазином с низкими ценами.
– Как вы обеспечиваете стратегию низких цен?
– У нас нет одного рецепта. Это зависит от многих факторов. При запуске частной марки мы ориентируемся на экспертизу рынка, учитываем тренды, проводим исследования на тему психологических цен. Это очень тонкий вопрос. Приведу пример из жизни: клиент взял специи с полки и начал трясти пакетик и прислушиваться к звуку. Мы не выдержали и спросили, почему он так делает. Он нам ответил: «Я слушаю, есть ли там что-нибудь или нет, потому что цена – 6 рублей». И это была обоснованная цена! Но есть психологическое восприятие цены, которое надо учитывать.
– Популярность гипермаркетов сейчас падает. Люди с высокими доходами не любят далеко ездить, а с низкими доходами не хотят тратить много денег за один поход в магазин. Что вы собираетесь делать в сложившейся ситуации?
– Мы хотим представлять наши товары не только в гипермаркетах, но и в магазинах «у дома» и на электронной площадке. Если человек не готов по каким-то причинам ездить в гипермаркет, но любит, к примеру, нашу «Золотую птицу», то он сможет найти ее в магазине «у дома» или на интернет-сайте. Мы можем предложить нашему клиенту тот способ покупки, который ему удобен.
– Но ассортимент магазинов «у дома» значительно уже. Как вы сможете предложить там все свои линейки?
– Да, конечно, ассортимент там будет уже. Линейка всей «Золотой птицы» туда не попадет. Но попадут продукты, которые будут пользоваться наибольшей популярностью. Всю линейку можно будет найти в гипермаркетах и на сайте. Кроме того, надо учитывать, что ассортимент магазинов «у дома» формируется в зависимости от локации. И ассортимент магазина на Тверской будет сильно отличаться от ассортимента магазина в спальном районе. Кстати, магазины «у дома» взяли всю линейку шоколада «Золотая птица» и очень довольны. Однако, безусловно, будут категории, которые не попадут в полном объеме в такие небольшие магазины. Мы выпустили очень широкую линейку риса в «Золотой птице», порядка десяти позиций. Она для гурманов и людей, которые хотят попробовать новый продукт. Конечно, вся она в ассортимент магазинов «у дома» не войдет. Это и не нужно.
– Если смотреть на частную марку в Европе, то мы увидим, что там есть первая цена, средний сегмент, премиум, а еще выше – био- и экопродукты, продажи которых постоянно растут. Собираетесь ли вы развивать этот сегмент?
– Всю линейку биопродуктов мы сейчас импортируем. Связано это с тем, что на территории России нет законодательства, которое регулирует вопросы биопродукции. Мы, как и производители, ждем с нетерпением принятия закона. Сегодня это реальная потребность клиентов: они заботятся о своем здоровье, обращают внимание на состав продуктов. Это реальный тренд. Импорт у нас есть, но при современном курсе рубля продукты получаются слишком дорогими. Мы привозим частные биомарки из Франции, Италии, Испании. Линейка товаров без глютена, кстати, у нас тоже есть, тоже импорт.
– Правда ли, что локальные российские поставщики СТМ теперь могут попасть на международный рынок благодаря тому, что концепция частной марки работает по всей группе Auchan? Что для этого нужно сделать поставщику?
– Да, у нас уже есть примеры. Подход к частной марке разделяется всеми подразделениями Auchan во всем мире. У нас есть международный офис закупок, который закупает марку Cosmia, Actuel и другие для всей группы. Уже несколько лет российский производитель деревянных изделий экспортирует свою продукцию для кухни (лопаточки, мешалки, подставки) в десять стран, причем его ассортимент будет расширен в два раза. В апреле этого года мы посещали косметические заводы, которые могли бы производить продукцию не только для России, но и для других стран. Скоро у нас будет произведена пластиковая посуда по международному контракту. Думаю, что для поставщиков помимо расширения рынка сбыта эта возможность становится вызовом в отношении развития производства и соответствия требованиям по качеству, потому что в определенных категориях европейские требования более высокие. В результате это повышает конкурентоспособность производителя, то есть выигрывают все.
Auchan Holding находится на этапе больших перемен и пересматривает стратегию развития. Изменения коснулись и частной марки, которая всегда была очень важна для компании. Сейчас основную долю портфеля СТМ в России составляют товары первой цены, однако ситуация вскоре поменяется. Согласно новой концепции будет увеличена доля среднеценового сегмента, появится сегмент премиум, который ранее практически отсутствовал. Все продуктовые категории частной марки будут объединены под единым логотипом – птицей. Подробностями с журналом поделилась Надежда Падерина, директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».
Надежда Падерина – директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия». Начала свою карьеру в «Ашане» в апреле 2006 года с должности менеджера по закупкам товаров собственной торговой марки. В апреле 2010 года была назначена руководителем группы закупок товаров собственной марки компании. Надежда занималась развитием товаров собственной марки «Каждый день» и «Наша семья» в категории широкого потребления. В 2014 году Надежда была назначена на должность директора по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».
– Объясните, пожалуйста, почему в Auchan Holding решили глобально поменять концепцию развития собственных торговых марок?
– В какой-то момент, когда в компании стали анализировать, что происходит с частными марками в разных странах, стало понятно, что каждая страна развивает бренд по-своему. Где-то используют зонтичный бренд, как мы, какие-то страны ставят на упаковку традиционный логотип птицу. Общей концепции и видения развития группы не было. Учитывая, что сама компания находится на этапе трансформации, мы переходим к единому международному подходу в части ведения бизнеса, возникло решение, что частной марки это тоже коснется, потому что она всегда была у нас очень важным направлением развития, являлась частью ДНК компании. Соответственно, мы решили, что новая стратегия будет касаться всех стран.
– Поделитесь, пожалуйста, деталями концепции.
– Мы решили, что все страны присутствия Auchan, Россия в том числе, в развитии частной марки будут опираться на единый логотип бренда, который появится на наших продуктах, – это изображение птицы. Птица была разработана и внедрена на французском рынке, эксперимент оказался удачным. Мы хотели, чтобы в сознании наших клиентов бренд магазина «Ашан» и частные марки «Ашан» были связаны.
Однако стало понятно, что мало изменить лицо, нужно также изменить содержание. Мы очень много работали над новыми требованиями по качеству. У каждой страны есть свое законодательство в этой сфере, и мы решили объединить все самые жесткие практики. В результате появился лист с требованиями по качеству, которое мы бы хотели видеть во всех наших продуктах во всех странах присутствия. Этот лист накладывает больше ограничений, чем законодательство. К примеру, мы говорим о том, что ряд красителей и консервантов мы не будем использовать в наших продуктах. В стране можно их применять, законодательство это разрешает, но мы хотим, чтобы наши товары способствовали здоровью клиента. Требования по качеству стали основной ценностью нашего бренда.
Кроме того, меняется подход к ассортименту. Мы раньше всегда говорили о сильных брендах на рынке и об альтернативе им в виде частной марки. В настоящий момент мы считаем, что у нас есть все возможности, накопленный опыт, ресурс, чтобы предлагать клиентам дифференцированный ассортимент. Теперь мы перестаем предлагать альтернативу и будем создавать свои линейки в каждой категории товаров, опираясь на то, что клиент ищет и хочет попробовать.
– В каждой стране есть свои потребительские привычки и предпочтения. Как вы планируете адаптировать ассортимент под национальные особенности?
– В рамках новой концепции мы вместе с клиентом создаем ассортимент того, что он хочет видеть. Что это значит? В момент запуска продукта мы проводим фокус-группы, встречаемся с нашим покупателем и обсуждаем его пристрастия, чего он боится, какие есть стереотипы, которые мешают делать покупки товара, что он не находит на полках, когда покупает ту или иную категорию. Весь этот комплекс мнений клиентов мы потом анализируем и обязательно внедряем в решение по нашему ассортименту.
– То есть в разных странах разные линейки СТМ?
– Фактически да.
– Расскажите, пожалуйста, про единый бренд – птицу. Она выполнена в разных цветах?
– Да, в рамках одной марки будет три разных цвета птицы: зеленая, красная и золотая. И цвет птицы будет сегментировать продукт и определять потребность. Под «Зеленой птицей» появятся базовые продукты с простой рецептурой. Это продукты, которые, как привыкли клиенты, стоят недорого: сахар, крупа, дешевые виды кофе.
«Красная птица» – это сердце нашего ассортимента. И мы планируем выпускать больше товаров под этим брендом. Это ассортимент, который покупатели привыкли покупать каждый день, – тоже базовые товары, но с более сложными рецептурами, более дорогой упаковкой.
«Золотая птица» – это категория премиум, или гурме, товары из которой клиенты покупают по каким-то случаям, по праздникам, кому-то в подарок или когда хотят попробовать что-то новое. Для создания продуктов под «Золотой птицей» мы будем привлекать шеф-поваров, различные институты, которые позволят нам разработать товары для особого случая.
– В России вы уже успели что-то запустить или пока на стадии разработки?
– В России мы запустили продукты в категории «шоколад» под «Золотой птицей». Сейчас у нас есть 12 артикулов, которые мы разбили на три направления. Первое направление – «Для праздника», потому что в России шоколад покупают не только для себя, но и в подарок. Мы решили, что у нас будет четыре шоколада с окном – праздничные плитки с цукатами, орехами, ягодами. Лидером продаж стал шоколад с малиной.
Кроме того, по результатам общения с клиентами мы поняли, что многие любят открывать новые страны, новые вкусы, и им бы хотелось попробовать эти новые вкусы дома. Это дало нам идею выпустить географический шоколад, когда какао-бобы привозятся из разных стран. В Европе такой шоколад есть уже очень давно, а в России он практически не появлялся. Мы выпустили четыре страны: Папуа – Новая Гвинея, Доминиканская Республика, Куба и Новая Зеландия с различным вкусом. Мы сами удивились, насколько тонко различается вкус разных какао-бобов.
Наконец, третья линейка – шоколад без сахара. Наши клиенты говорили, что шоколад – это вкусно, это удовольствие, но его почти не едим, потому что там много сахара, а мы занимаемся спортом, скоро лето. Мы подумали, почему же тогда не предложить клиентам альтернативу, и выпустили шоколад со стевией – натуральным заменителем сахара. Этот шоколад могут есть диабетики, и они говорят нам большое спасибо за него. Мы очень долго искали рецептуру, правильное соотношение стевии с какао-бобами, какао-маслом и нашли такое, чтобы не было специфического послевкусия стевии. Это наша гордость! Интересно, что после запуска линейки шоколада мы столкнулись с тем, что клиенты массово решали, что это импортный продукт.
– А на самом деле он полностью произведен у нас?
– Да, полностью произведен в России, в Московской области. У нас четыре производителя, которые делают шоколад «Золотая птица» и «Красная птица». Понятно, что сырье привозится: какао-бобы у нас не произрастают, но рецептура, купаж – все это разработано совместно с компаниями-производителями.
– В непродуктовом сегменте вы будете также использовать птицу?
– Нет, мы решили, что в категории нон-фуд у нас будут отдельные марки, по-французски они называются marques de destination, а по-русски это означает «марки, предназначенные для конкретных категорий», или «эксклюзивные марки». Например, в косметике это марка Cosmia, в товарах для дома – Actuel, в текстиле – In Extenso, один из самых старых брендов, который мы решили сохранить. В бытовой технике и электронике это марка Qilive.
– Почему вы решили не связывать эти категории с основным брендом «Ашан»?
– Потому что «Ашан» традиционно рассматривается клиентами как продовольственный магазин, поэтому в части продовольственного ассортимента мы хотели, чтобы на упаковке появился единый логотип. Но нон-фуд – это по большей части небрендированный рынок, и мы решили, что наши собственные бренды могут занять там свою нишу и получить лояльность клиентов. В основном эксклюзивные марки мы закупаем в международном офисе. При этом все производители во всех странах могут участвовать в тендере, российские в том числе.
– Что произойдет с маркой «Каждый день», которая популярна среди покупателей?
– Марка «Каждый день» будет со временем трансформирована в «Зеленую птицу», несмотря на то, что это наш самый узнаваемый бренд и марка № 1 по результатам народного голосования в 2014 и 2017 годах. Наша задача, чтобы «Зеленая птица» нашла в глазах клиентов такую же любовь, как и марка «Каждый день». В этом году мы решили «Каждый день» оставить. На 2018 год нашим приоритетом являются товары, которые у нас называются «Наша семья», – это 32 бренда: «Лакомо», «Грядка удачи», «Дон Густо» и другие. Мы решили, что объектом ребрендинга в этом году станет средний ценовой сегмент, товары «Наша семья», которые будут приведены к новым требованиям по качеству, проработаны и трансформированы в «Красную птицу». «Каждый день» мы планируем постепенно категорию за категорией трансформировать в 2019 году.
– Вам нужно будет проводить информационную работу, чтобы люди искали не «Каждый день», а «Зеленую птицу». Планируете ее?
– Да, у нас будет промежуточный этап, который позволит нашим клиентам получить информацию, что «Каждый день» трансформируется в «Зеленую птицу», но это все тот же их любимый продукт.
– То есть по сути большая часть продуктов будет перенесена под другой бренд?
– Да. По каждой категории будем принимать решение отдельно. Но я могу с уверенностью сказать, что основная часть товаров «Каждый день» соответствует новым требованиям по качеству. Безусловно, найдутся товары, у которых мы будем дорабатывать рецептуру в соответствии с новыми требованиями, в некоторых случаях будем менять производителей, но это меньшая часть.
Расскажу подробнее, как происходит трансформация. Первое, что мы делаем, – анализируем продукт в части требований по качеству. Второе – мы анализируем линейку в отношении современности предложения: возможно, тренды уже поменялись, поэтому ассортимент нужно доработать. По каждой категории мы проводим фокус-группы: нравится / не нравится, что нужно доработать, что нужно оставить. Узнаем про особенности потребления в категории. Дальше мы либо мы просто трансформируем упаковку уже существующей линейки, потому что она полностью соответствует тому, что мы хотим выпустить. Либо что-то изменяем, где-то запускаем поиск производителей, где-то остаемся с теми, кто есть. По моим прогнозам, корректировки будут незначительными.
– Пожалуйста, поделитесь цифрами, какая у вас была доля СТМ в целом и по категориям? Как вы будете видоизменять эти параметры?
– На сегодняшний момент у нас в портфеле 4000 SKU. 70% ассортимента – это товары «Каждый день». Вы видите, что наша стратегия базировалась на первых ценах. При этом премиума практически не было. Соответственно, порядка 30% – это средний сегмент. Каждый пятый проданный товар – это частная марка. Я очень люблю, посещая наши магазины, заглядывать в корзинки. Практически в каждой корзинке лежит либо товар «Каждый день», либо «Наша семья». Иногда и целыми тележками покупают наши СТМ.
– По моим ощущениям, все-таки много людей и сейчас приходят к вам за первой ценой и ищут ее. Не боитесь потерять покупателей?
– Но мы ее оставим. Мы хотим в принципе увеличить долю СТМ и довести ее по числу SKU по нон-фуду до 50%, а в продуктах – до 30%. Поэтому пропорция будет меняться, но не за счет того, что мы будем избавляться от первой цены. Безусловно, первые цены подвергнутся корректировке, но только из-за учета потребностей клиентов. Не буду скрывать, что есть категории, где мы предлагаем очень большое количество товаров «Каждый день». Допустим, в майонезах у нас очень широкая линейка на все случаи жизни. Нужно ли столько клиенту? Думаю, что 12 майонезов «Каждый день» ему уже не нужно.
– А почему эта категория так разрослась?
– В свое время мы говорили о том, что под каждую потребность клиента должны выпускать товар «Каждый день». Есть потребность в большой упаковке 500 г – выпускаем, в упаковке 250 г – тоже выпускаем. Новая стратегия говорит о том, что товары «Зеленой птицы» – это базовые товары. То есть если наиболее продаваемый товар – это 250 г, значит, нужно предложить клиенту «Зеленую птицу» в этом формате. А остальные форматы оставить брендам или сделать под «Красной птицей». Поэтому сегмент первой цены чуть уменьшится. Мы планируем, что у нас будет такая пропорция: 30% – первые цены, 50% – средний ценовой сегмент и 20% – премиум. Пока что амбиции такие. Это планы до 2020 года.
– А какова экономическая идея вашей новой стратегии? Вы хотите поднять маржинальность, увеличить чек, привлечь новую аудиторию? Что лежит в основе?
– Мы хотим за счет частных марок обеспечить лояльность клиентов. Мы хотим, чтобы клиенты приходили в «Ашан» за товарами, которые они могут купить только у нас. Приведу пример: в 2009 году мы запустили первые товары под маркой «Грядка удачи» и стали получать письма от клиентов, в которых они спрашивали, в каких еще магазинах на территории России можно их купить. Вот именно этого мы должны добиваться с нашими СТМ. На сегодняшний день мы смогли сохранить лояльность к торговой марке «Каждый день», несмотря на рост конкуренции, ведь сейчас практически все сети имеют свои линейки частных марок. Наша задача – ту лояльность, которую имеет «Каждый день», транслировать на «Красную птицу».
– Получается, что вы будете менять структуру покупательской аудитории, увеличивая долю среднего ценового сегмента?
– Мы поняли, что у нас в ассортименте есть перекос в сторону первой цены. Мы сейчас активно работаем над ассортиментом, причем не только в отношении частной марки, но и глобально. Конечно, когда случился кризис, опираться на товары первой цены было разумно. Но сейчас происходит эволюция потребностей клиентов – они хотят большего. Надо понимать, что «Ашан» – это не дискаунтер. У нас стратегия низких цен, но это не значит, что мы предлагаем дешевые товары, у нас есть все ценовые категории. То есть когда мы предлагаем продукты гурме, мы остаемся магазином с низкими ценами.
– Как вы обеспечиваете стратегию низких цен?
– У нас нет одного рецепта. Это зависит от многих факторов. При запуске частной марки мы ориентируемся на экспертизу рынка, учитываем тренды, проводим исследования на тему психологических цен. Это очень тонкий вопрос. Приведу пример из жизни: клиент взял специи с полки и начал трясти пакетик и прислушиваться к звуку. Мы не выдержали и спросили, почему он так делает. Он нам ответил: «Я слушаю, есть ли там что-нибудь или нет, потому что цена – 6 рублей». И это была обоснованная цена! Но есть психологическое восприятие цены, которое надо учитывать.
– Популярность гипермаркетов сейчас падает. Люди с высокими доходами не любят далеко ездить, а с низкими доходами не хотят тратить много денег за один поход в магазин. Что вы собираетесь делать в сложившейся ситуации?
– Мы хотим представлять наши товары не только в гипермаркетах, но и в магазинах «у дома» и на электронной площадке. Если человек не готов по каким-то причинам ездить в гипермаркет, но любит, к примеру, нашу «Золотую птицу», то он сможет найти ее в магазине «у дома» или на интернет-сайте. Мы можем предложить нашему клиенту тот способ покупки, который ему удобен.
– Но ассортимент магазинов «у дома» значительно уже. Как вы сможете предложить там все свои линейки?
– Да, конечно, ассортимент там будет уже. Линейка всей «Золотой птицы» туда не попадет. Но попадут продукты, которые будут пользоваться наибольшей популярностью. Всю линейку можно будет найти в гипермаркетах и на сайте. Кроме того, надо учитывать, что ассортимент магазинов «у дома» формируется в зависимости от локации. И ассортимент магазина на Тверской будет сильно отличаться от ассортимента магазина в спальном районе. Кстати, магазины «у дома» взяли всю линейку шоколада «Золотая птица» и очень довольны. Однако, безусловно, будут категории, которые не попадут в полном объеме в такие небольшие магазины. Мы выпустили очень широкую линейку риса в «Золотой птице», порядка десяти позиций. Она для гурманов и людей, которые хотят попробовать новый продукт. Конечно, вся она в ассортимент магазинов «у дома» не войдет. Это и не нужно.
– Если смотреть на частную марку в Европе, то мы увидим, что там есть первая цена, средний сегмент, премиум, а еще выше – био- и экопродукты, продажи которых постоянно растут. Собираетесь ли вы развивать этот сегмент?
– Всю линейку биопродуктов мы сейчас импортируем. Связано это с тем, что на территории России нет законодательства, которое регулирует вопросы биопродукции. Мы, как и производители, ждем с нетерпением принятия закона. Сегодня это реальная потребность клиентов: они заботятся о своем здоровье, обращают внимание на состав продуктов. Это реальный тренд. Импорт у нас есть, но при современном курсе рубля продукты получаются слишком дорогими. Мы привозим частные биомарки из Франции, Италии, Испании. Линейка товаров без глютена, кстати, у нас тоже есть, тоже импорт.
– Правда ли, что локальные российские поставщики СТМ теперь могут попасть на международный рынок благодаря тому, что концепция частной марки работает по всей группе Auchan? Что для этого нужно сделать поставщику?
– Да, у нас уже есть примеры. Подход к частной марке разделяется всеми подразделениями Auchan во всем мире. У нас есть международный офис закупок, который закупает марку Cosmia, Actuel и другие для всей группы. Уже несколько лет российский производитель деревянных изделий экспортирует свою продукцию для кухни (лопаточки, мешалки, подставки) в десять стран, причем его ассортимент будет расширен в два раза. В апреле этого года мы посещали косметические заводы, которые могли бы производить продукцию не только для России, но и для других стран. Скоро у нас будет произведена пластиковая посуда по международному контракту. Думаю, что для поставщиков помимо расширения рынка сбыта эта возможность становится вызовом в отношении развития производства и соответствия требованиям по качеству, потому что в определенных категориях европейские требования более высокие. В результате это повышает конкурентоспособность производителя, то есть выигрывают все.
В России местные дискаунтеры оспаривают господство крупнейших в стране продуктовых сетей. Двум доминирующим федеральным брендам – «Пятерочке» X5 Retail Group и «Магниту» – придется пересмотреть текущую стратегию стремительного расширения сети за Урал. Задавить конкурентов большим количеством магазинов будет не так просто. Читайте статью Себастьяна Реннака, аналитика, который работает в LZ Retailytics, аналитическом подразделении известного профессионального немецкого издания Lebensmittel Zeitung, партнера нашего журнала.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>В России местные дискаунтеры оспаривают господство крупнейших в стране продуктовых сетей. Двум доминирующим федеральным брендам – «Пятерочке» X5 Retail Group и «Магниту» – придется пересмотреть текущую стратегию стремительного расширения сети за Урал. Задавить конкурентов большим количеством магазинов будет не так просто. Читайте статью Себастьяна Реннака, аналитика, который работает в LZ Retailytics, аналитическом подразделении известного профессионального немецкого издания Lebensmittel Zeitung, партнера нашего журнала.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В России местные дискаунтеры оспаривают господство крупнейших в стране продуктовых сетей. Двум доминирующим федеральным брендам – «Пятерочке» X5 Retail Group и «Магниту» – придется пересмотреть текущую стратегию стремительного расширения сети за Урал. Задавить конкурентов большим количеством магазинов будет не так просто. Читайте статью Себастьяна Реннака, аналитика, который работает в LZ Retailytics, аналитическом подразделении известного профессионального немецкого издания Lebensmittel Zeitung, партнера нашего журнала. [~PREVIEW_TEXT] => В России местные дискаунтеры оспаривают господство крупнейших в стране продуктовых сетей. Двум доминирующим федеральным брендам – «Пятерочке» X5 Retail Group и «Магниту» – придется пересмотреть текущую стратегию стремительного расширения сети за Урал. Задавить конкурентов большим количеством магазинов будет не так просто. Читайте статью Себастьяна Реннака, аналитика, который работает в LZ Retailytics, аналитическом подразделении известного профессионального немецкого издания Lebensmittel Zeitung, партнера нашего журнала. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 988 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:49:25 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 275 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 787975 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/437 [FILE_NAME] => 437e5ee68264fce17ff52223281185ae.jpg [ORIGINAL_NAME] => 3.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 093a59c4998845d1818dddb72095abfd [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/437/437e5ee68264fce17ff52223281185ae.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/437/437e5ee68264fce17ff52223281185ae.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/437/437e5ee68264fce17ff52223281185ae.jpg [ALT] => Сибирская вольница [TITLE] => Сибирская вольница ) [~PREVIEW_PICTURE] => 988 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => sibirskaya-volnitsa [~CODE] => sibirskaya-volnitsa [EXTERNAL_ID] => 2535 [~EXTERNAL_ID] => 2535 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 01.10.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Сибирская вольница [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Сибирская вольница [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В России местные дискаунтеры оспаривают господство крупнейших в стране продуктовых сетей. Двум доминирующим федеральным брендам – «Пятерочке» X5 Retail Group и «Магниту» – придется пересмотреть текущую стратегию стремительного расширения сети за Урал. Задавить конкурентов большим количеством магазинов будет не так просто. Читайте статью Себастьяна Реннака, аналитика, который работает в LZ Retailytics, аналитическом подразделении известного профессионального немецкого издания Lebensmittel Zeitung, партнера нашего журнала. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сибирская вольница [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Сибирская вольница | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [7] => Array ( [ID] => 2695 [~ID] => 2695 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => На волне [~NAME] => На волне [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 16:26:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 16:26:00 [ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 16:26:00 [~ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 16:26:00 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:43 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:43 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/na-volne/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/na-volne/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Современному ритейлеру необходимо знать, чем живет его покупатель, так как конкуренция на рынке высокая, и даже в экономсегменте люди ждут, что их вкусы, интересы и взгляды будут учитываться, иначе они будут искать альтернативу. Подразделение Euromonitor International, которое отвечает за рынки Восточной Европы, в рамках профессиональной конференции познакомило гостей с основными потребительскими трендами, которые проявились за последнее время. Среди основных – поиск впечатлений, забота о здоровье, окружающей среде и цифровизация.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Современному ритейлеру необходимо знать, чем живет его покупатель, так как конкуренция на рынке высокая, и даже в экономсегменте люди ждут, что их вкусы, интересы и взгляды будут учитываться, иначе они будут искать альтернативу. Подразделение Euromonitor International, которое отвечает за рынки Восточной Европы, в рамках профессиональной конференции познакомило гостей с основными потребительскими трендами, которые проявились за последнее время. Среди основных – поиск впечатлений, забота о здоровье, окружающей среде и цифровизация.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Современному ритейлеру необходимо знать, чем живет его покупатель, так как конкуренция на рынке высокая, и даже в экономсегменте люди ждут, что их вкусы, интересы и взгляды будут учитываться, иначе они будут искать альтернативу. Подразделение Euromonitor International, которое отвечает за рынки Восточной Европы, в рамках профессиональной конференции познакомило гостей с основными потребительскими трендами, которые проявились за последнее время. [~PREVIEW_TEXT] => Современному ритейлеру необходимо знать, чем живет его покупатель, так как конкуренция на рынке высокая, и даже в экономсегменте люди ждут, что их вкусы, интересы и взгляды будут учитываться, иначе они будут искать альтернативу. Подразделение Euromonitor International, которое отвечает за рынки Восточной Европы, в рамках профессиональной конференции познакомило гостей с основными потребительскими трендами, которые проявились за последнее время. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 989 [TIMESTAMP_X] => 29.10.2018 19:27:36 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 320 [WIDTH] => 442 [FILE_SIZE] => 68696 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/eb6 [FILE_NAME] => eb6d0daf43f0491644777951aa23da43.jpg [ORIGINAL_NAME] => 4.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 87498235975469c16b7fbd86cb1ebfe4 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/eb6/eb6d0daf43f0491644777951aa23da43.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/eb6/eb6d0daf43f0491644777951aa23da43.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/eb6/eb6d0daf43f0491644777951aa23da43.jpg [ALT] => На волне [TITLE] => На волне ) [~PREVIEW_PICTURE] => 989 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => na-volne [~CODE] => na-volne [EXTERNAL_ID] => 2695 [~EXTERNAL_ID] => 2695 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => На волне [ELEMENT_PAGE_TITLE] => На волне [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Современному ритейлеру необходимо знать, чем живет его покупатель, так как конкуренция на рынке высокая, и даже в экономсегменте люди ждут, что их вкусы, интересы и взгляды будут учитываться, иначе они будут искать альтернативу. Подразделение Euromonitor International, которое отвечает за рынки Восточной Европы, в рамках профессиональной конференции познакомило гостей с основными потребительскими трендами, которые проявились за последнее время. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => На волне [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => На волне | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [8] => Array ( [ID] => 2685 [~ID] => 2685 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Битва титанов [~NAME] => Битва титанов [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 15:27:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 15:27:00 [ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 15:27:00 [~ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 15:27:00 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:34:18 [~TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:34:18 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/bitva-titanov/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/bitva-titanov/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Дождались: в 2017 году оборот розничной торговли в России вырос в натуральном выражении на 1,3%, до 29 813,3 млрд руб., после двухлетнего спада. Потребительская активность россиян потихоньку восстанавливается, что разогреет рынок. При этом лидирующие концепции в стране по-прежнему дискаунтеры – именно фантастический рывок «Пятерочки» принес победу X5 Retail Group в прошлом году. В 2018-м весь рынок будет наблюдать за единоборством гигантов – X5 Retail Group и «Магнита», которые перетасовали управленческий состав. Аналитику рынка и рейтинг сетей снова представило агентство INFOLine во время Недели российского ритейла. Данными исследований поделились Иван Федяков и Михаил Бурмистров.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Дождались: в 2017 году оборот розничной торговли в России вырос в натуральном выражении на 1,3%, до 29 813,3 млрд руб., после двухлетнего спада. Потребительская активность россиян потихоньку восстанавливается, что разогреет рынок. При этом лидирующие концепции в стране по-прежнему дискаунтеры – именно фантастический рывок «Пятерочки» принес победу X5 Retail Group в прошлом году. В 2018-м весь рынок будет наблюдать за единоборством гигантов – X5 Retail Group и «Магнита», которые перетасовали управленческий состав. Аналитику рынка и рейтинг сетей снова представило агентство INFOLine во время Недели российского ритейла. Данными исследований поделились Иван Федяков и Михаил Бурмистров.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Дождались: в 2017 году оборот розничной торговли в России вырос в натуральном выражении на 1,3%, до 29 813,3 млрд руб., после двухлетнего спада. Потребительская активность россиян потихоньку восстанавливается, что разогреет рынок. При этом лидирующие концепции в стране по-прежнему дискаунтеры – именно фантастический рывок «Пятерочки» принес победу X5 Retail Group в прошлом году. [~PREVIEW_TEXT] => Дождались: в 2017 году оборот розничной торговли в России вырос в натуральном выражении на 1,3%, до 29 813,3 млрд руб., после двухлетнего спада. Потребительская активность россиян потихоньку восстанавливается, что разогреет рынок. При этом лидирующие концепции в стране по-прежнему дискаунтеры – именно фантастический рывок «Пятерочки» принес победу X5 Retail Group в прошлом году. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 990 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:34:18 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 277 [WIDTH] => 441 [FILE_SIZE] => 93272 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/f5f [FILE_NAME] => f5f66c814e22893df7af6d27416fbb56.jpg [ORIGINAL_NAME] => 5.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 5edc7081212c76cb77990f60904845b3 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/f5f/f5f66c814e22893df7af6d27416fbb56.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/f5f/f5f66c814e22893df7af6d27416fbb56.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/f5f/f5f66c814e22893df7af6d27416fbb56.jpg [ALT] => Битва титанов [TITLE] => Битва титанов ) [~PREVIEW_PICTURE] => 990 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => bitva-titanov [~CODE] => bitva-titanov [EXTERNAL_ID] => 2685 [~EXTERNAL_ID] => 2685 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Битва титанов [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Битва титанов [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Дождались: в 2017 году оборот розничной торговли в России вырос в натуральном выражении на 1,3%, до 29 813,3 млрд руб., после двухлетнего спада. Потребительская активность россиян потихоньку восстанавливается, что разогреет рынок. При этом лидирующие концепции в стране по-прежнему дискаунтеры – именно фантастический рывок «Пятерочки» принес победу X5 Retail Group в прошлом году. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Битва титанов [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Битва титанов | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [9] => Array ( [ID] => 2792 [~ID] => 2792 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Тяга к росту [~NAME] => Тяга к росту [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 16:27:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 16:27:00 [ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 16:27:00 [~ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 16:27:00 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:33:45 [~TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:33:45 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/tyaga-k-rostu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/tyaga-k-rostu/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Работники розничной торговли хотят развиваться на рабочем месте. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, 71% сотрудников индустрии ритейла считает возможность профессионального роста основной нематериальной мотивацией. И это на 8 п.п. больше, чем в общем по отраслям, представители которых приняли участие в опросе. Складывается ощущение, что в ритейл идут люди амбициозные, настроенные на карьерный рост и высокую степень личной вовлеченности в деятельность компании. Рассмотрим результаты исследования подробнее.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Работники розничной торговли хотят развиваться на рабочем месте. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, 71% сотрудников индустрии ритейла считает возможность профессионального роста основной нематериальной мотивацией. И это на 8 п.п. больше, чем в общем по отраслям, представители которых приняли участие в опросе. Складывается ощущение, что в ритейл идут люди амбициозные, настроенные на карьерный рост и высокую степень личной вовлеченности в деятельность компании. Рассмотрим результаты исследования подробнее.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Работники розничной торговли хотят развиваться на рабочем месте. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, 71% сотрудников индустрии ритейла считает возможность профессионального роста основной нематериальной мотивацией. И это на 8 п.п. больше, чем в общем по отраслям, представители которых приняли участие в опросе. Складывается ощущение, что в ритейл идут люди амбициозные, настроенные на карьерный рост и высокую степень личной вовлеченности в деятельность компании. Рассмотрим результаты исследования подробнее. [~PREVIEW_TEXT] => Работники розничной торговли хотят развиваться на рабочем месте. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, 71% сотрудников индустрии ритейла считает возможность профессионального роста основной нематериальной мотивацией. И это на 8 п.п. больше, чем в общем по отраслям, представители которых приняли участие в опросе. Складывается ощущение, что в ритейл идут люди амбициозные, настроенные на карьерный рост и высокую степень личной вовлеченности в деятельность компании. Рассмотрим результаты исследования подробнее. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 991 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:33:45 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 240 [WIDTH] => 441 [FILE_SIZE] => 46226 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/334 [FILE_NAME] => 334a9de694c3d7c8c49ab363edcb5cef.jpg [ORIGINAL_NAME] => 6.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 70b9da4fcdb2637b7496b72d718a2a66 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/334/334a9de694c3d7c8c49ab363edcb5cef.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/334/334a9de694c3d7c8c49ab363edcb5cef.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/334/334a9de694c3d7c8c49ab363edcb5cef.jpg [ALT] => Тяга к росту [TITLE] => Тяга к росту ) [~PREVIEW_PICTURE] => 991 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => tyaga-k-rostu [~CODE] => tyaga-k-rostu [EXTERNAL_ID] => 2792 [~EXTERNAL_ID] => 2792 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Тяга к росту [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Тяга к росту [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Работники розничной торговли хотят развиваться на рабочем месте. Согласно исследованию рекрутинговой компании Hays, 71% сотрудников индустрии ритейла считает возможность профессионального роста основной нематериальной мотивацией. И это на 8 п.п. больше, чем в общем по отраслям, представители которых приняли участие в опросе. Складывается ощущение, что в ритейл идут люди амбициозные, настроенные на карьерный рост и высокую степень личной вовлеченности в деятельность компании. Рассмотрим результаты исследования подробнее. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Тяга к росту [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Тяга к росту | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [10] => Array ( [ID] => 2819 [~ID] => 2819 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 8 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8 [NAME] => Взять на изготовку [~NAME] => Взять на изготовку [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 14:30:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 14:30:00 [ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 14:30:00 [~ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 14:30:00 [TIMESTAMP_X] => 10.04.2019 21:09:05 [~TIMESTAMP_X] => 10.04.2019 21:09:05 [DETAIL_PAGE_URL] => /practice/vzyat-na-izgotovku/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /practice/vzyat-na-izgotovku/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос или организуют предприятия общепита на своей территории. Продолжаем обзор европейских концепций на стыке ритейла и фудсервиса, разработанных крупнейшими игроками розничного рынка.
Крупнейшие продуктовые ритейлеры стремятся извлечь выгоду из растущей потребности клиентов в готовых блюдах. «Во многих странах мы наблюдаем настоящий бум гибридных городских концепций, называемых grocerant (комбинация продуктового магазина и ресторана), во Франции их также называют distri-ration. Помимо широкого спектра готовых блюд обычно в них действует ресторанная концепция, и гости могут перекусить на месте или взять еду с собой. Это наполовину розничные магазины, наполовину рестораны, – поясняет Беатрис Бусар, директор Sens’O, консалтинговой компании, специализирующейся на розничном маркетинге, которая участвовала в создании концепций магазинов «у дома» в Carrefour, City, Express и Contact. – В стремлении стимулировать рост продуктовый ритейл развивает свои фирменные предложения и особенно в городских районах и в местах с высокой проходимостью концентрируется на свежей еде. Это позволяет привлекать и удерживать покупателей, создает впечатление высокого качества и приносит прибыль. В гипермаркетах и лучших городских супермаркетах появляются стойки с едой, которую можно съесть на месте или взять с собой, – магазины превращаются в рай для гурмана».
После двух убедительных пилотных магазинов, работающих в Париже с 2015 года, и успешного открытия еще шести точек в других регионах Франции в прошлом году Bon App!, собственный бренд из портфолио Carrefour, посвященный исключительно снекам, был изменен до неузнаваемости. Цель этих перемен – сделать повседневный шопинг легче и приятнее. Полностью обновленный магазин на Рю-дю-Тампль (IV округ Парижа) площадью 43 кв. м – это нечто среднее между кафе и магазином «у дома». Концепция была создана в ответ на новые потребительские привычки. В ассортименте – почти 800 видов продуктов и снеков. Здесь предлагают свежевыжатый апельсиновый сок, горячие закуски, салаты, сэндвичи, холодные напитки, нарезанные фрукты и овощи плюс мороженое, выпечку и кексы. Витрины разделены на тематические зоны: органические фрукты и овощи, мировая кухня, еда для прогулок, еда для спорта, кухня США и т.д. Есть комбоменю: завтрак (апельсиновый сок, кофе и выпечка) за три евро и обед (основное блюдо, напиток и десерт) за 6,5 евро.
Carrefour активно работает над тем, чтобы расширить предложение снеков. Группа продает более 200 товаров под двумя специальными брендами (Bon App и Bon App l’envie du jour). Большой выбор готовой еды предлагается в City – магазинах шаговой доступности. В ряде гипермакетов устраивают рестораны (Autour du Comptoir). Витрины или отделы со снеками открывают во всех магазинах. Кроме того, сейчас компания устанавливает в своих гипермаркетах разнообразные киоски.
Суши – одно из самых популярных блюд, продаваемых в киосках внутри французских гипермаркетов. Французская группа Hana Group, владеющая Sushi Gourmet, – один из лидеров этого рынка, чей основной конкурент – Sushi Daily. Hana Group открывает ларьки с азиатской едой по концессии со всеми крупными брендами: Carrefour, Auchan, Cora. Уникальность ее предложения в том, что все блюда, как холодные, так и горячие, готовятся на месте, на виду у гостей. «Наша задача – предлагать розничным сетям кейтеринговые решения «под ключ», – объясняет Жак Атталь, основатель Hana Group. – Мы создаем кейтеринговые концепции и обеспечиваем их работу.
По его словам, успех киоска основан на трех факторах: довольно высокий средний чек – от 13,50 евро, популярный продукт – суши и высокая посещаемость. Сейчас Hana Group насчитывает около 200 киосков Sushi Gourmet по всей Франции. Другая сеть – Sushi Daily, работающая по франшизе, насчитывает чуть больше 250 киосков (700 по всему миру). По данным компании, оборот бренда во Франции составляет 154 млн евро.
Maison Giraudet предлагает гостям свежие супы и кнели как в гипермаркетах и супермаркетах (Monoprix, Carrefour, Leclerc, Systeme U...), так и в шести специализированных барах (Бурк-ан-Брес, Анси, Париж, Лион). Сеть с оборотом 12,2 млн евро на 31 декабря 2016 года (20% приходятся на кейтеринг, в том числе в магазинах бренда) обеспечивает кейтеринговые услуги в крупных супермаркетах. «Формат суповых баров особенно характерен для концепции Mandarine бренда Franprix. Это совершенно новый вид кейтеринга в формате самообслуживания: ритейлеры совсем недавно начали экспериментировать с необычными «дегустационными концепциями», – рассказывает Кароль Дуар, директор по маркетингу и коммуникациям. – Нам пришлось адаптировать не только то, что мы предлагаем, но и то, как мы это делаем: разнообразие рецептов, их сезонность, упаковка, оборудование. Основные сложности связаны как раз с новизной формата и, соответственно, с обучением персонала, взаимодействием с магазинами, пониманием и поддержкой клиентов». Восемь видов органических супов упаковывают в дой-пак объемом 1,5 л.
Некоторое время назад Franprix запустила собственную концепцию Mandarine, позволившую оживить бренд (более 900 магазинов во Франции, Casino Group) и делающую акцент на фирменные предложения и услуги. Два года спустя Franprix пересмотрела концепцию, создав Mandarine Vitaminée. Зоны, где предлагают снеки, стали в два раза больше, в ассортименте сэндвичи, салаты, суши, нарезанные свежие фрукты. Кроме того, гостей ждут горячие снеки (пицца, киши, теперь еще и хот-доги). Блюдо дня продается по 3,90 евро за порцию. «Два год назад новая концепция от Franprix произвела настоящую революцию в сегменте магазинов «у дома». С тех пор Franprix постоянно ищет инновационные проекты. Наша цель – неустанно проявлять изобретательность, чтобы повысить удовлетворенность гостей и наполнить новыми впечатлениями обычный поход в ближайший магазин», – поясняет Жан-Поль Моше, управляющий директор магазинов «у дома» Franprix-Casino.
С появлением Mandarine оборот отдела снеков увеличился на 16%. Новая версия концепции предполагает расширенную зону для еды на месте со столами и стульями (в среднем на 12 гостей), питьевыми фонтанчиками, розетками и бесплатным Wi-Fi.
В уже существующие зоны Mandarine в магазинах Franprix постепенно будут добавлять атрибуты, характерные для Vitaminée. В остальных же магазинах будет разворачиваться обновленная концепция Mandarine Vitaminée. К 2018 году Mandarine появится во всех магазинах сети.
«В больших городах, в магазинах шаговой доступности с высокой проходимостью, где доля рынка свежей еды превышает 50–60%, повышается спрос на готовую еду и еду, которую можно подогреть и съесть дома. Эти блюда отвечают стремлению горожан экономить время. Без ущерба для других отделов они привлекают больше клиентов, повышают удовлетворенность посетителей, стимулируют дополнительные покупки, позволяют увеличить прибыль и укрепить имидж заведения», – поясняет Беатрис Бусар. Она называет несколько ожидаемых инноваций в этом сегменте городских концепций: мобильный телефон становится инструментом в процессе покупки – одним кликом гость сможет предзаказать себе еду и заплатить за нее; использование данных о покупателях, чтобы персонализировать комбопредложения; а также «конструктор обеда» из свежих ингредиентов, который можно будет выбрать и оплатить онлайн, а потом принести домой и приготовить.
Albert Heijn, старейшая сеть супермаркетов в Нидерландах, часть бельгийской группы Ahold Delhaize, делает ставку на современный формат магазинов «у дома» Albert Heijn to go. Под этим дочерним брендом работает 90 магазинов (11 из них – в Германии). Посетителям предлагают широкий ассортимент готовых блюд, которые можно съесть на ходу.
Магазины AH to go расположены на железнодорожных вокзалах (местного и дальнего сообщения), в больницах, университетах и на центральных улицах городов. С 2016 года разрабатываются партнерства с нефтяными компаниями – BP в Нидерландах и Shell в Германии. «Для сети магазинов шаговой доступности, каковой мы и являемся, очень важно присутствие на оживленных улицах», – подчеркивает Ян-Виллем Докгер, генеральный директор AH to go. С его точки зрения, ключевые факторы успеха концепции – инновации, скорость, выбор и экологичность. «В дальнейшем еще больше водителей будут приезжать на заправочные станции не за бензином, а за едой, которую там предлагают», – уверен он.
Сейчас средняя площадь магазинов сети – 150–200 кв. м, в ассортименте – от 1000 до 2000 товаров. Следующие точки, по заявлению Докгера, будут в большей степени подстраиваться под нужды своего окружения. «Уже сейчас в университетах мы предлагаем расширенный ассортимент товаров, рассчитанных на студенческий бюджет. Мы будем развивать эту тему. В настоящее время мы строим магазины на станциях метро Амстердама, полностью соответствующие своему местоположению, – например, над входом будут большие экраны, где показывается время отправки следующего поезда метро».
Компания также планирует внедрять мини-форматы, которые как концепции-спутники крупных магазинов будут предлагать полезную инновационную продукцию от AH во всех возможных локациях. Разумеется, необходимо поддерживать определенный уровень узнаваемости.
«Что касается нашего ассортимента, вместе с посетителями мы делаем ставку на здоровое питание. Но, конечно, без аппетитных соблазнов не обойтись», – признается Докгер. В ассортимент входят свежеприготовленные блюда, салаты, рулеты, сэндвичи, вафли, выпечка, напитки, в том числе смузи и ароматизированная вода. Бестселлер – круассаны: в неделю их продается около 500 000. Высокое качество кофе гарантирует голландский бренд Perla Coffee Roasters. Еще один партнер – Sushi Daily, курьеры которого на велосипедах доставляют свежеприготовленные суши из больших магазинов в небольшие точки поблизости.
Скорость – еще один фактор, определяющий работу магазинов. «В нашем бизнесе, особенно в точках на вокзалах, скорость – решающий фактор», – поясняет Докгер. В самых оживленных локациях во время часа пик за 15 минут или даже меньше совершается до 1000 транзакций. В некоторых случаях 100% этих транзакций проходит через кассы самообслуживания. Средний чек – 5–6 евро.
Инновации также внедряются быстро. «Как правило, от идеи нового продукта до его появления на полке проходит около четырех недель», – делится Ян-Виллем Докгер. В поисках вдохновения компания изучает предложение конкурентов. «Наша задача – находить лучшие продукты и модифицировать их под нашу концепцию и потребности клиентов», – отмечает он.
К сентябрю 2017 года рост продаж AH to go составил 15% по отношению к сентябрю 2016-го. Продажи в существующих точках увеличились на 7,8%. «Технологии также станут важным фактором нашего роста в будущем. Кассы самообслуживания отлично прижились в Нидерландах. Скоро для идентификации покупателя и списания оплаты понадобится только мобильный телефон – расчет на кассе вообще будет не нужен», – считает Докгер.
В супермаркетах сети Albert Heijn фудсервису также отводится особая роль. В феврале 2017 года на площади Гелдерланд в Амстердаме открылся первый Bakery en Deli Kitchen, расположенный в лобби супермаркета. Покупателей ждет большой выбор свежей еды – салатов, горячих блюд, пиццы. Покупку можно съесть на месте, забрать домой или подкрепиться по пути. Два новых модуля разрабатывают таким образом, чтобы их можно было адаптировать под любую локацию.
Недавнее исследование показало, что для итальянцев шопинг – не столько тяжелая обязанность, сколько приятное времяпрепровождение и возможность развлечься. Согласно опросу Nielsen Retail Growth Strategies, 60% итальянцев действительно любят ходить за покупками. Стоит отметить, что в среднем по Европе этот показатель намного ниже – всего 38%. Кроме того, итальянцы ждут от ритейлеров больше услуг под одной крышей, в том числе услуг фудсервиса. Уже сейчас 36% пьют кофе во время шопинга, а 18% чем-нибудь перекусывают. Эти цифры будут расти – вот почему многие крупные ритейлеры разрабатывают новые концепции, открывают рестораны внутри магазинов, расширяют ассортимент готовых блюд и продают еду навынос.
Coop – сеть из восьми потребительских кооперативов – один из крупнейших игроков на итальянском рынке. Fior Fiore – ее собственный бренд высококачественных продуктов питания, включающий более 350 наименований местных специалитетов и продукции малых производителей.
В декабре 2015 года Nova Coop, потребительский кооператив северо-западной Италии, открыл FiorFood – концепцию, объединяющую продуктовый магазин, кофе-бар, бистро, ресторан высокой кухни с участием двух местных шеф-поваров, отмеченных звездами Michelin, и книжный магазин. FiorFood расположен в уникальном месте – в пассаже рядом с одной из главных торговых улиц в центре Турина. Заведение работает с 8.00 (по воскресеньям – с 9.00) и до 23.00. Продуктовый магазин Fiorshop открыт с 10.00 до 22.00, здесь продают продукцию под марками Fior Fiore и Viviverde (органические, экопродукты, произведенные Coop) плюс свежевыпеченный хлеб и превосходную продукцию местного производства – от вина до мясных закусок и сыров. И в бистро, и в ресторане все блюда готовят из ингредиентов, продаваемых Coop. Гости могут воспользоваться планшетами и изучить информацию о том, что у них на тарелках. FiorFood – новая гибридная модель продуктового магазина, сочетающая в себе розничные продажи, ресторан и развлечения как для местных жителей, так и для гостей: здесь проводятся тематические ужины, презентации книг и такие мероприятия, как, например, «вязальное кафе».
Та же концепция, но в ином виде была реализована Coop Lombardia: в 2016 году открылся их инновационный «Супермаркет будущего» в миланском торговом центре Bicocca Village. Этот магазин построен на интерактивных технологиях: например, посетитель может узнать больше о продукте, просто протянув к нему руку, – сверху на экране тут же появится виртуальный ярлык. В магазине будущего также есть FiorFood Cibo & Incontri – ресторанная зона с самообслуживанием, рассчитанная на 120 гостей, оформленная в современном стиле, где подают кофе, закуски и полноценные обеды.
Французская группа Carrefour – еще один крупный игрок в Италии. Ее собственный бренд отборных продуктов местного происхождения под названием Terre d’Italia выпускается с 1999 года и включает в себя около 400 видов продукции. В декабре 2015 года группа открыла первый ресторан Terre d’Italia. Он расположен внутри гипермаркета Carrefour в Каругате, к северо-востоку от Милана. Недавно гипермаркет был переоборудован для создания «инновационного процесса шопинга, затрагивающего все пять чувств»: цвета, ароматы – к примеру, свежевыпеченного хлеба, тачскрины, расслабляющая музыка и, конечно, дегустации. Ресторан Terre d’Italia расположен на входе в магазин. Ассортимент соответствует миссии бренда – продвигать традиционную гастрономическую культуру итальянских регионов и помогать в развитии маленьким и средним компаниям. Ресторан использует ингредиенты под брендом Terre d’Italia для приготовления традиционных региональных блюд, таких как паста аматричана или пицца, и продает их по приятным ценам. Площадь ресторана – 150 кв. м, он рассчитан на 60 гостей и работает ежедневно. В июле 2016 года Carrefour открыла второй Terre d’Italia в Никелино (Турин), там также есть кофе-бар, работающий в партнерстве с Moak, где подают органический кофе fair-trade. В Каругате тоже скоро откроется кофе-бар.
Conad, объединение ритейлеров – вторая по величине розничная сеть в Италии, состоящая из 3000 магазинов под разными брендами. Их премиальный продуктовый бренд называется Sapori & Dintorni, под ним выпускают 270 товаров. В 2010 году компания Conad запустила концепцию розничных магазинов Sapori & Dintorni: средняя площадь 500 кв. м, около 3000 товаров в ассортименте. Как правило, эти магазины расположены в городах – центрах туризма, в них предлагают лучшие продукты итальянских регионов, которые можно купить или попробовать на месте. Сейчас сеть насчитывает 15 Sapori & Dintorni, все магазины приносят достойную прибыль (в среднем 10 000 евро/кв. м).
Возможны и другие вариации этой концепции – например, в 2016 году в Неаполе один из ритейлеров, входящих в Conad, открыл Gourmeet – формат, сочетающий в себе магазин, бистро, ресторан, винный бар и магазин, кофейню, кафе-мороженое, пекарню, витрину с суши, витрину с уличной едой, где прохожим предлагают традиционные неаполитанские снеки, и кулинарную лабораторию.
Для нового заведения Iper, La grande i, открытого в апреле прошлого года в торговом центре Il Centro в Арезе, к северу от Милана, Finiper Group разработала новую концепцию под названием ipertainment, сочетающую форматы ритейла и фудсервиса. Здесь сохранены отличительные особенности бренда – акцент на свежей еде местного производства и продукции малых производителей, но основная ставка сделана на приготовление еды на виду у посетителей: от пекарни, где готовят различные виды хлеба и пиццу, до органической мини-пивоварни с собственными сортами пива и сыроваренного павильона, где производят свежую моцареллу. Здесь также есть витрина с суши, гриль, пивная, где предлагают более 500 сортов крафтового пива, и открытая кухня, где проводят кулинарные мастер-классы. Приобретенную еду гости могут съесть на месте, кроме того, на кухне для них могут приготовить только что купленные сырые продукты, например свежую рыбу.
Esselunga – частная сеть супермаркетов в Северной и Центральной Италии, насчитывающая 157 магазинов. В 80 из них есть Bar Atlantic – кофе-бар, где также продают снеки, салаты, панини и горячие блюда, приготовленные на кухне бара. Концепция Atlantic Bar была разработана в 2003 году известным дизайнером Вико Маджистретти. Круглая барная стойка позволяет обслужить максимум посетителей в часы пик – итальянцы предпочитают пить эспрессо быстро, стоя у бара. Средняя площадь заведений – 150–200 кв. м, они рассчитаны примерно на 100 гостей. В общей сложности все Atlantic Bar обслуживают около 9 млн клиентов за год.
Все крупнейшие продуктовые ритейлеры осваивают рынок еды навынос плюс предлагают готовые к употреблению или к приготовлению блюда – свежие или замороженные. Часть компаний, включая Coop, выпускают подобные продукты под собственными брендами, другие наладили выпуск специальных продуктовых линеек. Например, Carrefour предлагает сэндвичи под брендом Selection Carrefour. Pronti in Tavola от Esselunga – это разнообразные готовые к употреблению блюда, в том числе лазанья с баклажанами и пармезаном, блинчики, паэлья, сэндвичи. В линейку Pronti da cuocere от Esselunga входит готовая к приготовлению еда – к примеру, мясо или рыба на шампурах. В Италии MyAuchan, новый формат магазинов «у дома» от розничного гиганта Auchan, запустил Panineria d’Italia и Gastronomie d’Italia – сэндвичи и традиционные закуски, любимые итальянцами.
Сеть универсальных магазинов Monoprix, с 2013 года входящая в Casino Group и работающая в относительно бюджетном сегменте, около десяти лет назад открыла первый Monop’Daily. В этом формате работает около 30 магазинов, и сейчас они тоже выходят на рынок фаст-фуда и готовой еды. Пилотный проект Cantine Monop’Daily был запущен в Париже в 2016 году (CNIT в квартале Ла-Дефанс).
В основе предложения – сэндвичи, багеты, киши, салаты, выпечка, горячие напитки; все свежее, приготовленное на месте. Ассортимент регулярно меняется. Помещения очень просторные – более 200 кв. м. Гости могут разместиться как на традиционных стульях, так и в мягких креслах. Кроме того, всю еду можно купить навынос.
В Париже открылись еще два таких заведения – на улице Ла Боэси в VIII округе и на улице Фобур-Монмартр.
[~DETAIL_TEXT] =>Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос или организуют предприятия общепита на своей территории. Продолжаем обзор европейских концепций на стыке ритейла и фудсервиса, разработанных крупнейшими игроками розничного рынка.
Крупнейшие продуктовые ритейлеры стремятся извлечь выгоду из растущей потребности клиентов в готовых блюдах. «Во многих странах мы наблюдаем настоящий бум гибридных городских концепций, называемых grocerant (комбинация продуктового магазина и ресторана), во Франции их также называют distri-ration. Помимо широкого спектра готовых блюд обычно в них действует ресторанная концепция, и гости могут перекусить на месте или взять еду с собой. Это наполовину розничные магазины, наполовину рестораны, – поясняет Беатрис Бусар, директор Sens’O, консалтинговой компании, специализирующейся на розничном маркетинге, которая участвовала в создании концепций магазинов «у дома» в Carrefour, City, Express и Contact. – В стремлении стимулировать рост продуктовый ритейл развивает свои фирменные предложения и особенно в городских районах и в местах с высокой проходимостью концентрируется на свежей еде. Это позволяет привлекать и удерживать покупателей, создает впечатление высокого качества и приносит прибыль. В гипермаркетах и лучших городских супермаркетах появляются стойки с едой, которую можно съесть на месте или взять с собой, – магазины превращаются в рай для гурмана».
После двух убедительных пилотных магазинов, работающих в Париже с 2015 года, и успешного открытия еще шести точек в других регионах Франции в прошлом году Bon App!, собственный бренд из портфолио Carrefour, посвященный исключительно снекам, был изменен до неузнаваемости. Цель этих перемен – сделать повседневный шопинг легче и приятнее. Полностью обновленный магазин на Рю-дю-Тампль (IV округ Парижа) площадью 43 кв. м – это нечто среднее между кафе и магазином «у дома». Концепция была создана в ответ на новые потребительские привычки. В ассортименте – почти 800 видов продуктов и снеков. Здесь предлагают свежевыжатый апельсиновый сок, горячие закуски, салаты, сэндвичи, холодные напитки, нарезанные фрукты и овощи плюс мороженое, выпечку и кексы. Витрины разделены на тематические зоны: органические фрукты и овощи, мировая кухня, еда для прогулок, еда для спорта, кухня США и т.д. Есть комбоменю: завтрак (апельсиновый сок, кофе и выпечка) за три евро и обед (основное блюдо, напиток и десерт) за 6,5 евро.
Carrefour активно работает над тем, чтобы расширить предложение снеков. Группа продает более 200 товаров под двумя специальными брендами (Bon App и Bon App l’envie du jour). Большой выбор готовой еды предлагается в City – магазинах шаговой доступности. В ряде гипермакетов устраивают рестораны (Autour du Comptoir). Витрины или отделы со снеками открывают во всех магазинах. Кроме того, сейчас компания устанавливает в своих гипермаркетах разнообразные киоски.
Суши – одно из самых популярных блюд, продаваемых в киосках внутри французских гипермаркетов. Французская группа Hana Group, владеющая Sushi Gourmet, – один из лидеров этого рынка, чей основной конкурент – Sushi Daily. Hana Group открывает ларьки с азиатской едой по концессии со всеми крупными брендами: Carrefour, Auchan, Cora. Уникальность ее предложения в том, что все блюда, как холодные, так и горячие, готовятся на месте, на виду у гостей. «Наша задача – предлагать розничным сетям кейтеринговые решения «под ключ», – объясняет Жак Атталь, основатель Hana Group. – Мы создаем кейтеринговые концепции и обеспечиваем их работу.
По его словам, успех киоска основан на трех факторах: довольно высокий средний чек – от 13,50 евро, популярный продукт – суши и высокая посещаемость. Сейчас Hana Group насчитывает около 200 киосков Sushi Gourmet по всей Франции. Другая сеть – Sushi Daily, работающая по франшизе, насчитывает чуть больше 250 киосков (700 по всему миру). По данным компании, оборот бренда во Франции составляет 154 млн евро.
Maison Giraudet предлагает гостям свежие супы и кнели как в гипермаркетах и супермаркетах (Monoprix, Carrefour, Leclerc, Systeme U...), так и в шести специализированных барах (Бурк-ан-Брес, Анси, Париж, Лион). Сеть с оборотом 12,2 млн евро на 31 декабря 2016 года (20% приходятся на кейтеринг, в том числе в магазинах бренда) обеспечивает кейтеринговые услуги в крупных супермаркетах. «Формат суповых баров особенно характерен для концепции Mandarine бренда Franprix. Это совершенно новый вид кейтеринга в формате самообслуживания: ритейлеры совсем недавно начали экспериментировать с необычными «дегустационными концепциями», – рассказывает Кароль Дуар, директор по маркетингу и коммуникациям. – Нам пришлось адаптировать не только то, что мы предлагаем, но и то, как мы это делаем: разнообразие рецептов, их сезонность, упаковка, оборудование. Основные сложности связаны как раз с новизной формата и, соответственно, с обучением персонала, взаимодействием с магазинами, пониманием и поддержкой клиентов». Восемь видов органических супов упаковывают в дой-пак объемом 1,5 л.
Некоторое время назад Franprix запустила собственную концепцию Mandarine, позволившую оживить бренд (более 900 магазинов во Франции, Casino Group) и делающую акцент на фирменные предложения и услуги. Два года спустя Franprix пересмотрела концепцию, создав Mandarine Vitaminée. Зоны, где предлагают снеки, стали в два раза больше, в ассортименте сэндвичи, салаты, суши, нарезанные свежие фрукты. Кроме того, гостей ждут горячие снеки (пицца, киши, теперь еще и хот-доги). Блюдо дня продается по 3,90 евро за порцию. «Два год назад новая концепция от Franprix произвела настоящую революцию в сегменте магазинов «у дома». С тех пор Franprix постоянно ищет инновационные проекты. Наша цель – неустанно проявлять изобретательность, чтобы повысить удовлетворенность гостей и наполнить новыми впечатлениями обычный поход в ближайший магазин», – поясняет Жан-Поль Моше, управляющий директор магазинов «у дома» Franprix-Casino.
С появлением Mandarine оборот отдела снеков увеличился на 16%. Новая версия концепции предполагает расширенную зону для еды на месте со столами и стульями (в среднем на 12 гостей), питьевыми фонтанчиками, розетками и бесплатным Wi-Fi.
В уже существующие зоны Mandarine в магазинах Franprix постепенно будут добавлять атрибуты, характерные для Vitaminée. В остальных же магазинах будет разворачиваться обновленная концепция Mandarine Vitaminée. К 2018 году Mandarine появится во всех магазинах сети.
«В больших городах, в магазинах шаговой доступности с высокой проходимостью, где доля рынка свежей еды превышает 50–60%, повышается спрос на готовую еду и еду, которую можно подогреть и съесть дома. Эти блюда отвечают стремлению горожан экономить время. Без ущерба для других отделов они привлекают больше клиентов, повышают удовлетворенность посетителей, стимулируют дополнительные покупки, позволяют увеличить прибыль и укрепить имидж заведения», – поясняет Беатрис Бусар. Она называет несколько ожидаемых инноваций в этом сегменте городских концепций: мобильный телефон становится инструментом в процессе покупки – одним кликом гость сможет предзаказать себе еду и заплатить за нее; использование данных о покупателях, чтобы персонализировать комбопредложения; а также «конструктор обеда» из свежих ингредиентов, который можно будет выбрать и оплатить онлайн, а потом принести домой и приготовить.
Albert Heijn, старейшая сеть супермаркетов в Нидерландах, часть бельгийской группы Ahold Delhaize, делает ставку на современный формат магазинов «у дома» Albert Heijn to go. Под этим дочерним брендом работает 90 магазинов (11 из них – в Германии). Посетителям предлагают широкий ассортимент готовых блюд, которые можно съесть на ходу.
Магазины AH to go расположены на железнодорожных вокзалах (местного и дальнего сообщения), в больницах, университетах и на центральных улицах городов. С 2016 года разрабатываются партнерства с нефтяными компаниями – BP в Нидерландах и Shell в Германии. «Для сети магазинов шаговой доступности, каковой мы и являемся, очень важно присутствие на оживленных улицах», – подчеркивает Ян-Виллем Докгер, генеральный директор AH to go. С его точки зрения, ключевые факторы успеха концепции – инновации, скорость, выбор и экологичность. «В дальнейшем еще больше водителей будут приезжать на заправочные станции не за бензином, а за едой, которую там предлагают», – уверен он.
Сейчас средняя площадь магазинов сети – 150–200 кв. м, в ассортименте – от 1000 до 2000 товаров. Следующие точки, по заявлению Докгера, будут в большей степени подстраиваться под нужды своего окружения. «Уже сейчас в университетах мы предлагаем расширенный ассортимент товаров, рассчитанных на студенческий бюджет. Мы будем развивать эту тему. В настоящее время мы строим магазины на станциях метро Амстердама, полностью соответствующие своему местоположению, – например, над входом будут большие экраны, где показывается время отправки следующего поезда метро».
Компания также планирует внедрять мини-форматы, которые как концепции-спутники крупных магазинов будут предлагать полезную инновационную продукцию от AH во всех возможных локациях. Разумеется, необходимо поддерживать определенный уровень узнаваемости.
«Что касается нашего ассортимента, вместе с посетителями мы делаем ставку на здоровое питание. Но, конечно, без аппетитных соблазнов не обойтись», – признается Докгер. В ассортимент входят свежеприготовленные блюда, салаты, рулеты, сэндвичи, вафли, выпечка, напитки, в том числе смузи и ароматизированная вода. Бестселлер – круассаны: в неделю их продается около 500 000. Высокое качество кофе гарантирует голландский бренд Perla Coffee Roasters. Еще один партнер – Sushi Daily, курьеры которого на велосипедах доставляют свежеприготовленные суши из больших магазинов в небольшие точки поблизости.
Скорость – еще один фактор, определяющий работу магазинов. «В нашем бизнесе, особенно в точках на вокзалах, скорость – решающий фактор», – поясняет Докгер. В самых оживленных локациях во время часа пик за 15 минут или даже меньше совершается до 1000 транзакций. В некоторых случаях 100% этих транзакций проходит через кассы самообслуживания. Средний чек – 5–6 евро.
Инновации также внедряются быстро. «Как правило, от идеи нового продукта до его появления на полке проходит около четырех недель», – делится Ян-Виллем Докгер. В поисках вдохновения компания изучает предложение конкурентов. «Наша задача – находить лучшие продукты и модифицировать их под нашу концепцию и потребности клиентов», – отмечает он.
К сентябрю 2017 года рост продаж AH to go составил 15% по отношению к сентябрю 2016-го. Продажи в существующих точках увеличились на 7,8%. «Технологии также станут важным фактором нашего роста в будущем. Кассы самообслуживания отлично прижились в Нидерландах. Скоро для идентификации покупателя и списания оплаты понадобится только мобильный телефон – расчет на кассе вообще будет не нужен», – считает Докгер.
В супермаркетах сети Albert Heijn фудсервису также отводится особая роль. В феврале 2017 года на площади Гелдерланд в Амстердаме открылся первый Bakery en Deli Kitchen, расположенный в лобби супермаркета. Покупателей ждет большой выбор свежей еды – салатов, горячих блюд, пиццы. Покупку можно съесть на месте, забрать домой или подкрепиться по пути. Два новых модуля разрабатывают таким образом, чтобы их можно было адаптировать под любую локацию.
Недавнее исследование показало, что для итальянцев шопинг – не столько тяжелая обязанность, сколько приятное времяпрепровождение и возможность развлечься. Согласно опросу Nielsen Retail Growth Strategies, 60% итальянцев действительно любят ходить за покупками. Стоит отметить, что в среднем по Европе этот показатель намного ниже – всего 38%. Кроме того, итальянцы ждут от ритейлеров больше услуг под одной крышей, в том числе услуг фудсервиса. Уже сейчас 36% пьют кофе во время шопинга, а 18% чем-нибудь перекусывают. Эти цифры будут расти – вот почему многие крупные ритейлеры разрабатывают новые концепции, открывают рестораны внутри магазинов, расширяют ассортимент готовых блюд и продают еду навынос.
Coop – сеть из восьми потребительских кооперативов – один из крупнейших игроков на итальянском рынке. Fior Fiore – ее собственный бренд высококачественных продуктов питания, включающий более 350 наименований местных специалитетов и продукции малых производителей.
В декабре 2015 года Nova Coop, потребительский кооператив северо-западной Италии, открыл FiorFood – концепцию, объединяющую продуктовый магазин, кофе-бар, бистро, ресторан высокой кухни с участием двух местных шеф-поваров, отмеченных звездами Michelin, и книжный магазин. FiorFood расположен в уникальном месте – в пассаже рядом с одной из главных торговых улиц в центре Турина. Заведение работает с 8.00 (по воскресеньям – с 9.00) и до 23.00. Продуктовый магазин Fiorshop открыт с 10.00 до 22.00, здесь продают продукцию под марками Fior Fiore и Viviverde (органические, экопродукты, произведенные Coop) плюс свежевыпеченный хлеб и превосходную продукцию местного производства – от вина до мясных закусок и сыров. И в бистро, и в ресторане все блюда готовят из ингредиентов, продаваемых Coop. Гости могут воспользоваться планшетами и изучить информацию о том, что у них на тарелках. FiorFood – новая гибридная модель продуктового магазина, сочетающая в себе розничные продажи, ресторан и развлечения как для местных жителей, так и для гостей: здесь проводятся тематические ужины, презентации книг и такие мероприятия, как, например, «вязальное кафе».
Та же концепция, но в ином виде была реализована Coop Lombardia: в 2016 году открылся их инновационный «Супермаркет будущего» в миланском торговом центре Bicocca Village. Этот магазин построен на интерактивных технологиях: например, посетитель может узнать больше о продукте, просто протянув к нему руку, – сверху на экране тут же появится виртуальный ярлык. В магазине будущего также есть FiorFood Cibo & Incontri – ресторанная зона с самообслуживанием, рассчитанная на 120 гостей, оформленная в современном стиле, где подают кофе, закуски и полноценные обеды.
Французская группа Carrefour – еще один крупный игрок в Италии. Ее собственный бренд отборных продуктов местного происхождения под названием Terre d’Italia выпускается с 1999 года и включает в себя около 400 видов продукции. В декабре 2015 года группа открыла первый ресторан Terre d’Italia. Он расположен внутри гипермаркета Carrefour в Каругате, к северо-востоку от Милана. Недавно гипермаркет был переоборудован для создания «инновационного процесса шопинга, затрагивающего все пять чувств»: цвета, ароматы – к примеру, свежевыпеченного хлеба, тачскрины, расслабляющая музыка и, конечно, дегустации. Ресторан Terre d’Italia расположен на входе в магазин. Ассортимент соответствует миссии бренда – продвигать традиционную гастрономическую культуру итальянских регионов и помогать в развитии маленьким и средним компаниям. Ресторан использует ингредиенты под брендом Terre d’Italia для приготовления традиционных региональных блюд, таких как паста аматричана или пицца, и продает их по приятным ценам. Площадь ресторана – 150 кв. м, он рассчитан на 60 гостей и работает ежедневно. В июле 2016 года Carrefour открыла второй Terre d’Italia в Никелино (Турин), там также есть кофе-бар, работающий в партнерстве с Moak, где подают органический кофе fair-trade. В Каругате тоже скоро откроется кофе-бар.
Conad, объединение ритейлеров – вторая по величине розничная сеть в Италии, состоящая из 3000 магазинов под разными брендами. Их премиальный продуктовый бренд называется Sapori & Dintorni, под ним выпускают 270 товаров. В 2010 году компания Conad запустила концепцию розничных магазинов Sapori & Dintorni: средняя площадь 500 кв. м, около 3000 товаров в ассортименте. Как правило, эти магазины расположены в городах – центрах туризма, в них предлагают лучшие продукты итальянских регионов, которые можно купить или попробовать на месте. Сейчас сеть насчитывает 15 Sapori & Dintorni, все магазины приносят достойную прибыль (в среднем 10 000 евро/кв. м).
Возможны и другие вариации этой концепции – например, в 2016 году в Неаполе один из ритейлеров, входящих в Conad, открыл Gourmeet – формат, сочетающий в себе магазин, бистро, ресторан, винный бар и магазин, кофейню, кафе-мороженое, пекарню, витрину с суши, витрину с уличной едой, где прохожим предлагают традиционные неаполитанские снеки, и кулинарную лабораторию.
Для нового заведения Iper, La grande i, открытого в апреле прошлого года в торговом центре Il Centro в Арезе, к северу от Милана, Finiper Group разработала новую концепцию под названием ipertainment, сочетающую форматы ритейла и фудсервиса. Здесь сохранены отличительные особенности бренда – акцент на свежей еде местного производства и продукции малых производителей, но основная ставка сделана на приготовление еды на виду у посетителей: от пекарни, где готовят различные виды хлеба и пиццу, до органической мини-пивоварни с собственными сортами пива и сыроваренного павильона, где производят свежую моцареллу. Здесь также есть витрина с суши, гриль, пивная, где предлагают более 500 сортов крафтового пива, и открытая кухня, где проводят кулинарные мастер-классы. Приобретенную еду гости могут съесть на месте, кроме того, на кухне для них могут приготовить только что купленные сырые продукты, например свежую рыбу.
Esselunga – частная сеть супермаркетов в Северной и Центральной Италии, насчитывающая 157 магазинов. В 80 из них есть Bar Atlantic – кофе-бар, где также продают снеки, салаты, панини и горячие блюда, приготовленные на кухне бара. Концепция Atlantic Bar была разработана в 2003 году известным дизайнером Вико Маджистретти. Круглая барная стойка позволяет обслужить максимум посетителей в часы пик – итальянцы предпочитают пить эспрессо быстро, стоя у бара. Средняя площадь заведений – 150–200 кв. м, они рассчитаны примерно на 100 гостей. В общей сложности все Atlantic Bar обслуживают около 9 млн клиентов за год.
Все крупнейшие продуктовые ритейлеры осваивают рынок еды навынос плюс предлагают готовые к употреблению или к приготовлению блюда – свежие или замороженные. Часть компаний, включая Coop, выпускают подобные продукты под собственными брендами, другие наладили выпуск специальных продуктовых линеек. Например, Carrefour предлагает сэндвичи под брендом Selection Carrefour. Pronti in Tavola от Esselunga – это разнообразные готовые к употреблению блюда, в том числе лазанья с баклажанами и пармезаном, блинчики, паэлья, сэндвичи. В линейку Pronti da cuocere от Esselunga входит готовая к приготовлению еда – к примеру, мясо или рыба на шампурах. В Италии MyAuchan, новый формат магазинов «у дома» от розничного гиганта Auchan, запустил Panineria d’Italia и Gastronomie d’Italia – сэндвичи и традиционные закуски, любимые итальянцами.
Сеть универсальных магазинов Monoprix, с 2013 года входящая в Casino Group и работающая в относительно бюджетном сегменте, около десяти лет назад открыла первый Monop’Daily. В этом формате работает около 30 магазинов, и сейчас они тоже выходят на рынок фаст-фуда и готовой еды. Пилотный проект Cantine Monop’Daily был запущен в Париже в 2016 году (CNIT в квартале Ла-Дефанс).
В основе предложения – сэндвичи, багеты, киши, салаты, выпечка, горячие напитки; все свежее, приготовленное на месте. Ассортимент регулярно меняется. Помещения очень просторные – более 200 кв. м. Гости могут разместиться как на традиционных стульях, так и в мягких креслах. Кроме того, всю еду можно купить навынос.
В Париже открылись еще два таких заведения – на улице Ла Боэси в VIII округе и на улице Фобур-Монмартр.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос. [~PREVIEW_TEXT] => Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 993 [TIMESTAMP_X] => 10.04.2019 21:09:05 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 351 [WIDTH] => 404 [FILE_SIZE] => 134753 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/4b3 [FILE_NAME] => 4b3ee10669d150584bf650df400dd8dc.jpg [ORIGINAL_NAME] => 7.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => bc20e0e2e0c27e05c673f0f729f55e9b [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/4b3/4b3ee10669d150584bf650df400dd8dc.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/4b3/4b3ee10669d150584bf650df400dd8dc.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/4b3/4b3ee10669d150584bf650df400dd8dc.jpg [ALT] => Взять на изготовку [TITLE] => Взять на изготовку ) [~PREVIEW_PICTURE] => 993 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vzyat-na-izgotovku [~CODE] => vzyat-na-izgotovku [EXTERNAL_ID] => 2819 [~EXTERNAL_ID] => 2819 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => Взять на изготовку [SECTION_META_DESCRIPTION] => Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос. [SECTION_PAGE_TITLE] => Взять на изготовку [ELEMENT_META_TITLE] => Взять на изготовку [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Взять на изготовку [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Несмотря на то что продуктовый ритейл и фудсервис – отдельные области, и компетентность в одной из них не обязательно влечет за собой компетентность в другой, эти сегменты становятся все ближе друг к другу. В основе этого процесса – растущая потребность покупателей в быстром, но качественном питании, которое соответствует высокому темпу жизни. Все больше продуктовых ритейлеров дополняют ассортимент едой навынос. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Взять на изготовку ) ) [11] => Array ( [ID] => 2822 [~ID] => 2822 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Бизнес на будущее [~NAME] => Бизнес на будущее [ACTIVE_FROM_X] => 2018-05-22 17:10:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-05-22 17:10:00 [ACTIVE_FROM] => 22.05.2018 17:10:00 [~ACTIVE_FROM] => 22.05.2018 17:10:00 [TIMESTAMP_X] => 20.05.2021 19:31:56 [~TIMESTAMP_X] => 20.05.2021 19:31:56 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/biznes-na-budushchee/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/biznes-na-budushchee/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. Причем продажи в этом канале пока невысоки, так что розничные игроки пока на этом не зарабатывают. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. Другой мотив – повышение лояльности и приближение к омниканальной модели, когда клиент компании может получать информацию о продукте и покупать его и офлайн, и онлайн, причем с любого устройства. Летом прошлого года компания Nielsen провела очень насущное исследование о покупках FMCG онлайн. Ознакомимся с его результатами.
Всего 4% опрошенных в России заявили, что регулярно покупают товары FMCG онлайн, но почти половина опрошенных (47%) еще не покупали их через Интернет, но планируют это сделать в ближайшем будущем, следует из исследования Nielsen, которое было проведено в июле 2017 года. При этом 46% россиян предпочитают посещать магазин и не хотят приобретать продукты в интернете, а 3% покупали раньше продукты онлайн, но сейчас этого не делают. Стоит отметить, что уже есть страны, в которых объем заявляемых интернет-покупок FMCG заметно больше, особенно популярно такое потребительское поведение в азиатских странах, например, в Китае – 40%. в Южной Корее – 22%. В Северной Америке и Европе этот показатель пока не так высок, хотя все равно выше, чем в России: США – 5%, Франция – 6%.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. Причем продажи в этом канале пока невысоки, так что розничные игроки пока на этом не зарабатывают. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. Другой мотив – повышение лояльности и приближение к омниканальной модели, когда клиент компании может получать информацию о продукте и покупать его и офлайн, и онлайн, причем с любого устройства. Летом прошлого года компания Nielsen провела очень насущное исследование о покупках FMCG онлайн. Ознакомимся с его результатами.
Всего 4% опрошенных в России заявили, что регулярно покупают товары FMCG онлайн, но почти половина опрошенных (47%) еще не покупали их через Интернет, но планируют это сделать в ближайшем будущем, следует из исследования Nielsen, которое было проведено в июле 2017 года. При этом 46% россиян предпочитают посещать магазин и не хотят приобретать продукты в интернете, а 3% покупали раньше продукты онлайн, но сейчас этого не делают. Стоит отметить, что уже есть страны, в которых объем заявляемых интернет-покупок FMCG заметно больше, особенно популярно такое потребительское поведение в азиатских странах, например, в Китае – 40%. в Южной Корее – 22%. В Северной Америке и Европе этот показатель пока не так высок, хотя все равно выше, чем в России: США – 5%, Франция – 6%.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. [~PREVIEW_TEXT] => В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 994 [TIMESTAMP_X] => 20.05.2021 19:31:56 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 436 [WIDTH] => 655 [FILE_SIZE] => 195184 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/5c4 [FILE_NAME] => 5c4fc50c33f62c880fe00fe6e5c80edb.jpg [ORIGINAL_NAME] => 8.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 9af4b18966940bc5145f6ed3e30728f3 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/5c4/5c4fc50c33f62c880fe00fe6e5c80edb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/5c4/5c4fc50c33f62c880fe00fe6e5c80edb.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/5c4/5c4fc50c33f62c880fe00fe6e5c80edb.jpg [ALT] => Бизнес на будущее [TITLE] => Бизнес на будущее ) [~PREVIEW_PICTURE] => 994 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => biznes-na-budushchee [~CODE] => biznes-na-budushchee [EXTERNAL_ID] => 2822 [~EXTERNAL_ID] => 2822 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.05.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Бизнес на будущее [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Бизнес на будущее [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В прошлом году стало очевидно, что весь крупный продуктовый ритейл стремится выйти в онлайн-пространство. В основном ритейлеры работают на перспективу, поскольку канал, очевидно, будет расти. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Бизнес на будущее [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Бизнес на будущее | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 2825 [~ID] => 2825 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Улыбчивые наши [~NAME] => Улыбчивые наши [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 17:43:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 17:43:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 17:43:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 17:43:00 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:39 [~TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:39 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ulybchivye-nashi/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ulybchivye-nashi/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Готовы результаты ежегодного международного исследования дружелюбности линейного персонала Smiling report, которое проводит компания Better Business World Wide. С российской стороны данные предоставляет компания SQI Management. Отчет за 2018 год основан на данных более 1 млн ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложение дополнительных товаров в 50 странах в течение 2017 года. Впервые за все время участия в исследовании Россия демонстрирует достойные результаты по всем трем параметрам: улыбчивость – 93% (2-е место); приветливость – 92% (4-е место) и предложение дополнительных товаров и услуг – 79% (1-е место). Это самые высокие показатели за 12 лет, с 2005 года, когда наша страна начала принимать участие в Smiling report.
Как и прежде результаты настоящего – 14-го по счету – исследования основываются на информации, предоставленной компаниями – поставщиками услуг Mystery Shopping в Европе, Африке, Азии, Северной и Южной Америке. В фокусе отчета – данные обслуживания клиентов, полученные в ходе оценок, проводимых в разных отраслях. Информация собрана тайными покупателями из компаний-членов MSPA, Международной ассоциации провайдеров услуги «Тайный покупатель».
В целом 82% тайных покупателей взаимодействовали с улыбчивым персоналом в торговых и сервисных точках; 86% тайных покупателей продавцы поприветствовали; но только чуть больше половины – 52% – исследователей получили предложение купить дополнительный товар и/или услугу. Общемировые показатели улыбчивости и приветливости несколько выросли по сравнению с 2016 годом на – 3 и 5 п.п., соответственно. Стандарты кросс-продаж традиционно и стабильно выполняются значительно хуже остальных. Однако и здесь результаты медленно растут с момента выхода первого отчета Smiling report в 2004-м, когда этот показатель составил 45%. Год назад показатель предложения кросс-продуктов составил 58%, но в 2017 году упал на 6 п.п.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Готовы результаты ежегодного международного исследования дружелюбности линейного персонала Smiling report, которое проводит компания Better Business World Wide. С российской стороны данные предоставляет компания SQI Management. Отчет за 2018 год основан на данных более 1 млн ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложение дополнительных товаров в 50 странах в течение 2017 года. Впервые за все время участия в исследовании Россия демонстрирует достойные результаты по всем трем параметрам: улыбчивость – 93% (2-е место); приветливость – 92% (4-е место) и предложение дополнительных товаров и услуг – 79% (1-е место). Это самые высокие показатели за 12 лет, с 2005 года, когда наша страна начала принимать участие в Smiling report.
Как и прежде результаты настоящего – 14-го по счету – исследования основываются на информации, предоставленной компаниями – поставщиками услуг Mystery Shopping в Европе, Африке, Азии, Северной и Южной Америке. В фокусе отчета – данные обслуживания клиентов, полученные в ходе оценок, проводимых в разных отраслях. Информация собрана тайными покупателями из компаний-членов MSPA, Международной ассоциации провайдеров услуги «Тайный покупатель».
В целом 82% тайных покупателей взаимодействовали с улыбчивым персоналом в торговых и сервисных точках; 86% тайных покупателей продавцы поприветствовали; но только чуть больше половины – 52% – исследователей получили предложение купить дополнительный товар и/или услугу. Общемировые показатели улыбчивости и приветливости несколько выросли по сравнению с 2016 годом на – 3 и 5 п.п., соответственно. Стандарты кросс-продаж традиционно и стабильно выполняются значительно хуже остальных. Однако и здесь результаты медленно растут с момента выхода первого отчета Smiling report в 2004-м, когда этот показатель составил 45%. Год назад показатель предложения кросс-продуктов составил 58%, но в 2017 году упал на 6 п.п.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Готовы результаты ежегодного международного исследования дружелюбности линейного персонала Smiling report, которое проводит компания Better Business World Wide. С российской стороны данные предоставляет компания SQI Management. Отчет за 2018 год основан на данных более 1 млн ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложение дополнительных товаров в 50 странах в течение 2017 года. [~PREVIEW_TEXT] => Готовы результаты ежегодного международного исследования дружелюбности линейного персонала Smiling report, которое проводит компания Better Business World Wide. С российской стороны данные предоставляет компания SQI Management. Отчет за 2018 год основан на данных более 1 млн ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложение дополнительных товаров в 50 странах в течение 2017 года. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 995 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:39 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 493 [WIDTH] => 740 [FILE_SIZE] => 26248 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/ba9 [FILE_NAME] => ba94d5a1f99e0fd9857556b7522840c0.jpg [ORIGINAL_NAME] => 9.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => ebf2ecea8165dff6ccf3e630a957bf77 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/ba9/ba94d5a1f99e0fd9857556b7522840c0.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/ba9/ba94d5a1f99e0fd9857556b7522840c0.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/ba9/ba94d5a1f99e0fd9857556b7522840c0.jpg [ALT] => Улыбчивые наши [TITLE] => Улыбчивые наши ) [~PREVIEW_PICTURE] => 995 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => ulybchivye-nashi [~CODE] => ulybchivye-nashi [EXTERNAL_ID] => 2825 [~EXTERNAL_ID] => 2825 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Улыбчивые наши [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Улыбчивые наши [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Готовы результаты ежегодного международного исследования дружелюбности линейного персонала Smiling report, которое проводит компания Better Business World Wide. С российской стороны данные предоставляет компания SQI Management. Отчет за 2018 год основан на данных более 1 млн ответов на вопросы, фокусом внимания которых были улыбчивость, приветливость и предложение дополнительных товаров в 50 странах в течение 2017 года. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Улыбчивые наши [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Улыбчивые наши | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [13] => Array ( [ID] => 2826 [~ID] => 2826 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Попали в сеть [~NAME] => Попали в сеть [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 16:48:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 16:48:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 16:48:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 16:48:00 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:15 [~TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:15 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/popali-v-set/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/popali-v-set/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Логистическая компания DPDgroup представила результаты исследования предпочтений российских онлайн-покупателей E-Shopper barometer, проведенного совместно с Kantar TNS. Локомотивом продаж еды в сети стала доставка готовых блюд. В целом доля покупок продуктов питания и напитков через Интернет невелика, но постоянно увеличивается: 13% онлайн-покупателей за последние полгода заказывали какую-то еду и напитки в сети, из них 27% делали это часто.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Логистическая компания DPDgroup представила результаты исследования предпочтений российских онлайн-покупателей E-Shopper barometer, проведенного совместно с Kantar TNS. Локомотивом продаж еды в сети стала доставка готовых блюд. В целом доля покупок продуктов питания и напитков через Интернет невелика, но постоянно увеличивается: 13% онлайн-покупателей за последние полгода заказывали какую-то еду и напитки в сети, из них 27% делали это часто.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Логистическая компания DPDgroup представила результаты исследования предпочтений российских онлайн-покупателей E-Shopper barometer, проведенного совместно с Kantar TNS. Локомотивом продаж еды в сети стала доставка готовых блюд. В целом доля покупок продуктов питания и напитков через Интернет невелика, но постоянно увеличивается: 13% онлайн-покупателей за последние полгода заказывали какую-то еду и напитки в сети, из них 27% делали это часто. [~PREVIEW_TEXT] => Логистическая компания DPDgroup представила результаты исследования предпочтений российских онлайн-покупателей E-Shopper barometer, проведенного совместно с Kantar TNS. Локомотивом продаж еды в сети стала доставка готовых блюд. В целом доля покупок продуктов питания и напитков через Интернет невелика, но постоянно увеличивается: 13% онлайн-покупателей за последние полгода заказывали какую-то еду и напитки в сети, из них 27% делали это часто. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 996 [TIMESTAMP_X] => 21.01.2019 20:31:15 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 353 [WIDTH] => 540 [FILE_SIZE] => 60140 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/cc8 [FILE_NAME] => cc845f05d48414c37c013a56f7f7b016.jpg [ORIGINAL_NAME] => 10.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 697a41aa84bb5db38458fa744030218d [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/cc8/cc845f05d48414c37c013a56f7f7b016.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/cc8/cc845f05d48414c37c013a56f7f7b016.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/cc8/cc845f05d48414c37c013a56f7f7b016.jpg [ALT] => Попали в сеть [TITLE] => Попали в сеть ) [~PREVIEW_PICTURE] => 996 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => popali-v-set [~CODE] => popali-v-set [EXTERNAL_ID] => 2826 [~EXTERNAL_ID] => 2826 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Попали в сеть [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Попали в сеть [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Логистическая компания DPDgroup представила результаты исследования предпочтений российских онлайн-покупателей E-Shopper barometer, проведенного совместно с Kantar TNS. Локомотивом продаж еды в сети стала доставка готовых блюд. В целом доля покупок продуктов питания и напитков через Интернет невелика, но постоянно увеличивается: 13% онлайн-покупателей за последние полгода заказывали какую-то еду и напитки в сети, из них 27% делали это часто. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Попали в сеть [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Попали в сеть | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [14] => Array ( [ID] => 2829 [~ID] => 2829 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Во имя покупателя [~NAME] => Во имя покупателя [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 15:52:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 15:52:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 15:52:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 15:52:00 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 19:44:37 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 19:44:37 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/vo-imya-pokupatelya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/vo-imya-pokupatelya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей в магазин и заслужить их доверие, рассказывает Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл».
«ВкусВилл» часто приводят в пример как розничную сеть с грамотным маркетинговым позиционированием. В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.
Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 году. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе.
Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это просто натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям очень важно, что все составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Порядка 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ.
Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.
Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани.
Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.
Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически.
Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах.
Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.
В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. Например, у нас в магазинах нет линейки сметаны 15% жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади.
Кроме этого, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара.
Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его может поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети.
При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый развед-опрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы людей, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку.
Кроме этого, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим.
Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту.
Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.
В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы.
Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно.
По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.
Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети.
Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать) в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше, чем у других супермаркетов.
Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл»
Закончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.
ГК «ВкусВилл», созданная Андреем Кривенко, развивает две сети магазинов – «Избенка» и «ВкусВилл».
Первый магазин «Избенка» был открыт 12 мая 2009 года в Строгино. «Избенка» – это небольшие торговые точки площадью 15–20 кв. м с ассортиментом порядка 70 SKU (преимущественно молочная продукция). Сейчас магазины «Избенка» закрываются, на их месте появляются магазины «ВкусВилл».
«ВкусВилл» – сеть продуктовых магазинов. Первая точка заработала в Москве в 2012 г. Цель проекта – предложить городским жителям натуральные продукты для здорового питания. Акцент сделан на минимальном присутствии пищевых добавок (красители, консерванты и пр.) и полностью расшифрованных проверенных составах. В настоящий момент сеть насчитывает больше 500 магазинов в Москве, Московской области, Калуге, Владимире и Твери. Каждый месяц открывается около 30–40 магазинов. К 2019 г. планируется довести количество магазинов сети «ВкусВилл» до 1000. Торговая площадь действующих точек – около 200 кв. м. Ассортиментная матрица «ВкусВилл» на 95% состоит из продукции отечественных предприятий и включает порядка 1500 наименований, практически все продукты под СТМ. Собственная торговая марка компании – «Избенка», под которой выпускается широкая линейка молочных продуктов.
ГК «ВкусВилл» развивается в формате «бирюзовой организации» (коучинг, самоуправление, свобода действий и т.д.). В апреле 2017 г. Baring Vostok приобрел 6,76% в капитале «ВкусВилл».
[~DETAIL_TEXT] =>Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей в магазин и заслужить их доверие, рассказывает Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл».
«ВкусВилл» часто приводят в пример как розничную сеть с грамотным маркетинговым позиционированием. В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.
Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 году. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе.
Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это просто натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем. Нашим покупателям очень важно, что все составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Порядка 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ.
Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.
Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани.
Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен.
Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей. Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически.
Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах.
Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.
В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. Например, у нас в магазинах нет линейки сметаны 15% жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади.
Кроме этого, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара.
Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его может поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети.
При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика. Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый развед-опрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы людей, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку.
Кроме этого, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб. Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим.
Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту.
Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.
В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы.
Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно.
По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.
Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети.
Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать) в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше, чем у других супермаркетов.
Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл»
Закончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.
ГК «ВкусВилл», созданная Андреем Кривенко, развивает две сети магазинов – «Избенка» и «ВкусВилл».
Первый магазин «Избенка» был открыт 12 мая 2009 года в Строгино. «Избенка» – это небольшие торговые точки площадью 15–20 кв. м с ассортиментом порядка 70 SKU (преимущественно молочная продукция). Сейчас магазины «Избенка» закрываются, на их месте появляются магазины «ВкусВилл».
«ВкусВилл» – сеть продуктовых магазинов. Первая точка заработала в Москве в 2012 г. Цель проекта – предложить городским жителям натуральные продукты для здорового питания. Акцент сделан на минимальном присутствии пищевых добавок (красители, консерванты и пр.) и полностью расшифрованных проверенных составах. В настоящий момент сеть насчитывает больше 500 магазинов в Москве, Московской области, Калуге, Владимире и Твери. Каждый месяц открывается около 30–40 магазинов. К 2019 г. планируется довести количество магазинов сети «ВкусВилл» до 1000. Торговая площадь действующих точек – около 200 кв. м. Ассортиментная матрица «ВкусВилл» на 95% состоит из продукции отечественных предприятий и включает порядка 1500 наименований, практически все продукты под СТМ. Собственная торговая марка компании – «Избенка», под которой выпускается широкая линейка молочных продуктов.
ГК «ВкусВилл» развивается в формате «бирюзовой организации» (коучинг, самоуправление, свобода действий и т.д.). В апреле 2017 г. Baring Vostok приобрел 6,76% в капитале «ВкусВилл».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [~PREVIEW_TEXT] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 997 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 19:44:37 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 627 [WIDTH] => 940 [FILE_SIZE] => 162715 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/a89 [FILE_NAME] => a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [ORIGINAL_NAME] => 11.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => cba560abaf39dd9087fc42ee07f5874b [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/a89/a89d99c80198722d1ffb46b0498eb272.jpg [ALT] => Во имя покупателя [TITLE] => Во имя покупателя ) [~PREVIEW_PICTURE] => 997 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vo-imya-pokupatelya [~CODE] => vo-imya-pokupatelya [EXTERNAL_ID] => 2829 [~EXTERNAL_ID] => 2829 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Во имя покупателя [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Во имя покупателя [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Как магазину выделиться среди конкурентов? Этот вопрос особенно актуален для продуктовой розницы сегодня, когда при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и конкурируют зачастую только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В компании «ВкусВилл» не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование сети основано на ценностном маркетинговом предложении. Рассказывает Татьяна Янышева. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Во имя покупателя [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Во имя покупателя | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [15] => Array ( [ID] => 2833 [~ID] => 2833 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 8 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 8 [NAME] => На всем готовом [~NAME] => На всем готовом [ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 18:57:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 18:57:00 [ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 18:57:00 [~ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 18:57:00 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 14:41:05 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 14:41:05 [DETAIL_PAGE_URL] => /practice/na-vsem-gotovom/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /practice/na-vsem-gotovom/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. В этом номере читайте о ритейлерах из Великобритании и Германии.
Объем рынка готовой еды навынос в Великобритании составляет 16,1 млрд фунтов стерлингов, а в течение следующих четырех лет аналитики прогнозируют его колоссальный рост (+35%) до 21,7 млрд фунтов стерлингов. Общий объем продаж еды навынос в супер- и гипермаркетах к сегодняшнему дню уже достиг 1,2 млрд фунтов, а к 2021 году, по прогнозам, составит 1,4 млрд фунтов.
Компании продуктового ритейла предлагают клиентам все новые возможности и варианты в сегменте готовой еды навынос. Потребители хотят в любое время дня и ночи иметь возможность купить готовую еду, которую можно съесть на ходу. Основная задача сегодня – предложить новые вкусные и оригинальные продукты. По данным аналитического ресурса ShopperVista, люди покупают готовые блюда для быстрого перекуса в пяти ситуациях: завтрак, употребление напитков, ланч, перекус и еда на досуге или во время развлечений. Исследование показало, что 28% взрослых британцев хотя бы один раз за прошедший месяц покупали на завтрак еду навынос. В сегменте готовых обедов цифра еще выше – 70%.
Почему же сегмент еды навынос растет так стремительно? Рост происходит благодаря целому ряду факторов. Во-первых, покупать еду навынос очень удобно: люди не всегда готовы потратить время на то, чтобы поесть в ресторане или приготовить обед или ужин дома. При этом 44% потребителей говорят, что для них важнее иметь возможность купить готовые блюда, чем сходить в ресторан или приготовить еду, а 92% покупателей еды считают скорость обслуживания ключевым фактором, определяющим качество услуг.
Во-вторых, ассортимент готовых блюд навынос количественно и качественно расширяется. Сегодня предложение учитывает растущее желание людей употреблять диетические продукты или следовать определенным системам питания. Теперь еду навынос могут купить вегетарианцы, веганы и люди, которым нужна пища с высоким содержанием белка или безглютеновые продукты. Так, безглютеновые продукты недавно включила в ассортимент готовых блюд навынос сеть M & S. В обновленное предложение сети также входит и линейка Active Health: натуральные салатные миксы без использования консервированных продуктов и блюда из белковых продуктов. Еженедельный объем продаж продуктов без жира, глютена или других «нежелательных» веществ достигает 500 млн фунтов.
По данным отчета MCA, опубликованного в феврале 2017 года, ведущим брендом в сегменте готовой еды навынос является Tesco (6,5% общего объема рынка). Компания смогла добиться таких результатов в первую очередь благодаря тому, что недавно коренным образом пересмотрела ассортимент в этой категории. Сейчас люди хотят получить за свои деньги более высокое качество и более широкий выбор продуктов, чем раньше. При этом большинство компаний в сфере розничной продажи пищевых продуктов предлагают готовые обеды и ужины из нескольких блюд по выгодной цене (meal deal). Tesco недавно выпустила на рынок новый ассортимент готовых блюд, ориентированных на здоровое питание. Давно канули в прошлое те дни, когда ланч Tesco состоял из сэндвича, напитка и шоколадного батончика или пакетика чипсов. Теперь сеть предлагает не только классические сэндвичи, но и сабы, буррито или тортильи с начинками. Более того, теперь покупатели могут купить обед с салатом или фруктовым набором. Последние новинки ассортимента – сэндвич с курицей, беконом и авокадо и буррито с салатом из тунца.
Сегодня готовые ланчи чаще двух раз в неделю покупают 20% покупателей продуктов питания в Великобритании, поэтому очень важно оправдывать ожидания, предлагая актуальный ассортимент. Лидером рынка розничных продаж продуктов питания является компания Marks & Spencer. Первые магазины сети Simply Food открылись в лондонских районах Сербитон и Туикинем в июле 2001 г. Эти магазины создавались как точки продаж еды людям, которые спешат. В магазинах предлагают быстрые ужины и ланчи навынос. Сейчас M & S продает продукты питания в 942 магазинах Simply Food на территории Великобритании, из которых 253 принадлежат компании, а 383 работают по франшизе в партнерстве с SSP Group, Moto и топливной сетью BP.
Simply Food – единственная концепция специализированных магазинов готовой еды на британском рынке продуктового ритейла, хотя в них и предлагается небольшой ассортимент других товаров. Сейчас M & S пересматривает стратегию своей деятельности и, в частности, планирует открыть 200 новых магазинов Simply Food до конца 2019 года. По данным годового отчета компании, продажи пищевых продуктов в прошлом году выросли на 4% и достигли 2,7 млрд фунтов, а общая доля рынка M & S благодаря росту продаж в пищевом сегменте выросла на 0,2%.
Цены в магазинах Simply Food на 5% выше цен в сети Foodhall M & S. В компании объясняют это тем, что экспресс-магазины работают дольше и покупателям, которые ценят свое время, удобнее всего покупать еду именно в них.
Во многих супермаркетах Foodhall компании M & S есть предприятия быстрого обслуживания Food on the Move. В этих кафе клиентам предлагают завтраки и ланчи, в которые входят сэндвичи и буррито с говядиной. Кроме того, в Food on the Move представлен широкий ассортимент кофе и других горячих напитков.
Дискаунтер Aldi – новый игрок в сегменте готовой еды. Совсем недавно, в июле 2017 г., эта сеть сделала отделы готовых продуктов и блюд навынос центральным элементом своих магазинов, причем цены там значительно ниже, чем в M & S. «Наш новый ассортимент готовой еды навынос – прекрасное дополнение к предложению от Aldi. Этот ассортимент создавался исходя из требований семейного бюджета и потребностей работающих людей», – отмечает управляющий директор по корпоративным продажам Aldi Тони Бэйнс.
С ростом предложения готовой еды навынос игроки рынка фудсервиса увидели в продуктовой рознице прямых конкурентов. Поведение потребителей изменилось: если раньше люди предпочитали сесть за стол и размеренно поесть, то теперь многие хотят перекусить на ходу без каких-либо ритуалов. Бонни Риггс, аналитик по ресторанному бизнесу The NPD Group, рассказывает: «Бесспорно, чем больше увеличиваются продажи готовой еды в рознице, тем меньше посетителей приходят в рестораны. По прогнозам, ощутимого роста количества посетителей ресторанов в ближайшие десять лет не ожидается. Однако у фудсервиса по-прежнему есть возможность найти потребителя, которому нужны готовые блюда, но в другом формате».
Рестораторы учитывают насущные требования рынка и создают партнерства с супермаркетами. Одним из примеров такого партнерства является недавно созданный совместный проект M & S и сети суши-баров Wasabi, отделы которой скоро появятся в продовольственных супермаркетах Foodhall M & S, где будут предлагать свежеприготовленные суши и горячие блюда. Сейчас открыты пилотные точки проекта в пяти магазинах в Лондоне и Милтон-Кинсе. Похожие проекты были запущены и другими супермаркетами, например Waitrose и Sainsbury’s, посетителям которых предлагают свежие суши, приготовленные прямо в суши-барах магазинов.
Самыми популярными готовыми блюдами в рознице сейчас являются именно суши. В прошлом году продажи сэндвичей выросли всего на 3,8%, а готовых салатов – на 5,1%, а вот суши – на 12%.
В прошлом году Sainsbury’s полностью пересмотрела ассортимент готовых блюд. Теперь в него входит 21 новое блюдо, в том числе азиатские пельмени, пирожки и сладости, сэндвичи без глютена и блюда для веганов. Эти перемены – часть новой стратегии Sainsbury’s, в рамках которой крупнейшая британская сеть расширяет предложение блюд и продуктов без жира, глютена, холестерина и других «нежелательных» ингредиентов. В своем последнем годовом отчете Sainsbury’s сообщила о росте сегмента готовых продуктов, а также об увеличении доли рынка.
Очевидно, что в ближайшие годы рост продаж готовых блюд и продуктов в супермаркетах продолжится. Это произойдет не в последнюю очередь благодаря тому, что люди живут в более насыщенном графике, поэтому они делают покупки часто, но покупают только то, что им необходимо в данный момент. Все больше компаний продуктового ритейла открывают отделы готовых блюд для желающих поесть на ходу и адаптируют ассортимент, учитывая предпочтения клиентов. Рестораторам стоит задуматься о том, чтобы последовать их примеру и успеть получить свою долю этого прибыльного рынка.
Точки общественного питания и готовые блюда в супер- и гипермаркетах не новость для немецких покупателей. Уже десятки лет многие бренды мясных продуктов и выпечки предлагают свою продукцию на прилавках со снеками или в киосках фастфуда перед линиями касс в супермаркетах. С их помощью могут перекусить проголодавшиеся покупатели. До последнего времени большая часть ассортимента, предлагаемого в этих форматах, была представлена кебабами и пиццей. Сейчас в этом сегменте происходят определенные перемены. Многие магазины и супермаркеты открывают отделы свежих суши, открытые кухни и предлагают широкой ассортимент блюд навынос. Некоторые из брендов даже запускают собственные проекты по созданию специализированных отделов и магазинов по продаже готовой еды.
В частности, крупнейшая немецкая сеть супермаркетов Edeka, ведущий игрок в данном секторе, расширяет свое предложение в сегменте продаж готовой еды. Edeka открывает киоски и магазины готовых блюд под брендом SparExpress. В настоящий момент в Германии открыто 470 точек продаж SparExpress. 419 точек продаж еды SparExpress действуют на АЗС, 51 – на железнодорожных вокзалах и станциях, а общий объем торговых площадей составляет около 400 кв. м. Средняя площадь магазина SparExpress – 80 кв. м. Ассортимент продуктов и услуг зависит от точки продаж. Всего предлагают десять тысяч наименований товаров, включая готовую еду, продукты питания, в том числе замороженные, и табачные изделия. В рамках проекта Edeka сотрудничает с независимыми розничными предприятиями, которые имеют возможность работать под брендами Edeka Food Service. Продажами выпечки и кофе, в особенности на железнодорожных вокзалах и станциях, занимаются сети пекарен BackWerk (три точки продаж) и Kamps Backstube (одна точка). В планах открытие новых точек, которые будут располагаться в том числе в центральных городских районах, торговых центрах, отелях и больницах.
Вторая крупнейшая продуктовая сеть в Германии – Rewe – также предлагает клиентам новый формат обслуживания. Rewe следует новой концепции услуг, в рамках которой отделам готовой еды и фудсервису в ее магазинах отводится центральное место. На сегодняшний день сеть магазинов готовой еды Rewe To Go состоит из более чем 200 точек, расположенных по всей Германии. Восемью магазинами в крупных городах и на железнодорожных вокзалах управляет непосредственно Rewe, около 200 точек продаж готовых блюд и напитков под брендом Rewe работают на АЗС Aral.
Ассортимент магазинов Rewe To Go значительно меньше ассортимента классического Rewe. Он состоит в основном из продуктов немедленного потребления: множество видов свежей выпечки и снеков готовят непосредственно в магазине. Посетителям предлагают рогалики с салями, бейглы с копченым лососем и т.д.
Центральный элемент каждого магазина – отдел самообслуживания с холодильным шкафом, в котором выставлены различные салаты и более 15 видов заправок, которые продают на вес. Цена зависит от величины порции. Горячими подаются два блюда дня, например, суп со стеклянной лапшой и суп из чечевицы; курица или мясо с гарниром с соусом песто и овощное карри. Стоимость горячих блюд составляет от 3,2 до 4,5 евро. Многие посетители покупают кофе. Обязательным атрибутом каждого магазина является холодильный шкаф с алкогольными и безалкогольными напитками. Каждый покупатель тратит на напитки в среднем 4,5 евро. Размер торговых площадей – от 78 до 300 кв. м, а количество посадочных мест составляет от двух до 36.
К концу 2017 г. магазины Rewe To Go будут работать уже в 18 различных точках страны. На 2018 г. подписано семь договоров аренды торговых площадей в разных городах, а также на железнодорожных вокзалах и станциях, а еще пять готовятся к подписанию.
Сеть торговых точек Rewe To Go на АЗС Aral развивается еще более динамично. Сразу после завершения пилотной стадии проекта весной 2017 года группа занялась преобразованием стандартных магазинов еды на автозаправках в фирменные магазины готовой еды и напитков Rewe. В следующие четыре года фирменные магазины под брендом Rewe To Go начнут работать на 1000 из 2444 АЗС Aral по всей Германии. Новые магазины придут на смену магазинам АЗС, которые работали под маркой PetitBistro.
От прежней концепции магазинов готовой еды и напитков на АЗС Aral новая концепция унаследует сочетание в ассортименте горячих и холодных блюд и напитков. Новинки ассортимента включают, например, новые виды сэндвичей, буррито и тортильи, а также суши, фруктовую нарезку, салаты, супы, овощи и десерты. Также в ассортименте будет представлен выбор мюсли, паст для бутербродов, пасты, соусов, джемов, приправ и растительного масла.
По итогам 2016 года прибыль от продаж еды и напитков на 1137 АЗС Aral составила около 210 млн евро. Сейчас Rewe To Go намерена дать новый импульс развитию сети магазинов готовой еды на АЗС. Если в 2016 году рост продаж в различных магазинах PetitBistros составил от 20 до 25%, то, по словам пресс-секретаря Rewe, после перехода магазинов под бренд Rewe To Go продажи в магазинах сети выросли от 70 до 140%.
В сегменте крупных супермаркетов Rewe также улучшил свое предложение в сфере продаж готовых блюд и напитков. Сегодня компания Rewe предлагает под брендом Rewe To Go более 40 наименований свежих блюд, которые выставляют в холодильных шкафах. Ассортимент включает мюсли, смузи, салаты и нарезки из свежих фруктов – продукты и напитки, которые можно съесть или выпить прямо на ходу. А также сэндвичи, буррито, тортильи и различные виды готовых салатов.
Масштабные размеры, собственные торговые площади, рестораны и кафе и широкий ассортимент свежих продуктов – вот самые главные отличительные черты рынка Krefeld Market Hall, который открылся в прошлом ноябре. Проект реализован сетью гипермаркетов Real, входящей в группу Metro Group. Архитектура и зонирование рынка Krefeld Market Hall вдохновлены традиционными рынками, где под одной крышей находилось множество небольших прилавков: лавочка мясника, пекарня, кондитерская, жаровни для обжарки кофе, винные, рыбные и сырные прилавки.
Сердце рынка – внутренний двор Piazza на 100 посадочных мест и зимний сад, в котором могут разместиться еще 70 гостей. «Именно такой подход позволяет нам создать свое лицо, которое отличает нас от других игроков нашего сегмента, – рассказал главный управляющий директор Real Патрик Мюллер-Сармьенто. – Эти чудесные пространства позволяют создать контраст с концепциями, в которых многочисленные точки продаж разбросаны по всей торговой площади. Наш рынок в отличие от других проектов имеет специально выделенное место для обслуживания посетителей. Мы предлагаем нашим гостям широкий выбор продуктов, каждый из которых они могут попробовать на месте. Все блюда готовят в присутствии гостей». В меню, к примеру, есть стейки и бургеры с разными гарнирами, а также традиционные блюда, такие как рулет из говядины с красной капустой и клецками. Представлено и вегетарианское меню. Тесто для пасты и пиццы готовится каждый день.
В прошлом году была изменена структура управления в компании Kaufland, входящей в Schwarz Group (Лидль). В результате управление ресторанами в магазинах было передано ресторанным компаниям, а Kaufland сосредоточила усилия на основном направлении своей деятельности – розничных продажах продуктов питания. Под управлением сети Kaufland находятся около 200 снек-баров, располагающихся на линии перед кассами и в зоне паркинга магазинов сети.
Kaufland разработала новую концепцию для магазина в Берлине. Одним из главных элементов этой концепции является продажа готовой еды и напитков. При входе в магазин покупателей встречает 11-метровый прилавок с роллами, тортильями и смузи. Кроме того, в магазине есть маленький бар, в котором предлагают ассорти закусок, фруктово-овощной отдел и пекарня – здесь можно купить горячие закуски (впервые за все время работы сети), а также витрины с охлажденными напитками и мороженым.
Свежие суши для сети поставляет старейший и крупнейший работающий в Германии бренд Kaiten – Sushi Circle. Мастера Sushi Circle готовят роллы и суши прямо на глазах у посетителей. Суши от Sushi Circle уже сейчас можно купить в магазинах Kaufland: они продаются в 23 магазинах по всей Германии. Также уже сейчас в центральной зоне перед линией касс в некоторых магазинах Kaufland в Германии предлагают готовую пасту и карри (Pasta Deli и Curry’s).
[~DETAIL_TEXT] =>
Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. В этом номере читайте о ритейлерах из Великобритании и Германии.
Объем рынка готовой еды навынос в Великобритании составляет 16,1 млрд фунтов стерлингов, а в течение следующих четырех лет аналитики прогнозируют его колоссальный рост (+35%) до 21,7 млрд фунтов стерлингов. Общий объем продаж еды навынос в супер- и гипермаркетах к сегодняшнему дню уже достиг 1,2 млрд фунтов, а к 2021 году, по прогнозам, составит 1,4 млрд фунтов.
Компании продуктового ритейла предлагают клиентам все новые возможности и варианты в сегменте готовой еды навынос. Потребители хотят в любое время дня и ночи иметь возможность купить готовую еду, которую можно съесть на ходу. Основная задача сегодня – предложить новые вкусные и оригинальные продукты. По данным аналитического ресурса ShopperVista, люди покупают готовые блюда для быстрого перекуса в пяти ситуациях: завтрак, употребление напитков, ланч, перекус и еда на досуге или во время развлечений. Исследование показало, что 28% взрослых британцев хотя бы один раз за прошедший месяц покупали на завтрак еду навынос. В сегменте готовых обедов цифра еще выше – 70%.
Почему же сегмент еды навынос растет так стремительно? Рост происходит благодаря целому ряду факторов. Во-первых, покупать еду навынос очень удобно: люди не всегда готовы потратить время на то, чтобы поесть в ресторане или приготовить обед или ужин дома. При этом 44% потребителей говорят, что для них важнее иметь возможность купить готовые блюда, чем сходить в ресторан или приготовить еду, а 92% покупателей еды считают скорость обслуживания ключевым фактором, определяющим качество услуг.
Во-вторых, ассортимент готовых блюд навынос количественно и качественно расширяется. Сегодня предложение учитывает растущее желание людей употреблять диетические продукты или следовать определенным системам питания. Теперь еду навынос могут купить вегетарианцы, веганы и люди, которым нужна пища с высоким содержанием белка или безглютеновые продукты. Так, безглютеновые продукты недавно включила в ассортимент готовых блюд навынос сеть M & S. В обновленное предложение сети также входит и линейка Active Health: натуральные салатные миксы без использования консервированных продуктов и блюда из белковых продуктов. Еженедельный объем продаж продуктов без жира, глютена или других «нежелательных» веществ достигает 500 млн фунтов.
По данным отчета MCA, опубликованного в феврале 2017 года, ведущим брендом в сегменте готовой еды навынос является Tesco (6,5% общего объема рынка). Компания смогла добиться таких результатов в первую очередь благодаря тому, что недавно коренным образом пересмотрела ассортимент в этой категории. Сейчас люди хотят получить за свои деньги более высокое качество и более широкий выбор продуктов, чем раньше. При этом большинство компаний в сфере розничной продажи пищевых продуктов предлагают готовые обеды и ужины из нескольких блюд по выгодной цене (meal deal). Tesco недавно выпустила на рынок новый ассортимент готовых блюд, ориентированных на здоровое питание. Давно канули в прошлое те дни, когда ланч Tesco состоял из сэндвича, напитка и шоколадного батончика или пакетика чипсов. Теперь сеть предлагает не только классические сэндвичи, но и сабы, буррито или тортильи с начинками. Более того, теперь покупатели могут купить обед с салатом или фруктовым набором. Последние новинки ассортимента – сэндвич с курицей, беконом и авокадо и буррито с салатом из тунца.
Сегодня готовые ланчи чаще двух раз в неделю покупают 20% покупателей продуктов питания в Великобритании, поэтому очень важно оправдывать ожидания, предлагая актуальный ассортимент. Лидером рынка розничных продаж продуктов питания является компания Marks & Spencer. Первые магазины сети Simply Food открылись в лондонских районах Сербитон и Туикинем в июле 2001 г. Эти магазины создавались как точки продаж еды людям, которые спешат. В магазинах предлагают быстрые ужины и ланчи навынос. Сейчас M & S продает продукты питания в 942 магазинах Simply Food на территории Великобритании, из которых 253 принадлежат компании, а 383 работают по франшизе в партнерстве с SSP Group, Moto и топливной сетью BP.
Simply Food – единственная концепция специализированных магазинов готовой еды на британском рынке продуктового ритейла, хотя в них и предлагается небольшой ассортимент других товаров. Сейчас M & S пересматривает стратегию своей деятельности и, в частности, планирует открыть 200 новых магазинов Simply Food до конца 2019 года. По данным годового отчета компании, продажи пищевых продуктов в прошлом году выросли на 4% и достигли 2,7 млрд фунтов, а общая доля рынка M & S благодаря росту продаж в пищевом сегменте выросла на 0,2%.
Цены в магазинах Simply Food на 5% выше цен в сети Foodhall M & S. В компании объясняют это тем, что экспресс-магазины работают дольше и покупателям, которые ценят свое время, удобнее всего покупать еду именно в них.
Во многих супермаркетах Foodhall компании M & S есть предприятия быстрого обслуживания Food on the Move. В этих кафе клиентам предлагают завтраки и ланчи, в которые входят сэндвичи и буррито с говядиной. Кроме того, в Food on the Move представлен широкий ассортимент кофе и других горячих напитков.
Дискаунтер Aldi – новый игрок в сегменте готовой еды. Совсем недавно, в июле 2017 г., эта сеть сделала отделы готовых продуктов и блюд навынос центральным элементом своих магазинов, причем цены там значительно ниже, чем в M & S. «Наш новый ассортимент готовой еды навынос – прекрасное дополнение к предложению от Aldi. Этот ассортимент создавался исходя из требований семейного бюджета и потребностей работающих людей», – отмечает управляющий директор по корпоративным продажам Aldi Тони Бэйнс.
С ростом предложения готовой еды навынос игроки рынка фудсервиса увидели в продуктовой рознице прямых конкурентов. Поведение потребителей изменилось: если раньше люди предпочитали сесть за стол и размеренно поесть, то теперь многие хотят перекусить на ходу без каких-либо ритуалов. Бонни Риггс, аналитик по ресторанному бизнесу The NPD Group, рассказывает: «Бесспорно, чем больше увеличиваются продажи готовой еды в рознице, тем меньше посетителей приходят в рестораны. По прогнозам, ощутимого роста количества посетителей ресторанов в ближайшие десять лет не ожидается. Однако у фудсервиса по-прежнему есть возможность найти потребителя, которому нужны готовые блюда, но в другом формате».
Рестораторы учитывают насущные требования рынка и создают партнерства с супермаркетами. Одним из примеров такого партнерства является недавно созданный совместный проект M & S и сети суши-баров Wasabi, отделы которой скоро появятся в продовольственных супермаркетах Foodhall M & S, где будут предлагать свежеприготовленные суши и горячие блюда. Сейчас открыты пилотные точки проекта в пяти магазинах в Лондоне и Милтон-Кинсе. Похожие проекты были запущены и другими супермаркетами, например Waitrose и Sainsbury’s, посетителям которых предлагают свежие суши, приготовленные прямо в суши-барах магазинов.
Самыми популярными готовыми блюдами в рознице сейчас являются именно суши. В прошлом году продажи сэндвичей выросли всего на 3,8%, а готовых салатов – на 5,1%, а вот суши – на 12%.
В прошлом году Sainsbury’s полностью пересмотрела ассортимент готовых блюд. Теперь в него входит 21 новое блюдо, в том числе азиатские пельмени, пирожки и сладости, сэндвичи без глютена и блюда для веганов. Эти перемены – часть новой стратегии Sainsbury’s, в рамках которой крупнейшая британская сеть расширяет предложение блюд и продуктов без жира, глютена, холестерина и других «нежелательных» ингредиентов. В своем последнем годовом отчете Sainsbury’s сообщила о росте сегмента готовых продуктов, а также об увеличении доли рынка.
Очевидно, что в ближайшие годы рост продаж готовых блюд и продуктов в супермаркетах продолжится. Это произойдет не в последнюю очередь благодаря тому, что люди живут в более насыщенном графике, поэтому они делают покупки часто, но покупают только то, что им необходимо в данный момент. Все больше компаний продуктового ритейла открывают отделы готовых блюд для желающих поесть на ходу и адаптируют ассортимент, учитывая предпочтения клиентов. Рестораторам стоит задуматься о том, чтобы последовать их примеру и успеть получить свою долю этого прибыльного рынка.
Точки общественного питания и готовые блюда в супер- и гипермаркетах не новость для немецких покупателей. Уже десятки лет многие бренды мясных продуктов и выпечки предлагают свою продукцию на прилавках со снеками или в киосках фастфуда перед линиями касс в супермаркетах. С их помощью могут перекусить проголодавшиеся покупатели. До последнего времени большая часть ассортимента, предлагаемого в этих форматах, была представлена кебабами и пиццей. Сейчас в этом сегменте происходят определенные перемены. Многие магазины и супермаркеты открывают отделы свежих суши, открытые кухни и предлагают широкой ассортимент блюд навынос. Некоторые из брендов даже запускают собственные проекты по созданию специализированных отделов и магазинов по продаже готовой еды.
В частности, крупнейшая немецкая сеть супермаркетов Edeka, ведущий игрок в данном секторе, расширяет свое предложение в сегменте продаж готовой еды. Edeka открывает киоски и магазины готовых блюд под брендом SparExpress. В настоящий момент в Германии открыто 470 точек продаж SparExpress. 419 точек продаж еды SparExpress действуют на АЗС, 51 – на железнодорожных вокзалах и станциях, а общий объем торговых площадей составляет около 400 кв. м. Средняя площадь магазина SparExpress – 80 кв. м. Ассортимент продуктов и услуг зависит от точки продаж. Всего предлагают десять тысяч наименований товаров, включая готовую еду, продукты питания, в том числе замороженные, и табачные изделия. В рамках проекта Edeka сотрудничает с независимыми розничными предприятиями, которые имеют возможность работать под брендами Edeka Food Service. Продажами выпечки и кофе, в особенности на железнодорожных вокзалах и станциях, занимаются сети пекарен BackWerk (три точки продаж) и Kamps Backstube (одна точка). В планах открытие новых точек, которые будут располагаться в том числе в центральных городских районах, торговых центрах, отелях и больницах.
Вторая крупнейшая продуктовая сеть в Германии – Rewe – также предлагает клиентам новый формат обслуживания. Rewe следует новой концепции услуг, в рамках которой отделам готовой еды и фудсервису в ее магазинах отводится центральное место. На сегодняшний день сеть магазинов готовой еды Rewe To Go состоит из более чем 200 точек, расположенных по всей Германии. Восемью магазинами в крупных городах и на железнодорожных вокзалах управляет непосредственно Rewe, около 200 точек продаж готовых блюд и напитков под брендом Rewe работают на АЗС Aral.
Ассортимент магазинов Rewe To Go значительно меньше ассортимента классического Rewe. Он состоит в основном из продуктов немедленного потребления: множество видов свежей выпечки и снеков готовят непосредственно в магазине. Посетителям предлагают рогалики с салями, бейглы с копченым лососем и т.д.
Центральный элемент каждого магазина – отдел самообслуживания с холодильным шкафом, в котором выставлены различные салаты и более 15 видов заправок, которые продают на вес. Цена зависит от величины порции. Горячими подаются два блюда дня, например, суп со стеклянной лапшой и суп из чечевицы; курица или мясо с гарниром с соусом песто и овощное карри. Стоимость горячих блюд составляет от 3,2 до 4,5 евро. Многие посетители покупают кофе. Обязательным атрибутом каждого магазина является холодильный шкаф с алкогольными и безалкогольными напитками. Каждый покупатель тратит на напитки в среднем 4,5 евро. Размер торговых площадей – от 78 до 300 кв. м, а количество посадочных мест составляет от двух до 36.
К концу 2017 г. магазины Rewe To Go будут работать уже в 18 различных точках страны. На 2018 г. подписано семь договоров аренды торговых площадей в разных городах, а также на железнодорожных вокзалах и станциях, а еще пять готовятся к подписанию.
Сеть торговых точек Rewe To Go на АЗС Aral развивается еще более динамично. Сразу после завершения пилотной стадии проекта весной 2017 года группа занялась преобразованием стандартных магазинов еды на автозаправках в фирменные магазины готовой еды и напитков Rewe. В следующие четыре года фирменные магазины под брендом Rewe To Go начнут работать на 1000 из 2444 АЗС Aral по всей Германии. Новые магазины придут на смену магазинам АЗС, которые работали под маркой PetitBistro.
От прежней концепции магазинов готовой еды и напитков на АЗС Aral новая концепция унаследует сочетание в ассортименте горячих и холодных блюд и напитков. Новинки ассортимента включают, например, новые виды сэндвичей, буррито и тортильи, а также суши, фруктовую нарезку, салаты, супы, овощи и десерты. Также в ассортименте будет представлен выбор мюсли, паст для бутербродов, пасты, соусов, джемов, приправ и растительного масла.
По итогам 2016 года прибыль от продаж еды и напитков на 1137 АЗС Aral составила около 210 млн евро. Сейчас Rewe To Go намерена дать новый импульс развитию сети магазинов готовой еды на АЗС. Если в 2016 году рост продаж в различных магазинах PetitBistros составил от 20 до 25%, то, по словам пресс-секретаря Rewe, после перехода магазинов под бренд Rewe To Go продажи в магазинах сети выросли от 70 до 140%.
В сегменте крупных супермаркетов Rewe также улучшил свое предложение в сфере продаж готовых блюд и напитков. Сегодня компания Rewe предлагает под брендом Rewe To Go более 40 наименований свежих блюд, которые выставляют в холодильных шкафах. Ассортимент включает мюсли, смузи, салаты и нарезки из свежих фруктов – продукты и напитки, которые можно съесть или выпить прямо на ходу. А также сэндвичи, буррито, тортильи и различные виды готовых салатов.
Масштабные размеры, собственные торговые площади, рестораны и кафе и широкий ассортимент свежих продуктов – вот самые главные отличительные черты рынка Krefeld Market Hall, который открылся в прошлом ноябре. Проект реализован сетью гипермаркетов Real, входящей в группу Metro Group. Архитектура и зонирование рынка Krefeld Market Hall вдохновлены традиционными рынками, где под одной крышей находилось множество небольших прилавков: лавочка мясника, пекарня, кондитерская, жаровни для обжарки кофе, винные, рыбные и сырные прилавки.
Сердце рынка – внутренний двор Piazza на 100 посадочных мест и зимний сад, в котором могут разместиться еще 70 гостей. «Именно такой подход позволяет нам создать свое лицо, которое отличает нас от других игроков нашего сегмента, – рассказал главный управляющий директор Real Патрик Мюллер-Сармьенто. – Эти чудесные пространства позволяют создать контраст с концепциями, в которых многочисленные точки продаж разбросаны по всей торговой площади. Наш рынок в отличие от других проектов имеет специально выделенное место для обслуживания посетителей. Мы предлагаем нашим гостям широкий выбор продуктов, каждый из которых они могут попробовать на месте. Все блюда готовят в присутствии гостей». В меню, к примеру, есть стейки и бургеры с разными гарнирами, а также традиционные блюда, такие как рулет из говядины с красной капустой и клецками. Представлено и вегетарианское меню. Тесто для пасты и пиццы готовится каждый день.
В прошлом году была изменена структура управления в компании Kaufland, входящей в Schwarz Group (Лидль). В результате управление ресторанами в магазинах было передано ресторанным компаниям, а Kaufland сосредоточила усилия на основном направлении своей деятельности – розничных продажах продуктов питания. Под управлением сети Kaufland находятся около 200 снек-баров, располагающихся на линии перед кассами и в зоне паркинга магазинов сети.
Kaufland разработала новую концепцию для магазина в Берлине. Одним из главных элементов этой концепции является продажа готовой еды и напитков. При входе в магазин покупателей встречает 11-метровый прилавок с роллами, тортильями и смузи. Кроме того, в магазине есть маленький бар, в котором предлагают ассорти закусок, фруктово-овощной отдел и пекарня – здесь можно купить горячие закуски (впервые за все время работы сети), а также витрины с охлажденными напитками и мороженым.
Свежие суши для сети поставляет старейший и крупнейший работающий в Германии бренд Kaiten – Sushi Circle. Мастера Sushi Circle готовят роллы и суши прямо на глазах у посетителей. Суши от Sushi Circle уже сейчас можно купить в магазинах Kaufland: они продаются в 23 магазинах по всей Германии. Также уже сейчас в центральной зоне перед линией касс в некоторых магазинах Kaufland в Германии предлагают готовую пасту и карри (Pasta Deli и Curry’s).
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. [~PREVIEW_TEXT] => Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 998 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 14:41:05 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 534 [WIDTH] => 800 [FILE_SIZE] => 145552 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/9a7 [FILE_NAME] => 9a74ec4dbafb3ac3a9d977ac6e7ec88b.jpg [ORIGINAL_NAME] => 12.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => aa58f22bfa1eb407cc78cf45d4518164 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/9a7/9a74ec4dbafb3ac3a9d977ac6e7ec88b.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/9a7/9a74ec4dbafb3ac3a9d977ac6e7ec88b.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/9a7/9a74ec4dbafb3ac3a9d977ac6e7ec88b.jpg [ALT] => На всем готовом [TITLE] => На всем готовом ) [~PREVIEW_PICTURE] => 998 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => na-vsem-gotovom [~CODE] => na-vsem-gotovom [EXTERNAL_ID] => 2833 [~EXTERNAL_ID] => 2833 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_META_TITLE] => На всем готовом [SECTION_META_DESCRIPTION] => Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. [SECTION_PAGE_TITLE] => На всем готовом [ELEMENT_META_TITLE] => На всем готовом [ELEMENT_PAGE_TITLE] => На всем готовом [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Границы между розничными продажами продуктов питания и фудсервисом постепенно размываются. Розничные игроки в Европе один за другим выходят на рынок общепита: запускают партнерства с сильными ресторанными компаниями, создают собственные бренды ресторанов и кофеен, а также выставляют витрины с готовыми блюдами и киоски с закусками в торговых залах. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => На всем готовом ) ) [16] => Array ( [ID] => 2836 [~ID] => 2836 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Будем расти [~NAME] => Будем расти [ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 17:23:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 17:23:00 [ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 17:23:00 [~ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 17:23:00 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:44 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:44 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/budem-rasti/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/budem-rasti/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Подведем краткие итоги 2017 года на розничном рынке России. Конъюнктура розничного рынка за год сильно не изменилась. В целом год прошел под знаком относительной стабильности. Рынок продолжает консолидироваться. Лидеры борются за эффективность, ищут новые форматы и пытаются завоевать покупателей. Растут специализированные магазины, яркие примеры – «ВкусВилл», «Красное и Белое» и «Бристоль». Розничный эксперт Кирилл Терещенко анализирует события минувшего года и дает прогноз на 2018-й.
Х5 Retail Group безоговорочно подтвердила лидерскую позицию минимум до 2020 года, и вряд ли что-то сможет этому помешать. Второе место «Магнита» также выглядит незыблемым. «Лента» по итогам первой половины 2018 года, скорее всего, выйдет на третье место российского рейтинга продуктового ритейла и сохранит лидерство в формате «гипермаркет» по стране. Отметим, что в тройке лидеров больше нет иностранных операторов и не предвидится, и это уже не случайность, а вполне закономерная системная логика, за которой стоит целый ряд объективных причин плюс, безусловно, текущая ситуация в геополитике. При этом у иностранных ритейлеров в России продолжились массовые замены управленческих команд, смена концепций и поиск эффективности. Россия остается для них первым–третьим рынком в мире по выручке, но при этом почти самым эффективным по чистой прибыли, так как общие издержки в России существенно ниже европейских рынков, а маржинальность торговых операций выше. А в целом же успешные ритейлеры топ-5 по итогам 2017 года увеличили отрыв от второй пятерки в рейтинге и следующих за ними.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Подведем краткие итоги 2017 года на розничном рынке России. Конъюнктура розничного рынка за год сильно не изменилась. В целом год прошел под знаком относительной стабильности. Рынок продолжает консолидироваться. Лидеры борются за эффективность, ищут новые форматы и пытаются завоевать покупателей. Растут специализированные магазины, яркие примеры – «ВкусВилл», «Красное и Белое» и «Бристоль». Розничный эксперт Кирилл Терещенко анализирует события минувшего года и дает прогноз на 2018-й.
Х5 Retail Group безоговорочно подтвердила лидерскую позицию минимум до 2020 года, и вряд ли что-то сможет этому помешать. Второе место «Магнита» также выглядит незыблемым. «Лента» по итогам первой половины 2018 года, скорее всего, выйдет на третье место российского рейтинга продуктового ритейла и сохранит лидерство в формате «гипермаркет» по стране. Отметим, что в тройке лидеров больше нет иностранных операторов и не предвидится, и это уже не случайность, а вполне закономерная системная логика, за которой стоит целый ряд объективных причин плюс, безусловно, текущая ситуация в геополитике. При этом у иностранных ритейлеров в России продолжились массовые замены управленческих команд, смена концепций и поиск эффективности. Россия остается для них первым–третьим рынком в мире по выручке, но при этом почти самым эффективным по чистой прибыли, так как общие издержки в России существенно ниже европейских рынков, а маржинальность торговых операций выше. А в целом же успешные ритейлеры топ-5 по итогам 2017 года увеличили отрыв от второй пятерки в рейтинге и следующих за ними.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Подведем краткие итоги 2017 года на розничном рынке России. Конъюнктура розничного рынка за год сильно не изменилась. В целом год прошел под знаком относительной стабильности. Рынок продолжает консолидироваться. Лидеры борются за эффективность, ищут новые форматы и пытаются завоевать покупателей. Растут специализированные магазины, яркие примеры – «ВкусВилл», «Красное и Белое» и «Бристоль». Розничный эксперт Кирилл Терещенко анализирует события минувшего года и дает прогноз на 2018-й. [~PREVIEW_TEXT] => Подведем краткие итоги 2017 года на розничном рынке России. Конъюнктура розничного рынка за год сильно не изменилась. В целом год прошел под знаком относительной стабильности. Рынок продолжает консолидироваться. Лидеры борются за эффективность, ищут новые форматы и пытаются завоевать покупателей. Растут специализированные магазины, яркие примеры – «ВкусВилл», «Красное и Белое» и «Бристоль». Розничный эксперт Кирилл Терещенко анализирует события минувшего года и дает прогноз на 2018-й. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 999 [TIMESTAMP_X] => 22.10.2018 19:26:48 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 425 [WIDTH] => 640 [FILE_SIZE] => 150847 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/655 [FILE_NAME] => 655450b2e77455a10b5c7ba5b203cc9e.jpg [ORIGINAL_NAME] => 13.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 774ba29057326484e99e62cbb0ad271c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/655/655450b2e77455a10b5c7ba5b203cc9e.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/655/655450b2e77455a10b5c7ba5b203cc9e.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/655/655450b2e77455a10b5c7ba5b203cc9e.jpg [ALT] => Будем расти [TITLE] => Будем расти ) [~PREVIEW_PICTURE] => 999 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => budem-rasti [~CODE] => budem-rasti [EXTERNAL_ID] => 2836 [~EXTERNAL_ID] => 2836 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Будем расти [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Будем расти [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Подведем краткие итоги 2017 года на розничном рынке России. Конъюнктура розничного рынка за год сильно не изменилась. В целом год прошел под знаком относительной стабильности. Рынок продолжает консолидироваться. Лидеры борются за эффективность, ищут новые форматы и пытаются завоевать покупателей. Растут специализированные магазины, яркие примеры – «ВкусВилл», «Красное и Белое» и «Бристоль». Розничный эксперт Кирилл Терещенко анализирует события минувшего года и дает прогноз на 2018-й. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Будем расти [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Будем расти | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [17] => Array ( [ID] => 2839 [~ID] => 2839 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Принести на блюдечке [~NAME] => Принести на блюдечке [ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 19:28:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 19:28:00 [ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 19:28:00 [~ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 19:28:00 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:44 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:44 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/prinesti-na-blyudechke/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/prinesti-na-blyudechke/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Уходящий год можно назвать годом доставки в Москве. Фирменные куртки Delivery Club, Foodfox и UberEats стали встречаться настолько часто, что уже не пугают бдительных старушек в столичных дворах. В то же время деловая аудитория активно обсуждала покупку сервисов компаниями-монстрами Mail.Ru Group и Yandex. При этом пока большая часть заказов на доставку поступает по телефону, однако использование сайтов и приложений постоянно растет. Мстислав Воскресенский продолжает рассуждать на тему перспектив E-Grosery в России.
Согласно исследованию McKinsey, в 2016 году на глобальном уровне суммарный оборот сервисов доставки еды оценивался в 83 млрд евро – это 1% объема общего рынка продуктов питания.
Исследование, проведенное РБК в 2015 году, показало рост интереса и россиян к доставке – 16,4% опрошенных чаще стали заказывать доставку на дом или на работу. Аналитики РБК оценили такую динамику положительно, предсказав дальнейший рост сегмента. Российский сервис Delivery Club, основанный в 2009 году Левоном Оганесяном и Анной Шкириной, доставляющий ежедневно более 20 тыс. заказов из 4,5 тыс. ресторанов, также в 2015 году оценил рынок доставки готовой еды в Москве в $700 млн, а в России – около $1,5 млрд в год. В первом полугодии 2016 года чистая выручка компании составила 296 млн руб., а в конце 2016 года Mail.Ru Group объявила о покупке 100% сервиса доставки еды Delivery Club. Сумма сделки составила $100 млн. При этом уже в 2017 объем всего российского рынка доставки из ресторанов составит примерно $3,5 млрд, о чем свидетельствуют данные Target Global. Аналитики отмечают стремительный переток клиентов из офлайна в онлайн.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Уходящий год можно назвать годом доставки в Москве. Фирменные куртки Delivery Club, Foodfox и UberEats стали встречаться настолько часто, что уже не пугают бдительных старушек в столичных дворах. В то же время деловая аудитория активно обсуждала покупку сервисов компаниями-монстрами Mail.Ru Group и Yandex. При этом пока большая часть заказов на доставку поступает по телефону, однако использование сайтов и приложений постоянно растет. Мстислав Воскресенский продолжает рассуждать на тему перспектив E-Grosery в России.
Согласно исследованию McKinsey, в 2016 году на глобальном уровне суммарный оборот сервисов доставки еды оценивался в 83 млрд евро – это 1% объема общего рынка продуктов питания.
Исследование, проведенное РБК в 2015 году, показало рост интереса и россиян к доставке – 16,4% опрошенных чаще стали заказывать доставку на дом или на работу. Аналитики РБК оценили такую динамику положительно, предсказав дальнейший рост сегмента. Российский сервис Delivery Club, основанный в 2009 году Левоном Оганесяном и Анной Шкириной, доставляющий ежедневно более 20 тыс. заказов из 4,5 тыс. ресторанов, также в 2015 году оценил рынок доставки готовой еды в Москве в $700 млн, а в России – около $1,5 млрд в год. В первом полугодии 2016 года чистая выручка компании составила 296 млн руб., а в конце 2016 года Mail.Ru Group объявила о покупке 100% сервиса доставки еды Delivery Club. Сумма сделки составила $100 млн. При этом уже в 2017 объем всего российского рынка доставки из ресторанов составит примерно $3,5 млрд, о чем свидетельствуют данные Target Global. Аналитики отмечают стремительный переток клиентов из офлайна в онлайн.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Уходящий год можно назвать годом доставки в Москве. Фирменные куртки Delivery Club, Foodfox и UberEats стали встречаться настолько часто, что уже не пугают бдительных старушек в столичных дворах. В то же время деловая аудитория активно обсуждала покупку сервисов компаниями-монстрами Mail.Ru Group и Yandex. При этом пока большая часть заказов на доставку поступает по телефону, однако использование сайтов и приложений постоянно растет. Мстислав Воскресенский продолжает рассуждать на тему перспектив E-Grosery в России. [~PREVIEW_TEXT] => Уходящий год можно назвать годом доставки в Москве. Фирменные куртки Delivery Club, Foodfox и UberEats стали встречаться настолько часто, что уже не пугают бдительных старушек в столичных дворах. В то же время деловая аудитория активно обсуждала покупку сервисов компаниями-монстрами Mail.Ru Group и Yandex. При этом пока большая часть заказов на доставку поступает по телефону, однако использование сайтов и приложений постоянно растет. Мстислав Воскресенский продолжает рассуждать на тему перспектив E-Grosery в России. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1000 [TIMESTAMP_X] => 22.10.2018 19:31:08 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 263 [WIDTH] => 441 [FILE_SIZE] => 112939 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/219 [FILE_NAME] => 2194a60c2d9113e244e3bd970e7da8fb.jpg [ORIGINAL_NAME] => 14.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => c60db772d08633a9a965194ca73208a2 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/219/2194a60c2d9113e244e3bd970e7da8fb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/219/2194a60c2d9113e244e3bd970e7da8fb.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/219/2194a60c2d9113e244e3bd970e7da8fb.jpg [ALT] => Принести на блюдечке [TITLE] => Принести на блюдечке ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1000 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => prinesti-na-blyudechke [~CODE] => prinesti-na-blyudechke [EXTERNAL_ID] => 2839 [~EXTERNAL_ID] => 2839 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Принести на блюдечке [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Принести на блюдечке [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Уходящий год можно назвать годом доставки в Москве. Фирменные куртки Delivery Club, Foodfox и UberEats стали встречаться настолько часто, что уже не пугают бдительных старушек в столичных дворах. В то же время деловая аудитория активно обсуждала покупку сервисов компаниями-монстрами Mail.Ru Group и Yandex. При этом пока большая часть заказов на доставку поступает по телефону, однако использование сайтов и приложений постоянно растет. Мстислав Воскресенский продолжает рассуждать на тему перспектив E-Grosery в России. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Принести на блюдечке [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Принести на блюдечке | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [18] => Array ( [ID] => 2840 [~ID] => 2840 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Вверх [~NAME] => Вверх [ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 14:40:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 14:40:00 [ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 14:40:00 [~ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 14:40:00 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:45 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:45 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vverkh/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vverkh/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Россияне смотрят в будущее с надеждой. 81% опрошенных GfK ждет от 2018 года лучшего. Большинство ощущает позитивные изменения в экономике. При этом продажи FMCG в натуральном выражении по-прежнему падали, хотя и всего на 1%. Рост отмечен в напитках, включая алкоголь, и детском питании. Российские граждане продолжают экономить, посещая дискаунтеры, покупая СТМ и товары по промо. Активно растущий канал FMCG – E-Commerce, в котором значительно выросла доля продаж продуктов питания.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Россияне смотрят в будущее с надеждой. 81% опрошенных GfK ждет от 2018 года лучшего. Большинство ощущает позитивные изменения в экономике. При этом продажи FMCG в натуральном выражении по-прежнему падали, хотя и всего на 1%. Рост отмечен в напитках, включая алкоголь, и детском питании. Российские граждане продолжают экономить, посещая дискаунтеры, покупая СТМ и товары по промо. Активно растущий канал FMCG – E-Commerce, в котором значительно выросла доля продаж продуктов питания.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Россияне смотрят в будущее с надеждой. 81% опрошенных GfK ждет от 2018 года лучшего. Большинство ощущает позитивные изменения в экономике. При этом продажи FMCG в натуральном выражении по-прежнему падали, хотя и всего на 1%. Рост отмечен в напитках, включая алкоголь, и детском питании. Российские граждане продолжают экономить, посещая дискаунтеры, покупая СТМ и товары по промо. Активно растущий канал FMCG – E-Commerce, в котором значительно выросла доля продаж продуктов питания. [~PREVIEW_TEXT] => Россияне смотрят в будущее с надеждой. 81% опрошенных GfK ждет от 2018 года лучшего. Большинство ощущает позитивные изменения в экономике. При этом продажи FMCG в натуральном выражении по-прежнему падали, хотя и всего на 1%. Рост отмечен в напитках, включая алкоголь, и детском питании. Российские граждане продолжают экономить, посещая дискаунтеры, покупая СТМ и товары по промо. Активно растущий канал FMCG – E-Commerce, в котором значительно выросла доля продаж продуктов питания. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1001 [TIMESTAMP_X] => 22.10.2018 19:41:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 310 [WIDTH] => 440 [FILE_SIZE] => 60769 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/d47 [FILE_NAME] => d477192eadf9272deb82574791a1b610.jpg [ORIGINAL_NAME] => 15.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => c6c628ff48d7137de6d83a310b6a3e86 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/d47/d477192eadf9272deb82574791a1b610.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/d47/d477192eadf9272deb82574791a1b610.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/d47/d477192eadf9272deb82574791a1b610.jpg [ALT] => Вверх [TITLE] => Вверх ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1001 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vverkh [~CODE] => vverkh [EXTERNAL_ID] => 2840 [~EXTERNAL_ID] => 2840 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Вверх [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Вверх [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Россияне смотрят в будущее с надеждой. 81% опрошенных GfK ждет от 2018 года лучшего. Большинство ощущает позитивные изменения в экономике. При этом продажи FMCG в натуральном выражении по-прежнему падали, хотя и всего на 1%. Рост отмечен в напитках, включая алкоголь, и детском питании. Российские граждане продолжают экономить, посещая дискаунтеры, покупая СТМ и товары по промо. Активно растущий канал FMCG – E-Commerce, в котором значительно выросла доля продаж продуктов питания. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Вверх [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Вверх | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [19] => Array ( [ID] => 2842 [~ID] => 2842 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Выход в космос [~NAME] => Выход в космос [ACTIVE_FROM_X] => 2017-12-12 19:42:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2017-12-12 19:42:00 [ACTIVE_FROM] => 12.12.2017 19:42:00 [~ACTIVE_FROM] => 12.12.2017 19:42:00 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:45 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 00:54:45 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vykhod-v-kosmos/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vykhod-v-kosmos/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Превратить офлайн-проект в мультиканальный, а тем более омниканальный до сих пор очень непросто. Те компетенции, которые оттачивались годами вне Интернета, часто оказываются недостаточными в сети, ведь там продажи, логистика и многие другие составляющие бизнеса устроены по-другому. Особенно сложно запустить интернет-магазин FMCG дистрибьюторам. Однако успешные примеры существуют, с двумя из них мы ознакомимся в этой статье.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[~DETAIL_TEXT] =>Превратить офлайн-проект в мультиканальный, а тем более омниканальный до сих пор очень непросто. Те компетенции, которые оттачивались годами вне Интернета, часто оказываются недостаточными в сети, ведь там продажи, логистика и многие другие составляющие бизнеса устроены по-другому. Особенно сложно запустить интернет-магазин FMCG дистрибьюторам. Однако успешные примеры существуют, с двумя из них мы ознакомимся в этой статье.
Полный текст статьи читайте в печатной версии журнала «МОЕ ДЕЛО.Магазин».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Превратить офлайн-проект в мультиканальный, а тем более омниканальный до сих пор очень непросто. Те компетенции, которые оттачивались годами вне Интернета, часто оказываются недостаточными в сети, ведь там продажи, логистика и многие другие составляющие бизнеса устроены по-другому. Особенно сложно запустить интернет-магазин FMCG дистрибьюторам. Однако успешные примеры существуют, с двумя из них мы ознакомимся в этой статье. [~PREVIEW_TEXT] => Превратить офлайн-проект в мультиканальный, а тем более омниканальный до сих пор очень непросто. Те компетенции, которые оттачивались годами вне Интернета, часто оказываются недостаточными в сети, ведь там продажи, логистика и многие другие составляющие бизнеса устроены по-другому. Особенно сложно запустить интернет-магазин FMCG дистрибьюторам. Однако успешные примеры существуют, с двумя из них мы ознакомимся в этой статье. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1002 [TIMESTAMP_X] => 22.10.2018 19:44:11 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 317 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 73268 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/9a4 [FILE_NAME] => 9a4e1faddc2ae0961b041445cd55ca6a.jpg [ORIGINAL_NAME] => 16.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => fbd35b4200f03af00aaf1e5f0c889d9c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/9a4/9a4e1faddc2ae0961b041445cd55ca6a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/9a4/9a4e1faddc2ae0961b041445cd55ca6a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/9a4/9a4e1faddc2ae0961b041445cd55ca6a.jpg [ALT] => Выход в космос [TITLE] => Выход в космос ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1002 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vykhod-v-kosmos [~CODE] => vykhod-v-kosmos [EXTERNAL_ID] => 2842 [~EXTERNAL_ID] => 2842 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 12.12.2017 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Выход в космос [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Выход в космос [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Превратить офлайн-проект в мультиканальный, а тем более омниканальный до сих пор очень непросто. Те компетенции, которые оттачивались годами вне Интернета, часто оказываются недостаточными в сети, ведь там продажи, логистика и многие другие составляющие бизнеса устроены по-другому. Особенно сложно запустить интернет-магазин FMCG дистрибьюторам. Однако успешные примеры существуют, с двумя из них мы ознакомимся в этой статье. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Выход в космос [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Выход в космос | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) ) [ELEMENTS] => Array ( [0] => 4911 [1] => 4781 [2] => 4792 [3] => 4782 [4] => 345 [5] => 398 [6] => 2535 [7] => 2695 [8] => 2685 [9] => 2792 [10] => 2819 [11] => 2822 [12] => 2825 [13] => 2826 [14] => 2829 [15] => 2833 [16] => 2836 [17] => 2839 [18] => 2840 [19] => 2842 ) [NAV_STRING] => [NAV_CACHED_DATA] => [NAV_RESULT] => CIBlockResult Object ( [result] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 5 [lengths] => [num_rows] => 20 [type] => 0 ) [arResult] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 4911 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-04-16 21:57:00 [ACTIVE_FROM] => 16.04.2019 21:57:00 [SORT] => 500 ) [1] => Array ( [ID] => 4781 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 11:09:00 [ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 11:09:00 [SORT] => 500 ) [2] => Array ( [ID] => 4792 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [SORT] => 500 ) [3] => Array ( [ID] => 4782 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-11-22 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 22.11.2018 [SORT] => 500 ) [4] => Array ( [ID] => 345 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-19 16:25:00 [ACTIVE_FROM] => 19.10.2018 16:25:00 [SORT] => 500 ) [5] => Array ( [ID] => 398 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-01 16:25:00 [ACTIVE_FROM] => 01.10.2018 16:25:00 [SORT] => 500 ) [6] => Array ( [ID] => 2535 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-10-01 15:26:00 [ACTIVE_FROM] => 01.10.2018 15:26:00 [SORT] => 500 ) [7] => Array ( [ID] => 2695 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 16:26:00 [ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 16:26:00 [SORT] => 500 ) [8] => Array ( [ID] => 2685 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-15 15:27:00 [ACTIVE_FROM] => 15.07.2018 15:27:00 [SORT] => 500 ) [9] => Array ( [ID] => 2792 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 16:27:00 [ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 16:27:00 [SORT] => 500 ) [10] => Array ( [ID] => 2819 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-07-12 14:30:00 [ACTIVE_FROM] => 12.07.2018 14:30:00 [SORT] => 500 ) [11] => Array ( [ID] => 2822 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-05-22 17:10:00 [ACTIVE_FROM] => 22.05.2018 17:10:00 [SORT] => 500 ) [12] => Array ( [ID] => 2825 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 17:43:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 17:43:00 [SORT] => 500 ) [13] => Array ( [ID] => 2826 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 16:48:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 16:48:00 [SORT] => 500 ) [14] => Array ( [ID] => 2829 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-04-26 15:52:00 [ACTIVE_FROM] => 26.04.2018 15:52:00 [SORT] => 500 ) [15] => Array ( [ID] => 2833 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 18:57:00 [ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 18:57:00 [SORT] => 500 ) [16] => Array ( [ID] => 2836 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-02-19 17:23:00 [ACTIVE_FROM] => 19.02.2018 17:23:00 [SORT] => 500 ) [17] => Array ( [ID] => 2839 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 19:28:00 [ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 19:28:00 [SORT] => 500 ) [18] => Array ( [ID] => 2840 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2018-01-23 14:40:00 [ACTIVE_FROM] => 23.01.2018 14:40:00 [SORT] => 500 ) [19] => Array ( [ID] => 2842 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2017-12-12 19:42:00 [ACTIVE_FROM] => 12.12.2017 19:42:00 [SORT] => 500 ) ) [arReplacedAliases] => [arResultAdd] => [bNavStart] => 1 [bShowAll] => [NavNum] => 1 [NavPageCount] => 15 [NavPageNomer] => 2 [NavPageSize] => 20 [NavShowAll] => [NavRecordCount] => 300 [bFirstPrintNav] => 1 [PAGEN] => 2 [SIZEN] => 20 [SESS_SIZEN] => [SESS_ALL] => [SESS_PAGEN] => [add_anchor] => [bPostNavigation] => [bFromArray] => [bFromLimited] => 1 [nPageWindow] => 5 [nSelectedCount] => 300 [arGetNextCache] => [bDescPageNumbering] => [arUserFields] => [usedUserFields] => [SqlTraceIndex] => [DB] => CDatabase Object ( [DBName] => u0488182_mdmag [DBHost] => localhost [DBLogin] => u0488182_mdmag [DBPassword] => D1u4O2d1%#! [db_Conn] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19499582 [warning_count] => 0 ) [debug] => [DebugToFile] => [ShowSqlStat] => [db_Error] => [db_ErrorSQL] => [result] => [type] => MYSQL [column_cache] => Array ( ) [bModuleConnection] => [bNodeConnection] => [node_id] => [obSlave] => [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object ( [resource:protected] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 19499582 [warning_count] => 0 ) [isConnected:protected] => 1 [configuration:protected] => Array ( [className] => \Bitrix\Main\DB\MysqliConnection [host] => localhost [database] => u0488182_mdmag [login] => u0488182_mdmag [password] => D1u4O2d1%#! [options] => 2 [include_after_connected] => /var/www/u0488182/data/www/mdmag.ru/bitrix/php_interface/after_connect_d7.php ) [sqlHelper:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliSqlHelper Object ( [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object *RECURSION* [idCache:protected] => Array ( [main_site] => `main_site` [LID] => `LID` [SORT] => `SORT` [DEF] => `DEF` [ACTIVE] => `ACTIVE` [NAME] => `NAME` [DIR] => `DIR` [LANGUAGE_ID] => `LANGUAGE_ID` [DOC_ROOT] => `DOC_ROOT` [DOMAIN_LIMITED] => `DOMAIN_LIMITED` [SERVER_NAME] => `SERVER_NAME` [SITE_NAME] => `SITE_NAME` [EMAIL] => `EMAIL` [CULTURE_ID] => `CULTURE_ID` [b_lang] => `b_lang` [main_site_domain] => `main_site_domain` [LD_LID] => `LD_LID` [DOMAIN] => `DOMAIN` [LD_DOMAIN] => `LD_DOMAIN` [b_lang_domain] => `b_lang_domain` [main_localization_language] => `main_localization_language` [CODE] => `CODE` [b_language] => `b_language` [main_localization_culture] => `main_localization_culture` [ID] => `ID` [FORMAT_DATE] => `FORMAT_DATE` [FORMAT_DATETIME] => `FORMAT_DATETIME` [FORMAT_NAME] => `FORMAT_NAME` [WEEK_START] => `WEEK_START` [CHARSET] => `CHARSET` [DIRECTION] => `DIRECTION` [SHORT_DATE_FORMAT] => `SHORT_DATE_FORMAT` [MEDIUM_DATE_FORMAT] => `MEDIUM_DATE_FORMAT` [LONG_DATE_FORMAT] => `LONG_DATE_FORMAT` [FULL_DATE_FORMAT] => `FULL_DATE_FORMAT` [DAY_MONTH_FORMAT] => `DAY_MONTH_FORMAT` [DAY_SHORT_MONTH_FORMAT] => `DAY_SHORT_MONTH_FORMAT` [DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT` [SHORT_TIME_FORMAT] => `SHORT_TIME_FORMAT` [LONG_TIME_FORMAT] => `LONG_TIME_FORMAT` [AM_VALUE] => `AM_VALUE` [PM_VALUE] => `PM_VALUE` [NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR] => `NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR] => `NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMALS] => `NUMBER_DECIMALS` [b_culture] => `b_culture` [main_group] => `main_group` [GROUP_ID] => `GROUP_ID` [SECURITY_POLICY] => `SECURITY_POLICY` [b_group] => `b_group` [CONDITION] => `CONDITION` [main_task] => `main_task` [LETTER] => `LETTER` [MODULE_ID] => `MODULE_ID` [SYS] => `SYS` [DESCRIPTION] => `DESCRIPTION` [BINDING] => `BINDING` [b_task] => `b_task` [main_task_operation] => `main_task_operation` [OPERATION_ID] => `OPERATION_ID` [main_task_operation_operation] => `main_task_operation_operation` [b_operation] => `b_operation` [TASK_ID] => `TASK_ID` [UALIAS_0] => `UALIAS_0` [UALIAS_1] => `UALIAS_1` [b_task_operation] => `b_task_operation` [iblock_property] => `iblock_property` [IBLOCK_ID] => `IBLOCK_ID` [iblock_property_iblock] => `iblock_property_iblock` [b_iblock] => `b_iblock` [TIMESTAMP_X] => `TIMESTAMP_X` [DEFAULT_VALUE] => `DEFAULT_VALUE` [PROPERTY_TYPE] => `PROPERTY_TYPE` [ROW_COUNT] => `ROW_COUNT` [COL_COUNT] => `COL_COUNT` [LIST_TYPE] => `LIST_TYPE` [MULTIPLE] => `MULTIPLE` [XML_ID] => `XML_ID` [FILE_TYPE] => `FILE_TYPE` [MULTIPLE_CNT] => `MULTIPLE_CNT` [TMP_ID] => `TMP_ID` [LINK_IBLOCK_ID] => `LINK_IBLOCK_ID` [WITH_DESCRIPTION] => `WITH_DESCRIPTION` [SEARCHABLE] => `SEARCHABLE` [FILTRABLE] => `FILTRABLE` [IS_REQUIRED] => `IS_REQUIRED` [VERSION] => `VERSION` [USER_TYPE] => `USER_TYPE` [USER_TYPE_SETTINGS] => `USER_TYPE_SETTINGS` [USER_TYPE_SETTINGS_LIST] => `USER_TYPE_SETTINGS_LIST` [HINT] => `HINT` [b_iblock_property] => `b_iblock_property` [iblock_inherited_property] => `iblock_inherited_property` [b_iblock_iproperty] => `b_iblock_iproperty` ) ) [sqlTracker:protected] => [trackSql:protected] => [version:protected] => [versionExpress:protected] => [host:protected] => localhost [database:protected] => u0488182_mdmag [login:protected] => u0488182_mdmag [password:protected] => D1u4O2d1%#! [initCommand:protected] => [options:protected] => 2 [nodeId:protected] => 0 [utf8mb4:protected] => Array ( ) [tableColumnsCache:protected] => Array ( ) [lastQueryResult:protected] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 7 [lengths] => [num_rows] => 140 [type] => 0 ) [queryExecutingEnabled:protected] => 1 [disabledQueryExecutingDump:protected] => [engine:protected] => [transactionLevel:protected] => 0 ) [connectionName:protected] => [cntQuery] => 0 [timeQuery] => 0 [arQueryDebug] => Array ( ) [sqlTracker] => [version] => [escL] => ` [escR] => ` ) [NavRecordCountChangeDisable] => [is_filtered] => [nStartPage] => 1 [nEndPage] => 5 [resultObject] => [arIBlockMultProps] => Array ( ) [arIBlockConvProps] => Array ( ) [arIBlockAllProps] => Array ( ) [arIBlockNumProps] => Array ( ) [arIBlockLongProps] => Array ( ) [nInitialSize] => [table_id] => [strDetailUrl] => [strSectionUrl] => [strListUrl] => [arSectionContext] => [bIBlockSection] => [nameTemplate] => [_LAST_IBLOCK_ID] => 8 [_FILTER_IBLOCK_ID] => Array ( [8] => 1 ) ) [NAV_PARAM] => Array ( ) )