Всё о продуктовой рознице

Воспитание чувств

22 Ноября 2018, 11:11 Мстислав Воскресенский

«Воспитание» покупателей – проблема, которую предстоит решить российскому продуктовому онлайновому ритейлу в ближайшее время. Ритейлерам необходимо сконцентрироваться на том, чтобы объяснить клиенту, как E-Grocery может облегчить жизнь и решить его проблемы. Когда такое понимание у потребителя есть, рост объемов продаж происходит очень быстро. Единственное, что может этому помешать, – низкий уровень сервиса. Сервис – это критическая точка в онлайн-торговле продуктами. Об актуальных вопросах E-Grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.

Интересен пример работы интернет-магазина Rewe в Кельне, который был открыт в 2012 году. Всего за год удалось достичь нескольких сотен заказов в месяц, притом что в городе проживает чуть более миллиона жителей. Руководство крупнейшего немецкого торгового холдинга Rewe Group (объединяет розничные сети Rewe, Selgros, Penny, «Билла» и другие) объясняет такой успех тем, что жители города уже были готовы приобретать продукты питания онлайн, но сеть не предоставляла данный вид сервиса. Практически аналогичную динамику продаж показал онлайновый супермаркет «Перекресток» через несколько месяцев после начала продаж в Москве в 2017 году. «Мы довольны первыми результатами: мы уже получаем несколько сотен заказов в день. Средний чек – 3,5 тыс. руб., что в семь раз больше, чем в традиционных «Перекрестках», – заявил в интервью «Коммерсанту» руководитель X5 Retail Group Игорь Шехтерман.

В отличие от европейцев и американцев отечественные покупатели до недавнего времени не видели так называемой «дополнительной пользы» (added value) и не чувствовали потребности приобретения продуктов питания в сети Интернет. Лидирующие на российском рынке розничные сети не формировали модель потребления и привычки у покупателя, не предлагали профессиональный и качественный сервис, способный привлечь клиента. Все, что они создавали в Интернете, – это средней функциональности веб-ресурс, услугу приобретения тех же продуктов, которые и так можно купить в ближайшем магазине, доставку, зачастую с опозданиями, и товары, иногда утратившие свои товарные свойства в процессе перевозки.

Определить «дополнительную пользу» – это именно то, чего не хватает российскому E-Grocery. Продавцы почти всех товаров категории «нон-фуд» уже давно это сделали. Несколько лет назад функции наличия товара, сравнения цен и отзывы значительно увеличили продажи через Интернет, например, бытовой техники и стали «дополнительной пользой» для этого сегмента. Есть такие примеры в онлайн-продажах одежды, авиабилетов, гостиничном бизнесе, банкинге и др. Близкий к E-Grocery сегмент «Готовая еда» получил сильное развитие благодаря появлению агрегаторов – Delivery Club, Foodfox и т.д.

В развитии E-Grocery Россия находится в выигрышном положении – нам не надо изобретать велосипед, а можно подсмотреть «чертежи» в Великобритании или в США. В чем же может заключаться «дополнительная польза»? В чем сила E-Grocery? Эксперты считают, что начать можно было бы с предоставления удовлетворительного сервиса. Покупателям не хватает времени, они не хотят кого-то ждать, подстраиваться. Им очень удобно, когда привозят одновременно все сразу. Продукты питания сложно доставить до покупателя – это недостаток. Продукты питания потребляются постоянно – это преимущество. Если уровень сервиса достаточно высок, если можно предложить широкую линейку товаров, то интернет-магазин может быть успешным и прибыльным, потому что клиент начинает понимать, что не надо делать покупки в нескольких магазинах одновременно. Это одна из причин, почему сейчас развиваются онлайн-гипермаркеты и онлайн-супермаркеты.

Торговля продуктами питания через Интернет предъявляет к предпринимателям повышенные требования – необходимо наладить контакт с покупателями, организовать такой сервис, которым захочется воспользоваться снова. При этом продуктовый интернет-магазин предоставляет уникальные возможности маркетологам розничной сети и поставщикам ненавязчиво и регулярно контактировать с покупателями, влияя на их потребности и желания.

Менеджменту следует помнить главное правило E-Grocery: чем выше качество сервиса, тем больше объем продаж. Чисто онлайновый ритейлер имеет некоторые преимущества: он может позиционироваться в любом сегменте, лучше в среднем или среднем плюс. Ритейлер, развивающий несколько каналов, должен четко осознавать: качество сервиса онлайн не может быть ниже, чем офлайн. Необходимо организовать сервис «Х+1» и поддерживать его на постоянном уровне, то есть дать покупателю нечто, превосходящее его ожидания. Например, если в офлайновом магазине согласно корпоративным стандартам кассир должен улыбаться, то курьер интернет-магазина должен улыбаться «в два раза шире». В западной литературе это называется «вау-эффект». Такая бизнес-модель позволит изменять покупательское поведение, сформировать аудиторию приверженцев сервиса, которые в свою очередь будут рекомендовать его знакомым, рекрутировать новых покупателей и увеличивать объем онлайновых продаж.

Если сервис «Х+1» наладить не удастся, роста клиентской базы не будет: интернет-магазином будут пользоваться только те, кому это жизненно необходимо: женщины с маленькими детьми, инвалиды. Если будет предоставляться сервис «Х-1», то есть уровень сервиса в офлайне будет выше, чем в онлайне, а такая ошибка часто встречается в региональных проектах, где предприниматели хотят сэкономить, ждать от интернет-магазина хороших результатов не придется, более того, плохое обслуживание онлайн будет вредить всему бренду, в итоге пострадает имидж всей сети.

Приведем пример из личного опыта. Секретарь офиса ушла в отпуск. Мы назначили совещание и обнаружили, что недостаточны запасы воды, кофе и печенья. На мероприятие не требовались какие-либо определенные сорта кофе, чая или конфет, допускались любые замены и цена тоже не сильно интересовала. Поэтому мы решили позвонить в колл-центр интернет-магазина и заказать все по телефону. Первый звонок сделали в онлайн-подразделение крупной московской розничной сети. Приятный голос сообщил, что все операторы заняты и необходимо подождать. Через пять минут по телефону отозвалась женщина, в голосе которой сразу почувствовались нотки раздражения. По ее приветствию и тону создалось впечатление, что это был звонок в ЖЭК с просьбой о починке крана или сообщением о протечке от соседей. Дальше было еще интереснее: на просьбу о заказе товаров оператор предложила назвать имя и фамилию. На это не хотелось терять время, и ей были сообщены стандартные персональные данные: «Иванов Иван Иванович». Это ее озадачило, и она попросила сообщить настоящие имя и фамилию. Непонимание и раздражение оператора со временем росло. Диалог закончился тем, что оператор накричала на потенциального клиента, потребовала вспомнить настоящие имя и фамилию, позвонить потом и больше не отвлекать ее по пустякам». Затем она бросила трубку!

Удалось дозвониться в другой крупный московский продуктовый интернет-магазин. Оператор колл-центра оказалась более дружелюбной: ее не смутили «необычные» имя и фамилия. Однако заказать продукты опять-таки не удалось, так как потребовалось зарегистрироваться в базе данных (в этот мы магазин обращались впервые). В момент звонка перегружалась информационная система и зарегистрироваться не представлялось возможным. Было предложено перезвонить позже. При этом оператор не выяснила номер телефона для обратной связи, не зафиксировала пожелания по заказу, то есть получить заказ она не смогла. В тот же день за 20 минут все, что требовалось, было приобретено в обычном офлайновом магазине без регистрации и унизительных расспросов о настоящем имени.

Описанный пример показывает, насколько важно построить работу с клиентом таким образом, чтобы у него возникала потребность обращаться к услугам интернет-магазина вновь и вновь. Для этого необходимо сделать так, чтобы ни один звонок не остался без ответа, ни один заказ не пропал. В продуктовом интернет-магазине заказ можно разместить двумя способами: через веб-сайт или по телефону. В начале 2000-х годов по телефону размещалось более 90% заказов, в середине десятилетия – около 50%, сегодня – до 10% (для регионов это значение может быть выше).

Несмотря на снижение количества таких заказов, продуктовые онлайновые ритейлеры продолжают контактировать с клиентом по телефону (в отличие от чисто онлайновых продавцов), связано это с высокой частотой покупок (в среднем шесть раз в год). Приемом заказов и контактами с клиентами занимаются специализированные центры обслуживания звонков (колл-центры).

Существует два подхода к организации входящих заказов: создание собственного колл-центра и передача этой функции на аутсорсинг. Собственный колл-центр производит администрирование входящего потока запросов от клиентов или потенциальных потребителей. Для описания функционирования колл-центра и прогнозирования его загрузки используется теория очередей. Математические модели позволяют определить оптимальное количество телефонных агентов, необходимых для обработки заказов клиентов, используются для маршрутизации звонков. При этом правила маршрутизации зависят от типов клиентов, квалификации агентов и т.д. Система обработки большого количества телефонных звонков позволяет автоматизировать этот процесс, следить за получаемой статистикой и генерировать любые виды отчетов. Благодаря высокой технологичности операций в колл-центрах жесткий контроль за деятельностью сотрудников является широко распространенным явлением. Такой контроль необходим для лучшего планирования объема работ и сокращения времени их выполнения.

Персонал колл-центра делится на три категории: менеджеры колл-центра, операторы и супервизоры, технический персонал. Обучение операторов колл-центры чаще всего проводят самостоятельно. В то же время профессиональное обучение менеджеров колл-центра и супервизоров (в том числе собственных тренеров) проводят в специализированном центре обучения.

Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с ритейлером в основном посредством Интернета. Покупатель имеет дело лишь с оператором колл-центра и курьером, доставляющим заказанную продукцию. При организации контроля качества обслуживания управляющий интернет-подразделением ограничен в возможностях лично оценивать работу линейного персонала. В какой-то степени бизнес зависит от настроения курьера или оператора колл-центра.

Один из пионеров дистанционной торговли продуктами питания в России, руководитель первой службы доставки продуктов питания на дом в Москве «Служба 77» Игорь Кудряков одним из ключевых факторов, влияющих на успех интернет-подразделения, в начале 2000-х годов называл высокую степень внимания к запросам потребителей. Пожалуй, именно «Службе 77» в то время удалось дальше всех продвинуться в области качества обслуживания потребителей и контроля за выполнением размещения и доставки заказа. В «Службе 77» был создан институт персональных менеджеров. Каждый клиент с первой покупкой узнавал имя своего оператора, который постоянно должен был быть в курсе пожеланий покупателей. При каждом обновлении ассортимента персональный менеджер обзванивал клиентов, которых это могло заинтересовать. При разборе каких-либо жалоб или предложений он выступал защитником интересов клиента внутри компании. Этим «Служба 77» придавала эксклюзивность каждой покупке. Фактически компании удалось воссоздать механизм рынка, где у покупателя есть знакомый продавец, который знает, что любит клиент, и всегда припасает для него что-нибудь особенное. Телефонный центр должен быть контактен и дружелюбен, а персонификация услуги – это огромное конкурентное преимущество перед традиционными магазинами. Создание особой атмосферы существенно повышает лояльность клиентов и позволяет лучше ориентироваться в спросе, однако вместе с этим повышает издержки и конечную цену товара.

В работе с покупателем рекомендуется использовать CRM-системы. Компания должна обладать максимальным знанием о клиенте и быть в состоянии предугадывать его потребности в том или ином товаре. Именно благодаря CRM и автоматизации взаимоотношений с покупателями в последние годы центры обработки заказов многократно расширили возможности традиционных телефонных операторских служб. Приятно, когда оператор колл-центра, подняв трубку, называет вас по имени. Также в последнее время колл-центры стали переводить в регионы, где уровень оплаты труда операторов ниже. Нет никаких проблем перевести звонок, поступающий от покупателя из Москвы, в Рязань или Тверь. Это позволяет сократить затраты на обслуживание.

При организации колл-центра важно помнить: личная мотивация оператора, контроль его действий, установление дружелюбного контакта между оператором и покупателем, персонификация услуги – вот чему необходимо уделить пристальное внимание. Для этого рекомендуется ввести персональных операторов в колл-центре, выстроить систему их мотивации, записывать все переговоры сотрудников, организовать обратные звонки покупателю по факту доставки заказов, регулярно устраивать профессиональные тренинги по психологии продаж, а также совместные мероприятия с производителями для ознакомления с ассортиментом продукции.

Операторы, как правило, в качестве вознаграждения за свой труд получают небольшой процент, поэтому потеря нескольких клиентов не сильно сказывается на заработной плате. Именно по этой причине часто можно слышать о низком качестве обслуживания. Для того чтобы этого не происходило, целесообразно использовать такие мотивационные программы, которые будут стимулировать оператора не столько на получение сиюминутной прибыли, сколько на долгосрочную работу с клиентом.

Несмотря на то что лишь небольшое количество заказов поступает по телефону (в «Утконосе», например, всего 3,5% в 2014 году), для интернет-магазина розничной сети телефонная связь с клиентом остается важным инструментом маркетинга. В каком-то смысле розничная сеть находится в более выгодном положении, чем чисто онлайновый магазин. Операторам колл-центра интернет-магазина розничной сети приходится в обязательном порядке контактировать с покупателем из-за необходимости согласовывать замены отсутствующих в заказе позиций. С одной стороны, это неудобно клиентам, но с другой – для розничной сети открываются огромные возможности для долгосрочных контактов с покупателями, основанные на личных отношениях. Сотрудник, осуществляющий такое взаимодействие с покупателем, менеджер по работе с клиентами, находится в постоянном контакте с сотрудниками, осуществляющими подбор товаров в торговом зале (часто его рабочее место в том же магазине). Менеджер должен быть в курсе последних новинок в ассортименте магазина. К его услугам информация о клиенте, находящаяся в CRM-системе, он знает своих клиентов и старается помочь им купить качественные и нужные товары. Хорошо известны примеры, когда оператор колл-центра в ходе разговора увеличивает средний чек в полтора-два раза, предлагая дополнительные товары к уже купленным (cross sale и upsale). Конечно, колл-центр незаменим при разрешении конфликтных ситуаций и обработке рекламаций.

Согласно многочисленным опросам покупателя продуктов питания в сети Интернет прежде всего интересует качество товара, сервис и скорость доставки, а цена не является главным фактором, определяющим конечный выбор интернет-магазина. Практика показывает, что можно построить такие отношения с покупателями, когда они не только узнают по голосу своего менеджера, но настолько удовлетворены его обслуживанием, что пишут благодарные отзывы в Интернете и даже передают менеджерам по работе с клиентами подарки с курьерами. Самых больших успехов в этом направлении в России достигла немецкая компания Bofrost, операторы которой ежедневно продают сотням москвичей продукты питания по телефону.

Возвращаясь к теме «воспитания» покупателей и формирования нового потребительского поведения, нельзя не отметить тренд, проявивший себя еще в 2014 году, на который указывают руководители интернет-магазина розничной сети Tesco, лидера рынка E-Grocery, как на самый сильный инструмент увеличения продаж. Согласно представленным данным, самый большой темп роста выручки за все годы работы интернет-магазина (с 1996 года) был зафиксирован в период рекламирования на телевидении нового мобильного приложения с функцией сканирования штрихкода. Подобный эффект был подтвержден и в российском «Утконосе». Компания запустила мобильное приложение в 2016 году, и уже в 2018-м более 25% покупок совершается через него. Другие игроки московского рынка E-Grocery свидетельствуют о похожих показателях.

Интересно, что потребитель нашел новый метод покупки товаров очень удобным: теперь он не выкидывает упаковку, а сканирует штрихкод и помещает таким образом товар в свою виртуальную корзину. Так же он поступает, увидев где-то товар, который ему понравился, например, в гостях, в ресторане и в офлайновых магазинах, используя их как шоу-рум. Он набирает корзину в течение некоторого времени (обычно 10–14 дней), а затем, обнаружив, что запас определенных товаров категорий «фреш» либо «ультра-фреш», которые являются «триггерами», подошел к концу, осуществляет оформление заказа.

Выпуск журнала:
Коментарии (0)
Читайте также
30 Октября 2019, 08:10
03 Июля 2019, 06:07
11 Июня 2019, 06:06