Российский рынок продолжает консолидироваться, и процесс этот не остановить, зато к нему можно присоединиться. Многие региональные сети уже прекратили свое существование в результате поглощения федеральными ритейлерами или банкротства. Самые активные локальные игроки в течение нескольких лет разрабатывают эффективную форму объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая серьезно планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG, пропустив вперед только X5 и «Магнит». Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым.
– Вы поставили простую и измеримую цель: сеть «Хороший Выбор» должна стать третьим ритейлером по выручке в России. Вы ее придерживаетесь до сих пор? Как вы к ней движетесь?
– Это наша стратегическая цель. Мы хотим достичь ее в течение пяти лет. Как мы рассчитали, для этого нам нужно будет генерировать порядка 1 трлн руб. выручки в год. И мы видим несколько направлений развития, чтобы к ней приблизиться. Первое – это объединение региональных сетей. Второе – присоединение к нашей системе отдельно стоящих магазинов, не сетевых, через договора субконцессии. Третье направление – мы готовимся к покупкам небольших сетей в разных регионах, поэтому нас интересуют потенциальные инвесторы.
– Ваше объединение появилось в 2016 году. Насколько вам удалось вырасти за это время?
– Три сети – «Лама», «Петровский» и «Гулливер», которые сначала объединились, давали порядка 40 млрд руб. выручки, сейчас 120 млрд руб. Мы полагаем, что у нас будет более 200 млрд руб. выручки после окончательного присоединения сетей, которые сейчас в процессе.
– Как увеличивалось количество участников в процессе развития?
– В 2016 году компания «Гулливер» вышла из объединения, а в начале 2017 года пришел «Аникс». «Гулливер» покинул нас лишь потому, что мы централизуем управление товарными категориями, обязуемся производителю поддерживать ту структуру ассортимента, о которой мы договорились на переговорах во всех магазинах сети. «Гулливер» пошел по пути выстраивания сети огромного количества дискаунтеров, где жесткой структуры ассортимента не предусматривается. Сегодня стоит кофе «Нестле», потому что оно в промо, а завтра будет стоять кофе «Якобс». И в этом случае по отношению к поставщикам у нас не может быть никаких закрепленных условий. Соответственно, «Гулливер» не сможет с нами работать до тех пор, пока его матрицы не будут четкими. Но мы всегда открыты, чтобы он обратно вошел. Это был единственный выход компании по ее собственному желанию.
Итак, в 2017 году у нас стало опять три компании. Потом, параллельно выстраивая архитектуру информационных систем, юридические отношения, мы не могли присоединять огромное количество сетей – только по три-четыре в год. На сегодняшний момент у нас девять сетей, которые уже имеют зарегистрированные договора коммерческой концессии, поменяли вывески в своих магазинах, используют наши технологии, и мы централизуем управление товарными категориями. Самая восточная сеть – это «Амбар» (Хабаровск), дальше на запад в Чите «Забайкальский привоз», «Бин» (Улан-Удэ), «Бегемот» (Кемерово), «Лама» (Томск), «Аникс» (Алтай), «Елисей» (Екатеринбург), «Спар» (Тула) и «Петровский» на Северо-Западе.
– Какой была основная идея объединения?
– Ритейл-рынок в России активно консолидируется. Сейчас в нашей стране более 300 сетей, и их число будет сокращаться. У этого процесса есть три вектора. Первый – это поглощение. Второй – банкротство компаний, которые не смогли выжить в такой конкурентной среде. И третий вектор – это как раз объединение и укрепление сетей. В сложное время это логично. Для нас конкурентами являются в первую очередь федеральные сети – X5 и «Магнит», поскольку они доминируют на рынке и присутствуют в максимальном количестве регионов. Соответственно, в каждом регионе существует региональная сеть, которая получает какой-то вызов от них, связанный с давлением ценами, технологиями, компетенциями людей, логистикой. И, признаемся честно, все эти вызовы не в пользу регионального ритейла.
Первое, что движет идеей консолидации – это страх перед федеральными конкурентами. Есть такая пословица: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь дойти далеко – идите вместе». Конечно, собственники региональных сетей боятся, что бизнес, который дает доход им и их семьям, бизнес, которому они отдали полжизни, может просто так умереть. Этого допустить нельзя. И владельцы начинают искать дополнительные возможности. Логично, что стоит объединяться в части, например, контрактов с производителями, единой IT-инфраструктуры, логистики, совместных людских компетенций.
У этой модели существуют прототипы в США и в Европе. Во многих странах мира первые три строчки занимают именно сети, которые образовались благодаря слиянию – кооперативы. Например, Edeka в Германии, E.Leclerc во Франции, Coop и другие. Соответственно, в основе нашего объединения лежат кооперация и франчайзинг.
– Но на нашем рынке и раньше были попытки создания кооперативов. Почему у них не получилось?
– Вероятно, это вопрос модели. Мы никогда не строили идею просто на том, чтобы отжать какие-то деньги у производителя. Это всего лишь один из вызовов. Кроме того, мы стали выстраивать достаточно жесткое управление: у нас единая инфраструктура, сети передали в центр управление категориями в части федеральных (не локальных) квот, у нас есть совместные закупки и импорт.
В целом я вижу две основные причины, почему предыдущие объединения оказались неуспешны. Первая – у них не было юридического обоснования. Дело в том, что в России нет закона о закупочных кооперативах. А это значит, что любое такое горизонтальное объединение сетей или компаний в стране в рамках одной индустрии может восприниматься федеральной антимонопольной службой как картельный сговор. Поэтому одно из объединений и распалось лишь потому, что ФАС определил это как потенциальный картельный сговор и погрозил пальцем. И они просто разбежались в разные стороны.
Вторая причина – не было ценности для производителя. Он не рассматривался как партнер. Сети объединялись для того, чтобы получить некие условия поставщика, и между собой договаривались, что, если нам не дадут лучшие условия, то мы выведем их позиции из ассортимента. Это своего рода агрессия по отношению к производителю. При этом производителю несложно было разбивать такие союзы. Одно дело дать скидку 2% всем, другое – одному самому сильному участнику – 3%. В результате поставщик, условная «Кола», приходила к самому сильному участнику объединения, давала ему скидку 3%, и он выходил из этого союза. Все остальное рассыпалось.
В конце концов остались только те объединения, которые занимаются покупкой и продажей товаров на выгодных условиях. По сути, нельзя сказать даже, что это союзы. Это оптовики, которые импортируют алкоголь, покупают и продают овощи и фрукты. И они могут продавать не только компаниям, которые являются членами объединения, а кому угодно, что они и делают. Просто в их названии есть слово «союз» или «кооператив», но ничего общего в идеологии или в инфраструктуре у них нет.
– То есть ваша франчайзинговая сеть родилась в тот момент, когда некоторые сети оказались недовольны результатами предыдущих объединений и искали новое решение?
– Да, в начале 2016 года мы сели, я предложил технологию, которую обкатывал несколько лет на разных сетях, делал тестовые проекты по объединению в закупочной деятельности, и они показали свои результаты. И эти технологии тогда легли в основу интегрирования разных компаний. Также мы занялись работой с ФАС. Мы организовали потребительский кооператив «Альянс» с тремя собственниками: «Гулливер», «Лама» и «Петровский». Никакой операционной деятельности мы тогда не вели, а решали в первую очередь юридические вопросы. Пытались понять, как сделать правильное объединение в рамках законов РФ. И в определенный момент мы получили решение. И мы сделали очень много для того, чтобы на территории России рассматривалась возможность появления закона о закупочных союзах.
– А на каком основании работают закупочные союзы сейчас?
– Ни на каком. Их можно закрыть, но их не трогают, потому что у них маленькие объемы, на них не жалуются производители – лишь по этим причинам. При определенном росте это проблема.
– Какое решение вам удалось найти?
– У нас это заняло определенное время, больше года. Но в итоге мы получили ответ от ФАС, что вертикальность сделки не является картельным сговором. Горизонтальность является, а вертикальность – нет. И тут может быть два варианта. Первый вариант, когда организуется единая компания из маленьких компаний. По сути речь идет о юридическом слиянии. Собственники делят акции большой компании, а большая компания владеет их компаниями. При этом ФАС должен разрешить сделки о слиянии. Отмечу, что собственники региональных сетей к таким объединениям пока еще не готовы, особенно если говорить о создании компании из большого количества участников.
Второй вариант вертикальной сделки – это концессия, франчайзинг. Это направление мы и стали разрабатывать. В 2017 году мы сделали юридическое лицо ООО «Альянс региональных ритейлеров», 100% акций которого принадлежит потребительскому кооперативу. То есть основа у нас осталась кооперативная, а новое юридическое лицо имеет в составе своем магазины, которые по определению являются сетью. Если мы сами являемся сетью и управляем магазинами, то мы можем продавать некую технологию. В рамки франшизы входят три вещи: вывеска «Хороший Выбор», которая появляется на магазинах, вступающих в эту франшизу, технологии управления товарными категориями и ИТ-инфраструктура. И эта сделка никоим образом не притворна.
– То есть у вас есть реальный франчайзинговый пакет?
– Безусловно! Именно этот франчайзинговый пакет включает в себя технологии и идеологию, которых не было в других союзах и альянсах. В этом смысле мы прозрачные и честные, и нас эта архитектура вполне устраивает.
– Получается, что на вывесках участников вашего объединения комбинируются два бренда – региональной сети и бренд «Хороший Выбор»?
– У нас есть наши магазины «Хороший Выбор» в Томской области, там только один бренд. Кстати, кобрендинг не был самоцелью, но мы сейчас видим достаточно большие перспективы его использования. Мы считаем, что в определенный момент мы сможем рекламировать товары наших партнеров-производителей через централизованные каналы, будь то телевизор, YouTube и т.д. Покупатель уже должен будет к этому времени привыкнуть к этим двум вывескам и понять, что «Хороший Выбор» – это и «Петровский», и «Лама» в своих регионах.
– Значит, франчайзинг был способом легализации объединения?
– В первую очередь да. А потом мы увидели в этом много полезного. Модель кооперативная предусматривает, что пайщики – это собственники, которые скидываются деньгами на развитие общей компании. И это тоже одна из причин, почему в России не получилось глобальных объединений, скажем, из ста сетей. Просто невозможно всех этих людей организовать для финансирования проекта. Начинаются разговоры: «Вы сначала дайте, а потом мы вам». Не было очереди из тех, кто хотел бы дать. По-настоящему хотели объединяться только несколько компаний.
С моделью франчайзинга все гораздо проще. Компания, вступающая в альянс, платит паушальный взнос один раз в жизни, и мы ее адаптируем за эти деньги, подключаем к информационной системе, вводим их данные в единую базу. Дальше они регулярно платят роялти – процент товарооборота.
– Роялти как рассчитываются?
– Чем больше товарооборот, тем меньше роялти. И это логично, потому что маленькая компания получает более значимые для себя условия, и она платит роялти больше. Большая компания получает меньшие улучшения, и она платит меньше роялти. И это сформировало нашу бизнес-модель. Мы не покупаем и не продаем товары, у нас не формируется наценка, в этом смысле мы не оптовая компания. У нас есть договор концессии, в рамках которого мы получаем роялти и паушальные взносы, которые формируют доходную часть нашего бюджета. А бюджет – это операционные расходы на людей, на логистические центры, на ИТ-инфраструктуру, на обслуживание, командировки и прочее.
– Вы очень серьезно работаете с ИТ-составляющей проекта. У вас есть штат своих разработчиков или вы работаете с компаниями на аутсорсе?
– У нас есть свои программисты, и они уже три года пишут под наши задачи некие уникальные решения. Есть аутсортинговые компании, которые помогают нам в программировании. Кроме того, мы покупаем на рынке уже готовые решения.
Если мы хотим иметь технологию, которая конкурентоспособна, то нам нужно автоматизировать тот процесс, который лежит в основе нашего преимущества. Именно с этим связано то, что мы в основном не покупаем системы с рынка. Например, купил федерал некую систему, и мы купили. Здесь не возникает конкурентного преимущества, возникает максимум идентичность в плане технологий. Но в части управления товарными категориями, мастер-данных товаров, обогащения данных лабораторных исследований Nielsen, оценки коммерческих предложений и формирования матрицы конкретных наименований товаров для каждого региона – это наши процессы, наши алгоритмы, которые автоматизированы нашими программистами. Это абсолютно наша архитектура, и она уникальна. На рынке ее невозможно найти, она специально для нас была разработана, ведь в России не было никогда такой сети.
– Как я поняла, у вас есть продукты, которые вы на каких-то условиях распространяете среди региональных ритейлеров. Расскажите об этом, пожалуйста.
– В прошлом году мы запустили проект под названием «Центр компетенции сетей». И ряд модулей и проектов, которые у нас отработаны, мы готовы передавать или продавать. Часть продуктов бесплатно, часть – платно. Через эти продукты и интегрирование их в нашу экосистему мы приближаем сети к решению вступить в наш альянс. Работая в этой инфраструктуре, они должны понять, какую более глубокую ценность мы несем, и делать шаги в нашу сторону. Нам это потенциально выгодно, а для них это какая-то помощь, например, доступ к единой базе мастер-данных товаров. На сегодняшний момент все сети в стране требуют у одного и того же производителя карточку товара. И тот ее делает 300 раз. И каждая сеть имеет своих сотрудников, которые карточку забивают в систему. Нужно постоянно чистить эти данные, чтобы они были все время корректными. Мы даем доступ к базе бесплатно для сетей. И считаем, что чем больше сетей будет работать в одной базе данных, тем лучше для рынка в целом.
– А что они должны для этого сделать?
– Ничего. Просто позвонить, написать нам. Мы поставим их в свой график. Кроме того, мы даем доступы к некоторым другим нашим решениям. Например, у нас есть телеграм-бот для мониторинга цен конкурентов. Каждую неделю мы снимаем информацию о 40 тыс. цен в сетях в разных регионах. Это нужно для наших информационных систем, чтобы анализировать потенциальную маржинальность конкурентов. Сотрудник сети имеет определенное задание: он приходит в магазин конкурента, сканирует штрихкод товара, вводит цену товара – и в этот же момент этот штрихкод и этот товар появляются в нашей базе данных. И к ней мы даем доступ любой сети, не входящей в сеть «Хороший Выбор». Мы говорим – используйте, но для того, чтобы мы дали вам доступ, будьте добры, тоже приходите к своим конкурентам, мониторьте цены и вносите их в базу.
– Какая у вас политика относительно промо?
– Мы управляем промо и централизованно, и децентрализованно. Три раза в этом году проведем федеральные промоакции для всех сетей, которые входят в сеть «Хороший выбор». Первая посвящена гендерным праздникам (23 февраля и 8 Марта) и будет длиться три недели во всех магазинах наших сетей. Вторая – это промоакция с Роскачеством, которую мы уже делаем третий год подряд.
Кроме того, общаясь с федеральными производителями, мы формируем промоплан на год, и сети его исполняют. Они связываются с производителем и говорят, что у нас через пять недель промо, вы должны нам дать три SKU, которые в разных регионах могут быть разными, как и глубина скидки на эти товары. Чем лучше товар, чем глубже скидка, тем больше коммуникаций получает данный товар в данном регионе. Но то, что мы централизованно контролируем, – это TPR-бюджет, который мы выделяем на промо для нашей сети, а также количество SKU в этой неделе по плану промо, о которых мы договорились с производителями.
В этом году мы хотим отформатировать все промоместа в наших магазинах, закрепить их в каждом магазине, оцифровать и определить долю федеральной квоты, чтобы централизованно управлять промомероприятиями. В будущем году у нас есть цель сделать первую телевизионную национальную рекламу. И тот товар, который будет рекламироваться на федеральном канале, будет на тех местах, которые за ним закреплены.
– Работаете ли вы над системой лояльности?
– Она у нас в планах и появится года через три. Для того чтобы выстроить систему лояльности, фронт-офисы, то есть кассовые системы, должны быть одинаковыми. Дело в том, что кассовые системы являются коммуникаторами с покупателями. Покупатель дает свою карточку с кодом, и кассовая программа должна не только забирать данные этого кода и формировать напротив этого кода статистику продаж, но и давать определенную коммуникацию в ответ. Соответственно, нам предстоит заменить кассовые системы у всех.
– Участники к этому морально готовы?
– Да, они же хотят конкурентных преимуществ. Кроме того, в течение двух лет нам нужно будет собрать данные. За это время можно понять определенные тенденции потребления семьи, изучить эластичность и сезонность спроса и на основании этого делать персонифицированные предложения.
Еще одно направление – мобильное приложение «Хороший Выбор», мы его тестировали в Томске. Все наши конкуренты имеют некую локацию – широту, долготу. Мобильное приложение тоже определяет локацию, где находится конкретный клиент, так как код карточки привязан к мобильному телефону. И при совпадении места локации нашего конкурента и мобильного телефона клиента он получает специальное предложение на все товары, которые он часто покупает, по которым цены лучше, чем у нас. Таким образом, находясь в «Магните», в этот самый момент он получает от нас предложение сравнить цены, которые есть на эти продукты у нас и у них. Этот тест показал нереально крутой результат.
Соответственно, объединение дифференцированной модели, контроля локации покупателя и изучения эластичности его потребления – это то, что должно перерасти в нашу программу лояльности через три года. На современном рынке, на мой взгляд, выиграет тот, кто правильно кластеризует покупателя, кто четко поймет его потребление.
– Расскажите о вашем проекте с Роскачеством. Какой вы видите смысл в сотрудничестве?
– У нас общая миссия – продовольственная безопасность страны. Здесь мы сошлись. Мы считаем, что, продавая гарантированно полезный продукт, мы будем формировать лояльность к нашей сети. Поэтому вместе с Роскачеством мы финансируем проект бесплатного мобильного приложения для всех людей в стране, для которого подгружаем данные по штрихкодам, данные, которые дает нам Роскачество по лабораторным исследованиям, данные, которые мы имеем в отношении ингредиентов и доступности Е-добавок. Мы работаем с европейскими и американскими лабораториями по поводу добавок, чтобы выяснить, как и на что они влияют. И в феврале мы должны уже сделать первый тест. А с марта-апреля мы планируем тестировать приложение в нашей сети. В сентябре организуем масштабное мероприятие – федеральную акцию, когда это приложение сможет бесплатно скачать покупатель, пойти в любой магазин, отсканировать штихкод, и увидеть, как влияет на здоровье этот продукт, какие в нем ингредиенты.
Этот проект отвечает нашей идеологии: уже три года мы выстраиваем структуру ассортимента так, чтобы там не было товаров с восемью Е-добавками, которые влияют негативно на здоровье. Кроме того, мы убрали товары с пальмовым маслом.
– То есть для вас это, по сути, продвижение на федеральном уровне.
– Для нас это коммуникация с населением. И при этом она бесплатная и честная по отношению к покупателям. Мы бы хотели, чтобы и мы, и другие сети, и сами покупатели создали давление на производителей, которые вредят нашему здоровью.
– Расскажите про вашу стратегию развития СТМ.
– Стратегия единых собственных торговых марок появится у нас в этом году. Сейчас есть региональные СТМ, исторически сложившиеся. И пусть так будет, потому что в этом тоже есть конкурентные преимущества. Проект федеральных СТМ будет связан с кластеризацией наших покупателей.
– То есть вы не хотите их делить на «эконом», «средний» и «люкс»? Это слишком примитивно?
– Да, это для «Магнита» и X5. Мы сейчас хотим определить основные кластеры и работаем в этом направлении с GfK. В перспективе мы будем применять разные коды товаров. Например, этот товар может называться экологическим, этот – здоровым, этот – фермерским и т.д. У покупателей существует определенная путаница. Фермерское и здоровое – это для них одно и то же. Но сало, например, это фермерский продукт, а здоровый ли он?
GfK дает нам информацию, к примеру, о поколении Z, что оно имеет определенные характеристики и потребляет такие-то продукты. Мы совмещаем это с нашими данными и определяем, что есть определенная динамика потребления продуктов здорового питания. И мы именно эти товары начинаем делать СТМ, позиционируя их отдельно на полках. Сейчас мы находимся на стадии выявления кластеров, которые показывают максимальную динамику и у которых максимальное количество покупателей с хорошими прогнозами роста.
Вот такая стратегия СТМ. В этом году мы ее утвердим. И в следующем году мы уже планируем производить данные товары.
– Какой вы видите компанию через пять лет?
– Мы отработаем до практически идеального состояния ИТ-архитектуру, логистическую инфраструктуру, у нас будет собственный импорт. Сегодня мы централизуем управление товарными категориями, но уже понимаем, что нужно централизовать закупку торгового оборудования. Мы централизуем нетоварные закупки, где компании могут экономить. По алкоголю мы хотим объединить усилия с «Рост-Активом», который занимается этой категорией как оптовая компания. Работы много.
Сергей Леонов – сооснователь и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший Выбор». 20 лет проработал в розничной торговле, в том числе в сетях «Мосмарт», «Точка Вкуса», Tesco UK, Coop Russia (Центросоюз РФ). Основные компетенции: бизнес-стандарты товародвижения, управление персоналом, операции, маркетинг, закупки, стратегии. Имеет опыт преподавания в бизнес-школе «Сколково», провел множество собственных семинаров.