Всё о продуктовой рознице

Профессия настоящего

15 Марта 2019, 04:03 Мстислав Воскресенский

В настоящее время формируется новая философия продаж – омниканальные продажи. Для продавца суть этой философии заключается в следующем: «Не важно, как продан товар. Важно, что он вообще продан, и розничная сеть получила при этом прибыль». Интересно, что именно слово «омниканальный» было выбрано как слово года по результатам опроса участников заключительной годовой конференции BBCG в декабре 2018 года. Следуя данной стратегии, ряд компаний объединяет дирекцию электронной торговли с дирекцией по продажам. До недавнего времени менеджмент продуктовых розничных сетей часто разделял продажи на офлайн и онлайн, что негативно сказывалось на развитии продаж через Интернет.

Согласно данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers в середине 2018 года, наша страна имеет более радужные перспективы развития e-grocery, чем многие европейские страны и даже США. Так, на вопрос «Планируете ли вы покупать продукты питания в Интернете в течение следующих 12 месяцев» 42% процента россиян ответили утвердительно. Руководителям и владельцам российских продуктовых розничных сетей и FMCG-производителей сегодня не­обходимо пересмотреть устаревшие подходы к продажам и понять, что Интернет стал для клиентов не отдельным аспектом жизни, а неотъемлемой ее частью.

online-5 01.2019.jpg

Справедливости ради следует отметить, что сегодня ситуация меняется к лучшему. Многие FMCG- производители создают подразделения e-commerce и нанимают на работу менеджеров с компетенциями в e-grocery. Так, за последние пару лет такими специалистами обзавелись почти все транснациональные компании: PepsiCo, Coca-Cola, Mars, Nestle, Danone, P & G, Kimberly Clark, SCA, Ferrero Rocher, Perfetti Van Melle и мно­гие российские, среди которых «Победа», «Русский продукт», «От Палыча», IDS Borjomi, «Хлебпром» и т.д.

Однозначно можно сказать, что вакансия «e-grocery-менеджер» скоро станет одной из самых популярных профессий в FMCG, и до 2021 года все производители создадут свои отделы электронных продаж. Конечно, не отстают и розничные сети. В течение ближайших трех лет собственные департаменты электронной торговли откроют все ритейлеры, а тот, кто это не сделает, должен быть готов к существенному оттоку покупателей из магазинов и сокращению выручки.

Новое поколение менеджмента столкнется с двумя важными факторами, которые будут существенно влиять на развитие рынка e-grocery. Во-первых, менеджер e-grocery – новая профессия, и программ обучения в России не существует, поэтому обучаться придется на практике. Это неизбежно приведет к большому количеству ошибок, неэффективным тратам маркетинговых бюджетов и всему тому, что сопутствует первопроходцам. Во-вторых, из-за пока небольшого числа руководящих вакансий в отрас­ли e-grocery менеджеры при смене ра­ботодателя иногда вынуждены достаточно длительное время находиться без работы в поисках подходящей вакансии и иногда принимать предложение о переходе из FMCG в другую отрасль и менять род деятельности. С учетом того, что стратегия управления продажами в e-grocery существенно отличается от онлайновых продаж других категорий товаров, все это негативно сказывается на накоплении профессионального опыта менеджментом.

Приведу конкретный пример. В сере­дине 2017 года лидером московского рынка e-grocery, интернет-гипермаркетом «Утконос», анонсировалась промопрограмма, в рамках которой покупатель мог приобрести ряд товаров по символической цене в один рубль. При этом ограничивалось количество таких товаров в одном заказе, что позволяло поддерживать маржинальность данной промоакции. Промопрограмма была поддержана рекламой на телевидении и на билбордах в городе и существенно увеличила выручку интернет-магазина. При этом бренд-директор «Утконоса» сообщал о том, что акция является уникальной и им лично была разработана. Несмотря на то что данная программа действительно значительно стимулиро вала спрос и привела к существенному увеличению числа заказов, она не была уникальной и новой для «Утконоса». Аналогичная акция реализовывалась в 2010 году. Таким образом, пришедший из другой области торговли менеджер понятия не имел о положительном и отрицательном опыте предыдущей команды и заново проходил тот путь, который был пройден до них. Кстати, именно отсутствие информа­ции о предыдущих победах и ошибках привело к отставке этого бренд- директора спустя всего несколько месяцев после проведения описанной выше акции. Он совершил больше ошибок, чем принес пользы. К сожалению, таких примеров на рынке e-grocery можно привести множество.

Во многих продуктовых интернет- магазинах розничных сетей руково­дитель департамента интернет-продаж как инновационного подразделения напрямую подчиняется гене­ральному директору розничной сети. С одной стороны, это облегчает работу (можно все идеи и проблемы оперативно доносить непосредственно на самый верх), с другой – усложняет ему жизнь (генеральному директору, как правило, не хватает времени вникать во все аспекты функционирования проекта). Первое время доля выручки инновационного подразделения по отношению ко всей розничной сети бывает невелика, поэтому существует опасность (при недостаточном внимании со стороны генерального директора), что такое положение закрепится и интернет-магазин не сможет на­брать нужный темп развития.

Создание интернет-подразделения в офлайновых сетевых магазинах – достаточно сложная задача. Его появление вносит существенные изменения в организационную структуру и бизнес-процессы. От того, насколько эффективно удается встроить интернет- подразделение в действующий бизнес и организовать доставку, зависят успех проекта, объем продаж всей роз­ничной сети и доля интернет-продаж в общей выручке. Менеджменту продуктового интернет-магазина розничной сети приходится выстраивать отношения с руководителями других подразделений фирмы. Положение менеджмента продуктового интернет- магазина розничной сети усложняется по мере роста выручки, а на деятельность подразделения начинают обра­щать внимание руководители подразделений – поставщиков услуг: бухгалтерия, служба безопасности, юридический и финансовый отделы, операционная дирекция.

Не стоит забывать о человеческом факторе. Руководители других под­разделений рано или поздно замечают, что темпы роста продаж интернет- подразделения в несколько раз, а ино­гда и на порядок превышают темпы роста их собственных продаж. Возникает вопрос: не несет ли такой рост угрозу положению этих руководителей в компании, что сделать для того, чтобы сохранить завоеванные позиции?

К тому же у развивающегося подразделения начинают расти аппетиты на долю в бюджете компании. Руководители смежных подразделений часто не могут допустить даже мысли о том, что бюджет теперь придется делить с кем-то или сокращать финансиро­вание, даже когда это объективно необходимо. Чтобы выжить в условиях жесткой внутрикорпоративной борь­бы за ресурсы предприятия и не остановить развитие, менеджеру подразделения необходимо проявить особую гибкость и предприимчивость.

В таких условиях управляющий подразделением должен стать внутренним предпринимателем в своей компании. Менеджеру продуктового интернет-магазина розничной сети можно посоветовать обратиться к опыту американского предпринимателя, директора по маркетингу Apple Гая Кавасаки, описавшего в одной из глав книги «Стартап» методы «внутреннего предпринимательства», и придерживаться перечня рекомендаций, составленного им совместно с Блом Мидом, одним из руководителей компании Hewlett-Packard. Привожу их со своими комментариями.

• Исходите из интересов фирмы. Суть внутреннего предпринимательства не в том, чтобы привлечь к себе особое внимание, построить империю или подготовить путь к бегству из компании. Главным и единственным мотивом должно стать желание увеличить благосостояние фирмы. Тогда будет получена поддержка большинства сотрудников. Продуктовый интернет- магазин обязательно повысит выручку в тех супермаркетах, где до его появления объемы продаж были невысоки. Это вызовет зависть некоторых региональных директоров, но весьма понравится многим управляющим и рядовым сотрудникам магазина.

• Убивайте дойных коров. Не следует особо афишировать, но вполне возможно, что вводимые новшества сделают ненужными какие-то существующие продукты и услуги. Однако лучше, если убийцей дойных коров станете вы, а не конкурент. Возможно, продуктовый интернет-магазин сделает ненужной работу оптового отдела (если такой имеется) розничной сети. В этом нет ничего плохого – в таком случае следует объединить эти два подразделения.

• Оставайтесь в тени. Лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока проект нельзя будет не заметить или пока остальные сотрудники не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания будете находить у коллег. Из-за этих заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому могут препятствовать любым переменам.

• Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» – люди, заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных склок и интриг. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Необходимо заручиться их поддержкой, чтобы они помогали советами, консультировали по техническим и маркетинговым вопросам, а также защищали вас, если в этом возникнет необходимость. Для менеджера продуктового интернет-магазина идеальный «крестный отец» – операционный директор.

• Займите отдельный офис. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощно и бурно развивающегося» (Друкер П. «Бизнес и инновации»). Необходимо держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит оставаться в тени и укреплять командный дух. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до трех километров.

• Дайте надежду страждущим. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы придут к вам на помощь. И тогда ваша задача – сделать так, чтоб все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников. Менеджеру продуктового интернет- магазина легче всего найти таких людей в магазине среди продавцов, операторов баз данных и на приемке товара.

• Стройте на готовом. Используйте инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс. Так вы не только найдете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что сотрудники других подразделений начнут чувствовать себя частью команды.

• Собирайте и обнародуйте дан­ные. Неизбежно наступит день, когда какой-нибудь топ-менеджер, а скорее всего это будет финансовый директор, заметит вас и заинтересуется причинами существования вашего проекта. Подготовитесь к этому дню, а именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы потратили, 2) выкладывайте эти данные в открытый доступ.

• Пусть начальство само придет к вам. Нет необходимости идти к операционному директору утверждать проект. Он с большей вероятностью поддержит какую-либо инновацию, если узнает о ней случайно, а затем сам обратится с предложением поддержки.

• Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней предпринимательской команды в том, что она способна разработать продукт или услуги в сжатые сроки. Но, к сожалению, та сплоченность, что делает такую команду эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха, если она будет держаться особняком от остальной части компании. Эффективность команды снижается по мере того, как ее члены приходят к мнению, что они «знают, как надо», и разводят свою собственную бюрократию. С момента, когда цель по темпам роста и объему выручки или количеству клиентов достигнута, есть смысл передавать часть функций (логистика, продажи, маркетинг и реклама) в действующие подразделения фирмы. Административной команде проекта можно поставить более амбициозные задачи: выход на региональные рынки, расширение ассортимента, развитие смежных направлений. Для того чтобы электронная стратегия розничной сети стала реальностью, необходимо создать эффективную организационную структуру, которая будет способствовать развитию инноваций. Проектный подход к организационной структуре инновационного подразделения станет лучшим решением. Инновационное подразделение адми­нистративно можно подчинить главе компании (для решения стратегических задач) и операционному директору для оперативного функционирования. Организационная структура в супермаркете выглядит аналогично: административно начальник отдела интернет-продаж подчиняется дирек­тору департамента интернет-торговли, а функционально – директору супермаркета. Выручка, поступающая от интернет-торговли, должна быть включена в план по продажам магазина. Это позволит повысить мотивацию сотрудников. Планы по темпу роста выручки и росту клиентской базы при этом могут быть включены как в KPI отдела интернет-продаж супермаркета, так и департамента интернет-продаж одновременно. Теперь все сотрудники (торгового объекта и офиса) делают одно дело – стремятся по­высить общие продажи, соответствен­но, как продан товар (через Интернет или нет), становится неважным.

В зависимости от размера супермаркета типовой отдел доставки способен доставить от 50 до 1 тыс. заказов в день со средним чеком для частных клиентов 4–6 тыс. руб., а для корпоративных – 10–25 тыс. руб. Таким образом, выручка такого подразделения может составлять от 10 до 200 млн руб. в месяц.

Одна из типичных ошибок, которую довольно часто совершают руководители департамента интернет-продаж при организации работы, состоит в передаче каких-либо бизнес-процессов работающим продавцам из других подразделений супермаркета. Обычно это объясняется необходимостью минимизации затрат на начальном этапе. При росте товарооборота планируется нанять дополнительных сотрудников. Этого делать ни в коем случае нельзя. При таком подходе скорее всего «начальный этап» продлится вечно. Обычный продавец не чувствует ответственности в работе, невнимательно собирает заказ, не согласовывает замены, а покупатель сразу же почувствует эту экономию на себе и перестанет заказывать товары. Лучшим решением станет создание отдельного подразделения при супермаркете. С первого дня существования интернет-подразделения необходимо осуществить прием сотрудников, организовать их обучение, создать отдельные рабочие места, разработать должностные инструкции и ввести мотивационные схемы. Действующих сотрудников супермаркета можно привлекать только при условии дополнительной оплаты.

online-6 01.2019.jpg

Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с розничной сетью только через курьера или оператора обратной связи. Осуществление контроля качества обслуживания осложняется тем, что управляющий интернет-магазина ограничен в своих возможностях лично оценивать работу линейного персонала. Результаты продаж зачастую зависят от настроения этих сотрудников. Необходимо организовать постоянный контроль качества выполнения бизнес-процессов, еженедельно оценивать изменение отношения покупателей к интернет-магазину, прирост количества новых клиентов, а также степень удовлетворенности постоянных покупателей.

Руководителю департамента интернет-торговли, так же, как и начальнику отдела интернет-продаж, необходимо поставить перед собой стратегические и оперативные цели, а руководство розничной сети должно ввести KPI, которые можно разделить на четыре группы:

• общие экономические показатели работы проекта (маржинальность, доходность, выручка и ее прирост / падение);

• связанные с покупательской лояльностью (рост числа клиентов, количество повторных покупок, величина среднего чека);

• связанные с затратной частью проекта: состояние и стоимость основных фондов, переменная часть расходов (рост / падение);

• связанные с персоналом: текучка кадров, уровень удовлетворенности качеством управления и руководства.

Состав KPI каждая розничная сеть должна разработать самостоятельно в зависимости от поставленных перед менеджментом проекта целей и задач. На каждом этапе реализации проекта, уменьшая или увеличивая влияние одной или другой категории KPI, можно достигать выполнения планов компании.

Для того чтобы подразделение демонстрировало впечатляющий темп роста продаж, необходимо такое намерение отразить в бюджете заранее. Следует помнить, что офлайновый супермаркет не может демонстрировать большой прирост продаж из-за того, что уже вышел на плановые показатели. Инновационное подразделение, напротив, только набирает обороты, поэтому и планы продаж должны быть амбициозны. Как правило, интернет-магазин продуктовой розничной сети достигает объема продаж, равного продажам стандартного супермаркета, в течение двух лет с момента начала работы. При правильной организации бизнеса в конкретном офлайновом магазине розничной сети выручка интернет-подразделения должна достигать 20–30% в течение этого периода времени. По факту достижения данного показателя считается целесообразным перенос операций на другой торговый объект.

Руководство FMCG-производителей также ставит перед менеджерами e-grocery определенные цели по увеличению объемов онлайновых продаж, но из-за того, что прямые продажи потребителю редко бывают эффективны, все сводится к установлению прочных деловых отношений с ведущими игроками рынка – интернет-магазинами розничных сетей или чисто онлайновыми ритейлерами, так как именно они являются основными драйверами роста продаж.

Для организации эффективного сотрудничества менеджер e-grocery FMCG-производителя должен как минимум выполнить следующее:

• помочь ритейлеру правильно организовать ассортиментную матрицу, которая должна состоять из самых популярных товарных позиций, и обеспечить их бесперебойные поставки, чтобы покупатель всегда мог приобрести товар у того ритейлера, в интернет-магазине которого он привык делать покупки;

• организовать наличие коммерческого контента на веб- сайте ритейлеров (описание товара, различные фотоизображения (3–4 имиджа и видеоконтент) и пр.);

• разместить на каждый товар не менее 20 отзывов (от­зывы размещаются не реже одного раза в месяц), рейтинг товаров должен быть не менее четырех звезд;

• организовать приоритетную выдачу списка собственных брендов по ключевым запросам на веб-сайте ритейлера;

Некоторые FMCG-производители создают множество веб- сайтов собственных брендов, сообществ в социальных се­тях, на которых организуют различные промоакции с целью формирования пула лояльных потребителей, кото­рых они направляют для покупки на веб-сайты ритейлеров. Еще одним важным направлением работы является организация совместных промоактивностей с ритейлером. Масштаб этих мероприятий ограничен только бюджетом FMCG-производителя и возможностями ритейлеров. Как правило, каждый из них имеет медиакит, в котором подробно описаны все доступные опции.

Набор должностных обязанностей e-grocery-менеджера может быть различен и во многом зависит от тех ритейлеров, с которыми будет организована работа, но основным KPI будет считаться рост объемов продаж в канале – объем продаж продукции должен расти быстрее рынка.

Коментарии (0)
Читайте также
07 Декабря 2018, 12:12
22 Ноября 2018, 11:11