Сбытовое звено

Первый магазин сети «Никора» занимал всего лишь 3 м2 – торговая точка представляла собой крошечную будку, в которой стоял холодильник с колбасами и сосисками. Основным бизнесом компании была не розница, а производство мясных продуктов: небольшой цех был открыт в 1999 году в Тбилиси. Первый год компания продавала всю свою продукцию дистрибьюторам, но затем сама решила заняться торговлей. Дело в том, что в конце 90-х гг. в Грузии часто возникали сбои в электроснабжении и в магазинах не работали холодильники, поэтому продукты «Никоры» доходили до потребителя в испорченном виде. – Наши покупатели звонили и жаловались на качество продукции, никто ведь не думал, что причина в хранении, все винили производство, – рассказывает Ираклий Ломая, генеральный директор холдинга «Никора». – Тогда мы решили, что надо открывать свои магазины, где мы будем держать продукцию как положено. Мы работали на генераторах и поэтому не зависели от перебоев с подачей электроэнергии. И клиенты знали, что в наших фирменных магазинах они могут гарантированно купить продукцию «Никоры» в свежем виде.

Производственное подразделение постепенно расширяло ассортимент: к сосискам и кол- басам добавились молочные продукты, мороженое, рыба и замороженные полуфабрикаты, безалкогольные и алкогольные напитки. Параллельно росла и сеть: вместо будок стали открывать передвижные ларьки, а затем компания начала открывать магазинчики площадью 40-60 м2. Однако долгое время «Никора» продолжала торговать исключительно своей продукцией и только в 2007 году ввела в ассортимент товары от других поставщиков. Сейчас из 1000 наименований меньше половины, 450 SKU – это товары собственного производства «Никоры».

– Репутация, которую мы создали своей продукцией фирменным магазинам в течение этих 10 лет, распространилась и на чужой ассортимент, – говорит Ираклий Ломая. – Зная качество нашей продукции, покупатель согласен на довольно высокие цены. Эта уверенность распространилась и на закупаемые товары. Магазины «Никоры» работают в среднем ценовом сегменте и «среднем плюс». Целевая аудитория – это население с зарплатой от 400 лари (7000 руб.). Средняя наценка составляет 20%, на быстрооборачиваемые товары – 10-15%. При этом на товары от сторонних поставщиков «Никора» пытается удерживать цены ниже, чем у конкурентов (по словам Лики Сухиашвили, директора торгового департамента «Никоры», разница составляет 10%), однако дается это с большим трудом.

– Есть такие поставщики, которым мы обеспечиваем 10-15% продаж, средняя отсрочка у нас составляет 45 дней, минимальная – две недели, а по предоплате мы работаем только с поставщиками сигарет, – рассказывает Лика Сухиашвили. – Но ни объем, ни скорость оплаты не заставят поставщиков сделать значительную скидку. Максимальная – это 10%. При этом наши конкуренты – несетевые магазинчики «у дома», даже не получая от поставщиков такой скидки за объем, все равно держат цены ниже, потому что не полностью платят налоги. Когда мы пытались проводить ценовые акции и делали значительные скидки, тут же соседние магазины еще больше снижали цены, и мы терпели убытки. Поэтому мы отказались от такого типа акций. Чтобы работать с более бедными слоями населения, нам нужно ломать стереотип, убеждать их, что «Никора» для них доступна. А главное – кардинально менять ассортимент, ведь его ядро – это недешевые продукты собственного производства.

«Фишка» магазинов «Никоры» – это общение продавцов с клиентами. В каждом магазине в зависимости от площади работает по 7-8 человек – то есть 3-4 в смену. Самый важный работник – менеджер магазина – выполняет сразу несколько функций: приемку товара, выкладку и консультирование покупателей. Менеджеры и продавцы регулярно проходят семинары у поставщиков, изучают особенности продуктов, чтобы помогать клиентам с выбором. При этом каждый менеджер знает многих посетителей своего магазина в лицо, составляет список их имен и телефонов и лично обзванивает, чтобы сообщить о новинке или акции. Такие менеджеры знают дни рождения, имена родственников своих клиентов, в курсе их семейных дел, потому что не просто продают им колбасу и молоко, а всегда общаются с ними. И «Никора» очень ценит эту лояльность клиентов, стараясь повысить и лояльность самих работников. У продавцов-консультантов наиболее высокая зарплата среди линейного персонала – 300 лари (около $170), в то время как средняя зарплата у продавцов в Тбилиси 120- 150 лари ($70-90). – Мы однажды провели эксперимент – сделали ротацию менеджеров в магазинах, чтобы они свежим взглядом оценили выкладку, оформление и т. п., – рассказывает Лика Сухиашвили. – Но мы довольно быстро обнаружили, что теряем покупателей, потому что многие люди, не увидев знакомого лица, просто разворачивались и уходили, ничего не купив. Так что через месяц мы всех менеджеров вернули обратно. 

С 2007 года компания стала открывать более крупные магазины площадью 100 м2, причем на арендованной площади. – Мы решили, что нет смысла замораживать столько денег в покупку магазинов. Ведь помещение площадью, например, 150 м2 стоит около $500 тыс., оборудование обойдется еще в $100 тыс. На эти деньги можно гораздо быстрее открыть четыре магазина на арендован- ной площади. В феврале 2008 года компания реорганизовалась в акционерное общество, и основными акционерами стали физические лица, основавшие компанию. В 2008 году 11% акций «Никоры» за 4,5 млн долларов США приобрела инвестиционная компания «Галт-Таггарт» (которая также входит в состав акционеров сети магазинов у дома «Попули»).

К 2009 году «Никора» заняла 55% рынка мясных продуктов Грузии. Компания приобрела молочную ферму и рыбное хозяйство. А розничная сеть расширилась до 70 магазинов, из которых 22 расположены в регионах Грузии. Руководство компании планировало расширять сеть в том числе с помощью франчайзинга, однако после двух неудачных попыток это направление пришлось свернуть. Франчайзи не хватало денег для развития и навыков для самостоятельного управления магазинами.  Самообслуживание  До 2009 года все магазины «Никоры» работали через прилавок. Более 500 наименований умещалось на полках за продавцом. Ценники не были видны, товар нельзя было взять в руки и рассмотреть. Многие магазины были разбиты на две-три секции: отдельно продавались продукция собственного производства и товары от сторонних поставщиков. И в каждом отделе стояла своя касса, поэтому средний чек определить было невозможно.

– В прошлом году в компании 22 из 47 магазинов – там, где это позволяла сделать площадь, – перевели на самообслуживание и обновили внешний вид магазинов, изменили дизайн вывески, внешнее и внутреннее оформление магазинов: на деревянных балках и железных крюках развесили колбасы, часть продукции выложили в плетеных корзинах. При переходе на новую форму продаж на каждый магазин нами было потрачено примерно $30 тыс. Известная во всем мире практика перехода на самообслуживание позволяет увеличить объем продаж примерно на 30-40%, у нас же он вырос в среднем на 40-50%, – говорит Лика Сухиашвили. – Через прилавок теперь продают только развесной ассортимент «Никоры». При этом в зале он дублируется в фасованном виде. Компания хочет приучить клиентов покупать колбасу в фасовке. До сих пор в сознании держится стереотип, что развесная продукция – более качественная, ведь ее упаковывают у вас на глазах, а не прячут под пленкой, потому что она просроченная. А для компании фасовка – это способ бороться с подделками, так как зачастую в других магазинах под видом «Никоры» продают более дешевую развесную продукцию. 

В конце 2009 года «Никора» купила за $2,5 млн сеть из 8 супермаркетов «Массив». Приобретение было вынужденным, сеть принадлежала одному из соучредителей «Никоры». Когда у «Массива» образовались серьезные долги, самостоятельно развиваться супермаркеты уже не могли, поэтому решено было отдать сеть «под крыло» «Никоры». В этом году все супермаркеты пройдут ребрендинг и будут работать под вывеской головной компании.

По словам Лики Сухиашвили, проблема «Массива» заключалась в том, что сеть не смогла найти свой формат. Начинала она как дискаунтер. Но, несмотря на то что в Тбилиси большая часть населения живет на грани бедности, этот формат не смог пользоваться успехом. Возможно, причина была в том, что при типичной дискаунтерной выкладке цены не сильно отличались от соседних магазинов «у дома», где было хоть какое-то обслуживание. Затем сеть пыталась перейти в формат супермаркета с более высокими ценами и широким ассортиментом, но в итоге это привело к сильному росту товарных остатков.

– Полки в «Массиве» перетарены. На 300 м2 там пытаются продавать 8000 наименований. Покупатель просто не понимает, что ему брать, – рассказывает Лика Сухиашвили. – В одной только чайной категории у них 35 наименований. Выкладка нарушена. Направление хода покупателей нарушено. Потому что «Массив» за три года своего существования очень часто менял формат. Сейчас долги «Массива» превышают обещания по отсрочкам. И, возможно, не все локации хороши. Но объединение нам пойдет на пользу. В «Массиве» работает хорошая команда, к тому же сеть использовала интересные технологии торговли, а также продвинулась в вопросах автоматизации, что у нас как раз не развито. Мы сможем многому у них научиться. До сих пор компания работала на самописной программе и могла ежемесячно анализировать продажи в целом по сети. В этом году в «Никоре» запланировано внедрение 1С, компания рассчитывает ежедневно анализировать продажи в каждом отдельном магазине, определять посещаемость, средний чек и другие показатели.

Параллельно с поглощением «Массива» и сокращением его ассортимента до 2500- 3000 SKU «Никора» планирует более четко разграничить форматы своих магазинов. Торговые объекты приобретенной компании, а также 15 магазинов самой «Никоры», где позво- ляет площадь, перейдут в формат супермаркета. Ассортимент будет увеличен с 1000 до 3000 SKU, появятся отделы кулинарии. Остальные магазины продолжат работать в формате «бутика», как его называют в компании, то есть будут продавать в основном ассортимент собственного производства «Никоры». Раньше по всей Грузии сеть устанавливала единые цены как на свой, так и на чужой ассортимент. Теперь же в тех районах Тбилиси и регионах Грузии, где живет население с более низкими доходами, в ассортимент будут добавлены позиции по более низким ценам. А на общие для всех магазинов продукты цены по-прежнему останутся одинаковыми. 

– Несмотря на то что в 2009 году у нас было больше магазинов, чем в 2008-м, объем продаж оказался меньше. Год мы закрыли с убытком 3%, – признает Ираклий Ломая. – В начале 2009 года средний чек был 7,2 лари, потом этот показатель начал падать, в июле он достиг нижнего предела – 6,8 лари. Но к ноябрю стал плавно подниматься и составил 7,3 лари, до сих пор он остается на этом уровне. В этом году мы рассчитываем получить прибыль в районе 7% по всей «Никоре». По холдингу объем продаж у нас составит 100 млн лари ($58 млн), а по розничному направлению – 50 млн лари (пример- но $30 млн). В этом году цель «Никоры» – провести ребрендинг «Массива», вывести сеть на положительную рентабельность. Внедрить систему автоматизации и «поставить на ноги» логистические процессы. Холдинг планирует к сентябрю увеличить свои складские мощности с 300 до 2500 м2 и централизовать 40% поставок. Пока что со склада компании в магазины поступает только 6-7% товаров от сторонних компаний. Такие поставки позволяют получить скидки – до 10% за самостоятельную дистрибуцию.

В этом году компания также планирует открыть собственное производство салатов (в ас- сортимент войдет 40 наименований). В связи с тем что производство салатов планируется на базе уже существующего рентабельного бренда полуфабрикатов и привлекать новые кадры не приходится, так как вызвали сотрудников из неоплачиваемых отпусков на время кризиса, особенно вкладывать в производство компании не при- ходится. Наценка будет 30%, а ожидаемый рост среднего чека – примерно 20%. Еще одна важная задача – вывести розничную сеть в отдельное от производства юридическое лицо.

– Это довольно трудный процесс, но совершенно необходимый. Практически все дочерние предприятия «Никоры» уже отделились, только розница осталась, – комментирует Ломая. – Нельзя сказать, что это создавало нерыночную среду в холдинге. Наоборот, розница помогала узнавать потребности рынка и формировать ассортимент производства. И без ритейла производство не было бы таким рентабельным. На сегодняшний день рентабельность производства составляет 20%. Мы считаем, что сеть необходимо выделить в отдельное юридическое лицо, чтобы было проще и эффективнее управлять бизнес-процессами. В свою очередь, производство было основным источником залоговой базы для получения кредитов, которые шли и на поддержку розницы. Сейчас объем долговой нагрузки по холдингу составляет 15 млн долларов. В отношении к капиталу компании долговая нагрузка – это 30%. Розничное подразделение выплачивает головной компании только арендную плату. Кредиты получает холдинг, заемные средства расходуются в основном в розничном подразделении, а погашает кредиты в основном производственное подразделение.

– Возможности для развития нашей сети в Тбилиси, несомненно, еще есть. Однако в тех районах города, где покупательная способность высокая, мы уже открыли довольно много магазинов. Поэтому, когда мы повысим нашу операционную эффективность, наладим автоматизацию и повысим эффективность логистики, мы продолжим расширять свою сеть и, возможно, попробуем вернуться к формату дискаунтера, – говорит Лика Сухиашвили.