Всё о продуктовой рознице

Оборотная сторона контракта

24 Декабря 2012, 12:12 Кирилл Терещенко

Близится окончание очередного финансового и календарного года, и наступил самый важный в году четвертый квартал. Он важен и для ритейлеров, и для производителей, причем не только за счет новогоднего трафика покупателей и последней возможности поправить годовые показатели с помощью усиления активности. В период с октября по конец декабря производители заключают, как правило, до 70–80% контрактов с основными сетями на рынке. И 2012 год не будет исключением, именно в четвертом квартале сформируется фундамент плана развития в каждой категории на 2013 год. В этой статье мы рассмотрим, из чего складываются условия контракта, и порассуждаем о маржинальности.

2012 год получился сложным, неоднозначным, резких потрясений на рынке не было, крупных сделок M&A мы не увидели, продолжились консолидация рынка и региональная экспансия части топ-10 игроков в ранее неосвоенные регионы, ряд игроков топ-10 продолжили укрупнение за счет горизонтального роста и освоения новых для себя форматов. Уже сейчас очевидно и другое – с точки зрения финансовых показателей далеко не у всех крупных ритейлеров дела обстоят безоблачно.

Но даже у тех из них, у кого финансовая отчетность выглядит в целом позитивно, есть масса проблем и неудовлетворенность, поскольку рост приходится показывать за счет освоения удаленных регионов с более дорогой логистикой и затратами на собственные бизнес-процессы. Кроме того, на карте страны практически не осталось белых пятен, где отсутствует конкуренция между игроками топ-10 и крупными местными региональными сетями, поэтому продолжают расти издержки на рекламную войну и демпинг полочных цен, позволяющие успешно бороться за конечного покупателя с конкурентами.

В этом контексте ожидать снижения уровня ожиданий от поставщиков в топ-сетях не приходится. Требования основных ритейлеров опять сведутся к требованиям увеличения общей доходности и улучшения маржинальности. Почему? И откуда эта завидная регулярность и настойчивость из года в год? Ответ очень прост и лежит на поверхности: для любого крупного ритейлера продажа продукта с полок в любой категории не эквивалентна получению прибыли от этих продаж. Только суммарный доход от пакета общих торговых условий поставщика в сеть является ключевым фактором получения общей доходности от работы с тем или иным производителем. Рассмотрим, что именно данный пакет включает в себя по любому контракту.

  • Платежные условия (при этом ритейл всегда требует отсрочку платежа, превышающую реальную оборачиваемость поставляемого продукта, чтобы таким образом получить доступ к беспроцентному кредиту на период, превышающий фактическую оборачиваемость продукта).
  • Ценовые скидки и ретробонусы.
  • Плата за дополнительное или приоритетное размещение.
  • Плата за вхождение на полку.
  • Плата за согласованный ассортимент.
  • Инвестиции в открытие магазинов.
  • Бюджет на промоактивности для стимуляции сбыта.
  • Бюджеты за согласованные объемы закупок в периоды времени.
  • Бюджеты на программы мерчандайзинга по управлению полочным пространством.


Что хотят крупные ритейлеры от производителей сейчас:

  • Установить лидерство в цене в своем формате относительно конкурентов.
  • Развивать избранную частную марку в каждой категории в своем ассортименте и постоянно снижать свою зависимость от брендов – лидеров категорий.
  • Усилить понимание потребностей своих клиентов. Им необходим регулярный анализ портрета конечного потребителя и тенденций изменений в его потребительской корзине.
  • Контролировать некоторые бизнес-процессы поставщиков и диктовать им стандарты (процессы поставок и логистики, распределение запасов и управление ими)
  • Получать от поставщиков готовые решения по категориям, продиктованные более глубоким и точным пониманием клиентов/покупателей за счет наличия более полной картины среза рынка по всем сетям.
  • Получать от поставщиков инновационные решения по каждой категории, способствующие ее росту.
    • Максимальную безусловность всех контрактных платежей и отсутствие привязки к конкретным шагам со стороны ритейлеров.

Сейчас на российском рынке широко применяется политика контрактования сетей, в рамках которой поставщик оплачивает услуги каждого магазина, входящего в состав той или иной сети. Под этими услугами подразумевают включение товара в ассортиментную матрицу, выделение под продукцию наилучших мест в категории, увеличение полочного пространства, предоставление дополнительного места продаж, а также продвижение новой продукции и быстрый ввод новых ассортиментных позиций в течение срока действия текущего контракта. Главная причина появления такой политики сетей – это бурное развитие розницы, которое привело к установлению определенных правил игры для всех деятелей рынка.

Плата за вход пришла в Россию из-за рубежа и образовалась в силу ограниченности выкладки магазина, его невозможности вместить то количество товара, которое ему предлагают. Ритейлеры практикуют эту плату по-разному: кто-то взимает плату за каждую ассортиментную позицию, или SKU (Stock Keeping Unit – единица учета запасов), кто-то берет процент с продаж или ретробонус (денежная скидка на общую стоимость продукции без НДС, отгруженной в сеть за отчетный месяц или квартал). Данные цены дифференцированы и могут составлять от нескольких десятков до сотен тысяч долларов. В Россию политика «входного билета» пришла сразу после перехода страны к рыночной экономике, то есть где-то 10–12 лет назад.


Чего хотели бы крупные ритейлеры от производителей в будущем:

  • Более широкого, но эффективного и востребованного конечным покупателем ассортимента.
  • Импортировать и имплементировать лучшие инновационные мировые практики и решения/товары с других рынков от своих поставщиков, причем получать их быстрее конкурентов на рынке или эксклюзивно.
  • Улучшения качества обслуживания своих магазинов.
  • Расширения предлагаемых поставщиками услуг.
  • Отхватить больший кусок потребительского бюджета крупных компаний-производителей, понимая, что рекламные бюджеты на продвижение продукта лимитированы каждый год у любого производителя (попытаться стать еще и крупными медиакомпаниями на рынке, покупать/объединяться (сделки M&A) с более слабыми/меньшими по размеру конкурентами)
  • Стимулировать ускоренное развитие инфраструктуры на рынке.
  • Стимулировать ускоренное развитие логистики на рынке в масштабах всей географии России.


Фонды обеспечения скидки и их разновидности

На нашем розничном рынке основным инструментом в процессе переговоров поставщика и представителя розницы давно стало понятие «маркетинговый фонд». Сложно себе представить любой договор, маркетинговое соглашение или бизнес-план без пункта в нем о предоставлении поставщиком маркетингового фонда для нужд ритейлера или совместных программ в течение срока действия договора. Скидку в инвойсе и кредитные условия в виде энного количества календарных или банковских дней товарного кредита рассматривать детально интересным не представляется – эти два условия из любого договора между сторонами отражаются в каждодневных инвойсах. Однако и здесь могут быть свои особенности. Основной же «денежный мешок» остается за кадром.

За последние два года основная масса поставщиков остановилась на относительно едином уровне входных цен для основных 10–12 ритейлеров на рынке, а также установила уровень скидок для сетей второго эшелона с меньшим годовым объемом продаж. Получил повсеместное распространение пункт о стандартных рыночных маркетинговых соглашениях «о гарантии предоставления закупочных цен для розничной сети на уровне основных розничных сетевых операторов на рынке» (под которыми подразумеваются те самые первые 10–12 розничных сетей, имена которых всем, безусловно, известны). Очевидно и другое – как и из любого правила, в данных были, есть и будут свои исключения, и далеко не единичны примеры, когда наиболее жесткие и сильные игроки на рынке («Магнит» и Х5) не раз получали у поставщиков гарантии специальных и исключительных цен. Что же, возможно, для некоторых производителей получаемый в итоге годовой объем продаж через эти сети, в первую очередь ориентируемые на shelf price, то есть цену на полке для конечного потребителя, дает возможность предоставления таковых преференций.

Говоря о возможной структуре скидок как таковых, попробуем суммировать их в виде небольшой таблицы и посмотреть, на кого в итоге они направлены и какие задачи можно решать с их помощью. Рассматривая любую форму скидок, следует четко разделять их на две основные группы: те, которые предоставляются напрямую в инвойсе, и те, которые выплачиваются опосредованно за рамками инвойсов в виде ретроспективных бонусов (прямые выплаты через банковский счет; инвойсы в виде кредит-нот, уменьшающих текущий баланс между поставщиком и ритейлером; бонусные поставки бесплатной продукции и т.д.). Это важно иметь в виду для дальнейшего разнесения в строках P&L, чтобы отчетность была корректна.

 

 

Система и типы основных возможных скидок для ритейлера

N

Вид скидки

Цель предоставления

Конечный получатель

1

 

Скидка за объем – основная базовая скидка

 

Увеличение объемов продаж, темпов роста. Дифференцируется ступенчато

Ритейлер и конечный покупатель

2

 

Ассортиментная скидка

 

Покупка ритейлером максимально полного ассортимента, гарантия закупок ритейлером новых брендов производителя. Поддержка наиболее слабых торговых марок в портфеле производителя

Ритейлер и конечный покупатель

3

 

Логистические скидки: доставка на центральный склад, полные однородные палеты и т.д.

Оптимизация методов отгрузок и всей логистики в целом. Оптимизация организации хранения и количества стоков продукции

Ритейлер

4

 

Скидка за проведение промоушенов

 

Стимулирование ритейлера на продвижение конкретной торговой марки. Снижение затрат производителя на прямую рекламу

 

Ритейлер

5

 

Скидки на форму оплаты

 

Оптимизация оборота денежных средств. Косвенное снижение налогообложения

Ритейлер

6

 

Сезонные скидки, скидки по датам и периодам

 

Продвижение сезонных видов продукции. Скидки в праздничные периоды

Ритейлер и конечный покупатель

7

 

Скидка за мерчандайзинг

 

Стимулирование ритейлера на оптимальную выкладку для производителя. Экономия на собственных мерчандайзерах

Ритейлер

8

 

Скидка за различный прайс-лист в зависимости от срока оплаты

 

Увеличение оборотных средств, стимулирование скорости оборота денежных средств. Возможность планирования и прогнозирования продаж в перспективе

Ритейлер

9

 

Скидка-бонус за достижение целей по объему продаж (квартальные, годовые)

 

Увеличение объема продаж в определенный период времени, наиболее важный для производителя. Оптимизация и планирование производства, оборотных средств и ассортимента

Ритейлер

10

 

Специальные скидки

 

Стратегическая важность клиента для производителя – удержание ритейлера

Ритейлер

11

 

Накопительные скидки

 

Гарантия долгосрочности сотрудничества ритейлера и производителя

Ритейлер и конечный покупатель

12

 

Вынужденные скидки на продукцию с истекающим сроком реализации или дефектами упаковки

Высвобождение оборотных средств, минимизация потерь

 

Ритейлер и конечный покупатель

13

 

Скидка-бонус за четкое следование согласованным финансовым условиям сотрудничества – соблюдение графика оплаты поставок

Оптимизация финансовых потоков

 

 

 

Ритейлер

14

 

Скидка за минимальный объем заказов при доставке в магазины сети

Снижение логистических расходов. Избежание ситуации out of stock

 

Ритейлер

15

 

 

Следование рекомендованной производителем торговой наценки и общего уровня розничных цен

Контроль общего уровня цен на рынке в конкретных розничных каналах

 

Ритейлер

16

 

 

Скидка-бонус за следование согласованным планограммам по выкладке продукции производителя

 

Дополнительный рост объема продаж + возможности доминирования на торговых площадях относительно конкурирующих производителей

 

Ритейлер

17

 

 

 

 

 

Скидка-бонус за гарантию объемов по конкретной торговой марке

 

 

 

 

Формирование лояльности к конкретной торговой марке. Ее активное продвижение на рынке. Как правило, это наиболее прибыльный продукт в портфеле производителя

 

Ритейлер

 

 

 

 

 

 

 

Маржинальность ритейла

В процессе переговоров одним из основных требований со стороны сетей является повышение уровня доходности и требования улучшения маржинальности. Для понимания основательности данных требований обратимся к терминологии: дело в том, что разницу между стоимостью закупки (cost) и ценой реализации (price) можно называть и наценкой, и маржой, и валовым доходом (gross profit) на единицу продукции. Понятно, что пока мы говорим об абсолютных цифрах в рублях.

Теперь об относительных значениях или процентах. Eсли ту же разницу привести в процентное отношение от цены реализации, мы получим маржу (margin) или валовой доход (gross profit margin) на единицу. Именно этот показатель и имеют в виду, как правило, говоря о маржинальности. Маржинальность – крайне важный элемент экономического и финансового анализа. Tорговой наценкой (markup) называют процент от себестоимости товара, который добавляется при продаже. То есть разница между себестоимостью и ценой реализации приводится в процентах от себестоимости или, как еще говорят, это торговая наценка от входной цены. Наценка широко используется в ценообразовании. Иногда маржу на рынке в России называют еще наценкой от цены реализации. И вот тут начинается путаница. Поскольку база (знаменатель) больше, то маржа всегда будет ниже наценки. Так, маржа в 50% соответствует наценке в 100%, 30% – 43%, а маржа в 20% – наценке в 25%.

Далее зададимся вопросом: какова минимальная маржинальность у сетевой розницы в России? Или иначе: каковы затраты ритейла на содержание его текущих бизнес-процессов? Единого ответа тут нет и быть не может в силу специфики форматов и стратегий самих сетей. Все упирается в умение управленцев компании оптимизировать расходы на аренду, коммуналку, персонал, логистику и т.д. Так вот, у самых успешных ритейлеров в России эти расходы составляют около 13–17% оборота, а в среднем по отрасли колеблются у отметки в 18–22%. Это значит, что маржа в 20% – это тот минимум, который позволит ритейлеру выходить на уровне года в break even или даже зарабатывать.

А какие требования к маржинальности выдвигает сам ритейлер? Маржинальность должен обеспечить поставщик – такая постановка вопроса вполне отражает ход мысли отечественного, да и не только, ритейла. Так и хочется вспомнить строки из басни Крылова: «Ты виноват уж только тем, что хочется мне кушать…» А для этого нужно получить от него лучшую цену, ретробонус да и другие платежи тоже, иными словами, максимально возможный инвестиционный пакет. То есть нужно любой ценой снизить себестоимость. А как же насчет розничной цены? Ведь именно от нее считается та самая маржинальность. Вот это и есть ключевой момент для понимания. Если ритейлер ошибся с ценой и, предположим, сознательно занизил наценку на товар, а то и продал его себе в убыток, то не совсем понятно, почему поставщик должен за это платить. Тем более что ритейлер таким образом боролся за покупателя со своими конкурентами. Другое дело, если поставщик сам рекомендовал снижение цены, тогда и счет ему можно предъявить вполне обоснованно.

В любом случае вопрос маржинальности в ритейле весьма скользкий, потому как поставщик имеет возможность регулировать только часть общего уравнения – себестоимость. Ритейл же при меньшей гибкости по части себестоимости (тут все зависит от твердости позиции поставщика) имеет возможность играть с наиболее важной частью, то есть с ценой, так, как посчитает нужным, а потом, если все плохо, переложить затраты на поставщика. Возникает вопрос, а стоит ли поставщику тогда вообще заводить разговор о маржинальности?

Как относиться к давлению сетей, направленному на обеспечение определенного уровня маржинальности по контракту? Нужно помнить, что часть проблемы лежит на самом ритейлере (ценообразование). Кроме того, нужно иметь четкое представление об уровне цен на аналогичную продукцию у конкурентов (прайс-мониторинг). Нужно чувствовать, а лучше абсолютно точно знать, сколько готов платить покупатель (на основании исследований). И помнить, что требования ритейлера о повышении маржинальности можно считать обоснованными только тогда, когда снижение розничной цены приводит к увеличению оборачиваемости товара сверх планируемой (on top incremental sales). Другими словами, если снижение вашей маржи, часть которой вы отдаете добровольно ритейлеру, чтобы увеличить его маржинальность, не приводит к снижению абсолютного показателя вашей прибыли за счет дополнительных продаж, только тогда возникает почва для взаимовыгодного решения вопроса с маржинальностью розницы. Иначе вы просто перекладываете часть дохода из своего P&L в безусловном порядке в карман ритейлера и в его P&L.

Выпуск журнала:
Теги:

Оборотная сторона контракта

Близится окончание очередного финансового и календарного года, и наступил самый важный в году четвертый квартал. Он важен и для ритейлеров, и для производителей, причем не только за счет новогоднего трафика покупателей и последней возможности поправить годовые показатели с помощью усиления активности. В период с октября по конец декабря производители заключают, как правило, до 70–80% контрактов с основными сетями на рынке. И 2012 год не будет исключением, именно в четвертом квартале сформируется фундамент плана развития в каждой категории на 2013 год. В этой статье мы рассмотрим, из чего складываются условия контракта, и порассуждаем о маржинальности.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04