Всё о продуктовой рознице

Маржа – священная корова

15 Декабря 2010, 12:12 Елена Ткаченко

В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота.

Автор: Елена Ткаченко
В феврале калининградская сеть «Семья» свернула проект по развитию формата дискаунтер. Два магазина «Эконом», которые компания переформатировала из «старого» формата «Копилка», были переведены в основной формат – универсам «Семья».
Чтобы привлечь покупателей в период кризиса низкими ценами, наценка в «Экономах» была снижена с 30% до 17%. Однако прирост оборота составил 50% вместо ожидаемых 150%. В результате потеря от снижения маржи была больше, чем объем дополнительной прибыли от роста продаж. А сокращение издержек за счет упрощения технологий и сокращения штата не позволило добиться плановой рентабельности – 6%, по факту она составила 2%.
–Для нас это был эксперимент, так он экспериментом и остался, – сообщает Олег Пономарев, генеральный директор и владелец ГК «Семья». – Обошелся он нам недорого – мы вложили всего 50-60 тыс. руб. в переоборудование каждого магазина. Там была блочная выкладка, усиленные стеллажи, крупные ценники. Но это все приводило к тому, что магазин выглядел пустым, скучным и неуютным. Мы убедились, что аскетизм в мерчандайзинге приводит к росту продаж, только если сеть способна обеспечивать абсолютное ценовое лидерство в своем формате. А для этого требуется другой масштаб – двух дискаунтеров быть не может. Надо было идти в широкомасштабное наступление. Но мы от этой идеи оказались – не наша история. Мы решили, что будем мириться с относительно невысокими продажами на кв. м, но при этом мы защищаем маржу, это наша священная корова. А оборот постепенно будем наращивать за счёт маркетинговой активности.
На фоне снижения оборота EBITDA компании выросла на 12%.
Прибыль увеличилась не за счет роста продаж, а благодаря сокращению издержек и удлинения маржи при прямых оптовых закупках. Компания использовала все виды экономии, в том числе на заработной плате. Штат сократили на 20% – как офисных сотрудников, так и линейный персонал. В результате долю ФОТ в обороте удалось сократить с 7% до 6,26%.
–В прошлом году мы начали переход на интенсификацию работы сотрудников – универсализацию их функций, перевод на почасовую оплату, гибкие графики в зависимости от пиков посещаемости, – рассказывает Пономарев. – Проблемы, конечно же, были, ведь люди теряли в деньгах, увеличивался рабочий день, уменьшались расценки. Но все понимали, что везде и все плохо. В результате текучка у нас не увеличилась, осталась на прежнем общеотраслевом уровне – немногим более 100% в год по линейному персоналу. Эти реформы мы только начали, так что явных изменений производительности пока не видим. Но планируем в этом году увеличить выручку с сотрудника с 220 тыс. руб. в месяц до 250 тыс. руб.
За 2009 год общая выручка в «Семье» сократилась на 11%.
Размер среднего чека упал на 7% и составил 150 руб.
Основной удар в кризис пришелся как раз на нашу целевую аудиторию – представителей среднего класса, – говорит Олег Пономарев. – Они стали меньше покупать кулинарную продукцию – по этому направлению мы потеряли в выручке более 30%. Но мы и не стремились как-то сдержать этот спад, поскольку понимали, что пострадает в первую очередь именно этот сегмент ассортимента. В то же время наши посетители не сократили потребление овощей и фруктов – там мы смогли удлинить наценку за счет собственного оптового импортирующего подразделения. С учетом и оптовой, и розничной цены наценка на фрукты и овощи превышает сейчас 45%.
Кроме того, удлинять наценку позволяет централизация закупок. Четверть поставок в «Семью» проходит через РЦ площадью 3000 м2. Это около 10% овощей и фруктов, а также бакалейный ассортимент, который компания возит по длинным договорам. Экономия в учётных ценах достигает в среднем 14%.
Примерно 3-4% сеть выигрывает за счет закупок через систему Т3С – на них приходится около 8% оборота.
–Сейчас у Т3С ассортимент огромный – 20 тыс. SKU. Конечно же, это мощный инструмент торговли с любым поставщиком. Например, мы сегодня не работаем с дистрибьюторами Nestle и Procter & Gamble, полностью эту продукцию возим сами из Москвы, – говорит Пономарев.
Чтобы наращивать маржу, сеть планирует «давать много интересного товара», то есть расширить предложение фрэша во всех категориях:
–Мы планируем увеличить продажи свежей рыбы и сырого мяса, снова введем разруб, от которого отказались в кризис как от традиционно убыточного направления.
Сеть планирует добиться выручки в 18 тыс. руб./м2 в этом году.
Сейчас этот показатель составляет менее 14 тыс. руб./м2.
Самый быстрый способ – подрезать лишние метры. В тех объектах, где выручка на м2 явно «хромала» из-за дефицита покупателей, компания сократила торговый зал на 20%, освободившуюся площадь стала сдавать арендаторам. Выкладка уплотнилась, проходы сузились, зато выручка с м2 автоматически выросла на 20%.
Также нарастить оборот сеть планирует за счет акций. Ежемесячно в сети проходит акция «Корзинка-экономка», которая охватывает порядка 20 SKU социально значимых товаров. Хлеб, молоко, творог сеть продает с наценкой 12%. 
Акция «Ценорез» проходит раз в две недели, ее задача – привлечь дополнительных покупателей. В рамках «Ценореза» 50-60 позиций «Семья» продает с наценкой 15% при 10%-ной средней скидке поставщика. Частично ассортимент акции формируют товары СТМ, которые сеть закупает через Т3С по цене, которая в среднем ниже на 20% рыночных аналогов.
–Под праздники мы регулярно проводим распродажи элитного алкоголя, тем самым поднимая средний чек и сохраняя маржу в достаточно большом объеме, – говорит Олег Пономарев. – На бутылке, которая стоит, скажем, 2000 руб., достаточно заработать даже 5% – это уже 100 руб. прибыли, которые сложно получить в других категориях.
С наступлением лета, когда Калининград станет курортным городом, Пономарев ожидает роста продаж. В приморских магазинах (у «Семьи» их пять) выручка летом вырастает в два-три раза, при этом в городе сокращается незначительно – в среднем на 5%.
80 млн руб. составляла сверхнормативная задолженность «Семьи» перед поставщиками к началу 2009 года.
Опоздания по платежам достигали почти трех недель. Полтора кризисных года оказались для компании непростыми. Причина – отвлечение оборотного капитала на инвестиционные цели в 2008 году, сложности с рефинансированием текущих займов и сокращение отсрочек. Если в 2008 году средняя отсрочка составляла 45 дней, то в 2009-м она «съехала» до 30.
–Половину задолженности мы сумели погасить к концу года, а в мае вернёмся к привычному платежному календарю, когда деньги переводим не в ручном режиме – кому важнее, а просто автоматически по мере наступления даты платежа, – говорит Олег Пономарев.
Причину кассовых разрывов помимо общего падения оборота он видит в том, что розница все время тянула за собой бремя кредитов по недвижимости.
–В предыдущие годы мы видели основную цель в увеличении собственных торговых площадей. Это было и остаётся экономически оправданной стратегией нашей группы. Исключением стал прошлый год, когда высокие процентные ставки стали съедать нашу прибыль, – говорит Пономарев. – В этом году я планирую выделить недвижимость в отдельную бизнес-единицу. Кредиты перевести из краткосрочных (год-полтора) в инвестиционные, долгосрочные. А розница будет брать небольшие кредиты для поддержания оборота в пределах своей месячной выручки. В этом году мы рассчитываем добиться ставки ниже 12%. Подобные условия уже согласованы с обслуживающими компанию Транскредитбанком, КБ «Петрокоммерц» и Связьбанком.
Свою недвижимость (в том числе РЦ площадью 3000 м2 и 25 торговых объектов) «Семья» оценивает в 1 млрд руб., кредитный портфель составляет 500 млн руб. Эта сумма равна трём с половиной EBITDA. План развития компании на 2010-2011 гг. включает в себя открытие всего двух новых магазинов. Закрытый, «островной» характер рынка и высокая конкуренция не оставляют много вариантов для экстенсивного роста.
История  
1998 г. Выпускник МВА Парижской ТПП Олег Пономарев и два его партнера основали ТД «Семья», скупив доли ООО «Гастроном» (7 арендованных у муниципалитета магазинов бывшего Продторга № 2 г. Калининграда). Первый магазин был открыт в формате супермаркета 14 августа 1998 года, но быстро переделан в дискаунтер «Копилка» как более подходящий для посткризисного времени формат.  
2002 г. Открыт распредцентр площадью более 3000 м2. Развивается оптовое направление.   
2003 г. В составе сети уже 15 «Копилок» в Калининграде и области. Все площади в собственности.  
2005 г. Компания решила начать расширение за счет открытий на арендованных площадях и привлечения кредитов. Открыт цех по производству полуфабрикатов и кондитерской продукции под торговой маркой «ЭКО-продукт». Прямой импорт овощей и фруктов.  
2006 г. Начат ребрендинг розничной сети – перевод из формата дискаунтер «Копилка» в универсамы «СеМьЯ» и магазины у дома «Экспресс-Семь». Компания проводит реструктуризацию бизнеса и выделяет сеть ресторанов и сеть аптек.  
2009 г. Сеть включает уже 28 объектов. Два из них переведены из формата универсам в формат дискаунтера «Эконом». Развиваются федеральные закупки через «Систему Т3С».  
2010 г. Компания вернула два дискаунтера «Эконом» обратно в формат универсамов и рассчитывает увеличить оборот до 1,7 млрд руб.  
SWOT – анализ сети «СеМьЯ-Калининград»
S – Сильные стороны W – Слабые стороны 90% объектов находится в собственности Способность удерживать достаточно высокую маржу благодаря хорошему позиционированию и удачным локациям Завершены все инвестиционные циклы Издержки на уровне хороших общеотраслевых показателей Связь с Т3С Собственный импорт   Недостаточный эффект масштаба Технологически слабее конкурентов Значительный объем кредитного портфеля   O – Возможности T – Угрозы Предельный размер сети – 33 магазина в Калининграде и области   Возможность потери маржинальности на рынке из-за ужесточения конкурентной борьбы с имеющимися игроками или прихода других игроков, которые способны пошатнуть маржинальность на рынке.  
Справка о компании
ТД «Семья» Формат: магазины у дома, универсамы Кол-во объектов: 28 Расположение: Калининград и область Дата основания: 1998 г. Владелец: Олег Пономарев и два частных лица Ассортимент: 5000 SKU Средняя торговая площадь: 9000 кв. м Средний чек: 150 руб. Штат: 780 человек Оборот: 1,5 млрд руб. в 2009 г.   СПРАВКА Ритейл Калининграда Население области: 934 тыс. человек Средняя зарплата: 15 тыс. руб. Торговая площадь на 1000 чел.: 500 кв. м Оборот розничной торговли: 40 млрд руб. в 2009 г.  Источник: ГК «СеМьЯ».   Крупнейшие игроки регионального рынка Доли по обороту в 2009 г.: «Виктория» – 36% «Вестер» – 13% «Седьмой континент» – 9% «Семья» – 5% Прочие – 37% Источник: оценка ГК «СеМьЯ».        
Выпуск журнала:

Маржа – священная корова

В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04