Всё о продуктовой рознице
  • Теги

  • 1
  • 2
[~DETAIL_TEXT] =>

В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию.

– Сколько еще магазинов вы сможете открыть в Москве?

– Я думаю, до конца следующего — начала 2010 года здесь можно будет открыть еще около 5 магазинов, доведя московскую сеть до 15 магазинов премиум-класса.

– Как вы будете развиваться, когда достигнете предела в Москве?

– Мы уже сейчас выходим в регионы. В течение ближайших пяти лет мы планируем открыть 10?15 магазинов. В Санкт-Петербурге у нас уже работает один магазин, и сейчас мы активно ищем помещение под второй. В октябре наши партнеры открывают «Глобус Гурмэ» в Уфе. В следующем году планируем открыть магазины в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске. Возможно, выйдем на рынок Екатеринбурга, Тюмени, Новосибирска, Нижнего Новгорода, Самары, Саратова. А через два-три года мы сможем выйти и на рынки стран СНГ.

– Почему вы решили начать именно с Уфы?

– Здесь логика простая — в региональных городах в первое время мы будем открывать по одному гастроному. И каждый такой магазин должен будет находиться в самом центре города, в наиболее престижном месте. Понятно, что предложения таких помещений минимальны. Если они есть, то по безумным ставкам, которые смогут потянуть разве что ювелирные магазины или бутики одежды класса люкс. Поэтому мы не будем выходить в регион, пока не найдем там подходящего помещения.

Зачастую собственники сами на нас выходят, но они не хотят просто нам сдавать помещение в аренду, а предлагают быть нашими партнерами в бизнесе. Так что мы будем развиваться как самостоятельно, так и по франчайзингу. Например, нам не было смысла ждать три-четыре года, пока в Уфе появится удачное  помещение. Наши партнеры, миноритарные акционеры «Глобус Гурмэ», в том числе Олег Калаев, нашли нам помещение в этом городе и сами предложили развивать магазин по франчайзингу. В Ростове-на-Дону и Краснодаре мы будем открывать новые магазины собственными силами, а в других городах не исключаем и возможности франчайзинга.

– Как вы будете развивать франчайзинг, ведь такой формат сложно тиражировать?

– Конечно, по франчайзингу легко развивать высокотехнологичный бизнес. Продал грузовик инструкций, люди прочитали все «от и до» и начали работать. У нас франчайзинг немного по-другому устроен. Мы будем создавать совместные предприятия, в которых нам будет принадлежать несколько процентов. Это необходимо для контроля принятия стратегических решений, не более того. Мы полностью на себя берем в этом случае весь начальный этап — проектирование, организацию торгового пространства, подбор персонала, его стажировку. Например, сейчас в Уфу поедет команда из нескольких десятков человек на открытие магазина. Это наши лучшие московские кадры, наши эксперты, как мы их здесь называем, — каждый профессионал в своей категории. Здесь обучаются только управляющий, шеф-повар, администратор, первые десять лиц. Потому что невозможно все 150 человек вплоть до продавцов и кассиров привезти в Москву и здесь их обучать. Это экономически нецелесообразно.

В данный момент этот процесс организует департамент управления персоналом, но сейчас мы формируем отдельный департамент, который будет заниматься региональным развитием — как нашим собственным, так и в помощь нашим франчайзерам.

– Каким, по вашим прогнозам, будет средний размер чека в региональных магазинах?

– Если в Москве он составляет 2000?2200 руб., то в регионах — 1000?1500 руб.

– Какой должен быть уровень дохода населения в городе, чтобы там стоило открывать «Глобус Гурмэ»?

– Я не использую понятие «уровень дохода» применительно к тому, что мы хотим там открывать один магазин. В любом регионе есть несколько тысяч семей, которые имеют самый высокий уровень дохода и которые будут нашими клиентами. Все остальное менее важно. И если в регионе Х средний уровень дохода составляет 10 тыс. руб. на человека, а в регионе Y — 15 тыс. руб., все равно и там, и там есть семьи, у которых средний уровень дохода составляет $15?30 тыс. в месяц на человека, и они станут нашими клиентами. Конечно, первые на очереди города-миллионники. С другой стороны, Тюмень — это не миллионник, но мы туда пойдем с удовольствием. Здесь невозможно оперировать понятием «средний уровень дохода». Для нас важнее видеть готовность рынка.

– В таком случае как вы ее определяете?

– Мы приезжаем в город, смотрим, на каком уровне находится ресторанный бизнес, каков уровень развития поставщиков. Я, например, на прошлой неделе был в Краснодаре, там есть очень хороший ресторан «Фрателли», так, вы не поверите, я открыл винную карту и обнаружил, что там перечисление домов шампанского занимает полторы страницы. Я в Москве такого не видел ни в одном ресторане. Обычно три-четыре дома в винной карте, а там около 25 домов. А открыл меню — там морепродуктов на полторы страницы перечислено. Это косвенный показатель того, что в городе есть наша аудитория, ее образ жизни и стиль потребления готовы к нашему формату.

– В премиальном ассортименте есть региональная специфика?

– Безусловно, есть. Если в Москве, например, существенно выросло потребление рыбы и морепродуктов и процент этой группы в общем объеме продаж растет очень быстрыми темпами, потому что все-таки очень много людей начинают думать о своем питании, о своем здоровье, то в регионах это пока еще не так заметно. В основном потому, что нет достойного предложения — мы хоть и морская держава, но своей рыбы практически не потребляем. Вся рыба завозная, а это сложная логистика, очень короткие сроки реализации. А жители Питера, например, очень любят выпечку, кондитерские изделия. Поэтому там мы открыли большое кондитерское производство и хлебопекарню полного цикла, чего в Москве делать не стали. В Уфе очень мясо любят, мы это тоже будем учитывать при формировании ассортимента. Другая особенность заключается в том, что в Башкирии большая проблема с поставщиками алкоголя. Там очень сложные условия регулирования алкогольного рынка — все еще действует маркировка местными марками. Для того чтобы сертифицировать партию вина, нужно по одному-два экземпляра предоставить бесплатно в соответствующий орган. Когда вино стоит по 200 руб. — это еще ничего, но когда привозишь элитное вино по $2000 за бутылку — сертификация обходится слишком дорого. Поэтому у нас сейчас возникли сложности с формированием элитного ассортимента алкоголя в Уфе.

– Как протестировать местные особенности потребления?

- Дело в том, что в каждом региональном проекте у нас будет работать местный менеджмент, специалисты, которые знают специфику локального потребления. Например, в Питере у нас работают питерские шеф-повара, которые, прежде чем к нам попасть, прошли отличную ресторанную школу. Два-три ресторана, только после этого мы их взяли. Шеф-повара, категорийные менеджеры, которые прекрасно знают этот рынок, работают еще на том этапе, когда магазин строится и мы формируем его концептуальный ассортимент. Они вносят свои коррективы, дают нам обратную связь — что пойдет в данном конкретном городе, что не пойдет. На что нужно делать упор, на что можно не обращать внимания.

– То есть для вас при выборе менеджеров важен не столько опыт работы в рознице, сколько опыт в ресторанном бизнесе?

– Абсолютно верно. Розничный бизнес — это легко, понимаемо, тут просто есть определенный набор технологий, который написан, задокументирован, и его нужно просто исполнять. А наш проект не технологичен, его основа — это творчество, понимание, что нужно потребителю, и полное следование его вкусам, потому что ассортимент и обслуживание — это два ключевых фактора успеха нашего бизнеса. Цена для нашей аудитории — не определяющий фактор выбора. Конечно, прошли те времена, когда вообще никто на ценники не смотрел, — тем не менее люди понимают, за что они платят больше. По крайней мере, те, кто это понимает, — это наши клиенты. Поэтому здесь важно абсолютно точно угадать, что мы можем дать и чего они не смогут получить в других магазинах.

– Каким будет процент местных поставщиков в региональных проектах?

– По опыту Питера, до 30% ассортимента формируют местные поставщики. Это в основном свежая продукция, мясная гастрономия, охлажденное мясо, овощи-фрукты и бакалея. В других регионах, думаю, будет такая же пропорция.

– Много ли, по вашей оценке, в России и СНГ производителей премиальной продукции?

– Нет, их немного. Но все равно интересные продукты есть. Например, дагестанская баранина намного вкуснее, чем новозеландская. Ее просто очень мало. Местные производители не могут в масштабах всей страны работать. Но для одного локального магазина класса премиум могут.

– Как у вас организована логистика, изменится что-то из-за выхода в регионы?

– Схема одна и та же. У нас есть центральный склад, где хранится эксклюзивный импорт, мы его сами развозим по столичным магазинам. Остальное — это местные поставщики, которые сами привозят товар в каждый магазин. В регионах создавать дополнительные логистические мощности нет смысла.

– Вам есть с кем конкурировать в регионах?

– Везде есть свои лидеры. В основном это одиночные магазины, не сетевые. Казань — исключение со своим сетевым оператором «Бахетле». Но в основном эти магазины для нас серьезной конкуренции не представляют.

– А на столичном рынке кого вы можете назвать своим конкурентом?

– У нас зачастую аудитория пересекается с «Азбукой Вкуса». Но по формату мы различаемся — и с этим согласны многие эксперты, не только я так считаю. «Азбука» — это хороший европейский супермаркет очень высокого уровня. Но этого недостаточно, чтобы претендовать на премиум-сегмент. И не зря у «Азбуки» уже 25 или 26 магазинов, и они периодически открывают новые. Но магазинов класса люкс не должно быть много. На 30 гастрономов премиум аудитории не наберешь в Москве. При этом, надо признать, в последнее время «Азбука» плавно дрейфует в сторону премиума, что, на мой взгляд, при их количестве магазинов сомнительная тактика. Ну, посмотрим. Мне кажется, скорее всего, в ближайшее время они будут немного демократизировать свой формат. Безусловно, они не станут конкурировать с «Перекрестком» или с «Седьмым Континентом». Но все равно чуть-чуть пафоса будет убавляться.

– А среди несетевых магазинов есть конкуренты? Например, Hediard?

– Не думаю, что он чем-то существенно интереснее «Глобуса», за исключением романтизма полуторавековой истории. Не вижу причин, чтобы человек променял «Глобус» на Hediard. Есть также «Гастроном № 1» в ГУМе. Но я вообще не считаю его конкурентом, и мне кажется, что с ним произошло то же, что и с «Елисеевским», — возник дисбаланс между оберткой и содержимым. В «Елисеевский» ты заходишь и видишь шикарное историческое здание, а на полках обнаруживаешь ассортимент ну максимум «Перекрестка» или «Рамстора». Владельцы «Гастронома № 1», я знаю, сделали большие вложения в оборудование, восстановление интерьера, но не смогли его правильно позиционировать. Здесь можно было бы использовать его изюминку, то, что он находится в самом центре столицы, на Красной площади, и позиционировать его как один-единственный, лучший магазин в стране, визитную карточку Москвы и всей России. Как, например, Harrods в Лондоне, у него есть очень хороший продуктовый отдел — большой, состоящий из многих залов, но надо понимать, что в нем 90% покупок делают туристы. Потому что этот гастроном не подходит для ежедневных покупок. Это лицо страны. У нас этого пока не удалось сделать. Я не знаю экономику «Гастронома № 1», но я знаю, что через него проходит огромный поток людей с маленьким чеком, которые покупают лишь баночку воды, мороженое и т. д.

– Появятся ли зарубежные игроки на этом рынке? style="margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 10.0px; font: 12.0px Verdana;">– Нет такого понятия, как «зарубежные игроки», в премиум-сегменте. Конечно, «никогда не говори никогда», и у любого правила есть исключение. Но давайте посмотрим карту Европы: к сетевым игрокам в сегменте премиум здесь можно отнести только Fauchon и Hediard, и оба бренда сейчас находятся в процессе угасания. Если три года назад у Fauchon было 650 точек продаж по миру, то сейчас уже меньше 400. Hediard — это вообще печальная история. Не знаю, насколько Сергей Пугачев в него вдохнет жизнь как новый акционер, но пока что Hediard ни в какое сравнение с обновленным Fauchon не идет. Для меня как потребителя это бренд с каким-то налетом плесени. Все остальное — это несетевые игроки в Европе. Есть Peck в Милане, Fortnum & Mason и Harrods в Лондоне. Другая ситуация в Америке — там есть Whole Foods market, но эта компания только в прошлом году открыла свой первый магазин за пределами США, в Лондоне. Словом, luxury-игроков в продуктовом бизнесе можно пересчитать по пальцам, и в основном это будут одиночные магазины, так что конкурентной угрозы с их стороны я не вижу.

– В чем проявляется премиальность ваших магазинов?

– Естественно, это сам ассортимент. Затем, большая доля кулинарии — у нас в Москве 30% продаж, а в Питере уже 35% приходится на свежие и свежеприготовленные продукты. Это очень большой объем, в два раза больше, чем у сетей похожего уровня, причем это самая высокомаржинальная группа. У нас жесткие требования к свежести продукции. До 20% от оборота по данной группе мы списываем. Само формирование торгового пространства различается. Если вы входите в «Азбуку Вкуса» и видите достаточно классическое пространство супермаркета в виде стеллажей, то у нас пространство посвободнее, легче дышится. Есть гардеробы, туалеты для посетителей. При каждом магазине большие кухни. У «Азбуки» в большинстве магазинов нет больших кухонь, только в последнее время они стали в магазинах, где площади позволяют, делать кухни. Мы, например, почти не рассматриваем помещения, где технически невозможно сделать кухню. Потому что мы понимаем разницу между оливье, который только что приготовили и заправили майонезом, и тем оливье, который привезли накануне вечером. Мы используем не обычную, а дорогую бельгийскую упаковку. У нас работает больше сотрудников в каждом магазине. Например, в магазине в ЦУМе у нас работает 200 человек, тогда как в «Перекрестке», например, при сопоставимой площади работает 80?90 человек. При этом сотрудникам мы платим зарплату в среднем на 10?15% выше рыночной. В то же время при росте издержек на зарплату, аренду и т. д. у нас практически не изменился размер среднего чека, как он был 2000?2200 руб. на человека, таким он и остался. Мы специально сравнивали изменения наших цен от года к году. Мы взяли свою розничную цену по 300 позициям, лидерам продаж во всех группах, на 1 апреля прошлого года и на 1 апреля этого года. Как вы думаете, на сколько изменились цены в сумме, по всей корзине? Всего на 5% при продуктовой инфляции более 25% в год!!!

– Какой смысл сохранять цены на прежнем уровне? Если ваша аудитория, скорее всего, этого не ощутит?

– Конечно, она, может, и не ощутит в первый момент, но все равно даже очень обеспеченные люди уже считают деньги.

– Имеет ли смысл вам выпускать private label?

– Для сетей не премиального формата private label выполняет функцию убийцы в своей категории. Например, вы делаете минеральную воду «Перекресток», которая в качественном отношении соответствует самой продаваемой минеральной воде самой продаваемой марки, но на 20% ее дешевле. В luxury-сегменте действует другая философия. Под своей маркой стоит выпускать самый лучший по качеству товар в этой категории, а значит, один из самых дорогих. Например, нашей частной маркой может стать дождевая вода, которую производят в Австралии. Там действительно дождевые капли собирают и разливают, и такая вода стоит $20 за бутылку. Или американская вода, которая разлита в бутылку, украшенную кристаллами Сваровски. Она стоит $100 за бутылку. И в таком случае не производитель делает скидку 20% на свою продукцию, чтобы присутствовать в сети. А мы сами заплатим на 30% больше производителю люксовой продукции, чтобы он выпускал ее под нашей маркой. Зато мы сможем гарантировать, что это самый лучший продукт и стоит он дороже других продуктов в этой категории. Но пока для нас это только проект в разработке, окончательно мы еще не решили, будем ли выпускать private label.

– Сейчас ритейлеры жалуются на сложности с финансированием, на то, что банки ужесточили условия кредитования, вы ощутили это на себе?

– Ну, у каждого своя печаль. Есть сети, которым нужно открывать сотни магазинов в год и которым нужны миллиарды долларов на это. Понятно, что для них ситуация на рынке капитала является ключевой. У нас хороший надежный партнер «Экспобанк», теперь Barclays Bank PLC, условия для нас остаются неизменными вот уже несколько лет, очень хорошие ставки нам дают, но мы где-то кредитуемся, в какой-то степени акционеры финансируют развитие бизнеса.

– Какая пропорция кредитов и стратегического инвестирования?

– 50/50.

– В апреле появилась информация о том, что вы планируете до конца года продать до 25% допэмитированных акций STK. Насколько компания приблизилась к реализации этого плана?

– Эти вопросы мы пока не комментируем…

– В Европе сегмент премиум становится все более демократичным. Когда нас коснутся подобные изменения?

– Да, действительно, это так. Но в России это произойдет не скоро. Чтобы нам прийти к ситуации Европы, когда основная социальная прослойка — это средний класс и доходы самых богатых не отличаются от доходов среднего класса в десятки раз, должно пройти лет тридцать-сорок. Поэтому, возможно, наши магазины станут демократичнее к середине века.    

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [~PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2021 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:37:38 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 433 [WIDTH] => 650 [FILE_SIZE] => 207062 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/cea [FILE_NAME] => ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ORIGINAL_NAME] => 186.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 62f98e017208b855eb5561f0ef7f533d [~src] => [SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2021 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [~CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [EXTERNAL_ID] => 3964 [~EXTERNAL_ID] => 3964 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [9] => Array ( [ID] => 3963 [~ID] => 3963 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Ритейл на Дону [~NAME] => Ритейл на Дону [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[~DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [~PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2020 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:34:09 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 425 [WIDTH] => 640 [FILE_SIZE] => 150847 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/658 [FILE_NAME] => 6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ORIGINAL_NAME] => 13.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 2a605883cc27a25c79333c8fea129896 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ALT] => Ритейл на Дону [TITLE] => Ритейл на Дону ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2020 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => riteyl-na-donu [~CODE] => riteyl-na-donu [EXTERNAL_ID] => 3963 [~EXTERNAL_ID] => 3963 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Ритейл на Дону [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Ритейл на Дону | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [10] => Array ( [ID] => 3958 [~ID] => 3958 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Куда податься? [~NAME] => Куда податься? [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kuda-podatsya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kuda-podatsya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Автор: Кирилл Терещенко.
Дорогой рост
Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006?2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 
В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.
Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.
В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.
Как выбрать регион?
С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.
Основные критерии оценки региона:
Численность населения в зоне действия магазина.
Процент потенциальных покупателей.
Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Онобозначает, какойпроцентпотребителейотобщегочисланаселенияпотенциальнобудетрегулярнопосещатьпланируемуюторговуюточкуиделатьтампокупки.
Пенетрация.
Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.
Потенциальный размер потребительской корзины.
Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.
Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.
Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.
Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.
В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.
Форматы и стратегии
Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.
Этовесьмазатратнаястратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.
Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».
В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007?2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.
Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash&carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009?2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.
А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.
Сдерживающие факторы
Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.
Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.
Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.
Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.
С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.
Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:
Методика
Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350?400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5?10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.
Источники
Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.
Проблемы
Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.
В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию. style="line-height: 10px; font: normal normal normal 10px/normal Arial; text-align: justify; margin: 0px;">  
Планы
Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.
Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак».
Методика
Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.
При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.
В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).
На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.
Источники
Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.
Проблемы
Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.
Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.
У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.
Планы
Не комментируем.
Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:
Методика
В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.
Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7?8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.
Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5?10?20?30?минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.
Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.
Источники
При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.
Проблемы
При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.
Планы
В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.
Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:
Методика
Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».
При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.
Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.
Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.
Источники
Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.
Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.
Проблемы
Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.
Планы
В 2008?2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.
Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 
[~DETAIL_TEXT] =>

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Автор: Кирилл Терещенко.
Дорогой рост
Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006?2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 
В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.
Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.
В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.
Как выбрать регион?
С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.
Основные критерии оценки региона:
Численность населения в зоне действия магазина.
Процент потенциальных покупателей.
Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Онобозначает, какойпроцентпотребителейотобщегочисланаселенияпотенциальнобудетрегулярнопосещатьпланируемуюторговуюточкуиделатьтампокупки.
Пенетрация.
Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.
Потенциальный размер потребительской корзины.
Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.
Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.
Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.
Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.
В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.
Форматы и стратегии
Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.
Этовесьмазатратнаястратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.
Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».
В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007?2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.
Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash&carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009?2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.
А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.
Сдерживающие факторы
Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.
Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.
Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.
Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.
С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.
Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:
Методика
Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350?400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5?10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.
Источники
Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.
Проблемы
Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.
В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию. style="line-height: 10px; font: normal normal normal 10px/normal Arial; text-align: justify; margin: 0px;">  
Планы
Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.
Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак».
Методика
Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.
При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.
В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).
На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.
Источники
Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.
Проблемы
Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.
Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.
У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.
Планы
Не комментируем.
Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:
Методика
В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.
Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7?8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.
Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5?10?20?30?минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.
Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.
Источники
При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.
Проблемы
При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.
Планы
В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.
Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:
Методика
Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».
При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.
Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.
Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.
Источники
Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.
Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.
Проблемы
Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.
Планы
В 2008?2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.
Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [~PREVIEW_TEXT] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2016 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:20:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 533 [WIDTH] => 1023 [FILE_SIZE] => 143054 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/93b [FILE_NAME] => 93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [ORIGINAL_NAME] => 184.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 00a8a2a10379d69f51760cf1a5b94c84 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [ALT] => Куда податься? [TITLE] => Куда податься? ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2016 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => kuda-podatsya [~CODE] => kuda-podatsya [EXTERNAL_ID] => 3958 [~EXTERNAL_ID] => 3958 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Куда податься? [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Куда податься? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Куда податься? [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Куда податься? | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [11] => Array ( [ID] => 3957 [~ID] => 3957 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Астрахань. На безрыбье [~NAME] => Астрахань. На безрыбье [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/astrakhan-na-bezrybe/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/astrakhan-na-bezrybe/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением?

Наблюдения и выводы

Современная торговля в Астрахани развита слабо — по данным РБК, только 7% от общего объема продаж продовольственных товаров приходится на торговые точки современных форматов (супермаркеты и дискаунтеры), жители привыкли делать покупки на рынках, а торговые центры напоминают «толкучки» под крышей. Однако в общем товарообороте доля организованной торговли в 2006 г. превысила 80%.

В городе работают пока только три федеральных ритейлера: «Лента» (один магазин), «Магнит» (32 магазина), «Перекресток» (один магазин), а также три местных сети: девять магазинов «Городок», три точки «Даир» и два магазина сети «Михайловский».

Больше всего торговых точек находится в самом центре Астрахани — в Кировском районе, и особенно на центральной улице Кирова, а также на улице Николая Островского и Боевой улице. Магазины расположены в основном на первых этажах старых жилых домов. В этом же районе находятся крупнейшие торговые центры Астрахани. Арендные ставки на торговые площади на улице Кирова составляют примерно 1,2?1,3 тыс. руб./кв. м в месяц.

По мнению Дмитрия Михненко, коммерческого директора компании «Независимый Центр Кредитования», основная проблема с постройкой ТЦ в центре заключается в отсутствии подходящих площадей, в городе большие территории заняты ветхим жильем.

– Сейчас местных жителей расселяют, а старые здания сносят. Это единственный способ построить какой-либо торговый объект в Астрахани, ведь пустырей в черте города нет. На месте трущоб строится торговый комплекс Alimpic, а компания Metro Cash & Carry выкупила земли в Советском районе для строительства ТЦ, — говорит Михненко.

Новые комплексы строятся в основном «с нуля», в городе не осталось зданий, годных для реконструкции. Последним таким объектом был центр «Кристалл», построенный на месте бывшей фабрики. Однако открывать современные комплексы на месте бывших заводов неудобно — в центре остро стоит вопрос с парковкой и инфраструктурой. Так, для строительства нового ТЦ на Вокзальной площади уничтожили парковую зону.

Евгения Федосеева, директор агентства недвижимости «Априори», считает, что с постройкой новых комплексов — Alimpiс в Кировском районе, «Гранд-Ривер» в Трусовском районе, ТЦ на Вокзальной площади — рынок Астрахани будет перенасыщен. Однако слишком высокий темп развития коммерческой недвижимости нового уровня не гарантирует рентабельности новых построек.

Заболденский район, который находится в северной части Астрахани за рекой Болдой, — один из наиболее перспективных районов в плане продаж земельных
участков и строительства нового жилья, считает Евгения Федосеева. Новый строящийся мост соединит этот район с центром и облегчит транспортное сообщение с городом — пока что в Заболденский район можно добраться только через объездную дорогу или старый загруженный мост. Здесь планируют построить третий в Астрахани ТЦ «Гранд-Ривер» площадью более 22 тыс. кв. м.

Меньше всего развита торговля в Трусовском районе, который расположен на правом берегу Волги. В отличие от жителей центра, местное население обладает меньшим достатком, поэтому продуктовых магазинов здесь немного. Однако в Трусовском районе планируют построить большой жилой микрорайон для переселения жителей аварийного жилищного фонда из центра. Поэтому здесь уже выкуплена земля под строительство крупного ТРК. Кроме того, в этой части города ведется строительство второй очереди транзитной магистрали, которая соединит правый берег с центром. Это обстоятельство, а также близость к дороге
на Москву и на юг делает район более привлекательным для развития торговли.

Игроки
Федералы

«Перекресток»
Для Х5 Retail Group Астрахань стала первым региональным городом, где «Перекресток» был открыт по франчайзингу. До сих пор эту схему «Перекресток» использовал лишь в Москве и Подмосковье. Супермаркет общей площадью 1,7 тыс. кв. м, открытый в феврале 2006 г. в ТЦ «Гранд-Ривер», принадлежит московской компании «Продмикс». По данным РБК, сумма вложений «Продмикса» в супермаркет составила примерно $1 млн.

По данным начальника отдела закупок и цен Натальи Дорошевич, товары в астраханском «Перекрестке» относятся в основном к ценовым сегментам средний и средний плюс, но частые акции, во время которых наценка на некоторые продукты может доходить до 2-3%, привлекают покупателей и с более низкой покупательной способностью. Для пенсионеров, например, каждое утро до 12 часов действует скидка 5% на все группы товаров.

Однако дисконтная программа «Перекрестка» рассчитана на более платежеспособного клиента. Если карта лояльности «Ленты» стоит 200 руб., то 7%-ная скидочная карта «Перекрестка» стоит 699 руб., для астраханского жителя это довольно высокая цена. После покупки 7%-ной карты можно обменять ее на 10%-ную, набрав чеков на определенную сумму.

«Лента»
Сеть не рассматривала Астрахань как приоритетный город для открытия своего гипермаркета, однако мэр Астрахани Сергей Боженов направил в дирекцию «Ленты» письмо с просьбой обратить внимание на их город и даже предложил земельный участок для постройки гипермаркета. Открытие «Ленты» состоялось в 2006 г.

Магазин использует единый стандарт, разработанный в Санкт-Петербурге, но корректирует ассортимент под специфику региона. Сейчас гипермаркет предлагает 12-15 тыс. ассортиментных единиц.

Локальный характер носит и ценовая политика — магазин не продает товары, которые, возможно, пользуются популярностью в других регионах, но по ценам недоступны астраханскому жителю.

Гипермаркет не тратит средств на складские помещения, располагая товар в самом торговом зале на верхних полках стеллажей. Вначале многие посетители считали, что магазин больше похож на склад, но затем привыкли к такому формату.

В гипермаркете «Лента» действует постоянная скидка по карте лояльности, которая стоит 200 руб., также проходят акции «2 по цене 1». Со скидкой продаются и товары из каталога, который меняется раз в две недели. До «Ленты» в Астрахани никто не распространял каталоги с товарами, тем более таким внушительным тиражом — 50 тыс. экземпляров.

Около 5% ассортимента магазина составляет частная торговая марка — товары высокого качества по средней цене под маркой «Лента» и товары по низким ценам под маркой «365 дней».

По словам директора астраханской «Ленты» Юрия Макаренкова, несмотря на более качественное обслуживание, в Астрахани гипермаркету до сих пор сложно конкурировать по цене с рынками, особенно это касается продажи овощей, фруктов и свежего мяса.

Локальные сети

«Городок»
Самая крупная локальная сеть города «Городок» была основана в 1999 г. Сегодня в нее входит девять объектов, все они расположены в густонаселенных частях Астрахани.

Владельцы сети открыли также две точки под названием «Погребок», которые торгуют винно-водочной продукцией, а также сопутствующими товарами.

Торговая площадь магазинов «Городок» составляет 1 тыс. кв. м, что позволяет сети работать в формате небольших супермаркетов. По качеству продукции сеть старается конкурировать с местным гастрономом premium-класса «Михайловский», а по ценам — с «Лентой».

Самая популярная акция по снижению цен на товары в «Городке» — «Топ 100». Сто самых покупаемых продуктов из так называемой «социальной группы» (молоко, масло, хлеб) продаются со скидками.

Кроме того, сеть «Городок» производит салаты, мясные полуфабрикаты, кондитерские изделия, однако над созданием собственной торговой марки компания не задумывалась.

«Даир»
Сеть «Даир» возникла в 1998 г. с открытием первого супермаркета формата «у дома», рассчитанного на потребителей классов средний и средний плюс. При небольшой площади «Даир» предлагает большой ассортимент товаров, в том числе и собственного производства. У сети есть собственные кондитерский, хлебопекарный, полуфабрикатный, салатный цеха.

Сейчас сеть насчитывает три магазина, которые расположены в достаточно оживленных районах Астрахани, в этом году запланировано открытие еще одного объекта.

На территории «Даира» есть аудиовидеокиоски и салоны сотовой связи. Для привлечения большего потока покупателей магазины проводят акции по снижению цен — как силами самой сети, так и с помощью поставщиков. Помимо акций регулярно проводятся дегустации.

– Основные наши конкуренты — это «Городок» и «Михайловский», которые, как и мы, работают в формате «у дома», — отмечает руководитель торгового отдела «Даир» Елена Николаева. — Соперничать же с «Лентой» и тем более с рынком по цене мы не можем.

«Астрахань без Америки»

В 1998 г. губернатор Астраханской области Анатолий Гужвин, чтобы поддержать местных производителей, открыл магазин под громким названием «Астрахань без Америки». Формат понравился астраханцам, обороты магазина стали расти, количество точек выросло до четырех.

Но в 2004 г. Гужвин скончался, и новой администрации области магазины в таком формате оказались не нужны. Сеть отдали в частные руки. Три из четырех магазинов поменяли название и концепцию и превратились в среднестатистические продуктовые точки. Четвертый магазин, который сохранил название, и по сей день торгует типичной астраханской продукцией, местные поставщики обеспечивают 70% ассортимента точки, в том числе икрой, кондитерскими изделиями, обработанной рыбой и т. д.

В «Астрахани без Америки» торговля ведется через прилавок.

– У нас небольшая торговая площадь, закупать программное обеспечение для касс и склада, а также маркеры на товары для нас слишком дорого, — признается Ольга Колосова, администратор магазина. — Кроме того, наши покупатели — в основном пожилые люди и беременные женщины, поскольку магазин находится рядом с областной больницей. Им тяжело разобраться в системе супермаркета, а с продавцом всегда можно поговорить, посоветоваться.

В магазине достаточно низкие для города цены. В отличие от супермаркетов, где наценка обычно составляет 30-40%, в «Астрахани без Америки» все товары продаются с наценкой в 20%, а некоторые и еще дешевле.

Рынки
В городе работает 50 рынков, самый большой из них (площадь составляет 30 тыс. кв. м) — «Большие Исады», это основной конкурент большинства супермаркетов.

– Многие представители продуктового ритейла утверждают, что цены у них не выше, чем на рынке. Но они не берут в расчет, что у нас можно торговаться, — говорит директор рынка Заурбек Бжеников. — Я даже «Ленту» не считаю нашим конкурентом, у них не такие уж и низкие цены, как они говорят, при этом продукты не настолько свежие, как на «Больших Исадах». Ведь у нас торгуют не только мелкие предприниматели, но и дачники, которые буквально утром собрали урожай и уже через несколько часов продают его. Наш рынок сейчас реконструируется, мы давно отказались от открытых площадок, торговля стала более цивилизованной, закрытые павильоны обеспечивают комфортные условия как для покупателей, так и для продавцов.

Второй по величине и проходимости рынок в Астрахани, «Татар-Базар», был открыт на площади, где прежде торговали татары. Директор рынка Ринат Кушаев отмечает, что основные покупатели — это люди с небольшим и средним достатком, однако за мясом приезжают и более состоятельные покупатели.

– У нас всегда можно приобрести свежее мясо, за которое в «Михайловском» вы бы переплатили 30-40%, — говорит Кушаев. — Кроме того, на кассе в супермаркетах могут обмануть, ведь людям сложно ориентироваться в больших чеках. Кассир может пробить вместо трех покупок пять, или цена на ценнике в зале может отличаться от цены на штрихкоде. За этим сложно уследить, а на рынке вы видите продавца, весы, тут живые деньги.

Торговые центры

«Три кота»
В 2004 г. местный предприниматель открыл первый в городе торговый центр в здании бывшей трикотажной фабрики и назвал его созвучно: «Три кота».

– У нас в городе были ужасные условия для торговли, — рассказывает финансовый директор центра «Три кота» Елена Сидорычева. — В Астрахани торговали в любую погоду на открытых площадках. Не было парковки, условия были неподобающие для города с населением в 500 тысяч. С появлением нашего ТЦ местные предприниматели поняли, что торговля должна быть более цивилизованной, и многие стали арендовать площади в «Трех котах». Теперь
«толкучка» погибает, на ее месте строятся небольшие центры в два-три этажа, похожие на наш.

ТЦ рассчитан на покупателей со средним и ниже среднего достатком, инфраструктура слабо развита, вместо полноценных магазинов на территории ТЦ павильоны. При этом позицию якорного арендатора занимает федеральная сеть «Эльдорадо». Кроме того, в ТЦ арендует площадь франчайзинговый магазин Adidas.

Арендная плата в ТЦ составляет от 500 до 850 руб./кв. м в месяц.

«Гранд-Ривер»
В спальном районе города находится ТЦ «Гранд-Ривер». В разработке концепции ТЦ принимали участие приглашенные из Санкт-Петербурга специалисты, они предложили сделать ставку на развлечения, поскольку в этой области конкуренции практически нет, если не считать парк «Планета». В результате в ТЦ «Гранд-Ривер» открыли фуд-корт на 300 посадочных мест с возможностью проведения трансляций спортивных игр и концертов.

– К сожалению, за исключением «Суши.ру» и одной точки Subway, в Астрахани больше нет федеральных представителей сетевого общепита, поэтому фуд-кортом мы занимались сами, — отмечает Анна Кукушкина, директор ТЦ «Гранд-Ривер».

Также в комплексе с 2006 г. открылся мультиплекс «Остров сокровищ» из шести кинозалов. Мультиплекс рассчитан на 900 посетителей, в прокате одновременно до десяти фильмов. В будни кинотеатр продает до 5 тыс. билетов, в выходные — до тыс. При этом поток посетителей кинотеатра проходит через все магазины. В ТЦ представлены многие федеральные ритейлеры: «Связной», «Бюстье», «Магия Золота», In city и «Перекресток». В ближайшие годы владельцы «Гранд-Ривер» планируют открыть еще два торговых центра в городе.

Alimpic
На пересечении Бакинской и Боевой улиц, где идет интенсивная застройка нового микрорайона, осенью будет открыт новый современный ТЦ Alimpic. Площадь постройки составляет 130 тысяч кв. м.

Инвестор проекта — компания «Мы строим дом» уже привлекла арендаторов для ТЦ: якорем будет «О’кей», сеть «Техносила» также откроет свой магазин. Компания «Созвездие развлечений» организует фуд-корт, детскую игровую площадку, мультиплекс на восемь кинозалов. Кроме того, в комплексе будут предусмотрены конференц-залы и офисные помещения.

– Сегодня торговых площадей нормального уровня в городе нет, не считая ТЦ «Гранд-Ривер», — говорит Фархад Ашимов, директор по развитию инвестиционной компании «Мы строим дом». — Настала пора делать красивые магазины, «раскручивать» бренды, развиваться по франчайзингу, но сейчас в Астрахани практически нет мест для этого.

Арендные ставки в строящемся центре «Гранд-Ривер» зависят от дислокации и площади. В среднем для fashion-магазинов на первом этаже аренда обойдется в 1500 руб./кв. м в месяц с учетом НДС и расходами на эксплуатацию. Второй этаж будет уже стоить 1400 руб./кв. м в месяц.

[~DETAIL_TEXT] =>

В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением?

Наблюдения и выводы

Современная торговля в Астрахани развита слабо — по данным РБК, только 7% от общего объема продаж продовольственных товаров приходится на торговые точки современных форматов (супермаркеты и дискаунтеры), жители привыкли делать покупки на рынках, а торговые центры напоминают «толкучки» под крышей. Однако в общем товарообороте доля организованной торговли в 2006 г. превысила 80%.

В городе работают пока только три федеральных ритейлера: «Лента» (один магазин), «Магнит» (32 магазина), «Перекресток» (один магазин), а также три местных сети: девять магазинов «Городок», три точки «Даир» и два магазина сети «Михайловский».

Больше всего торговых точек находится в самом центре Астрахани — в Кировском районе, и особенно на центральной улице Кирова, а также на улице Николая Островского и Боевой улице. Магазины расположены в основном на первых этажах старых жилых домов. В этом же районе находятся крупнейшие торговые центры Астрахани. Арендные ставки на торговые площади на улице Кирова составляют примерно 1,2?1,3 тыс. руб./кв. м в месяц.

По мнению Дмитрия Михненко, коммерческого директора компании «Независимый Центр Кредитования», основная проблема с постройкой ТЦ в центре заключается в отсутствии подходящих площадей, в городе большие территории заняты ветхим жильем.

– Сейчас местных жителей расселяют, а старые здания сносят. Это единственный способ построить какой-либо торговый объект в Астрахани, ведь пустырей в черте города нет. На месте трущоб строится торговый комплекс Alimpic, а компания Metro Cash & Carry выкупила земли в Советском районе для строительства ТЦ, — говорит Михненко.

Новые комплексы строятся в основном «с нуля», в городе не осталось зданий, годных для реконструкции. Последним таким объектом был центр «Кристалл», построенный на месте бывшей фабрики. Однако открывать современные комплексы на месте бывших заводов неудобно — в центре остро стоит вопрос с парковкой и инфраструктурой. Так, для строительства нового ТЦ на Вокзальной площади уничтожили парковую зону.

Евгения Федосеева, директор агентства недвижимости «Априори», считает, что с постройкой новых комплексов — Alimpiс в Кировском районе, «Гранд-Ривер» в Трусовском районе, ТЦ на Вокзальной площади — рынок Астрахани будет перенасыщен. Однако слишком высокий темп развития коммерческой недвижимости нового уровня не гарантирует рентабельности новых построек.

Заболденский район, который находится в северной части Астрахани за рекой Болдой, — один из наиболее перспективных районов в плане продаж земельных
участков и строительства нового жилья, считает Евгения Федосеева. Новый строящийся мост соединит этот район с центром и облегчит транспортное сообщение с городом — пока что в Заболденский район можно добраться только через объездную дорогу или старый загруженный мост. Здесь планируют построить третий в Астрахани ТЦ «Гранд-Ривер» площадью более 22 тыс. кв. м.

Меньше всего развита торговля в Трусовском районе, который расположен на правом берегу Волги. В отличие от жителей центра, местное население обладает меньшим достатком, поэтому продуктовых магазинов здесь немного. Однако в Трусовском районе планируют построить большой жилой микрорайон для переселения жителей аварийного жилищного фонда из центра. Поэтому здесь уже выкуплена земля под строительство крупного ТРК. Кроме того, в этой части города ведется строительство второй очереди транзитной магистрали, которая соединит правый берег с центром. Это обстоятельство, а также близость к дороге
на Москву и на юг делает район более привлекательным для развития торговли.

Игроки
Федералы

«Перекресток»
Для Х5 Retail Group Астрахань стала первым региональным городом, где «Перекресток» был открыт по франчайзингу. До сих пор эту схему «Перекресток» использовал лишь в Москве и Подмосковье. Супермаркет общей площадью 1,7 тыс. кв. м, открытый в феврале 2006 г. в ТЦ «Гранд-Ривер», принадлежит московской компании «Продмикс». По данным РБК, сумма вложений «Продмикса» в супермаркет составила примерно $1 млн.

По данным начальника отдела закупок и цен Натальи Дорошевич, товары в астраханском «Перекрестке» относятся в основном к ценовым сегментам средний и средний плюс, но частые акции, во время которых наценка на некоторые продукты может доходить до 2-3%, привлекают покупателей и с более низкой покупательной способностью. Для пенсионеров, например, каждое утро до 12 часов действует скидка 5% на все группы товаров.

Однако дисконтная программа «Перекрестка» рассчитана на более платежеспособного клиента. Если карта лояльности «Ленты» стоит 200 руб., то 7%-ная скидочная карта «Перекрестка» стоит 699 руб., для астраханского жителя это довольно высокая цена. После покупки 7%-ной карты можно обменять ее на 10%-ную, набрав чеков на определенную сумму.

«Лента»
Сеть не рассматривала Астрахань как приоритетный город для открытия своего гипермаркета, однако мэр Астрахани Сергей Боженов направил в дирекцию «Ленты» письмо с просьбой обратить внимание на их город и даже предложил земельный участок для постройки гипермаркета. Открытие «Ленты» состоялось в 2006 г.

Магазин использует единый стандарт, разработанный в Санкт-Петербурге, но корректирует ассортимент под специфику региона. Сейчас гипермаркет предлагает 12-15 тыс. ассортиментных единиц.

Локальный характер носит и ценовая политика — магазин не продает товары, которые, возможно, пользуются популярностью в других регионах, но по ценам недоступны астраханскому жителю.

Гипермаркет не тратит средств на складские помещения, располагая товар в самом торговом зале на верхних полках стеллажей. Вначале многие посетители считали, что магазин больше похож на склад, но затем привыкли к такому формату.

В гипермаркете «Лента» действует постоянная скидка по карте лояльности, которая стоит 200 руб., также проходят акции «2 по цене 1». Со скидкой продаются и товары из каталога, который меняется раз в две недели. До «Ленты» в Астрахани никто не распространял каталоги с товарами, тем более таким внушительным тиражом — 50 тыс. экземпляров.

Около 5% ассортимента магазина составляет частная торговая марка — товары высокого качества по средней цене под маркой «Лента» и товары по низким ценам под маркой «365 дней».

По словам директора астраханской «Ленты» Юрия Макаренкова, несмотря на более качественное обслуживание, в Астрахани гипермаркету до сих пор сложно конкурировать по цене с рынками, особенно это касается продажи овощей, фруктов и свежего мяса.

Локальные сети

«Городок»
Самая крупная локальная сеть города «Городок» была основана в 1999 г. Сегодня в нее входит девять объектов, все они расположены в густонаселенных частях Астрахани.

Владельцы сети открыли также две точки под названием «Погребок», которые торгуют винно-водочной продукцией, а также сопутствующими товарами.

Торговая площадь магазинов «Городок» составляет 1 тыс. кв. м, что позволяет сети работать в формате небольших супермаркетов. По качеству продукции сеть старается конкурировать с местным гастрономом premium-класса «Михайловский», а по ценам — с «Лентой».

Самая популярная акция по снижению цен на товары в «Городке» — «Топ 100». Сто самых покупаемых продуктов из так называемой «социальной группы» (молоко, масло, хлеб) продаются со скидками.

Кроме того, сеть «Городок» производит салаты, мясные полуфабрикаты, кондитерские изделия, однако над созданием собственной торговой марки компания не задумывалась.

«Даир»
Сеть «Даир» возникла в 1998 г. с открытием первого супермаркета формата «у дома», рассчитанного на потребителей классов средний и средний плюс. При небольшой площади «Даир» предлагает большой ассортимент товаров, в том числе и собственного производства. У сети есть собственные кондитерский, хлебопекарный, полуфабрикатный, салатный цеха.

Сейчас сеть насчитывает три магазина, которые расположены в достаточно оживленных районах Астрахани, в этом году запланировано открытие еще одного объекта.

На территории «Даира» есть аудиовидеокиоски и салоны сотовой связи. Для привлечения большего потока покупателей магазины проводят акции по снижению цен — как силами самой сети, так и с помощью поставщиков. Помимо акций регулярно проводятся дегустации.

– Основные наши конкуренты — это «Городок» и «Михайловский», которые, как и мы, работают в формате «у дома», — отмечает руководитель торгового отдела «Даир» Елена Николаева. — Соперничать же с «Лентой» и тем более с рынком по цене мы не можем.

«Астрахань без Америки»

В 1998 г. губернатор Астраханской области Анатолий Гужвин, чтобы поддержать местных производителей, открыл магазин под громким названием «Астрахань без Америки». Формат понравился астраханцам, обороты магазина стали расти, количество точек выросло до четырех.

Но в 2004 г. Гужвин скончался, и новой администрации области магазины в таком формате оказались не нужны. Сеть отдали в частные руки. Три из четырех магазинов поменяли название и концепцию и превратились в среднестатистические продуктовые точки. Четвертый магазин, который сохранил название, и по сей день торгует типичной астраханской продукцией, местные поставщики обеспечивают 70% ассортимента точки, в том числе икрой, кондитерскими изделиями, обработанной рыбой и т. д.

В «Астрахани без Америки» торговля ведется через прилавок.

– У нас небольшая торговая площадь, закупать программное обеспечение для касс и склада, а также маркеры на товары для нас слишком дорого, — признается Ольга Колосова, администратор магазина. — Кроме того, наши покупатели — в основном пожилые люди и беременные женщины, поскольку магазин находится рядом с областной больницей. Им тяжело разобраться в системе супермаркета, а с продавцом всегда можно поговорить, посоветоваться.

В магазине достаточно низкие для города цены. В отличие от супермаркетов, где наценка обычно составляет 30-40%, в «Астрахани без Америки» все товары продаются с наценкой в 20%, а некоторые и еще дешевле.

Рынки
В городе работает 50 рынков, самый большой из них (площадь составляет 30 тыс. кв. м) — «Большие Исады», это основной конкурент большинства супермаркетов.

– Многие представители продуктового ритейла утверждают, что цены у них не выше, чем на рынке. Но они не берут в расчет, что у нас можно торговаться, — говорит директор рынка Заурбек Бжеников. — Я даже «Ленту» не считаю нашим конкурентом, у них не такие уж и низкие цены, как они говорят, при этом продукты не настолько свежие, как на «Больших Исадах». Ведь у нас торгуют не только мелкие предприниматели, но и дачники, которые буквально утром собрали урожай и уже через несколько часов продают его. Наш рынок сейчас реконструируется, мы давно отказались от открытых площадок, торговля стала более цивилизованной, закрытые павильоны обеспечивают комфортные условия как для покупателей, так и для продавцов.

Второй по величине и проходимости рынок в Астрахани, «Татар-Базар», был открыт на площади, где прежде торговали татары. Директор рынка Ринат Кушаев отмечает, что основные покупатели — это люди с небольшим и средним достатком, однако за мясом приезжают и более состоятельные покупатели.

– У нас всегда можно приобрести свежее мясо, за которое в «Михайловском» вы бы переплатили 30-40%, — говорит Кушаев. — Кроме того, на кассе в супермаркетах могут обмануть, ведь людям сложно ориентироваться в больших чеках. Кассир может пробить вместо трех покупок пять, или цена на ценнике в зале может отличаться от цены на штрихкоде. За этим сложно уследить, а на рынке вы видите продавца, весы, тут живые деньги.

Торговые центры

«Три кота»
В 2004 г. местный предприниматель открыл первый в городе торговый центр в здании бывшей трикотажной фабрики и назвал его созвучно: «Три кота».

– У нас в городе были ужасные условия для торговли, — рассказывает финансовый директор центра «Три кота» Елена Сидорычева. — В Астрахани торговали в любую погоду на открытых площадках. Не было парковки, условия были неподобающие для города с населением в 500 тысяч. С появлением нашего ТЦ местные предприниматели поняли, что торговля должна быть более цивилизованной, и многие стали арендовать площади в «Трех котах». Теперь
«толкучка» погибает, на ее месте строятся небольшие центры в два-три этажа, похожие на наш.

ТЦ рассчитан на покупателей со средним и ниже среднего достатком, инфраструктура слабо развита, вместо полноценных магазинов на территории ТЦ павильоны. При этом позицию якорного арендатора занимает федеральная сеть «Эльдорадо». Кроме того, в ТЦ арендует площадь франчайзинговый магазин Adidas.

Арендная плата в ТЦ составляет от 500 до 850 руб./кв. м в месяц.

«Гранд-Ривер»
В спальном районе города находится ТЦ «Гранд-Ривер». В разработке концепции ТЦ принимали участие приглашенные из Санкт-Петербурга специалисты, они предложили сделать ставку на развлечения, поскольку в этой области конкуренции практически нет, если не считать парк «Планета». В результате в ТЦ «Гранд-Ривер» открыли фуд-корт на 300 посадочных мест с возможностью проведения трансляций спортивных игр и концертов.

– К сожалению, за исключением «Суши.ру» и одной точки Subway, в Астрахани больше нет федеральных представителей сетевого общепита, поэтому фуд-кортом мы занимались сами, — отмечает Анна Кукушкина, директор ТЦ «Гранд-Ривер».

Также в комплексе с 2006 г. открылся мультиплекс «Остров сокровищ» из шести кинозалов. Мультиплекс рассчитан на 900 посетителей, в прокате одновременно до десяти фильмов. В будни кинотеатр продает до 5 тыс. билетов, в выходные — до тыс. При этом поток посетителей кинотеатра проходит через все магазины. В ТЦ представлены многие федеральные ритейлеры: «Связной», «Бюстье», «Магия Золота», In city и «Перекресток». В ближайшие годы владельцы «Гранд-Ривер» планируют открыть еще два торговых центра в городе.

Alimpic
На пересечении Бакинской и Боевой улиц, где идет интенсивная застройка нового микрорайона, осенью будет открыт новый современный ТЦ Alimpic. Площадь постройки составляет 130 тысяч кв. м.

Инвестор проекта — компания «Мы строим дом» уже привлекла арендаторов для ТЦ: якорем будет «О’кей», сеть «Техносила» также откроет свой магазин. Компания «Созвездие развлечений» организует фуд-корт, детскую игровую площадку, мультиплекс на восемь кинозалов. Кроме того, в комплексе будут предусмотрены конференц-залы и офисные помещения.

– Сегодня торговых площадей нормального уровня в городе нет, не считая ТЦ «Гранд-Ривер», — говорит Фархад Ашимов, директор по развитию инвестиционной компании «Мы строим дом». — Настала пора делать красивые магазины, «раскручивать» бренды, развиваться по франчайзингу, но сейчас в Астрахани практически нет мест для этого.

Арендные ставки в строящемся центре «Гранд-Ривер» зависят от дислокации и площади. В среднем для fashion-магазинов на первом этаже аренда обойдется в 1500 руб./кв. м в месяц с учетом НДС и расходами на эксплуатацию. Второй этаж будет уже стоить 1400 руб./кв. м в месяц.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [~PREVIEW_TEXT] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2015 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:17:14 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 667 [WIDTH] => 1000 [FILE_SIZE] => 1145144 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/52c [FILE_NAME] => 52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [ORIGINAL_NAME] => 183.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 4ea7f6ef2a9b0f65dc047a6203085a5d [~src] => [SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [ALT] => Астрахань. На безрыбье [TITLE] => Астрахань. На безрыбье ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2015 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => astrakhan-na-bezrybe [~CODE] => astrakhan-na-bezrybe [EXTERNAL_ID] => 3957 [~EXTERNAL_ID] => 3957 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Астрахань. На безрыбье [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Астрахань. На безрыбье [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Астрахань. На безрыбье [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Астрахань. На безрыбье | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 3952 [~ID] => 3952 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [~NAME] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. Стремительный рост требует серьезных финансовых ресурсов. Об инвестиционной программе и операционной деятельности сети рассказывает Олег Болычев, председатель совета директоров Группы компаний “Вестер”.

Беседовала Юлия Пильникова.
– Сколько вы планируете инвестировать в развитие в 2008 году?
– В 2008 году мы планируем инвестировать около $400 млн в открытие 30 торговых объектов общей площадью около 120 тыс. м2. Мы рассчитываем войти в пятерку лидеров с товарооборотом $7 млрд к 2012 году — и общий объем инвестиций на период реализации этой стратегии составит порядка $1,9 млрд. При этом $1 млрд будет вложен в развитие сети “Вестер” и около $900 млн — компании “ВестРусДевелопмент”.
– Каким будет соотношение привлеченных и собственных средств?
– 70% инвестиций будут привлечены, а 30% составят собственные средства компании.
– На каких условиях вы будете привлекать внешние инвестиции?
– За время существования компании у нас установились партнерские отношения со многими банками, в числе которых “Уралсиб”, ВТБ, Сбербанк, “Возрождение”, “Москоммерцбанк”, “Промсвязьбанк”, “БИН-банк”, “Петрокоммерц”. Кредитоспособность компании обеспечивает недвижимость Группы “Вестер”, оборудование, установленное на объектах, а также акции федеральной сети. Мы многократно подтверждали свою кредитоспособность и деловую репутацию, поэтому вправе рассчитывать на более льготные условия. Сейчас мы ведем переговоры о рефинансировании на хороших условиях нашей кредитной задолженности с ведущими западными банками. В настоящее время достигнуты договоренности о предстоящих инвестициях с крупнейшими финансовыми институтами и фондами Европейского Союза, банками Украины и Казахстана. Задача на 2008 год — получить кредиты от международных банков.
– Отразился ли мировой банковский кризис на деятельности группы?
– По большинству кредитных линий, открытых в банках-партнерах, условия и ставки кредитов после кризиса не изменились и составляют 9?15%. Сроки кредитования — до семи лет. Однако сроки запуска проектов несколько смещены. Это связано с откладыванием сроков размещения акций. Мы планировали привлечь средства весной, а получается, что привлечем летом. Тем не менее, все начатое мы планируем довести до конца.
– Почему вы решили разместить 10% акций федеральной сети?
– Мы стремимся поддержать высокие темпы роста бизнеса. В принципе, та же самая инвестиционная программа может быть выполнена за счет средств акционеров и кредитов, но в этом случае она будет больше растянута во времени и не позволит занять желаемую долю российского рынка к 2012 году. Частное размещение является эффективным и быстрым инструментом, поэтому мы будем его использовать наравне с другими.
– Окажут ли результаты размещения акций ВРД влияние на решение о размещении 10% акций ФС?
– Нет. Это два разных независимых бизнеса. Косвенное незначительное влияние может оказать только количество гарантированных объектов федеральной сети на 2009?2010 гг., учитываемых при расчете стоимости бизнеса ФС. Частное размещение 10% акций ФС “Вестер” состоится в этом году. В настоящий момент мы рассматриваем кандидатуры банков — потенциальных партнеров по размещению.– Какое влияние на результаты размещения может оказать тот факт, что около 68% объектов ФС действуют на условиях аренды?– Поскольку около 25% площадей будет арендовано у “ВестРусДевелопмента”, контролируемого теми же собственниками, мы полагаем, это добавит комфорта инвесторам с точки зрения надежности розничного бизнеса. Могу сказать, что благодаря собственной девелоперской компании в России для нас практически не осталось неизвестных регионов. Без “ВестРусДевелопмента” федеральная сеть не смогла бы в достаточной мере покрыть свои потребности в торговых площадях. Мы уже заключили контракты на 800 тыс. м2 торговых площадей. Общая площадь в течение трех лет ежегодно будет увеличиваться в 2?2,5 раза.
– Сколько компания планирует привлечь за счет размещения акций ФС?
– В настоящее время 10% акций ФС уже выставлено на продажу. В ходе размещения акций “Вестер” планирует привлечь около $110 млн. Но мы на этом не остановимся. В 2009 году будет продано еще 10% акций сети, в 2010 году — еще 5%. После продажи доли между владельцами будут распределены пропорционально: 60% акций будет принадлежать мне, 10% — генеральному директору федеральной сети “Вестер” Александру Астрейко и 30% — Александру Рольбинову, министру инфраструктуры Калининграда, чьи акции находятся у меня в доверительном управлении.
– Каков сегодня размер долга по кредитам федеральной сети и как планируется его возвращать?
– По состоянию на апрель 2008 года задолженность ФС перед банками составляет $70 млн, из которых 50% — инвестиционные кредиты сроком на 4?5 лет, 50% — оборотные кредиты. Инвестиционные кредиты будут постепенно равномерно гаситься из прибыли, а оборотные кредиты мы будем погашать и перекредитовывать в соответствии с сезонными потребностями в оборотных средствах. Возврат кредитных ресурсов осуществляется на основании условий, прописанных в кредитных договорах.
– Расскажите подробнее о параметрах и сроках облигационного займа.
– Облигационный заем — это шаг к публичности, который нам сегодня необходим. Несмотря на большой объем объектов недвижимости в собственности, часть из них еще юридически не оформлена, так как объекты пока не сданы в эксплуатацию. Это осложняет процесс кредитования в части предоставления залогов. Облигации же обеспечивают беззалоговую форму кредитования. Как мы и планировали, летом мы выпустим и разместим 1500 тыс. облигаций номинальной стоимостью 1000 руб. за штуку. Андеррайтером размещения облигаций выступит “ИК Ист Кэпитал”. Облигации будут выпущены сроком на один год.
– Какие еще шаги будет предпринимать компания для привлечения средств на развитие?
– Выпуск кредитных нот на европейском финансовом рынке под залог акций холдинговых компаний ФС и ВРД.
– Во сколько сейчас оценивается федеральная сеть “Вестер” и ВРД?
– Точная оценка федеральной сети будет дана инвестиционным банком после первого IFRS. Наш прогноз — около $1,3 млрд по состоянию на декабрь 2008 года. Капитализация компании “ВестРусДевелопмент” на конец этого года планируется на уровне $800 млн.– Каковы прогнозы по чистой прибыли компании по итогам 2008 года (сравнительный показатель с 2007 годом)?– Прогноз чистой прибыли группы “Вестер” — 808 млн рублей, что на 995% больше показателя прошлого года.
– В какие сроки планируется окупить инвестиции, вложенные в развитие федеральной сети? Как быстро новые магазины выходят на точку безубыточности?
– Ритейл и девелопмент сегодня лидируют с точки зрения рентабельности и возврата инвестиций. В среднем инвестиции в реализацию розничных проектов окупаются в течение двух-пяти лет, в зависимости от местоположения объекта и наличия других наших магазинов в конкретном регионе. Безубыточность наших магазинов наступает с четвертого полного месяца их работы.
– Каков сейчас оборот с одного квадратного метра, соответствует ли этот показатель ранее объявленным планам?
– Сегодня этот показатель составляет около $9 тыс. на 1 м2 в год, что соответствует нашим планам на данном этапе развития. Между тем это программа-минимум, так как в российской рознице есть игроки, у которых этот показатель достигает $20 тыс., и такой уровень вполне достижим. Это тот результат, к которому необходимо стремиться.
– С помощью чего планируется улучшить операционные показатели?
– Улучшение операционных показателей будет происходить за счет оптимизации ассортиментной политики, повышения эффективности логистических цепочек, а также благодаря правильной закупочной и ценовой стратегии. Кроме того, чтобы улучшить операционные показатели, мы проводим внутреннюю реструктуризацию, у нас расширился штат за счет приглашения иностранных специалистов с большим опытом работы в ведущих западных розничных сетях.
– Когда вы ожидаете получить экономический эффект от работы экспатов?
– Первые результаты работы федеральной сети мы увидим по итогам 2009 года. Тогда же станет заметен экономический эффект от работы экспатов. Напомню, что первый объект в России был открыт только в мае 2006 года, то есть мы за три года удесятерим оборот.
– Какие основные проблемы возникают при открытии новых магазинов?
– Основная проблема при открытии новых торговых предприятий — нехватка квалифицированных кадров. Особенно это актуально при подборе линейного персонала и менеджмента среднего звена. Частично эту проблему решает делегирование в новый магазин опытной и высокопрофессиональной “команды запуска”, в обязанности которой помимо координации работ, связанных непосредственно с подготовкой к открытию, входят и задачи по подбору и обучению персонала. Это всегда затратное мероприятие. Прежде чем человек начинает приносить прибыль компании, проходит время, и компания тратит деньги. Несмотря на то что “Вестер” обладает некоторыми ресурсами для решения проблемы кадров, на значительное сокращение издержек в этой области рассчитывать не приходится.
– Открывая большое количество магазинов, успеваете ли вы отслеживать внедрение технологий работы “Вестер” в каждой новой точке?
– 2006?2007 годы мы считаем периодом организационного строительства. Именно в это время была выстроена структура компании, прописаны бизнес-процессы, автоматизирована отчетность, созданы типовые проекты строительства. Цель этой работы заключалась в том, чтобы максимально оптимизировать процессы запуска новых проектов и их дальнейшую работу. Благодаря достигнутым результатам модель торгового объекта “Вестер” тиражируется достаточно легко в любом регионе нашего присутствия.
– Как в вашей компании реализуется стратегия снижения издержек?
– На определенном периоде развития любая компания начинает стремиться к сокращению издержек и максимизации прибыли. Достижение этих целей становится возможным при появлении так называемого “эффекта масштаба”. Это закон экономики и стратегического менеджмента. Особенно эффективно стратегия снижения издержек работает, когда число производимого продукта — в нашем случае открытых магазинов — становится оптимальным.
– Не вызывает ли географическая “разбросанность” торговых точек “Вестер” увеличения издержек?
– Конечно, географическая разбросанность вызывает увеличенные издержки. Но только в первые год-два, так как первый объект служит в дальнейшем фундаментом для открытия следующих в конкретном округе. Без этого шага невозможно обойтись, если мы не хотим вообще потерять регионы. Главная задача сейчас — максимальный захват рынка. Поэтому подобная критика участниками рынка наших действий — просто демагогия. Кроме того, оптимизация логистических цепочек, централизация закупок, открытие дополнительных РЦ, реструктуризация компании позволяют постоянно сокращать существующие на сегодняшний день издержки.
Чтобы систематизировать процесс развития и сократить издержки, мы определили для себя округа, в рамках которых открываются новые объекты и происходит централизация управленческих и логистических расходов. Сегодня этих округов шесть.
– Какая система отчетности используется в магазинах сети и позволяет ли она управлять операционными показателями?
– Мы установили систему по автоматизации учета и управления торговым оборудованием в продовольственной рознице, разработанную на платформе “1С: Предприятие 8.0”. Это решение взаимодействует с основными моделями POS-терминалов, весов, сканеров штриховых кодов, принтеров штриховых кодов, терминалов сбора данных и позволяет оптимизировать такие формы учета, как учет в товародвижении, финансах, хозяйственных операциях, а также управлять продажами, поставками, взаиморасчетами и торговым оборудованием. Система с работой вполне справляется.
[~DETAIL_TEXT] =>

Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. Стремительный рост требует серьезных финансовых ресурсов. Об инвестиционной программе и операционной деятельности сети рассказывает Олег Болычев, председатель совета директоров Группы компаний “Вестер”.

Беседовала Юлия Пильникова.
– Сколько вы планируете инвестировать в развитие в 2008 году?
– В 2008 году мы планируем инвестировать около $400 млн в открытие 30 торговых объектов общей площадью около 120 тыс. м2. Мы рассчитываем войти в пятерку лидеров с товарооборотом $7 млрд к 2012 году — и общий объем инвестиций на период реализации этой стратегии составит порядка $1,9 млрд. При этом $1 млрд будет вложен в развитие сети “Вестер” и около $900 млн — компании “ВестРусДевелопмент”.
– Каким будет соотношение привлеченных и собственных средств?
– 70% инвестиций будут привлечены, а 30% составят собственные средства компании.
– На каких условиях вы будете привлекать внешние инвестиции?
– За время существования компании у нас установились партнерские отношения со многими банками, в числе которых “Уралсиб”, ВТБ, Сбербанк, “Возрождение”, “Москоммерцбанк”, “Промсвязьбанк”, “БИН-банк”, “Петрокоммерц”. Кредитоспособность компании обеспечивает недвижимость Группы “Вестер”, оборудование, установленное на объектах, а также акции федеральной сети. Мы многократно подтверждали свою кредитоспособность и деловую репутацию, поэтому вправе рассчитывать на более льготные условия. Сейчас мы ведем переговоры о рефинансировании на хороших условиях нашей кредитной задолженности с ведущими западными банками. В настоящее время достигнуты договоренности о предстоящих инвестициях с крупнейшими финансовыми институтами и фондами Европейского Союза, банками Украины и Казахстана. Задача на 2008 год — получить кредиты от международных банков.
– Отразился ли мировой банковский кризис на деятельности группы?
– По большинству кредитных линий, открытых в банках-партнерах, условия и ставки кредитов после кризиса не изменились и составляют 9?15%. Сроки кредитования — до семи лет. Однако сроки запуска проектов несколько смещены. Это связано с откладыванием сроков размещения акций. Мы планировали привлечь средства весной, а получается, что привлечем летом. Тем не менее, все начатое мы планируем довести до конца.
– Почему вы решили разместить 10% акций федеральной сети?
– Мы стремимся поддержать высокие темпы роста бизнеса. В принципе, та же самая инвестиционная программа может быть выполнена за счет средств акционеров и кредитов, но в этом случае она будет больше растянута во времени и не позволит занять желаемую долю российского рынка к 2012 году. Частное размещение является эффективным и быстрым инструментом, поэтому мы будем его использовать наравне с другими.
– Окажут ли результаты размещения акций ВРД влияние на решение о размещении 10% акций ФС?
– Нет. Это два разных независимых бизнеса. Косвенное незначительное влияние может оказать только количество гарантированных объектов федеральной сети на 2009?2010 гг., учитываемых при расчете стоимости бизнеса ФС. Частное размещение 10% акций ФС “Вестер” состоится в этом году. В настоящий момент мы рассматриваем кандидатуры банков — потенциальных партнеров по размещению.– Какое влияние на результаты размещения может оказать тот факт, что около 68% объектов ФС действуют на условиях аренды?– Поскольку около 25% площадей будет арендовано у “ВестРусДевелопмента”, контролируемого теми же собственниками, мы полагаем, это добавит комфорта инвесторам с точки зрения надежности розничного бизнеса. Могу сказать, что благодаря собственной девелоперской компании в России для нас практически не осталось неизвестных регионов. Без “ВестРусДевелопмента” федеральная сеть не смогла бы в достаточной мере покрыть свои потребности в торговых площадях. Мы уже заключили контракты на 800 тыс. м2 торговых площадей. Общая площадь в течение трех лет ежегодно будет увеличиваться в 2?2,5 раза.
– Сколько компания планирует привлечь за счет размещения акций ФС?
– В настоящее время 10% акций ФС уже выставлено на продажу. В ходе размещения акций “Вестер” планирует привлечь около $110 млн. Но мы на этом не остановимся. В 2009 году будет продано еще 10% акций сети, в 2010 году — еще 5%. После продажи доли между владельцами будут распределены пропорционально: 60% акций будет принадлежать мне, 10% — генеральному директору федеральной сети “Вестер” Александру Астрейко и 30% — Александру Рольбинову, министру инфраструктуры Калининграда, чьи акции находятся у меня в доверительном управлении.
– Каков сегодня размер долга по кредитам федеральной сети и как планируется его возвращать?
– По состоянию на апрель 2008 года задолженность ФС перед банками составляет $70 млн, из которых 50% — инвестиционные кредиты сроком на 4?5 лет, 50% — оборотные кредиты. Инвестиционные кредиты будут постепенно равномерно гаситься из прибыли, а оборотные кредиты мы будем погашать и перекредитовывать в соответствии с сезонными потребностями в оборотных средствах. Возврат кредитных ресурсов осуществляется на основании условий, прописанных в кредитных договорах.
– Расскажите подробнее о параметрах и сроках облигационного займа.
– Облигационный заем — это шаг к публичности, который нам сегодня необходим. Несмотря на большой объем объектов недвижимости в собственности, часть из них еще юридически не оформлена, так как объекты пока не сданы в эксплуатацию. Это осложняет процесс кредитования в части предоставления залогов. Облигации же обеспечивают беззалоговую форму кредитования. Как мы и планировали, летом мы выпустим и разместим 1500 тыс. облигаций номинальной стоимостью 1000 руб. за штуку. Андеррайтером размещения облигаций выступит “ИК Ист Кэпитал”. Облигации будут выпущены сроком на один год.
– Какие еще шаги будет предпринимать компания для привлечения средств на развитие?
– Выпуск кредитных нот на европейском финансовом рынке под залог акций холдинговых компаний ФС и ВРД.
– Во сколько сейчас оценивается федеральная сеть “Вестер” и ВРД?
– Точная оценка федеральной сети будет дана инвестиционным банком после первого IFRS. Наш прогноз — около $1,3 млрд по состоянию на декабрь 2008 года. Капитализация компании “ВестРусДевелопмент” на конец этого года планируется на уровне $800 млн.– Каковы прогнозы по чистой прибыли компании по итогам 2008 года (сравнительный показатель с 2007 годом)?– Прогноз чистой прибыли группы “Вестер” — 808 млн рублей, что на 995% больше показателя прошлого года.
– В какие сроки планируется окупить инвестиции, вложенные в развитие федеральной сети? Как быстро новые магазины выходят на точку безубыточности?
– Ритейл и девелопмент сегодня лидируют с точки зрения рентабельности и возврата инвестиций. В среднем инвестиции в реализацию розничных проектов окупаются в течение двух-пяти лет, в зависимости от местоположения объекта и наличия других наших магазинов в конкретном регионе. Безубыточность наших магазинов наступает с четвертого полного месяца их работы.
– Каков сейчас оборот с одного квадратного метра, соответствует ли этот показатель ранее объявленным планам?
– Сегодня этот показатель составляет около $9 тыс. на 1 м2 в год, что соответствует нашим планам на данном этапе развития. Между тем это программа-минимум, так как в российской рознице есть игроки, у которых этот показатель достигает $20 тыс., и такой уровень вполне достижим. Это тот результат, к которому необходимо стремиться.
– С помощью чего планируется улучшить операционные показатели?
– Улучшение операционных показателей будет происходить за счет оптимизации ассортиментной политики, повышения эффективности логистических цепочек, а также благодаря правильной закупочной и ценовой стратегии. Кроме того, чтобы улучшить операционные показатели, мы проводим внутреннюю реструктуризацию, у нас расширился штат за счет приглашения иностранных специалистов с большим опытом работы в ведущих западных розничных сетях.
– Когда вы ожидаете получить экономический эффект от работы экспатов?
– Первые результаты работы федеральной сети мы увидим по итогам 2009 года. Тогда же станет заметен экономический эффект от работы экспатов. Напомню, что первый объект в России был открыт только в мае 2006 года, то есть мы за три года удесятерим оборот.
– Какие основные проблемы возникают при открытии новых магазинов?
– Основная проблема при открытии новых торговых предприятий — нехватка квалифицированных кадров. Особенно это актуально при подборе линейного персонала и менеджмента среднего звена. Частично эту проблему решает делегирование в новый магазин опытной и высокопрофессиональной “команды запуска”, в обязанности которой помимо координации работ, связанных непосредственно с подготовкой к открытию, входят и задачи по подбору и обучению персонала. Это всегда затратное мероприятие. Прежде чем человек начинает приносить прибыль компании, проходит время, и компания тратит деньги. Несмотря на то что “Вестер” обладает некоторыми ресурсами для решения проблемы кадров, на значительное сокращение издержек в этой области рассчитывать не приходится.
– Открывая большое количество магазинов, успеваете ли вы отслеживать внедрение технологий работы “Вестер” в каждой новой точке?
– 2006?2007 годы мы считаем периодом организационного строительства. Именно в это время была выстроена структура компании, прописаны бизнес-процессы, автоматизирована отчетность, созданы типовые проекты строительства. Цель этой работы заключалась в том, чтобы максимально оптимизировать процессы запуска новых проектов и их дальнейшую работу. Благодаря достигнутым результатам модель торгового объекта “Вестер” тиражируется достаточно легко в любом регионе нашего присутствия.
– Как в вашей компании реализуется стратегия снижения издержек?
– На определенном периоде развития любая компания начинает стремиться к сокращению издержек и максимизации прибыли. Достижение этих целей становится возможным при появлении так называемого “эффекта масштаба”. Это закон экономики и стратегического менеджмента. Особенно эффективно стратегия снижения издержек работает, когда число производимого продукта — в нашем случае открытых магазинов — становится оптимальным.
– Не вызывает ли географическая “разбросанность” торговых точек “Вестер” увеличения издержек?
– Конечно, географическая разбросанность вызывает увеличенные издержки. Но только в первые год-два, так как первый объект служит в дальнейшем фундаментом для открытия следующих в конкретном округе. Без этого шага невозможно обойтись, если мы не хотим вообще потерять регионы. Главная задача сейчас — максимальный захват рынка. Поэтому подобная критика участниками рынка наших действий — просто демагогия. Кроме того, оптимизация логистических цепочек, централизация закупок, открытие дополнительных РЦ, реструктуризация компании позволяют постоянно сокращать существующие на сегодняшний день издержки.
Чтобы систематизировать процесс развития и сократить издержки, мы определили для себя округа, в рамках которых открываются новые объекты и происходит централизация управленческих и логистических расходов. Сегодня этих округов шесть.
– Какая система отчетности используется в магазинах сети и позволяет ли она управлять операционными показателями?
– Мы установили систему по автоматизации учета и управления торговым оборудованием в продовольственной рознице, разработанную на платформе “1С: Предприятие 8.0”. Это решение взаимодействует с основными моделями POS-терминалов, весов, сканеров штриховых кодов, принтеров штриховых кодов, терминалов сбора данных и позволяет оптимизировать такие формы учета, как учет в товародвижении, финансах, хозяйственных операциях, а также управлять продажами, поставками, взаиморасчетами и торговым оборудованием. Система с работой вполне справляется.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [~PREVIEW_TEXT] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2012 [TIMESTAMP_X] => 08.11.2018 02:59:04 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 428 [WIDTH] => 599 [FILE_SIZE] => 36003 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/58f [FILE_NAME] => 58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [ORIGINAL_NAME] => 182.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => e78192e580909ba8f1ea2c9896e7b4fd [~src] => [SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [ALT] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2012 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s [~CODE] => oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s [EXTERNAL_ID] => 3952 [~EXTERNAL_ID] => 3952 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [13] => Array ( [ID] => 3947 [~ID] => 3947 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Псков. Пробуждение [~NAME] => Псков. Пробуждение [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/pskov-probuzhdenie/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/pskov-probuzhdenie/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове
Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.
Без класса А
По мнению Алексея Блажнова, управляющего “Псковской инвестиционной компании”, в Пскове нет рынка хорошей офисной недвижимости: класса А нет как такового, В и С представлены отдельными зданиями, которые оказались непригодны для ритейла, поэтому их осталось только пустить под офисы. – Минимальный косметический ремонт помещения, закатанная асфальтом площадка перед входом, выполняющая функцию парковки, – так рождаются псковские офисные центры. Бизнес-центров как деловых комплексов европейского уровня нет вообще, – говорит Блажнов.
Псковским операторам торговли интересны прежде всего центральные магистрали – Октябрьский и Рижский проспекты, а также Советская и Коммунальная улицы. Совсем не востребованы отдаленные районы – Кресты, Любятово и Овсище, остальные “спальники” пользуются относительным спросом. В центре покупка помещения может обойтись в сумму от 80 до 100 тыс. руб. за кв. м. Аренда торговой недвижимости в среднем по городу стоит 600 руб. за кв. м в месяц. Около года назад был введен в эксплуатацию офисный центр на Советской улице, этим рынок профессиональных офисных помещений пока ограничивается. В основном под офисы и мелкий ритейл принято занимать первые этажи центральных улиц. Возможны два варианта. Либо агентство недвижимости само понимает, что это помещение будет пользоваться спросом, и выкупает его у жильцов. Либо предприниматель обращается в агентство за помощью: на уровне перевода помещений из жилого фонда в нежилой тенденция двоякая.
– С одной стороны, процедура упростилась: если раньше при открытии магазина на первом этаже требовалось разрешение всех жильцов дома, то теперь необходим положительный ответ со стороны лишь непосредственных соседей. С другой стороны, ужесточились требования СЭС, энергоохранных и природоохранных учреждений. Также процедура перевода со временем обрастает еще большей “бумажной волокитой”. По мнению Владимира Лагерева, менеджера по продажам “Псковского агентства недвижимости”, сегодня процесс перевода помещения из жилого фонда в нежилой занимает примерно год. Обязательное условие газовых служб – обрезка газопровода: по закону, в нежилом помещении не должно быть газа. Это тоже создает дополнительные сложности.
Кроме того, город обязывает новых собственников облагораживать территорию вокруг своего помещения, реставрировать фасад, обновлять асфальт или тротуарную плитку. Поэтому большинство первых этажей в центре выглядят свежими и обновленными. Помещения в центре Пскова недешевые. У расселяемых жильцов требования крайне высокие: два жилья из одного; квартира в новом доме; денежное вознаграждение, существенно превышающее стоимость объекта сделки. Рынок складской недвижимости, подобно офисному сектору, тоже не организован и только начинает развиваться. Несмотря на то что Псков располагается на границе, с точки зрения перераспределения транспортных потоков у города пока нет потребности в мощных складских комплексах. – Пока каждая компания обходится своими силами, строит или арендует небольшие помещения на окраине города, переоборудует их под склады, и этого достаточно, – объясняет Алексей Блажнов.
Имперские амбиции
Два года назад в городе появился торговый объект “Империал”, сразу завоевавший популярность среди псковичей. – Псков – город маленький, рынок наш естественным образом отстает от рынков крупных российских городов, – говорит Иван Алексашин, маркетолог компании “Псковпищепром”. – “Империал” в понимании жителей Пскова и псковских предпринимателей – это крупнейший торговый объект города: он и ТЦ, и гипермаркет, он же самый популярный супермаркет, по результатам опросов. Царит абсолютная путаница в терминах. А по сути, “Империал” – это торговый центр (принадлежащий ЗАО “Псковпищепром”), якорным арендатором которого стал большой супермаркет “Пчелка” (сеть также является одним из подразделений “Псковпищепрома”). Остальные площади сданы в аренду, на втором этаже создан фуд-корт и детская развлекательная зона. Концепция “Империала” должна быть лучше продумана, это сейчас главная задача службы маркетинга компании. Сегодня “Империал” – безусловный лидер на псковском рынке торговых центров. Все самое лучшее и “продвинутое” – в “Империале”, это признают и руководители других проектов. – Преимущество ТЦ “Империал” для меня как для потребителя заключается в круглосуточном режиме работы, – говорит Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”. – Многие псковичи работают до 19–20 часов, кто-то задерживается в офисе, и получается, что купить все необходимое вечером можно только в “Империале”.
ПИК девелопмента
Рубеж 2007–2008 гг. оказался знаковым для рынка крупноформатной торговой недвижимости Пскова: сразу несколько девелоперов готовят к вводу в эксплуатацию свои объекты. В центре города расположились мелкие торговые комплексы: “Европарк”, “Рижский”, “Торговый центр” и некоторые другие. Историческая застройка не позволяет развернуться здесь “площадным магнатам”, поэтому крупные объекты строятся ближе к окраинам. Самый серьезный конкурент ЗАО “Псковпищепром” – “Псковская инвестиционная компания” (сокращенно – “ПИК”), в управлении которой находятся ТЦ “Максимус”, “Пассаж” и “Гулливер”. “ПИК” занимается девелопментом полного цикла: поиском площадок под строительство, проектированием, строительством, сопровождением строительства, подрядными работами, долевым участием в строительстве жилых объектов, возведением собственных коммерческих объектов и др. Кроме того, у компании есть свое розничное подразделение – сеть магазинов бытовой техники и электроники “Метро”, сеть магазинов строительных материалов “Особняк” и магазины одежды.
Друзья-конкуренты
Со временем зоной отдыха для псковичей может стать тот район Коммунальной улицы, где работает “Империал”. Большинство жителей города уже предпочитают проводить свой досуг именно там. Таким образом, западная часть Коммунальной улицы аккумулирует большие потоки потенциальных клиентов. А в текущем году запланировано еще одно открытие на том же участке. В непосредственной близости от “Империала” появится торгово-развлекательный центр “ПИК 60”. По словам Блажнова, первая его очередь займет два этажа общей площадью 4,5 тыс. кв. м. Вторая будет выполнена в несколько этапов и займет еще порядка 20 тыс. м2. Чтобы иметь единую торговую зону с “Империалом” “ПИК” отказался от продовольственного якоря в ТЦ, поскольку в “Империале” есть супермаркет “Пчелка”. – Мы планируем соединить два торговых центра единым проходом-галереей, – говорит Блажнов. – Наша компания и ТЦ “Империал” – стратегические партнеры: предпочитаем вести бизнес дружно, а не устраивать на одном участке земли никому не интересное и бессмысленное соревнование. В “ПИК 60” среди операторов будут и федеральные, и международные марки: порядка 60% – оригинальные, 20% – франчайзи. Остальные 20% – операторы, покупающие брендовый товар на оптовом рынке. Псковские сложности В центре Пскова ведется строительство совсем небольших торговых объектов. Свободные площади здесь в явном дефиците, особенно проблематично организовать парковку.
Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”, отмечает, что у ТЦ в центре города нет своих парковок. К лету “Рижский” планирует открыть вторую очередь на соседней Конной улице. Там задумана большая парковка, хотя количество машино-мест пока не оговорено. Комплекс будет делиться на два уровня. Первый – торговый (3 тыс. кв. м) с одним non-food-якорем (100-200 м2) и бутиковой нарезкой (по 50-60 м2). Второй – ресторанный: там откроется пивной ресторан от владельцев ТЦ – рестораторов Гавриловых. Что касается продовольственного магазина, то непосредственно на территории ТЦ его не будет. Но позже к торговому центру примкнет продовольственный супермаркет (скорее всего, это будет иногородний оператор). Девелоперов начинают привлекать спальные районы с хорошей транспортной активностью. Таких участков немного, и понятно, что стоимость земли там достаточно высока. По сути, в городе два таких места: участок “Империал”-”ПИК 60” и участок в районе Запсковье, который только начинает осваиваться. В планах у участников псковского девелопмента, кроме двух обозначенных участков, разработка еще 1–2 проектов. Вероятно, в ближайшее время будет построен окружной торговый центр за чертой города или на выезде из него. Скорее всего, это будет иногородний игрок, например петербургская “Лента”.
Если говорить о еще более отдаленных от центра города территориях, то там пока строиться бессмысленно – никто из потребителей туда не поедет. То есть вариант, который обычно выбирают ИKEA и “Мега” (дешевая земля за городом), здесь пока не проходит. Основные трудности псковских девелоперов напрямую связаны с масштабами их проектов. Для “ПИК” главная проблема кроется в неразвитости рынка услуг: – Все, что в Москве можно отдать на аутсорсинг, здесь приходится делать своими силами, – говорит Блажнов. – В городе есть только одна клининговая компания, которая работает уже порядка трех лет, но ее уровень еще не настолько высок, чтобы мы могли доверить ей этот фронт работ. Для строящихся объектов мы собираемся привлекать петербургскую клининговую компанию. Другого выхода пока нет. У мелких торговых центров проблемы иного порядка – развитие культуры сотрудничества с арендаторами.
По словам Инны Рахубовой, главного бухгалтера ТЦ “Европарк” (1,6 тыс. м2), арендаторы мелких ТЦ – это предприниматели, которые некоторое время назад приняли решение уйти с рынков и заняться цивилизованной торговлей на площадках ТЦ. Идеальным вариантом для них могла бы стать франшиза, но она стоит дорого, поэтому этот вариант мало распространен. В городе по франшизе работают LeFutur, “Красный куб” и несколько других предприятий. Так что основная сложность для “Европарка”, по словам Рахзубовой, – это диалог с местными арендаторами, которые пока не до конца понимают, что нужно работать совместно с руководством ТЦ, необходимо тратить средства на рекламу, постоянно корректировать ассортимент с учетом варьирования спроса. У “Псковпищепрома” и “ПИКа” подобных сложностей, конечно, меньше. Блажнов считает, что с федеральными игроками легко работать. – С ними тяжело только на уровне обсуждения условий договора. Причем дело даже не в цене, а в таких моментах, как, например, точная дата открытия центра. Любому оператору хочется ее знать, но, как показывает практика, ни один девелопер не может ручаться, что комплекс откроется четко в запланированный день. Все остальное идет легко, федералы точно знают, что и как делать. Содержание помещений в Пскове обходится не дешевле, чем в Санкт-Петербурге, при том, что окупаемость везде одинаковая, поэтому и ставки по аренде здесь сопоставимы с петербургскими. Средняя арендная ставка в псковских ТЦ (первый этаж, проходимое место) составляет от 1000 руб. до 1500 руб. за м2 в месяц (в ТЦ “Гулливер” – 800 руб., в “Империале” и “ПИК 60” – до 1800). А вообще каждый комплекс ведет свою политику арендного ценообразования. К примеру, псковский ЦУМ, который находится в самом центре города, аккумулирует огромные транспортные потоки, но не располагает парковкой, цены завышает, предлагая арендовать помещения за сумму до 2500 руб. за м2 в месяц. А есть торговые центры, которые демпингуют и аналогичные площади сдают по 600 руб. за м2. Но какой бы ни была цена, у всех псковских ТЦ есть один существенный недостаток – отсутствие развлекательной составляющей: ни один из проектов пока не предложил псковичам возможность посетить кинотеатр или зону активных развлечений. И когда появится проект, включающий в себя и такого рода услуги, можно будет с уверенностью сказать, что псковский рынок торговых центров перешел от экстенсивной фазы развития к интенсивной.
[~DETAIL_TEXT] =>

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове
Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.
Без класса А
По мнению Алексея Блажнова, управляющего “Псковской инвестиционной компании”, в Пскове нет рынка хорошей офисной недвижимости: класса А нет как такового, В и С представлены отдельными зданиями, которые оказались непригодны для ритейла, поэтому их осталось только пустить под офисы. – Минимальный косметический ремонт помещения, закатанная асфальтом площадка перед входом, выполняющая функцию парковки, – так рождаются псковские офисные центры. Бизнес-центров как деловых комплексов европейского уровня нет вообще, – говорит Блажнов.
Псковским операторам торговли интересны прежде всего центральные магистрали – Октябрьский и Рижский проспекты, а также Советская и Коммунальная улицы. Совсем не востребованы отдаленные районы – Кресты, Любятово и Овсище, остальные “спальники” пользуются относительным спросом. В центре покупка помещения может обойтись в сумму от 80 до 100 тыс. руб. за кв. м. Аренда торговой недвижимости в среднем по городу стоит 600 руб. за кв. м в месяц. Около года назад был введен в эксплуатацию офисный центр на Советской улице, этим рынок профессиональных офисных помещений пока ограничивается. В основном под офисы и мелкий ритейл принято занимать первые этажи центральных улиц. Возможны два варианта. Либо агентство недвижимости само понимает, что это помещение будет пользоваться спросом, и выкупает его у жильцов. Либо предприниматель обращается в агентство за помощью: на уровне перевода помещений из жилого фонда в нежилой тенденция двоякая.
– С одной стороны, процедура упростилась: если раньше при открытии магазина на первом этаже требовалось разрешение всех жильцов дома, то теперь необходим положительный ответ со стороны лишь непосредственных соседей. С другой стороны, ужесточились требования СЭС, энергоохранных и природоохранных учреждений. Также процедура перевода со временем обрастает еще большей “бумажной волокитой”. По мнению Владимира Лагерева, менеджера по продажам “Псковского агентства недвижимости”, сегодня процесс перевода помещения из жилого фонда в нежилой занимает примерно год. Обязательное условие газовых служб – обрезка газопровода: по закону, в нежилом помещении не должно быть газа. Это тоже создает дополнительные сложности.
Кроме того, город обязывает новых собственников облагораживать территорию вокруг своего помещения, реставрировать фасад, обновлять асфальт или тротуарную плитку. Поэтому большинство первых этажей в центре выглядят свежими и обновленными. Помещения в центре Пскова недешевые. У расселяемых жильцов требования крайне высокие: два жилья из одного; квартира в новом доме; денежное вознаграждение, существенно превышающее стоимость объекта сделки. Рынок складской недвижимости, подобно офисному сектору, тоже не организован и только начинает развиваться. Несмотря на то что Псков располагается на границе, с точки зрения перераспределения транспортных потоков у города пока нет потребности в мощных складских комплексах. – Пока каждая компания обходится своими силами, строит или арендует небольшие помещения на окраине города, переоборудует их под склады, и этого достаточно, – объясняет Алексей Блажнов.
Имперские амбиции
Два года назад в городе появился торговый объект “Империал”, сразу завоевавший популярность среди псковичей. – Псков – город маленький, рынок наш естественным образом отстает от рынков крупных российских городов, – говорит Иван Алексашин, маркетолог компании “Псковпищепром”. – “Империал” в понимании жителей Пскова и псковских предпринимателей – это крупнейший торговый объект города: он и ТЦ, и гипермаркет, он же самый популярный супермаркет, по результатам опросов. Царит абсолютная путаница в терминах. А по сути, “Империал” – это торговый центр (принадлежащий ЗАО “Псковпищепром”), якорным арендатором которого стал большой супермаркет “Пчелка” (сеть также является одним из подразделений “Псковпищепрома”). Остальные площади сданы в аренду, на втором этаже создан фуд-корт и детская развлекательная зона. Концепция “Империала” должна быть лучше продумана, это сейчас главная задача службы маркетинга компании. Сегодня “Империал” – безусловный лидер на псковском рынке торговых центров. Все самое лучшее и “продвинутое” – в “Империале”, это признают и руководители других проектов. – Преимущество ТЦ “Империал” для меня как для потребителя заключается в круглосуточном режиме работы, – говорит Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”. – Многие псковичи работают до 19–20 часов, кто-то задерживается в офисе, и получается, что купить все необходимое вечером можно только в “Империале”.
ПИК девелопмента
Рубеж 2007–2008 гг. оказался знаковым для рынка крупноформатной торговой недвижимости Пскова: сразу несколько девелоперов готовят к вводу в эксплуатацию свои объекты. В центре города расположились мелкие торговые комплексы: “Европарк”, “Рижский”, “Торговый центр” и некоторые другие. Историческая застройка не позволяет развернуться здесь “площадным магнатам”, поэтому крупные объекты строятся ближе к окраинам. Самый серьезный конкурент ЗАО “Псковпищепром” – “Псковская инвестиционная компания” (сокращенно – “ПИК”), в управлении которой находятся ТЦ “Максимус”, “Пассаж” и “Гулливер”. “ПИК” занимается девелопментом полного цикла: поиском площадок под строительство, проектированием, строительством, сопровождением строительства, подрядными работами, долевым участием в строительстве жилых объектов, возведением собственных коммерческих объектов и др. Кроме того, у компании есть свое розничное подразделение – сеть магазинов бытовой техники и электроники “Метро”, сеть магазинов строительных материалов “Особняк” и магазины одежды.
Друзья-конкуренты
Со временем зоной отдыха для псковичей может стать тот район Коммунальной улицы, где работает “Империал”. Большинство жителей города уже предпочитают проводить свой досуг именно там. Таким образом, западная часть Коммунальной улицы аккумулирует большие потоки потенциальных клиентов. А в текущем году запланировано еще одно открытие на том же участке. В непосредственной близости от “Империала” появится торгово-развлекательный центр “ПИК 60”. По словам Блажнова, первая его очередь займет два этажа общей площадью 4,5 тыс. кв. м. Вторая будет выполнена в несколько этапов и займет еще порядка 20 тыс. м2. Чтобы иметь единую торговую зону с “Империалом” “ПИК” отказался от продовольственного якоря в ТЦ, поскольку в “Империале” есть супермаркет “Пчелка”. – Мы планируем соединить два торговых центра единым проходом-галереей, – говорит Блажнов. – Наша компания и ТЦ “Империал” – стратегические партнеры: предпочитаем вести бизнес дружно, а не устраивать на одном участке земли никому не интересное и бессмысленное соревнование. В “ПИК 60” среди операторов будут и федеральные, и международные марки: порядка 60% – оригинальные, 20% – франчайзи. Остальные 20% – операторы, покупающие брендовый товар на оптовом рынке. Псковские сложности В центре Пскова ведется строительство совсем небольших торговых объектов. Свободные площади здесь в явном дефиците, особенно проблематично организовать парковку.
Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”, отмечает, что у ТЦ в центре города нет своих парковок. К лету “Рижский” планирует открыть вторую очередь на соседней Конной улице. Там задумана большая парковка, хотя количество машино-мест пока не оговорено. Комплекс будет делиться на два уровня. Первый – торговый (3 тыс. кв. м) с одним non-food-якорем (100-200 м2) и бутиковой нарезкой (по 50-60 м2). Второй – ресторанный: там откроется пивной ресторан от владельцев ТЦ – рестораторов Гавриловых. Что касается продовольственного магазина, то непосредственно на территории ТЦ его не будет. Но позже к торговому центру примкнет продовольственный супермаркет (скорее всего, это будет иногородний оператор). Девелоперов начинают привлекать спальные районы с хорошей транспортной активностью. Таких участков немного, и понятно, что стоимость земли там достаточно высока. По сути, в городе два таких места: участок “Империал”-”ПИК 60” и участок в районе Запсковье, который только начинает осваиваться. В планах у участников псковского девелопмента, кроме двух обозначенных участков, разработка еще 1–2 проектов. Вероятно, в ближайшее время будет построен окружной торговый центр за чертой города или на выезде из него. Скорее всего, это будет иногородний игрок, например петербургская “Лента”.
Если говорить о еще более отдаленных от центра города территориях, то там пока строиться бессмысленно – никто из потребителей туда не поедет. То есть вариант, который обычно выбирают ИKEA и “Мега” (дешевая земля за городом), здесь пока не проходит. Основные трудности псковских девелоперов напрямую связаны с масштабами их проектов. Для “ПИК” главная проблема кроется в неразвитости рынка услуг: – Все, что в Москве можно отдать на аутсорсинг, здесь приходится делать своими силами, – говорит Блажнов. – В городе есть только одна клининговая компания, которая работает уже порядка трех лет, но ее уровень еще не настолько высок, чтобы мы могли доверить ей этот фронт работ. Для строящихся объектов мы собираемся привлекать петербургскую клининговую компанию. Другого выхода пока нет. У мелких торговых центров проблемы иного порядка – развитие культуры сотрудничества с арендаторами.
По словам Инны Рахубовой, главного бухгалтера ТЦ “Европарк” (1,6 тыс. м2), арендаторы мелких ТЦ – это предприниматели, которые некоторое время назад приняли решение уйти с рынков и заняться цивилизованной торговлей на площадках ТЦ. Идеальным вариантом для них могла бы стать франшиза, но она стоит дорого, поэтому этот вариант мало распространен. В городе по франшизе работают LeFutur, “Красный куб” и несколько других предприятий. Так что основная сложность для “Европарка”, по словам Рахзубовой, – это диалог с местными арендаторами, которые пока не до конца понимают, что нужно работать совместно с руководством ТЦ, необходимо тратить средства на рекламу, постоянно корректировать ассортимент с учетом варьирования спроса. У “Псковпищепрома” и “ПИКа” подобных сложностей, конечно, меньше. Блажнов считает, что с федеральными игроками легко работать. – С ними тяжело только на уровне обсуждения условий договора. Причем дело даже не в цене, а в таких моментах, как, например, точная дата открытия центра. Любому оператору хочется ее знать, но, как показывает практика, ни один девелопер не может ручаться, что комплекс откроется четко в запланированный день. Все остальное идет легко, федералы точно знают, что и как делать. Содержание помещений в Пскове обходится не дешевле, чем в Санкт-Петербурге, при том, что окупаемость везде одинаковая, поэтому и ставки по аренде здесь сопоставимы с петербургскими. Средняя арендная ставка в псковских ТЦ (первый этаж, проходимое место) составляет от 1000 руб. до 1500 руб. за м2 в месяц (в ТЦ “Гулливер” – 800 руб., в “Империале” и “ПИК 60” – до 1800). А вообще каждый комплекс ведет свою политику арендного ценообразования. К примеру, псковский ЦУМ, который находится в самом центре города, аккумулирует огромные транспортные потоки, но не располагает парковкой, цены завышает, предлагая арендовать помещения за сумму до 2500 руб. за м2 в месяц. А есть торговые центры, которые демпингуют и аналогичные площади сдают по 600 руб. за м2. Но какой бы ни была цена, у всех псковских ТЦ есть один существенный недостаток – отсутствие развлекательной составляющей: ни один из проектов пока не предложил псковичам возможность посетить кинотеатр или зону активных развлечений. И когда появится проект, включающий в себя и такого рода услуги, можно будет с уверенностью сказать, что псковский рынок торговых центров перешел от экстенсивной фазы развития к интенсивной.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [~PREVIEW_TEXT] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2009 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 05:38:18 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 400 [WIDTH] => 720 [FILE_SIZE] => 269253 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/687 [FILE_NAME] => 6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [ORIGINAL_NAME] => 180.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8d6e1e17275f34742fa3b0c2883d58d5 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [ALT] => Псков. Пробуждение [TITLE] => Псков. Пробуждение ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2009 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => pskov-probuzhdenie [~CODE] => pskov-probuzhdenie [EXTERNAL_ID] => 3947 [~EXTERNAL_ID] => 3947 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Псков. Пробуждение [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Псков. Пробуждение [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Псков. Пробуждение [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Псков. Пробуждение | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [14] => Array ( [ID] => 3937 [~ID] => 3937 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Чебоксары на замке [~NAME] => Чебоксары на замке [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/cheboksary-na-zamke/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/cheboksary-na-zamke/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное.

В Чебоксарах достаточно развита цивилизованная торговля – 80% рынка; рынки, так характерные для маленьких городов с невысоким уровнем жизни, практически ушли в прошлое. Низкий интерес федеральных игроков к городу вызывает удивление: близость к Москве, Нижнему Новгороду, Самаре, Казани и недорогая логистика, казалось бы – идеальный набор. Население Чебоксар – 454,1 тыс. человек, уровень безработицы не превышает 2%. Но средняя заработная плата в прошлом году составила около 8500 рублей. Именно этот факт и сильная конкуренция “притормозили” экспансию крупных федеральных компаний.


Доминация на рынке

Сейчас в Чебоксарах работает 6 местных сетей и 3 федеральных. Лидером рынка по количеству магазинов бесспорно может считаться сеть “Росинка”. – Первый магазин компании был открыт в 2001 году, – рассказала Галина Григорьева, генеральный директор ООО “Росинка”. – Поворотным для компании стал 2007 год, когда 8 магазинов сети супермаркетов “Березка” перешли под ее управление, добавив в ее актив около 3,3 тыс. м2. В настоящее время в сети работает около 50 магазинов самообслуживания, имеются как собственные, так и арендованные магазины. В зависимости от площади покупателям предлагается от 3 до 15 тыс. наименований. На вопрос о форматах магазина Галина Григорьева ответила так: “Если под форматом понимать разделение на дискаунтеры, супермаркеты и магазины у дома, то примерно 50% сети – это “мягкие” дискаунтеры, 30% – магазины у дома и 20% – “нечто” похожее на супермаркет, если по площадям – то имеются магазины от 100 до 900 м2 торговой площади”. В настоящее время готовится к открытию еще около 10 магазинов и ведутся переговоры о входе в ТЦ. Аудитория сети – А и В. – Мы обслуживаем все слои населения во всех магазинах, конечно, с учетом района есть различия в разнообразии нашего ассортимента, мы предлагаем широкий ассортимент по социально значимым товарам, – говорит Галина Григорьева. Ходовые товары, с учетом уровня жизни, – это, естественно, недорогие продукты местных производителей: хлеб, молоко, пиво, алкоголь. По словам Галины Григорьевой, лояльность жителей Чувашии к местным производителям невысока – “было бы ценовое предложение и удовлетворительное качество”. Говоря о трудностях, с которыми столкнулась компания, она отметила, что большая их часть – “это общероссийские проблемы: резкий рост арендных ставок и заработной платы, слабость некоторых из местных поставщиков и производителей”. – Приходилось в свое время их убеждать в необходимости штрих-кодов (Это в 21 веке!). В то же время цены, которые они выставляют на входе в магазин, нельзя назвать низкими, – говорит Галина Григорьева. Главными проблемами развития продуктовой розницы в Чебоксарах можно назвать “узость предлагаемого ассортимента, особенно скоропортящихся товаров, в связи с чем сети приходилось своими силами создавать каналы поставок, ДС и т. д. И, естественно, персонал”.

Критике подверглись и федеральные сети: “К сожалению, зачастую озабочены не эффективностью, а капитализацией, в связи с чем и произошел резкий рост зарплат и арендных ставок. Из положительных примеров эффективной работы мы назвали бы “Перекресток” с его высокой выручкой с метра и хорошим уровнем обслуживания, хотя очевидно, что и им пришлось понести значительные издержки в начале работы”. Но перспективы местных операторов, по словам Галины Григорьевой, не так радужны: “Значительное обострение в ближайший год конкуренции с приходом новых федеральных операторов и резким ростом существующих может вызвать стагнацию развития локальных сетей, уход с рынка многих из самостоятельных торговых предприятий и дальнейшую консолидацию – к сожалению, в основном под флагами федеральных сетей”.


Поиск альтернатив

Еще одной местной компанией является сеть “Смак”. В сети 7 магазинов, из них 4 магазина-самообслуживания с торговыми площадями: 200, 300, 300 и 1000 м2, 2 традиционных магазина с площадями 50 и 100 м2. Самым большим магазином является относительно новый супермаркет, где кроме пищевых цехов впервые в городе была устроена и пекарня. Также в этом году планируется провести реконструкцию одного из магазинов сети с полным переоборудованием. Его площадь составляет около 350 м2. Помещения компания старается приобретать в собственность либо строить под “себя” с учетом потребностей в производственных помещениях. – Арендные отношения нас не всегда устраивают, поскольку цены на рынке аренды не всегда адекватны тем требованиям, которые тогда должны выдвигаться арендодателю-собственнику. Поэтому мы стараемся либо выкупать, либо находить какие-то компромиссные решения. Сейчас у нас только один проект находится в аренде – это помещение в ТЦ “Москва”, – говорит Андрей Антюхин, директор по управлению маркетингом сети “Смак”. По его словам, в городе мало современных торговых центров, с которыми можно вести переговоры о размещении магазинов, а владельцы больше доверяют опыту крупных сетей. Аудитория сети – это люди со средним достатком и чуть выше среднего. – Мы не работаем в формате “дискаунтер”, не конкурируем с сетью “Копейка”, “Магнит” и чебоксарской сетью “Росинка”, – рассказывает Андрей Антюхин. В сети представлены и товары для покупателей “премиум”-класса. Это в основном алкогольная продукция, соки, диетическая и диабетическая продукция, икра, чай, кофе и сладости. Максимальный ассортимент магазинов превышает 30 тыс. позиций. – Мы предлагаем покупателю наиболее широкий спектр продуктов в городе. Поскольку у всех федеральных игроков урезанная матрица и работают они по федеральным договорам”, – сообщает директор по управлению маркетингом сети “Смак”. Кроме этого, 25% ассортимента магазинов сети “Смак” составляют продукты собственного производства. Во всех магазинах есть собственные цеха. Причем все продукты готовятся без консервантов.

– Продукты имеют короткие строки реализации, зато они отличаются более высоким качеством. У нас постоянно идет доготовка для потребителей, – комментирует Андрей Антюхин. Создавать PL из кулинарии в сети пока не планируют, но в стратегии развития сети прописаны планы по расширению сети, выходу на другие региональные рынки, например в город-спутник Новочебоксарск, поэтому чтобы работать на новой территории успешно, компании придется создать собственный PL. Наиболее высокие продажи, как и было задумано, приходятся на продукцию собственного производства – 35% от общих продаж. К тому же ассортимент собственных продуктов достаточно широк и постоянно меняется. Как отмечает Андрей Антюхин, клиенты сети уже давно готовы платить за готовые продукты, а ритм и характер жизни в городе способствуют популярности этих товаров. Сеть проводит исследования покупательских желаний, мониторинги и уже на этой базе выстраивает свою ассортиментную политику. На рынке уже устоялись отношения, как с московскими, так и с региональными поставщиками, что дало возможность сети “Смак” предоставить покупателям самое выгодное предложение по муке (даже высшего качества и ниже цен оптовиков).

Как отмечают эксперты, в Чебоксарах с приходом федеральных игроков конкуренция обострилась, но не из-за недостатка покупателей, а из-за того, что у крупных сетей есть возможность демпинговать цены на рынке. Местные поставщики не могут предоставить достаточных скидок, как и тех же цен на входе в магазин, что и большие сети. – Но из любой ситуации есть выход, поэтому мы делаем упор на качественное производство, они – на низкие цены. Обе стратегии позволяют выжить на рынке, более того – получать прибыль, – говорит Андрей Антюхин. Еще одной большой трудностью он назвал недостаток квалифицированного персонала. Сейчас эта проблема возникла и во всех других отраслях, поэтому компания старается учить своих сотрудников, обучать свои кадры, в компании приветствуется внутренний рост. Сейчас сеть использует аутсорсинговые компании по обучению, компания идет на эти траты, даже готова оплачивать специализированные курсы для персонала, если он хочет обучаться дальше. В планах компании открыть филиальную сеть в ближнерегиональной привязке, то есть в Марий Эл, Татарстане, Нижнем Новгороде, возможно, Мордовии, либо работать по системе франчайзинга с последующим выкупом наиболее успешных проектов. По этому вопросу сейчас ведутся переговоры, и, по словам Андрея Антюхина, для компании такое развитие было бы очень выгодным. – В прошлом году в Чувашии покупательская активность составила более 13%. Я думаю, что эта тенденция будет сохраняться, поскольку доход населения растет, люди начинают быть более избирательными, они начинают чаще посещать магазины, – считает Андрей Антюхин.


Симбиозы

В регионах очень часто ритейл развивается на базе пищевого производства. Во многих городах есть примеры очень удачных проектов такого формата, Чебоксары не стали исключением. Количество таких симбиотических предприятий здесь достаточно велико. Серьезные позиции занимает сеть “Сахарок”, принадлежащая пивоваренной компании “Букет Чувашии”. В Чебоксарах работают 19 магазинов сети, во втором по величине городе республики Новочебоксарске – 8. Около 10 точек насчитывает сеть фирменных магазинов ОАО “Чебоксарский хлебозавод №2” – “Хлебушко”. Но наиболее успешными и активно развивающимися сетями, связанными с производствами, стали торговые дома “Акатуй” и “Акконд”. Сеть “Акатуй” (Акатуй – национальный чувашский праздник), которая принадлежит ликеро-водочному заводу “Чебоксарский”, насчитывает 12 магазинов, из них 9 расположены в Чебоксарах. Практически в каждом магазине представлено несколько позиций продуктов питания: мясные, колбасные, кондитерские, хлебобулочные изделия, в широком ассортименте рыбная и молочная продукция и т .д. Но, естественно, большая часть магазинов отдана фирменной ликеро-водочной продукции, снэкам и деликатесам.

– Основной наш принцип – продавать больше товаров по низким ценам, – рассказывает директор Торгового дома “Акатуй” Ирина Чукарикова. – И это нам удается. В наших магазинах наценка на товары составляет 10%, в то время как в других торговых предприятиях она превышает 20%. На собственную продукцию у нас вообще наценка не выше 7%, только на сувенирную – 12%. С поставщиками работаем напрямую, исключая таким образом посредническую цепочку, а значит, и непомерную порой ценовую “накрутку”. Выбором рыбы в некоторых магазинах сети, в самом деле, можно гордиться. Но здесь есть секрет: каждый четверг копченая рыба доставляется еще теплой из Нижнего Новгорода. Ее качество подкупает покупателя. Хитами продаж стали водка “Столетняя Чебоксарская”, оригинальная водка “Акатуй”. Для малоимущих слоев в сети придумали “социальную” полку, где цены на все самое необходимое максимально низкие. Все продавцы являются консультантами. Во всех магазинах “Акатуй” можно заказать подарочную продукцию с индивидуальной этикеткой с учетом предложенного заказчиком дизайна. Для завода магазины являются своего рода фокус-группами по определению покупательского спроса. К тому же через них реализуется до 20% продукции собственного производства. В долгосрочных планах сети не только открытие новых фирменных магазинов, но и выход на международный рынок. Завод уже имеет международный сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.

“АККОНД” – это сеть фирменных магазинов одной из крупнейших в России кондитерских фабрик ОАО “АККОНД”, известной не только у нас, но и за рубежом. Как рассказала Наталья Иванова, начальник отдела маркетинга и рекламы ОАО “АККОНД”, первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики “АККОНД”. На сегодняшний день это сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО “АККОНД”. Сейчас в Республике 18 магазинов, из них 9 – в Чебоксарах, 2 – в Новочебоксарске, 7 – в городах и райцентрах Чувашской Республики (г. Канаш – 5, г. Шумерля – 1, районный центр Батырево – 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп продукции “АККОНД”, это более 450 наименований кондитерской продукции. По своему формату фирменные магазины “АККОНД” относятся к продовольственным магазинам, в которых 80% занимают кондитерские изделия ОАО “АККОНД”, а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО “АККонд-Хлеб”. Аудитория сети, по словам Натальи Ивановой, – жители и гости Республики со средним и высоким уровнем жизни. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка “АККОНД” известна не только в России, но и в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции велика, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок мы проводим дегустации в фирменных магазинах, “АККОНД”, а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция “АККОНД” представлена в таких магазинах как “Росинка”, “Смак”, “Сахарок”, “Перекресток”, “Магнит”, “ГРОССМАРТ”, а также в сетях других регионов России.

Совсем недавно Министерство экономического развития и торговли Чувашии заключило соглашения о сотрудничестве с 9 торговыми сетями, по сути, введя квоты на товары республиканского производства в размере не менее 50%. Главная задача соглашения – заставить крупные сети не игнорировать местных производителей. Проведенный весной этого года мониторинг предприятий розничной торговли Республики показал, что в Чебоксарах всего 31,2% ассортимента отдано местным производителям. Площадь решает все Федеральные компании представлены на рынке ритейла Чебоксар сетями “Магнит”, “Копейка”, X5 Retail Group (магазин “Перекресток”), сетью “Гроссмарт”. Ранее к этому списку можно было бы добавить сеть “Рамстор”, но в 2007 году она закрыла свой магазин в этом городе, объясняя это оптимизацией активов сети. Хотя аналитики высказывали мнение, что супермаркет закрылся из-за недостаточной эффективности или слишком высоких арендных ставок. По оценке экспертов, влияние таких сетей, как “Магнит” и “Копейка” на местный рынок невелико, в то время как “Перекресток” собирается и дальше усиливать свое присутствие в городе. В самом центре Чебоксар скоро закончится строительство торгово-развлекательного комплекса, в котором откроется второй в столице Чувашии супермаркет “Перекресток”, так же известно еще об одном проекте. Сеть “Мосмарт” также ведет переговоры с другим ТЦ о размещении там гипермаркета. Как показал опыт, федеральным сетям сложно конкурировать с местными в малых форматах.

Как рассказал Андрей Грабовский, директор по франчайзингу сети “Гроссмарт”, Чебоксары давно находятся в зоне стратегического развития компании. – Развитие сети в Татарстане, в Казани в частности, предопределило интерес и к Чувашии, – прокомментировал он. – От Казани до Чебоксар – 150 км, почти полумиллионное население, с городом спутником Новочебоксарском и того больше, высокая доля трудоспособного населения, бурное развитие города (входит в десятку наиболее активно развивающихся городов), огромный промышленный потенциал и развитая инфраструктура для бизнеса, мощное и красивое жилищное строительство, реставрация и поддержание памятников архитектуры – все свидетельствует о благоприятных перспективах для розничной торговли. Хотя розница развивается в Чувашии не столь высокими темпами, как в некоторых регионах, однако демонстрирует 13–16% ежегодного прироста. И еще очень далеко до насыщенности рынка торговыми площадями, в частности по продаже продуктов питания”. Компания рассматривала несколько возможных вариантов вхождения в Чебоксары и остановилась на магазине в торговом комплексе “Мегамолл”. Площадь торгового зала почти 3 тыс. м2, общая площадь около 4,8 тыс. м2, ассортимент, включая продукцию собственного производства (мясные полуфабрикаты, пекарня, выпечка, салаты и пр.), – более 35 тыс. наименований. Большую долю в ассортименте составляет продукция местных производителей в соответствии с предпочтениями жителей Чувашии и Чебоксар в частности. Но при открытии объекта возникло много трудностей: пришлось перепланировать торговый зал в меру возможностей (оборудование уже стояло, в том числе холодильное), был неудобный вход в магазин с улицы и из торгового центра – пришлось предусмотреть эскалатор, а с другой стороны открыть второй вход в торговый зал магазина и дать возможность вывоза покупательских тележек на стоянку. Помимо традиционных рекламных и праздничных мероприятий (щиты, баннеры, реклама на транспорте) был пущен на ограниченное время бесплатный транспорт из спальных районов к торговому комплексу. – Конечно помимо технических трудностей, мы столкнулись с рядом проблем в ассортиментной политике, доставке товаров, в подборе персонала, недостатке квалифицированных кадров – все те трудности, с которыми сталкивается любая розничная сеть при открытии нового магазина да еще в другом городе, – говорит Андрей Грабовский. – В целом работа магазина удовлетворяет, однако нет предела совершенству.


Выводы

На рынке ритейла в Чебоксарах уже наметились 3 основные тенденции развития. Первую определила местная сеть “Росинка” – доминация на рынке в формате дискаунтера и магазина “у дома”, подавление конкурентов количеством торговой площади и ценовой политикой. Вторую определила сеть “Смак” – поиск собственной аудитории в сегменте В, В+, переход в формат качественного супермаркета, упор и повышение качества собственной продукции (региональным сетям не дает покоя опыт казанской “Бахетле”) и сервиса. Третью тенденцию определили федеральные игроки. Они поняли, что “войти” на рынок Чебоксар можно только двумя способами: покупкой местной сети (что пока маловероятно, если учесть поддержку местных игроков администрацией и их успешную деятельность) или созданием крупных магазинов формата супермакерт или еще лучше гипермаркет. Последний вариант наиболее перспективен. Но крупным сетям все же стоит учесть, что в городе все-таки еще не до конца сформировалась культура “выходных покупок” и доходы населения не так высоки, как хотелось бы. Поэтому федеральные компании пока находятся в ожидании. В то же время из всех полумиллиоников Чебоксары – один из самых развитых городов в плане дорог, общественного транспорта, административной политики и поддержки бизнеса. Но его развитие стабильно, а логистическое положение и перспективы рынка слишком заманчивы.

[~DETAIL_TEXT] =>

Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное.

В Чебоксарах достаточно развита цивилизованная торговля – 80% рынка; рынки, так характерные для маленьких городов с невысоким уровнем жизни, практически ушли в прошлое. Низкий интерес федеральных игроков к городу вызывает удивление: близость к Москве, Нижнему Новгороду, Самаре, Казани и недорогая логистика, казалось бы – идеальный набор. Население Чебоксар – 454,1 тыс. человек, уровень безработицы не превышает 2%. Но средняя заработная плата в прошлом году составила около 8500 рублей. Именно этот факт и сильная конкуренция “притормозили” экспансию крупных федеральных компаний.


Доминация на рынке

Сейчас в Чебоксарах работает 6 местных сетей и 3 федеральных. Лидером рынка по количеству магазинов бесспорно может считаться сеть “Росинка”. – Первый магазин компании был открыт в 2001 году, – рассказала Галина Григорьева, генеральный директор ООО “Росинка”. – Поворотным для компании стал 2007 год, когда 8 магазинов сети супермаркетов “Березка” перешли под ее управление, добавив в ее актив около 3,3 тыс. м2. В настоящее время в сети работает около 50 магазинов самообслуживания, имеются как собственные, так и арендованные магазины. В зависимости от площади покупателям предлагается от 3 до 15 тыс. наименований. На вопрос о форматах магазина Галина Григорьева ответила так: “Если под форматом понимать разделение на дискаунтеры, супермаркеты и магазины у дома, то примерно 50% сети – это “мягкие” дискаунтеры, 30% – магазины у дома и 20% – “нечто” похожее на супермаркет, если по площадям – то имеются магазины от 100 до 900 м2 торговой площади”. В настоящее время готовится к открытию еще около 10 магазинов и ведутся переговоры о входе в ТЦ. Аудитория сети – А и В. – Мы обслуживаем все слои населения во всех магазинах, конечно, с учетом района есть различия в разнообразии нашего ассортимента, мы предлагаем широкий ассортимент по социально значимым товарам, – говорит Галина Григорьева. Ходовые товары, с учетом уровня жизни, – это, естественно, недорогие продукты местных производителей: хлеб, молоко, пиво, алкоголь. По словам Галины Григорьевой, лояльность жителей Чувашии к местным производителям невысока – “было бы ценовое предложение и удовлетворительное качество”. Говоря о трудностях, с которыми столкнулась компания, она отметила, что большая их часть – “это общероссийские проблемы: резкий рост арендных ставок и заработной платы, слабость некоторых из местных поставщиков и производителей”. – Приходилось в свое время их убеждать в необходимости штрих-кодов (Это в 21 веке!). В то же время цены, которые они выставляют на входе в магазин, нельзя назвать низкими, – говорит Галина Григорьева. Главными проблемами развития продуктовой розницы в Чебоксарах можно назвать “узость предлагаемого ассортимента, особенно скоропортящихся товаров, в связи с чем сети приходилось своими силами создавать каналы поставок, ДС и т. д. И, естественно, персонал”.

Критике подверглись и федеральные сети: “К сожалению, зачастую озабочены не эффективностью, а капитализацией, в связи с чем и произошел резкий рост зарплат и арендных ставок. Из положительных примеров эффективной работы мы назвали бы “Перекресток” с его высокой выручкой с метра и хорошим уровнем обслуживания, хотя очевидно, что и им пришлось понести значительные издержки в начале работы”. Но перспективы местных операторов, по словам Галины Григорьевой, не так радужны: “Значительное обострение в ближайший год конкуренции с приходом новых федеральных операторов и резким ростом существующих может вызвать стагнацию развития локальных сетей, уход с рынка многих из самостоятельных торговых предприятий и дальнейшую консолидацию – к сожалению, в основном под флагами федеральных сетей”.


Поиск альтернатив

Еще одной местной компанией является сеть “Смак”. В сети 7 магазинов, из них 4 магазина-самообслуживания с торговыми площадями: 200, 300, 300 и 1000 м2, 2 традиционных магазина с площадями 50 и 100 м2. Самым большим магазином является относительно новый супермаркет, где кроме пищевых цехов впервые в городе была устроена и пекарня. Также в этом году планируется провести реконструкцию одного из магазинов сети с полным переоборудованием. Его площадь составляет около 350 м2. Помещения компания старается приобретать в собственность либо строить под “себя” с учетом потребностей в производственных помещениях. – Арендные отношения нас не всегда устраивают, поскольку цены на рынке аренды не всегда адекватны тем требованиям, которые тогда должны выдвигаться арендодателю-собственнику. Поэтому мы стараемся либо выкупать, либо находить какие-то компромиссные решения. Сейчас у нас только один проект находится в аренде – это помещение в ТЦ “Москва”, – говорит Андрей Антюхин, директор по управлению маркетингом сети “Смак”. По его словам, в городе мало современных торговых центров, с которыми можно вести переговоры о размещении магазинов, а владельцы больше доверяют опыту крупных сетей. Аудитория сети – это люди со средним достатком и чуть выше среднего. – Мы не работаем в формате “дискаунтер”, не конкурируем с сетью “Копейка”, “Магнит” и чебоксарской сетью “Росинка”, – рассказывает Андрей Антюхин. В сети представлены и товары для покупателей “премиум”-класса. Это в основном алкогольная продукция, соки, диетическая и диабетическая продукция, икра, чай, кофе и сладости. Максимальный ассортимент магазинов превышает 30 тыс. позиций. – Мы предлагаем покупателю наиболее широкий спектр продуктов в городе. Поскольку у всех федеральных игроков урезанная матрица и работают они по федеральным договорам”, – сообщает директор по управлению маркетингом сети “Смак”. Кроме этого, 25% ассортимента магазинов сети “Смак” составляют продукты собственного производства. Во всех магазинах есть собственные цеха. Причем все продукты готовятся без консервантов.

– Продукты имеют короткие строки реализации, зато они отличаются более высоким качеством. У нас постоянно идет доготовка для потребителей, – комментирует Андрей Антюхин. Создавать PL из кулинарии в сети пока не планируют, но в стратегии развития сети прописаны планы по расширению сети, выходу на другие региональные рынки, например в город-спутник Новочебоксарск, поэтому чтобы работать на новой территории успешно, компании придется создать собственный PL. Наиболее высокие продажи, как и было задумано, приходятся на продукцию собственного производства – 35% от общих продаж. К тому же ассортимент собственных продуктов достаточно широк и постоянно меняется. Как отмечает Андрей Антюхин, клиенты сети уже давно готовы платить за готовые продукты, а ритм и характер жизни в городе способствуют популярности этих товаров. Сеть проводит исследования покупательских желаний, мониторинги и уже на этой базе выстраивает свою ассортиментную политику. На рынке уже устоялись отношения, как с московскими, так и с региональными поставщиками, что дало возможность сети “Смак” предоставить покупателям самое выгодное предложение по муке (даже высшего качества и ниже цен оптовиков).

Как отмечают эксперты, в Чебоксарах с приходом федеральных игроков конкуренция обострилась, но не из-за недостатка покупателей, а из-за того, что у крупных сетей есть возможность демпинговать цены на рынке. Местные поставщики не могут предоставить достаточных скидок, как и тех же цен на входе в магазин, что и большие сети. – Но из любой ситуации есть выход, поэтому мы делаем упор на качественное производство, они – на низкие цены. Обе стратегии позволяют выжить на рынке, более того – получать прибыль, – говорит Андрей Антюхин. Еще одной большой трудностью он назвал недостаток квалифицированного персонала. Сейчас эта проблема возникла и во всех других отраслях, поэтому компания старается учить своих сотрудников, обучать свои кадры, в компании приветствуется внутренний рост. Сейчас сеть использует аутсорсинговые компании по обучению, компания идет на эти траты, даже готова оплачивать специализированные курсы для персонала, если он хочет обучаться дальше. В планах компании открыть филиальную сеть в ближнерегиональной привязке, то есть в Марий Эл, Татарстане, Нижнем Новгороде, возможно, Мордовии, либо работать по системе франчайзинга с последующим выкупом наиболее успешных проектов. По этому вопросу сейчас ведутся переговоры, и, по словам Андрея Антюхина, для компании такое развитие было бы очень выгодным. – В прошлом году в Чувашии покупательская активность составила более 13%. Я думаю, что эта тенденция будет сохраняться, поскольку доход населения растет, люди начинают быть более избирательными, они начинают чаще посещать магазины, – считает Андрей Антюхин.


Симбиозы

В регионах очень часто ритейл развивается на базе пищевого производства. Во многих городах есть примеры очень удачных проектов такого формата, Чебоксары не стали исключением. Количество таких симбиотических предприятий здесь достаточно велико. Серьезные позиции занимает сеть “Сахарок”, принадлежащая пивоваренной компании “Букет Чувашии”. В Чебоксарах работают 19 магазинов сети, во втором по величине городе республики Новочебоксарске – 8. Около 10 точек насчитывает сеть фирменных магазинов ОАО “Чебоксарский хлебозавод №2” – “Хлебушко”. Но наиболее успешными и активно развивающимися сетями, связанными с производствами, стали торговые дома “Акатуй” и “Акконд”. Сеть “Акатуй” (Акатуй – национальный чувашский праздник), которая принадлежит ликеро-водочному заводу “Чебоксарский”, насчитывает 12 магазинов, из них 9 расположены в Чебоксарах. Практически в каждом магазине представлено несколько позиций продуктов питания: мясные, колбасные, кондитерские, хлебобулочные изделия, в широком ассортименте рыбная и молочная продукция и т .д. Но, естественно, большая часть магазинов отдана фирменной ликеро-водочной продукции, снэкам и деликатесам.

– Основной наш принцип – продавать больше товаров по низким ценам, – рассказывает директор Торгового дома “Акатуй” Ирина Чукарикова. – И это нам удается. В наших магазинах наценка на товары составляет 10%, в то время как в других торговых предприятиях она превышает 20%. На собственную продукцию у нас вообще наценка не выше 7%, только на сувенирную – 12%. С поставщиками работаем напрямую, исключая таким образом посредническую цепочку, а значит, и непомерную порой ценовую “накрутку”. Выбором рыбы в некоторых магазинах сети, в самом деле, можно гордиться. Но здесь есть секрет: каждый четверг копченая рыба доставляется еще теплой из Нижнего Новгорода. Ее качество подкупает покупателя. Хитами продаж стали водка “Столетняя Чебоксарская”, оригинальная водка “Акатуй”. Для малоимущих слоев в сети придумали “социальную” полку, где цены на все самое необходимое максимально низкие. Все продавцы являются консультантами. Во всех магазинах “Акатуй” можно заказать подарочную продукцию с индивидуальной этикеткой с учетом предложенного заказчиком дизайна. Для завода магазины являются своего рода фокус-группами по определению покупательского спроса. К тому же через них реализуется до 20% продукции собственного производства. В долгосрочных планах сети не только открытие новых фирменных магазинов, но и выход на международный рынок. Завод уже имеет международный сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.

“АККОНД” – это сеть фирменных магазинов одной из крупнейших в России кондитерских фабрик ОАО “АККОНД”, известной не только у нас, но и за рубежом. Как рассказала Наталья Иванова, начальник отдела маркетинга и рекламы ОАО “АККОНД”, первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики “АККОНД”. На сегодняшний день это сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО “АККОНД”. Сейчас в Республике 18 магазинов, из них 9 – в Чебоксарах, 2 – в Новочебоксарске, 7 – в городах и райцентрах Чувашской Республики (г. Канаш – 5, г. Шумерля – 1, районный центр Батырево – 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп продукции “АККОНД”, это более 450 наименований кондитерской продукции. По своему формату фирменные магазины “АККОНД” относятся к продовольственным магазинам, в которых 80% занимают кондитерские изделия ОАО “АККОНД”, а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО “АККонд-Хлеб”. Аудитория сети, по словам Натальи Ивановой, – жители и гости Республики со средним и высоким уровнем жизни. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка “АККОНД” известна не только в России, но и в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции велика, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок мы проводим дегустации в фирменных магазинах, “АККОНД”, а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция “АККОНД” представлена в таких магазинах как “Росинка”, “Смак”, “Сахарок”, “Перекресток”, “Магнит”, “ГРОССМАРТ”, а также в сетях других регионов России.

Совсем недавно Министерство экономического развития и торговли Чувашии заключило соглашения о сотрудничестве с 9 торговыми сетями, по сути, введя квоты на товары республиканского производства в размере не менее 50%. Главная задача соглашения – заставить крупные сети не игнорировать местных производителей. Проведенный весной этого года мониторинг предприятий розничной торговли Республики показал, что в Чебоксарах всего 31,2% ассортимента отдано местным производителям. Площадь решает все Федеральные компании представлены на рынке ритейла Чебоксар сетями “Магнит”, “Копейка”, X5 Retail Group (магазин “Перекресток”), сетью “Гроссмарт”. Ранее к этому списку можно было бы добавить сеть “Рамстор”, но в 2007 году она закрыла свой магазин в этом городе, объясняя это оптимизацией активов сети. Хотя аналитики высказывали мнение, что супермаркет закрылся из-за недостаточной эффективности или слишком высоких арендных ставок. По оценке экспертов, влияние таких сетей, как “Магнит” и “Копейка” на местный рынок невелико, в то время как “Перекресток” собирается и дальше усиливать свое присутствие в городе. В самом центре Чебоксар скоро закончится строительство торгово-развлекательного комплекса, в котором откроется второй в столице Чувашии супермаркет “Перекресток”, так же известно еще об одном проекте. Сеть “Мосмарт” также ведет переговоры с другим ТЦ о размещении там гипермаркета. Как показал опыт, федеральным сетям сложно конкурировать с местными в малых форматах.

Как рассказал Андрей Грабовский, директор по франчайзингу сети “Гроссмарт”, Чебоксары давно находятся в зоне стратегического развития компании. – Развитие сети в Татарстане, в Казани в частности, предопределило интерес и к Чувашии, – прокомментировал он. – От Казани до Чебоксар – 150 км, почти полумиллионное население, с городом спутником Новочебоксарском и того больше, высокая доля трудоспособного населения, бурное развитие города (входит в десятку наиболее активно развивающихся городов), огромный промышленный потенциал и развитая инфраструктура для бизнеса, мощное и красивое жилищное строительство, реставрация и поддержание памятников архитектуры – все свидетельствует о благоприятных перспективах для розничной торговли. Хотя розница развивается в Чувашии не столь высокими темпами, как в некоторых регионах, однако демонстрирует 13–16% ежегодного прироста. И еще очень далеко до насыщенности рынка торговыми площадями, в частности по продаже продуктов питания”. Компания рассматривала несколько возможных вариантов вхождения в Чебоксары и остановилась на магазине в торговом комплексе “Мегамолл”. Площадь торгового зала почти 3 тыс. м2, общая площадь около 4,8 тыс. м2, ассортимент, включая продукцию собственного производства (мясные полуфабрикаты, пекарня, выпечка, салаты и пр.), – более 35 тыс. наименований. Большую долю в ассортименте составляет продукция местных производителей в соответствии с предпочтениями жителей Чувашии и Чебоксар в частности. Но при открытии объекта возникло много трудностей: пришлось перепланировать торговый зал в меру возможностей (оборудование уже стояло, в том числе холодильное), был неудобный вход в магазин с улицы и из торгового центра – пришлось предусмотреть эскалатор, а с другой стороны открыть второй вход в торговый зал магазина и дать возможность вывоза покупательских тележек на стоянку. Помимо традиционных рекламных и праздничных мероприятий (щиты, баннеры, реклама на транспорте) был пущен на ограниченное время бесплатный транспорт из спальных районов к торговому комплексу. – Конечно помимо технических трудностей, мы столкнулись с рядом проблем в ассортиментной политике, доставке товаров, в подборе персонала, недостатке квалифицированных кадров – все те трудности, с которыми сталкивается любая розничная сеть при открытии нового магазина да еще в другом городе, – говорит Андрей Грабовский. – В целом работа магазина удовлетворяет, однако нет предела совершенству.


Выводы

На рынке ритейла в Чебоксарах уже наметились 3 основные тенденции развития. Первую определила местная сеть “Росинка” – доминация на рынке в формате дискаунтера и магазина “у дома”, подавление конкурентов количеством торговой площади и ценовой политикой. Вторую определила сеть “Смак” – поиск собственной аудитории в сегменте В, В+, переход в формат качественного супермаркета, упор и повышение качества собственной продукции (региональным сетям не дает покоя опыт казанской “Бахетле”) и сервиса. Третью тенденцию определили федеральные игроки. Они поняли, что “войти” на рынок Чебоксар можно только двумя способами: покупкой местной сети (что пока маловероятно, если учесть поддержку местных игроков администрацией и их успешную деятельность) или созданием крупных магазинов формата супермакерт или еще лучше гипермаркет. Последний вариант наиболее перспективен. Но крупным сетям все же стоит учесть, что в городе все-таки еще не до конца сформировалась культура “выходных покупок” и доходы населения не так высоки, как хотелось бы. Поэтому федеральные компании пока находятся в ожидании. В то же время из всех полумиллиоников Чебоксары – один из самых развитых городов в плане дорог, общественного транспорта, административной политики и поддержки бизнеса. Но его развитие стабильно, а логистическое положение и перспективы рынка слишком заманчивы.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [~PREVIEW_TEXT] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2004 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 05:11:12 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 2736 [WIDTH] => 3648 [FILE_SIZE] => 917078 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/f06 [FILE_NAME] => f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [ORIGINAL_NAME] => 177.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a02b3befe3cdc4ba9fc015b60743aa1e [~src] => [SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [ALT] => Чебоксары на замке [TITLE] => Чебоксары на замке ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2004 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => cheboksary-na-zamke [~CODE] => cheboksary-na-zamke [EXTERNAL_ID] => 3937 [~EXTERNAL_ID] => 3937 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Чебоксары на замке [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Чебоксары на замке [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Чебоксары на замке [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Чебоксары на зам