Всё о продуктовой рознице
  • Теги

  • 1
  • 2
[~DETAIL_TEXT] =>

В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию.

– Сколько еще магазинов вы сможете открыть в Москве?

– Я думаю, до конца следующего — начала 2010 года здесь можно будет открыть еще около 5 магазинов, доведя московскую сеть до 15 магазинов премиум-класса.

– Как вы будете развиваться, когда достигнете предела в Москве?

– Мы уже сейчас выходим в регионы. В течение ближайших пяти лет мы планируем открыть 10?15 магазинов. В Санкт-Петербурге у нас уже работает один магазин, и сейчас мы активно ищем помещение под второй. В октябре наши партнеры открывают «Глобус Гурмэ» в Уфе. В следующем году планируем открыть магазины в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске. Возможно, выйдем на рынок Екатеринбурга, Тюмени, Новосибирска, Нижнего Новгорода, Самары, Саратова. А через два-три года мы сможем выйти и на рынки стран СНГ.

– Почему вы решили начать именно с Уфы?

– Здесь логика простая — в региональных городах в первое время мы будем открывать по одному гастроному. И каждый такой магазин должен будет находиться в самом центре города, в наиболее престижном месте. Понятно, что предложения таких помещений минимальны. Если они есть, то по безумным ставкам, которые смогут потянуть разве что ювелирные магазины или бутики одежды класса люкс. Поэтому мы не будем выходить в регион, пока не найдем там подходящего помещения.

Зачастую собственники сами на нас выходят, но они не хотят просто нам сдавать помещение в аренду, а предлагают быть нашими партнерами в бизнесе. Так что мы будем развиваться как самостоятельно, так и по франчайзингу. Например, нам не было смысла ждать три-четыре года, пока в Уфе появится удачное  помещение. Наши партнеры, миноритарные акционеры «Глобус Гурмэ», в том числе Олег Калаев, нашли нам помещение в этом городе и сами предложили развивать магазин по франчайзингу. В Ростове-на-Дону и Краснодаре мы будем открывать новые магазины собственными силами, а в других городах не исключаем и возможности франчайзинга.

– Как вы будете развивать франчайзинг, ведь такой формат сложно тиражировать?

– Конечно, по франчайзингу легко развивать высокотехнологичный бизнес. Продал грузовик инструкций, люди прочитали все «от и до» и начали работать. У нас франчайзинг немного по-другому устроен. Мы будем создавать совместные предприятия, в которых нам будет принадлежать несколько процентов. Это необходимо для контроля принятия стратегических решений, не более того. Мы полностью на себя берем в этом случае весь начальный этап — проектирование, организацию торгового пространства, подбор персонала, его стажировку. Например, сейчас в Уфу поедет команда из нескольких десятков человек на открытие магазина. Это наши лучшие московские кадры, наши эксперты, как мы их здесь называем, — каждый профессионал в своей категории. Здесь обучаются только управляющий, шеф-повар, администратор, первые десять лиц. Потому что невозможно все 150 человек вплоть до продавцов и кассиров привезти в Москву и здесь их обучать. Это экономически нецелесообразно.

В данный момент этот процесс организует департамент управления персоналом, но сейчас мы формируем отдельный департамент, который будет заниматься региональным развитием — как нашим собственным, так и в помощь нашим франчайзерам.

– Каким, по вашим прогнозам, будет средний размер чека в региональных магазинах?

– Если в Москве он составляет 2000?2200 руб., то в регионах — 1000?1500 руб.

– Какой должен быть уровень дохода населения в городе, чтобы там стоило открывать «Глобус Гурмэ»?

– Я не использую понятие «уровень дохода» применительно к тому, что мы хотим там открывать один магазин. В любом регионе есть несколько тысяч семей, которые имеют самый высокий уровень дохода и которые будут нашими клиентами. Все остальное менее важно. И если в регионе Х средний уровень дохода составляет 10 тыс. руб. на человека, а в регионе Y — 15 тыс. руб., все равно и там, и там есть семьи, у которых средний уровень дохода составляет $15?30 тыс. в месяц на человека, и они станут нашими клиентами. Конечно, первые на очереди города-миллионники. С другой стороны, Тюмень — это не миллионник, но мы туда пойдем с удовольствием. Здесь невозможно оперировать понятием «средний уровень дохода». Для нас важнее видеть готовность рынка.

– В таком случае как вы ее определяете?

– Мы приезжаем в город, смотрим, на каком уровне находится ресторанный бизнес, каков уровень развития поставщиков. Я, например, на прошлой неделе был в Краснодаре, там есть очень хороший ресторан «Фрателли», так, вы не поверите, я открыл винную карту и обнаружил, что там перечисление домов шампанского занимает полторы страницы. Я в Москве такого не видел ни в одном ресторане. Обычно три-четыре дома в винной карте, а там около 25 домов. А открыл меню — там морепродуктов на полторы страницы перечислено. Это косвенный показатель того, что в городе есть наша аудитория, ее образ жизни и стиль потребления готовы к нашему формату.

– В премиальном ассортименте есть региональная специфика?

– Безусловно, есть. Если в Москве, например, существенно выросло потребление рыбы и морепродуктов и процент этой группы в общем объеме продаж растет очень быстрыми темпами, потому что все-таки очень много людей начинают думать о своем питании, о своем здоровье, то в регионах это пока еще не так заметно. В основном потому, что нет достойного предложения — мы хоть и морская держава, но своей рыбы практически не потребляем. Вся рыба завозная, а это сложная логистика, очень короткие сроки реализации. А жители Питера, например, очень любят выпечку, кондитерские изделия. Поэтому там мы открыли большое кондитерское производство и хлебопекарню полного цикла, чего в Москве делать не стали. В Уфе очень мясо любят, мы это тоже будем учитывать при формировании ассортимента. Другая особенность заключается в том, что в Башкирии большая проблема с поставщиками алкоголя. Там очень сложные условия регулирования алкогольного рынка — все еще действует маркировка местными марками. Для того чтобы сертифицировать партию вина, нужно по одному-два экземпляра предоставить бесплатно в соответствующий орган. Когда вино стоит по 200 руб. — это еще ничего, но когда привозишь элитное вино по $2000 за бутылку — сертификация обходится слишком дорого. Поэтому у нас сейчас возникли сложности с формированием элитного ассортимента алкоголя в Уфе.

– Как протестировать местные особенности потребления?

- Дело в том, что в каждом региональном проекте у нас будет работать местный менеджмент, специалисты, которые знают специфику локального потребления. Например, в Питере у нас работают питерские шеф-повара, которые, прежде чем к нам попасть, прошли отличную ресторанную школу. Два-три ресторана, только после этого мы их взяли. Шеф-повара, категорийные менеджеры, которые прекрасно знают этот рынок, работают еще на том этапе, когда магазин строится и мы формируем его концептуальный ассортимент. Они вносят свои коррективы, дают нам обратную связь — что пойдет в данном конкретном городе, что не пойдет. На что нужно делать упор, на что можно не обращать внимания.

– То есть для вас при выборе менеджеров важен не столько опыт работы в рознице, сколько опыт в ресторанном бизнесе?

– Абсолютно верно. Розничный бизнес — это легко, понимаемо, тут просто есть определенный набор технологий, который написан, задокументирован, и его нужно просто исполнять. А наш проект не технологичен, его основа — это творчество, понимание, что нужно потребителю, и полное следование его вкусам, потому что ассортимент и обслуживание — это два ключевых фактора успеха нашего бизнеса. Цена для нашей аудитории — не определяющий фактор выбора. Конечно, прошли те времена, когда вообще никто на ценники не смотрел, — тем не менее люди понимают, за что они платят больше. По крайней мере, те, кто это понимает, — это наши клиенты. Поэтому здесь важно абсолютно точно угадать, что мы можем дать и чего они не смогут получить в других магазинах.

– Каким будет процент местных поставщиков в региональных проектах?

– По опыту Питера, до 30% ассортимента формируют местные поставщики. Это в основном свежая продукция, мясная гастрономия, охлажденное мясо, овощи-фрукты и бакалея. В других регионах, думаю, будет такая же пропорция.

– Много ли, по вашей оценке, в России и СНГ производителей премиальной продукции?

– Нет, их немного. Но все равно интересные продукты есть. Например, дагестанская баранина намного вкуснее, чем новозеландская. Ее просто очень мало. Местные производители не могут в масштабах всей страны работать. Но для одного локального магазина класса премиум могут.

– Как у вас организована логистика, изменится что-то из-за выхода в регионы?

– Схема одна и та же. У нас есть центральный склад, где хранится эксклюзивный импорт, мы его сами развозим по столичным магазинам. Остальное — это местные поставщики, которые сами привозят товар в каждый магазин. В регионах создавать дополнительные логистические мощности нет смысла.

– Вам есть с кем конкурировать в регионах?

– Везде есть свои лидеры. В основном это одиночные магазины, не сетевые. Казань — исключение со своим сетевым оператором «Бахетле». Но в основном эти магазины для нас серьезной конкуренции не представляют.

– А на столичном рынке кого вы можете назвать своим конкурентом?

– У нас зачастую аудитория пересекается с «Азбукой Вкуса». Но по формату мы различаемся — и с этим согласны многие эксперты, не только я так считаю. «Азбука» — это хороший европейский супермаркет очень высокого уровня. Но этого недостаточно, чтобы претендовать на премиум-сегмент. И не зря у «Азбуки» уже 25 или 26 магазинов, и они периодически открывают новые. Но магазинов класса люкс не должно быть много. На 30 гастрономов премиум аудитории не наберешь в Москве. При этом, надо признать, в последнее время «Азбука» плавно дрейфует в сторону премиума, что, на мой взгляд, при их количестве магазинов сомнительная тактика. Ну, посмотрим. Мне кажется, скорее всего, в ближайшее время они будут немного демократизировать свой формат. Безусловно, они не станут конкурировать с «Перекрестком» или с «Седьмым Континентом». Но все равно чуть-чуть пафоса будет убавляться.

– А среди несетевых магазинов есть конкуренты? Например, Hediard?

– Не думаю, что он чем-то существенно интереснее «Глобуса», за исключением романтизма полуторавековой истории. Не вижу причин, чтобы человек променял «Глобус» на Hediard. Есть также «Гастроном № 1» в ГУМе. Но я вообще не считаю его конкурентом, и мне кажется, что с ним произошло то же, что и с «Елисеевским», — возник дисбаланс между оберткой и содержимым. В «Елисеевский» ты заходишь и видишь шикарное историческое здание, а на полках обнаруживаешь ассортимент ну максимум «Перекрестка» или «Рамстора». Владельцы «Гастронома № 1», я знаю, сделали большие вложения в оборудование, восстановление интерьера, но не смогли его правильно позиционировать. Здесь можно было бы использовать его изюминку, то, что он находится в самом центре столицы, на Красной площади, и позиционировать его как один-единственный, лучший магазин в стране, визитную карточку Москвы и всей России. Как, например, Harrods в Лондоне, у него есть очень хороший продуктовый отдел — большой, состоящий из многих залов, но надо понимать, что в нем 90% покупок делают туристы. Потому что этот гастроном не подходит для ежедневных покупок. Это лицо страны. У нас этого пока не удалось сделать. Я не знаю экономику «Гастронома № 1», но я знаю, что через него проходит огромный поток людей с маленьким чеком, которые покупают лишь баночку воды, мороженое и т. д.

– Появятся ли зарубежные игроки на этом рынке? style="margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 10.0px; font: 12.0px Verdana;">– Нет такого понятия, как «зарубежные игроки», в премиум-сегменте. Конечно, «никогда не говори никогда», и у любого правила есть исключение. Но давайте посмотрим карту Европы: к сетевым игрокам в сегменте премиум здесь можно отнести только Fauchon и Hediard, и оба бренда сейчас находятся в процессе угасания. Если три года назад у Fauchon было 650 точек продаж по миру, то сейчас уже меньше 400. Hediard — это вообще печальная история. Не знаю, насколько Сергей Пугачев в него вдохнет жизнь как новый акционер, но пока что Hediard ни в какое сравнение с обновленным Fauchon не идет. Для меня как потребителя это бренд с каким-то налетом плесени. Все остальное — это несетевые игроки в Европе. Есть Peck в Милане, Fortnum & Mason и Harrods в Лондоне. Другая ситуация в Америке — там есть Whole Foods market, но эта компания только в прошлом году открыла свой первый магазин за пределами США, в Лондоне. Словом, luxury-игроков в продуктовом бизнесе можно пересчитать по пальцам, и в основном это будут одиночные магазины, так что конкурентной угрозы с их стороны я не вижу.

– В чем проявляется премиальность ваших магазинов?

– Естественно, это сам ассортимент. Затем, большая доля кулинарии — у нас в Москве 30% продаж, а в Питере уже 35% приходится на свежие и свежеприготовленные продукты. Это очень большой объем, в два раза больше, чем у сетей похожего уровня, причем это самая высокомаржинальная группа. У нас жесткие требования к свежести продукции. До 20% от оборота по данной группе мы списываем. Само формирование торгового пространства различается. Если вы входите в «Азбуку Вкуса» и видите достаточно классическое пространство супермаркета в виде стеллажей, то у нас пространство посвободнее, легче дышится. Есть гардеробы, туалеты для посетителей. При каждом магазине большие кухни. У «Азбуки» в большинстве магазинов нет больших кухонь, только в последнее время они стали в магазинах, где площади позволяют, делать кухни. Мы, например, почти не рассматриваем помещения, где технически невозможно сделать кухню. Потому что мы понимаем разницу между оливье, который только что приготовили и заправили майонезом, и тем оливье, который привезли накануне вечером. Мы используем не обычную, а дорогую бельгийскую упаковку. У нас работает больше сотрудников в каждом магазине. Например, в магазине в ЦУМе у нас работает 200 человек, тогда как в «Перекрестке», например, при сопоставимой площади работает 80?90 человек. При этом сотрудникам мы платим зарплату в среднем на 10?15% выше рыночной. В то же время при росте издержек на зарплату, аренду и т. д. у нас практически не изменился размер среднего чека, как он был 2000?2200 руб. на человека, таким он и остался. Мы специально сравнивали изменения наших цен от года к году. Мы взяли свою розничную цену по 300 позициям, лидерам продаж во всех группах, на 1 апреля прошлого года и на 1 апреля этого года. Как вы думаете, на сколько изменились цены в сумме, по всей корзине? Всего на 5% при продуктовой инфляции более 25% в год!!!

– Какой смысл сохранять цены на прежнем уровне? Если ваша аудитория, скорее всего, этого не ощутит?

– Конечно, она, может, и не ощутит в первый момент, но все равно даже очень обеспеченные люди уже считают деньги.

– Имеет ли смысл вам выпускать private label?

– Для сетей не премиального формата private label выполняет функцию убийцы в своей категории. Например, вы делаете минеральную воду «Перекресток», которая в качественном отношении соответствует самой продаваемой минеральной воде самой продаваемой марки, но на 20% ее дешевле. В luxury-сегменте действует другая философия. Под своей маркой стоит выпускать самый лучший по качеству товар в этой категории, а значит, один из самых дорогих. Например, нашей частной маркой может стать дождевая вода, которую производят в Австралии. Там действительно дождевые капли собирают и разливают, и такая вода стоит $20 за бутылку. Или американская вода, которая разлита в бутылку, украшенную кристаллами Сваровски. Она стоит $100 за бутылку. И в таком случае не производитель делает скидку 20% на свою продукцию, чтобы присутствовать в сети. А мы сами заплатим на 30% больше производителю люксовой продукции, чтобы он выпускал ее под нашей маркой. Зато мы сможем гарантировать, что это самый лучший продукт и стоит он дороже других продуктов в этой категории. Но пока для нас это только проект в разработке, окончательно мы еще не решили, будем ли выпускать private label.

– Сейчас ритейлеры жалуются на сложности с финансированием, на то, что банки ужесточили условия кредитования, вы ощутили это на себе?

– Ну, у каждого своя печаль. Есть сети, которым нужно открывать сотни магазинов в год и которым нужны миллиарды долларов на это. Понятно, что для них ситуация на рынке капитала является ключевой. У нас хороший надежный партнер «Экспобанк», теперь Barclays Bank PLC, условия для нас остаются неизменными вот уже несколько лет, очень хорошие ставки нам дают, но мы где-то кредитуемся, в какой-то степени акционеры финансируют развитие бизнеса.

– Какая пропорция кредитов и стратегического инвестирования?

– 50/50.

– В апреле появилась информация о том, что вы планируете до конца года продать до 25% допэмитированных акций STK. Насколько компания приблизилась к реализации этого плана?

– Эти вопросы мы пока не комментируем…

– В Европе сегмент премиум становится все более демократичным. Когда нас коснутся подобные изменения?

– Да, действительно, это так. Но в России это произойдет не скоро. Чтобы нам прийти к ситуации Европы, когда основная социальная прослойка — это средний класс и доходы самых богатых не отличаются от доходов среднего класса в десятки раз, должно пройти лет тридцать-сорок. Поэтому, возможно, наши магазины станут демократичнее к середине века.    

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [~PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2021 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:37:38 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 433 [WIDTH] => 650 [FILE_SIZE] => 207062 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/cea [FILE_NAME] => ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ORIGINAL_NAME] => 186.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 62f98e017208b855eb5561f0ef7f533d [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2021 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [~CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [EXTERNAL_ID] => 3964 [~EXTERNAL_ID] => 3964 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [9] => Array ( [ID] => 3963 [~ID] => 3963 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Ритейл на Дону [~NAME] => Ритейл на Дону [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[~DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [~PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2020 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:34:09 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 425 [WIDTH] => 640 [FILE_SIZE] => 150847 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/658 [FILE_NAME] => 6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ORIGINAL_NAME] => 13.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 2a605883cc27a25c79333c8fea129896 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ALT] => Ритейл на Дону [TITLE] => Ритейл на Дону ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2020 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => riteyl-na-donu [~CODE] => riteyl-na-donu [EXTERNAL_ID] => 3963 [~EXTERNAL_ID] => 3963 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Ритейл на Дону [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Ритейл на Дону | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [10] => Array ( [ID] => 3958 [~ID] => 3958 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Куда податься? [~NAME] => Куда податься? [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kuda-podatsya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kuda-podatsya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Автор: Кирилл Терещенко.
Дорогой рост
Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006?2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 
В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.
Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.
В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.
Как выбрать регион?
С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.
Основные критерии оценки региона:
Численность населения в зоне действия магазина.
Процент потенциальных покупателей.
Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Онобозначает, какойпроцентпотребителейотобщегочисланаселенияпотенциальнобудетрегулярнопосещатьпланируемуюторговуюточкуиделатьтампокупки.
Пенетрация.
Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.
Потенциальный размер потребительской корзины.
Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.
Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.
Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.
Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.
В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.
Форматы и стратегии
Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.
Этовесьмазатратнаястратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.
Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».
В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007?2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.
Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash&carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009?2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.
А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.
Сдерживающие факторы
Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.
Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.
Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.
Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.
С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.
Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:
Методика
Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350?400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5?10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.
Источники
Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.
Проблемы
Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.
В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию. style="line-height: 10px; font: normal normal normal 10px/normal Arial; text-align: justify; margin: 0px;">  
Планы
Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.
Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак».
Методика
Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.
При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.
В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).
На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.
Источники
Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.
Проблемы
Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.
Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.
У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.
Планы
Не комментируем.
Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:
Методика
В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.
Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7?8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.
Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5?10?20?30?минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.
Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.
Источники
При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.
Проблемы
При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.
Планы
В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.
Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:
Методика
Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».
При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.
Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.
Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.
Источники
Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.
Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.
Проблемы
Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.
Планы
В 2008?2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.
Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 
[~DETAIL_TEXT] =>

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Автор: Кирилл Терещенко.
Дорогой рост
Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006?2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 
В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.
Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.
В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.
Как выбрать регион?
С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.
Основные критерии оценки региона:
Численность населения в зоне действия магазина.
Процент потенциальных покупателей.
Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Онобозначает, какойпроцентпотребителейотобщегочисланаселенияпотенциальнобудетрегулярнопосещатьпланируемуюторговуюточкуиделатьтампокупки.
Пенетрация.
Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.
Потенциальный размер потребительской корзины.
Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.
Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.
Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.
Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.
В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.
Форматы и стратегии
Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.
Этовесьмазатратнаястратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.
Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».
В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007?2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.
Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash&carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009?2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.
А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.
Сдерживающие факторы
Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.
Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.
Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.
Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.
С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.
Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:
Методика
Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350?400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5?10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.
Источники
Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.
Проблемы
Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.
В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию. style="line-height: 10px; font: normal normal normal 10px/normal Arial; text-align: justify; margin: 0px;">  
Планы
Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.
Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак».
Методика
Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.
При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.
В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).
На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.
Источники
Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.
Проблемы
Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.
Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.
У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.
Планы
Не комментируем.
Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:
Методика
В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.
Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7?8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.
Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5?10?20?30?минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.
Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.
Источники
При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.
Проблемы
При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.
Планы
В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.
Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:
Методика
Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».
При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.
Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.
Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.
Источники
Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.
Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.
Проблемы
Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.
Планы
В 2008?2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.
Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [~PREVIEW_TEXT] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2016 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:20:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 533 [WIDTH] => 1023 [FILE_SIZE] => 143054 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/93b [FILE_NAME] => 93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [ORIGINAL_NAME] => 184.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 00a8a2a10379d69f51760cf1a5b94c84 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/93b/93b5426ac722d3b53a950e1e4dcc4639.jpg [ALT] => Куда податься? [TITLE] => Куда податься? ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2016 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => kuda-podatsya [~CODE] => kuda-podatsya [EXTERNAL_ID] => 3958 [~EXTERNAL_ID] => 3958 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Куда податься? [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Куда податься? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Куда податься? [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Куда податься? | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [11] => Array ( [ID] => 3957 [~ID] => 3957 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Астрахань. На безрыбье [~NAME] => Астрахань. На безрыбье [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/astrakhan-na-bezrybe/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/astrakhan-na-bezrybe/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением?

Наблюдения и выводы

Современная торговля в Астрахани развита слабо — по данным РБК, только 7% от общего объема продаж продовольственных товаров приходится на торговые точки современных форматов (супермаркеты и дискаунтеры), жители привыкли делать покупки на рынках, а торговые центры напоминают «толкучки» под крышей. Однако в общем товарообороте доля организованной торговли в 2006 г. превысила 80%.

В городе работают пока только три федеральных ритейлера: «Лента» (один магазин), «Магнит» (32 магазина), «Перекресток» (один магазин), а также три местных сети: девять магазинов «Городок», три точки «Даир» и два магазина сети «Михайловский».

Больше всего торговых точек находится в самом центре Астрахани — в Кировском районе, и особенно на центральной улице Кирова, а также на улице Николая Островского и Боевой улице. Магазины расположены в основном на первых этажах старых жилых домов. В этом же районе находятся крупнейшие торговые центры Астрахани. Арендные ставки на торговые площади на улице Кирова составляют примерно 1,2?1,3 тыс. руб./кв. м в месяц.

По мнению Дмитрия Михненко, коммерческого директора компании «Независимый Центр Кредитования», основная проблема с постройкой ТЦ в центре заключается в отсутствии подходящих площадей, в городе большие территории заняты ветхим жильем.

– Сейчас местных жителей расселяют, а старые здания сносят. Это единственный способ построить какой-либо торговый объект в Астрахани, ведь пустырей в черте города нет. На месте трущоб строится торговый комплекс Alimpic, а компания Metro Cash & Carry выкупила земли в Советском районе для строительства ТЦ, — говорит Михненко.

Новые комплексы строятся в основном «с нуля», в городе не осталось зданий, годных для реконструкции. Последним таким объектом был центр «Кристалл», построенный на месте бывшей фабрики. Однако открывать современные комплексы на месте бывших заводов неудобно — в центре остро стоит вопрос с парковкой и инфраструктурой. Так, для строительства нового ТЦ на Вокзальной площади уничтожили парковую зону.

Евгения Федосеева, директор агентства недвижимости «Априори», считает, что с постройкой новых комплексов — Alimpiс в Кировском районе, «Гранд-Ривер» в Трусовском районе, ТЦ на Вокзальной площади — рынок Астрахани будет перенасыщен. Однако слишком высокий темп развития коммерческой недвижимости нового уровня не гарантирует рентабельности новых построек.

Заболденский район, который находится в северной части Астрахани за рекой Болдой, — один из наиболее перспективных районов в плане продаж земельных
участков и строительства нового жилья, считает Евгения Федосеева. Новый строящийся мост соединит этот район с центром и облегчит транспортное сообщение с городом — пока что в Заболденский район можно добраться только через объездную дорогу или старый загруженный мост. Здесь планируют построить третий в Астрахани ТЦ «Гранд-Ривер» площадью более 22 тыс. кв. м.

Меньше всего развита торговля в Трусовском районе, который расположен на правом берегу Волги. В отличие от жителей центра, местное население обладает меньшим достатком, поэтому продуктовых магазинов здесь немного. Однако в Трусовском районе планируют построить большой жилой микрорайон для переселения жителей аварийного жилищного фонда из центра. Поэтому здесь уже выкуплена земля под строительство крупного ТРК. Кроме того, в этой части города ведется строительство второй очереди транзитной магистрали, которая соединит правый берег с центром. Это обстоятельство, а также близость к дороге
на Москву и на юг делает район более привлекательным для развития торговли.

Игроки
Федералы

«Перекресток»
Для Х5 Retail Group Астрахань стала первым региональным городом, где «Перекресток» был открыт по франчайзингу. До сих пор эту схему «Перекресток» использовал лишь в Москве и Подмосковье. Супермаркет общей площадью 1,7 тыс. кв. м, открытый в феврале 2006 г. в ТЦ «Гранд-Ривер», принадлежит московской компании «Продмикс». По данным РБК, сумма вложений «Продмикса» в супермаркет составила примерно $1 млн.

По данным начальника отдела закупок и цен Натальи Дорошевич, товары в астраханском «Перекрестке» относятся в основном к ценовым сегментам средний и средний плюс, но частые акции, во время которых наценка на некоторые продукты может доходить до 2-3%, привлекают покупателей и с более низкой покупательной способностью. Для пенсионеров, например, каждое утро до 12 часов действует скидка 5% на все группы товаров.

Однако дисконтная программа «Перекрестка» рассчитана на более платежеспособного клиента. Если карта лояльности «Ленты» стоит 200 руб., то 7%-ная скидочная карта «Перекрестка» стоит 699 руб., для астраханского жителя это довольно высокая цена. После покупки 7%-ной карты можно обменять ее на 10%-ную, набрав чеков на определенную сумму.

«Лента»
Сеть не рассматривала Астрахань как приоритетный город для открытия своего гипермаркета, однако мэр Астрахани Сергей Боженов направил в дирекцию «Ленты» письмо с просьбой обратить внимание на их город и даже предложил земельный участок для постройки гипермаркета. Открытие «Ленты» состоялось в 2006 г.

Магазин использует единый стандарт, разработанный в Санкт-Петербурге, но корректирует ассортимент под специфику региона. Сейчас гипермаркет предлагает 12-15 тыс. ассортиментных единиц.

Локальный характер носит и ценовая политика — магазин не продает товары, которые, возможно, пользуются популярностью в других регионах, но по ценам недоступны астраханскому жителю.

Гипермаркет не тратит средств на складские помещения, располагая товар в самом торговом зале на верхних полках стеллажей. Вначале многие посетители считали, что магазин больше похож на склад, но затем привыкли к такому формату.

В гипермаркете «Лента» действует постоянная скидка по карте лояльности, которая стоит 200 руб., также проходят акции «2 по цене 1». Со скидкой продаются и товары из каталога, который меняется раз в две недели. До «Ленты» в Астрахани никто не распространял каталоги с товарами, тем более таким внушительным тиражом — 50 тыс. экземпляров.

Около 5% ассортимента магазина составляет частная торговая марка — товары высокого качества по средней цене под маркой «Лента» и товары по низким ценам под маркой «365 дней».

По словам директора астраханской «Ленты» Юрия Макаренкова, несмотря на более качественное обслуживание, в Астрахани гипермаркету до сих пор сложно конкурировать по цене с рынками, особенно это касается продажи овощей, фруктов и свежего мяса.

Локальные сети

«Городок»
Самая крупная локальная сеть города «Городок» была основана в 1999 г. Сегодня в нее входит девять объектов, все они расположены в густонаселенных частях Астрахани.

Владельцы сети открыли также две точки под названием «Погребок», которые торгуют винно-водочной продукцией, а также сопутствующими товарами.

Торговая площадь магазинов «Городок» составляет 1 тыс. кв. м, что позволяет сети работать в формате небольших супермаркетов. По качеству продукции сеть старается конкурировать с местным гастрономом premium-класса «Михайловский», а по ценам — с «Лентой».

Самая популярная акция по снижению цен на товары в «Городке» — «Топ 100». Сто самых покупаемых продуктов из так называемой «социальной группы» (молоко, масло, хлеб) продаются со скидками.

Кроме того, сеть «Городок» производит салаты, мясные полуфабрикаты, кондитерские изделия, однако над созданием собственной торговой марки компания не задумывалась.

«Даир»
Сеть «Даир» возникла в 1998 г. с открытием первого супермаркета формата «у дома», рассчитанного на потребителей классов средний и средний плюс. При небольшой площади «Даир» предлагает большой ассортимент товаров, в том числе и собственного производства. У сети есть собственные кондитерский, хлебопекарный, полуфабрикатный, салатный цеха.

Сейчас сеть насчитывает три магазина, которые расположены в достаточно оживленных районах Астрахани, в этом году запланировано открытие еще одного объекта.

На территории «Даира» есть аудиовидеокиоски и салоны сотовой связи. Для привлечения большего потока покупателей магазины проводят акции по снижению цен — как силами самой сети, так и с помощью поставщиков. Помимо акций регулярно проводятся дегустации.

– Основные наши конкуренты — это «Городок» и «Михайловский», которые, как и мы, работают в формате «у дома», — отмечает руководитель торгового отдела «Даир» Елена Николаева. — Соперничать же с «Лентой» и тем более с рынком по цене мы не можем.

«Астрахань без Америки»

В 1998 г. губернатор Астраханской области Анатолий Гужвин, чтобы поддержать местных производителей, открыл магазин под громким названием «Астрахань без Америки». Формат понравился астраханцам, обороты магазина стали расти, количество точек выросло до четырех.

Но в 2004 г. Гужвин скончался, и новой администрации области магазины в таком формате оказались не нужны. Сеть отдали в частные руки. Три из четырех магазинов поменяли название и концепцию и превратились в среднестатистические продуктовые точки. Четвертый магазин, который сохранил название, и по сей день торгует типичной астраханской продукцией, местные поставщики обеспечивают 70% ассортимента точки, в том числе икрой, кондитерскими изделиями, обработанной рыбой и т. д.

В «Астрахани без Америки» торговля ведется через прилавок.

– У нас небольшая торговая площадь, закупать программное обеспечение для касс и склада, а также маркеры на товары для нас слишком дорого, — признается Ольга Колосова, администратор магазина. — Кроме того, наши покупатели — в основном пожилые люди и беременные женщины, поскольку магазин находится рядом с областной больницей. Им тяжело разобраться в системе супермаркета, а с продавцом всегда можно поговорить, посоветоваться.

В магазине достаточно низкие для города цены. В отличие от супермаркетов, где наценка обычно составляет 30-40%, в «Астрахани без Америки» все товары продаются с наценкой в 20%, а некоторые и еще дешевле.

Рынки
В городе работает 50 рынков, самый большой из них (площадь составляет 30 тыс. кв. м) — «Большие Исады», это основной конкурент большинства супермаркетов.

– Многие представители продуктового ритейла утверждают, что цены у них не выше, чем на рынке. Но они не берут в расчет, что у нас можно торговаться, — говорит директор рынка Заурбек Бжеников. — Я даже «Ленту» не считаю нашим конкурентом, у них не такие уж и низкие цены, как они говорят, при этом продукты не настолько свежие, как на «Больших Исадах». Ведь у нас торгуют не только мелкие предприниматели, но и дачники, которые буквально утром собрали урожай и уже через несколько часов продают его. Наш рынок сейчас реконструируется, мы давно отказались от открытых площадок, торговля стала более цивилизованной, закрытые павильоны обеспечивают комфортные условия как для покупателей, так и для продавцов.

Второй по величине и проходимости рынок в Астрахани, «Татар-Базар», был открыт на площади, где прежде торговали татары. Директор рынка Ринат Кушаев отмечает, что основные покупатели — это люди с небольшим и средним достатком, однако за мясом приезжают и более состоятельные покупатели.

– У нас всегда можно приобрести свежее мясо, за которое в «Михайловском» вы бы переплатили 30-40%, — говорит Кушаев. — Кроме того, на кассе в супермаркетах могут обмануть, ведь людям сложно ориентироваться в больших чеках. Кассир может пробить вместо трех покупок пять, или цена на ценнике в зале может отличаться от цены на штрихкоде. За этим сложно уследить, а на рынке вы видите продавца, весы, тут живые деньги.

Торговые центры

«Три кота»
В 2004 г. местный предприниматель открыл первый в городе торговый центр в здании бывшей трикотажной фабрики и назвал его созвучно: «Три кота».

– У нас в городе были ужасные условия для торговли, — рассказывает финансовый директор центра «Три кота» Елена Сидорычева. — В Астрахани торговали в любую погоду на открытых площадках. Не было парковки, условия были неподобающие для города с населением в 500 тысяч. С появлением нашего ТЦ местные предприниматели поняли, что торговля должна быть более цивилизованной, и многие стали арендовать площади в «Трех котах». Теперь
«толкучка» погибает, на ее месте строятся небольшие центры в два-три этажа, похожие на наш.

ТЦ рассчитан на покупателей со средним и ниже среднего достатком, инфраструктура слабо развита, вместо полноценных магазинов на территории ТЦ павильоны. При этом позицию якорного арендатора занимает федеральная сеть «Эльдорадо». Кроме того, в ТЦ арендует площадь франчайзинговый магазин Adidas.

Арендная плата в ТЦ составляет от 500 до 850 руб./кв. м в месяц.

«Гранд-Ривер»
В спальном районе города находится ТЦ «Гранд-Ривер». В разработке концепции ТЦ принимали участие приглашенные из Санкт-Петербурга специалисты, они предложили сделать ставку на развлечения, поскольку в этой области конкуренции практически нет, если не считать парк «Планета». В результате в ТЦ «Гранд-Ривер» открыли фуд-корт на 300 посадочных мест с возможностью проведения трансляций спортивных игр и концертов.

– К сожалению, за исключением «Суши.ру» и одной точки Subway, в Астрахани больше нет федеральных представителей сетевого общепита, поэтому фуд-кортом мы занимались сами, — отмечает Анна Кукушкина, директор ТЦ «Гранд-Ривер».

Также в комплексе с 2006 г. открылся мультиплекс «Остров сокровищ» из шести кинозалов. Мультиплекс рассчитан на 900 посетителей, в прокате одновременно до десяти фильмов. В будни кинотеатр продает до 5 тыс. билетов, в выходные — до тыс. При этом поток посетителей кинотеатра проходит через все магазины. В ТЦ представлены многие федеральные ритейлеры: «Связной», «Бюстье», «Магия Золота», In city и «Перекресток». В ближайшие годы владельцы «Гранд-Ривер» планируют открыть еще два торговых центра в городе.

Alimpic
На пересечении Бакинской и Боевой улиц, где идет интенсивная застройка нового микрорайона, осенью будет открыт новый современный ТЦ Alimpic. Площадь постройки составляет 130 тысяч кв. м.

Инвестор проекта — компания «Мы строим дом» уже привлекла арендаторов для ТЦ: якорем будет «О’кей», сеть «Техносила» также откроет свой магазин. Компания «Созвездие развлечений» организует фуд-корт, детскую игровую площадку, мультиплекс на восемь кинозалов. Кроме того, в комплексе будут предусмотрены конференц-залы и офисные помещения.

– Сегодня торговых площадей нормального уровня в городе нет, не считая ТЦ «Гранд-Ривер», — говорит Фархад Ашимов, директор по развитию инвестиционной компании «Мы строим дом». — Настала пора делать красивые магазины, «раскручивать» бренды, развиваться по франчайзингу, но сейчас в Астрахани практически нет мест для этого.

Арендные ставки в строящемся центре «Гранд-Ривер» зависят от дислокации и площади. В среднем для fashion-магазинов на первом этаже аренда обойдется в 1500 руб./кв. м в месяц с учетом НДС и расходами на эксплуатацию. Второй этаж будет уже стоить 1400 руб./кв. м в месяц.

[~DETAIL_TEXT] =>

В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением?

Наблюдения и выводы

Современная торговля в Астрахани развита слабо — по данным РБК, только 7% от общего объема продаж продовольственных товаров приходится на торговые точки современных форматов (супермаркеты и дискаунтеры), жители привыкли делать покупки на рынках, а торговые центры напоминают «толкучки» под крышей. Однако в общем товарообороте доля организованной торговли в 2006 г. превысила 80%.

В городе работают пока только три федеральных ритейлера: «Лента» (один магазин), «Магнит» (32 магазина), «Перекресток» (один магазин), а также три местных сети: девять магазинов «Городок», три точки «Даир» и два магазина сети «Михайловский».

Больше всего торговых точек находится в самом центре Астрахани — в Кировском районе, и особенно на центральной улице Кирова, а также на улице Николая Островского и Боевой улице. Магазины расположены в основном на первых этажах старых жилых домов. В этом же районе находятся крупнейшие торговые центры Астрахани. Арендные ставки на торговые площади на улице Кирова составляют примерно 1,2?1,3 тыс. руб./кв. м в месяц.

По мнению Дмитрия Михненко, коммерческого директора компании «Независимый Центр Кредитования», основная проблема с постройкой ТЦ в центре заключается в отсутствии подходящих площадей, в городе большие территории заняты ветхим жильем.

– Сейчас местных жителей расселяют, а старые здания сносят. Это единственный способ построить какой-либо торговый объект в Астрахани, ведь пустырей в черте города нет. На месте трущоб строится торговый комплекс Alimpic, а компания Metro Cash & Carry выкупила земли в Советском районе для строительства ТЦ, — говорит Михненко.

Новые комплексы строятся в основном «с нуля», в городе не осталось зданий, годных для реконструкции. Последним таким объектом был центр «Кристалл», построенный на месте бывшей фабрики. Однако открывать современные комплексы на месте бывших заводов неудобно — в центре остро стоит вопрос с парковкой и инфраструктурой. Так, для строительства нового ТЦ на Вокзальной площади уничтожили парковую зону.

Евгения Федосеева, директор агентства недвижимости «Априори», считает, что с постройкой новых комплексов — Alimpiс в Кировском районе, «Гранд-Ривер» в Трусовском районе, ТЦ на Вокзальной площади — рынок Астрахани будет перенасыщен. Однако слишком высокий темп развития коммерческой недвижимости нового уровня не гарантирует рентабельности новых построек.

Заболденский район, который находится в северной части Астрахани за рекой Болдой, — один из наиболее перспективных районов в плане продаж земельных
участков и строительства нового жилья, считает Евгения Федосеева. Новый строящийся мост соединит этот район с центром и облегчит транспортное сообщение с городом — пока что в Заболденский район можно добраться только через объездную дорогу или старый загруженный мост. Здесь планируют построить третий в Астрахани ТЦ «Гранд-Ривер» площадью более 22 тыс. кв. м.

Меньше всего развита торговля в Трусовском районе, который расположен на правом берегу Волги. В отличие от жителей центра, местное население обладает меньшим достатком, поэтому продуктовых магазинов здесь немного. Однако в Трусовском районе планируют построить большой жилой микрорайон для переселения жителей аварийного жилищного фонда из центра. Поэтому здесь уже выкуплена земля под строительство крупного ТРК. Кроме того, в этой части города ведется строительство второй очереди транзитной магистрали, которая соединит правый берег с центром. Это обстоятельство, а также близость к дороге
на Москву и на юг делает район более привлекательным для развития торговли.

Игроки
Федералы

«Перекресток»
Для Х5 Retail Group Астрахань стала первым региональным городом, где «Перекресток» был открыт по франчайзингу. До сих пор эту схему «Перекресток» использовал лишь в Москве и Подмосковье. Супермаркет общей площадью 1,7 тыс. кв. м, открытый в феврале 2006 г. в ТЦ «Гранд-Ривер», принадлежит московской компании «Продмикс». По данным РБК, сумма вложений «Продмикса» в супермаркет составила примерно $1 млн.

По данным начальника отдела закупок и цен Натальи Дорошевич, товары в астраханском «Перекрестке» относятся в основном к ценовым сегментам средний и средний плюс, но частые акции, во время которых наценка на некоторые продукты может доходить до 2-3%, привлекают покупателей и с более низкой покупательной способностью. Для пенсионеров, например, каждое утро до 12 часов действует скидка 5% на все группы товаров.

Однако дисконтная программа «Перекрестка» рассчитана на более платежеспособного клиента. Если карта лояльности «Ленты» стоит 200 руб., то 7%-ная скидочная карта «Перекрестка» стоит 699 руб., для астраханского жителя это довольно высокая цена. После покупки 7%-ной карты можно обменять ее на 10%-ную, набрав чеков на определенную сумму.

«Лента»
Сеть не рассматривала Астрахань как приоритетный город для открытия своего гипермаркета, однако мэр Астрахани Сергей Боженов направил в дирекцию «Ленты» письмо с просьбой обратить внимание на их город и даже предложил земельный участок для постройки гипермаркета. Открытие «Ленты» состоялось в 2006 г.

Магазин использует единый стандарт, разработанный в Санкт-Петербурге, но корректирует ассортимент под специфику региона. Сейчас гипермаркет предлагает 12-15 тыс. ассортиментных единиц.

Локальный характер носит и ценовая политика — магазин не продает товары, которые, возможно, пользуются популярностью в других регионах, но по ценам недоступны астраханскому жителю.

Гипермаркет не тратит средств на складские помещения, располагая товар в самом торговом зале на верхних полках стеллажей. Вначале многие посетители считали, что магазин больше похож на склад, но затем привыкли к такому формату.

В гипермаркете «Лента» действует постоянная скидка по карте лояльности, которая стоит 200 руб., также проходят акции «2 по цене 1». Со скидкой продаются и товары из каталога, который меняется раз в две недели. До «Ленты» в Астрахани никто не распространял каталоги с товарами, тем более таким внушительным тиражом — 50 тыс. экземпляров.

Около 5% ассортимента магазина составляет частная торговая марка — товары высокого качества по средней цене под маркой «Лента» и товары по низким ценам под маркой «365 дней».

По словам директора астраханской «Ленты» Юрия Макаренкова, несмотря на более качественное обслуживание, в Астрахани гипермаркету до сих пор сложно конкурировать по цене с рынками, особенно это касается продажи овощей, фруктов и свежего мяса.

Локальные сети

«Городок»
Самая крупная локальная сеть города «Городок» была основана в 1999 г. Сегодня в нее входит девять объектов, все они расположены в густонаселенных частях Астрахани.

Владельцы сети открыли также две точки под названием «Погребок», которые торгуют винно-водочной продукцией, а также сопутствующими товарами.

Торговая площадь магазинов «Городок» составляет 1 тыс. кв. м, что позволяет сети работать в формате небольших супермаркетов. По качеству продукции сеть старается конкурировать с местным гастрономом premium-класса «Михайловский», а по ценам — с «Лентой».

Самая популярная акция по снижению цен на товары в «Городке» — «Топ 100». Сто самых покупаемых продуктов из так называемой «социальной группы» (молоко, масло, хлеб) продаются со скидками.

Кроме того, сеть «Городок» производит салаты, мясные полуфабрикаты, кондитерские изделия, однако над созданием собственной торговой марки компания не задумывалась.

«Даир»
Сеть «Даир» возникла в 1998 г. с открытием первого супермаркета формата «у дома», рассчитанного на потребителей классов средний и средний плюс. При небольшой площади «Даир» предлагает большой ассортимент товаров, в том числе и собственного производства. У сети есть собственные кондитерский, хлебопекарный, полуфабрикатный, салатный цеха.

Сейчас сеть насчитывает три магазина, которые расположены в достаточно оживленных районах Астрахани, в этом году запланировано открытие еще одного объекта.

На территории «Даира» есть аудиовидеокиоски и салоны сотовой связи. Для привлечения большего потока покупателей магазины проводят акции по снижению цен — как силами самой сети, так и с помощью поставщиков. Помимо акций регулярно проводятся дегустации.

– Основные наши конкуренты — это «Городок» и «Михайловский», которые, как и мы, работают в формате «у дома», — отмечает руководитель торгового отдела «Даир» Елена Николаева. — Соперничать же с «Лентой» и тем более с рынком по цене мы не можем.

«Астрахань без Америки»

В 1998 г. губернатор Астраханской области Анатолий Гужвин, чтобы поддержать местных производителей, открыл магазин под громким названием «Астрахань без Америки». Формат понравился астраханцам, обороты магазина стали расти, количество точек выросло до четырех.

Но в 2004 г. Гужвин скончался, и новой администрации области магазины в таком формате оказались не нужны. Сеть отдали в частные руки. Три из четырех магазинов поменяли название и концепцию и превратились в среднестатистические продуктовые точки. Четвертый магазин, который сохранил название, и по сей день торгует типичной астраханской продукцией, местные поставщики обеспечивают 70% ассортимента точки, в том числе икрой, кондитерскими изделиями, обработанной рыбой и т. д.

В «Астрахани без Америки» торговля ведется через прилавок.

– У нас небольшая торговая площадь, закупать программное обеспечение для касс и склада, а также маркеры на товары для нас слишком дорого, — признается Ольга Колосова, администратор магазина. — Кроме того, наши покупатели — в основном пожилые люди и беременные женщины, поскольку магазин находится рядом с областной больницей. Им тяжело разобраться в системе супермаркета, а с продавцом всегда можно поговорить, посоветоваться.

В магазине достаточно низкие для города цены. В отличие от супермаркетов, где наценка обычно составляет 30-40%, в «Астрахани без Америки» все товары продаются с наценкой в 20%, а некоторые и еще дешевле.

Рынки
В городе работает 50 рынков, самый большой из них (площадь составляет 30 тыс. кв. м) — «Большие Исады», это основной конкурент большинства супермаркетов.

– Многие представители продуктового ритейла утверждают, что цены у них не выше, чем на рынке. Но они не берут в расчет, что у нас можно торговаться, — говорит директор рынка Заурбек Бжеников. — Я даже «Ленту» не считаю нашим конкурентом, у них не такие уж и низкие цены, как они говорят, при этом продукты не настолько свежие, как на «Больших Исадах». Ведь у нас торгуют не только мелкие предприниматели, но и дачники, которые буквально утром собрали урожай и уже через несколько часов продают его. Наш рынок сейчас реконструируется, мы давно отказались от открытых площадок, торговля стала более цивилизованной, закрытые павильоны обеспечивают комфортные условия как для покупателей, так и для продавцов.

Второй по величине и проходимости рынок в Астрахани, «Татар-Базар», был открыт на площади, где прежде торговали татары. Директор рынка Ринат Кушаев отмечает, что основные покупатели — это люди с небольшим и средним достатком, однако за мясом приезжают и более состоятельные покупатели.

– У нас всегда можно приобрести свежее мясо, за которое в «Михайловском» вы бы переплатили 30-40%, — говорит Кушаев. — Кроме того, на кассе в супермаркетах могут обмануть, ведь людям сложно ориентироваться в больших чеках. Кассир может пробить вместо трех покупок пять, или цена на ценнике в зале может отличаться от цены на штрихкоде. За этим сложно уследить, а на рынке вы видите продавца, весы, тут живые деньги.

Торговые центры

«Три кота»
В 2004 г. местный предприниматель открыл первый в городе торговый центр в здании бывшей трикотажной фабрики и назвал его созвучно: «Три кота».

– У нас в городе были ужасные условия для торговли, — рассказывает финансовый директор центра «Три кота» Елена Сидорычева. — В Астрахани торговали в любую погоду на открытых площадках. Не было парковки, условия были неподобающие для города с населением в 500 тысяч. С появлением нашего ТЦ местные предприниматели поняли, что торговля должна быть более цивилизованной, и многие стали арендовать площади в «Трех котах». Теперь
«толкучка» погибает, на ее месте строятся небольшие центры в два-три этажа, похожие на наш.

ТЦ рассчитан на покупателей со средним и ниже среднего достатком, инфраструктура слабо развита, вместо полноценных магазинов на территории ТЦ павильоны. При этом позицию якорного арендатора занимает федеральная сеть «Эльдорадо». Кроме того, в ТЦ арендует площадь франчайзинговый магазин Adidas.

Арендная плата в ТЦ составляет от 500 до 850 руб./кв. м в месяц.

«Гранд-Ривер»
В спальном районе города находится ТЦ «Гранд-Ривер». В разработке концепции ТЦ принимали участие приглашенные из Санкт-Петербурга специалисты, они предложили сделать ставку на развлечения, поскольку в этой области конкуренции практически нет, если не считать парк «Планета». В результате в ТЦ «Гранд-Ривер» открыли фуд-корт на 300 посадочных мест с возможностью проведения трансляций спортивных игр и концертов.

– К сожалению, за исключением «Суши.ру» и одной точки Subway, в Астрахани больше нет федеральных представителей сетевого общепита, поэтому фуд-кортом мы занимались сами, — отмечает Анна Кукушкина, директор ТЦ «Гранд-Ривер».

Также в комплексе с 2006 г. открылся мультиплекс «Остров сокровищ» из шести кинозалов. Мультиплекс рассчитан на 900 посетителей, в прокате одновременно до десяти фильмов. В будни кинотеатр продает до 5 тыс. билетов, в выходные — до тыс. При этом поток посетителей кинотеатра проходит через все магазины. В ТЦ представлены многие федеральные ритейлеры: «Связной», «Бюстье», «Магия Золота», In city и «Перекресток». В ближайшие годы владельцы «Гранд-Ривер» планируют открыть еще два торговых центра в городе.

Alimpic
На пересечении Бакинской и Боевой улиц, где идет интенсивная застройка нового микрорайона, осенью будет открыт новый современный ТЦ Alimpic. Площадь постройки составляет 130 тысяч кв. м.

Инвестор проекта — компания «Мы строим дом» уже привлекла арендаторов для ТЦ: якорем будет «О’кей», сеть «Техносила» также откроет свой магазин. Компания «Созвездие развлечений» организует фуд-корт, детскую игровую площадку, мультиплекс на восемь кинозалов. Кроме того, в комплексе будут предусмотрены конференц-залы и офисные помещения.

– Сегодня торговых площадей нормального уровня в городе нет, не считая ТЦ «Гранд-Ривер», — говорит Фархад Ашимов, директор по развитию инвестиционной компании «Мы строим дом». — Настала пора делать красивые магазины, «раскручивать» бренды, развиваться по франчайзингу, но сейчас в Астрахани практически нет мест для этого.

Арендные ставки в строящемся центре «Гранд-Ривер» зависят от дислокации и площади. В среднем для fashion-магазинов на первом этаже аренда обойдется в 1500 руб./кв. м в месяц с учетом НДС и расходами на эксплуатацию. Второй этаж будет уже стоить 1400 руб./кв. м в месяц.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [~PREVIEW_TEXT] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2015 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:17:14 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 667 [WIDTH] => 1000 [FILE_SIZE] => 1145144 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/52c [FILE_NAME] => 52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [ORIGINAL_NAME] => 183.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 4ea7f6ef2a9b0f65dc047a6203085a5d [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/52c/52ce33688f7b04787a822e5e5a0f617e.jpg [ALT] => Астрахань. На безрыбье [TITLE] => Астрахань. На безрыбье ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2015 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => astrakhan-na-bezrybe [~CODE] => astrakhan-na-bezrybe [EXTERNAL_ID] => 3957 [~EXTERNAL_ID] => 3957 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Астрахань. На безрыбье [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Астрахань. На безрыбье [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В Астрахани только 7% продаж продовольствия приходится на супермаркеты и дискаунтеры, жители привыкли делать покупки на рынках. Почему федеральные сети не спешат в город с полумиллионным населением? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Астрахань. На безрыбье [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Астрахань. На безрыбье | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 3952 [~ID] => 3952 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [~NAME] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. Стремительный рост требует серьезных финансовых ресурсов. Об инвестиционной программе и операционной деятельности сети рассказывает Олег Болычев, председатель совета директоров Группы компаний “Вестер”.

Беседовала Юлия Пильникова.
– Сколько вы планируете инвестировать в развитие в 2008 году?
– В 2008 году мы планируем инвестировать около $400 млн в открытие 30 торговых объектов общей площадью около 120 тыс. м2. Мы рассчитываем войти в пятерку лидеров с товарооборотом $7 млрд к 2012 году — и общий объем инвестиций на период реализации этой стратегии составит порядка $1,9 млрд. При этом $1 млрд будет вложен в развитие сети “Вестер” и около $900 млн — компании “ВестРусДевелопмент”.
– Каким будет соотношение привлеченных и собственных средств?
– 70% инвестиций будут привлечены, а 30% составят собственные средства компании.
– На каких условиях вы будете привлекать внешние инвестиции?
– За время существования компании у нас установились партнерские отношения со многими банками, в числе которых “Уралсиб”, ВТБ, Сбербанк, “Возрождение”, “Москоммерцбанк”, “Промсвязьбанк”, “БИН-банк”, “Петрокоммерц”. Кредитоспособность компании обеспечивает недвижимость Группы “Вестер”, оборудование, установленное на объектах, а также акции федеральной сети. Мы многократно подтверждали свою кредитоспособность и деловую репутацию, поэтому вправе рассчитывать на более льготные условия. Сейчас мы ведем переговоры о рефинансировании на хороших условиях нашей кредитной задолженности с ведущими западными банками. В настоящее время достигнуты договоренности о предстоящих инвестициях с крупнейшими финансовыми институтами и фондами Европейского Союза, банками Украины и Казахстана. Задача на 2008 год — получить кредиты от международных банков.
– Отразился ли мировой банковский кризис на деятельности группы?
– По большинству кредитных линий, открытых в банках-партнерах, условия и ставки кредитов после кризиса не изменились и составляют 9?15%. Сроки кредитования — до семи лет. Однако сроки запуска проектов несколько смещены. Это связано с откладыванием сроков размещения акций. Мы планировали привлечь средства весной, а получается, что привлечем летом. Тем не менее, все начатое мы планируем довести до конца.
– Почему вы решили разместить 10% акций федеральной сети?
– Мы стремимся поддержать высокие темпы роста бизнеса. В принципе, та же самая инвестиционная программа может быть выполнена за счет средств акционеров и кредитов, но в этом случае она будет больше растянута во времени и не позволит занять желаемую долю российского рынка к 2012 году. Частное размещение является эффективным и быстрым инструментом, поэтому мы будем его использовать наравне с другими.
– Окажут ли результаты размещения акций ВРД влияние на решение о размещении 10% акций ФС?
– Нет. Это два разных независимых бизнеса. Косвенное незначительное влияние может оказать только количество гарантированных объектов федеральной сети на 2009?2010 гг., учитываемых при расчете стоимости бизнеса ФС. Частное размещение 10% акций ФС “Вестер” состоится в этом году. В настоящий момент мы рассматриваем кандидатуры банков — потенциальных партнеров по размещению.– Какое влияние на результаты размещения может оказать тот факт, что около 68% объектов ФС действуют на условиях аренды?– Поскольку около 25% площадей будет арендовано у “ВестРусДевелопмента”, контролируемого теми же собственниками, мы полагаем, это добавит комфорта инвесторам с точки зрения надежности розничного бизнеса. Могу сказать, что благодаря собственной девелоперской компании в России для нас практически не осталось неизвестных регионов. Без “ВестРусДевелопмента” федеральная сеть не смогла бы в достаточной мере покрыть свои потребности в торговых площадях. Мы уже заключили контракты на 800 тыс. м2 торговых площадей. Общая площадь в течение трех лет ежегодно будет увеличиваться в 2?2,5 раза.
– Сколько компания планирует привлечь за счет размещения акций ФС?
– В настоящее время 10% акций ФС уже выставлено на продажу. В ходе размещения акций “Вестер” планирует привлечь около $110 млн. Но мы на этом не остановимся. В 2009 году будет продано еще 10% акций сети, в 2010 году — еще 5%. После продажи доли между владельцами будут распределены пропорционально: 60% акций будет принадлежать мне, 10% — генеральному директору федеральной сети “Вестер” Александру Астрейко и 30% — Александру Рольбинову, министру инфраструктуры Калининграда, чьи акции находятся у меня в доверительном управлении.
– Каков сегодня размер долга по кредитам федеральной сети и как планируется его возвращать?
– По состоянию на апрель 2008 года задолженность ФС перед банками составляет $70 млн, из которых 50% — инвестиционные кредиты сроком на 4?5 лет, 50% — оборотные кредиты. Инвестиционные кредиты будут постепенно равномерно гаситься из прибыли, а оборотные кредиты мы будем погашать и перекредитовывать в соответствии с сезонными потребностями в оборотных средствах. Возврат кредитных ресурсов осуществляется на основании условий, прописанных в кредитных договорах.
– Расскажите подробнее о параметрах и сроках облигационного займа.
– Облигационный заем — это шаг к публичности, который нам сегодня необходим. Несмотря на большой объем объектов недвижимости в собственности, часть из них еще юридически не оформлена, так как объекты пока не сданы в эксплуатацию. Это осложняет процесс кредитования в части предоставления залогов. Облигации же обеспечивают беззалоговую форму кредитования. Как мы и планировали, летом мы выпустим и разместим 1500 тыс. облигаций номинальной стоимостью 1000 руб. за штуку. Андеррайтером размещения облигаций выступит “ИК Ист Кэпитал”. Облигации будут выпущены сроком на один год.
– Какие еще шаги будет предпринимать компания для привлечения средств на развитие?
– Выпуск кредитных нот на европейском финансовом рынке под залог акций холдинговых компаний ФС и ВРД.
– Во сколько сейчас оценивается федеральная сеть “Вестер” и ВРД?
– Точная оценка федеральной сети будет дана инвестиционным банком после первого IFRS. Наш прогноз — около $1,3 млрд по состоянию на декабрь 2008 года. Капитализация компании “ВестРусДевелопмент” на конец этого года планируется на уровне $800 млн.– Каковы прогнозы по чистой прибыли компании по итогам 2008 года (сравнительный показатель с 2007 годом)?– Прогноз чистой прибыли группы “Вестер” — 808 млн рублей, что на 995% больше показателя прошлого года.
– В какие сроки планируется окупить инвестиции, вложенные в развитие федеральной сети? Как быстро новые магазины выходят на точку безубыточности?
– Ритейл и девелопмент сегодня лидируют с точки зрения рентабельности и возврата инвестиций. В среднем инвестиции в реализацию розничных проектов окупаются в течение двух-пяти лет, в зависимости от местоположения объекта и наличия других наших магазинов в конкретном регионе. Безубыточность наших магазинов наступает с четвертого полного месяца их работы.
– Каков сейчас оборот с одного квадратного метра, соответствует ли этот показатель ранее объявленным планам?
– Сегодня этот показатель составляет около $9 тыс. на 1 м2 в год, что соответствует нашим планам на данном этапе развития. Между тем это программа-минимум, так как в российской рознице есть игроки, у которых этот показатель достигает $20 тыс., и такой уровень вполне достижим. Это тот результат, к которому необходимо стремиться.
– С помощью чего планируется улучшить операционные показатели?
– Улучшение операционных показателей будет происходить за счет оптимизации ассортиментной политики, повышения эффективности логистических цепочек, а также благодаря правильной закупочной и ценовой стратегии. Кроме того, чтобы улучшить операционные показатели, мы проводим внутреннюю реструктуризацию, у нас расширился штат за счет приглашения иностранных специалистов с большим опытом работы в ведущих западных розничных сетях.
– Когда вы ожидаете получить экономический эффект от работы экспатов?
– Первые результаты работы федеральной сети мы увидим по итогам 2009 года. Тогда же станет заметен экономический эффект от работы экспатов. Напомню, что первый объект в России был открыт только в мае 2006 года, то есть мы за три года удесятерим оборот.
– Какие основные проблемы возникают при открытии новых магазинов?
– Основная проблема при открытии новых торговых предприятий — нехватка квалифицированных кадров. Особенно это актуально при подборе линейного персонала и менеджмента среднего звена. Частично эту проблему решает делегирование в новый магазин опытной и высокопрофессиональной “команды запуска”, в обязанности которой помимо координации работ, связанных непосредственно с подготовкой к открытию, входят и задачи по подбору и обучению персонала. Это всегда затратное мероприятие. Прежде чем человек начинает приносить прибыль компании, проходит время, и компания тратит деньги. Несмотря на то что “Вестер” обладает некоторыми ресурсами для решения проблемы кадров, на значительное сокращение издержек в этой области рассчитывать не приходится.
– Открывая большое количество магазинов, успеваете ли вы отслеживать внедрение технологий работы “Вестер” в каждой новой точке?
– 2006?2007 годы мы считаем периодом организационного строительства. Именно в это время была выстроена структура компании, прописаны бизнес-процессы, автоматизирована отчетность, созданы типовые проекты строительства. Цель этой работы заключалась в том, чтобы максимально оптимизировать процессы запуска новых проектов и их дальнейшую работу. Благодаря достигнутым результатам модель торгового объекта “Вестер” тиражируется достаточно легко в любом регионе нашего присутствия.
– Как в вашей компании реализуется стратегия снижения издержек?
– На определенном периоде развития любая компания начинает стремиться к сокращению издержек и максимизации прибыли. Достижение этих целей становится возможным при появлении так называемого “эффекта масштаба”. Это закон экономики и стратегического менеджмента. Особенно эффективно стратегия снижения издержек работает, когда число производимого продукта — в нашем случае открытых магазинов — становится оптимальным.
– Не вызывает ли географическая “разбросанность” торговых точек “Вестер” увеличения издержек?
– Конечно, географическая разбросанность вызывает увеличенные издержки. Но только в первые год-два, так как первый объект служит в дальнейшем фундаментом для открытия следующих в конкретном округе. Без этого шага невозможно обойтись, если мы не хотим вообще потерять регионы. Главная задача сейчас — максимальный захват рынка. Поэтому подобная критика участниками рынка наших действий — просто демагогия. Кроме того, оптимизация логистических цепочек, централизация закупок, открытие дополнительных РЦ, реструктуризация компании позволяют постоянно сокращать существующие на сегодняшний день издержки.
Чтобы систематизировать процесс развития и сократить издержки, мы определили для себя округа, в рамках которых открываются новые объекты и происходит централизация управленческих и логистических расходов. Сегодня этих округов шесть.
– Какая система отчетности используется в магазинах сети и позволяет ли она управлять операционными показателями?
– Мы установили систему по автоматизации учета и управления торговым оборудованием в продовольственной рознице, разработанную на платформе “1С: Предприятие 8.0”. Это решение взаимодействует с основными моделями POS-терминалов, весов, сканеров штриховых кодов, принтеров штриховых кодов, терминалов сбора данных и позволяет оптимизировать такие формы учета, как учет в товародвижении, финансах, хозяйственных операциях, а также управлять продажами, поставками, взаиморасчетами и торговым оборудованием. Система с работой вполне справляется.
[~DETAIL_TEXT] =>

Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. Стремительный рост требует серьезных финансовых ресурсов. Об инвестиционной программе и операционной деятельности сети рассказывает Олег Болычев, председатель совета директоров Группы компаний “Вестер”.

Беседовала Юлия Пильникова.
– Сколько вы планируете инвестировать в развитие в 2008 году?
– В 2008 году мы планируем инвестировать около $400 млн в открытие 30 торговых объектов общей площадью около 120 тыс. м2. Мы рассчитываем войти в пятерку лидеров с товарооборотом $7 млрд к 2012 году — и общий объем инвестиций на период реализации этой стратегии составит порядка $1,9 млрд. При этом $1 млрд будет вложен в развитие сети “Вестер” и около $900 млн — компании “ВестРусДевелопмент”.
– Каким будет соотношение привлеченных и собственных средств?
– 70% инвестиций будут привлечены, а 30% составят собственные средства компании.
– На каких условиях вы будете привлекать внешние инвестиции?
– За время существования компании у нас установились партнерские отношения со многими банками, в числе которых “Уралсиб”, ВТБ, Сбербанк, “Возрождение”, “Москоммерцбанк”, “Промсвязьбанк”, “БИН-банк”, “Петрокоммерц”. Кредитоспособность компании обеспечивает недвижимость Группы “Вестер”, оборудование, установленное на объектах, а также акции федеральной сети. Мы многократно подтверждали свою кредитоспособность и деловую репутацию, поэтому вправе рассчитывать на более льготные условия. Сейчас мы ведем переговоры о рефинансировании на хороших условиях нашей кредитной задолженности с ведущими западными банками. В настоящее время достигнуты договоренности о предстоящих инвестициях с крупнейшими финансовыми институтами и фондами Европейского Союза, банками Украины и Казахстана. Задача на 2008 год — получить кредиты от международных банков.
– Отразился ли мировой банковский кризис на деятельности группы?
– По большинству кредитных линий, открытых в банках-партнерах, условия и ставки кредитов после кризиса не изменились и составляют 9?15%. Сроки кредитования — до семи лет. Однако сроки запуска проектов несколько смещены. Это связано с откладыванием сроков размещения акций. Мы планировали привлечь средства весной, а получается, что привлечем летом. Тем не менее, все начатое мы планируем довести до конца.
– Почему вы решили разместить 10% акций федеральной сети?
– Мы стремимся поддержать высокие темпы роста бизнеса. В принципе, та же самая инвестиционная программа может быть выполнена за счет средств акционеров и кредитов, но в этом случае она будет больше растянута во времени и не позволит занять желаемую долю российского рынка к 2012 году. Частное размещение является эффективным и быстрым инструментом, поэтому мы будем его использовать наравне с другими.
– Окажут ли результаты размещения акций ВРД влияние на решение о размещении 10% акций ФС?
– Нет. Это два разных независимых бизнеса. Косвенное незначительное влияние может оказать только количество гарантированных объектов федеральной сети на 2009?2010 гг., учитываемых при расчете стоимости бизнеса ФС. Частное размещение 10% акций ФС “Вестер” состоится в этом году. В настоящий момент мы рассматриваем кандидатуры банков — потенциальных партнеров по размещению.– Какое влияние на результаты размещения может оказать тот факт, что около 68% объектов ФС действуют на условиях аренды?– Поскольку около 25% площадей будет арендовано у “ВестРусДевелопмента”, контролируемого теми же собственниками, мы полагаем, это добавит комфорта инвесторам с точки зрения надежности розничного бизнеса. Могу сказать, что благодаря собственной девелоперской компании в России для нас практически не осталось неизвестных регионов. Без “ВестРусДевелопмента” федеральная сеть не смогла бы в достаточной мере покрыть свои потребности в торговых площадях. Мы уже заключили контракты на 800 тыс. м2 торговых площадей. Общая площадь в течение трех лет ежегодно будет увеличиваться в 2?2,5 раза.
– Сколько компания планирует привлечь за счет размещения акций ФС?
– В настоящее время 10% акций ФС уже выставлено на продажу. В ходе размещения акций “Вестер” планирует привлечь около $110 млн. Но мы на этом не остановимся. В 2009 году будет продано еще 10% акций сети, в 2010 году — еще 5%. После продажи доли между владельцами будут распределены пропорционально: 60% акций будет принадлежать мне, 10% — генеральному директору федеральной сети “Вестер” Александру Астрейко и 30% — Александру Рольбинову, министру инфраструктуры Калининграда, чьи акции находятся у меня в доверительном управлении.
– Каков сегодня размер долга по кредитам федеральной сети и как планируется его возвращать?
– По состоянию на апрель 2008 года задолженность ФС перед банками составляет $70 млн, из которых 50% — инвестиционные кредиты сроком на 4?5 лет, 50% — оборотные кредиты. Инвестиционные кредиты будут постепенно равномерно гаситься из прибыли, а оборотные кредиты мы будем погашать и перекредитовывать в соответствии с сезонными потребностями в оборотных средствах. Возврат кредитных ресурсов осуществляется на основании условий, прописанных в кредитных договорах.
– Расскажите подробнее о параметрах и сроках облигационного займа.
– Облигационный заем — это шаг к публичности, который нам сегодня необходим. Несмотря на большой объем объектов недвижимости в собственности, часть из них еще юридически не оформлена, так как объекты пока не сданы в эксплуатацию. Это осложняет процесс кредитования в части предоставления залогов. Облигации же обеспечивают беззалоговую форму кредитования. Как мы и планировали, летом мы выпустим и разместим 1500 тыс. облигаций номинальной стоимостью 1000 руб. за штуку. Андеррайтером размещения облигаций выступит “ИК Ист Кэпитал”. Облигации будут выпущены сроком на один год.
– Какие еще шаги будет предпринимать компания для привлечения средств на развитие?
– Выпуск кредитных нот на европейском финансовом рынке под залог акций холдинговых компаний ФС и ВРД.
– Во сколько сейчас оценивается федеральная сеть “Вестер” и ВРД?
– Точная оценка федеральной сети будет дана инвестиционным банком после первого IFRS. Наш прогноз — около $1,3 млрд по состоянию на декабрь 2008 года. Капитализация компании “ВестРусДевелопмент” на конец этого года планируется на уровне $800 млн.– Каковы прогнозы по чистой прибыли компании по итогам 2008 года (сравнительный показатель с 2007 годом)?– Прогноз чистой прибыли группы “Вестер” — 808 млн рублей, что на 995% больше показателя прошлого года.
– В какие сроки планируется окупить инвестиции, вложенные в развитие федеральной сети? Как быстро новые магазины выходят на точку безубыточности?
– Ритейл и девелопмент сегодня лидируют с точки зрения рентабельности и возврата инвестиций. В среднем инвестиции в реализацию розничных проектов окупаются в течение двух-пяти лет, в зависимости от местоположения объекта и наличия других наших магазинов в конкретном регионе. Безубыточность наших магазинов наступает с четвертого полного месяца их работы.
– Каков сейчас оборот с одного квадратного метра, соответствует ли этот показатель ранее объявленным планам?
– Сегодня этот показатель составляет около $9 тыс. на 1 м2 в год, что соответствует нашим планам на данном этапе развития. Между тем это программа-минимум, так как в российской рознице есть игроки, у которых этот показатель достигает $20 тыс., и такой уровень вполне достижим. Это тот результат, к которому необходимо стремиться.
– С помощью чего планируется улучшить операционные показатели?
– Улучшение операционных показателей будет происходить за счет оптимизации ассортиментной политики, повышения эффективности логистических цепочек, а также благодаря правильной закупочной и ценовой стратегии. Кроме того, чтобы улучшить операционные показатели, мы проводим внутреннюю реструктуризацию, у нас расширился штат за счет приглашения иностранных специалистов с большим опытом работы в ведущих западных розничных сетях.
– Когда вы ожидаете получить экономический эффект от работы экспатов?
– Первые результаты работы федеральной сети мы увидим по итогам 2009 года. Тогда же станет заметен экономический эффект от работы экспатов. Напомню, что первый объект в России был открыт только в мае 2006 года, то есть мы за три года удесятерим оборот.
– Какие основные проблемы возникают при открытии новых магазинов?
– Основная проблема при открытии новых торговых предприятий — нехватка квалифицированных кадров. Особенно это актуально при подборе линейного персонала и менеджмента среднего звена. Частично эту проблему решает делегирование в новый магазин опытной и высокопрофессиональной “команды запуска”, в обязанности которой помимо координации работ, связанных непосредственно с подготовкой к открытию, входят и задачи по подбору и обучению персонала. Это всегда затратное мероприятие. Прежде чем человек начинает приносить прибыль компании, проходит время, и компания тратит деньги. Несмотря на то что “Вестер” обладает некоторыми ресурсами для решения проблемы кадров, на значительное сокращение издержек в этой области рассчитывать не приходится.
– Открывая большое количество магазинов, успеваете ли вы отслеживать внедрение технологий работы “Вестер” в каждой новой точке?
– 2006?2007 годы мы считаем периодом организационного строительства. Именно в это время была выстроена структура компании, прописаны бизнес-процессы, автоматизирована отчетность, созданы типовые проекты строительства. Цель этой работы заключалась в том, чтобы максимально оптимизировать процессы запуска новых проектов и их дальнейшую работу. Благодаря достигнутым результатам модель торгового объекта “Вестер” тиражируется достаточно легко в любом регионе нашего присутствия.
– Как в вашей компании реализуется стратегия снижения издержек?
– На определенном периоде развития любая компания начинает стремиться к сокращению издержек и максимизации прибыли. Достижение этих целей становится возможным при появлении так называемого “эффекта масштаба”. Это закон экономики и стратегического менеджмента. Особенно эффективно стратегия снижения издержек работает, когда число производимого продукта — в нашем случае открытых магазинов — становится оптимальным.
– Не вызывает ли географическая “разбросанность” торговых точек “Вестер” увеличения издержек?
– Конечно, географическая разбросанность вызывает увеличенные издержки. Но только в первые год-два, так как первый объект служит в дальнейшем фундаментом для открытия следующих в конкретном округе. Без этого шага невозможно обойтись, если мы не хотим вообще потерять регионы. Главная задача сейчас — максимальный захват рынка. Поэтому подобная критика участниками рынка наших действий — просто демагогия. Кроме того, оптимизация логистических цепочек, централизация закупок, открытие дополнительных РЦ, реструктуризация компании позволяют постоянно сокращать существующие на сегодняшний день издержки.
Чтобы систематизировать процесс развития и сократить издержки, мы определили для себя округа, в рамках которых открываются новые объекты и происходит централизация управленческих и логистических расходов. Сегодня этих округов шесть.
– Какая система отчетности используется в магазинах сети и позволяет ли она управлять операционными показателями?
– Мы установили систему по автоматизации учета и управления торговым оборудованием в продовольственной рознице, разработанную на платформе “1С: Предприятие 8.0”. Это решение взаимодействует с основными моделями POS-терминалов, весов, сканеров штриховых кодов, принтеров штриховых кодов, терминалов сбора данных и позволяет оптимизировать такие формы учета, как учет в товародвижении, финансах, хозяйственных операциях, а также управлять продажами, поставками, взаиморасчетами и торговым оборудованием. Система с работой вполне справляется.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [~PREVIEW_TEXT] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2012 [TIMESTAMP_X] => 08.11.2018 02:59:04 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 428 [WIDTH] => 599 [FILE_SIZE] => 36003 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/58f [FILE_NAME] => 58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [ORIGINAL_NAME] => 182.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => e78192e580909ba8f1ea2c9896e7b4fd [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/58f/58f58abd3506d6257469388ef9c01919.jpg [ALT] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2012 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s [~CODE] => oleg-bolychev-predsedatel-soveta-direktorov-gruppy-vester-kompaniya-vypolnit-postavlennuyu-zadachu-s [EXTERNAL_ID] => 3952 [~EXTERNAL_ID] => 3952 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Стратегическая цель Группы “Вестер” — войти по итогам 2011 года в пятерку лидеров российского ритейла с товарооборотом более $7 млрд. Чтобы ее реализовать, “Вестер” продолжает агрессивную региональную экспансию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Олег Болычев, председатель совета директоров Группы “Вестер”: “Компания выполнит поставленную задачу с точностью 10%” | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [13] => Array ( [ID] => 3947 [~ID] => 3947 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Псков. Пробуждение [~NAME] => Псков. Пробуждение [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/pskov-probuzhdenie/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/pskov-probuzhdenie/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове
Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.
Без класса А
По мнению Алексея Блажнова, управляющего “Псковской инвестиционной компании”, в Пскове нет рынка хорошей офисной недвижимости: класса А нет как такового, В и С представлены отдельными зданиями, которые оказались непригодны для ритейла, поэтому их осталось только пустить под офисы. – Минимальный косметический ремонт помещения, закатанная асфальтом площадка перед входом, выполняющая функцию парковки, – так рождаются псковские офисные центры. Бизнес-центров как деловых комплексов европейского уровня нет вообще, – говорит Блажнов.
Псковским операторам торговли интересны прежде всего центральные магистрали – Октябрьский и Рижский проспекты, а также Советская и Коммунальная улицы. Совсем не востребованы отдаленные районы – Кресты, Любятово и Овсище, остальные “спальники” пользуются относительным спросом. В центре покупка помещения может обойтись в сумму от 80 до 100 тыс. руб. за кв. м. Аренда торговой недвижимости в среднем по городу стоит 600 руб. за кв. м в месяц. Около года назад был введен в эксплуатацию офисный центр на Советской улице, этим рынок профессиональных офисных помещений пока ограничивается. В основном под офисы и мелкий ритейл принято занимать первые этажи центральных улиц. Возможны два варианта. Либо агентство недвижимости само понимает, что это помещение будет пользоваться спросом, и выкупает его у жильцов. Либо предприниматель обращается в агентство за помощью: на уровне перевода помещений из жилого фонда в нежилой тенденция двоякая.
– С одной стороны, процедура упростилась: если раньше при открытии магазина на первом этаже требовалось разрешение всех жильцов дома, то теперь необходим положительный ответ со стороны лишь непосредственных соседей. С другой стороны, ужесточились требования СЭС, энергоохранных и природоохранных учреждений. Также процедура перевода со временем обрастает еще большей “бумажной волокитой”. По мнению Владимира Лагерева, менеджера по продажам “Псковского агентства недвижимости”, сегодня процесс перевода помещения из жилого фонда в нежилой занимает примерно год. Обязательное условие газовых служб – обрезка газопровода: по закону, в нежилом помещении не должно быть газа. Это тоже создает дополнительные сложности.
Кроме того, город обязывает новых собственников облагораживать территорию вокруг своего помещения, реставрировать фасад, обновлять асфальт или тротуарную плитку. Поэтому большинство первых этажей в центре выглядят свежими и обновленными. Помещения в центре Пскова недешевые. У расселяемых жильцов требования крайне высокие: два жилья из одного; квартира в новом доме; денежное вознаграждение, существенно превышающее стоимость объекта сделки. Рынок складской недвижимости, подобно офисному сектору, тоже не организован и только начинает развиваться. Несмотря на то что Псков располагается на границе, с точки зрения перераспределения транспортных потоков у города пока нет потребности в мощных складских комплексах. – Пока каждая компания обходится своими силами, строит или арендует небольшие помещения на окраине города, переоборудует их под склады, и этого достаточно, – объясняет Алексей Блажнов.
Имперские амбиции
Два года назад в городе появился торговый объект “Империал”, сразу завоевавший популярность среди псковичей. – Псков – город маленький, рынок наш естественным образом отстает от рынков крупных российских городов, – говорит Иван Алексашин, маркетолог компании “Псковпищепром”. – “Империал” в понимании жителей Пскова и псковских предпринимателей – это крупнейший торговый объект города: он и ТЦ, и гипермаркет, он же самый популярный супермаркет, по результатам опросов. Царит абсолютная путаница в терминах. А по сути, “Империал” – это торговый центр (принадлежащий ЗАО “Псковпищепром”), якорным арендатором которого стал большой супермаркет “Пчелка” (сеть также является одним из подразделений “Псковпищепрома”). Остальные площади сданы в аренду, на втором этаже создан фуд-корт и детская развлекательная зона. Концепция “Империала” должна быть лучше продумана, это сейчас главная задача службы маркетинга компании. Сегодня “Империал” – безусловный лидер на псковском рынке торговых центров. Все самое лучшее и “продвинутое” – в “Империале”, это признают и руководители других проектов. – Преимущество ТЦ “Империал” для меня как для потребителя заключается в круглосуточном режиме работы, – говорит Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”. – Многие псковичи работают до 19–20 часов, кто-то задерживается в офисе, и получается, что купить все необходимое вечером можно только в “Империале”.
ПИК девелопмента
Рубеж 2007–2008 гг. оказался знаковым для рынка крупноформатной торговой недвижимости Пскова: сразу несколько девелоперов готовят к вводу в эксплуатацию свои объекты. В центре города расположились мелкие торговые комплексы: “Европарк”, “Рижский”, “Торговый центр” и некоторые другие. Историческая застройка не позволяет развернуться здесь “площадным магнатам”, поэтому крупные объекты строятся ближе к окраинам. Самый серьезный конкурент ЗАО “Псковпищепром” – “Псковская инвестиционная компания” (сокращенно – “ПИК”), в управлении которой находятся ТЦ “Максимус”, “Пассаж” и “Гулливер”. “ПИК” занимается девелопментом полного цикла: поиском площадок под строительство, проектированием, строительством, сопровождением строительства, подрядными работами, долевым участием в строительстве жилых объектов, возведением собственных коммерческих объектов и др. Кроме того, у компании есть свое розничное подразделение – сеть магазинов бытовой техники и электроники “Метро”, сеть магазинов строительных материалов “Особняк” и магазины одежды.
Друзья-конкуренты
Со временем зоной отдыха для псковичей может стать тот район Коммунальной улицы, где работает “Империал”. Большинство жителей города уже предпочитают проводить свой досуг именно там. Таким образом, западная часть Коммунальной улицы аккумулирует большие потоки потенциальных клиентов. А в текущем году запланировано еще одно открытие на том же участке. В непосредственной близости от “Империала” появится торгово-развлекательный центр “ПИК 60”. По словам Блажнова, первая его очередь займет два этажа общей площадью 4,5 тыс. кв. м. Вторая будет выполнена в несколько этапов и займет еще порядка 20 тыс. м2. Чтобы иметь единую торговую зону с “Империалом” “ПИК” отказался от продовольственного якоря в ТЦ, поскольку в “Империале” есть супермаркет “Пчелка”. – Мы планируем соединить два торговых центра единым проходом-галереей, – говорит Блажнов. – Наша компания и ТЦ “Империал” – стратегические партнеры: предпочитаем вести бизнес дружно, а не устраивать на одном участке земли никому не интересное и бессмысленное соревнование. В “ПИК 60” среди операторов будут и федеральные, и международные марки: порядка 60% – оригинальные, 20% – франчайзи. Остальные 20% – операторы, покупающие брендовый товар на оптовом рынке. Псковские сложности В центре Пскова ведется строительство совсем небольших торговых объектов. Свободные площади здесь в явном дефиците, особенно проблематично организовать парковку.
Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”, отмечает, что у ТЦ в центре города нет своих парковок. К лету “Рижский” планирует открыть вторую очередь на соседней Конной улице. Там задумана большая парковка, хотя количество машино-мест пока не оговорено. Комплекс будет делиться на два уровня. Первый – торговый (3 тыс. кв. м) с одним non-food-якорем (100-200 м2) и бутиковой нарезкой (по 50-60 м2). Второй – ресторанный: там откроется пивной ресторан от владельцев ТЦ – рестораторов Гавриловых. Что касается продовольственного магазина, то непосредственно на территории ТЦ его не будет. Но позже к торговому центру примкнет продовольственный супермаркет (скорее всего, это будет иногородний оператор). Девелоперов начинают привлекать спальные районы с хорошей транспортной активностью. Таких участков немного, и понятно, что стоимость земли там достаточно высока. По сути, в городе два таких места: участок “Империал”-”ПИК 60” и участок в районе Запсковье, который только начинает осваиваться. В планах у участников псковского девелопмента, кроме двух обозначенных участков, разработка еще 1–2 проектов. Вероятно, в ближайшее время будет построен окружной торговый центр за чертой города или на выезде из него. Скорее всего, это будет иногородний игрок, например петербургская “Лента”.
Если говорить о еще более отдаленных от центра города территориях, то там пока строиться бессмысленно – никто из потребителей туда не поедет. То есть вариант, который обычно выбирают ИKEA и “Мега” (дешевая земля за городом), здесь пока не проходит. Основные трудности псковских девелоперов напрямую связаны с масштабами их проектов. Для “ПИК” главная проблема кроется в неразвитости рынка услуг: – Все, что в Москве можно отдать на аутсорсинг, здесь приходится делать своими силами, – говорит Блажнов. – В городе есть только одна клининговая компания, которая работает уже порядка трех лет, но ее уровень еще не настолько высок, чтобы мы могли доверить ей этот фронт работ. Для строящихся объектов мы собираемся привлекать петербургскую клининговую компанию. Другого выхода пока нет. У мелких торговых центров проблемы иного порядка – развитие культуры сотрудничества с арендаторами.
По словам Инны Рахубовой, главного бухгалтера ТЦ “Европарк” (1,6 тыс. м2), арендаторы мелких ТЦ – это предприниматели, которые некоторое время назад приняли решение уйти с рынков и заняться цивилизованной торговлей на площадках ТЦ. Идеальным вариантом для них могла бы стать франшиза, но она стоит дорого, поэтому этот вариант мало распространен. В городе по франшизе работают LeFutur, “Красный куб” и несколько других предприятий. Так что основная сложность для “Европарка”, по словам Рахзубовой, – это диалог с местными арендаторами, которые пока не до конца понимают, что нужно работать совместно с руководством ТЦ, необходимо тратить средства на рекламу, постоянно корректировать ассортимент с учетом варьирования спроса. У “Псковпищепрома” и “ПИКа” подобных сложностей, конечно, меньше. Блажнов считает, что с федеральными игроками легко работать. – С ними тяжело только на уровне обсуждения условий договора. Причем дело даже не в цене, а в таких моментах, как, например, точная дата открытия центра. Любому оператору хочется ее знать, но, как показывает практика, ни один девелопер не может ручаться, что комплекс откроется четко в запланированный день. Все остальное идет легко, федералы точно знают, что и как делать. Содержание помещений в Пскове обходится не дешевле, чем в Санкт-Петербурге, при том, что окупаемость везде одинаковая, поэтому и ставки по аренде здесь сопоставимы с петербургскими. Средняя арендная ставка в псковских ТЦ (первый этаж, проходимое место) составляет от 1000 руб. до 1500 руб. за м2 в месяц (в ТЦ “Гулливер” – 800 руб., в “Империале” и “ПИК 60” – до 1800). А вообще каждый комплекс ведет свою политику арендного ценообразования. К примеру, псковский ЦУМ, который находится в самом центре города, аккумулирует огромные транспортные потоки, но не располагает парковкой, цены завышает, предлагая арендовать помещения за сумму до 2500 руб. за м2 в месяц. А есть торговые центры, которые демпингуют и аналогичные площади сдают по 600 руб. за м2. Но какой бы ни была цена, у всех псковских ТЦ есть один существенный недостаток – отсутствие развлекательной составляющей: ни один из проектов пока не предложил псковичам возможность посетить кинотеатр или зону активных развлечений. И когда появится проект, включающий в себя и такого рода услуги, можно будет с уверенностью сказать, что псковский рынок торговых центров перешел от экстенсивной фазы развития к интенсивной.
[~DETAIL_TEXT] =>

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.

Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове
Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться.
Без класса А
По мнению Алексея Блажнова, управляющего “Псковской инвестиционной компании”, в Пскове нет рынка хорошей офисной недвижимости: класса А нет как такового, В и С представлены отдельными зданиями, которые оказались непригодны для ритейла, поэтому их осталось только пустить под офисы. – Минимальный косметический ремонт помещения, закатанная асфальтом площадка перед входом, выполняющая функцию парковки, – так рождаются псковские офисные центры. Бизнес-центров как деловых комплексов европейского уровня нет вообще, – говорит Блажнов.
Псковским операторам торговли интересны прежде всего центральные магистрали – Октябрьский и Рижский проспекты, а также Советская и Коммунальная улицы. Совсем не востребованы отдаленные районы – Кресты, Любятово и Овсище, остальные “спальники” пользуются относительным спросом. В центре покупка помещения может обойтись в сумму от 80 до 100 тыс. руб. за кв. м. Аренда торговой недвижимости в среднем по городу стоит 600 руб. за кв. м в месяц. Около года назад был введен в эксплуатацию офисный центр на Советской улице, этим рынок профессиональных офисных помещений пока ограничивается. В основном под офисы и мелкий ритейл принято занимать первые этажи центральных улиц. Возможны два варианта. Либо агентство недвижимости само понимает, что это помещение будет пользоваться спросом, и выкупает его у жильцов. Либо предприниматель обращается в агентство за помощью: на уровне перевода помещений из жилого фонда в нежилой тенденция двоякая.
– С одной стороны, процедура упростилась: если раньше при открытии магазина на первом этаже требовалось разрешение всех жильцов дома, то теперь необходим положительный ответ со стороны лишь непосредственных соседей. С другой стороны, ужесточились требования СЭС, энергоохранных и природоохранных учреждений. Также процедура перевода со временем обрастает еще большей “бумажной волокитой”. По мнению Владимира Лагерева, менеджера по продажам “Псковского агентства недвижимости”, сегодня процесс перевода помещения из жилого фонда в нежилой занимает примерно год. Обязательное условие газовых служб – обрезка газопровода: по закону, в нежилом помещении не должно быть газа. Это тоже создает дополнительные сложности.
Кроме того, город обязывает новых собственников облагораживать территорию вокруг своего помещения, реставрировать фасад, обновлять асфальт или тротуарную плитку. Поэтому большинство первых этажей в центре выглядят свежими и обновленными. Помещения в центре Пскова недешевые. У расселяемых жильцов требования крайне высокие: два жилья из одного; квартира в новом доме; денежное вознаграждение, существенно превышающее стоимость объекта сделки. Рынок складской недвижимости, подобно офисному сектору, тоже не организован и только начинает развиваться. Несмотря на то что Псков располагается на границе, с точки зрения перераспределения транспортных потоков у города пока нет потребности в мощных складских комплексах. – Пока каждая компания обходится своими силами, строит или арендует небольшие помещения на окраине города, переоборудует их под склады, и этого достаточно, – объясняет Алексей Блажнов.
Имперские амбиции
Два года назад в городе появился торговый объект “Империал”, сразу завоевавший популярность среди псковичей. – Псков – город маленький, рынок наш естественным образом отстает от рынков крупных российских городов, – говорит Иван Алексашин, маркетолог компании “Псковпищепром”. – “Империал” в понимании жителей Пскова и псковских предпринимателей – это крупнейший торговый объект города: он и ТЦ, и гипермаркет, он же самый популярный супермаркет, по результатам опросов. Царит абсолютная путаница в терминах. А по сути, “Империал” – это торговый центр (принадлежащий ЗАО “Псковпищепром”), якорным арендатором которого стал большой супермаркет “Пчелка” (сеть также является одним из подразделений “Псковпищепрома”). Остальные площади сданы в аренду, на втором этаже создан фуд-корт и детская развлекательная зона. Концепция “Империала” должна быть лучше продумана, это сейчас главная задача службы маркетинга компании. Сегодня “Империал” – безусловный лидер на псковском рынке торговых центров. Все самое лучшее и “продвинутое” – в “Империале”, это признают и руководители других проектов. – Преимущество ТЦ “Империал” для меня как для потребителя заключается в круглосуточном режиме работы, – говорит Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”. – Многие псковичи работают до 19–20 часов, кто-то задерживается в офисе, и получается, что купить все необходимое вечером можно только в “Империале”.
ПИК девелопмента
Рубеж 2007–2008 гг. оказался знаковым для рынка крупноформатной торговой недвижимости Пскова: сразу несколько девелоперов готовят к вводу в эксплуатацию свои объекты. В центре города расположились мелкие торговые комплексы: “Европарк”, “Рижский”, “Торговый центр” и некоторые другие. Историческая застройка не позволяет развернуться здесь “площадным магнатам”, поэтому крупные объекты строятся ближе к окраинам. Самый серьезный конкурент ЗАО “Псковпищепром” – “Псковская инвестиционная компания” (сокращенно – “ПИК”), в управлении которой находятся ТЦ “Максимус”, “Пассаж” и “Гулливер”. “ПИК” занимается девелопментом полного цикла: поиском площадок под строительство, проектированием, строительством, сопровождением строительства, подрядными работами, долевым участием в строительстве жилых объектов, возведением собственных коммерческих объектов и др. Кроме того, у компании есть свое розничное подразделение – сеть магазинов бытовой техники и электроники “Метро”, сеть магазинов строительных материалов “Особняк” и магазины одежды.
Друзья-конкуренты
Со временем зоной отдыха для псковичей может стать тот район Коммунальной улицы, где работает “Империал”. Большинство жителей города уже предпочитают проводить свой досуг именно там. Таким образом, западная часть Коммунальной улицы аккумулирует большие потоки потенциальных клиентов. А в текущем году запланировано еще одно открытие на том же участке. В непосредственной близости от “Империала” появится торгово-развлекательный центр “ПИК 60”. По словам Блажнова, первая его очередь займет два этажа общей площадью 4,5 тыс. кв. м. Вторая будет выполнена в несколько этапов и займет еще порядка 20 тыс. м2. Чтобы иметь единую торговую зону с “Империалом” “ПИК” отказался от продовольственного якоря в ТЦ, поскольку в “Империале” есть супермаркет “Пчелка”. – Мы планируем соединить два торговых центра единым проходом-галереей, – говорит Блажнов. – Наша компания и ТЦ “Империал” – стратегические партнеры: предпочитаем вести бизнес дружно, а не устраивать на одном участке земли никому не интересное и бессмысленное соревнование. В “ПИК 60” среди операторов будут и федеральные, и международные марки: порядка 60% – оригинальные, 20% – франчайзи. Остальные 20% – операторы, покупающие брендовый товар на оптовом рынке. Псковские сложности В центре Пскова ведется строительство совсем небольших торговых объектов. Свободные площади здесь в явном дефиците, особенно проблематично организовать парковку.
Татьяна Попова, исполнительный директор ТЦ “Рижский”, отмечает, что у ТЦ в центре города нет своих парковок. К лету “Рижский” планирует открыть вторую очередь на соседней Конной улице. Там задумана большая парковка, хотя количество машино-мест пока не оговорено. Комплекс будет делиться на два уровня. Первый – торговый (3 тыс. кв. м) с одним non-food-якорем (100-200 м2) и бутиковой нарезкой (по 50-60 м2). Второй – ресторанный: там откроется пивной ресторан от владельцев ТЦ – рестораторов Гавриловых. Что касается продовольственного магазина, то непосредственно на территории ТЦ его не будет. Но позже к торговому центру примкнет продовольственный супермаркет (скорее всего, это будет иногородний оператор). Девелоперов начинают привлекать спальные районы с хорошей транспортной активностью. Таких участков немного, и понятно, что стоимость земли там достаточно высока. По сути, в городе два таких места: участок “Империал”-”ПИК 60” и участок в районе Запсковье, который только начинает осваиваться. В планах у участников псковского девелопмента, кроме двух обозначенных участков, разработка еще 1–2 проектов. Вероятно, в ближайшее время будет построен окружной торговый центр за чертой города или на выезде из него. Скорее всего, это будет иногородний игрок, например петербургская “Лента”.
Если говорить о еще более отдаленных от центра города территориях, то там пока строиться бессмысленно – никто из потребителей туда не поедет. То есть вариант, который обычно выбирают ИKEA и “Мега” (дешевая земля за городом), здесь пока не проходит. Основные трудности псковских девелоперов напрямую связаны с масштабами их проектов. Для “ПИК” главная проблема кроется в неразвитости рынка услуг: – Все, что в Москве можно отдать на аутсорсинг, здесь приходится делать своими силами, – говорит Блажнов. – В городе есть только одна клининговая компания, которая работает уже порядка трех лет, но ее уровень еще не настолько высок, чтобы мы могли доверить ей этот фронт работ. Для строящихся объектов мы собираемся привлекать петербургскую клининговую компанию. Другого выхода пока нет. У мелких торговых центров проблемы иного порядка – развитие культуры сотрудничества с арендаторами.
По словам Инны Рахубовой, главного бухгалтера ТЦ “Европарк” (1,6 тыс. м2), арендаторы мелких ТЦ – это предприниматели, которые некоторое время назад приняли решение уйти с рынков и заняться цивилизованной торговлей на площадках ТЦ. Идеальным вариантом для них могла бы стать франшиза, но она стоит дорого, поэтому этот вариант мало распространен. В городе по франшизе работают LeFutur, “Красный куб” и несколько других предприятий. Так что основная сложность для “Европарка”, по словам Рахзубовой, – это диалог с местными арендаторами, которые пока не до конца понимают, что нужно работать совместно с руководством ТЦ, необходимо тратить средства на рекламу, постоянно корректировать ассортимент с учетом варьирования спроса. У “Псковпищепрома” и “ПИКа” подобных сложностей, конечно, меньше. Блажнов считает, что с федеральными игроками легко работать. – С ними тяжело только на уровне обсуждения условий договора. Причем дело даже не в цене, а в таких моментах, как, например, точная дата открытия центра. Любому оператору хочется ее знать, но, как показывает практика, ни один девелопер не может ручаться, что комплекс откроется четко в запланированный день. Все остальное идет легко, федералы точно знают, что и как делать. Содержание помещений в Пскове обходится не дешевле, чем в Санкт-Петербурге, при том, что окупаемость везде одинаковая, поэтому и ставки по аренде здесь сопоставимы с петербургскими. Средняя арендная ставка в псковских ТЦ (первый этаж, проходимое место) составляет от 1000 руб. до 1500 руб. за м2 в месяц (в ТЦ “Гулливер” – 800 руб., в “Империале” и “ПИК 60” – до 1800). А вообще каждый комплекс ведет свою политику арендного ценообразования. К примеру, псковский ЦУМ, который находится в самом центре города, аккумулирует огромные транспортные потоки, но не располагает парковкой, цены завышает, предлагая арендовать помещения за сумму до 2500 руб. за м2 в месяц. А есть торговые центры, которые демпингуют и аналогичные площади сдают по 600 руб. за м2. Но какой бы ни была цена, у всех псковских ТЦ есть один существенный недостаток – отсутствие развлекательной составляющей: ни один из проектов пока не предложил псковичам возможность посетить кинотеатр или зону активных развлечений. И когда появится проект, включающий в себя и такого рода услуги, можно будет с уверенностью сказать, что псковский рынок торговых центров перешел от экстенсивной фазы развития к интенсивной.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [~PREVIEW_TEXT] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2009 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 05:38:18 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 400 [WIDTH] => 720 [FILE_SIZE] => 269253 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/687 [FILE_NAME] => 6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [ORIGINAL_NAME] => 180.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8d6e1e17275f34742fa3b0c2883d58d5 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/687/6874beccfc636c5d16d1f5c5db723517.jpg [ALT] => Псков. Пробуждение [TITLE] => Псков. Пробуждение ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2009 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => pskov-probuzhdenie [~CODE] => pskov-probuzhdenie [EXTERNAL_ID] => 3947 [~EXTERNAL_ID] => 3947 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Псков. Пробуждение [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Псков. Пробуждение [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развитие рынка коммерческой недвижимости в Пскове Население Пскова составляет всего 200 тыс. человек. Несмотря на отставание в развитии от Санкт-Петербурга и Петрозаводска, в городе один за другим открываются объекты крупноформатной торговой недвижимости. И каждый новый объект совершенствует общий уровень развития рынка. Кроме того, Псков — пограничная зона: через 40 км начинается территория Евросоюза, поэтому, чтобы удивить чем-то псковичей, приходится сильно стараться. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Псков. Пробуждение [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Псков. Пробуждение | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [14] => Array ( [ID] => 3937 [~ID] => 3937 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Чебоксары на замке [~NAME] => Чебоксары на замке [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/cheboksary-na-zamke/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/cheboksary-na-zamke/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное.

В Чебоксарах достаточно развита цивилизованная торговля – 80% рынка; рынки, так характерные для маленьких городов с невысоким уровнем жизни, практически ушли в прошлое. Низкий интерес федеральных игроков к городу вызывает удивление: близость к Москве, Нижнему Новгороду, Самаре, Казани и недорогая логистика, казалось бы – идеальный набор. Население Чебоксар – 454,1 тыс. человек, уровень безработицы не превышает 2%. Но средняя заработная плата в прошлом году составила около 8500 рублей. Именно этот факт и сильная конкуренция “притормозили” экспансию крупных федеральных компаний.


Доминация на рынке

Сейчас в Чебоксарах работает 6 местных сетей и 3 федеральных. Лидером рынка по количеству магазинов бесспорно может считаться сеть “Росинка”. – Первый магазин компании был открыт в 2001 году, – рассказала Галина Григорьева, генеральный директор ООО “Росинка”. – Поворотным для компании стал 2007 год, когда 8 магазинов сети супермаркетов “Березка” перешли под ее управление, добавив в ее актив около 3,3 тыс. м2. В настоящее время в сети работает около 50 магазинов самообслуживания, имеются как собственные, так и арендованные магазины. В зависимости от площади покупателям предлагается от 3 до 15 тыс. наименований. На вопрос о форматах магазина Галина Григорьева ответила так: “Если под форматом понимать разделение на дискаунтеры, супермаркеты и магазины у дома, то примерно 50% сети – это “мягкие” дискаунтеры, 30% – магазины у дома и 20% – “нечто” похожее на супермаркет, если по площадям – то имеются магазины от 100 до 900 м2 торговой площади”. В настоящее время готовится к открытию еще около 10 магазинов и ведутся переговоры о входе в ТЦ. Аудитория сети – А и В. – Мы обслуживаем все слои населения во всех магазинах, конечно, с учетом района есть различия в разнообразии нашего ассортимента, мы предлагаем широкий ассортимент по социально значимым товарам, – говорит Галина Григорьева. Ходовые товары, с учетом уровня жизни, – это, естественно, недорогие продукты местных производителей: хлеб, молоко, пиво, алкоголь. По словам Галины Григорьевой, лояльность жителей Чувашии к местным производителям невысока – “было бы ценовое предложение и удовлетворительное качество”. Говоря о трудностях, с которыми столкнулась компания, она отметила, что большая их часть – “это общероссийские проблемы: резкий рост арендных ставок и заработной платы, слабость некоторых из местных поставщиков и производителей”. – Приходилось в свое время их убеждать в необходимости штрих-кодов (Это в 21 веке!). В то же время цены, которые они выставляют на входе в магазин, нельзя назвать низкими, – говорит Галина Григорьева. Главными проблемами развития продуктовой розницы в Чебоксарах можно назвать “узость предлагаемого ассортимента, особенно скоропортящихся товаров, в связи с чем сети приходилось своими силами создавать каналы поставок, ДС и т. д. И, естественно, персонал”.

Критике подверглись и федеральные сети: “К сожалению, зачастую озабочены не эффективностью, а капитализацией, в связи с чем и произошел резкий рост зарплат и арендных ставок. Из положительных примеров эффективной работы мы назвали бы “Перекресток” с его высокой выручкой с метра и хорошим уровнем обслуживания, хотя очевидно, что и им пришлось понести значительные издержки в начале работы”. Но перспективы местных операторов, по словам Галины Григорьевой, не так радужны: “Значительное обострение в ближайший год конкуренции с приходом новых федеральных операторов и резким ростом существующих может вызвать стагнацию развития локальных сетей, уход с рынка многих из самостоятельных торговых предприятий и дальнейшую консолидацию – к сожалению, в основном под флагами федеральных сетей”.


Поиск альтернатив

Еще одной местной компанией является сеть “Смак”. В сети 7 магазинов, из них 4 магазина-самообслуживания с торговыми площадями: 200, 300, 300 и 1000 м2, 2 традиционных магазина с площадями 50 и 100 м2. Самым большим магазином является относительно новый супермаркет, где кроме пищевых цехов впервые в городе была устроена и пекарня. Также в этом году планируется провести реконструкцию одного из магазинов сети с полным переоборудованием. Его площадь составляет около 350 м2. Помещения компания старается приобретать в собственность либо строить под “себя” с учетом потребностей в производственных помещениях. – Арендные отношения нас не всегда устраивают, поскольку цены на рынке аренды не всегда адекватны тем требованиям, которые тогда должны выдвигаться арендодателю-собственнику. Поэтому мы стараемся либо выкупать, либо находить какие-то компромиссные решения. Сейчас у нас только один проект находится в аренде – это помещение в ТЦ “Москва”, – говорит Андрей Антюхин, директор по управлению маркетингом сети “Смак”. По его словам, в городе мало современных торговых центров, с которыми можно вести переговоры о размещении магазинов, а владельцы больше доверяют опыту крупных сетей. Аудитория сети – это люди со средним достатком и чуть выше среднего. – Мы не работаем в формате “дискаунтер”, не конкурируем с сетью “Копейка”, “Магнит” и чебоксарской сетью “Росинка”, – рассказывает Андрей Антюхин. В сети представлены и товары для покупателей “премиум”-класса. Это в основном алкогольная продукция, соки, диетическая и диабетическая продукция, икра, чай, кофе и сладости. Максимальный ассортимент магазинов превышает 30 тыс. позиций. – Мы предлагаем покупателю наиболее широкий спектр продуктов в городе. Поскольку у всех федеральных игроков урезанная матрица и работают они по федеральным договорам”, – сообщает директор по управлению маркетингом сети “Смак”. Кроме этого, 25% ассортимента магазинов сети “Смак” составляют продукты собственного производства. Во всех магазинах есть собственные цеха. Причем все продукты готовятся без консервантов.

– Продукты имеют короткие строки реализации, зато они отличаются более высоким качеством. У нас постоянно идет доготовка для потребителей, – комментирует Андрей Антюхин. Создавать PL из кулинарии в сети пока не планируют, но в стратегии развития сети прописаны планы по расширению сети, выходу на другие региональные рынки, например в город-спутник Новочебоксарск, поэтому чтобы работать на новой территории успешно, компании придется создать собственный PL. Наиболее высокие продажи, как и было задумано, приходятся на продукцию собственного производства – 35% от общих продаж. К тому же ассортимент собственных продуктов достаточно широк и постоянно меняется. Как отмечает Андрей Антюхин, клиенты сети уже давно готовы платить за готовые продукты, а ритм и характер жизни в городе способствуют популярности этих товаров. Сеть проводит исследования покупательских желаний, мониторинги и уже на этой базе выстраивает свою ассортиментную политику. На рынке уже устоялись отношения, как с московскими, так и с региональными поставщиками, что дало возможность сети “Смак” предоставить покупателям самое выгодное предложение по муке (даже высшего качества и ниже цен оптовиков).

Как отмечают эксперты, в Чебоксарах с приходом федеральных игроков конкуренция обострилась, но не из-за недостатка покупателей, а из-за того, что у крупных сетей есть возможность демпинговать цены на рынке. Местные поставщики не могут предоставить достаточных скидок, как и тех же цен на входе в магазин, что и большие сети. – Но из любой ситуации есть выход, поэтому мы делаем упор на качественное производство, они – на низкие цены. Обе стратегии позволяют выжить на рынке, более того – получать прибыль, – говорит Андрей Антюхин. Еще одной большой трудностью он назвал недостаток квалифицированного персонала. Сейчас эта проблема возникла и во всех других отраслях, поэтому компания старается учить своих сотрудников, обучать свои кадры, в компании приветствуется внутренний рост. Сейчас сеть использует аутсорсинговые компании по обучению, компания идет на эти траты, даже готова оплачивать специализированные курсы для персонала, если он хочет обучаться дальше. В планах компании открыть филиальную сеть в ближнерегиональной привязке, то есть в Марий Эл, Татарстане, Нижнем Новгороде, возможно, Мордовии, либо работать по системе франчайзинга с последующим выкупом наиболее успешных проектов. По этому вопросу сейчас ведутся переговоры, и, по словам Андрея Антюхина, для компании такое развитие было бы очень выгодным. – В прошлом году в Чувашии покупательская активность составила более 13%. Я думаю, что эта тенденция будет сохраняться, поскольку доход населения растет, люди начинают быть более избирательными, они начинают чаще посещать магазины, – считает Андрей Антюхин.


Симбиозы

В регионах очень часто ритейл развивается на базе пищевого производства. Во многих городах есть примеры очень удачных проектов такого формата, Чебоксары не стали исключением. Количество таких симбиотических предприятий здесь достаточно велико. Серьезные позиции занимает сеть “Сахарок”, принадлежащая пивоваренной компании “Букет Чувашии”. В Чебоксарах работают 19 магазинов сети, во втором по величине городе республики Новочебоксарске – 8. Около 10 точек насчитывает сеть фирменных магазинов ОАО “Чебоксарский хлебозавод №2” – “Хлебушко”. Но наиболее успешными и активно развивающимися сетями, связанными с производствами, стали торговые дома “Акатуй” и “Акконд”. Сеть “Акатуй” (Акатуй – национальный чувашский праздник), которая принадлежит ликеро-водочному заводу “Чебоксарский”, насчитывает 12 магазинов, из них 9 расположены в Чебоксарах. Практически в каждом магазине представлено несколько позиций продуктов питания: мясные, колбасные, кондитерские, хлебобулочные изделия, в широком ассортименте рыбная и молочная продукция и т .д. Но, естественно, большая часть магазинов отдана фирменной ликеро-водочной продукции, снэкам и деликатесам.

– Основной наш принцип – продавать больше товаров по низким ценам, – рассказывает директор Торгового дома “Акатуй” Ирина Чукарикова. – И это нам удается. В наших магазинах наценка на товары составляет 10%, в то время как в других торговых предприятиях она превышает 20%. На собственную продукцию у нас вообще наценка не выше 7%, только на сувенирную – 12%. С поставщиками работаем напрямую, исключая таким образом посредническую цепочку, а значит, и непомерную порой ценовую “накрутку”. Выбором рыбы в некоторых магазинах сети, в самом деле, можно гордиться. Но здесь есть секрет: каждый четверг копченая рыба доставляется еще теплой из Нижнего Новгорода. Ее качество подкупает покупателя. Хитами продаж стали водка “Столетняя Чебоксарская”, оригинальная водка “Акатуй”. Для малоимущих слоев в сети придумали “социальную” полку, где цены на все самое необходимое максимально низкие. Все продавцы являются консультантами. Во всех магазинах “Акатуй” можно заказать подарочную продукцию с индивидуальной этикеткой с учетом предложенного заказчиком дизайна. Для завода магазины являются своего рода фокус-группами по определению покупательского спроса. К тому же через них реализуется до 20% продукции собственного производства. В долгосрочных планах сети не только открытие новых фирменных магазинов, но и выход на международный рынок. Завод уже имеет международный сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.

“АККОНД” – это сеть фирменных магазинов одной из крупнейших в России кондитерских фабрик ОАО “АККОНД”, известной не только у нас, но и за рубежом. Как рассказала Наталья Иванова, начальник отдела маркетинга и рекламы ОАО “АККОНД”, первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики “АККОНД”. На сегодняшний день это сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО “АККОНД”. Сейчас в Республике 18 магазинов, из них 9 – в Чебоксарах, 2 – в Новочебоксарске, 7 – в городах и райцентрах Чувашской Республики (г. Канаш – 5, г. Шумерля – 1, районный центр Батырево – 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп продукции “АККОНД”, это более 450 наименований кондитерской продукции. По своему формату фирменные магазины “АККОНД” относятся к продовольственным магазинам, в которых 80% занимают кондитерские изделия ОАО “АККОНД”, а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО “АККонд-Хлеб”. Аудитория сети, по словам Натальи Ивановой, – жители и гости Республики со средним и высоким уровнем жизни. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка “АККОНД” известна не только в России, но и в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции велика, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок мы проводим дегустации в фирменных магазинах, “АККОНД”, а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция “АККОНД” представлена в таких магазинах как “Росинка”, “Смак”, “Сахарок”, “Перекресток”, “Магнит”, “ГРОССМАРТ”, а также в сетях других регионов России.

Совсем недавно Министерство экономического развития и торговли Чувашии заключило соглашения о сотрудничестве с 9 торговыми сетями, по сути, введя квоты на товары республиканского производства в размере не менее 50%. Главная задача соглашения – заставить крупные сети не игнорировать местных производителей. Проведенный весной этого года мониторинг предприятий розничной торговли Республики показал, что в Чебоксарах всего 31,2% ассортимента отдано местным производителям. Площадь решает все Федеральные компании представлены на рынке ритейла Чебоксар сетями “Магнит”, “Копейка”, X5 Retail Group (магазин “Перекресток”), сетью “Гроссмарт”. Ранее к этому списку можно было бы добавить сеть “Рамстор”, но в 2007 году она закрыла свой магазин в этом городе, объясняя это оптимизацией активов сети. Хотя аналитики высказывали мнение, что супермаркет закрылся из-за недостаточной эффективности или слишком высоких арендных ставок. По оценке экспертов, влияние таких сетей, как “Магнит” и “Копейка” на местный рынок невелико, в то время как “Перекресток” собирается и дальше усиливать свое присутствие в городе. В самом центре Чебоксар скоро закончится строительство торгово-развлекательного комплекса, в котором откроется второй в столице Чувашии супермаркет “Перекресток”, так же известно еще об одном проекте. Сеть “Мосмарт” также ведет переговоры с другим ТЦ о размещении там гипермаркета. Как показал опыт, федеральным сетям сложно конкурировать с местными в малых форматах.

Как рассказал Андрей Грабовский, директор по франчайзингу сети “Гроссмарт”, Чебоксары давно находятся в зоне стратегического развития компании. – Развитие сети в Татарстане, в Казани в частности, предопределило интерес и к Чувашии, – прокомментировал он. – От Казани до Чебоксар – 150 км, почти полумиллионное население, с городом спутником Новочебоксарском и того больше, высокая доля трудоспособного населения, бурное развитие города (входит в десятку наиболее активно развивающихся городов), огромный промышленный потенциал и развитая инфраструктура для бизнеса, мощное и красивое жилищное строительство, реставрация и поддержание памятников архитектуры – все свидетельствует о благоприятных перспективах для розничной торговли. Хотя розница развивается в Чувашии не столь высокими темпами, как в некоторых регионах, однако демонстрирует 13–16% ежегодного прироста. И еще очень далеко до насыщенности рынка торговыми площадями, в частности по продаже продуктов питания”. Компания рассматривала несколько возможных вариантов вхождения в Чебоксары и остановилась на магазине в торговом комплексе “Мегамолл”. Площадь торгового зала почти 3 тыс. м2, общая площадь около 4,8 тыс. м2, ассортимент, включая продукцию собственного производства (мясные полуфабрикаты, пекарня, выпечка, салаты и пр.), – более 35 тыс. наименований. Большую долю в ассортименте составляет продукция местных производителей в соответствии с предпочтениями жителей Чувашии и Чебоксар в частности. Но при открытии объекта возникло много трудностей: пришлось перепланировать торговый зал в меру возможностей (оборудование уже стояло, в том числе холодильное), был неудобный вход в магазин с улицы и из торгового центра – пришлось предусмотреть эскалатор, а с другой стороны открыть второй вход в торговый зал магазина и дать возможность вывоза покупательских тележек на стоянку. Помимо традиционных рекламных и праздничных мероприятий (щиты, баннеры, реклама на транспорте) был пущен на ограниченное время бесплатный транспорт из спальных районов к торговому комплексу. – Конечно помимо технических трудностей, мы столкнулись с рядом проблем в ассортиментной политике, доставке товаров, в подборе персонала, недостатке квалифицированных кадров – все те трудности, с которыми сталкивается любая розничная сеть при открытии нового магазина да еще в другом городе, – говорит Андрей Грабовский. – В целом работа магазина удовлетворяет, однако нет предела совершенству.


Выводы

На рынке ритейла в Чебоксарах уже наметились 3 основные тенденции развития. Первую определила местная сеть “Росинка” – доминация на рынке в формате дискаунтера и магазина “у дома”, подавление конкурентов количеством торговой площади и ценовой политикой. Вторую определила сеть “Смак” – поиск собственной аудитории в сегменте В, В+, переход в формат качественного супермаркета, упор и повышение качества собственной продукции (региональным сетям не дает покоя опыт казанской “Бахетле”) и сервиса. Третью тенденцию определили федеральные игроки. Они поняли, что “войти” на рынок Чебоксар можно только двумя способами: покупкой местной сети (что пока маловероятно, если учесть поддержку местных игроков администрацией и их успешную деятельность) или созданием крупных магазинов формата супермакерт или еще лучше гипермаркет. Последний вариант наиболее перспективен. Но крупным сетям все же стоит учесть, что в городе все-таки еще не до конца сформировалась культура “выходных покупок” и доходы населения не так высоки, как хотелось бы. Поэтому федеральные компании пока находятся в ожидании. В то же время из всех полумиллиоников Чебоксары – один из самых развитых городов в плане дорог, общественного транспорта, административной политики и поддержки бизнеса. Но его развитие стабильно, а логистическое положение и перспективы рынка слишком заманчивы.

[~DETAIL_TEXT] =>

Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное.

В Чебоксарах достаточно развита цивилизованная торговля – 80% рынка; рынки, так характерные для маленьких городов с невысоким уровнем жизни, практически ушли в прошлое. Низкий интерес федеральных игроков к городу вызывает удивление: близость к Москве, Нижнему Новгороду, Самаре, Казани и недорогая логистика, казалось бы – идеальный набор. Население Чебоксар – 454,1 тыс. человек, уровень безработицы не превышает 2%. Но средняя заработная плата в прошлом году составила около 8500 рублей. Именно этот факт и сильная конкуренция “притормозили” экспансию крупных федеральных компаний.


Доминация на рынке

Сейчас в Чебоксарах работает 6 местных сетей и 3 федеральных. Лидером рынка по количеству магазинов бесспорно может считаться сеть “Росинка”. – Первый магазин компании был открыт в 2001 году, – рассказала Галина Григорьева, генеральный директор ООО “Росинка”. – Поворотным для компании стал 2007 год, когда 8 магазинов сети супермаркетов “Березка” перешли под ее управление, добавив в ее актив около 3,3 тыс. м2. В настоящее время в сети работает около 50 магазинов самообслуживания, имеются как собственные, так и арендованные магазины. В зависимости от площади покупателям предлагается от 3 до 15 тыс. наименований. На вопрос о форматах магазина Галина Григорьева ответила так: “Если под форматом понимать разделение на дискаунтеры, супермаркеты и магазины у дома, то примерно 50% сети – это “мягкие” дискаунтеры, 30% – магазины у дома и 20% – “нечто” похожее на супермаркет, если по площадям – то имеются магазины от 100 до 900 м2 торговой площади”. В настоящее время готовится к открытию еще около 10 магазинов и ведутся переговоры о входе в ТЦ. Аудитория сети – А и В. – Мы обслуживаем все слои населения во всех магазинах, конечно, с учетом района есть различия в разнообразии нашего ассортимента, мы предлагаем широкий ассортимент по социально значимым товарам, – говорит Галина Григорьева. Ходовые товары, с учетом уровня жизни, – это, естественно, недорогие продукты местных производителей: хлеб, молоко, пиво, алкоголь. По словам Галины Григорьевой, лояльность жителей Чувашии к местным производителям невысока – “было бы ценовое предложение и удовлетворительное качество”. Говоря о трудностях, с которыми столкнулась компания, она отметила, что большая их часть – “это общероссийские проблемы: резкий рост арендных ставок и заработной платы, слабость некоторых из местных поставщиков и производителей”. – Приходилось в свое время их убеждать в необходимости штрих-кодов (Это в 21 веке!). В то же время цены, которые они выставляют на входе в магазин, нельзя назвать низкими, – говорит Галина Григорьева. Главными проблемами развития продуктовой розницы в Чебоксарах можно назвать “узость предлагаемого ассортимента, особенно скоропортящихся товаров, в связи с чем сети приходилось своими силами создавать каналы поставок, ДС и т. д. И, естественно, персонал”.

Критике подверглись и федеральные сети: “К сожалению, зачастую озабочены не эффективностью, а капитализацией, в связи с чем и произошел резкий рост зарплат и арендных ставок. Из положительных примеров эффективной работы мы назвали бы “Перекресток” с его высокой выручкой с метра и хорошим уровнем обслуживания, хотя очевидно, что и им пришлось понести значительные издержки в начале работы”. Но перспективы местных операторов, по словам Галины Григорьевой, не так радужны: “Значительное обострение в ближайший год конкуренции с приходом новых федеральных операторов и резким ростом существующих может вызвать стагнацию развития локальных сетей, уход с рынка многих из самостоятельных торговых предприятий и дальнейшую консолидацию – к сожалению, в основном под флагами федеральных сетей”.


Поиск альтернатив

Еще одной местной компанией является сеть “Смак”. В сети 7 магазинов, из них 4 магазина-самообслуживания с торговыми площадями: 200, 300, 300 и 1000 м2, 2 традиционных магазина с площадями 50 и 100 м2. Самым большим магазином является относительно новый супермаркет, где кроме пищевых цехов впервые в городе была устроена и пекарня. Также в этом году планируется провести реконструкцию одного из магазинов сети с полным переоборудованием. Его площадь составляет около 350 м2. Помещения компания старается приобретать в собственность либо строить под “себя” с учетом потребностей в производственных помещениях. – Арендные отношения нас не всегда устраивают, поскольку цены на рынке аренды не всегда адекватны тем требованиям, которые тогда должны выдвигаться арендодателю-собственнику. Поэтому мы стараемся либо выкупать, либо находить какие-то компромиссные решения. Сейчас у нас только один проект находится в аренде – это помещение в ТЦ “Москва”, – говорит Андрей Антюхин, директор по управлению маркетингом сети “Смак”. По его словам, в городе мало современных торговых центров, с которыми можно вести переговоры о размещении магазинов, а владельцы больше доверяют опыту крупных сетей. Аудитория сети – это люди со средним достатком и чуть выше среднего. – Мы не работаем в формате “дискаунтер”, не конкурируем с сетью “Копейка”, “Магнит” и чебоксарской сетью “Росинка”, – рассказывает Андрей Антюхин. В сети представлены и товары для покупателей “премиум”-класса. Это в основном алкогольная продукция, соки, диетическая и диабетическая продукция, икра, чай, кофе и сладости. Максимальный ассортимент магазинов превышает 30 тыс. позиций. – Мы предлагаем покупателю наиболее широкий спектр продуктов в городе. Поскольку у всех федеральных игроков урезанная матрица и работают они по федеральным договорам”, – сообщает директор по управлению маркетингом сети “Смак”. Кроме этого, 25% ассортимента магазинов сети “Смак” составляют продукты собственного производства. Во всех магазинах есть собственные цеха. Причем все продукты готовятся без консервантов.

– Продукты имеют короткие строки реализации, зато они отличаются более высоким качеством. У нас постоянно идет доготовка для потребителей, – комментирует Андрей Антюхин. Создавать PL из кулинарии в сети пока не планируют, но в стратегии развития сети прописаны планы по расширению сети, выходу на другие региональные рынки, например в город-спутник Новочебоксарск, поэтому чтобы работать на новой территории успешно, компании придется создать собственный PL. Наиболее высокие продажи, как и было задумано, приходятся на продукцию собственного производства – 35% от общих продаж. К тому же ассортимент собственных продуктов достаточно широк и постоянно меняется. Как отмечает Андрей Антюхин, клиенты сети уже давно готовы платить за готовые продукты, а ритм и характер жизни в городе способствуют популярности этих товаров. Сеть проводит исследования покупательских желаний, мониторинги и уже на этой базе выстраивает свою ассортиментную политику. На рынке уже устоялись отношения, как с московскими, так и с региональными поставщиками, что дало возможность сети “Смак” предоставить покупателям самое выгодное предложение по муке (даже высшего качества и ниже цен оптовиков).

Как отмечают эксперты, в Чебоксарах с приходом федеральных игроков конкуренция обострилась, но не из-за недостатка покупателей, а из-за того, что у крупных сетей есть возможность демпинговать цены на рынке. Местные поставщики не могут предоставить достаточных скидок, как и тех же цен на входе в магазин, что и большие сети. – Но из любой ситуации есть выход, поэтому мы делаем упор на качественное производство, они – на низкие цены. Обе стратегии позволяют выжить на рынке, более того – получать прибыль, – говорит Андрей Антюхин. Еще одной большой трудностью он назвал недостаток квалифицированного персонала. Сейчас эта проблема возникла и во всех других отраслях, поэтому компания старается учить своих сотрудников, обучать свои кадры, в компании приветствуется внутренний рост. Сейчас сеть использует аутсорсинговые компании по обучению, компания идет на эти траты, даже готова оплачивать специализированные курсы для персонала, если он хочет обучаться дальше. В планах компании открыть филиальную сеть в ближнерегиональной привязке, то есть в Марий Эл, Татарстане, Нижнем Новгороде, возможно, Мордовии, либо работать по системе франчайзинга с последующим выкупом наиболее успешных проектов. По этому вопросу сейчас ведутся переговоры, и, по словам Андрея Антюхина, для компании такое развитие было бы очень выгодным. – В прошлом году в Чувашии покупательская активность составила более 13%. Я думаю, что эта тенденция будет сохраняться, поскольку доход населения растет, люди начинают быть более избирательными, они начинают чаще посещать магазины, – считает Андрей Антюхин.


Симбиозы

В регионах очень часто ритейл развивается на базе пищевого производства. Во многих городах есть примеры очень удачных проектов такого формата, Чебоксары не стали исключением. Количество таких симбиотических предприятий здесь достаточно велико. Серьезные позиции занимает сеть “Сахарок”, принадлежащая пивоваренной компании “Букет Чувашии”. В Чебоксарах работают 19 магазинов сети, во втором по величине городе республики Новочебоксарске – 8. Около 10 точек насчитывает сеть фирменных магазинов ОАО “Чебоксарский хлебозавод №2” – “Хлебушко”. Но наиболее успешными и активно развивающимися сетями, связанными с производствами, стали торговые дома “Акатуй” и “Акконд”. Сеть “Акатуй” (Акатуй – национальный чувашский праздник), которая принадлежит ликеро-водочному заводу “Чебоксарский”, насчитывает 12 магазинов, из них 9 расположены в Чебоксарах. Практически в каждом магазине представлено несколько позиций продуктов питания: мясные, колбасные, кондитерские, хлебобулочные изделия, в широком ассортименте рыбная и молочная продукция и т .д. Но, естественно, большая часть магазинов отдана фирменной ликеро-водочной продукции, снэкам и деликатесам.

– Основной наш принцип – продавать больше товаров по низким ценам, – рассказывает директор Торгового дома “Акатуй” Ирина Чукарикова. – И это нам удается. В наших магазинах наценка на товары составляет 10%, в то время как в других торговых предприятиях она превышает 20%. На собственную продукцию у нас вообще наценка не выше 7%, только на сувенирную – 12%. С поставщиками работаем напрямую, исключая таким образом посредническую цепочку, а значит, и непомерную порой ценовую “накрутку”. Выбором рыбы в некоторых магазинах сети, в самом деле, можно гордиться. Но здесь есть секрет: каждый четверг копченая рыба доставляется еще теплой из Нижнего Новгорода. Ее качество подкупает покупателя. Хитами продаж стали водка “Столетняя Чебоксарская”, оригинальная водка “Акатуй”. Для малоимущих слоев в сети придумали “социальную” полку, где цены на все самое необходимое максимально низкие. Все продавцы являются консультантами. Во всех магазинах “Акатуй” можно заказать подарочную продукцию с индивидуальной этикеткой с учетом предложенного заказчиком дизайна. Для завода магазины являются своего рода фокус-группами по определению покупательского спроса. К тому же через них реализуется до 20% продукции собственного производства. В долгосрочных планах сети не только открытие новых фирменных магазинов, но и выход на международный рынок. Завод уже имеет международный сертификат качества ИСО-9001 версии 2000 года.

“АККОНД” – это сеть фирменных магазинов одной из крупнейших в России кондитерских фабрик ОАО “АККОНД”, известной не только у нас, но и за рубежом. Как рассказала Наталья Иванова, начальник отдела маркетинга и рекламы ОАО “АККОНД”, первый магазин открылся в феврале 1992 года на территории фабрики “АККОНД”. На сегодняшний день это сеть магазинов, удобно расположенных в разных частях города, целью которых является реализация всего ассортимента выпускаемой продукции ОАО “АККОНД”. Сейчас в Республике 18 магазинов, из них 9 – в Чебоксарах, 2 – в Новочебоксарске, 7 – в городах и райцентрах Чувашской Республики (г. Канаш – 5, г. Шумерля – 1, районный центр Батырево – 1). В магазинах представлено 25 ассортиментных групп продукции “АККОНД”, это более 450 наименований кондитерской продукции. По своему формату фирменные магазины “АККОНД” относятся к продовольственным магазинам, в которых 80% занимают кондитерские изделия ОАО “АККОНД”, а также хлебобулочные изделия, пирожные и торты от ООО “АККонд-Хлеб”. Аудитория сети, по словам Натальи Ивановой, – жители и гости Республики со средним и высоким уровнем жизни. Зарубежные и российские гости специально заезжают в наши магазины, так как марка “АККОНД” известна не только в России, но и в странах Ближнего и Дальнего Зарубежья. Лояльность покупателей к нашей продукции велика, это подтверждают благодарственные письма, опросы среди покупателей и продажи в самих магазинах. При появлении новинок мы проводим дегустации в фирменных магазинах, “АККОНД”, а также в крупных сетях местного и федерального значения. Продукция “АККОНД” представлена в таких магазинах как “Росинка”, “Смак”, “Сахарок”, “Перекресток”, “Магнит”, “ГРОССМАРТ”, а также в сетях других регионов России.

Совсем недавно Министерство экономического развития и торговли Чувашии заключило соглашения о сотрудничестве с 9 торговыми сетями, по сути, введя квоты на товары республиканского производства в размере не менее 50%. Главная задача соглашения – заставить крупные сети не игнорировать местных производителей. Проведенный весной этого года мониторинг предприятий розничной торговли Республики показал, что в Чебоксарах всего 31,2% ассортимента отдано местным производителям. Площадь решает все Федеральные компании представлены на рынке ритейла Чебоксар сетями “Магнит”, “Копейка”, X5 Retail Group (магазин “Перекресток”), сетью “Гроссмарт”. Ранее к этому списку можно было бы добавить сеть “Рамстор”, но в 2007 году она закрыла свой магазин в этом городе, объясняя это оптимизацией активов сети. Хотя аналитики высказывали мнение, что супермаркет закрылся из-за недостаточной эффективности или слишком высоких арендных ставок. По оценке экспертов, влияние таких сетей, как “Магнит” и “Копейка” на местный рынок невелико, в то время как “Перекресток” собирается и дальше усиливать свое присутствие в городе. В самом центре Чебоксар скоро закончится строительство торгово-развлекательного комплекса, в котором откроется второй в столице Чувашии супермаркет “Перекресток”, так же известно еще об одном проекте. Сеть “Мосмарт” также ведет переговоры с другим ТЦ о размещении там гипермаркета. Как показал опыт, федеральным сетям сложно конкурировать с местными в малых форматах.

Как рассказал Андрей Грабовский, директор по франчайзингу сети “Гроссмарт”, Чебоксары давно находятся в зоне стратегического развития компании. – Развитие сети в Татарстане, в Казани в частности, предопределило интерес и к Чувашии, – прокомментировал он. – От Казани до Чебоксар – 150 км, почти полумиллионное население, с городом спутником Новочебоксарском и того больше, высокая доля трудоспособного населения, бурное развитие города (входит в десятку наиболее активно развивающихся городов), огромный промышленный потенциал и развитая инфраструктура для бизнеса, мощное и красивое жилищное строительство, реставрация и поддержание памятников архитектуры – все свидетельствует о благоприятных перспективах для розничной торговли. Хотя розница развивается в Чувашии не столь высокими темпами, как в некоторых регионах, однако демонстрирует 13–16% ежегодного прироста. И еще очень далеко до насыщенности рынка торговыми площадями, в частности по продаже продуктов питания”. Компания рассматривала несколько возможных вариантов вхождения в Чебоксары и остановилась на магазине в торговом комплексе “Мегамолл”. Площадь торгового зала почти 3 тыс. м2, общая площадь около 4,8 тыс. м2, ассортимент, включая продукцию собственного производства (мясные полуфабрикаты, пекарня, выпечка, салаты и пр.), – более 35 тыс. наименований. Большую долю в ассортименте составляет продукция местных производителей в соответствии с предпочтениями жителей Чувашии и Чебоксар в частности. Но при открытии объекта возникло много трудностей: пришлось перепланировать торговый зал в меру возможностей (оборудование уже стояло, в том числе холодильное), был неудобный вход в магазин с улицы и из торгового центра – пришлось предусмотреть эскалатор, а с другой стороны открыть второй вход в торговый зал магазина и дать возможность вывоза покупательских тележек на стоянку. Помимо традиционных рекламных и праздничных мероприятий (щиты, баннеры, реклама на транспорте) был пущен на ограниченное время бесплатный транспорт из спальных районов к торговому комплексу. – Конечно помимо технических трудностей, мы столкнулись с рядом проблем в ассортиментной политике, доставке товаров, в подборе персонала, недостатке квалифицированных кадров – все те трудности, с которыми сталкивается любая розничная сеть при открытии нового магазина да еще в другом городе, – говорит Андрей Грабовский. – В целом работа магазина удовлетворяет, однако нет предела совершенству.


Выводы

На рынке ритейла в Чебоксарах уже наметились 3 основные тенденции развития. Первую определила местная сеть “Росинка” – доминация на рынке в формате дискаунтера и магазина “у дома”, подавление конкурентов количеством торговой площади и ценовой политикой. Вторую определила сеть “Смак” – поиск собственной аудитории в сегменте В, В+, переход в формат качественного супермаркета, упор и повышение качества собственной продукции (региональным сетям не дает покоя опыт казанской “Бахетле”) и сервиса. Третью тенденцию определили федеральные игроки. Они поняли, что “войти” на рынок Чебоксар можно только двумя способами: покупкой местной сети (что пока маловероятно, если учесть поддержку местных игроков администрацией и их успешную деятельность) или созданием крупных магазинов формата супермакерт или еще лучше гипермаркет. Последний вариант наиболее перспективен. Но крупным сетям все же стоит учесть, что в городе все-таки еще не до конца сформировалась культура “выходных покупок” и доходы населения не так высоки, как хотелось бы. Поэтому федеральные компании пока находятся в ожидании. В то же время из всех полумиллиоников Чебоксары – один из самых развитых городов в плане дорог, общественного транспорта, административной политики и поддержки бизнеса. Но его развитие стабильно, а логистическое положение и перспективы рынка слишком заманчивы.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [~PREVIEW_TEXT] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2004 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 05:11:12 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 2736 [WIDTH] => 3648 [FILE_SIZE] => 917078 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/f06 [FILE_NAME] => f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [ORIGINAL_NAME] => 177.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a02b3befe3cdc4ba9fc015b60743aa1e [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/f06/f06549759be1e5ca3e6b5ebd7d3c5f49.jpg [ALT] => Чебоксары на замке [TITLE] => Чебоксары на замке ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2004 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => cheboksary-na-zamke [~CODE] => cheboksary-na-zamke [EXTERNAL_ID] => 3937 [~EXTERNAL_ID] => 3937 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Чебоксары на замке [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Чебоксары на замке [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Рынок розничной торговли продуктами питания города Чебоксары настолько консолидирован и разделен по форматам, что даже очень крупным федеральным сетям сложно “втиснуться” в город с полумиллионным населением. Теперь на рынке заметно скорее поступательное развитие, чем революционное. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Чебоксары на замке [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Чебоксары на замке | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [15] => Array ( [ID] => 3935 [~ID] => 3935 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [~NAME] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:32 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:32 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/torgovaya-nedvizhimost-nizhnego-novgoroda-bum-uzhe-nachalsya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/torgovaya-nedvizhimost-nizhnego-novgoroda-bum-uzhe-nachalsya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

В Нижнем Новгороде сложилась довольно интересная ситуация на рынке торговой недвижимости. С одной стороны, количество торговых площадей на душу населения превысило показатели Москвы, с другой – девелоперы нижегородского рынка заявляют, что “бум” торговой недвижимости еще впереди.

При этом некоторые представители крупного федерального ритейла считают арендные ставки этих самых девелоперов достаточно высокими и начинают строить собственные торговые центры, тем самым еще больше повышая плотность торговых площадок.


Сейчас – только разминка

После того как вторая по счету “Лента” открыла покупателям свои двери в Нижнем Новгороде, это событие сразу окрестили знаковым. Теперь в городе один гипермаркет приходится на 100 тыс. населения, что выше даже московских показателей. Однако по утверждениям участников нижегородского рынка коммерческой недвижимости, до полного удовлетворения спроса в качественных торговых и складских помещениях еще далеко.

– В 2007 году арендаторы достаточно активно занимали площади, – говорит Владимир Лашманов, коммерческий директор нижегородского “Центра коммерческой недвижимости”. – Многие компании развиваются, им требуются большие площади или площади лучшего качества. По его словам, возрос дефицит на аренду помещений в жилых зданиях по сравнению с прошлым годом. И это несмотря на довольно активное строительство и перевод жилых помещений первых этажей в нежилой фонд. Из 1753 заявок, находящихся в работе “ЦКН” (на конец 2007 года), примерно 800 были на первые этажи. Это офисы продаж банков, небольшие магазины и тому подобное. С каждым годом доходность от аренды в коммерческой недвижимости снижается. Если в 2004 году инвесторы рассматривали сроки окупаемости от сдачи в аренду 3–4 года, то сейчас 8–10 лет, и это уже нормальное явление. Цена продаж растет значительно более быстрыми темпами, чем арендные ставки. В 2007 году цены на недвижимость выросли на 80%, арендные ставки на 16%, при этом низколиквидные объекты показали максимальный прирост ставок в 10%, что даже ниже уровня инфляции. Стоимость недвижимости растет, поэтому инвесторы, которые приобрели недвижимость до скачка цен в 2005 году, уже оправдали свои расходы только благодаря этому. Стоит отметить, что арендаторы стали грамотнее, более требовательными к качеству помещений. Это во многом облегчило и работу риелторов: заказчики грамотнее формулируют техническое задание и быстрее получают требуемое. В 2007 году в Нижнем Новгороде наиболее динамично развивались офисные и торговые центры. При этом ощущается громадный дефицит качественных складских помещений. По мнению Владимира Лашманова, производственно-складской сегмент коммерческой недвижимости на сегодня самый перспективный. При прочих равных условиях, средства, вложенные в строительство качественных складских комплексов, окупятся быстрее. Возникает резонный вопрос: поскольку сроки окупаемости вложенных средств в торговые центры с каждым годом все длиннее, почему бы тогда девелоперам не податься в другой сегмент коммерческой недвижимости? Или там дела обстоят еще хуже? – Окупаемость в других сегментах коммерческой недвижимости также снижается, – говорит директор компании “Коллективные действия”, консультант Андрей Макшанов. – И, чтобы успешность проекта была выше рыночной, нужно предлагать рынку хорошо продуманные нишевые продукты. Прибыли в торговом сегменте были максимальными, поэтому естественно, что основная масса игроков устремилась туда. Данный процесс, по мнению эксперта, достаточно инерционен (на имеющихся у застройщиков площадках часто трудно построить объект иного назначения, т.е. радикально изменить концепцию проекта), поэтому строительство торговых центров продолжается. Кроме того, возможно, повышенное внимание к торговым центрам связано с тем, что этими объектами проще управлять, чем, например, гостиницами или высококлассными офисными центрами. По словам Татьяны Романчевой, директора “Нижегородского Центра научной экспертизы”, окупаемость объекта зависит не только от рыночного сегмента, в котором этот объект находится, но и от его размера. Одно дело – построить небольшой магазин, затраты на который быстро “отобьются”, и совершенно другое – крупный торговый центр, требующий больших инвестиций и соответственно большего срока окупаемости.  – Торговые центры, подобные тому, который сейчас строится на площади Лядова Группой компаний “Электроника” окупаться за пять лет не могут в принципе, – говорит Татьяна Романчева. – Это будет многоуровневый комплекс, и окупаемость там будет достигаться синергетически от каждого вида деятельности. Кроме того, это капитальное сооружение. Если же говорить о сооружениях типа “Мосмарт”, “Лента”, то они близки к капитальным, но все же несравнимы с ними по этажности, числу уровней. Именно такие сооружения как раз могут окупаться сейчас за 3–4 года. Еще одна важная составляющая окупаемости – был ли свободен земельный участок перед строительством. Например, у Группы компаний “Время” – это обязательное условие, и она постоянно занимается поиском незастроенных участков, не требующих расселения. Такую же бизнес-стратегию можно наблюдать и у “Метро”: на свободном месте возводится одноуровневое сооружение. Общая площадь здания достигается максимальным охватом “пятна”, а не высотностью строения. Что же до “торгового бума”, то, по мнению Татьяны Романчевой, для начала нужно определиться с этим понятием – идет ли здесь речь о девелоперской деятельности или об уже запущенных торговых центрах. – Это разные понятия, – уточняет она. – Если говорить о девелоперской деятельности, то сейчас в Нижнем Новгороде идет мощное освоение Заречной части города. “Бум” в Нагорной части, где уровень доходов населения значительно выше, уже прошел. Именно про Заречную часть можно сказать, что там все только начинается. Если говорить о “буме” торговли, то помимо того, чтобы построить торговый центр, там нужно еще и удержать арендаторов. И самим удержаться на волне высокой конкуренции. А какую картину мы видели в предпраздничные дни – большая часть товаров была просто выгребена населением. Это говорит о том, что продавцам еще есть куда двигаться. Спрос на хорошие товары в Нижнем Новгороде достаточно высок. По мнению генерального директора ГК “Столица Нижний” Олега Сорокина, до пика девелоперской активности еще далеко. “Не могу сказать, что сейчас в этой сфере в Нижнем Новгороде жесткая конкуренция, – говорит Олег Сорокин. – Ситуация больше напоминает разминку. Но уже в ближайшие годы начнется настоящий “бум”. К нему мы и готовимся – стремимся завоевать свою долю рынка, с которой нас уже никто не вытеснит. Например, в следующем году, после сдачи третьей очереди “Фантастики”, наш торговый центр станет крупнейшим в Нижегородской области”. Мнение о том, что строить в Нижнем Новгороде уже негде, по словам нашего эксперта, не соответствует действительности. Резервов много – пустыри, заброшенные производства, ветхий фонд. Он уверен, что девелоперам не стоит ограничиваться чертой города.  – Пришло время возводить города-спутники, – говорит Олег Сорокин. – Так что места хватит всем – и нижегородцам, и застройщикам из других регионов; и крупным, и мелким компаниям. Главное – тщательно прорабатывать концепцию каждого проекта. В целом, рынок коммерческой недвижимости просто обречен на рост.  Причину этого эксперт видит в интенсивно развивающемся бизнесе Нижнего Новгорода, следовательно, спрос на офисные помещения, торговые площади и жилье будет только расти. Ситуация на рынке недвижимости, по его мнению, кардинально изменится в ближайшие три года. Из-за возросшей конкуренции условия работы станут жестче. По этой причине “Столица Нижний” в будущем продолжит “всеми силами наращивать объемы строительства торговой недвижимости”. Этот сегмент рынка, обладающий наибольшей емкостью, компания определила для себя, как приоритетный. Например, на Мещерском озере будет построена не только жилая группа, но и торгово-развлекательный комплекс, подобный ТРЦ “Фантастика”.


Федеральные сети занялись девелопментом

Еще одна любопытная тенденция на нижегородском рынке торговой недвижимости. Не так давно прошла информация, что крупная федеральная сеть бытовой техники и электроники “Техносила” откроет первый собственный магазин в Нижнем Новгороде к концу 2008 года. Компания заключила предварительный договор аренды с девелопером торгового центра “Инхауз” (открытие на ул. Ларина намечено на 3-й квартал 2008 года, площадь объекта — 30 тыс. м2) компанией “СКМ-Девелопмент”. Инвестиции в открытие магазина площадью 3 тыс. м2 составят порядка $2 млн. Интересно, что ранее “Техносила” планировала открыть первый магазин в Нижнем Новгороде уже в 2007 году, причем в качестве площадки рассматривался торговый центр “Фантастика”. Однако арендные ставки, предложенные девелопером центра – компанией “Столица Нижний”, не устроили “Техносилу”. Неужели ведущий нижегородский девелопер так уж сильно заломил цену или все же ритейлер оказался чересчур требовательным? По мнению Андрея Макшанова, в ряде бизнесов к характеристикам здания достаточно жесткие требования, которые должны учитываться еще при разработке концепции проекта. В больших центрах достаточно сложно согласовать интересы сразу целого ряда серьезных клиентов. Поэтому отдельным игрокам удобнее строить свой объект под свои требования. Конечно, и высокие цены аренды играют свою роль. “Опытные игроки, к которым относятся федеральные сети, считают экономику проекта, – комментирует Валерий Макшанов. – Тем более, условия получения заемных средств на рынке в последнее время ужесточились”. Как отметила Татьяна Романчева, “в Нижнем Новгороде на рынке бытовой техники уже давно работают местные “Электроника”, “Эльдорадо”, “М.видео”, “Эксперт”, “ДОМО” и др. Когда “Техносила” принимала решение, она, прежде всего, рассматривала уровень конкуренции по своей группе товаров. И чтобы снизить риски захода на рынок с достаточно высокой конкуренцией, они, естественно, стараются достигнуть низких арендных ставок”. Однако, как рассказала Александра Блохина, менеджер по связям с общественностью сети “Техносила” и компании “ТС Девелопмент”, решение перейти в другой торговый центр было вызвано не только величиной арендных ставок в “Фантастике”. – Нижегородский рынок не перенасыщен торговыми площадями, – отметила Александра Блохина. – Вопрос состоит не в количестве, а в качестве этих самых торговых площадей, что для таких крупных операторов, как “Техносила”, наиболее важно. А вот как раз качественных-то площадок в Нижнем Новгороде не так много. Что касается арендных ставок, то они, по словам Александры Блохиной, высоки, но не превышают средних цен по Нижегородской области или, например, по Уралу. Помимо ведения переговоров об аренде торговых площадей в Нижнем Новгороде, федеральная сеть решила построить собственный торгово-развлекательный центр в городе-спутнике Дзержинске. “Рынок уже готов к этому, – уверена Александра Блохина.

–Население Дзержинска составляет порядка 359 тыс. человек, город является спутником Нижнего Новгорода, расположен в 50 минутах езды на машине. Все более или менее состоятельные жители ездят за покупками в Нижний Новгород, а с появлением торгового центра, который строит компания “ТС Девелопмент”, им не придется этого делать”. По ее мнению, Дзержинск является одним из локомотивов роста экономики Нижегородской области. Сегодня ведутся подготовительные работы по запуску нескольких крупных заводов, среди которых будет предприятие “Северстали” и машиностроительное производство компании “Либхер”. С запуском этих заводов в 2010 году (что сопоставимо с открытием ТРЦ федерального ритейлера) в городе и области появится порядка 5 тыс. новых рабочих мест. Кроме того, ниша крупных торгово-развлекательных центров здесь на сегодняшний день никем не занята: есть только небольшие торгово-развлекательные центры, а крупных пока нет. От конкуренции потребители только выиграют Долгое время на площади Советской, являющейся самым дорогим спальным районом города, если не считать историческую часть Нижнего Новгорода, стоял универсам “Нагорный”, и никаких конкурентов не было. И почему-то именно в 2007 году сразу два заезжих конкурента заявили о строительстве своих торговых центров в непосредственной близости: это московские компании “Новый город” и AIM Property Development. Проект последнего девелопера не менее грандиозен, чем находящаяся в 5 минутах езды “Фантастика”. В результате в радиусе нескольких километров от Московского вокзала скоро можно будет насчитать около десятка торговых центров. Связано это с тем, что совпали две тенденции – федеральные игроки стали интересоваться рынком Нижнего Новгорода, одновременно областное правительство стало активно продвигать свой регион на федеральном уровне, привлекая на нижегородскую землю новых торговых операторов. Как отметила Татьяна Романчева, “совпали интересы федеральных сетей к городам-миллионникам и интересы регионального правительства по активному привлечению тех самых сетей. В результате сразу стала осваиваться масса площадок”.

По словам Андрея Макшанова, при новом правительстве и губернаторе условия для крупных игроков действительно улучшились. Кроме того, в положительную сторону изменяется социально-экономическая ситуация в городе. Даже у крупных федеральных компаний ресурсы небезграничны, поэтому они вкладывали их или на территориях с максимальной отдачей, или там, где было легче организовать реализацию проекта. – Несколько лет назад я работал над совместным проектом с консультантом, ранее трудившимся на одного из мировых отраслевых лидеров, – вспоминает Андрей Макшанов. – Когда мы обсуждали основной критерий выбора места строительства торгово-сервисного центра, он дал классический ответ: “Location, location и еще раз location”. А если рядом конкуренты – то даже лучше. Место уже “прикормлено”. Компания-лидер бросит в новую точку лучшие кадры, затратит больше средств на продвижение, сформирует лучший ассортимент и т. п. Поэтому она не боится конкуренции.  Не исключено, что федеральные игроки считают себя сильнее местных, поэтому конкуренции не боятся. А примеры, когда рядом стоят два крупных торговых центра, причем один работает успешно, а другой нет – есть как в России, так и в мире. Потребители, как конечные, так и торговые посредники, от конкуренции только выигрывают. А неполучение прибыли – это проблемы девелоперов. Как бы то ни было, активный заход федеральных девелоперов в Нижний Новгород почему-то кажется именно нашествием: сначала захватим максимум площадей, а там будь что будет. Власти, запускающие в город орды инвесторов, пока не особо беспокоятся о перспективе сильной перегруженности отдельных районов Нижнего Новгорода торговыми площадями. Некоторые эксперты не исключают, что “перегруз” уже близок и может наступить в 2008–2009 годах. Другие полагают, что лишних торговых площадей не будет никогда – все дело в сегментации рынка. – Здесь есть интересный момент, – говорит Татьяна Романчева. – Приходит к нам, например, одна продуктовая федеральная сеть и говорит: “Просто найдите нам территорию от 2 га до 6 га”. После этого сеть построит там свой “караван-сарай”, который окупится за 3 года с лихвой. А дальше, извините, можно и взрывать. Главное – это присутствие Благосостояние граждан постепенно растет, инвестировать в торговую недвижимость стало выгоднее – сам рынок вырос в 2007 году на 80%. – Можно сказать, что главная причина заключается в стабильной экономической и политической ситуации в стране, – комментирует ситуацию руководитель отдела “Недвижимость для бизнеса” компании “Триумф-недвижимость” Андрей Бубнов. – С другой стороны, в Нижнем Новгороде наблюдается дефицит в качественных торговых помещениях. Растет спрос на торговые помещения. Как отметил Андрей Бубнов, “в Нижний Новгород активно заходят новые сетевые компании, которые пытаются арендовать или купить по нескольку помещений. Для них важно присутствовать на этом важном региональном рынке. Активно развиваются ювелирные сети. В результате создается избыточное давление на рынке помещений с высокой ликвидностью”. – Открытие новых торговых центров провоцирует дальнейший рост арендных ставок, – добавляет он. – Рядом с торговыми центрами, являющимися магнитами, тут же выстраивался стрит-ритейл, уличная розница. Пример тому – улица Белинского, отрезок между ТЦ “Этажи” и ТРЦ “Шоколад”; улицы Родионова и Деловая, где запустили вторую очередь ТРЦ “Фантастика”, открылась продуктовая “Лента”. Как только были введены эти два крупных объекта торговой недвижимости, арендные ставки в образовавшемся торговом коридоре выросли с 800 до 1 тыс. руб., что дает сразу 25% роста. Подобную картину можно было наблюдать в каждом районе, где расположились подобные торговые коридоры. Поэтому можно к 2008–2009 годам ожидать “бум” торговой недвижимости в Нижнем Новгороде. Уже в этом году будет сдана третья очередь ТРЦ “Фантастика”, начнется строительство не менее грандиозного торгового центра на Мещерском озере. В апреле 2008 года в самом начале Московского шоссе в районе станции метро “Канавинская” откроется новый торгово-развлекательный комплекс “Огни столицы”. Этот “70-тысячник” разместит на своих площадях таких якорных арендаторов, как гипермаркет “Мосмарт”, магазин бытовой техники и электроники “Мир”, спортивно-оздоровительный клуб “Планета фитнес”. На площади Лядова в конце 2008 года будет введен в строй 10-этажный торгово-развлекательный центр площадью 135 тыс. м2 от ГК “Электроника”. Первую очередь ТРЦ “OZ”, а это ни много ни мало 156 тыс. м2, компания AIM Property Development обещает открыть в апреле 2009 года. “Новый город” также вряд ли будет медлить с открытием своего ТЦ. Бурно развивается торговая недвижимость и в городах-сателлитах. В городе Кстово компания “Альфа-НН” в начале этого года объявила о строительстве торгово-офисного центра на площади Ленина (20 тыс. м2). “Техносила”, помимо того что “осядет” на улице Ларина в ТЦ “Инхауз” в 2008 году, к 2010 году обещает построить свой собственный ТРЦ в Дзержинске.


[~DETAIL_TEXT] =>

В Нижнем Новгороде сложилась довольно интересная ситуация на рынке торговой недвижимости. С одной стороны, количество торговых площадей на душу населения превысило показатели Москвы, с другой – девелоперы нижегородского рынка заявляют, что “бум” торговой недвижимости еще впереди.

При этом некоторые представители крупного федерального ритейла считают арендные ставки этих самых девелоперов достаточно высокими и начинают строить собственные торговые центры, тем самым еще больше повышая плотность торговых площадок.


Сейчас – только разминка

После того как вторая по счету “Лента” открыла покупателям свои двери в Нижнем Новгороде, это событие сразу окрестили знаковым. Теперь в городе один гипермаркет приходится на 100 тыс. населения, что выше даже московских показателей. Однако по утверждениям участников нижегородского рынка коммерческой недвижимости, до полного удовлетворения спроса в качественных торговых и складских помещениях еще далеко.

– В 2007 году арендаторы достаточно активно занимали площади, – говорит Владимир Лашманов, коммерческий директор нижегородского “Центра коммерческой недвижимости”. – Многие компании развиваются, им требуются большие площади или площади лучшего качества. По его словам, возрос дефицит на аренду помещений в жилых зданиях по сравнению с прошлым годом. И это несмотря на довольно активное строительство и перевод жилых помещений первых этажей в нежилой фонд. Из 1753 заявок, находящихся в работе “ЦКН” (на конец 2007 года), примерно 800 были на первые этажи. Это офисы продаж банков, небольшие магазины и тому подобное. С каждым годом доходность от аренды в коммерческой недвижимости снижается. Если в 2004 году инвесторы рассматривали сроки окупаемости от сдачи в аренду 3–4 года, то сейчас 8–10 лет, и это уже нормальное явление. Цена продаж растет значительно более быстрыми темпами, чем арендные ставки. В 2007 году цены на недвижимость выросли на 80%, арендные ставки на 16%, при этом низколиквидные объекты показали максимальный прирост ставок в 10%, что даже ниже уровня инфляции. Стоимость недвижимости растет, поэтому инвесторы, которые приобрели недвижимость до скачка цен в 2005 году, уже оправдали свои расходы только благодаря этому. Стоит отметить, что арендаторы стали грамотнее, более требовательными к качеству помещений. Это во многом облегчило и работу риелторов: заказчики грамотнее формулируют техническое задание и быстрее получают требуемое. В 2007 году в Нижнем Новгороде наиболее динамично развивались офисные и торговые центры. При этом ощущается громадный дефицит качественных складских помещений. По мнению Владимира Лашманова, производственно-складской сегмент коммерческой недвижимости на сегодня самый перспективный. При прочих равных условиях, средства, вложенные в строительство качественных складских комплексов, окупятся быстрее. Возникает резонный вопрос: поскольку сроки окупаемости вложенных средств в торговые центры с каждым годом все длиннее, почему бы тогда девелоперам не податься в другой сегмент коммерческой недвижимости? Или там дела обстоят еще хуже? – Окупаемость в других сегментах коммерческой недвижимости также снижается, – говорит директор компании “Коллективные действия”, консультант Андрей Макшанов. – И, чтобы успешность проекта была выше рыночной, нужно предлагать рынку хорошо продуманные нишевые продукты. Прибыли в торговом сегменте были максимальными, поэтому естественно, что основная масса игроков устремилась туда. Данный процесс, по мнению эксперта, достаточно инерционен (на имеющихся у застройщиков площадках часто трудно построить объект иного назначения, т.е. радикально изменить концепцию проекта), поэтому строительство торговых центров продолжается. Кроме того, возможно, повышенное внимание к торговым центрам связано с тем, что этими объектами проще управлять, чем, например, гостиницами или высококлассными офисными центрами. По словам Татьяны Романчевой, директора “Нижегородского Центра научной экспертизы”, окупаемость объекта зависит не только от рыночного сегмента, в котором этот объект находится, но и от его размера. Одно дело – построить небольшой магазин, затраты на который быстро “отобьются”, и совершенно другое – крупный торговый центр, требующий больших инвестиций и соответственно большего срока окупаемости.  – Торговые центры, подобные тому, который сейчас строится на площади Лядова Группой компаний “Электроника” окупаться за пять лет не могут в принципе, – говорит Татьяна Романчева. – Это будет многоуровневый комплекс, и окупаемость там будет достигаться синергетически от каждого вида деятельности. Кроме того, это капитальное сооружение. Если же говорить о сооружениях типа “Мосмарт”, “Лента”, то они близки к капитальным, но все же несравнимы с ними по этажности, числу уровней. Именно такие сооружения как раз могут окупаться сейчас за 3–4 года. Еще одна важная составляющая окупаемости – был ли свободен земельный участок перед строительством. Например, у Группы компаний “Время” – это обязательное условие, и она постоянно занимается поиском незастроенных участков, не требующих расселения. Такую же бизнес-стратегию можно наблюдать и у “Метро”: на свободном месте возводится одноуровневое сооружение. Общая площадь здания достигается максимальным охватом “пятна”, а не высотностью строения. Что же до “торгового бума”, то, по мнению Татьяны Романчевой, для начала нужно определиться с этим понятием – идет ли здесь речь о девелоперской деятельности или об уже запущенных торговых центрах. – Это разные понятия, – уточняет она. – Если говорить о девелоперской деятельности, то сейчас в Нижнем Новгороде идет мощное освоение Заречной части города. “Бум” в Нагорной части, где уровень доходов населения значительно выше, уже прошел. Именно про Заречную часть можно сказать, что там все только начинается. Если говорить о “буме” торговли, то помимо того, чтобы построить торговый центр, там нужно еще и удержать арендаторов. И самим удержаться на волне высокой конкуренции. А какую картину мы видели в предпраздничные дни – большая часть товаров была просто выгребена населением. Это говорит о том, что продавцам еще есть куда двигаться. Спрос на хорошие товары в Нижнем Новгороде достаточно высок. По мнению генерального директора ГК “Столица Нижний” Олега Сорокина, до пика девелоперской активности еще далеко. “Не могу сказать, что сейчас в этой сфере в Нижнем Новгороде жесткая конкуренция, – говорит Олег Сорокин. – Ситуация больше напоминает разминку. Но уже в ближайшие годы начнется настоящий “бум”. К нему мы и готовимся – стремимся завоевать свою долю рынка, с которой нас уже никто не вытеснит. Например, в следующем году, после сдачи третьей очереди “Фантастики”, наш торговый центр станет крупнейшим в Нижегородской области”. Мнение о том, что строить в Нижнем Новгороде уже негде, по словам нашего эксперта, не соответствует действительности. Резервов много – пустыри, заброшенные производства, ветхий фонд. Он уверен, что девелоперам не стоит ограничиваться чертой города.  – Пришло время возводить города-спутники, – говорит Олег Сорокин. – Так что места хватит всем – и нижегородцам, и застройщикам из других регионов; и крупным, и мелким компаниям. Главное – тщательно прорабатывать концепцию каждого проекта. В целом, рынок коммерческой недвижимости просто обречен на рост.  Причину этого эксперт видит в интенсивно развивающемся бизнесе Нижнего Новгорода, следовательно, спрос на офисные помещения, торговые площади и жилье будет только расти. Ситуация на рынке недвижимости, по его мнению, кардинально изменится в ближайшие три года. Из-за возросшей конкуренции условия работы станут жестче. По этой причине “Столица Нижний” в будущем продолжит “всеми силами наращивать объемы строительства торговой недвижимости”. Этот сегмент рынка, обладающий наибольшей емкостью, компания определила для себя, как приоритетный. Например, на Мещерском озере будет построена не только жилая группа, но и торгово-развлекательный комплекс, подобный ТРЦ “Фантастика”.


Федеральные сети занялись девелопментом

Еще одна любопытная тенденция на нижегородском рынке торговой недвижимости. Не так давно прошла информация, что крупная федеральная сеть бытовой техники и электроники “Техносила” откроет первый собственный магазин в Нижнем Новгороде к концу 2008 года. Компания заключила предварительный договор аренды с девелопером торгового центра “Инхауз” (открытие на ул. Ларина намечено на 3-й квартал 2008 года, площадь объекта — 30 тыс. м2) компанией “СКМ-Девелопмент”. Инвестиции в открытие магазина площадью 3 тыс. м2 составят порядка $2 млн. Интересно, что ранее “Техносила” планировала открыть первый магазин в Нижнем Новгороде уже в 2007 году, причем в качестве площадки рассматривался торговый центр “Фантастика”. Однако арендные ставки, предложенные девелопером центра – компанией “Столица Нижний”, не устроили “Техносилу”. Неужели ведущий нижегородский девелопер так уж сильно заломил цену или все же ритейлер оказался чересчур требовательным? По мнению Андрея Макшанова, в ряде бизнесов к характеристикам здания достаточно жесткие требования, которые должны учитываться еще при разработке концепции проекта. В больших центрах достаточно сложно согласовать интересы сразу целого ряда серьезных клиентов. Поэтому отдельным игрокам удобнее строить свой объект под свои требования. Конечно, и высокие цены аренды играют свою роль. “Опытные игроки, к которым относятся федеральные сети, считают экономику проекта, – комментирует Валерий Макшанов. – Тем более, условия получения заемных средств на рынке в последнее время ужесточились”. Как отметила Татьяна Романчева, “в Нижнем Новгороде на рынке бытовой техники уже давно работают местные “Электроника”, “Эльдорадо”, “М.видео”, “Эксперт”, “ДОМО” и др. Когда “Техносила” принимала решение, она, прежде всего, рассматривала уровень конкуренции по своей группе товаров. И чтобы снизить риски захода на рынок с достаточно высокой конкуренцией, они, естественно, стараются достигнуть низких арендных ставок”. Однако, как рассказала Александра Блохина, менеджер по связям с общественностью сети “Техносила” и компании “ТС Девелопмент”, решение перейти в другой торговый центр было вызвано не только величиной арендных ставок в “Фантастике”. – Нижегородский рынок не перенасыщен торговыми площадями, – отметила Александра Блохина. – Вопрос состоит не в количестве, а в качестве этих самых торговых площадей, что для таких крупных операторов, как “Техносила”, наиболее важно. А вот как раз качественных-то площадок в Нижнем Новгороде не так много. Что касается арендных ставок, то они, по словам Александры Блохиной, высоки, но не превышают средних цен по Нижегородской области или, например, по Уралу. Помимо ведения переговоров об аренде торговых площадей в Нижнем Новгороде, федеральная сеть решила построить собственный торгово-развлекательный центр в городе-спутнике Дзержинске. “Рынок уже готов к этому, – уверена Александра Блохина.

–Население Дзержинска составляет порядка 359 тыс. человек, город является спутником Нижнего Новгорода, расположен в 50 минутах езды на машине. Все более или менее состоятельные жители ездят за покупками в Нижний Новгород, а с появлением торгового центра, который строит компания “ТС Девелопмент”, им не придется этого делать”. По ее мнению, Дзержинск является одним из локомотивов роста экономики Нижегородской области. Сегодня ведутся подготовительные работы по запуску нескольких крупных заводов, среди которых будет предприятие “Северстали” и машиностроительное производство компании “Либхер”. С запуском этих заводов в 2010 году (что сопоставимо с открытием ТРЦ федерального ритейлера) в городе и области появится порядка 5 тыс. новых рабочих мест. Кроме того, ниша крупных торгово-развлекательных центров здесь на сегодняшний день никем не занята: есть только небольшие торгово-развлекательные центры, а крупных пока нет. От конкуренции потребители только выиграют Долгое время на площади Советской, являющейся самым дорогим спальным районом города, если не считать историческую часть Нижнего Новгорода, стоял универсам “Нагорный”, и никаких конкурентов не было. И почему-то именно в 2007 году сразу два заезжих конкурента заявили о строительстве своих торговых центров в непосредственной близости: это московские компании “Новый город” и AIM Property Development. Проект последнего девелопера не менее грандиозен, чем находящаяся в 5 минутах езды “Фантастика”. В результате в радиусе нескольких километров от Московского вокзала скоро можно будет насчитать около десятка торговых центров. Связано это с тем, что совпали две тенденции – федеральные игроки стали интересоваться рынком Нижнего Новгорода, одновременно областное правительство стало активно продвигать свой регион на федеральном уровне, привлекая на нижегородскую землю новых торговых операторов. Как отметила Татьяна Романчева, “совпали интересы федеральных сетей к городам-миллионникам и интересы регионального правительства по активному привлечению тех самых сетей. В результате сразу стала осваиваться масса площадок”.

По словам Андрея Макшанова, при новом правительстве и губернаторе условия для крупных игроков действительно улучшились. Кроме того, в положительную сторону изменяется социально-экономическая ситуация в городе. Даже у крупных федеральных компаний ресурсы небезграничны, поэтому они вкладывали их или на территориях с максимальной отдачей, или там, где было легче организовать реализацию проекта. – Несколько лет назад я работал над совместным проектом с консультантом, ранее трудившимся на одного из мировых отраслевых лидеров, – вспоминает Андрей Макшанов. – Когда мы обсуждали основной критерий выбора места строительства торгово-сервисного центра, он дал классический ответ: “Location, location и еще раз location”. А если рядом конкуренты – то даже лучше. Место уже “прикормлено”. Компания-лидер бросит в новую точку лучшие кадры, затратит больше средств на продвижение, сформирует лучший ассортимент и т. п. Поэтому она не боится конкуренции.  Не исключено, что федеральные игроки считают себя сильнее местных, поэтому конкуренции не боятся. А примеры, когда рядом стоят два крупных торговых центра, причем один работает успешно, а другой нет – есть как в России, так и в мире. Потребители, как конечные, так и торговые посредники, от конкуренции только выигрывают. А неполучение прибыли – это проблемы девелоперов. Как бы то ни было, активный заход федеральных девелоперов в Нижний Новгород почему-то кажется именно нашествием: сначала захватим максимум площадей, а там будь что будет. Власти, запускающие в город орды инвесторов, пока не особо беспокоятся о перспективе сильной перегруженности отдельных районов Нижнего Новгорода торговыми площадями. Некоторые эксперты не исключают, что “перегруз” уже близок и может наступить в 2008–2009 годах. Другие полагают, что лишних торговых площадей не будет никогда – все дело в сегментации рынка. – Здесь есть интересный момент, – говорит Татьяна Романчева. – Приходит к нам, например, одна продуктовая федеральная сеть и говорит: “Просто найдите нам территорию от 2 га до 6 га”. После этого сеть построит там свой “караван-сарай”, который окупится за 3 года с лихвой. А дальше, извините, можно и взрывать. Главное – это присутствие Благосостояние граждан постепенно растет, инвестировать в торговую недвижимость стало выгоднее – сам рынок вырос в 2007 году на 80%. – Можно сказать, что главная причина заключается в стабильной экономической и политической ситуации в стране, – комментирует ситуацию руководитель отдела “Недвижимость для бизнеса” компании “Триумф-недвижимость” Андрей Бубнов. – С другой стороны, в Нижнем Новгороде наблюдается дефицит в качественных торговых помещениях. Растет спрос на торговые помещения. Как отметил Андрей Бубнов, “в Нижний Новгород активно заходят новые сетевые компании, которые пытаются арендовать или купить по нескольку помещений. Для них важно присутствовать на этом важном региональном рынке. Активно развиваются ювелирные сети. В результате создается избыточное давление на рынке помещений с высокой ликвидностью”. – Открытие новых торговых центров провоцирует дальнейший рост арендных ставок, – добавляет он. – Рядом с торговыми центрами, являющимися магнитами, тут же выстраивался стрит-ритейл, уличная розница. Пример тому – улица Белинского, отрезок между ТЦ “Этажи” и ТРЦ “Шоколад”; улицы Родионова и Деловая, где запустили вторую очередь ТРЦ “Фантастика”, открылась продуктовая “Лента”. Как только были введены эти два крупных объекта торговой недвижимости, арендные ставки в образовавшемся торговом коридоре выросли с 800 до 1 тыс. руб., что дает сразу 25% роста. Подобную картину можно было наблюдать в каждом районе, где расположились подобные торговые коридоры. Поэтому можно к 2008–2009 годам ожидать “бум” торговой недвижимости в Нижнем Новгороде. Уже в этом году будет сдана третья очередь ТРЦ “Фантастика”, начнется строительство не менее грандиозного торгового центра на Мещерском озере. В апреле 2008 года в самом начале Московского шоссе в районе станции метро “Канавинская” откроется новый торгово-развлекательный комплекс “Огни столицы”. Этот “70-тысячник” разместит на своих площадях таких якорных арендаторов, как гипермаркет “Мосмарт”, магазин бытовой техники и электроники “Мир”, спортивно-оздоровительный клуб “Планета фитнес”. На площади Лядова в конце 2008 года будет введен в строй 10-этажный торгово-развлекательный центр площадью 135 тыс. м2 от ГК “Электроника”. Первую очередь ТРЦ “OZ”, а это ни много ни мало 156 тыс. м2, компания AIM Property Development обещает открыть в апреле 2009 года. “Новый город” также вряд ли будет медлить с открытием своего ТЦ. Бурно развивается торговая недвижимость и в городах-сателлитах. В городе Кстово компания “Альфа-НН” в начале этого года объявила о строительстве торгово-офисного центра на площади Ленина (20 тыс. м2). “Техносила”, помимо того что “осядет” на улице Ларина в ТЦ “Инхауз” в 2008 году, к 2010 году обещает построить свой собственный ТРЦ в Дзержинске.


[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В Нижнем Новгороде сложилась довольно интересная ситуация на рынке торговой недвижимости. С одной стороны, количество торговых площадей на душу населения превысило показатели Москвы, с другой – девелоперы нижегородского рынка заявляют, что “бум” торговой недвижимости еще впереди. [~PREVIEW_TEXT] => В Нижнем Новгороде сложилась довольно интересная ситуация на рынке торговой недвижимости. С одной стороны, количество торговых площадей на душу населения превысило показатели Москвы, с другой – девелоперы нижегородского рынка заявляют, что “бум” торговой недвижимости еще впереди. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2003 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 05:03:49 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 705 [WIDTH] => 1024 [FILE_SIZE] => 176361 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/8a8 [FILE_NAME] => 8a808651718d9ad309e61ae528fa77b3.jpg [ORIGINAL_NAME] => 176.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 90662390a43e08d5761a9541276546a4 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/8a8/8a808651718d9ad309e61ae528fa77b3.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/8a8/8a808651718d9ad309e61ae528fa77b3.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/8a8/8a808651718d9ad309e61ae528fa77b3.jpg [ALT] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [TITLE] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2003 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => torgovaya-nedvizhimost-nizhnego-novgoroda-bum-uzhe-nachalsya [~CODE] => torgovaya-nedvizhimost-nizhnego-novgoroda-bum-uzhe-nachalsya [EXTERNAL_ID] => 3935 [~EXTERNAL_ID] => 3935 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В Нижнем Новгороде сложилась довольно интересная ситуация на рынке торговой недвижимости. С одной стороны, количество торговых площадей на душу населения превысило показатели Москвы, с другой – девелоперы нижегородского рынка заявляют, что “бум” торговой недвижимости еще впереди. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Торговая недвижимость Нижнего Новгорода: “бум” уже начался? | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [16] => Array ( [ID] => 4683 [~ID] => 4683 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [~NAME] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:06:06 [~TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:06:06 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/ptitsa-troyka-dogonyaet-magnit/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/ptitsa-troyka-dogonyaet-magnit/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Ставропольская сеть «Тройка» в этом году будет развивать новый для себя формат — супермаркеты «Семья».

Автор: Динара Мамедова.

Приоритетом в 2010 году станет сокращение издержек на логистику и управление персоналом. Основной конкурент магазинов «у дома» в ЮФО — это «Магнит». С таким монстром конкурировать сложно, однако ставропольская сеть «Тройка» рассчитывает в этом году догнать федерального игрока по выручке на сотрудника. По оценке директора «Тройки» Александра Дьяконова, в его сети этот показатель равен 200 тыс. руб. в месяц, а у ставропольского «Магнита» — 300 тыс. руб.
Добиться амбициозной цели поможет оптимизация бизнес-процессов в сети. В 2009 году «Тройка» сократила численность персонала в торговых точках с 20–25 до 15–20 человек за счет перераспределения обязанностей — например, товароведу была добавлена функция оператора. В результате доля ФОТ в обороте сократилась с 6% до 5%.
В компании решили, сколько людей должно обслуживать точку при определенном показателе товарооборота. Торговый зал поделили на зоны и за каждой закрепили сотрудника, который отвечает за выделенное пространство: контролирует санитарное состояние полок, занимается выкладкой, вешает ценники, просматривает стоки. Зарплаты менеджеров среднего звена также привязали к выручке магазинов, причем для каждой точки определили свой нормативный показатель по обороту в зависимости от конкурентной среды, сезонности и т. д.
Качество обслуживания — основное преимущество «Тройки» перед «Магнитом», считает Дьяконов. Чтобы поддерживать его на высоком уровне, все сотрудники компании проходят подготовку в учебном центре компании. Шесть бизнес-тренеров — лучшие администраторы и операторы-товароведы, имеющие высшее педагогическое образование, — обучают как управленцев, так и линейный персонал: фасовщиков, продавцов гастрономии, кассиров, операторов, товароведов. Без прохождения аттестации ни один сотрудник не приступает к работе.
Руководители отделов продаж и персонала проводят ежедневный обход торговых точек. Они проверяют соблюдение бизнес-процессов в магазине, наличие продавцов в расчётное время в своих торговых зонах. Непосредственно в торговых точках работает служба внутреннего контроля, которая проверяет дисциплину и выполнение обязанностей. Кроме того, «тайные покупатели» оценивают работу магазинов в целом и сообщают о своих наблюдениях непосредственно руководству сети.
По цене с «Магнитом» конкурировать, естественно, сложно. У «Тройки» нет закупочной силы федерального игрока, чтобы получать сопоставимые входные цены от поставщиков.
История компании
2001 г. Ставропольский дистрибьютор продуктов питания и бытовой химии — компания «Авенир» открывает первый гастроном. Тогда в продуктовом ритейле Ставрополя работали «Магнит», «Привоз» и несетевые магазины.
2002 г. В Ставрополе работает две «Тройки» площадью 145 и 230 м2, на должность директора приходит Александр Дьяконов, который до розничного бизнеса занимался антикризисным управлением в производственной сфере. Он формирует команду управленцев, объединяет магазины в единую систему управления и переводит гастрономы в формат «у дома».
2004–2007 гг. Ежегодно «Тройка» прирастает 4–7 магазинами «у дома». В это время в Ставрополе открываются супермаркеты «Патэрсон» (два магазина площадью 680 м2), «Рамстор» (площадь — 3300 м2) и «Гроссмарт» (9 магазинов).
2008 г. В связи с кризисом закрываются федеральные супермаркеты, компания «Тройка» на освободившихся площадях открывает первый магазин «Семья» нового формата «супермаркет».
2009 г. Открыто ещё 6 супермаркетов «Семья» на территории Ставропольского края.
2010 г. (планы) Открытие 4–5 магазинов «Тройка» и «Семья», увеличение товарооборота в динамике не ниже прошлых лет — 30–40%. Объем вложений в «Тройку» составляет 5–6 млн руб., «Семьи» — 15–20 млн руб., срок окупаемости обоих форматов — 5–7 лет. Компания планирует открывать торговые точки в пределах Ставропольского края.
Однако, по словам Дьяконова, на 600 товаров-индикаторов сеть держит цены на уровне рыночных или даже ниже. Маркеры дают около 60% выручки.
— В минус от закупочных цен на товары мы не торгуем, наценка составляет от 5% до 25%, — говорит Александр Дьяконов. — Снижение цены «на полке» в магазине возможно только вместе со снижением входной цены поставщиками товара.
До 15% в себестоимости продукции «Тройка» экономит за счет поставки через РЦ материнской компании «Авенир». Однако это касается только 3% от всего ассортимента. По этим позициям компания может увеличивать свою
Рекуперация тепла
Когда в сети заменили встроенный холод на выносной, возникла проблема отопления зала, так как при встроенном холоде зал обогревался холодильным оборудованием и в помещении была снята система отопления. Задача была поставлена подрядчику — компании «Холод-Сервис», которая решила ее с помощью рекуперации (при охлаждении фреона в холодильной установке тепло, отдаваемое им, попадает не в атмосферу, а в торговый зал). Вложения в установку оборудования обошлись «Тройке» в 250–400 тыс. руб. на один магазин, окупаемость составила 5–6 месяцев. Рекуперация тепла позволяет экономить на электроэнергии и отоплении, она используется в супермаркетах и магазинах «у дома».
Кризис помог с арендой
Во время кризиса «Тройка» добилась снижения аренды на 15%. Для областных магазинов из-за дефицита торговых помещений ставки не изменились.
На арендованных площадях работает 80% магазинов сети. Затраты на аренду в обороте составляют 4–7%.
При возросших ставках по кредиту покупать магазины Александр Дьяконов считает нецелесообразным.
— В Ставрополе нет больших магазинов, все, что представлено на рынке, это реконструированные или достроенные помещения. В основном в аренду сдаются магазины общей площадью 100–200 м2, мы же открываем «Тройки» на площадях 300–500 м2, а супермаркеты «Семья» — на 700–1000 м2, — отмечает Дьяконов.
Мы не пытаемся обойти «Метро» и «О’Кей» в ценах, мы конкурируем в качестве обслуживания покупателей маржу или предлагать покупателям более низкие цены. Однако увеличивать объем перевалки товара для сети проблематично — дистрибьюторы не готовы отказаться от прямой доставки, ведь они теряют маржу и к тому же снижают свою производительность, недозагружая машины. А работать напрямую с федеральными производителями сети невыгодно из-за малых объёмов и большого логистического плеча между Москвой и Ставрополем.
Повышая эффективность магазинов «у дома», компания параллельно решила развивать более маржинальный формат супермаркетов. В конце 2008 года, когда только начался кризис и все стремились максимально снизить цены, компания открыла первый супермаркет «Семья». Момент оказался на самом деле весьма удачным — в это время ниша супермаркетов опустела, со ставропольского рынка ушли «Патэрсон», «Гроссмарт» и «Рамстор».
Если «Тройка» ориентируется на покупателей со средним достатком и ниже среднего и поэтому наценка там составляет 18–25%, то в «Семье» основные покупатели — это люди с более высоким достатком, и наценка здесь достигает 30%.
Соответственно, и ассортимент в супермаркетах более насыщенный. Если в «Тройке» он составляет 7000 SKU, то в «Семье» — 10–12 тыс. SKU. Основной упор сделан на свежей продукции. Ее доля в ассортименте составляет 5%, в обороте — 10% (к сентябрю этот показатель рассчитывают довести до 20%). Наценка на свежую продукцию достигает 25%.
Доля еще более маржинальной непродовольственной группы (наценка — 35%) составляет 3–5% в ассортименте. В отличие от магазинов «у дома», площадь супермаркетов позволяет расширить ассортимент нон-фуда за счет детских игрушек, посуды, постельного белья, товаров для пикника, книг. Сеть планирует увеличить его долю в ассортименте в два раза до конца этого года.
Кроме того, с появлением супермаркетов компания начала собственное производство — для «Семьи» кулинарный цех выпускает салаты, мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия и сладкую выпечку — всего 200 SKU. Наценка на собственную продукцию достигает 100%, ее доля в обороте составляет 15–20%.
По словам Александра Дьяконова, супермаркетам «Семья» основную конкуренцию составляют «Метро» и «О’Кей» (имеют по одному супермаркету в Ставрополе). Их преимущество выражается в более широком ассортименте нон-фуда и низких ценах на свежую продукцию.
— Мы не пытаемся обойти «Метро» и «О’Кей» в ценах, с ними мы конкурируем в качестве обслуживания — чтобы поддерживать высокий уровень сервиса, у нас в торговом зале работает 10–20 продавцов, а общий штат каждого магазина составляет около 70 человек, — говорит Дьяконов. — Гипермаркетам сложно в этом отношении конкурировать с «Семьей» — из-за большого потока клиентов качество обслуживания в любом случае снижается, возникают очереди, отсутствует товар на полке.
Долговая нагрузка компании — 2,5 EBITDA
С момента своего основания ставропольская сеть «Тройка» получает кредиты только в «Сбербанке».
Во время кризиса банк ужесточил требования — стал выделять кредиты только под недвижимость и оборудование.
Постепенно «Сбербанк» смягчил условия работы с компанией — теперь в качестве залога он готов принимать товарные остатки, а ставка по кредиту за 2009 год снизилась с 18% до 11%.
Ритейл Ставрополья

Население области
2,7 млн человек
Торговая площадь на 1000 жителей
910 м2
Общий оборот розничной торговли
в 2009 году, по данным Ставропольстата
228,9 млрд руб.
 
Средняя зарплата в январе-марте 2010 г., по данным Ставропольстата
10,3 тыс. руб.

 
Клуб покупателей в «Семье».
Конкурентным преимуществом «Семьи» и «Тройки» Александр Дьяконов считает программы лояльности покупателей, которые в «Семье» стали работать с момента ее открытия.
Цена карты в супермаркете «Семья» — 150–300 руб., а в «Тройке» — 133–333 руб. Чем дороже карта, тем большую скидку клиент может получить за нее.
— В «Семье» мы создаем клуб покупателей и карты «Семейных привилегий» им принципиально продаем, а не дарим. Если клиент купил карту, значит, ему понравилось в магазине, имея ее, он осознанно захочет вернуть потраченные деньги, — отмечает Александр Дьяконов. — Соответственно, будет решать, в какой магазин ему идти за покупкой.
Количество посетителей, активно использующих дисконтные карты, в «Тройке» составляет 10 тыс. человек, а в «Семье» — 6000 человек.
В «Семье» на все товары до 15 ч в будние дни предоставляется скидка до 15%. В выходные дни на вторую единицу в покупке предоставляется скидка 30%, и в итоге общая стоимость оказывается такой же или даже ниже, чем в «Метро» или «О’Кей». Акционный товар в «Семье» можно купить по карте со скидкой 20%.
Размер скидки по дисконтной карте в «Тройке» до трех часов дня в будние дни составляет 15%, после 15 ч и в выходные дни — 10%. Скидки в форматах похожи на карту «Семья», чтобы не конкурировать за потоки собственных покупателей.
— Этим способом мы распределяем поток покупателей в течение дня и тем самым улучшаем обслуживание наших покупателей, — говорит Александр Дьяконов.
Визитка компании:
Сеть «Тройка»
Формат: магазины «у дома», супермаркеты
Количество объектов: 27 магазинов «у дома», 7 супермаркетов
Расположение: Ставропольский край, Карачаево-Черкессия
Дата основания: 2002 г.
Владелец: группа компаний «Авенир»
Ассортимент: 6–7 тыс. SKU в магазинах «у дома», 10–12 тыс. SKU в супермаркетах.
Торговая площадь: магазинов у дома — 200–300 м2, супермаркетов — 400–800 м2
Средний чек: 120 руб. — в магазинах «у дома», 200 руб. — в супермаркетах
Штат: 1500 сотрудников
Оборот: 1,7 млрд руб. в 2009 г.
Рентабельность: 6–7% по EBITDA
[~DETAIL_TEXT] =>

Ставропольская сеть «Тройка» в этом году будет развивать новый для себя формат — супермаркеты «Семья».

Автор: Динара Мамедова.

Приоритетом в 2010 году станет сокращение издержек на логистику и управление персоналом. Основной конкурент магазинов «у дома» в ЮФО — это «Магнит». С таким монстром конкурировать сложно, однако ставропольская сеть «Тройка» рассчитывает в этом году догнать федерального игрока по выручке на сотрудника. По оценке директора «Тройки» Александра Дьяконова, в его сети этот показатель равен 200 тыс. руб. в месяц, а у ставропольского «Магнита» — 300 тыс. руб.
Добиться амбициозной цели поможет оптимизация бизнес-процессов в сети. В 2009 году «Тройка» сократила численность персонала в торговых точках с 20–25 до 15–20 человек за счет перераспределения обязанностей — например, товароведу была добавлена функция оператора. В результате доля ФОТ в обороте сократилась с 6% до 5%.
В компании решили, сколько людей должно обслуживать точку при определенном показателе товарооборота. Торговый зал поделили на зоны и за каждой закрепили сотрудника, который отвечает за выделенное пространство: контролирует санитарное состояние полок, занимается выкладкой, вешает ценники, просматривает стоки. Зарплаты менеджеров среднего звена также привязали к выручке магазинов, причем для каждой точки определили свой нормативный показатель по обороту в зависимости от конкурентной среды, сезонности и т. д.
Качество обслуживания — основное преимущество «Тройки» перед «Магнитом», считает Дьяконов. Чтобы поддерживать его на высоком уровне, все сотрудники компании проходят подготовку в учебном центре компании. Шесть бизнес-тренеров — лучшие администраторы и операторы-товароведы, имеющие высшее педагогическое образование, — обучают как управленцев, так и линейный персонал: фасовщиков, продавцов гастрономии, кассиров, операторов, товароведов. Без прохождения аттестации ни один сотрудник не приступает к работе.
Руководители отделов продаж и персонала проводят ежедневный обход торговых точек. Они проверяют соблюдение бизнес-процессов в магазине, наличие продавцов в расчётное время в своих торговых зонах. Непосредственно в торговых точках работает служба внутреннего контроля, которая проверяет дисциплину и выполнение обязанностей. Кроме того, «тайные покупатели» оценивают работу магазинов в целом и сообщают о своих наблюдениях непосредственно руководству сети.
По цене с «Магнитом» конкурировать, естественно, сложно. У «Тройки» нет закупочной силы федерального игрока, чтобы получать сопоставимые входные цены от поставщиков.
История компании
2001 г. Ставропольский дистрибьютор продуктов питания и бытовой химии — компания «Авенир» открывает первый гастроном. Тогда в продуктовом ритейле Ставрополя работали «Магнит», «Привоз» и несетевые магазины.
2002 г. В Ставрополе работает две «Тройки» площадью 145 и 230 м2, на должность директора приходит Александр Дьяконов, который до розничного бизнеса занимался антикризисным управлением в производственной сфере. Он формирует команду управленцев, объединяет магазины в единую систему управления и переводит гастрономы в формат «у дома».
2004–2007 гг. Ежегодно «Тройка» прирастает 4–7 магазинами «у дома». В это время в Ставрополе открываются супермаркеты «Патэрсон» (два магазина площадью 680 м2), «Рамстор» (площадь — 3300 м2) и «Гроссмарт» (9 магазинов).
2008 г. В связи с кризисом закрываются федеральные супермаркеты, компания «Тройка» на освободившихся площадях открывает первый магазин «Семья» нового формата «супермаркет».
2009 г. Открыто ещё 6 супермаркетов «Семья» на территории Ставропольского края.
2010 г. (планы) Открытие 4–5 магазинов «Тройка» и «Семья», увеличение товарооборота в динамике не ниже прошлых лет — 30–40%. Объем вложений в «Тройку» составляет 5–6 млн руб., «Семьи» — 15–20 млн руб., срок окупаемости обоих форматов — 5–7 лет. Компания планирует открывать торговые точки в пределах Ставропольского края.
Однако, по словам Дьяконова, на 600 товаров-индикаторов сеть держит цены на уровне рыночных или даже ниже. Маркеры дают около 60% выручки.
— В минус от закупочных цен на товары мы не торгуем, наценка составляет от 5% до 25%, — говорит Александр Дьяконов. — Снижение цены «на полке» в магазине возможно только вместе со снижением входной цены поставщиками товара.
До 15% в себестоимости продукции «Тройка» экономит за счет поставки через РЦ материнской компании «Авенир». Однако это касается только 3% от всего ассортимента. По этим позициям компания может увеличивать свою
Рекуперация тепла
Когда в сети заменили встроенный холод на выносной, возникла проблема отопления зала, так как при встроенном холоде зал обогревался холодильным оборудованием и в помещении была снята система отопления. Задача была поставлена подрядчику — компании «Холод-Сервис», которая решила ее с помощью рекуперации (при охлаждении фреона в холодильной установке тепло, отдаваемое им, попадает не в атмосферу, а в торговый зал). Вложения в установку оборудования обошлись «Тройке» в 250–400 тыс. руб. на один магазин, окупаемость составила 5–6 месяцев. Рекуперация тепла позволяет экономить на электроэнергии и отоплении, она используется в супермаркетах и магазинах «у дома».
Кризис помог с арендой
Во время кризиса «Тройка» добилась снижения аренды на 15%. Для областных магазинов из-за дефицита торговых помещений ставки не изменились.
На арендованных площадях работает 80% магазинов сети. Затраты на аренду в обороте составляют 4–7%.
При возросших ставках по кредиту покупать магазины Александр Дьяконов считает нецелесообразным.
— В Ставрополе нет больших магазинов, все, что представлено на рынке, это реконструированные или достроенные помещения. В основном в аренду сдаются магазины общей площадью 100–200 м2, мы же открываем «Тройки» на площадях 300–500 м2, а супермаркеты «Семья» — на 700–1000 м2, — отмечает Дьяконов.
Мы не пытаемся обойти «Метро» и «О’Кей» в ценах, мы конкурируем в качестве обслуживания покупателей маржу или предлагать покупателям более низкие цены. Однако увеличивать объем перевалки товара для сети проблематично — дистрибьюторы не готовы отказаться от прямой доставки, ведь они теряют маржу и к тому же снижают свою производительность, недозагружая машины. А работать напрямую с федеральными производителями сети невыгодно из-за малых объёмов и большого логистического плеча между Москвой и Ставрополем.
Повышая эффективность магазинов «у дома», компания параллельно решила развивать более маржинальный формат супермаркетов. В конце 2008 года, когда только начался кризис и все стремились максимально снизить цены, компания открыла первый супермаркет «Семья». Момент оказался на самом деле весьма удачным — в это время ниша супермаркетов опустела, со ставропольского рынка ушли «Патэрсон», «Гроссмарт» и «Рамстор».
Если «Тройка» ориентируется на покупателей со средним достатком и ниже среднего и поэтому наценка там составляет 18–25%, то в «Семье» основные покупатели — это люди с более высоким достатком, и наценка здесь достигает 30%.
Соответственно, и ассортимент в супермаркетах более насыщенный. Если в «Тройке» он составляет 7000 SKU, то в «Семье» — 10–12 тыс. SKU. Основной упор сделан на свежей продукции. Ее доля в ассортименте составляет 5%, в обороте — 10% (к сентябрю этот показатель рассчитывают довести до 20%). Наценка на свежую продукцию достигает 25%.
Доля еще более маржинальной непродовольственной группы (наценка — 35%) составляет 3–5% в ассортименте. В отличие от магазинов «у дома», площадь супермаркетов позволяет расширить ассортимент нон-фуда за счет детских игрушек, посуды, постельного белья, товаров для пикника, книг. Сеть планирует увеличить его долю в ассортименте в два раза до конца этого года.
Кроме того, с появлением супермаркетов компания начала собственное производство — для «Семьи» кулинарный цех выпускает салаты, мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия и сладкую выпечку — всего 200 SKU. Наценка на собственную продукцию достигает 100%, ее доля в обороте составляет 15–20%.
По словам Александра Дьяконова, супермаркетам «Семья» основную конкуренцию составляют «Метро» и «О’Кей» (имеют по одному супермаркету в Ставрополе). Их преимущество выражается в более широком ассортименте нон-фуда и низких ценах на свежую продукцию.
— Мы не пытаемся обойти «Метро» и «О’Кей» в ценах, с ними мы конкурируем в качестве обслуживания — чтобы поддерживать высокий уровень сервиса, у нас в торговом зале работает 10–20 продавцов, а общий штат каждого магазина составляет около 70 человек, — говорит Дьяконов. — Гипермаркетам сложно в этом отношении конкурировать с «Семьей» — из-за большого потока клиентов качество обслуживания в любом случае снижается, возникают очереди, отсутствует товар на полке.
Долговая нагрузка компании — 2,5 EBITDA
С момента своего основания ставропольская сеть «Тройка» получает кредиты только в «Сбербанке».
Во время кризиса банк ужесточил требования — стал выделять кредиты только под недвижимость и оборудование.
Постепенно «Сбербанк» смягчил условия работы с компанией — теперь в качестве залога он готов принимать товарные остатки, а ставка по кредиту за 2009 год снизилась с 18% до 11%.
Ритейл Ставрополья

Население области
2,7 млн человек
Торговая площадь на 1000 жителей
910 м2
Общий оборот розничной торговли
в 2009 году, по данным Ставропольстата
228,9 млрд руб.
 
Средняя зарплата в январе-марте 2010 г., по данным Ставропольстата
10,3 тыс. руб.

 
Клуб покупателей в «Семье».
Конкурентным преимуществом «Семьи» и «Тройки» Александр Дьяконов считает программы лояльности покупателей, которые в «Семье» стали работать с момента ее открытия.
Цена карты в супермаркете «Семья» — 150–300 руб., а в «Тройке» — 133–333 руб. Чем дороже карта, тем большую скидку клиент может получить за нее.
— В «Семье» мы создаем клуб покупателей и карты «Семейных привилегий» им принципиально продаем, а не дарим. Если клиент купил карту, значит, ему понравилось в магазине, имея ее, он осознанно захочет вернуть потраченные деньги, — отмечает Александр Дьяконов. — Соответственно, будет решать, в какой магазин ему идти за покупкой.
Количество посетителей, активно использующих дисконтные карты, в «Тройке» составляет 10 тыс. человек, а в «Семье» — 6000 человек.
В «Семье» на все товары до 15 ч в будние дни предоставляется скидка до 15%. В выходные дни на вторую единицу в покупке предоставляется скидка 30%, и в итоге общая стоимость оказывается такой же или даже ниже, чем в «Метро» или «О’Кей». Акционный товар в «Семье» можно купить по карте со скидкой 20%.
Размер скидки по дисконтной карте в «Тройке» до трех часов дня в будние дни составляет 15%, после 15 ч и в выходные дни — 10%. Скидки в форматах похожи на карту «Семья», чтобы не конкурировать за потоки собственных покупателей.
— Этим способом мы распределяем поток покупателей в течение дня и тем самым улучшаем обслуживание наших покупателей, — говорит Александр Дьяконов.
Визитка компании:
Сеть «Тройка»
Формат: магазины «у дома», супермаркеты
Количество объектов: 27 магазинов «у дома», 7 супермаркетов
Расположение: Ставропольский край, Карачаево-Черкессия
Дата основания: 2002 г.
Владелец: группа компаний «Авенир»
Ассортимент: 6–7 тыс. SKU в магазинах «у дома», 10–12 тыс. SKU в супермаркетах.
Торговая площадь: магазинов у дома — 200–300 м2, супермаркетов — 400–800 м2
Средний чек: 120 руб. — в магазинах «у дома», 200 руб. — в супермаркетах
Штат: 1500 сотрудников
Оборот: 1,7 млрд руб. в 2009 г.
Рентабельность: 6–7% по EBITDA
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Ставропольская сеть «Тройка» в этом году будет развивать новый для себя формат — супермаркеты «Семья». [~PREVIEW_TEXT] => Ставропольская сеть «Тройка» в этом году будет развивать новый для себя формат — супермаркеты «Семья». [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2745 [TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:06:06 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1536 [WIDTH] => 2048 [FILE_SIZE] => 683416 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/c78 [FILE_NAME] => c782e169fa3968c28c3d994e2101908a.jpg [ORIGINAL_NAME] => 247.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 7fa24013d4a14dae92ea4401021c5b2c [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/c78/c782e169fa3968c28c3d994e2101908a.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/c78/c782e169fa3968c28c3d994e2101908a.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/c78/c782e169fa3968c28c3d994e2101908a.jpg [ALT] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [TITLE] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2745 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => ptitsa-troyka-dogonyaet-magnit [~CODE] => ptitsa-troyka-dogonyaet-magnit [EXTERNAL_ID] => 4683 [~EXTERNAL_ID] => 4683 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Ставропольская сеть «Тройка» в этом году будет развивать новый для себя формат — супермаркеты «Семья». [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Птица «Тройка» догоняет «Магнит» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [17] => Array ( [ID] => 4682 [~ID] => 4682 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Больше трафика [~NAME] => Больше трафика [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:02:26 [~TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:02:26 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/bolshe-trafika/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/bolshe-trafika/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Саратовский оператор «Гроздь» планирует в этом году увеличить трафик до 5 человек на 1 м2 в сутки, а выручку — с 500 до 700–800 руб. на м2 в сутки.

Автор: Динара Мамедова.

Кроме того, компания будет увеличивать маржинальность, развивая формат супермаркета, расширяя ассортимент собственной продукции и СТМ. За полгода (с осени 2008 года) в саратовской сети «Гроздь» трафик снизился на 7% — покупатели стали чаще ходить на рынки, которые ассоциируются у них с более низкими ценами. В результате средний чек снизился на 3%, а товарооборот сети — на 5%.
Чтобы вернуть посещаемость, во втором квартале 2009 года, компании пришлось снизить среднюю наценку 3–4% и на 15–20% сократить ассортимент дорогой продукции за счет кондитерских изделий, консервации, части непродовольственной группы.
«Гроздь» стала более жестко работать с поставщиками товаров — лидеров продаж и индикаторов (на 70 наименований товаров-маяков компания держит наценку 0,5–10%). За недопоставку продукции был введен штраф, зависящий от группы товара и объема недопоставки. При этом отсрочка платежа в кризис не изменилась и составила 25 дней.
— Размер штрафа для поставщиков был небольшим — например, одного из дистрибьюторов мы оштрафовали на 30 тыс. руб., однако этот штраф приучил их соблюдать дисциплину поставок, — отмечает директор сети Андрей Белоусов.
Кроме того, компания на 20% сократила линейный персонал и администраторов магазинов. Была ликвидирована должность старших продавцов, а вместо трех товароведов в магазинах стало два. Теперь в одном магазине «Грозди» площадью 250 м2 работает в среднем 18 человек. По словам Андрея Белоусова, размер зарплаты сохранился на прежнем уровне (8–10 тыс. руб.), однако доля ФОТ в обороте компании снизилась с 8% до 6%.
Благодаря корректировке ассортимента и ценовой политики в четвертом квартале 2009 года товарооборот сети сравнялся с показателями прошлого года, а рентабельность составила 4% по EBITDA.
До конца года «Гроздь» планирует увеличить ежедневный трафик с 4,2 до 5 человек на 1 м2 за счет улучшения сервиса и внешнего вида магазинов. В 60 торговых точках с устаревшим интерьером обновят вывески, улучшат освещение и кондиционирование.
Суточную выручку компания рассчитывает поднять с 500 руб. до 700 руб./м2. Однако потенциал увеличения среднего чека в магазинах «у дома», по мнению Белоусова, невелик из-за низких доходов населения и жесткой конкуренции. Соперничать по цене с «Пятерочкой» и «Магнитом» сложно, так как поставщики ведут в регионе сбалансированную акционную политику: на самые раскрученные бренды они проводят акции одновременно по всем сетям, так что выделиться среди конкурентов практически невозможно («Гроздь» ежемесячно проводит акции по 200–300 позициям, предлагая на них скидку 10–15%).
Кулинарные изделия занимают 3% в ассортименте сети.
При наценке 40% маржа на них в среднем на 10–15% выше, чем на аналоги от поставщиков.
Три цеха выпускают в общей сложности 400 SKU , ассортимент включает хлебобулочные изделия и мясные полуфабрикаты. А производство салатов, тортов, пирожных «Гроздь» отдает на аутсорсинг сторонним компаниям. Пока что эти кулинарные изделия продаются только в 20 саратовских магазинах.
В следующем году компания планирует централизовать производство, а также наладить транспортировку кулинарной продукции, чтобы продавать ее во всех магазинах сети.
Рост выручки сдерживает также то, что сеть ограничена в площадях и поэтому не может расширять ассортимент. Максимальный предел для магазинов «у дома» наибольшего формата — 4500 SKU. Решением проблемы стал выход в новый для сети формат супермаркета.
Первый и пока единственный супермаркет компания открыла в марте 2008 года. На площади 840 м2 «Гроздь» смогла продавать уже 11 тыс. SKU. Удалось расширить высокомаржинальную группу непродовольственных товаров — в «Грозди» наценка на них достигает 30%. Если в магазинах «у дома» доля нон-фуда в ассортименте достигает максимум 15%, а в обороте 6%, то в супермаркете она составила 20% и 15% соответственно.
Суточная выручка в супермаркете достигла 800 руб./м2, что сопоставимо с показателями федеральных конкурентов.
В этом году компания собирается открыть еще три супермаркета и подыскивает необходимые помещения. Объем вложений в каждый объект составляет примерно 30 млн руб., окупиться они должны по планам за 5 лет.
Но расширяться сеть будет по-прежнему за счет формата «у дома». В этом году компания рассматривает возможность выхода на рынок Волгоградской области — логистическое плечо от распредцентра компании составит приемлемые 200 км. Также «Гроздь» планирует расширить свое присутствие в Пензенской области, в этом регионе работает уже 9 торговых точек сети.
— Мы не учли ментальности потребителей в новых регионах присутствия. В Пензе запросы у покупателей выше, чем в Саратове. «Спар» и «Патэрсон» их приучили к более высокому уровню сервиса, — говорит Андрей Белоусов.
Поэтому объем издержек в пензенских магазинах по сравнению с саратовскими выше. В связи с этим «Гроздь» старается улучшать сервис, ценовое позиционирование в Пензе останется прежним.
История компании
1995–2001 гг. Саратовский дистрибьютор сахара, алкогольной продукции — компания «Гроздь-Самолет» открывает оптовые склады в Саратове, Балакове, Пугачеве и начинает осуществлять доставку товара в розничные магазины.
19 января 2001 г. Открылся первый магазин «Гроздь» в Саратове. Его площадь составила 160 м2, ассортимент — 3000 SKU. Открытие обошлось в 5 млн руб., ежедневно магазин приносил выручку 150 тыс. руб.
2003 г. «Гроздь-Самолет» сворачивает оптовое направление (ассортимент продукции сужается до сахара и риса) и концентрируется на рознице — компания открывает еще 8 торговых точек.
2003–2007 гг. Cеть запускает 84 магазина «у дома» в Саратове и области.
2003–2007 г. Конкуренция на рынке начинает усиливаться — в регионе по договору концессии открывается «Пятерочка», компания «Русские» открывает сеть «Социализм», «Лиа-Лев» – «В яблочко», а «Ваш шанс ЛТД» — магазины «Минима».
2008 г. «Гроздь» выходит в Пензенскую область, открывает в этом регионе и в Саратовской области 49 магазинов.
2008 г. Открывается первый супермаркет «Гроздь» в п. Юбилейный г. Саратова.
2009 г. Открыто 40 магазинов сети.
2010 г. (прогноз) Открытие 13 магазинов в Пензенской, Саратовской и Волгоградской областях.
По мнению Андрея Белоусова, потенциал для открытия новых магазинов есть еще в городах 20-тысячниках  Саратовской области — Аткарске, Красноармейске, Ершове.
За аналогичную сумму в районных центрах можно арендовать более качественные объекты, чем в Саратове, конкуренция там слабее, а средний чек выше на 10–15%.
— С точки зрения логистики нам выгодно открывать магазины в городах, расположенных в 30–35 км от Саратова или в более удаленных населенных пунктах, где уже работает 3–4 «Грозди», — отмечает Андрей Белоусов.
Логистика занимает 5% в себестоимости продукции.
Около 15% в обороте приходится на товары, которые поступают в сеть через собственный распредцентр компании. В основном это продукция, не требующая особых условий хранения, — пиво, вода, консервы. Склад достался «Грозди» от оптовой компании, его общая площадь составляет 7000 м2.Централизованные поставки снижают себестоимость товаров на 5%, их долю в обороте компания рассчитывает увеличить до 50% и для этого планирует вложить до 40 млн руб. в модернизацию склада.
Затраты на аренду в товарообороте сети составляют 5–7%.
Компания участвовала в долевом строительстве многих своих объектов (как правило, инвестировала до 50% необходимых средств) и поэтому вносит так называемую «вмененную плату» за аренду помещений, которая в среднем на 30% ниже, чем средняя ставка по рынку.
Кроме того, из 187 магазинов «Грозди» 41 находится в собственности.
В этом году компания предпочитает арендовать площади — из-за кризиса ставки упали в среднем на 20%. А покупать стало, наоборот, невыгодно.
По словам Андрея Белоусова, владельцы объектов предлагают пока неразумные цены, а покупку помещений,  которые смогут окупиться только через пять с лишним лет, в компании даже не рассматривают.
Учебный центр
В 2003 году у «Грозди» появился учебный центр. Служебные программы, навыки внутреннего контроля преподают бывшие операторы ввода магазинов «Гроздь». Программа обучения рассчитана на 25 ч.
— Мы обучаем продавцов-универсалов, которые могли бы работать на кассе и в торговом зале, — говорит Андрей Белоусов. — Также центр обучает товароведов, старших продавцов и директоров.
Ритейл Саратова

Население области
2,5 млн человек
Средняя зарплата в области
13 тыс. руб
Торговая площадь на 1000 чел. в 2009 г.
446 м2
Оборот ритейла в 2008 г.
163 млрд руб.

Источники: ТПП области, Саратовстат.
Визитка компании:
Сеть «Гроздь
Формат: магазины у дома, супермаркет
Количество объектов: 187
Расположение: Саратовская, Пензенская области
Дата основания: 2001 г.
Владелец: «Центр реструктуризации»
Ассортимент: 2500–4500 SKU
Торговая площадь: 47 700 м2 (100–600 м2 в каждом магазине)
Средний чек: 130 руб.
Штат: 3800 человек
Оборот: 6,3 млрд руб. в 2009 г.
[~DETAIL_TEXT] =>

Саратовский оператор «Гроздь» планирует в этом году увеличить трафик до 5 человек на 1 м2 в сутки, а выручку — с 500 до 700–800 руб. на м2 в сутки.

Автор: Динара Мамедова.

Кроме того, компания будет увеличивать маржинальность, развивая формат супермаркета, расширяя ассортимент собственной продукции и СТМ. За полгода (с осени 2008 года) в саратовской сети «Гроздь» трафик снизился на 7% — покупатели стали чаще ходить на рынки, которые ассоциируются у них с более низкими ценами. В результате средний чек снизился на 3%, а товарооборот сети — на 5%.
Чтобы вернуть посещаемость, во втором квартале 2009 года, компании пришлось снизить среднюю наценку 3–4% и на 15–20% сократить ассортимент дорогой продукции за счет кондитерских изделий, консервации, части непродовольственной группы.
«Гроздь» стала более жестко работать с поставщиками товаров — лидеров продаж и индикаторов (на 70 наименований товаров-маяков компания держит наценку 0,5–10%). За недопоставку продукции был введен штраф, зависящий от группы товара и объема недопоставки. При этом отсрочка платежа в кризис не изменилась и составила 25 дней.
— Размер штрафа для поставщиков был небольшим — например, одного из дистрибьюторов мы оштрафовали на 30 тыс. руб., однако этот штраф приучил их соблюдать дисциплину поставок, — отмечает директор сети Андрей Белоусов.
Кроме того, компания на 20% сократила линейный персонал и администраторов магазинов. Была ликвидирована должность старших продавцов, а вместо трех товароведов в магазинах стало два. Теперь в одном магазине «Грозди» площадью 250 м2 работает в среднем 18 человек. По словам Андрея Белоусова, размер зарплаты сохранился на прежнем уровне (8–10 тыс. руб.), однако доля ФОТ в обороте компании снизилась с 8% до 6%.
Благодаря корректировке ассортимента и ценовой политики в четвертом квартале 2009 года товарооборот сети сравнялся с показателями прошлого года, а рентабельность составила 4% по EBITDA.
До конца года «Гроздь» планирует увеличить ежедневный трафик с 4,2 до 5 человек на 1 м2 за счет улучшения сервиса и внешнего вида магазинов. В 60 торговых точках с устаревшим интерьером обновят вывески, улучшат освещение и кондиционирование.
Суточную выручку компания рассчитывает поднять с 500 руб. до 700 руб./м2. Однако потенциал увеличения среднего чека в магазинах «у дома», по мнению Белоусова, невелик из-за низких доходов населения и жесткой конкуренции. Соперничать по цене с «Пятерочкой» и «Магнитом» сложно, так как поставщики ведут в регионе сбалансированную акционную политику: на самые раскрученные бренды они проводят акции одновременно по всем сетям, так что выделиться среди конкурентов практически невозможно («Гроздь» ежемесячно проводит акции по 200–300 позициям, предлагая на них скидку 10–15%).
Кулинарные изделия занимают 3% в ассортименте сети.
При наценке 40% маржа на них в среднем на 10–15% выше, чем на аналоги от поставщиков.
Три цеха выпускают в общей сложности 400 SKU , ассортимент включает хлебобулочные изделия и мясные полуфабрикаты. А производство салатов, тортов, пирожных «Гроздь» отдает на аутсорсинг сторонним компаниям. Пока что эти кулинарные изделия продаются только в 20 саратовских магазинах.
В следующем году компания планирует централизовать производство, а также наладить транспортировку кулинарной продукции, чтобы продавать ее во всех магазинах сети.
Рост выручки сдерживает также то, что сеть ограничена в площадях и поэтому не может расширять ассортимент. Максимальный предел для магазинов «у дома» наибольшего формата — 4500 SKU. Решением проблемы стал выход в новый для сети формат супермаркета.
Первый и пока единственный супермаркет компания открыла в марте 2008 года. На площади 840 м2 «Гроздь» смогла продавать уже 11 тыс. SKU. Удалось расширить высокомаржинальную группу непродовольственных товаров — в «Грозди» наценка на них достигает 30%. Если в магазинах «у дома» доля нон-фуда в ассортименте достигает максимум 15%, а в обороте 6%, то в супермаркете она составила 20% и 15% соответственно.
Суточная выручка в супермаркете достигла 800 руб./м2, что сопоставимо с показателями федеральных конкурентов.
В этом году компания собирается открыть еще три супермаркета и подыскивает необходимые помещения. Объем вложений в каждый объект составляет примерно 30 млн руб., окупиться они должны по планам за 5 лет.
Но расширяться сеть будет по-прежнему за счет формата «у дома». В этом году компания рассматривает возможность выхода на рынок Волгоградской области — логистическое плечо от распредцентра компании составит приемлемые 200 км. Также «Гроздь» планирует расширить свое присутствие в Пензенской области, в этом регионе работает уже 9 торговых точек сети.
— Мы не учли ментальности потребителей в новых регионах присутствия. В Пензе запросы у покупателей выше, чем в Саратове. «Спар» и «Патэрсон» их приучили к более высокому уровню сервиса, — говорит Андрей Белоусов.
Поэтому объем издержек в пензенских магазинах по сравнению с саратовскими выше. В связи с этим «Гроздь» старается улучшать сервис, ценовое позиционирование в Пензе останется прежним.
История компании
1995–2001 гг. Саратовский дистрибьютор сахара, алкогольной продукции — компания «Гроздь-Самолет» открывает оптовые склады в Саратове, Балакове, Пугачеве и начинает осуществлять доставку товара в розничные магазины.
19 января 2001 г. Открылся первый магазин «Гроздь» в Саратове. Его площадь составила 160 м2, ассортимент — 3000 SKU. Открытие обошлось в 5 млн руб., ежедневно магазин приносил выручку 150 тыс. руб.
2003 г. «Гроздь-Самолет» сворачивает оптовое направление (ассортимент продукции сужается до сахара и риса) и концентрируется на рознице — компания открывает еще 8 торговых точек.
2003–2007 гг. Cеть запускает 84 магазина «у дома» в Саратове и области.
2003–2007 г. Конкуренция на рынке начинает усиливаться — в регионе по договору концессии открывается «Пятерочка», компания «Русские» открывает сеть «Социализм», «Лиа-Лев» – «В яблочко», а «Ваш шанс ЛТД» — магазины «Минима».
2008 г. «Гроздь» выходит в Пензенскую область, открывает в этом регионе и в Саратовской области 49 магазинов.
2008 г. Открывается первый супермаркет «Гроздь» в п. Юбилейный г. Саратова.
2009 г. Открыто 40 магазинов сети.
2010 г. (прогноз) Открытие 13 магазинов в Пензенской, Саратовской и Волгоградской областях.
По мнению Андрея Белоусова, потенциал для открытия новых магазинов есть еще в городах 20-тысячниках  Саратовской области — Аткарске, Красноармейске, Ершове.
За аналогичную сумму в районных центрах можно арендовать более качественные объекты, чем в Саратове, конкуренция там слабее, а средний чек выше на 10–15%.
— С точки зрения логистики нам выгодно открывать магазины в городах, расположенных в 30–35 км от Саратова или в более удаленных населенных пунктах, где уже работает 3–4 «Грозди», — отмечает Андрей Белоусов.
Логистика занимает 5% в себестоимости продукции.
Около 15% в обороте приходится на товары, которые поступают в сеть через собственный распредцентр компании. В основном это продукция, не требующая особых условий хранения, — пиво, вода, консервы. Склад достался «Грозди» от оптовой компании, его общая площадь составляет 7000 м2.Централизованные поставки снижают себестоимость товаров на 5%, их долю в обороте компания рассчитывает увеличить до 50% и для этого планирует вложить до 40 млн руб. в модернизацию склада.
Затраты на аренду в товарообороте сети составляют 5–7%.
Компания участвовала в долевом строительстве многих своих объектов (как правило, инвестировала до 50% необходимых средств) и поэтому вносит так называемую «вмененную плату» за аренду помещений, которая в среднем на 30% ниже, чем средняя ставка по рынку.
Кроме того, из 187 магазинов «Грозди» 41 находится в собственности.
В этом году компания предпочитает арендовать площади — из-за кризиса ставки упали в среднем на 20%. А покупать стало, наоборот, невыгодно.
По словам Андрея Белоусова, владельцы объектов предлагают пока неразумные цены, а покупку помещений,  которые смогут окупиться только через пять с лишним лет, в компании даже не рассматривают.
Учебный центр
В 2003 году у «Грозди» появился учебный центр. Служебные программы, навыки внутреннего контроля преподают бывшие операторы ввода магазинов «Гроздь». Программа обучения рассчитана на 25 ч.
— Мы обучаем продавцов-универсалов, которые могли бы работать на кассе и в торговом зале, — говорит Андрей Белоусов. — Также центр обучает товароведов, старших продавцов и директоров.
Ритейл Саратова

Население области
2,5 млн человек
Средняя зарплата в области
13 тыс. руб
Торговая площадь на 1000 чел. в 2009 г.
446 м2
Оборот ритейла в 2008 г.
163 млрд руб.

Источники: ТПП области, Саратовстат.
Визитка компании:
Сеть «Гроздь
Формат: магазины у дома, супермаркет
Количество объектов: 187
Расположение: Саратовская, Пензенская области
Дата основания: 2001 г.
Владелец: «Центр реструктуризации»
Ассортимент: 2500–4500 SKU
Торговая площадь: 47 700 м2 (100–600 м2 в каждом магазине)
Средний чек: 130 руб.
Штат: 3800 человек
Оборот: 6,3 млрд руб. в 2009 г.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Саратовский оператор «Гроздь» планирует в этом году увеличить трафик до 5 человек на 1 м2 в сутки, а выручку — с 500 до 700–800 руб. на м2 в сутки. [~PREVIEW_TEXT] => Саратовский оператор «Гроздь» планирует в этом году увеличить трафик до 5 человек на 1 м2 в сутки, а выручку — с 500 до 700–800 руб. на м2 в сутки. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2744 [TIMESTAMP_X] => 27.11.2018 15:02:26 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 600 [WIDTH] => 1067 [FILE_SIZE] => 126191 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/afb [FILE_NAME] => afb11986fcfaa39e2072340201a0d746.jpg [ORIGINAL_NAME] => 246.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => cc00f02de2eac64581c262dfd3791c38 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/afb/afb11986fcfaa39e2072340201a0d746.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/afb/afb11986fcfaa39e2072340201a0d746.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/afb/afb11986fcfaa39e2072340201a0d746.jpg [ALT] => Больше трафика [TITLE] => Больше трафика ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2744 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => bolshe-trafika [~CODE] => bolshe-trafika [EXTERNAL_ID] => 4682 [~EXTERNAL_ID] => 4682 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Больше трафика [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Больше трафика [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Саратовский оператор «Гроздь» планирует в этом году увеличить трафик до 5 человек на 1 м2 в сутки, а выручку — с 500 до 700–800 руб. на м2 в сутки. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Больше трафика [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Больше трафика | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [18] => Array ( [ID] => 4678 [~ID] => 4678 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Маржа – священная корова [~NAME] => Маржа – священная корова [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 16:07:38 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 16:07:38 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/marzha-svyashchennaya-korova/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/marzha-svyashchennaya-korova/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота.

Автор: Елена Ткаченко
В феврале калининградская сеть «Семья» свернула проект по развитию формата дискаунтер. Два магазина «Эконом», которые компания переформатировала из «старого» формата «Копилка», были переведены в основной формат – универсам «Семья».
Чтобы привлечь покупателей в период кризиса низкими ценами, наценка в «Экономах» была снижена с 30% до 17%. Однако прирост оборота составил 50% вместо ожидаемых 150%. В результате потеря от снижения маржи была больше, чем объем дополнительной прибыли от роста продаж. А сокращение издержек за счет упрощения технологий и сокращения штата не позволило добиться плановой рентабельности – 6%, по факту она составила 2%.
–Для нас это был эксперимент, так он экспериментом и остался, – сообщает Олег Пономарев, генеральный директор и владелец ГК «Семья». – Обошелся он нам недорого – мы вложили всего 50-60 тыс. руб. в переоборудование каждого магазина. Там была блочная выкладка, усиленные стеллажи, крупные ценники. Но это все приводило к тому, что магазин выглядел пустым, скучным и неуютным. Мы убедились, что аскетизм в мерчандайзинге приводит к росту продаж, только если сеть способна обеспечивать абсолютное ценовое лидерство в своем формате. А для этого требуется другой масштаб – двух дискаунтеров быть не может. Надо было идти в широкомасштабное наступление. Но мы от этой идеи оказались – не наша история. Мы решили, что будем мириться с относительно невысокими продажами на кв. м, но при этом мы защищаем маржу, это наша священная корова. А оборот постепенно будем наращивать за счёт маркетинговой активности.
На фоне снижения оборота EBITDA компании выросла на 12%.
Прибыль увеличилась не за счет роста продаж, а благодаря сокращению издержек и удлинения маржи при прямых оптовых закупках. Компания использовала все виды экономии, в том числе на заработной плате. Штат сократили на 20% – как офисных сотрудников, так и линейный персонал. В результате долю ФОТ в обороте удалось сократить с 7% до 6,26%.
–В прошлом году мы начали переход на интенсификацию работы сотрудников – универсализацию их функций, перевод на почасовую оплату, гибкие графики в зависимости от пиков посещаемости, – рассказывает Пономарев. – Проблемы, конечно же, были, ведь люди теряли в деньгах, увеличивался рабочий день, уменьшались расценки. Но все понимали, что везде и все плохо. В результате текучка у нас не увеличилась, осталась на прежнем общеотраслевом уровне – немногим более 100% в год по линейному персоналу. Эти реформы мы только начали, так что явных изменений производительности пока не видим. Но планируем в этом году увеличить выручку с сотрудника с 220 тыс. руб. в месяц до 250 тыс. руб.
За 2009 год общая выручка в «Семье» сократилась на 11%.
Размер среднего чека упал на 7% и составил 150 руб.
Основной удар в кризис пришелся как раз на нашу целевую аудиторию – представителей среднего класса, – говорит Олег Пономарев. – Они стали меньше покупать кулинарную продукцию – по этому направлению мы потеряли в выручке более 30%. Но мы и не стремились как-то сдержать этот спад, поскольку понимали, что пострадает в первую очередь именно этот сегмент ассортимента. В то же время наши посетители не сократили потребление овощей и фруктов – там мы смогли удлинить наценку за счет собственного оптового импортирующего подразделения. С учетом и оптовой, и розничной цены наценка на фрукты и овощи превышает сейчас 45%.
Кроме того, удлинять наценку позволяет централизация закупок. Четверть поставок в «Семью» проходит через РЦ площадью 3000 м2. Это около 10% овощей и фруктов, а также бакалейный ассортимент, который компания возит по длинным договорам. Экономия в учётных ценах достигает в среднем 14%.
Примерно 3-4% сеть выигрывает за счет закупок через систему Т3С – на них приходится около 8% оборота.
–Сейчас у Т3С ассортимент огромный – 20 тыс. SKU. Конечно же, это мощный инструмент торговли с любым поставщиком. Например, мы сегодня не работаем с дистрибьюторами Nestle и Procter & Gamble, полностью эту продукцию возим сами из Москвы, – говорит Пономарев.
Чтобы наращивать маржу, сеть планирует «давать много интересного товара», то есть расширить предложение фрэша во всех категориях:
–Мы планируем увеличить продажи свежей рыбы и сырого мяса, снова введем разруб, от которого отказались в кризис как от традиционно убыточного направления.
Сеть планирует добиться выручки в 18 тыс. руб./м2 в этом году.
Сейчас этот показатель составляет менее 14 тыс. руб./м2.
Самый быстрый способ – подрезать лишние метры. В тех объектах, где выручка на м2 явно «хромала» из-за дефицита покупателей, компания сократила торговый зал на 20%, освободившуюся площадь стала сдавать арендаторам. Выкладка уплотнилась, проходы сузились, зато выручка с м2 автоматически выросла на 20%.
Также нарастить оборот сеть планирует за счет акций. Ежемесячно в сети проходит акция «Корзинка-экономка», которая охватывает порядка 20 SKU социально значимых товаров. Хлеб, молоко, творог сеть продает с наценкой 12%. 
Акция «Ценорез» проходит раз в две недели, ее задача – привлечь дополнительных покупателей. В рамках «Ценореза» 50-60 позиций «Семья» продает с наценкой 15% при 10%-ной средней скидке поставщика. Частично ассортимент акции формируют товары СТМ, которые сеть закупает через Т3С по цене, которая в среднем ниже на 20% рыночных аналогов.
–Под праздники мы регулярно проводим распродажи элитного алкоголя, тем самым поднимая средний чек и сохраняя маржу в достаточно большом объеме, – говорит Олег Пономарев. – На бутылке, которая стоит, скажем, 2000 руб., достаточно заработать даже 5% – это уже 100 руб. прибыли, которые сложно получить в других категориях.
С наступлением лета, когда Калининград станет курортным городом, Пономарев ожидает роста продаж. В приморских магазинах (у «Семьи» их пять) выручка летом вырастает в два-три раза, при этом в городе сокращается незначительно – в среднем на 5%.
80 млн руб. составляла сверхнормативная задолженность «Семьи» перед поставщиками к началу 2009 года.
Опоздания по платежам достигали почти трех недель. Полтора кризисных года оказались для компании непростыми. Причина – отвлечение оборотного капитала на инвестиционные цели в 2008 году, сложности с рефинансированием текущих займов и сокращение отсрочек. Если в 2008 году средняя отсрочка составляла 45 дней, то в 2009-м она «съехала» до 30.
–Половину задолженности мы сумели погасить к концу года, а в мае вернёмся к привычному платежному календарю, когда деньги переводим не в ручном режиме – кому важнее, а просто автоматически по мере наступления даты платежа, – говорит Олег Пономарев.
Причину кассовых разрывов помимо общего падения оборота он видит в том, что розница все время тянула за собой бремя кредитов по недвижимости.
–В предыдущие годы мы видели основную цель в увеличении собственных торговых площадей. Это было и остаётся экономически оправданной стратегией нашей группы. Исключением стал прошлый год, когда высокие процентные ставки стали съедать нашу прибыль, – говорит Пономарев. – В этом году я планирую выделить недвижимость в отдельную бизнес-единицу. Кредиты перевести из краткосрочных (год-полтора) в инвестиционные, долгосрочные. А розница будет брать небольшие кредиты для поддержания оборота в пределах своей месячной выручки. В этом году мы рассчитываем добиться ставки ниже 12%. Подобные условия уже согласованы с обслуживающими компанию Транскредитбанком, КБ «Петрокоммерц» и Связьбанком.
Свою недвижимость (в том числе РЦ площадью 3000 м2 и 25 торговых объектов) «Семья» оценивает в 1 млрд руб., кредитный портфель составляет 500 млн руб. Эта сумма равна трём с половиной EBITDA. План развития компании на 2010-2011 гг. включает в себя открытие всего двух новых магазинов. Закрытый, «островной» характер рынка и высокая конкуренция не оставляют много вариантов для экстенсивного роста.
История  
1998 г. Выпускник МВА Парижской ТПП Олег Пономарев и два его партнера основали ТД «Семья», скупив доли ООО «Гастроном» (7 арендованных у муниципалитета магазинов бывшего Продторга № 2 г. Калининграда). Первый магазин был открыт в формате супермаркета 14 августа 1998 года, но быстро переделан в дискаунтер «Копилка» как более подходящий для посткризисного времени формат.  
2002 г. Открыт распредцентр площадью более 3000 м2. Развивается оптовое направление.   
2003 г. В составе сети уже 15 «Копилок» в Калининграде и области. Все площади в собственности.  
2005 г. Компания решила начать расширение за счет открытий на арендованных площадях и привлечения кредитов. Открыт цех по производству полуфабрикатов и кондитерской продукции под торговой маркой «ЭКО-продукт». Прямой импорт овощей и фруктов.  
2006 г. Начат ребрендинг розничной сети – перевод из формата дискаунтер «Копилка» в универсамы «СеМьЯ» и магазины у дома «Экспресс-Семь». Компания проводит реструктуризацию бизнеса и выделяет сеть ресторанов и сеть аптек.  
2009 г. Сеть включает уже 28 объектов. Два из них переведены из формата универсам в формат дискаунтера «Эконом». Развиваются федеральные закупки через «Систему Т3С».  
2010 г. Компания вернула два дискаунтера «Эконом» обратно в формат универсамов и рассчитывает увеличить оборот до 1,7 млрд руб.  
SWOT – анализ сети «СеМьЯ-Калининград»
S – Сильные стороны W – Слабые стороны 90% объектов находится в собственности Способность удерживать достаточно высокую маржу благодаря хорошему позиционированию и удачным локациям Завершены все инвестиционные циклы Издержки на уровне хороших общеотраслевых показателей Связь с Т3С Собственный импорт   Недостаточный эффект масштаба Технологически слабее конкурентов Значительный объем кредитного портфеля   O – Возможности T – Угрозы Предельный размер сети – 33 магазина в Калининграде и области   Возможность потери маржинальности на рынке из-за ужесточения конкурентной борьбы с имеющимися игроками или прихода других игроков, которые способны пошатнуть маржинальность на рынке.  
Справка о компании
ТД «Семья» Формат: магазины у дома, универсамы Кол-во объектов: 28 Расположение: Калининград и область Дата основания: 1998 г. Владелец: Олег Пономарев и два частных лица Ассортимент: 5000 SKU Средняя торговая площадь: 9000 кв. м Средний чек: 150 руб. Штат: 780 человек Оборот: 1,5 млрд руб. в 2009 г.   СПРАВКА Ритейл Калининграда Население области: 934 тыс. человек Средняя зарплата: 15 тыс. руб. Торговая площадь на 1000 чел.: 500 кв. м Оборот розничной торговли: 40 млрд руб. в 2009 г.  Источник: ГК «СеМьЯ».   Крупнейшие игроки регионального рынка Доли по обороту в 2009 г.: «Виктория» – 36% «Вестер» – 13% «Седьмой континент» – 9% «Семья» – 5% Прочие – 37% Источник: оценка ГК «СеМьЯ».        
[~DETAIL_TEXT] =>

В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота.

Автор: Елена Ткаченко
В феврале калининградская сеть «Семья» свернула проект по развитию формата дискаунтер. Два магазина «Эконом», которые компания переформатировала из «старого» формата «Копилка», были переведены в основной формат – универсам «Семья».
Чтобы привлечь покупателей в период кризиса низкими ценами, наценка в «Экономах» была снижена с 30% до 17%. Однако прирост оборота составил 50% вместо ожидаемых 150%. В результате потеря от снижения маржи была больше, чем объем дополнительной прибыли от роста продаж. А сокращение издержек за счет упрощения технологий и сокращения штата не позволило добиться плановой рентабельности – 6%, по факту она составила 2%.
–Для нас это был эксперимент, так он экспериментом и остался, – сообщает Олег Пономарев, генеральный директор и владелец ГК «Семья». – Обошелся он нам недорого – мы вложили всего 50-60 тыс. руб. в переоборудование каждого магазина. Там была блочная выкладка, усиленные стеллажи, крупные ценники. Но это все приводило к тому, что магазин выглядел пустым, скучным и неуютным. Мы убедились, что аскетизм в мерчандайзинге приводит к росту продаж, только если сеть способна обеспечивать абсолютное ценовое лидерство в своем формате. А для этого требуется другой масштаб – двух дискаунтеров быть не может. Надо было идти в широкомасштабное наступление. Но мы от этой идеи оказались – не наша история. Мы решили, что будем мириться с относительно невысокими продажами на кв. м, но при этом мы защищаем маржу, это наша священная корова. А оборот постепенно будем наращивать за счёт маркетинговой активности.
На фоне снижения оборота EBITDA компании выросла на 12%.
Прибыль увеличилась не за счет роста продаж, а благодаря сокращению издержек и удлинения маржи при прямых оптовых закупках. Компания использовала все виды экономии, в том числе на заработной плате. Штат сократили на 20% – как офисных сотрудников, так и линейный персонал. В результате долю ФОТ в обороте удалось сократить с 7% до 6,26%.
–В прошлом году мы начали переход на интенсификацию работы сотрудников – универсализацию их функций, перевод на почасовую оплату, гибкие графики в зависимости от пиков посещаемости, – рассказывает Пономарев. – Проблемы, конечно же, были, ведь люди теряли в деньгах, увеличивался рабочий день, уменьшались расценки. Но все понимали, что везде и все плохо. В результате текучка у нас не увеличилась, осталась на прежнем общеотраслевом уровне – немногим более 100% в год по линейному персоналу. Эти реформы мы только начали, так что явных изменений производительности пока не видим. Но планируем в этом году увеличить выручку с сотрудника с 220 тыс. руб. в месяц до 250 тыс. руб.
За 2009 год общая выручка в «Семье» сократилась на 11%.
Размер среднего чека упал на 7% и составил 150 руб.
Основной удар в кризис пришелся как раз на нашу целевую аудиторию – представителей среднего класса, – говорит Олег Пономарев. – Они стали меньше покупать кулинарную продукцию – по этому направлению мы потеряли в выручке более 30%. Но мы и не стремились как-то сдержать этот спад, поскольку понимали, что пострадает в первую очередь именно этот сегмент ассортимента. В то же время наши посетители не сократили потребление овощей и фруктов – там мы смогли удлинить наценку за счет собственного оптового импортирующего подразделения. С учетом и оптовой, и розничной цены наценка на фрукты и овощи превышает сейчас 45%.
Кроме того, удлинять наценку позволяет централизация закупок. Четверть поставок в «Семью» проходит через РЦ площадью 3000 м2. Это около 10% овощей и фруктов, а также бакалейный ассортимент, который компания возит по длинным договорам. Экономия в учётных ценах достигает в среднем 14%.
Примерно 3-4% сеть выигрывает за счет закупок через систему Т3С – на них приходится около 8% оборота.
–Сейчас у Т3С ассортимент огромный – 20 тыс. SKU. Конечно же, это мощный инструмент торговли с любым поставщиком. Например, мы сегодня не работаем с дистрибьюторами Nestle и Procter & Gamble, полностью эту продукцию возим сами из Москвы, – говорит Пономарев.
Чтобы наращивать маржу, сеть планирует «давать много интересного товара», то есть расширить предложение фрэша во всех категориях:
–Мы планируем увеличить продажи свежей рыбы и сырого мяса, снова введем разруб, от которого отказались в кризис как от традиционно убыточного направления.
Сеть планирует добиться выручки в 18 тыс. руб./м2 в этом году.
Сейчас этот показатель составляет менее 14 тыс. руб./м2.
Самый быстрый способ – подрезать лишние метры. В тех объектах, где выручка на м2 явно «хромала» из-за дефицита покупателей, компания сократила торговый зал на 20%, освободившуюся площадь стала сдавать арендаторам. Выкладка уплотнилась, проходы сузились, зато выручка с м2 автоматически выросла на 20%.
Также нарастить оборот сеть планирует за счет акций. Ежемесячно в сети проходит акция «Корзинка-экономка», которая охватывает порядка 20 SKU социально значимых товаров. Хлеб, молоко, творог сеть продает с наценкой 12%. 
Акция «Ценорез» проходит раз в две недели, ее задача – привлечь дополнительных покупателей. В рамках «Ценореза» 50-60 позиций «Семья» продает с наценкой 15% при 10%-ной средней скидке поставщика. Частично ассортимент акции формируют товары СТМ, которые сеть закупает через Т3С по цене, которая в среднем ниже на 20% рыночных аналогов.
–Под праздники мы регулярно проводим распродажи элитного алкоголя, тем самым поднимая средний чек и сохраняя маржу в достаточно большом объеме, – говорит Олег Пономарев. – На бутылке, которая стоит, скажем, 2000 руб., достаточно заработать даже 5% – это уже 100 руб. прибыли, которые сложно получить в других категориях.
С наступлением лета, когда Калининград станет курортным городом, Пономарев ожидает роста продаж. В приморских магазинах (у «Семьи» их пять) выручка летом вырастает в два-три раза, при этом в городе сокращается незначительно – в среднем на 5%.
80 млн руб. составляла сверхнормативная задолженность «Семьи» перед поставщиками к началу 2009 года.
Опоздания по платежам достигали почти трех недель. Полтора кризисных года оказались для компании непростыми. Причина – отвлечение оборотного капитала на инвестиционные цели в 2008 году, сложности с рефинансированием текущих займов и сокращение отсрочек. Если в 2008 году средняя отсрочка составляла 45 дней, то в 2009-м она «съехала» до 30.
–Половину задолженности мы сумели погасить к концу года, а в мае вернёмся к привычному платежному календарю, когда деньги переводим не в ручном режиме – кому важнее, а просто автоматически по мере наступления даты платежа, – говорит Олег Пономарев.
Причину кассовых разрывов помимо общего падения оборота он видит в том, что розница все время тянула за собой бремя кредитов по недвижимости.
–В предыдущие годы мы видели основную цель в увеличении собственных торговых площадей. Это было и остаётся экономически оправданной стратегией нашей группы. Исключением стал прошлый год, когда высокие процентные ставки стали съедать нашу прибыль, – говорит Пономарев. – В этом году я планирую выделить недвижимость в отдельную бизнес-единицу. Кредиты перевести из краткосрочных (год-полтора) в инвестиционные, долгосрочные. А розница будет брать небольшие кредиты для поддержания оборота в пределах своей месячной выручки. В этом году мы рассчитываем добиться ставки ниже 12%. Подобные условия уже согласованы с обслуживающими компанию Транскредитбанком, КБ «Петрокоммерц» и Связьбанком.
Свою недвижимость (в том числе РЦ площадью 3000 м2 и 25 торговых объектов) «Семья» оценивает в 1 млрд руб., кредитный портфель составляет 500 млн руб. Эта сумма равна трём с половиной EBITDA. План развития компании на 2010-2011 гг. включает в себя открытие всего двух новых магазинов. Закрытый, «островной» характер рынка и высокая конкуренция не оставляют много вариантов для экстенсивного роста.
История  
1998 г. Выпускник МВА Парижской ТПП Олег Пономарев и два его партнера основали ТД «Семья», скупив доли ООО «Гастроном» (7 арендованных у муниципалитета магазинов бывшего Продторга № 2 г. Калининграда). Первый магазин был открыт в формате супермаркета 14 августа 1998 года, но быстро переделан в дискаунтер «Копилка» как более подходящий для посткризисного времени формат.  
2002 г. Открыт распредцентр площадью более 3000 м2. Развивается оптовое направление.   
2003 г. В составе сети уже 15 «Копилок» в Калининграде и области. Все площади в собственности.  
2005 г. Компания решила начать расширение за счет открытий на арендованных площадях и привлечения кредитов. Открыт цех по производству полуфабрикатов и кондитерской продукции под торговой маркой «ЭКО-продукт». Прямой импорт овощей и фруктов.  
2006 г. Начат ребрендинг розничной сети – перевод из формата дискаунтер «Копилка» в универсамы «СеМьЯ» и магазины у дома «Экспресс-Семь». Компания проводит реструктуризацию бизнеса и выделяет сеть ресторанов и сеть аптек.  
2009 г. Сеть включает уже 28 объектов. Два из них переведены из формата универсам в формат дискаунтера «Эконом». Развиваются федеральные закупки через «Систему Т3С».  
2010 г. Компания вернула два дискаунтера «Эконом» обратно в формат универсамов и рассчитывает увеличить оборот до 1,7 млрд руб.  
SWOT – анализ сети «СеМьЯ-Калининград»
S – Сильные стороны W – Слабые стороны 90% объектов находится в собственности Способность удерживать достаточно высокую маржу благодаря хорошему позиционированию и удачным локациям Завершены все инвестиционные циклы Издержки на уровне хороших общеотраслевых показателей Связь с Т3С Собственный импорт   Недостаточный эффект масштаба Технологически слабее конкурентов Значительный объем кредитного портфеля   O – Возможности T – Угрозы Предельный размер сети – 33 магазина в Калининграде и области   Возможность потери маржинальности на рынке из-за ужесточения конкурентной борьбы с имеющимися игроками или прихода других игроков, которые способны пошатнуть маржинальность на рынке.  
Справка о компании
ТД «Семья» Формат: магазины у дома, универсамы Кол-во объектов: 28 Расположение: Калининград и область Дата основания: 1998 г. Владелец: Олег Пономарев и два частных лица Ассортимент: 5000 SKU Средняя торговая площадь: 9000 кв. м Средний чек: 150 руб. Штат: 780 человек Оборот: 1,5 млрд руб. в 2009 г.   СПРАВКА Ритейл Калининграда Население области: 934 тыс. человек Средняя зарплата: 15 тыс. руб. Торговая площадь на 1000 чел.: 500 кв. м Оборот розничной торговли: 40 млрд руб. в 2009 г.  Источник: ГК «СеМьЯ».   Крупнейшие игроки регионального рынка Доли по обороту в 2009 г.: «Виктория» – 36% «Вестер» – 13% «Седьмой континент» – 9% «Семья» – 5% Прочие – 37% Источник: оценка ГК «СеМьЯ».        
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота. [~PREVIEW_TEXT] => В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2740 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 16:07:38 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 630 [WIDTH] => 1200 [FILE_SIZE] => 703091 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/0c3 [FILE_NAME] => 0c3d8456672e5fdf4600bcd2f6da6f84.JPG [ORIGINAL_NAME] => 242.JPG [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => dfe669d5083ed970af818f52397988fa [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/0c3/0c3d8456672e5fdf4600bcd2f6da6f84.JPG [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/0c3/0c3d8456672e5fdf4600bcd2f6da6f84.JPG [SAFE_SRC] => /upload/iblock/0c3/0c3d8456672e5fdf4600bcd2f6da6f84.JPG [ALT] => Маржа – священная корова [TITLE] => Маржа – священная корова ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2740 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => marzha-svyashchennaya-korova [~CODE] => marzha-svyashchennaya-korova [EXTERNAL_ID] => 4678 [~EXTERNAL_ID] => 4678 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Маржа – священная корова [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Маржа – священная корова [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В кризис калининградская «Семья» открыла два экспериментальных дискаунтера, но в этом году закрыла их и пришла к выводу, что сохранение маржи приоритетнее наращивания оборота. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Маржа – священная корова [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Маржа – священная корова | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [19] => Array ( [ID] => 4677 [~ID] => 4677 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Выручка с метра оправдывает затраты [~NAME] => Выручка с метра оправдывает затраты [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:53:31 [~TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:53:31 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vyruchka-s-metra-opravdyvaet-zatraty/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/vyruchka-s-metra-opravdyvaet-zatraty/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество.

Автор: Елена Ткаченко

В екатеринбургской сети магазинов «у дома» «Елисей» к середине 2009 г. посещаемость сократилась на 10% по сравнению с 2008 г.

– Часть посетителей с низкими доходами, в основном студенты, перешли в дискаунтеры, – объясняет ситуацию владелец сети Александр Оглоблин.

Однако первое полугодие было стабильным: товарооборот не падал, средний чек прирос на 11%. Спад начался в августе-сентябре, когда горожане после отпусков и перед школьным сезоном стали больше экономить. В эти месяцы товарооборот сократился на 12%, а средний чек упал на 4%. В октябре-ноябре начался рост товарооборота, который продолжился и в первом квартале 2010 года, но с учетом инфляции сегодняшний оборот отстает на 5% от соответствующего показателя прошлого года.

Несмотря на кризисную ситуацию и падение покупательной способности, сеть не стала уходить в формат дискаунтеров.

– Мы знаем, что наш екатеринбургский покупатель привык к хорошему обслуживанию, и, несмотря на необходимость экономии, он будет избирателен, – говорит Марина Лачихина, генеральный директор сети. – Именно это позволяет нам качественно развиваться и конкурировать с крупными локальными сетями – «Купцом», «Кировским», «Монеткой». Наша ключевая компетенция – это широкий ассортимент и высокое качество обслуживания.

Ассортимент «Елисея» действительно широкий: он достигает 12 тыс. SKU при средней площади магазина 380 м2. Конкурировать с другими игроками в формате «у дома» во многом удается за счет удачного расположения. По словам Марины Лачихиной, за 10 лет работы сеть не закрыла ни один из своих магазинов (в этом году их стало 10), все они рентабельны.

Пропорция ценовых сегментов низкий/средний/высокий составляет примерно 20-70-10%. «Елисей» ориентируется на сегмент средний и выше среднего. В целом по ассортименту наценка составляет 20% для продовольственных товаров, 35% – для нон-фуда. На товары потребительской корзины – молоко, хлеб и т. д. – она не превышает 15%.

В сети действует программа лояльности – «серебряные карты» (распространяются по акциям или продаются за 200 руб.) дают скидку 3% на весь ассортимент, «золотая карта» стоит 500 руб. и дает скидку 5%, а также участвует в других дисконтных программах предприятий Екатеринбурга. Чтобы выровнять покупательские потоки в течение суток, с 8 до 11 утра действует скидка 3% для всех покупателей. На часть товаров сеть держит низкие цены: до 24 наименований товаров в рамках акции «Ценорез» и до 33 товаров-«маяков» по акции «Маленькие секреты Большой Экономии». Сеть снижает цены за счет грамотной работы с поставщиками и высокой платежной дисциплины.

Коммерческий отдел следит за тем, чтобы маржа по этим товарам оставалась на уровне 5-10%. В конце прошлого года «Елисей» привел отсрочки платежей в соответствие с требованиями Закона о торговле: 7-14 календарных дней – в категории «фрэш», 28-45 дней – товары длительного хранения и до 60 дней в нон-фуде.

– Для поддержания оборота нам вполне хватит собственных средств и товарных кредитов, – говорит Оглоблин. – У банков мы занимали для покупки недвижимости, причем старались брать в основном не короткие, а долгосрочные кредиты – от 5 до 7 лет. Мы сумели сохранить ставки на уровне 14%, не было никаких досрочных погашений, так что «Елисей» неплохо пережил кризис 2009 года. Сегодня наша долговая нагрузка – обязательства перед банками и поставщиками, деленные на суммарный актив, – равна 0,5 при рекомендуемых значениях 0,3-0,5. Когда мы верстали бюджет на 2010 год, у нас был оптимистичный и пессимистичный вариант. Так вот по первым трем месяцам этого года можно судить, что оборот превысил на 2-3% оптимистичный сценарий.

Мы уверены, что покупатели вернутся, средний чек увеличится. Уже сейчас посещаемость начала прирастать. Так что если по итогам 2009 года у нас оборот превысил 1 млрд руб., то в этом году мы рассчитываем его увеличить на 15%.

Аренда

В прошлом году компания смогла сэкономить на аренде – ставки удалось снизить на 10%. В ближайшее время сеть планирует развиваться именно за счет аренды – это даст возможность при меньших вложениях быстрее окупить затраты. Сейчас большую часть площадей составляют собственные объекты – 6 магазинов из 10.

– Екатеринбург по стоимости аренды занимает третье место после Москвы и Санкт-Петербурга, – комментирует Александр Оглоблин. – Поэтому зачастую выгоднее покупать недвижимость. Несмотря на то что мы платим банку по долгосрочному кредиту и «тело», и проценты, нам все равно приобретение обойдется дешевле. За 5-7 лет мы погасим кредиты, и у нас уже будет своя недвижимость, причем ее стоимость растет. Но пока от новых приобретений мы воздержимся, чтобы не увеличивать долговую нагрузку

– С широким ассортиментом работать очень сложно,

– признает Марина Лачихина. – Когда на 300-500 м2 нужно поместить 8-12 тыс. SKU, зачастую приходится ставить по одному наименованию от каждого товара на полке. К тому же у нас нет больших складов при магазинах. Поэтому нам нужен именно тот ассортимент, который действительно будет приносить прибыль. Сокращать ассортимент мы не планируем. Наша цель – постоянная работа над его анализом и оптимизацией, в этом мы видим основной инструмент повышения товарооборота и доходности торговой сети.

С прошлого года компания решила систематизировать работу коммерческого отдела, ввела централизованное управление ассортиментом и ценообразованием. В отделе работает шесть категорийных менеджеров, которые проводят ABC-анализ, оценивают рентабельность полочного пространства. Директора на местах ничего не решают, могут только направить заявку в коммерческий отдел. Сеть планирует также использовать ролевой, структурный, матричный анализ, управление доходностью торговых площадей. Сеть планирует разделить магазины по ассортименту на АВС-категории в зависимости от торговой площади, расположения и сегмента покупателей. По словам Оглоблина, сейчас в Екатеринбурге сложно найти готовые торговые помещения по 500-1000 м2 в районах с высокой проходимостью.

Вероятно, со временем придется присоединять объекты по 180 м2 торговой площади и заводить для них отдельную матрицу. Работа с ассортиментом уже принесла свои результаты. Оборачиваемость продовольственной группы выросла с 17-20 дней до 12-14 дней. По нон-фуду она сейчас составляет 30-35, руководство сети планирует ее повысить до 25-30.

Затраты на персонал – 9% от оборота «Елисея»

В каждом магазине работает от 40 до 55 человек. Это довольно высокий показатель. Общая численность штата – 720 человек.

– Нам необходимо такое количество сотрудников, потому что мы позиционируем свои предприятия как магазины с высоким уровнем сервиса. В гипермаркетах и дискаунтерах «обезличенное» обслуживание. А наша конкурентная стратегия – клиентоориентированность, – объясняет Лачихина.

В 2009 году «Елисей» не стал сокращать ни сотрудников, ни зарплату, но оптимизировал издержки за счет пересмотра штатного расписания, избавления от дублирующих функций, введения гибких графиков для линейного персонала. Компания рассчитывает к концу этого года долю ФОТ в обороте довести до 7% и поднять показатель производительности труда на одного сотрудника на 10%.

– В 2009 году текучесть кадров в «Елисее» составила 38% при общеотраслевом показателе 89%. В этот показатель чаще всего попадают приезжие, которые увольняются по причине окончания разрешения на работу, – говорит Лачихина.

В прошлом году компания прописала стандарты работы сотрудников, разграничив зоны ответственности каждого. Совместно с линейным персоналом разработали «Шесть золотых правил» для улучшения культуры обслуживания и повышения производительности труда. Благодаря небольшому масштабу предприятия Лачихиной удается часто общаться с сотрудниками и решать конфликты до того, как они могут привести к увольнению или негативным последствиям для работы магазина. С 2008 года в «Елисее» ввели бюджетирование, определили центры финансовой ответственности – теперь директора магазинов и категорийные менеджеры материально отвечают за перетарку или отсутствие товара на полке, за чрезмерные логистические издержки и нерациональный расход ресурсов.

Доля фрэша в сети выросла с 40% до 60%

– частично за счет продукции собственного производства. Три года назад «Елисей» стал активно развивать кулинарию: производство хлебобулочных и кондитерских изделий, салатов, готовых горячих блюд и мясных охлажденных полуфабрикатов. При каждом магазине есть разруб мяса.

Компания намеренно отказалась от централизации производства и стала открывать цеха при каждом магазине (сейчас из 10 только 3 не имеют своего цеха).

– Мы решили, что будем выпускать продукцию собственного производства высокого качества и без консервантов, – комментирует Марина Лачихина. – Средняя наценка на хлебобулочные изделия составляет 200%, 150% на салаты. Кулинария занимает 5% в обороте – это немного. Мы планируем довести ее до 20%. В сети внедрили «программу контроля качества», чтобы товары с истекающим сроком годности были вовремя убраны с полки.

Логистика

«Елисей» планирует централизовать часть поставок, создав свой распредцентр на базе складов, которые принадлежат Александру Оглоблину (они остались от его оптового бизнеса, который предприниматель закрыл три года назад, сосредоточившись на рознице).

– Поставщики готовы предоставлять нашей сети скидки до 5%, если у них будет возможность возить большие партии в одно место. Наши затраты по развозу могут составлять 3%, а лишние 2% в марже никому не помешают, – говорит Марина Лачихина.

Визитка компании:

Сеть «Елисей»

Формат: магазины у дома. Кол-во объектов: 10. Расположение: Екатеринбург. Дата основания: 2000 г. Владелец: Александр Оглоблин. Ассортимент: 8-12 тыс. SKU. Торговая площадь: 3666 м2. Средний чек: 250 руб. Штат: 720 человек. Оборот: 1,16 млрд руб. в 2009 г.

История компании

2000 г. Александр Оглоблин основал сеть «Елисей», чтобы после кризиса диверсифицировать свой бизнес по оптовой торговле овощами и фруктами. Владелец назвал сеть в честь своего прадеда, купца 2-й гильдии Елисея Оглоблина.

2001 г. Сменилось руководство магазина, и новую команду возглавила Марина Лачихина. Компания начала работать над концепцией своего развития на розничном рынке Екатеринбурга, ассортиментной и ценовой политикой.

2002 г. Прибыли первого магазина хватило на открытие нового объекта. Сеть стала прирастать по одному магазину в год.

2006 г. Стало очевидно, что основной источник прибыли уже не оптовая торговля, а розница.

Чтобы не «сидеть на двух стульях», Александр Оглоблин закрыл оптовое направление, которое переживало кризис из-за прихода в город крупных филиалов московских и питерских компаний.

2008 г. Компания сформировала стратегию развития: работа в формате «магазин у дома», предложение широкого ассортимента, собственное производство, а также качественное обслуживание.

2012 г. – прогноз. Расширение сети до 15 магазинов и организация собственного распределительного центра.

[~DETAIL_TEXT] =>

Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество.

Автор: Елена Ткаченко

В екатеринбургской сети магазинов «у дома» «Елисей» к середине 2009 г. посещаемость сократилась на 10% по сравнению с 2008 г.

– Часть посетителей с низкими доходами, в основном студенты, перешли в дискаунтеры, – объясняет ситуацию владелец сети Александр Оглоблин.

Однако первое полугодие было стабильным: товарооборот не падал, средний чек прирос на 11%. Спад начался в августе-сентябре, когда горожане после отпусков и перед школьным сезоном стали больше экономить. В эти месяцы товарооборот сократился на 12%, а средний чек упал на 4%. В октябре-ноябре начался рост товарооборота, который продолжился и в первом квартале 2010 года, но с учетом инфляции сегодняшний оборот отстает на 5% от соответствующего показателя прошлого года.

Несмотря на кризисную ситуацию и падение покупательной способности, сеть не стала уходить в формат дискаунтеров.

– Мы знаем, что наш екатеринбургский покупатель привык к хорошему обслуживанию, и, несмотря на необходимость экономии, он будет избирателен, – говорит Марина Лачихина, генеральный директор сети. – Именно это позволяет нам качественно развиваться и конкурировать с крупными локальными сетями – «Купцом», «Кировским», «Монеткой». Наша ключевая компетенция – это широкий ассортимент и высокое качество обслуживания.

Ассортимент «Елисея» действительно широкий: он достигает 12 тыс. SKU при средней площади магазина 380 м2. Конкурировать с другими игроками в формате «у дома» во многом удается за счет удачного расположения. По словам Марины Лачихиной, за 10 лет работы сеть не закрыла ни один из своих магазинов (в этом году их стало 10), все они рентабельны.

Пропорция ценовых сегментов низкий/средний/высокий составляет примерно 20-70-10%. «Елисей» ориентируется на сегмент средний и выше среднего. В целом по ассортименту наценка составляет 20% для продовольственных товаров, 35% – для нон-фуда. На товары потребительской корзины – молоко, хлеб и т. д. – она не превышает 15%.

В сети действует программа лояльности – «серебряные карты» (распространяются по акциям или продаются за 200 руб.) дают скидку 3% на весь ассортимент, «золотая карта» стоит 500 руб. и дает скидку 5%, а также участвует в других дисконтных программах предприятий Екатеринбурга. Чтобы выровнять покупательские потоки в течение суток, с 8 до 11 утра действует скидка 3% для всех покупателей. На часть товаров сеть держит низкие цены: до 24 наименований товаров в рамках акции «Ценорез» и до 33 товаров-«маяков» по акции «Маленькие секреты Большой Экономии». Сеть снижает цены за счет грамотной работы с поставщиками и высокой платежной дисциплины.

Коммерческий отдел следит за тем, чтобы маржа по этим товарам оставалась на уровне 5-10%. В конце прошлого года «Елисей» привел отсрочки платежей в соответствие с требованиями Закона о торговле: 7-14 календарных дней – в категории «фрэш», 28-45 дней – товары длительного хранения и до 60 дней в нон-фуде.

– Для поддержания оборота нам вполне хватит собственных средств и товарных кредитов, – говорит Оглоблин. – У банков мы занимали для покупки недвижимости, причем старались брать в основном не короткие, а долгосрочные кредиты – от 5 до 7 лет. Мы сумели сохранить ставки на уровне 14%, не было никаких досрочных погашений, так что «Елисей» неплохо пережил кризис 2009 года. Сегодня наша долговая нагрузка – обязательства перед банками и поставщиками, деленные на суммарный актив, – равна 0,5 при рекомендуемых значениях 0,3-0,5. Когда мы верстали бюджет на 2010 год, у нас был оптимистичный и пессимистичный вариант. Так вот по первым трем месяцам этого года можно судить, что оборот превысил на 2-3% оптимистичный сценарий.

Мы уверены, что покупатели вернутся, средний чек увеличится. Уже сейчас посещаемость начала прирастать. Так что если по итогам 2009 года у нас оборот превысил 1 млрд руб., то в этом году мы рассчитываем его увеличить на 15%.

Аренда

В прошлом году компания смогла сэкономить на аренде – ставки удалось снизить на 10%. В ближайшее время сеть планирует развиваться именно за счет аренды – это даст возможность при меньших вложениях быстрее окупить затраты. Сейчас большую часть площадей составляют собственные объекты – 6 магазинов из 10.

– Екатеринбург по стоимости аренды занимает третье место после Москвы и Санкт-Петербурга, – комментирует Александр Оглоблин. – Поэтому зачастую выгоднее покупать недвижимость. Несмотря на то что мы платим банку по долгосрочному кредиту и «тело», и проценты, нам все равно приобретение обойдется дешевле. За 5-7 лет мы погасим кредиты, и у нас уже будет своя недвижимость, причем ее стоимость растет. Но пока от новых приобретений мы воздержимся, чтобы не увеличивать долговую нагрузку

– С широким ассортиментом работать очень сложно,

– признает Марина Лачихина. – Когда на 300-500 м2 нужно поместить 8-12 тыс. SKU, зачастую приходится ставить по одному наименованию от каждого товара на полке. К тому же у нас нет больших складов при магазинах. Поэтому нам нужен именно тот ассортимент, который действительно будет приносить прибыль. Сокращать ассортимент мы не планируем. Наша цель – постоянная работа над его анализом и оптимизацией, в этом мы видим основной инструмент повышения товарооборота и доходности торговой сети.

С прошлого года компания решила систематизировать работу коммерческого отдела, ввела централизованное управление ассортиментом и ценообразованием. В отделе работает шесть категорийных менеджеров, которые проводят ABC-анализ, оценивают рентабельность полочного пространства. Директора на местах ничего не решают, могут только направить заявку в коммерческий отдел. Сеть планирует также использовать ролевой, структурный, матричный анализ, управление доходностью торговых площадей. Сеть планирует разделить магазины по ассортименту на АВС-категории в зависимости от торговой площади, расположения и сегмента покупателей. По словам Оглоблина, сейчас в Екатеринбурге сложно найти готовые торговые помещения по 500-1000 м2 в районах с высокой проходимостью.

Вероятно, со временем придется присоединять объекты по 180 м2 торговой площади и заводить для них отдельную матрицу. Работа с ассортиментом уже принесла свои результаты. Оборачиваемость продовольственной группы выросла с 17-20 дней до 12-14 дней. По нон-фуду она сейчас составляет 30-35, руководство сети планирует ее повысить до 25-30.

Затраты на персонал – 9% от оборота «Елисея»

В каждом магазине работает от 40 до 55 человек. Это довольно высокий показатель. Общая численность штата – 720 человек.

– Нам необходимо такое количество сотрудников, потому что мы позиционируем свои предприятия как магазины с высоким уровнем сервиса. В гипермаркетах и дискаунтерах «обезличенное» обслуживание. А наша конкурентная стратегия – клиентоориентированность, – объясняет Лачихина.

В 2009 году «Елисей» не стал сокращать ни сотрудников, ни зарплату, но оптимизировал издержки за счет пересмотра штатного расписания, избавления от дублирующих функций, введения гибких графиков для линейного персонала. Компания рассчитывает к концу этого года долю ФОТ в обороте довести до 7% и поднять показатель производительности труда на одного сотрудника на 10%.

– В 2009 году текучесть кадров в «Елисее» составила 38% при общеотраслевом показателе 89%. В этот показатель чаще всего попадают приезжие, которые увольняются по причине окончания разрешения на работу, – говорит Лачихина.

В прошлом году компания прописала стандарты работы сотрудников, разграничив зоны ответственности каждого. Совместно с линейным персоналом разработали «Шесть золотых правил» для улучшения культуры обслуживания и повышения производительности труда. Благодаря небольшому масштабу предприятия Лачихиной удается часто общаться с сотрудниками и решать конфликты до того, как они могут привести к увольнению или негативным последствиям для работы магазина. С 2008 года в «Елисее» ввели бюджетирование, определили центры финансовой ответственности – теперь директора магазинов и категорийные менеджеры материально отвечают за перетарку или отсутствие товара на полке, за чрезмерные логистические издержки и нерациональный расход ресурсов.

Доля фрэша в сети выросла с 40% до 60%

– частично за счет продукции собственного производства. Три года назад «Елисей» стал активно развивать кулинарию: производство хлебобулочных и кондитерских изделий, салатов, готовых горячих блюд и мясных охлажденных полуфабрикатов. При каждом магазине есть разруб мяса.

Компания намеренно отказалась от централизации производства и стала открывать цеха при каждом магазине (сейчас из 10 только 3 не имеют своего цеха).

– Мы решили, что будем выпускать продукцию собственного производства высокого качества и без консервантов, – комментирует Марина Лачихина. – Средняя наценка на хлебобулочные изделия составляет 200%, 150% на салаты. Кулинария занимает 5% в обороте – это немного. Мы планируем довести ее до 20%. В сети внедрили «программу контроля качества», чтобы товары с истекающим сроком годности были вовремя убраны с полки.

Логистика

«Елисей» планирует централизовать часть поставок, создав свой распредцентр на базе складов, которые принадлежат Александру Оглоблину (они остались от его оптового бизнеса, который предприниматель закрыл три года назад, сосредоточившись на рознице).

– Поставщики готовы предоставлять нашей сети скидки до 5%, если у них будет возможность возить большие партии в одно место. Наши затраты по развозу могут составлять 3%, а лишние 2% в марже никому не помешают, – говорит Марина Лачихина.

Визитка компании:

Сеть «Елисей»

Формат: магазины у дома. Кол-во объектов: 10. Расположение: Екатеринбург. Дата основания: 2000 г. Владелец: Александр Оглоблин. Ассортимент: 8-12 тыс. SKU. Торговая площадь: 3666 м2. Средний чек: 250 руб. Штат: 720 человек. Оборот: 1,16 млрд руб. в 2009 г.

История компании

2000 г. Александр Оглоблин основал сеть «Елисей», чтобы после кризиса диверсифицировать свой бизнес по оптовой торговле овощами и фруктами. Владелец назвал сеть в честь своего прадеда, купца 2-й гильдии Елисея Оглоблина.

2001 г. Сменилось руководство магазина, и новую команду возглавила Марина Лачихина. Компания начала работать над концепцией своего развития на розничном рынке Екатеринбурга, ассортиментной и ценовой политикой.

2002 г. Прибыли первого магазина хватило на открытие нового объекта. Сеть стала прирастать по одному магазину в год.

2006 г. Стало очевидно, что основной источник прибыли уже не оптовая торговля, а розница.

Чтобы не «сидеть на двух стульях», Александр Оглоблин закрыл оптовое направление, которое переживало кризис из-за прихода в город крупных филиалов московских и питерских компаний.

2008 г. Компания сформировала стратегию развития: работа в формате «магазин у дома», предложение широкого ассортимента, собственное производство, а также качественное обслуживание.

2012 г. – прогноз. Расширение сети до 15 магазинов и организация собственного распределительного центра.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество. [~PREVIEW_TEXT] => Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2739 [TIMESTAMP_X] => 11.03.2020 15:53:31 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 534 [WIDTH] => 800 [FILE_SIZE] => 238498 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/edc [FILE_NAME] => edca41cd8bdaa6dc31090eb5b6b09ceb.jpg [ORIGINAL_NAME] => 241.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 5088d8d5b5b3c58a4d16b023024799d1 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/edc/edca41cd8bdaa6dc31090eb5b6b09ceb.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/edc/edca41cd8bdaa6dc31090eb5b6b09ceb.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/edc/edca41cd8bdaa6dc31090eb5b6b09ceb.jpg [ALT] => Выручка с метра оправдывает затраты [TITLE] => Выручка с метра оправдывает затраты ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2739 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => vyruchka-s-metra-opravdyvaet-zatraty [~CODE] => vyruchka-s-metra-opravdyvaet-zatraty [EXTERNAL_ID] => 4677 [~EXTERNAL_ID] => 4677 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Выручка с метра оправдывает затраты [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Выручка с метра оправдывает затраты [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Выручка с метра оправдывает затраты [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Выручка с метра оправдывает затраты | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) ) [ELEMENTS] => Array ( [0] => 3712 [1] => 3762 [2] => 3905 [3] => 3913 [4] => 3916 [5] => 3924 [6] => 3930 [7] => 3970 [8] => 3964 [9] => 3963 [10] => 3958 [11] => 3957 [12] => 3952 [13] => 3947 [14] => 3937 [15] => 3935 [16] => 4683 [17] => 4682 [18] => 4678 [19] => 4677 ) [NAV_STRING] =>
[NAV_CACHED_DATA] => [NAV_RESULT] => CIBlockResult Object ( [result] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 4 [lengths] => [num_rows] => 20 [type] => 0 ) [arResult] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 3712 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 16.05.2013 [SORT] => 500 ) [1] => Array ( [ID] => 3762 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 19.12.2011 [SORT] => 500 ) [2] => Array ( [ID] => 3905 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 25.10.2011 [SORT] => 500 ) [3] => Array ( [ID] => 3913 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 30.08.2011 [SORT] => 500 ) [4] => Array ( [ID] => 3916 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 21.06.2011 [SORT] => 500 ) [5] => Array ( [ID] => 3924 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 27.04.2011 [SORT] => 500 ) [6] => Array ( [ID] => 3930 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 07.02.2011 [SORT] => 500 ) [7] => Array ( [ID] => 3970 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [8] => Array ( [ID] => 3964 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [9] => Array ( [ID] => 3963 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [10] => Array ( [ID] => 3958 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [11] => Array ( [ID] => 3957 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [12] => Array ( [ID] => 3952 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [13] => Array ( [ID] => 3947 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [14] => Array ( [ID] => 3937 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [15] => Array ( [ID] => 3935 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [SORT] => 500 ) [16] => Array ( [ID] => 4683 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [SORT] => 500 ) [17] => Array ( [ID] => 4682 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [SORT] => 500 ) [18] => Array ( [ID] => 4678 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [SORT] => 500 ) [19] => Array ( [ID] => 4677 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [SORT] => 500 ) ) [arReplacedAliases] => [arResultAdd] => [bNavStart] => 1 [bShowAll] => [NavNum] => 1 [NavPageCount] => 2 [NavPageNomer] => 1 [NavPageSize] => 20 [NavShowAll] => [NavRecordCount] => 28 [bFirstPrintNav] => 1 [PAGEN] => 1 [SIZEN] => 20 [SESS_SIZEN] => [SESS_ALL] => [SESS_PAGEN] => [add_anchor] => [bPostNavigation] => [bFromArray] => [bFromLimited] => 1 [sSessInitAdd] => [nPageWindow] => 5 [nSelectedCount] => 28 [arGetNextCache] => [bDescPageNumbering] => [arUserFields] => [usedUserFields] => [SqlTraceIndex] => [DB] => CDatabase Object ( [DBName] => u0488182_mdmag [DBHost] => localhost [DBLogin] => u0488182_mdmag [DBPassword] => D1u4O2d1%#! [db_Conn] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 14919409 [warning_count] => 0 ) [debug] => [DebugToFile] => [ShowSqlStat] => [db_Error] => [db_ErrorSQL] => [result] => [type] => MYSQL [column_cache] => Array ( ) [bModuleConnection] => [bNodeConnection] => [node_id] => [obSlave] => [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object ( [resource:protected] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.15 [client_version] => 80215 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 14919409 [warning_count] => 0 ) [isConnected:protected] => 1 [configuration:protected] => Array ( [className] => \Bitrix\Main\DB\MysqliConnection [host] => localhost [database] => u0488182_mdmag [login] => u0488182_mdmag [password] => D1u4O2d1%#! [options] => 2 [include_after_connected] => /var/www/u0488182/data/www/mdmag.ru/bitrix/php_interface/after_connect_d7.php ) [sqlHelper:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliSqlHelper Object ( [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object *RECURSION* [idCache:protected] => Array ( [main_site] => `main_site` [LID] => `LID` [SORT] => `SORT` [DEF] => `DEF` [ACTIVE] => `ACTIVE` [NAME] => `NAME` [DIR] => `DIR` [LANGUAGE_ID] => `LANGUAGE_ID` [DOC_ROOT] => `DOC_ROOT` [DOMAIN_LIMITED] => `DOMAIN_LIMITED` [SERVER_NAME] => `SERVER_NAME` [SITE_NAME] => `SITE_NAME` [EMAIL] => `EMAIL` [CULTURE_ID] => `CULTURE_ID` [b_lang] => `b_lang` [main_site_domain] => `main_site_domain` [LD_LID] => `LD_LID` [DOMAIN] => `DOMAIN` [LD_DOMAIN] => `LD_DOMAIN` [b_lang_domain] => `b_lang_domain` [main_localization_language] => `main_localization_language` [CODE] => `CODE` [b_language] => `b_language` [main_localization_culture] => `main_localization_culture` [ID] => `ID` [FORMAT_DATE] => `FORMAT_DATE` [FORMAT_DATETIME] => `FORMAT_DATETIME` [FORMAT_NAME] => `FORMAT_NAME` [WEEK_START] => `WEEK_START` [CHARSET] => `CHARSET` [DIRECTION] => `DIRECTION` [SHORT_DATE_FORMAT] => `SHORT_DATE_FORMAT` [MEDIUM_DATE_FORMAT] => `MEDIUM_DATE_FORMAT` [LONG_DATE_FORMAT] => `LONG_DATE_FORMAT` [FULL_DATE_FORMAT] => `FULL_DATE_FORMAT` [DAY_MONTH_FORMAT] => `DAY_MONTH_FORMAT` [DAY_SHORT_MONTH_FORMAT] => `DAY_SHORT_MONTH_FORMAT` [DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT` [SHORT_TIME_FORMAT] => `SHORT_TIME_FORMAT` [LONG_TIME_FORMAT] => `LONG_TIME_FORMAT` [AM_VALUE] => `AM_VALUE` [PM_VALUE] => `PM_VALUE` [NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR] => `NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR] => `NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMALS] => `NUMBER_DECIMALS` [b_culture] => `b_culture` [CONDITION] => `CONDITION` [iblock_inherited_property] => `iblock_inherited_property` [IBLOCK_ID] => `IBLOCK_ID` [b_iblock_iproperty] => `b_iblock_iproperty` ) ) [sqlTracker:protected] => [trackSql:protected] => [version:protected] => [versionExpress:protected] => [host:protected] => localhost [database:protected] => u0488182_mdmag [login:protected] => u0488182_mdmag [password:protected] => D1u4O2d1%#! [initCommand:protected] => [options:protected] => 2 [nodeId:protected] => 0 [utf8mb4:protected] => Array ( ) [tableColumnsCache:protected] => Array ( ) [lastQueryResult:protected] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 7 [lengths] => [num_rows] => 140 [type] => 0 ) [queryExecutingEnabled:protected] => 1 [disabledQueryExecutingDump:protected] => [engine:protected] => [transactionLevel:protected] => 0 ) [cntQuery] => 0 [timeQuery] => 0 [arQueryDebug] => Array ( ) [sqlTracker] => [version] => [escL] => ` [escR] => ` [alias_length] => 256 ) [NavRecordCountChangeDisable] => [is_filtered] => [nStartPage] => 1 [nEndPage] => 2 [resultObject] => [arIBlockMultProps] => Array ( ) [arIBlockConvProps] => Array ( ) [arIBlockAllProps] => Array ( ) [arIBlockNumProps] => Array ( ) [arIBlockLongProps] => Array ( ) [nInitialSize] => [table_id] => [strDetailUrl] => [strSectionUrl] => [strListUrl] => [arSectionContext] => [bIBlockSection] => [nameTemplate] => [_LAST_IBLOCK_ID] => 8 [_FILTER_IBLOCK_ID] => Array ( [8] => 1 ) ) [NAV_PARAM] => Array ( ) )