Гибкий график

Оплата труда сотрудников магазина – весомая составляющая в структуре затрат, вполне естественно, что многие компании стремятся так или иначе сэкономить на этом. Вот только зачастую меры, предпринимаемые по оптимизации затрат на ФОТ, приводят к нежелательным последствиям.  Если вы просто сокращаете часть сотрудников, это может привести к снижению качества работы магазина и возможному оттоку покупателей, то есть вместе с затратами уменьшаются и доходы.  Если вы решили никого не увольнять, но сократили всем зарплату, это обычно заметно снижает желание сотрудников эффективно трудиться, что опять-таки сказывается на удовлетворенности покупателей; кроме того, лучшие сотрудники могут попросту уволиться.

Доводилось ли вам наблюдать бездельничающих продавцов, истомившихся в ожидании покупателя? Или кассиров, бурно обсуждающих друг с другом последние новости? Или бегать по магазину в час пик в поисках хоть кого-нибудь, кто мог бы ответить на возникший у вас вопрос? Или приходить за 15-20 минут до закрытия магазина и обнаруживать, что вы – «нежеланный гость», поскольку все сотрудники уже собираются домой? Все это издержки традиционной системы планирования рабочих графиков, при которой все сотрудники, работающие в конкретный день, приходят к открытию магазина и работают весь день до закрытия. Минус такого расписания заключается в том, что покупательские потоки неравномерны, то есть в разное время дня в магазине разное число покупателей – и, соответственно, объем работы для сотрудников, которые этих покупателей обслуживают, меняется на протяжении дня.  А если число сотрудников не меняется, то естественным образом возникают ситуации, когда продавцов и кассиров больше, чем нужно на данный момент, или же наоборот, когда людей не хватает для выполнения имеющейся работы. Кроме того, при сегодняшнем времени работы магазинов, например с 9 до 22 ч, большая продолжительность рабочего дня не позволяет сотрудникам трудиться с высокой отдачей на протяжении всей смены. Главный принцип гибкого расписания – сделать так, чтобы число сотрудников в каждый момент времени работы магазина соответствовало объему имеющейся работы. Для этого формируются различные смены работы сотрудников магазина, начинающиеся и заканчивающиеся в разное время дня, а также, возможно, отличающиеся по длительности. За счет их комбинирования можно сформировать графики для обеспечения магазина сотрудниками в разные дни его работы. Многие магазины уже частично используют принцип изменения числа сотрудников магазина в смене, выводя на работу больше сотрудников в те дни, когда посещаемость магазина выше обычной (например, в пятницу и субботу). Однако график, меняющий численность персонала магазина в течение рабочего дня, позволяет наиболее точно распределить трудозатраты сотрудников и получить максимальный экономический эффект.  

Расчет гибких графиков опирается на показатели работы конкретного магазина и его сотрудников. Возможно, эти данные у вас уже есть; если же нет, то их не очень сложно получить. В первую очередь необходимо подсчитать источники трудозатрат (виды работ, на которые расходуется рабочее время сотрудников). Источники трудозатрат в продовольственном магазине можно разбить на две ключевые группы: 1) работа, напрямую связанная с обслуживанием покупателей (расчетно-кассовое обслуживание, работа с покупателями в прилавочных отделах, обслуживание в секции овощи-фрукты); 2) работа с товаром и другая операционная работа без прямого контакта с покупателями (выкладка товара, разгрузка машин, наведение чистоты и порядка и т. д.). Гибкие графики для одних категорий сотрудников могут быть основаны на трудозатратах по обслуживанию, источником трудозатрат для другой части персонала является операционная работа. Скорее всего, часть ваших людей работает и так, и так. Но в любом случае, чем больше различной информации о работе сотрудников и о том, как расходуется их рабочее время, вы сможете узнать, тем точнее и обоснованнее будут ваши расчеты по гибким графикам и тем больший эффект от их внедрения вы сможете получить.   

Графики для сотрудников, работающих с покупателями   Шаг первый. Отправная точка расчета графика сотрудников, работающих непосредственно с покупателями, – это поведение ваших покупателей. Для начала необходимо подсчитать количество покупателей магазина с разбивкой по дням и по часам – число покупателей магазина на кассе, число покупок по отделам, число обращений в справочную службу или на ресепшн (для гипермаркетов). Конечно, покупатели приходят к вам не по расписанию.  Однако, проведя наблюдения на протяжении хотя бы нескольких недель, вы сможете увидеть определенные закономерности в том, как на протяжении разных дней недели меняется посещаемость – как магазина в целом, так и его отделов в частности. Взяв средние данные по посещаемости за последние 4-6 недель, вы сможете с определенной точностью построить прогноз посещаемости магазина на предстоящий период – то есть понять, сколько покупателей вам предстоит обслужить и в какое время они к вам придут.  

Второй шаг. Расчет нормативов обслуживания или производительности труда сотрудников. Сколько ваших покупателей успеет обслужить за час один кассир, работая по установленным стандартам? Сотрудник прилавочного отдела? Сколько взвешиваний производит в час продавец овощей и фруктов? Все это несложно подсчитать, проведя наблюдение за работой сотрудников в периоды, когда они полностью заняты работой с покупателями. Например, данные по производительности труда кассира рассчитываются по тем временным отрезкам, во время которых в его кассе обслуживание не прерывалось. Можно даже провести небольшой «бенчмаркинг», организовав для измерений соревнование между лучшими сотрудниками в часы высокой загрузки, – вы можете быть удивлены, когда узнаете, на что способны ваши люди!  

Третий шаг. Расчет потребности в сотрудниках для обслуживания, когда прогноз посещаемости магазина (или числа покупок в отделе) соотносится с производительностью труда сотрудников и превращается в прогноз необходимых трудозатрат по обслуживанию. Он составляется отдельно на каждый день недели и показывает, сколько сотрудников данной позиции должно быть «на боевом посту» в каждый час на протяжении конкретного дня, чтобы их было достаточно для работы с приходящими к вам покупателями.  

Четвертый шаг. Собственно планирование рабочих смен для сотрудников данной должности на каждый день недели в предстоящем рабочем периоде.   Пример для прилавочных продавцов Допустим, вы проанализировали число покупок, совершаемых в прилавке с кулинарией, и увидели, что по будним дням оно обычно колеблется в пределах от 15 до 30 в час, увеличиваясь в период с 17 до 20 ч до 50-60 покупок в час.  Организовав наблюдение за работой продавцов, вы можете понять, сколько покупателей в час успевает обслужить в соответствии с вашими стандартами один продавец. Если норматив обслуживания для продавца данного прилавка 30 человек в час, то на большую часть дня вам достаточного одного продавца в отделе, а с 17 до 20 ч их должно быть двое.  Оптимальным будет такой вариант гибкого расписания работы по будним дням: первый сотрудник отдела приходит с утра и работает до 20:00, а второй приходит во второй половине дня, до «наплыва» покупателей (чтобы помочь подготовиться к нему), и остается до закрытия магазина. При этом во время максимальных покупок в отделе они работают вдвоем (табл. 1).   Если в выходные «посещаемость» вашего прилавочного отдела возрастает, возможно, вам понадобится третий человек в смене. Когда его выводить и какую продолжительность смены подобрать, будет зависеть от собранных данных о числе покупок в отделе и построенного прогноза потребности в сотрудниках. График на выходные (табл. 2) вместе с графиком для будних дней составляют полный вариант недельного расписания работы продавцов данного отдела.   Пример для кассиров  Наиболее заметный эффект можно получить при внедрении гибких графиков для тех должностей, где работает несколько (или много) взаимозаменяемых сотрудников. Например, для сотрудников кассового узла, расписание для которого мы сейчас попробуем составить. График посещаемости городского супермаркета в субботу (8 касс, рабочее время с 10 до 23) может иметь вид, отображенный в таблице 3 (табл. 3).   При нормативе кассового обслуживания в 30 человек на кассира в час, разделив прогнозное число чеков каждого часа на 30, можно получить данные и построить почасовой график потребности в кассирах (табл. 4). На нем по горизонтали отмечено время работы магазина, а по вертикали отображается число человек, необходимое на каждый час работы. При этом неизбежно возникает вопрос округления: если с 13 до 14 нужно 5,5 кассира, то 5 или 6 человек нужно на этот час? Вы можете установить свои «правила округления», но если ваша задача – отсутствие очередей на кассе, то лучше, чтобы на рабочих местах было не меньше кассиров, чем это необходимо.   Если кассиры вашего магазина не только выбивают чеки, но и выполняют другую операционную работу (например, уборка кассового узла или выкладка в прикассовой зоне), которую можно запланировать, ее также целесообразно учесть на графике потребности. Например, вы определили, что для утренней подготовки кассового узла магазина к работе вам нужны два кассира на один час, а для пополнения выкладки вечером требуется еще один человек в промежутках 16-17 и 19-20 ч. Соответствующие клеточки дополняют график потребности, их лучше выделить другим цветом (табл. 5). При этом подготовка касс к работе запланирована, естественно, до открытия магазина.   Теперь на основании имеющейся потребности необходимо скомпоновать рабочие смены для кассиров таким образом, чтобы число работающих на каждый час было максимально близко к прогнозу трудозатрат.  Компоновку смен можно делать непосредственно на графике, при этом по вертикали будет отражаться количество смен, а по горизонтали – продолжительность каждой конкретной смены. Вы можете перемещать закрашенные ячейки второй половины дня наверх графика, таким образом дополняя имеющиеся «смены» или формируя новые, при этом ограничивая продолжительность смен, начинающихся в первые часы работы магазина.   После некоторых манипуляций с графиком на бумаге, доске для маркеров или в таблице Microsoft Excel вы можете получить следующий результат (табл. 6). Теперь ваш график потребности в кассирах полностью готов к расстановке смен. Если вы можете использовать смены разной длительности, то экономия рабочего времени сотрудников будет максимальной. Однако в магазинах со средней и высокой посещаемостью можно создать достаточно точный график с помощью стандартных 8-часовых смен, начинающихся в различное время, либо комбинируя 8- и 12-часовые смены. В нашем варианте расписания (табл. 7) выбраны смены продолжительностью по 8 ч. При этом у 3 сотрудников в этот день образовался «свободный» час (отмечен желтым цветом) – зная заранее, в какое время дня сотрудники будут, скорее всего, «недозагружены» обслуживанием, директор магазина может запланировать для них на это время другие рабочие задачи.    В итоге на данный день запланировано 10 смен:  1-я и 2-я – с 9 до 17 ч, 3-я и 4-я – с 12 до 20, 5-я и 6-я – с 13 до 21, 7-я и 8-я – с 14 до 22, 9-я и 10-я – с 16 до 23 ч. Продолжительность двух последних смен составляет не 8, а 7 рабочих часов – вы можете удлинить их на час за счет более раннего начала времени смены или оставить как есть и использовать в качестве поощрения для сотрудников. К вопросу экономии ФОТ: при таком варианте расписания получается, что в этот день все кассиры вместе должны будут отработать, а компания оплатить 78 рабочих часов. При использовании «традиционного» для продовольственной розницы графика 2 через 2 дня по 12 ч в этот день для эффективной работы потребовалось бы 8 кассиров, а суммарное рабочее время составило бы 96 рабочих часов, что на 23% больше, чем в гибком варианте. Составленный план-график дня можно и нужно использовать в управленческих целях. Добавив в график фамилии кассиров, работающих в данный день, менеджер кассового узла магазина сможет оперативно планировать и контролировать их работу. Например, увидев, что с 17 до 18 ч ожидается максимальное число чеков, он может подготовить кассиров к тому, чтобы в этот час никто не отлучался на перерыв. Или заметить «окно» у кассира 1-й смены, с 16 до 17 ч, и провести с ним в это время сессию наставничества. Для планирования общего расписания кассиров на неделю или больший период понадобится сводная таблица, отражающая общую посменную потребность магазина в кассирах на всю неделю (табл. 8). Ее вы сможете составить, проведя планирование рабочего времени сотрудников для остальных дней недели. В сводной таблице те смены, которых нет в текущий день, закрашены темным, то есть заполняются только белые ячейки.   Теперь все, что вам нужно сделать, – распределить людей по сменам на предстоящий период. Когда вы адаптируете численность персонала под новое расписание, а работа по гибкому графику станет для сотрудников более понятной, можно будет установить определенные правила использования рабочих смен и доверить сотрудникам заполнять эту таблицу самостоятельно. После того как все ячейки заполнены, расписание можно перевести в более удобный для использования вид (табл. 9), написав для каждого сотрудника, в какой день и в какое время он работает.   В таком виде расписание вывешивается на информационный стенд вашего магазина за несколько дней до начала периода, к которому относится. Там же могут находиться гибкие рабочие графики и для других сотрудников вашего магазина.  

Гибкие графики для сотрудников, занятых приемкой товара или выкладкой его в торговом зале, будут иметь смысл только в том случае, когда объем подобной «операционной» работы неравномерно распределен в течение рабочего дня. Например: поставки товара в ваш магазин приходят в первой половине дня, и для своевременной оперативной разгрузки машин нужны три сотрудника склада. В вечернее время поставок не бывает, а для выполнения текущей работы по складу достаточно одного работника. В этом случае подход, при котором в первой половине дня на складе работает три человека, а вечером остается один из них, более эффективен, чем присутствие двух либо трех сотрудников в течение всего дня.

Для сотрудников отделов с открытой выкладкой основная работа – поддержание чистоты, порядка и правильного расположения товаров. Такая работа зависит как от потока покупателей (чем больше молока и кефира покупают, тем больше нужно времени на пополнение молочной витрины), так и от организации работы в магазине (обновление ценников или инвентаризация в отделе происходит по указанию руководства). Зная почасовую посещаемость магазина в разные дни недели, вы можете приблизительно понять, в какое время сотрудников в зале должно быть больше, а в какое меньше.

Если же вы хотите точно посчитать необходимые затраты труда «операционных» сотрудников магазина, вам предстоит определить нормативы скорости выполнения основных рабочих задач, например: пополнение молочной витрины с 17 до 20 ч (час «пик») – 30 минут в час; пополнение молочной витрины в период 9-17 и 20-23 ч – 15 минут в час; генеральная уборка банеты глубокой заморозки – 1 час 30 минут; замена ценников в секции «овощи-фрукты» – 30 минут; приемка поставки автомашины грузоподъемностью до 2 т – 2 человека на 1 час. То есть в этом случае подсчет нормативов производительности труда сотрудников – гораздо более объемная задача, чем при обслуживании покупателей. Но вполне посильная, и если вы ее выполните, то сможете четко планировать объем работы на предстоящий день для каждого сотрудника вашего магазина, даже если гибкий график распространяется не на всех.  

Сложности и подводные камни Переход магазина, в котором все привыкли к стандартному графику, на гибкое расписание – задача не самая простая. Обратим внимание на главные сложности, с которыми здесь можно столкнуться. Возможен отток части сотрудников: кто-то из тех, кто работает сегодня, согласен только на график 2 через 2, кому-то новый подход покажется неудобным. Для того чтобы нужные сотрудники остались в магазине, вы можете планировать расписание с учетом их пожеланий. Например, оставить в расписании необходимое число 12-часовых смен для кассиров – но только в том случае, если те сотрудники, которым это нужно, докажут, что могут обслуживать покупателей с положенной скоростью на протяжении всей «длинной» смены.

При этом помните, что все-таки сотрудники магазина должны работать так, как это нужно вам и вашим покупателям. Если вы хотите распространить гибкое расписание на весь торговый зал, то для оптимизации численности персонала вам нужно будет воспитать «универсальных солдат». Если ваш продавец может работать не только в прилавке с мясной гастрономией, но и в любом другом прилавочном отделе, эффективность использования его рабочего времени в системе гибких графиков будет гораздо выше. Для этого необходимо построить систему обучения и наставничества для линейных сотрудников и желательно учесть в рабочих графиках предстоящие затраты времени на обучение. 

При неточных расчетах производительности труда (нормативов выполнения операций) возможны потери от излишка или нехватки сотрудников на рабочих местах. В первом случае магазин теряет деньги, так как платит людям за «поддержку стен в вертикальном состоянии», а во втором – недополучает прибыль из-за потерь в продажах. Тщательно подойдите к определению нормативов, проведите наблюдения за несколькими сотрудниками. Попробуйте выполнить предлагаемые стандарты самостоятельно. И обязательно организуйте подсчет эффективности каждого сотрудника в процессе работы: когда люди знают свои результаты и видят внимание руководителя к этой результативности – они работают лучше! Стоит отметить, что получение нужных данных и составление самих гибких графиков почти всегда ложится на плечи директоров и менеджеров магазина. Также усложняются задачи по анализу эффективности работы подчиненных, контролю времени их прихода и ухода, коммуникация с персоналом (ведь при гибком графике нельзя собрать весь коллектив на утреннее собрание) и так далее. Зачастую нежелание брать на себя дополнительную, непростую и не всегда понятную работу вызывает сопротивление со стороны руководителей магазина.

Поэтому рекомендуем потратить максимум усилий на объяснение преимуществ гибкого расписания и провести необходимое обучение директоров и руководителей отделов, а также продумать систему их мотивации, направленную на стимулирование экономии рабочего времени сотрудников и общего ФОТ магазина. Смены разной длительности в разное время могут вызвать конфликты между сотрудниками. Обратите на это внимание и продумайте справедливые правила, по которым будут распределяться смены. Например, правило равномерного распределения между сотрудниками выходных, приходящихся на субботу или воскресенье. Или правило, по которому укороченную 7-часовую смену может взять только тот сотрудник, у которого нет опозданий в прошлом месяце. Главное, чтобы все было справедливо. Отдельно стоит сказать об отношении сотрудников к работе по новым графикам. Люди обычно в первое время негативно относятся к любым переменам. На первом этапе особенно важно поговорить с сотрудниками, объяснить им, что происходит и какие цели преследует компания. Не менее важно спланировать расписание таким образом, чтобы уровень зарплат персонала не снизился. Более того, при переходе на гибкий график вы в большинстве случаев получите определенную экономию на оплате труда.

Если часть сэкономленных средств пустить на небольшое увеличение уровня зарплаты сотрудников, им будет гораздо проще принять новые правила и нормативы результативности. Что касается нормативов обслуживания и скорости выполнения операционных задач: это показатель, которым вы можете управлять. Добиваясь более высокой результативности работы сотрудников – постоянно отслеживая результаты и поощряя лучших, – вы можете повысить средний норматив скорости работы сотрудников. Тем самым вы уменьшаете потребность в рабочих часах, экономите на этом и можете вновь увеличить уровень оплаты труда, снижая текучесть персонала и повышая общую эффективность работы.  Если вам удастся учесть эти аспекты при переходе на гибкое рабочее расписание, ваши усилия наверняка будут вознаграждены. Работа по гибким графикам дает вашему магазину целый ряд преимуществ.