Когда по улицам столицы замелькали потоки желтых и зеленых курток курьеров с едой, невооруженным глазом стало видно: доставка еды так востребована клиентами, что ритейлу остаться в стороне от этой тенденции было бы странно. Впрочем, цифры показывают то же самое: за прошедший год рынок продаж продовольствия онлайн в России вырос почти в полтора раза (до 23 млрд руб.). Это заключают аналитики INFOLine в исследовании Russia Top Online Food Retail.
Слова «в полтора раза» выглядят неплохо, но рост кажется большим только потому, что до этого момента практически никакого роста не было вовсе. Еще несколько лет назад на ниве доставки продуктов питания подвизался только «Утконос». Однако за последнее время в этот сегмент вышли практически все крупные федеральные игроки продуктового ритейла.
При этом организация онлайн-витрины и доставка – дело не такое уж легкое, каким оно может показаться на первый взгляд. Омниканальность не должна становится самоцелью, необходимо соблюдать приемлемый баланс между выручкой и расходами на используемые каналы сбыта. «Развитие онлайн-канала продаж происходит для разных компаний с разным финансовым результатом. В первое время в любом случае онлайн-канал будет существовать за счет офлайна, но со временем он либо выйдет на самоокупаемость и начнет приносить прибыль, либо станет дополнительным способом поддержания имиджа ритейлера. Не секрет, что за последние десять лет крупнейшие игроки офлайн-продуктовой розницы пытались выйти в онлайн и делали даже несколько таких попыток, – говорит Дмитрий Смирнов, директор по комплексным продажам компании КРОК. – А сегодня эти фактически вновь создаваемые онлайн-каналы торговых сетей все равно являются лишь сервисным дополнением к офлайн-продажам. Они не могут похвастаться ни оборотом, ни особой маржинальностью. Неудачный опыт и многочисленные попытки интернет-продаж говорят о том, что даже крупные игроки рынка не могут позволить себе подобные дорогостоящие «игрушки». Именно поэтому нужен разумный баланс между выручкой и расходами каналов продаж. Кроме этого, важно удержать клиента в более маржинальных каналах, так как дополнительные каналы, по сути, каннибализируют своего же лояльного офлайн-клиента».
Курьеры на трициклах
В чем же проблемы с самой доставкой? Казалось бы, нанимай курьеров, и дело в шляпе: пусть носят продукты с распределительного центра на дом клиентам. Но все не так просто. Организация доставки требует как аппаратного обеспечения, так и автоматизации. Начнем с простого – с технического оснащения персонала. Оно зависит от того, какую модель будет использовать ритейлер. Если модель предусматривает возможность оплаты товаров только на сайте магазина, то ему не понадобится ни ККТ, ни банковский терминал. «Однако такая стратегия заведомо проигрышная, – парирует Андрей Мурадов, старший менеджер по продукции группы компаний «Пилот». – Лишь небольшая доля людей готова заранее оплачивать покупки. Чаще они хотят сначала убедиться, что курьер привез заказанные продукты, и они надлежащего качества, например, фрукты не помяты, яйца не разбиты, а йогурт со вкусом именно малины, а не киви. В этом случае работникам службы доставки необходимо вручить кассу «три в одном»: она включает удобный для работы планшет, контрольно-кассовую технику и банковский терминал. Это решение я считаю наиболее универсальным, поскольку курьеру не придется таскать разрозненные устройства, и он без проблем сможет принимать оплату от покупателей и распечатывать чек».
Чтобы курьеры добирались вовремя, нужно продумать их способ передвижения по городу. Как пояснил Дмитрий Смирнов, ритейлеру необходимо понять, какие продукты питания исходя из условий хранения он планирует доставлять. Будут ли это только продукты, которые могут храниться при комнатной температуре, или же повезут скоропортящуюся или замороженную еду. Нужно определиться, сколько температурных режимов нужно будет учитывать при доставке и, опираясь на это, уже подбирать оснащение. Такие моменты необходимо очень хорошо просчитывать, чтобы не испортить продукты, имидж или же не попасть под пристальное внимание надзорных организаций.
Еще один критерий, не менее важный при выборе оснащения и транспорта курьера, – планируемый вес заказа. Если заказы будут одного нормального температурного режима, весом до 3–5 кг, то курьера можно оснащать самокатом или трициклом. Но вряд ли на таком транспорте ему будет удобно доставлять упаковки воды, мешки сахара или коробки с консервами. «Также надо учитывать возможный разброс массогабаритных характеристик заказов, температурных режимов хранения товара и продолжительности маршрутов доставки, учитывая при этом еще дорожную ситуацию, погодные и климатические условия и планируемые сроки доставки. Скорее всего, основным средством транспорта для мегаполисов в нашей стране будет малолитражный автомобиль. Однако в спектр курьерского транспорта могут входить еще и легкие грузовики, и вело-, мототранспорт для теплого времени года», – добавляет Дмитрий Смирнов.
Внутренние механизмы
Что касается автоматизации процесса, то здесь есть вещи необходимые, а есть системы, без которых можно обойтись, по крайней мере в начале пути. Так, по мнению Дмитрия Смирнова, автоматизация службы доставки не является камнем преткновения для развития дополнительного канала продаж. Если ритейлер может собрать и обработать заказы, то ему на первых порах будет необходимо зафиксировать в своей информационной системе, что заказ получен курьером доставки и уже не находится на складе. А у курьера должна быть возможность принять оплату за заказ удобным для клиента способом, целиком или частично (в случае возврата) и выдать фискальный чек. Следовательно, на первом этапе необходимым средством автоматизации доставки будет только мобильная касса. А вот следующим шагом логично внедрять систему взаимодействия с курьерами, трекинг заказа с отображением его клиенту и указанием примерного времени доставки, а также возможностью связи с диспетчером или с курьером для корректировки места, времени и деталей доставки.
Данный этап автоматизации влияет на имидж и дает клиенту положительный опыт. Если же говорить о более «тяжелой» и ресурсоемкой составляющей в виде системы планирования и оптимизации маршрутов, о так называемой системе управления «последней милей», то, как считает Дмитрий Смирнов, ее лучше оставить на потом: «Данная система будет полезна с целью оптимизации затрат ритейлера, создания предсказуемой, масштабируемой и эффективной доставки, но при этом потребует уже какой-то начальной статистики и исторического опыта, чтобы минимизировать работы по внедрению и настройке. Эти данные как раз и рекомендуется собирать в период пользования только базовой автоматизацией доставки».
«На старте точно можно обойтись без интеграции бизнеса по доставке в общую ИТ-инфраструктуру предприятия, – соглашается с коллегой Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», – потому что это будет долго и дорого».
Ритейлеры, которые осуществляют доставку товаров со своих распределительных центров, внедряют систему управления транспортом (Transportation Management System – TMS). Об этом рассказывает Дмитрий Рыбаков, генеральный директор компании ConsID: «TMS-система интегрируется со складской системой и позволяет автоматически формировать рейсы для доставки с учетом множества ограничений и правил для расчета маршрутов: по времени и дистанции, характеристикам транспорта, временным окнам, зонам и приоритетности клиентов и т.д. Все это повышает скорость и точность доставки заказов. Помимо обеспечения клиентского сервиса TMS-система предоставляет прозрачную информацию ритейлеру о себестоимости перевозок, которая учитывает все прямые и косвенные затраты, включая расход ГСМ, ремонты, заработную плату, штрафов ГИБДД и т.п. Система также помогает консолидировать заказы и оптимально загружать транспорт с учетом множества факторов, что сокращает количество рейсов и пробег». По его словам, развитие TMS-системы может быть продолжено, например, в части интеграции с системой GPS-мониторинга транспорта, что позволяет сравнивать плановые маршруты с фактическими, отслеживать точность выполнения водителями рейсов, контролировать расход топлива.
План действий
Если говорить о других системах, то интересный кейс представило агентство цифровой трансформации «Улей». Они осуществили проект, взяв за основу «Битрикс 24» (модули CRM, «Задачи», «Уведомления»), и превратили решение в систему управления сервисом доставки продуктов из 26 гипермаркетов по девяти российским городам. Заказчиком выступила сеть «Самбери» с Дальнего Востока России. В стандартную процедуру заказа продуктов на сайте компании добавили несколько изюминок. Система сама предлагает покупателю аналоги товаров, чтобы он смог подумать и выбрать. Если клиент подбирает товары так, чтобы приготовить какое-то определенное блюдо, то он может указать ключевой продукт, без которого он вообще не будет покупать все остальное. Например, без свеклы не сварить борща. Следовательно, указываем свеклу как ключ. Если свеклы тут нет, то и сметану, и говядину на кости покупать смысла нет, выбираем что-то другое.
Среди сложностей, которые необходимо было преодолеть, различие цен и ассортимента в разных торговых точках сети в разных городах. Приняли решение сделать так, чтобы покупатель отмечал на сайте свой город и гипермаркет, откуда ему будут доставлять покупку или где он планирует забрать ее сам. При этом система указывает ему ту цену на товар, которая является максимальной для этого города. Не очень приятно для покупателя, но хорошо для продавца.
Что касается службы доставки гипермаркета, то она была выделена в отдельное подразделение со своими кассирами, менеджерами и сотрудниками колл-центра. Соответственно, и отчетность по проекту отдельна от общего объема продаж и финансового потока. «Улей» подчеркивает, что проект пока пилотный, и дополнительный функционал в решение можно будет добавлять позже и по мере необходимости, при этом не затрагивая основную цепочку сопровождения заказа.
«Самый правильный способ быстро организовать подбор и доставку заказов для продуктового ритейла – это воспользоваться малой автоматизацией и готовыми решениями, – комментирует Сергей Баженов. – Доставка продуктов из магазинов развивается очень быстро, и делать ее в общем контуре большой системы ERP займет годы. А вы же не хотите, чтобы ваша отчетность или вообще вся система упала из-за какой-то доставки».
По словам Сергея Баженова, западные компании обычно делают так: в подсобке отводится место для терминалов сбора данных, на которые «падают» заказы для подбора. На телефон сотрудника приходят SMS о том, что ему надо пойти и собрать новые заказы. Сотрудник магазина берет терминал сбора данных, небольшой мобильный принтер, пакеты, тележку, открывает заказы и начинает ходить по залу, сканировать штрихкоды и класть товары в корзину. Программа показывает на экране номера заказов и список покупок, все это очень похоже на self-shopping. Когда заказы собраны, сотрудник идет на кассу и переходит в режим проверки заказов. Он открывает первый заказ, видит список товаров, и начинает по очереди выкладывать товары на ленту, перед этим опять их сканируя. Если товар предназначен для другого заказа, то программа «ругается», и сотрудник временно возвращает продукт назад, в корзину. Одновременно с этим кассир берет товары с ленты и сканирует их в чек. Когда весь заказ пробит, сотрудник печатает на принтере этикетки с содержимым заказа и штрихкодом. Эти этикетки он наклеит на пакеты с заказом. Этикетки печатаются именно на этом этапе, потому что часть заказа может быть не собрана и потому что неизвестно, сколько будет пакетов. Наконец, покупка пробивается на кассе, чек кладется внутрь одного из пакетов, пакеты завязываются и заклеиваются теми самыми этикетками со штрихкодом. Пакеты выставляются в отдельную зону, откуда их будет забирать курьер. У курьера есть другая похожая программа на смартфоне, которая позволяет ему сканировать штрихкоды с этикеток на пакетах и понять, его ли это пакеты.
Минимализм или максимализм?
И вот теперь, когда мы перечислили несколько основных этапов выстраивания собственной системы доставки, скажем: можно обойтись и без них. «Тренды рынка направлены на делегирование многих задач и проектов через сервисы аутсорса. Доставка товаров – не исключение, – говорит Виктор Курсалин, аналитик компании kt.team. – У нас был опыт интеграции сервисов доставки для крупнейших производителей и ритейлеров, при этом выбор способа реализации доставки зависел не только от желания упростить внутренние бизнес-процессы, но и от специфики самих товаров. Продукты питания включают в себя группы скоропортящихся товаров, поэтому требования к их доставке будут включать наличие рефрижераторов у доставщика. Хрупкие товары мы вряд ли бы стали отправлять через «Почту России» с ее уже сложившейся плохой репутацией. К одежде требований по хранению уже меньше, значит, и к оператору доставки технических требований может быть меньше».
Можно обойтись без всего и спокойно аутсорсить «последнюю милю». Так считает Станислав Косоруков, партнер компании Omnic, и напоминает: «Тот, кто создает собственную службу доставки, должен разработать и внедрить не менее пяти-семи новых бизнес-процессов».
Свои услуги ритейлерам и одновременно конечным клиентам предлагают сразу несколько сервисов. У продуктового сегмента одним из самых востребованных стал iGoods, который сотрудничает с «Метро», «Лентой», «Каруселью», SPAR и Selgros. «Интеграция с PaaS-существующими игроками вроде iGoods определенно дает свои плюсы. Ритейлер может быстро запустить новую услугу, при этом интеграция не займет много времени и сил, не требуется больших доработок и изменений процессов внутри, – разъясняет Илья Аристов, руководитель проектов ритейл-практики компании DataArt. – Но минусы тоже есть. Вы будете полностью зависеть от такого партнера, который вряд ли захочет дорабатывать решение именно под ваши нужды».
Создавать свою службу доставки «с нуля» затратно и хлопотно. Если ритейлер только задумывается о выходе в онлайн с услугой доставки, то имеет смысл выбрать внешнюю компанию по тендеру (обычно выбирают сразу двух таких аутсорсеров для создания между ними конкуренции). В случае низкой удовлетворенности сервисами доставки можно будет либо поменять операторов, либо организовать собственную службу доставки. В аутсорсинговом подходе кроме очевидных преимуществ есть ряд недостатков. Подробностями делится Дмитрий Смирнов. По его убеждению, один из таких недостатков заключается в том, что компания-аутсорсер мало заботится об имидже заказчика, она больше заинтересована в минимизации затрат, выполнении контрактных обязательств и соглашения об уровне сервиса. А ведь от качества и профессионального отношения аутсорсера к делу зависит имидж ритейлера-заказчика. И в случае недовольства конечного клиента ритейлеру будет непросто предъявлять аутсорсеру претензии и доказать невыполнение договорных обязательств. Это является одним из важных аргументов в пользу полностью управляемой собственной службы доставки. И чем больше ритейлер дорожит своей репутацией, тем с большей вероятностью он будет создавать службу доставки у себя. Это больше вопрос имиджа, чем размера ритейлера. Кардинально сместить чашу весов в пользу аутсорсера сможет в таком случае только вопрос цены.
Как полагает Илья Аристов, у собственной службы доставки есть пространство для развития. Мало того что ритейлер, пользующийся собственным решением, может не зависеть от сторонних партнеров (вспомните, как отвратительная служба доставки портит впечатления даже от самого доброжелательного и удобного магазина), он получает дополнительное преимущество: гибкость и возможность развивать решение в соответствии с задачами бизнеса. Некоторые компании даже задумываются о создании новой ниши на рынке, реализации глобальных целей: «Так получилось с развитием сети доставки продуктов Ocado, нашего клиента в Великобритании, – рассказывает Илья Аристов. – Они начинали как онлайн-магазин доставки продуктов, у них не было собственных физических магазинов. Потом они создали свою платформу, сделали полностью роботизированный склад по сбору заказов, а сейчас разделили два направления. Теперь у них есть Ocado-ритейл и Ocado-инжиниринг. Первые занимаются все той же доставкой продуктов, а вторые продают технологическую платформу, причем оба бизнеса успешны».
Глядя на то, как «Яндекс», будучи изначально чисто ИТ-компанией, развернулся и внедрился в самые разные сферы: от частного извоза до доставки еды, а буквально несколько дней назад даже анонсировал покупку сервиса самостоятельного сканирования и оплаты товаров в офлайн-магазинах, слова об обратном развитии для ритейла (от продажи еды к продаже собственных технологических платформ) уже не кажутся слишком крамольной идеей. Похоже, что те времена, когда каждая компания занималась своим, строго определенным делом, уходят навсегда.
Хромаем на обе ноги
Журналисты сейчас любят порассуждать о том, как на наших глазах меняются технологии доставки и мир вместе с ними. Илон Маск предлагает построить вакуумный поезд (hyperloop), в котором транспортные капсулы с товарами могут лететь со скоростью до 1000–1200 км/ч. Amazon, без которого не может обойтись ни одна статья о мире будущего, с января тестирует своего Amazon Scout – робота, который будет ездить от дома к дому и привозить заказанные продукты. Больше пяти лет назад замахнулась на доставку пиццы дронами отечественная «Додо пицца». Дроны пиццерии летали недолго: они столкнулись не только с техническими проблемами, но и с местной прокуратурой. И в этом вся мысль данной главы. Нам еще рано думать про фантастические решения. У нас простые вещи не работают. Например, банальное ожидание курьера чаще всего превращается в мини-квест.
Когда говоришь об этом с экспертами, они всегда осторожно замечают, что покупателям не очень удобно ждать курьера несколько часов. На самом деле – и все, кто заказывает хоть что-то в Интернете, об этом знают – это серьезная проблема, и зачастую покупатели просто не хотят связываться с доставкой. Курьер может приехать в шесть утра вместо шести вечера. Он может принимать только наличные, несмотря на то, что в заказе указано «оплата банковской картой» (вы искали когда-нибудь наличные в шесть утра?). И вообще он может много чего, чего покупателю не хотелось бы. На вопрос, почему вы приезжаете в 10 утра, когда временной интервал в заявке с 13.00 до 16.00, служба доставки флегматично отвечает, что вот так вот решили побыстрее привезти. Или «просто курьер сейчас как раз в вашем районе». Так что речь не о том, чтобы немного подождать курьера – не все из покупателей настолько заняты, не будем лукавить. Речь о невозможности планировать свой день, когда ждешь доставки.
Думается, что технология, которую на Западе называют click & collect, а у нас, если по-простому, то самовывоз – это пока единственное технологическое решение, которое действительно развивается. Онлайн-заказ с самовывозом из магазина или постамата начинался как история для непродуктовых магазинов. Мы видели подобное внедрение, например, у магазина косметики «Л’Этуаль», а сейчас этот вариант распространяется и на фуд-сегмент. «Поставьте себя на место покупателя: вам удобно в свободную минуту во время рабочего дня выбрать и заказать продукты, но не оформлять доставку, а забрать товары из магазина. Ведь на работе может возникнуть форс-мажор или после нее появятся какие-то неотложные дела, которые способны помешать в нужное время добраться до дома. С click & collect не стоит беспокоиться о том, что нужно находиться там в определенный период времени. И эта технология заодно снимает неудобство, связанное с доставкой. Очень редко ритейлеры готовы сказать, во сколько именно приедет курьер. Обычно предлагается выбрать лишь период в два-три часа», – замечает Андрей Мурадов.
О скором широком распространении click & collect среди продуктовых магазинов говорит и рост интереса ритейлеров к постаматам (продуктоматам). Сегодня это уже не просто шкаф с ячейками, в них встроены и ячейки с температурным режимом хранения, что снимает для продуктовых ритейлеров головную боль за организацию самовывоза свежих продуктов питания. Как добавляет Андрей Мурадов, опыт европейских ритейлеров показывает, что продуктовые точки продаж и вовсе могут функционировать только в формате click & collect. Французская сеть Carrefour активно открывает магазины click & collect: покупатель на сайте выбирает товары, а затем приходит за ними в небольшой пункт выдачи.
По мнению Станислава Косорукова, покупательская аудитория у нас делится на две части. Первая – это те, кто заказывает большими чеками курьером домой, делает объемные ежемесячные закупки (от консервированных продуктов до тяжелых бутылей воды). Вторая – те, кто заказывает еду в постаматы более маленьким чеком для быстрого потребления: сегодня или на завтра. У этого сегмента большой потенциал, но пока есть ограничения для прорывного роста. «Основной барьер – это недостаточно развитая инфраструктура, логистика для доставки продуктов питания прямо в руки тогда, когда удобно потребителю, – отмечает Станислав Косоруков. – Один из вариантов решения такой проблемы – это постаматы с температурным режимом, устанавливаемые прямо в подъездах и холлах жилых домов. Статистика показывает, что через четыре месяца после установки такого устройства количество заказов от жильцов именно этого подъезда увеличивается от 2 до 17% заказов со всего дома».
Самое больше преимущество этого канала – это экономия на операции в два-четыре раза по сравнению с курьерской доставкой, а также гибкость времени доставки. «Для одного из наших заказчиков, Carrefour Drive, мы в Париже на парковке супермаркета разместили постамат, из которого клиент, не выходя из машины, забирает свой заказ по дороге домой», – делится опытом Станислав Косоруков.
А вот Дмитрий Смирнов не так уверен в успехе постаматов. По его мнению, данный способ выдачи вряд ли получит широкое распространение в силу своей неуниверсальности, связанной с температурным режимом, габаритами заказа, невозможностью точно рассчитать цену заказа до окончания сборки. Другое дело – удаленный заказ и получение его клиентом непосредственно в офлайн-магазине, без очереди. Главная цель – минимизация времени покупателя на пребывание в торговой точке. Целевая аудитория – участники «маятниковой миграции», а также лояльные клиенты, не желающие тратить время на сборку товарной корзины и стояние в очередях, в частности, в выходные дни. Процент таких клиентов может быть достаточно высоким. «Для больших форматов – супер- и гипермаркетов – для снижения пиковых нагрузок и увеличения проходимости магазина технология click & collect будет иметь определенный смысл, – рассуждает Дмитрий Смирнов. – Для малых форматов такая технология менее интересна в связи с недостатком места для организации зоны хранения и выдачи заказов. Однако контингент клиентов маленьких магазинов, как правило, постоянный, проживающий в основном в зоне шаговой доступности от них. Поэтому ту же основную для клиента задачу – экономию времени – решит организация сборки и быстрой доставки заказа курьером клиенту за небольшую плату или бесплатно в зависимости от суммы заказа».
Овраги практики
Технология click & collect не выглядит сложной, если смотреть на нее глазами покупателя. Изнутри все не так просто. «Опрошенные нами ритейлеры называли несколько сложностей внедрения, – делится Андрей Мурадов. – Одной сети магазинов оказалось нелегко сделать так, чтобы онлайн-заказы видели продавцы офлайн-магазинов. Поэтому порой случались казусы: пока клиент ехал за заказанным товаром, его успевали продать. Наш клиент – федеральная сеть магазинов детских товаров – столкнулась со сложностью соответствия данных по остаткам в учетной системе их фактическому наличию. Поэтому в процессе отработки технологии ритейлеру пришлось исключать из заказов остатки старых коллекций, единичные остатки по отдельным категориям».
Несмотря на очевидную привлекательность технологии click & collect, подобных трудностей в организации данного канала продаж достаточно. Это является одним из препятствий для повсеместного внедрения технологии. Так, Дмитрий Смирнов полагает, что с точки зрения ИТ и современных платформ создание интернет-витрины для покупателя (со всей необходимой «обвязкой» в виде личного кабинета, с возможностью удаленной оплаты, чатом с пользователем, синхронизацией с CRM и торговой системой магазина для «наполнения» витрины) не представляет собой чрезмерно затратной задачи. Реализовать и в дальнейшем поддерживать данную систему можно как усилиями собственной команды специалистов, так и с помощью аутсорсеров. Сложности начинаются при организации и «связке» бизнес-процессов с ИТ-системой.
Например, синхронизация интернет-витрины с торговой системой магазина – не самая сложная в реализации вещь. Вопрос в другом: как показать покупателю реальные остатки того или иного товара в магазине? Показывать текущие остатки с учетом подсобных помещений или же ограничиться торговым залом? А как учесть те товары, которые покупатели взяли с полок, но пока не оплатили на кассе? Количество таких товаров может быть достаточно большим. Может случиться даже так, что на остатках в магазине (и в интернет-витрине) товар имеется, а вот ни на полках, ни в подсобке его нет. Как быть, что сообщать клиенту, кто будет с ним общаться по этому поводу: робот (чат-бот) или человек? Вопросов много.
Другая важная задача – сборка заказов. «Это дополнительный процесс для магазина, – объясняет Дмитрий Смирнов. – Перед ритейлером стоит проблема: привлекать ли ему специальный персонал или же обойтись текущим, но который не особо обучен. Есть и, скажем так, проблема морального характера. Для привлечения интернет-покупателей ритейлер, как правило, будет заботиться о качестве товара, которым будет комплектоваться заказ. На складе будут организовываться специальные зоны под это или же с полок будет «вымываться» самый презентабельный и «красивый» товар. А что делать тому покупателю, что специально приехал в магазин и лично выбирает себе товар? Отмечаются случаи возникновения реальных конфликтов в торговом зале между покупателями и сборщиками заказов в борьбе за лучший товар. Это действительно мощный удар по лояльности клиента. Причем того клиента, который приносит реальную маржу ритейлеру. Получается, что в попытке угнаться за тенденцией, хайпом под видом предоставления «нового клиентского опыта» и часто мифического привлечения новых клиентов ритейлер лишается основных покупателей, ради которых и были построены и пока еще существуют «каменные» магазины».
Идем дальше: заказы собраны, а где их хранить? Дмитрий Смирнов рассуждает: «Создавать под это отдельную зону, организовывать в ней выделенные места для температурного хранения или выделять в температурных зонах подсобки (не в торговом же зале держать собранные заказы) отдельные стеллажи для интернет-заказов? Соответственно, при наличии больших торговых площадей только для того, чтобы полностью собрать, казалось бы, готовый заказ, может потребоваться дополнительное время ожидания клиента».
Много проблем связано и с отказом от заказа или его части, законными требованиями клиентами показать товар лицом или же его заменить, рекламациями. Ну и «финальный гвоздь» – где и как оплачивать заказы? «Если в заказе есть весовой товар, то только после сборки заказа станет известна его сумма, – замечает Дмитрий Смирнов. – Возможно, в это время у клиента уже не будет возможности его оплатить. К тому же не каждый покупатель доверяет платежным онлайн-системам. Следовательно, должна быть опция оплаты заказа на месте без очереди (клиент приехал получить заказ, а не собирать его и не терять время в очереди на оплату). Либо для онлайн-покупок нужно выделить отдельную кассу, либо привлекать отдельного работника с мобильной кассой. То есть для каждого процесса click & collect необходимо искать отдельное решение, которое еще и может оказаться неокончательным. И это тоже подводный камень технологии».
Пан или пропал
Успешность сlick & collect зависит от сети магазина. «Если крупные игроки рынка с множеством офлайн-точек начнут повсеместно внедрять эту систему – это значительно упростит жизнь многим клиентам. Ритейлерам же это дает возможность апсейла на точке продавцами, зная пристрастия и потребности клиентов (мы же анализируем каждое его действие, верно?). При выдаче товара мы можем прогнозировать, что ему может понадобиться вместе с пакетом пельменей (сметана, кетчуп или лавровый лист), можно предложить клиенту товар дня, исходя из его прошлых покупок, а в пятницу или субботу напомнить о любимом сорте вина второй половинки (реферальные и бонусные системы помогут связать членов семьи)», – комментирует Виктор Курсалин.
При этом следует понимать, что внедрение нового для магазина процесса click & collect изменяет и процессы, и геометрию магазина. Рассказывает Дмитрий Смирнов: «Выделяются зоны для хранения заказов, отдельные зоны для выдачи. Соответственно, в магазине либо появляется команда работников, которые занимаются только работой с интернет-заказами, либо в сборке заказов с соответствующим приоритетом участвуют те же самые сотрудники магазина. В процессе сборки заказа требуется резервирование товара под онлайн-заказ. Такой товар должен либо не попадать со склада в торговый зал, либо сразу же сниматься с полки. Порой, когда выкладкой и сборкой заказов занимается один и тот же работник, возможны «перекосы» в сторону либо сборки заказа, либо снятия позиции под предлогом отсутствия в торговом зале. Если же заказами занимаются специально обученные сотрудники, то не исключены конфликты между ними и покупателями или работниками, занимающимися выкладкой. Здесь требуется четко регламентировать все процессы торгового зала, расставить приоритеты расхода товарного запаса, контролировать его резервирование и выполнение установленных регламентов. Следует понимать, что внедрением процесса click & collect задача создания интернет-канала продаж не ограничивается: его поддержание и развитие также требуют времени и денег».
Примеров успешных внедрений технологии click & collect в мире немало, были попытки внедрения и на российском рынке. «Чтобы говорить об успешности реализации технологии, требуется иметь надежные метрики: показатели, на основе которых можно измерить вклад отдельного канала продаж в бизнес ритейлера, – продолжает мысль Дмитрий Смирнов. – Создание и применение таких метрик – достаточно нетривиальная задача, которая вкупе со сложностями внедрения самой технологии часто не позволяет ритейлерам открыто заявлять об успешности ее внедрения. Особенно в текущей рыночной ситуации. Наверное поэтому успешный опыт внедрения в нашем продуктовом ритейле технологии click & collect пока не на слуху».
Пока самая большая преграда развития этого направления – это недооценка сложности процессов и внедрения данного продукта. Click & collect для ритейла – это целый бизнес. «Построить его не менее сложно, чем офлайн-магазину запустить свой собственный интернет-магазин. У нас были случаи, когда клиенты приобретали только продукт без внедрения. Через полгода они или закрывали направление, или обращались к консультанта м», – обрисовывает ситуацию Станислав Косоруков.
Возможно, выгодной может стать стратегия совмещения, когда ритейлер внедряет у себя как классическую доставку продуктов до покупателя (на дом), так и самовывоз. «Покупатели ждут, что ритейлер предоставит им удобный шопинг. Это одна из немногочисленных возможностей для региональных или небольших ритейлеров конкурировать с федеральными гигантами. Поэтому, если есть возможность, локальный магазин должен предоставлять обе услуги: и доставлять товары на дом, и разрешать самовывоз, – говорит Андрей Мурадов. – Обычно я рекомендую ритейлерам внимательно изучать аудиторию, которая будет посещать торговую точку, и уже посредством такого опроса выявлять ее нужды и ожидания. Причем желательно учитывать не только жителей домов, расположенных поблизости, но и работников локальных бизнес-центров. Ведь, по сути, для магазина не так важно, доставлять продукты на дом человеку или ему в офис».
Доставка продуктов питания курьером или с помощью click & collect – это разные каналы доставки для разных типов заказов. «Статистика показывает, что 80% тех, кто сейчас заказывает продукты в постаматы, ни разу не пользовались доставкой курьером. Покупателю нужен выбор», – подытоживает Станислав Косоруков.
Алиса, ступай в магазин!
Из всех футуристичных решений одно кажется более реальным, нежели все остальные. Это голосовые помощники. По прогнозам, в 2019 году одной из главных тенденций в западном ритейле, прежде всего в e-commerce, станет заказ товаров и услуг именно через такого помощника.
Применение голосовых помощников вместе с традиционными интернет-витринами – вполне логичный тренд. В частности, для тех клиентов, кто не желает тратить время на набор текста и муки поиска информации, а хочет получить ответ здесь и сейчас. Появление подобных помощников в инструментарии отечественных ритейлеров – вопрос месяцев или даже дней. В этом уверен Дмитрий Смирнов: «Данная технология, возможно, несколько увеличит расходы ритейлера, но позволит ему выглядеть более технологичным на фоне конкурентов. А также привлечет заинтересованных покупателей. По крайней мере пока голосовой помощник не станет явлением повсеместным, из серии «так и должно быть». Но здесь следует понимать, что голосовой помощник – один из интерфейсов интернет-витрины, некая прослойка, стоящая между покупателем и продавцом в самом начале жизненного цикла заказа, или комментатор прохождения заказа по этапам жизненного цикла. Но это не инструмент на стороне продавца, регулирующий или как-то иначе влияющий на его внутренние процессы, в том числе на применение технологий и процессы сборки и доставки заказа. В конце цепочки жизненного цикла заказа все равно стоит человек: курьер или выдающий заказ продавец в магазине. Здесь, по-видимому, тоже нет места голосовому помощнику. Разве что подать рекламацию или выразить недовольство или, наоборот, восхищение качеством обслуживания и товаром».
«Я не исключаю возможности, что «Яндекс» может пролоббировать внедрение своего голосового помощника Алисы в мобильные приложения ритейлеров. Думаю, произойдет это или нет, мы уже точно узнаем в течение этого года», – предлагает немного подождать Андрей Мурадов.
Равнение на общепит
Исследование Nielsen показало, что в 2018 году средний чек за заказанную в Интернете еду практически сравнялся со средним чеком в кафе и ресторанах. Аналитики посчитали, что в ноябре 2018 года респонденты заказывали еду онлайн на 1250 рублей, а в местах общественного питания – на 1240 рублей.
Наибольший процент онлайн-потребителей заявили, что покупали одежду (52%), продукты для красоты и ухода за собой (35%), билеты на мероприятия (32%), электронику (32%), книги, музыку, прессу (32%), мобильные устройства (31%) и доставку готовой еды из ресторанов или мил-китов на дом (30%). Среди продуктов питания и товаров повседневного спроса (FMCG) помимо средств по уходу за собой в лидерах детские товары (их приобретали 19% опрошенных), товары для животных (13%) и чистящие средства для дома (9%).