Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. Уже в ближайшем будущем свежие и ультрасвежие продукты могут стать драйвером развития всего онлайн-рынка FMCG. По оценкам аналитиков, в 2021 году эти категории стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. Росту способствует повышение доверия к покупкам еды в Интернете и активное распространение услуг экспресс-доставки.
Cтремительное развитие сервисов онлайн-торговли на российском рынке FMCG на фоне коронавирусных ограничений привело к тому, что всего за несколько месяцев сегмент e-grocery преодолел феноменальную дистанцию, выйдя на новый жизненный этап, отмечают в NielsenIQ. Существовавшие ранее барьеры ушли в прошлое: россияне успели привыкнуть к заказам продуктов повседневного спроса через Интернет, а ритейлеры в свою очередь стали практиковать новые бизнес-модели, ориентированные на удовлетворение всего спектра покупательских потребностей в отношении продуктового предложения и скорости доставки. Одна из главных побед в индустрии связана со сменой парадигмы покупок в наиболее проблемном сегменте – свежих и ультрасвежих товарах с коротким сроком годности, уверены в NielsenIQ.
Доверительные отношения
Продукты питания в целом стали самой быстрорастущей категорией на рынке электронной коммерции, следует из нового исследования Infoline. За январь – июнь 2021 года онлайн-продажи продуктов питания в России увеличились в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2020-го, перешагнув отметку в 150 млрд руб. Согласно прогнозам аналитиков, по итогам этого года онлайн-продажи продовольствия достигнут 400 млрд руб., а к 2024-му превысят 1,1 трлн руб. По итогам 2021 года доля онлайн-торговли FMCG, по оценке NielsenIQ, может достигнуть 5%, а одним из драйверов роста станет расширение списка категорий, продаваемых онлайн, в особенности во фреш-сегменте.
Тренд на переключение на онлайн-покупки ультрасвежих товаров наметился еще до пандемии: опрос, проведенный NielsenIQ в 2020 году, показал значительный рост популярности таких категорий по сравнению с 2019-м. Тогда о намерении приобрести свежие фрукты и овощи заявляли 34% участников исследования, свежее мясо или птицу – 22%, хлеб и выпечку – 18%. Тем не менее многие потребители по-прежнему выражали недоверие в отношении заказа скоропортящихся продуктов питания в Интернете.
Сегодня аналитики свидетельствуют об эволюции сегмента e-grocery и усилении привычки приобретать определенные продукты онлайн, что в 2021 году подтверждают данные фактических онлайн-продаж в России. «С момента появления первых онлайн-магазинов FMCG в сознании российских потребителей существовали серьезные барьеры к покупке скоропортящихся продуктов в Интернете. Однако пандемия и связанный с ней локдаун серьезно изменили покупательское поведение, приведя к смене парадигмы онлайн-шопинга FMCG. Многие убедились в том, что мясо, молочные продукты, фрукты и овощи, заказанные через Интернет, не просто не уступают по качеству, а зачастую превосходят аналогичные позиции в офлайн-магазинах. И несмотря на то что сегодня нет предпосылок для ситуации, в которой интернет-покупки – вынужденная необходимость, потребители продолжают приобретать эти категории товаров онлайн», – комментирует директор по работе с ритейлерами «NielsenIQ Россия» Константин Локтев.
Именно рост доверия со стороны покупателей стал одним из главных факторов развития онлайн-торговли продуктами питания, считают в Infoline. За время пандемии у потребителей сформировалась привычка заказывать продукты в Интернете, особенно у жителей крупных городов. Если еще два года назад, согласно подсчетам NielsenIQ, порядка 62% покупателей не были уверены в качестве доставляемых товаров, а 57% избегали покупки из-за невозможности лично оценить продукт, то постепенно их число сокращается: по итогам 2020 года таких потребителей насчитывалось 48 и 37% соответственно. Немного снизилась и доля тех, кто не привык приобретать эти продукты онлайн, – с 41 до 38%.
Российские данные стали отражением глобальной тенденции переключения потребителей на свежие товары. Во всем мире пандемия сняла барьеры в отношении ультрасвежих продуктов. Один из трех опрошенных покупателей в мире стал приобретать еду и напитки из этих категорий исключительно онлайн во время коронавирусных ограничений, замечают в NielsenIQ. Мировые продажи рыбы и морепродуктов через Интернет, по данным компании, с мая 2020 по апрель 2021-го выросли на 192%, глазированных сырков – на 190%, сметаны – на 187%, молока – на 184%, творога – на 174%. А, к примеру, в Великобритании в январе – июле 2020 года пенетрация категории «ультрафреш» удвоилась: в сегментах свежего мяса и свежего молока проникновение онлайн-покупок среди домохозяйств выросло с 5 до 9%.
На пике популярности
По данным NielsenIQ, динамика онлайн-продаж свежих овощей и фруктов, мяса, морепродуктов, молочных продуктов с коротким сроком годности и других скоропортящихся категорий товаров даже спустя год после пандемии демонстрирует рост почти в 120% год к году. Это в четыре раза больше средних значений на рынке интернет-торговли FMCG, находящихся на уровне 32% в денежном выражении, замечают аналитики. В то же время средние темпы роста онлайн-продаж категории «ультрафреш» в России составляют 160%, что, несомненно, свидетельствует о повышении доверия со стороны покупателей. В частности, объемы сбыта свежих фруктов и орехов с июня 2020 по май 2021-го увеличились на 110% (только фруктов – на 156%), развесных сыров – на 114%, овощей – на 115% (овощей, включая салаты, на 161%), свежего мяса и птицы – на 117% (только мяса – на 158%), молочных продуктов – на 135% (свежего молока – на 180%), морепродуктов – на 141% (вместе с рыбой – на 177%), выпечки – на 166%.
О росте популярности свежих и ультрасвежих товаров в заказах еды онлайн свидетельствуют не только в NielsenIQ. В первом квартале этого года аналитики «ЮKassa» и «СберМаркета» выяснили, какие продукты питания россияне чаще всего покупают через Интернет и сколько тратят на онлайн-заказы в продуктовых магазинах и ресторанах. В число самых популярных товаров, которые россияне заказывали через сервис, вошли бананы, молоко, сметана, апельсины, лук, морковь, сахар и мука. Причем бананы лидировали по продажам во всех городах России – за первые три месяца 2021-го их заказали примерно 440 тыс. раз на общую сумму почти 42 млн руб. На Москву пришлось 113 тыс. таких покупок, на Санкт-Петербург – 38 тыс., на Новосибирск – 13 тыс.
Вторую по популярности строчку заняло молоко – оно собрало по стране 117 тыс. заказов на общую сумму 13 млн руб. Замкнула топ-3 продуктов сметана – 95 тыс. заказов и 8 млн руб. А реже всего в первом квартале 2021-го россияне покупали в «СберМаркете» дорогие товары – например, коньяк Hennessy XO или VSOP (с самовывозом), а также филе красной рыбы (лосося, форели), красную икру и говяжьи стейки. «Онлайн-покупка продуктов становится все популярнее у россиян. Количество заказов на «СберМаркете» в первом квартале 2021 года по сравнению с таким же периодом 2020-го увеличилось почти в 10 раз. При этом общая сумма, которую пользователи на них потратили, превысила 3,446 млн руб. Всего по итогам первого квартала клиенты «СберМаркета» заказали почти 13 млн SKU в крупнейших российских магазинах – «Ашане», Metro, «Азбуке вкуса», «ВкусВилле», Prisma и многих других», – комментирует вице-президент по маркетингу и продажам «СберМаркета» Елена Иванова.
Тренд на дальнейший рост представленности ультрасвежих товаров в онлайн-корзинах российских покупателей подтверждается динамикой и в других сегментах онлайн-торговли FMCG, замечают в NielsenIQ. Опираясь на динамику продаж наиболее быстрорастущих категорий, аналитики подчеркивают, что самые высокие темпы за последние 12 месяцев показывают упакованные продукты из продовольственной группы: шоколад, молочные товары, сыры, в то время как ранее лидирующие позиции занимали крупногабаритные товары с длительным сроком хранения (подгузники, корма для домашних животных, кофе и другие).
Подтверждают позитивный тренд и в iGooods. Заказы российских клиентов данного сервиса доставки на 85,5% состоят из продуктов питания, при этом из еды люди чаще всего заказывают овощи (6,4%), мясо птицы (4,5%), фрукты (4,2%) и сыры (3,7%). А наименьшая доля приходится на заказы товаров из таких категорий, как эконапитки, десерты, безалкогольное вино, экосоусы и панировочные сухари. «Несмотря на замедление динамики продаж на онлайн-рынке FMCG в целом, можно утверждать, что электронная коммерция в этом сегменте в России перешла на принципиально новый виток развития, который характеризуется более осознанным подходом к работе с форматами торговли и потребностями покупателей. Скоропортящиеся продукты пока остаются очень небольшим сегментом онлайн-рынка в индустрии FMCG, однако именно его развитие обещает стать одним из драйверов дальнейшего роста всей индустрии и уровня проникновения продуктовой электронной коммерции в жизнь потребителей, особенно с ростом популярности формата экспресс-доставки, – уверен Константин Локтев. – По итогам года доля онлайн-продаж FMCG может подобраться к значениям, близким к 5%, а значит, игрокам стоит обратить особое внимание на этот тренд в контексте дальнейшей перестройки юнит-экономики бизнеса и работы с прибыльностью канала, так как сегмент товаров «ультрафреш» всегда оставался одним из наиболее проблемных».
Быстрота реакции
Одним из драйверов роста категорий фреша и ультрафреша на рынке e-grocery стало активное развитие сервисов экспресс-доставки, что особенно важно в работе со скоропортящимися продуктами. В 2019 году агентство «INFOLine-Аналитика» оценивало рынок всей продовольственной онлайн-торговли в 42 млрд руб., на экспресс-доставку приходилось лишь 2% (840 млн руб.). По итогам 2020 года, отчасти из-за режима самоизоляции и вызванных им изменений в поведении потребителей, рынок вырос до 121 млрд руб., а на долю сервисов экспресс-доставки пришлось уже 17% (20,6 млрд руб.).
О необходимости нового формата быстрой доставки ритейлеры задумались после первой волны коронавируса. В августе 2020 года сервис доставки продуктов и товаров повседневного спроса «СберМаркет» запустил новый сервис быстрой доставки заказов от 20 минут. Тогда в компании подчеркивали, что традиционная доставка в двухчасовой интервал и экспресс-доставка – это две разные бизнес-модели: первая отвечает потребности закупки товаров впрок, тогда как вторая удовлетворяет требованиям ситуативного шопинга. Помимо «СберМаркета» подобную модель реализовали «Утконос Онлайн» и X5 Retail Group, также экспресс-доставка за 15–30 минут была доступна пользователям «Яндекс.Лавки» и «Самоката». «Мы видим запрос со стороны нашей аудитории на новые услуги – они хотят иметь возможность в одном сервисе покупать продукты онлайн с доставкой на дом не только на длительный срок (одна-две недели), но и делать быстрые покупки с экспресс-доставкой», – заявлял операционный директор «СберМаркета» Артур Саркисов.
Осенью 2020 года «AliExpress Россия» в партнерстве с сервисом «Самокат» объявила о запуске проекта экспресс-доставки продуктов питания «Есть!» за 15–30 минут. На тот момент AliExpress уже торговала продовольственными товарами на площадке Tmall, но большая часть ассортимента – это товары с длительным сроком хранения от сетей «Ашан», «Лента», «Гармония цен» и других, доставка которых осуществляется в течение двух дней.
В конце 2020 – начале 2021-го многие онлайн-ритейлеры начали развивать сервисы быстрой доставки в регионах с акцентом на свежие продукты. Так, в марте 2021 года сервис экспресс-доставки продуктов питания и товаров для дома «Самокат» принял решение о региональной экспансии. «Самокат» обещает доставлять продукты от производителей и собственные торговые марки за 15 минут, если заказ сделан в пределах 1,5 км от ближайшего даркстора, и за 30–60 минут, если дальше. В ноябре 2020 года «Магнит» и Delivery Club запустили экспресс-доставку из магазинов ритейлера в регионах. Если на первом этапе доставка из магазинов «Магнит» была доступна пользователям Delivery Club только в Москве, то уже сейчас сервис работает в Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Экспертиза по итогам первого этапа работы партнеров показала, что у клиентов Delivery Club, заказывающих товары в «Магните», самыми популярными стали товары категории «фреш» (фрукты и овощи), а также кисломолочные продукты, мясо и хлеб. Чаще всего пользователи заказывали бананы, огурцы, картофель, хлебобулочные изделия и репчатый лук.
Весной 2021 года «Яндекс.Маркет» начал продавать свежие продукты из «Лавки» с доставкой за 15 минут. Кнопка заказа продуктов из «Лавки» появилась в приложении «Маркет» и стала доступна в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Нижнем Новгороде. До этого на «Маркете» раздел товаров с продуктами питания насчитывал 45 тыс. товарных позиций. Сотрудничество с «Лавкой» дало возможность добавить 2,5 тыс. наименований свежих продуктов и уникальных товаров под собственным брендом «Из Лавки», а также готовую еду и горячие напитки. «Маркет строит платформу для покупок, где можно заказать все – от электроники до сливочного масла. Мы фокусируем на удобстве для покупателей и быстрой доставке. Появление «Лавки» в «Маркете» дает нам ассортимент свежих и уникальных продуктов с супербыстрой доставкой», – заявила директор сервиса «Яндекс.Маркет» Татьяна Умряева.
Меньше, но чаще
В первой половине 2021 года средний чек онлайн-заказов снизился на 26%, до 1260 руб., констатирует DataInsight. Аналитик компании Ольга Пашкова объясняет это снижение стремительным ростом таких сервисов быстрой доставки, как «Самокат» и «Яндекс.Лавка»: «Именно они составляют все большую долю в общей массе заказов и снижают чек».
Снижение чека также зафиксировали в компании «ВкусВилл». По мнению ритейлера, покупатели привыкли к удобству доставки на дом и делают заказы чаще. Кроме того, частота покупок объясняется тем, что основная часть ассортимента «ВкусВилла» – продукты с коротким сроком годности.
Летом 2021 года средний чек в «СберМаркете» был ниже, чем летом предыдущего, 2020 года. В компании это связывают с ростом частотности заказов из гипермаркетов, а также с развитием быстрой доставки. Доля экспресс-доставки (от 20 минут) в общем количестве заказов «СберМаркета» превышает 10% всего количества.
[~DETAIL_TEXT] =>
Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. Уже в ближайшем будущем свежие и ультрасвежие продукты могут стать драйвером развития всего онлайн-рынка FMCG. По оценкам аналитиков, в 2021 году эти категории стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. Росту способствует повышение доверия к покупкам еды в Интернете и активное распространение услуг экспресс-доставки.
Cтремительное развитие сервисов онлайн-торговли на российском рынке FMCG на фоне коронавирусных ограничений привело к тому, что всего за несколько месяцев сегмент e-grocery преодолел феноменальную дистанцию, выйдя на новый жизненный этап, отмечают в NielsenIQ. Существовавшие ранее барьеры ушли в прошлое: россияне успели привыкнуть к заказам продуктов повседневного спроса через Интернет, а ритейлеры в свою очередь стали практиковать новые бизнес-модели, ориентированные на удовлетворение всего спектра покупательских потребностей в отношении продуктового предложения и скорости доставки. Одна из главных побед в индустрии связана со сменой парадигмы покупок в наиболее проблемном сегменте – свежих и ультрасвежих товарах с коротким сроком годности, уверены в NielsenIQ.
Доверительные отношения
Продукты питания в целом стали самой быстрорастущей категорией на рынке электронной коммерции, следует из нового исследования Infoline. За январь – июнь 2021 года онлайн-продажи продуктов питания в России увеличились в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2020-го, перешагнув отметку в 150 млрд руб. Согласно прогнозам аналитиков, по итогам этого года онлайн-продажи продовольствия достигнут 400 млрд руб., а к 2024-му превысят 1,1 трлн руб. По итогам 2021 года доля онлайн-торговли FMCG, по оценке NielsenIQ, может достигнуть 5%, а одним из драйверов роста станет расширение списка категорий, продаваемых онлайн, в особенности во фреш-сегменте.
Тренд на переключение на онлайн-покупки ультрасвежих товаров наметился еще до пандемии: опрос, проведенный NielsenIQ в 2020 году, показал значительный рост популярности таких категорий по сравнению с 2019-м. Тогда о намерении приобрести свежие фрукты и овощи заявляли 34% участников исследования, свежее мясо или птицу – 22%, хлеб и выпечку – 18%. Тем не менее многие потребители по-прежнему выражали недоверие в отношении заказа скоропортящихся продуктов питания в Интернете.
Сегодня аналитики свидетельствуют об эволюции сегмента e-grocery и усилении привычки приобретать определенные продукты онлайн, что в 2021 году подтверждают данные фактических онлайн-продаж в России. «С момента появления первых онлайн-магазинов FMCG в сознании российских потребителей существовали серьезные барьеры к покупке скоропортящихся продуктов в Интернете. Однако пандемия и связанный с ней локдаун серьезно изменили покупательское поведение, приведя к смене парадигмы онлайн-шопинга FMCG. Многие убедились в том, что мясо, молочные продукты, фрукты и овощи, заказанные через Интернет, не просто не уступают по качеству, а зачастую превосходят аналогичные позиции в офлайн-магазинах. И несмотря на то что сегодня нет предпосылок для ситуации, в которой интернет-покупки – вынужденная необходимость, потребители продолжают приобретать эти категории товаров онлайн», – комментирует директор по работе с ритейлерами «NielsenIQ Россия» Константин Локтев.
Именно рост доверия со стороны покупателей стал одним из главных факторов развития онлайн-торговли продуктами питания, считают в Infoline. За время пандемии у потребителей сформировалась привычка заказывать продукты в Интернете, особенно у жителей крупных городов. Если еще два года назад, согласно подсчетам NielsenIQ, порядка 62% покупателей не были уверены в качестве доставляемых товаров, а 57% избегали покупки из-за невозможности лично оценить продукт, то постепенно их число сокращается: по итогам 2020 года таких потребителей насчитывалось 48 и 37% соответственно. Немного снизилась и доля тех, кто не привык приобретать эти продукты онлайн, – с 41 до 38%.
Российские данные стали отражением глобальной тенденции переключения потребителей на свежие товары. Во всем мире пандемия сняла барьеры в отношении ультрасвежих продуктов. Один из трех опрошенных покупателей в мире стал приобретать еду и напитки из этих категорий исключительно онлайн во время коронавирусных ограничений, замечают в NielsenIQ. Мировые продажи рыбы и морепродуктов через Интернет, по данным компании, с мая 2020 по апрель 2021-го выросли на 192%, глазированных сырков – на 190%, сметаны – на 187%, молока – на 184%, творога – на 174%. А, к примеру, в Великобритании в январе – июле 2020 года пенетрация категории «ультрафреш» удвоилась: в сегментах свежего мяса и свежего молока проникновение онлайн-покупок среди домохозяйств выросло с 5 до 9%.
На пике популярности
По данным NielsenIQ, динамика онлайн-продаж свежих овощей и фруктов, мяса, морепродуктов, молочных продуктов с коротким сроком годности и других скоропортящихся категорий товаров даже спустя год после пандемии демонстрирует рост почти в 120% год к году. Это в четыре раза больше средних значений на рынке интернет-торговли FMCG, находящихся на уровне 32% в денежном выражении, замечают аналитики. В то же время средние темпы роста онлайн-продаж категории «ультрафреш» в России составляют 160%, что, несомненно, свидетельствует о повышении доверия со стороны покупателей. В частности, объемы сбыта свежих фруктов и орехов с июня 2020 по май 2021-го увеличились на 110% (только фруктов – на 156%), развесных сыров – на 114%, овощей – на 115% (овощей, включая салаты, на 161%), свежего мяса и птицы – на 117% (только мяса – на 158%), молочных продуктов – на 135% (свежего молока – на 180%), морепродуктов – на 141% (вместе с рыбой – на 177%), выпечки – на 166%.
О росте популярности свежих и ультрасвежих товаров в заказах еды онлайн свидетельствуют не только в NielsenIQ. В первом квартале этого года аналитики «ЮKassa» и «СберМаркета» выяснили, какие продукты питания россияне чаще всего покупают через Интернет и сколько тратят на онлайн-заказы в продуктовых магазинах и ресторанах. В число самых популярных товаров, которые россияне заказывали через сервис, вошли бананы, молоко, сметана, апельсины, лук, морковь, сахар и мука. Причем бананы лидировали по продажам во всех городах России – за первые три месяца 2021-го их заказали примерно 440 тыс. раз на общую сумму почти 42 млн руб. На Москву пришлось 113 тыс. таких покупок, на Санкт-Петербург – 38 тыс., на Новосибирск – 13 тыс.
Вторую по популярности строчку заняло молоко – оно собрало по стране 117 тыс. заказов на общую сумму 13 млн руб. Замкнула топ-3 продуктов сметана – 95 тыс. заказов и 8 млн руб. А реже всего в первом квартале 2021-го россияне покупали в «СберМаркете» дорогие товары – например, коньяк Hennessy XO или VSOP (с самовывозом), а также филе красной рыбы (лосося, форели), красную икру и говяжьи стейки. «Онлайн-покупка продуктов становится все популярнее у россиян. Количество заказов на «СберМаркете» в первом квартале 2021 года по сравнению с таким же периодом 2020-го увеличилось почти в 10 раз. При этом общая сумма, которую пользователи на них потратили, превысила 3,446 млн руб. Всего по итогам первого квартала клиенты «СберМаркета» заказали почти 13 млн SKU в крупнейших российских магазинах – «Ашане», Metro, «Азбуке вкуса», «ВкусВилле», Prisma и многих других», – комментирует вице-президент по маркетингу и продажам «СберМаркета» Елена Иванова.
Тренд на дальнейший рост представленности ультрасвежих товаров в онлайн-корзинах российских покупателей подтверждается динамикой и в других сегментах онлайн-торговли FMCG, замечают в NielsenIQ. Опираясь на динамику продаж наиболее быстрорастущих категорий, аналитики подчеркивают, что самые высокие темпы за последние 12 месяцев показывают упакованные продукты из продовольственной группы: шоколад, молочные товары, сыры, в то время как ранее лидирующие позиции занимали крупногабаритные товары с длительным сроком хранения (подгузники, корма для домашних животных, кофе и другие).
Подтверждают позитивный тренд и в iGooods. Заказы российских клиентов данного сервиса доставки на 85,5% состоят из продуктов питания, при этом из еды люди чаще всего заказывают овощи (6,4%), мясо птицы (4,5%), фрукты (4,2%) и сыры (3,7%). А наименьшая доля приходится на заказы товаров из таких категорий, как эконапитки, десерты, безалкогольное вино, экосоусы и панировочные сухари. «Несмотря на замедление динамики продаж на онлайн-рынке FMCG в целом, можно утверждать, что электронная коммерция в этом сегменте в России перешла на принципиально новый виток развития, который характеризуется более осознанным подходом к работе с форматами торговли и потребностями покупателей. Скоропортящиеся продукты пока остаются очень небольшим сегментом онлайн-рынка в индустрии FMCG, однако именно его развитие обещает стать одним из драйверов дальнейшего роста всей индустрии и уровня проникновения продуктовой электронной коммерции в жизнь потребителей, особенно с ростом популярности формата экспресс-доставки, – уверен Константин Локтев. – По итогам года доля онлайн-продаж FMCG может подобраться к значениям, близким к 5%, а значит, игрокам стоит обратить особое внимание на этот тренд в контексте дальнейшей перестройки юнит-экономики бизнеса и работы с прибыльностью канала, так как сегмент товаров «ультрафреш» всегда оставался одним из наиболее проблемных».
Быстрота реакции
Одним из драйверов роста категорий фреша и ультрафреша на рынке e-grocery стало активное развитие сервисов экспресс-доставки, что особенно важно в работе со скоропортящимися продуктами. В 2019 году агентство «INFOLine-Аналитика» оценивало рынок всей продовольственной онлайн-торговли в 42 млрд руб., на экспресс-доставку приходилось лишь 2% (840 млн руб.). По итогам 2020 года, отчасти из-за режима самоизоляции и вызванных им изменений в поведении потребителей, рынок вырос до 121 млрд руб., а на долю сервисов экспресс-доставки пришлось уже 17% (20,6 млрд руб.).
О необходимости нового формата быстрой доставки ритейлеры задумались после первой волны коронавируса. В августе 2020 года сервис доставки продуктов и товаров повседневного спроса «СберМаркет» запустил новый сервис быстрой доставки заказов от 20 минут. Тогда в компании подчеркивали, что традиционная доставка в двухчасовой интервал и экспресс-доставка – это две разные бизнес-модели: первая отвечает потребности закупки товаров впрок, тогда как вторая удовлетворяет требованиям ситуативного шопинга. Помимо «СберМаркета» подобную модель реализовали «Утконос Онлайн» и X5 Retail Group, также экспресс-доставка за 15–30 минут была доступна пользователям «Яндекс.Лавки» и «Самоката». «Мы видим запрос со стороны нашей аудитории на новые услуги – они хотят иметь возможность в одном сервисе покупать продукты онлайн с доставкой на дом не только на длительный срок (одна-две недели), но и делать быстрые покупки с экспресс-доставкой», – заявлял операционный директор «СберМаркета» Артур Саркисов.
Осенью 2020 года «AliExpress Россия» в партнерстве с сервисом «Самокат» объявила о запуске проекта экспресс-доставки продуктов питания «Есть!» за 15–30 минут. На тот момент AliExpress уже торговала продовольственными товарами на площадке Tmall, но большая часть ассортимента – это товары с длительным сроком хранения от сетей «Ашан», «Лента», «Гармония цен» и других, доставка которых осуществляется в течение двух дней.
В конце 2020 – начале 2021-го многие онлайн-ритейлеры начали развивать сервисы быстрой доставки в регионах с акцентом на свежие продукты. Так, в марте 2021 года сервис экспресс-доставки продуктов питания и товаров для дома «Самокат» принял решение о региональной экспансии. «Самокат» обещает доставлять продукты от производителей и собственные торговые марки за 15 минут, если заказ сделан в пределах 1,5 км от ближайшего даркстора, и за 30–60 минут, если дальше. В ноябре 2020 года «Магнит» и Delivery Club запустили экспресс-доставку из магазинов ритейлера в регионах. Если на первом этапе доставка из магазинов «Магнит» была доступна пользователям Delivery Club только в Москве, то уже сейчас сервис работает в Самаре, Краснодаре и Новосибирске. Экспертиза по итогам первого этапа работы партнеров показала, что у клиентов Delivery Club, заказывающих товары в «Магните», самыми популярными стали товары категории «фреш» (фрукты и овощи), а также кисломолочные продукты, мясо и хлеб. Чаще всего пользователи заказывали бананы, огурцы, картофель, хлебобулочные изделия и репчатый лук.
Весной 2021 года «Яндекс.Маркет» начал продавать свежие продукты из «Лавки» с доставкой за 15 минут. Кнопка заказа продуктов из «Лавки» появилась в приложении «Маркет» и стала доступна в Москве, Московской области, Санкт-Петербурге, Ленинградской области и Нижнем Новгороде. До этого на «Маркете» раздел товаров с продуктами питания насчитывал 45 тыс. товарных позиций. Сотрудничество с «Лавкой» дало возможность добавить 2,5 тыс. наименований свежих продуктов и уникальных товаров под собственным брендом «Из Лавки», а также готовую еду и горячие напитки. «Маркет строит платформу для покупок, где можно заказать все – от электроники до сливочного масла. Мы фокусируем на удобстве для покупателей и быстрой доставке. Появление «Лавки» в «Маркете» дает нам ассортимент свежих и уникальных продуктов с супербыстрой доставкой», – заявила директор сервиса «Яндекс.Маркет» Татьяна Умряева.
Меньше, но чаще
В первой половине 2021 года средний чек онлайн-заказов снизился на 26%, до 1260 руб., констатирует DataInsight. Аналитик компании Ольга Пашкова объясняет это снижение стремительным ростом таких сервисов быстрой доставки, как «Самокат» и «Яндекс.Лавка»: «Именно они составляют все большую долю в общей массе заказов и снижают чек».
Снижение чека также зафиксировали в компании «ВкусВилл». По мнению ритейлера, покупатели привыкли к удобству доставки на дом и делают заказы чаще. Кроме того, частота покупок объясняется тем, что основная часть ассортимента «ВкусВилла» – продукты с коротким сроком годности.
Летом 2021 года средний чек в «СберМаркете» был ниже, чем летом предыдущего, 2020 года. В компании это связывают с ростом частотности заказов из гипермаркетов, а также с развитием быстрой доставки. Доля экспресс-доставки (от 20 минут) в общем количестве заказов «СберМаркета» превышает 10% всего количества.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. По оценкам аналитиков, в 2021 году категории свежих и ультрасвежих продуктов стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. [~PREVIEW_TEXT] => Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. По оценкам аналитиков, в 2021 году категории свежих и ультрасвежих продуктов стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 6339 [TIMESTAMP_X] => 23.10.2021 16:33:02 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1059 [WIDTH] => 1980 [FILE_SIZE] => 1492517 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/5ba [FILE_NAME] => 5ba11bf4a09d1ac4a5faa1dbfc7ab24d.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1297709458.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => e4f83dd16a07a952ddc09459ef5bd76e [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/5ba/5ba11bf4a09d1ac4a5faa1dbfc7ab24d.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/5ba/5ba11bf4a09d1ac4a5faa1dbfc7ab24d.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/5ba/5ba11bf4a09d1ac4a5faa1dbfc7ab24d.jpg [ALT] => Свежая волна [TITLE] => Свежая волна ) [~PREVIEW_PICTURE] => 6339 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => svezhaya-volna [~CODE] => svezhaya-volna [EXTERNAL_ID] => 6561 [~EXTERNAL_ID] => 6561 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 29.09.2021 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Свежая волна [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Свежая волна [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Россияне постепенно преодолевают барьеры к покупке скоропортящихся товаров онлайн. По оценкам аналитиков, в 2021 году категории свежих и ультрасвежих продуктов стали самыми быстрорастущими в сегменте e-grocery. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Свежая волна [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Свежая волна | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [1] => Array ( [ID] => 5568 [~ID] => 5568 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Надежда на молодость [~NAME] => Надежда на молодость [ACTIVE_FROM_X] => 2020-03-25 18:42:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2020-03-25 18:42:00 [ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 18:42:00 [~ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 18:42:00 [TIMESTAMP_X] => 25.03.2020 22:34:15 [~TIMESTAMP_X] => 25.03.2020 22:34:15 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/nadezhda-na-molodost/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/nadezhda-na-molodost/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, в 2019 году относительно 2018-го выросла и достигла 34%, говорят результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. При этом тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания онлайн, чем люди постарше, а именно они будут формировать потребление в следующем десятилетии. Посмотрим на самые интересные данные исследования с точки зрения продаж FMCG.
За последние пять лет доля онлайн-покупателей удвоилась. Сейчас доля россиян в возрасте от 16 до 55 лет, совершивших покупки в Интернете за последние полгода, составляет уже 42%. Причем в Москве этот показатель составляет 60%, а в городах с населением более полумиллиона – 55%.
Основные причины, по которым россияне делают покупки в интернет-магазинах, в целом связаны с удобством и возможностью сэкономить. Около 60% россиян называют преимуществом возможность сравнить цены и купить товар дешевле, чем в обычном магазине. Интересно, что у москвичей на втором месте по популярности стоит «не надо никуда ехать, тратить силы и время», в то время как в среднем по стране лидируют причины, связанные с экономией. Почти половина респондентов в России среди плюсов онлайн-покупок назвала возможность изучить отзывы других людей и делать покупки в любом месте и в любое время.
Главная причина отказа от покупки все та же – продукт нельзя потрогать. Причем доля россиян, согласных с этим мнением, даже увеличилась с прошлого года. Кроме того, почти половина опрошенных полагает, что товар, заказанный в Интернете, может оказаться некачественным. Именно поэтому новичкам не так просто выходить на этот рынок – доверие потребителей еще надо будет заработать. При покупке в незнакомом интернет-магазине 87% россиян стараются проверить его надежность, опираясь на отзывы и опыт друзей. 33% покупателей важна возможность оплаты при получении товара.
За последний год доля тех, кто покупает продукты питания и напитки (без готовой еды и алкоголя) в Интернете, значительно выросла и достигла 34%. Эта категория лидирует по среднему числу заказов в год – 6,6 раза. При этом в деньгах продажи продуктов питания и алкоголя в рунете составляют пока только около 4% общих продаж.
Среди категорий, спрос на которые вырос быстрее всего, помимо продуктов питания продукция для ухода за маленькими детьми, хозтовары, бытовая химия и посуда. Медленнее всего увеличивался спрос на декоративную косметику и парфюмерию (+4%), а также на мобильные устройства (+9%).
Наличные деньги используют при оплате все реже. Сейчас покупатели разделились на две практически равные части: 51% при встрече с курьером по-прежнему отсчитывает купюры, 47% – протягивают банковскую карту. В целом опрошенные считают, что оплата картой удобнее и проще.
Надо отметить, что онлайн-рынок погряз в промо еще сильнее, чем офлайн-торговля. 71% покупок в рунете совершают со скидкой или по акции. Самые популярные виды акций – общая скидка на товар, бесплатная доставка и персональная скидка. При этом люди постарше предпочитают скидки и бесплатную доставку, а молодежи нравятся акции типа «2+1». Люди 16–29 лет чаще узнают о распродажах из соцсетей и рекламы в Интернете, а 40–55 лет – в основном из e-mail-рассылок. Интересно, что женщины стремятся сэкономить более активно, чем мужчины, – 39 против 35%. При этом мужчины чаще сравнивают цены и товары в разных магазинах, а женщины значительно внимательнее читают отзывы о товарах (31 против 26%).
Можно сказать уверенно: будущее у e-grocery есть. Тинейджеры значимо чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. На вопрос «Вспомните, товар какой из этих категорий вы купили в российском Интернете последним» продукты питания указали 7% опрошенных 16–19 лет и только 4% людей 20–55 лет.
Интересно проследить, какие устройства используют покупатели при выборе и покупке товара. На фазе поиска доля «только mobile» выросла до 31%. Со смартфона чаще ищут молодежь младше 30 лет и женщины. В 2019 году уже каждый третий заказ был оформлен со смартфона – 32%, и это на 20 п.п. больше, чем в 2017 году. Причем в возрастной группе 30 лет и младше почти половина опрошенных (47%) оформила заказ с мобильных устройств в 2019 году. Все чаще люди используют для заказа приложения на телефоне – 53% против 47% тех, кто покупает через браузер на мобильном.
Об исследовании
Исследование началось в 2013 году. Замеры производятся каждый сентябрь на протяжении семи лет. Генеральная совокупность – онлайн-покупатели (хотя бы одна покупка товаров за последние 12 месяцев), проживающие в городах РФ, в возрасте 16–55 лет. Репрезентативная выборка – порядка 5000 человек. Респонденты распределялись так же, как в генеральной совокупности: с учетом структуры пользователей Интернета по полу, возрасту, ФО и размеру города. Были использованы данные панели GfK и онлайн-опроса.
GfK Group,
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
[~DETAIL_TEXT] =>
Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, в 2019 году относительно 2018-го выросла и достигла 34%, говорят результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. При этом тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания онлайн, чем люди постарше, а именно они будут формировать потребление в следующем десятилетии. Посмотрим на самые интересные данные исследования с точки зрения продаж FMCG.
За последние пять лет доля онлайн-покупателей удвоилась. Сейчас доля россиян в возрасте от 16 до 55 лет, совершивших покупки в Интернете за последние полгода, составляет уже 42%. Причем в Москве этот показатель составляет 60%, а в городах с населением более полумиллиона – 55%.
Основные причины, по которым россияне делают покупки в интернет-магазинах, в целом связаны с удобством и возможностью сэкономить. Около 60% россиян называют преимуществом возможность сравнить цены и купить товар дешевле, чем в обычном магазине. Интересно, что у москвичей на втором месте по популярности стоит «не надо никуда ехать, тратить силы и время», в то время как в среднем по стране лидируют причины, связанные с экономией. Почти половина респондентов в России среди плюсов онлайн-покупок назвала возможность изучить отзывы других людей и делать покупки в любом месте и в любое время.
Главная причина отказа от покупки все та же – продукт нельзя потрогать. Причем доля россиян, согласных с этим мнением, даже увеличилась с прошлого года. Кроме того, почти половина опрошенных полагает, что товар, заказанный в Интернете, может оказаться некачественным. Именно поэтому новичкам не так просто выходить на этот рынок – доверие потребителей еще надо будет заработать. При покупке в незнакомом интернет-магазине 87% россиян стараются проверить его надежность, опираясь на отзывы и опыт друзей. 33% покупателей важна возможность оплаты при получении товара.
За последний год доля тех, кто покупает продукты питания и напитки (без готовой еды и алкоголя) в Интернете, значительно выросла и достигла 34%. Эта категория лидирует по среднему числу заказов в год – 6,6 раза. При этом в деньгах продажи продуктов питания и алкоголя в рунете составляют пока только около 4% общих продаж.
Среди категорий, спрос на которые вырос быстрее всего, помимо продуктов питания продукция для ухода за маленькими детьми, хозтовары, бытовая химия и посуда. Медленнее всего увеличивался спрос на декоративную косметику и парфюмерию (+4%), а также на мобильные устройства (+9%).
Наличные деньги используют при оплате все реже. Сейчас покупатели разделились на две практически равные части: 51% при встрече с курьером по-прежнему отсчитывает купюры, 47% – протягивают банковскую карту. В целом опрошенные считают, что оплата картой удобнее и проще.
Надо отметить, что онлайн-рынок погряз в промо еще сильнее, чем офлайн-торговля. 71% покупок в рунете совершают со скидкой или по акции. Самые популярные виды акций – общая скидка на товар, бесплатная доставка и персональная скидка. При этом люди постарше предпочитают скидки и бесплатную доставку, а молодежи нравятся акции типа «2+1». Люди 16–29 лет чаще узнают о распродажах из соцсетей и рекламы в Интернете, а 40–55 лет – в основном из e-mail-рассылок. Интересно, что женщины стремятся сэкономить более активно, чем мужчины, – 39 против 35%. При этом мужчины чаще сравнивают цены и товары в разных магазинах, а женщины значительно внимательнее читают отзывы о товарах (31 против 26%).
Можно сказать уверенно: будущее у e-grocery есть. Тинейджеры значимо чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. На вопрос «Вспомните, товар какой из этих категорий вы купили в российском Интернете последним» продукты питания указали 7% опрошенных 16–19 лет и только 4% людей 20–55 лет.
Интересно проследить, какие устройства используют покупатели при выборе и покупке товара. На фазе поиска доля «только mobile» выросла до 31%. Со смартфона чаще ищут молодежь младше 30 лет и женщины. В 2019 году уже каждый третий заказ был оформлен со смартфона – 32%, и это на 20 п.п. больше, чем в 2017 году. Причем в возрастной группе 30 лет и младше почти половина опрошенных (47%) оформила заказ с мобильных устройств в 2019 году. Все чаще люди используют для заказа приложения на телефоне – 53% против 47% тех, кто покупает через браузер на мобильном.
Об исследовании
Исследование началось в 2013 году. Замеры производятся каждый сентябрь на протяжении семи лет. Генеральная совокупность – онлайн-покупатели (хотя бы одна покупка товаров за последние 12 месяцев), проживающие в городах РФ, в возрасте 16–55 лет. Репрезентативная выборка – порядка 5000 человек. Респонденты распределялись так же, как в генеральной совокупности: с учетом структуры пользователей Интернета по полу, возрасту, ФО и размеру города. Были использованы данные панели GfK и онлайн-опроса.
GfK Group,
крупнейший в Европе исследовательский концерн, одна из ведущих маркетинговых компаний в мире. У GfK Group открыты филиалы и представительства в более чем 100 странах мира. «ГфК Русь» – российское дочернее предприятие GfK Group. «ГфК Русь» работает в России в сфере маркетинговых и социальных исследований уже более 20 лет и ежемесячно проводит под заказ более 80 исследований.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => У e-grocery в России есть будущее. По крайней мере если посмотреть на результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, с прошлого года значительно выросла и достигла 34%. Кроме того, тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше.
[~PREVIEW_TEXT] => У e-grocery в России есть будущее. По крайней мере если посмотреть на результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, с прошлого года значительно выросла и достигла 34%. Кроме того, тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4666 [TIMESTAMP_X] => 25.03.2020 22:34:15 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 787 [WIDTH] => 1183 [FILE_SIZE] => 478435 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/8b2 [FILE_NAME] => 8b282d355f1a2038efb3b74fdaf9fd85.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1564356433.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 99a35268600caaf2b7e95bea0791b48d [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/8b2/8b282d355f1a2038efb3b74fdaf9fd85.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/8b2/8b282d355f1a2038efb3b74fdaf9fd85.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/8b2/8b282d355f1a2038efb3b74fdaf9fd85.jpg [ALT] => Надежда на молодость [TITLE] => Надежда на молодость ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4666 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => nadezhda-na-molodost [~CODE] => nadezhda-na-molodost [EXTERNAL_ID] => 5568 [~EXTERNAL_ID] => 5568 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Надежда на молодость [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Надежда на молодость [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => У e-grocery в России есть будущее. По крайней мере если посмотреть на результаты исследования «Яндекс.Маркета» и GfK Rus. Доля тех, кто покупает продукты питания в Интернете, с прошлого года значительно выросла и достигла 34%. Кроме того, тинейджеры заметно чаще покупают продукты питания в Интернете, чем люди постарше. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Надежда на молодость [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Надежда на молодость | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [2] => Array ( [ID] => 5290 [~ID] => 5290 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Двинуть в массы [~NAME] => Двинуть в массы [ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-30 08:33:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-30 08:33:00 [ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 08:33:00 [~ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 08:33:00 [TIMESTAMP_X] => 30.10.2019 09:38:52 [~TIMESTAMP_X] => 30.10.2019 09:38:52 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/dvinut-v-massy/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/dvinut-v-massy/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. Изменение привычки – очень непростая задача, и тут на помощь приходит рекламное продвижение онлайн-сервисов. Об особенностях рекламы e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Свежая новость на рынке российского ритейла: X5 Retail Group решила трансформировать сеть гипермаркетов «Карусель», в том числе закрыть часть магазинов. Но самое интересное в этой истории, какую причину топ-менеджмент компании называет основной. «Мы приняли решение провести трансформацию гипермаркетов из-за сложностей, с которыми сталкивается этот формат в целом, например, давлением со стороны онлайн-торговли, а также нашего желания сконцентрироваться на магазинах «у дома» и супермаркетах, которые более востребованы среди покупателей. Быстрорастущий онлайн-сервис Perekrestok.ru позволяет нам предлагать эффективную альтернативу покупателям «Карусели» в части миссии «закупка впрок», – заявил главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.
Это значит, что e-grocery уже активно конкурирует с традиционными форматами розничных продаж продуктов питания. Еще пять лет назад специалисты сдержанно оценивали перспективы развития этого направления. Генеральный директор английского Sainsbury’s Джастин Кинг в 2014 году заявлял, что доля онлайновых продаж розничной сети достигла 4%. При этом он отметил, что, несмотря на прогнозируемый существенный рост доли продаж интернет-магазина в общем объеме торговли сети, офлайн будет продолжать играть существенную роль и приносить основную прибыль его компании. С ним согласен бывший руководитель мирового лидера интернет-торговли продуктами питания розничной сети Tesco Кен Тауэл. В предисловии к книге «Торговля продуктами питания в Интернете: решения для розничной сети и производителя» он написал: «Сегодня лишь 5% продуктов питания в мире продается через Интернет (по отношению к общим продажам). Эти объемы можно было бы удвоить уже в ближайшее время и позже удвоить еще раз, но все равно рынок e-grocery будет значительно меньше в сравнении с долей, которая приходится на традиционные каналы торговли».
При этом динамика роста рынка e-grocery в развитых странах вселяет оптимизм: в Великобритании около 9% объема продаж продуктов питания составляют интернет-продажи, в США, согласно некоторым прогнозам, к 2022 году на Интернет будет приходиться 20% (в 2018 году – 5%). Сегодня 9 из 10 подгузников в Южной Корее, 20% косметики и парфюмерии в Великобритании, 35% средств по уходу за кожей и 16% кормов для животных в Швеции приобретают онлайн. При этом доля e-grocery в Германии составляет лишь 1%, и причиной этого является только то, что 65% продуктовых ритейлеров просто не торгуют онлайн.
Согласно проведенному Google в июле 2019 года исследованию, продукты питания заняли второе место по популярности среди российских интернет-пользователей: 63% из них регулярно приобретают продукты питания онлайн, больше покупают только одежду – 65%. Но пока, так же как и за рубежом, доля, которая приходится на продукты питания в общих продажах в России, еще невелика: в Москве и Санкт-Петербурге – 1–3% (специалисты оценивают рост рынка до 5% к 2022 году), в региональных центрах – не более 0,1%.
Отметим, что в Москве и Санкт-Петербурге динамика роста рынка e-grocery очень существенная и опережает даже самые смелые прогнозы. Так, на первое полугодие 2019 года «Перекресток» планировал трехкратное увеличение онлайновых продаж по отношению к аналогичному периоду 2018 года (LfL), а показатель вырос в 4,5 раза.
К концу 2019 года на онлайн-продажи в «Перекрестке» будет приходиться 1,5% общих продаж. В 2020 году «Перекресток» обещает перегнать по продажам «Утконоса», и это при том что выручка «Утконоса» останется прежней. «Перекрестку» для того, чтобы получить аналогичную выручку, понадобилось всего два года, а «Утконосу» – 20. Несмотря на внушительную динамику роста, даже «Перекресток» в перспективе 2–3 лет не рассчитывает увеличить продажи более чем до 5–6% общего объема продаж всей сети.
Создаем нового покупателя
Так можно ли что-то сделать уже сегодня для значительного увеличения доли e-grocery в общих продажах или мы вынуждены ждать, пока будут меняться предпочтения потребителей, подрастут потребители поколения Z, которые изменят потребительское поведение? Как популяризировать этот вид торговли и сделать ее более привлекательной по сравнению с традиционными способами?
Как считает Кен Тауэл, резкому увеличению доли e-grocery могут способствовать два фактора. Один из них является непрогнозируемым и относится к области научно-практических исследований, всеобщей цифровизации и предпринимательской деятельности. Другой – популяризация сервиса через традиционные рекламные каналы. «С учетом того что рынок e-grocery не является зрелым, все еще не ясно, какая из реализуемых бизнес-моделей станет неоспоримым победителем. Похоже, что в ближайшее время мы увидим, что целый ряд бизнес-моделей покажут свою эффективность, причем на разных рынках и для разных товарных групп одна из них станет наиболее эффективной и наоборот», – считает Кен Тауэл. К сожалению, никто не может предсказать, когда появятся Стив Джобс или Марк Цукерберг от e-grocery, которые перевернут рынок, или возникнет какая-то революционная бизнес-модель вроде skyscanner, заставившего всех покупать авиабилеты онлайн, uber, превратившего в архаизм заказ такси по телефону, или booking.com, сделавшего ненужным существование сотен тысяч посредников в виде туристических агентств. Пока нельзя сказать, что побудит покупателей перестать посещать традиционные магазины «у дома» и дискаунтеры, расположенные на первых этажах соседних домов. Но процесс этот запущен. Интернет-торговля продуктами питания уже сегодня является серьезным конкурентом российским гипермаркетам. Каждый год их выручка падает на 1–2%, а некоторые теряют 5–10%, что уже сегодня приводит к их закрытию. В США этот процесс начался уже несколько лет назад, и каждый год с рынка уходят десятки торговых объектов данного формата.
Тем не менее кое-что для увеличения доли онлайновых продаж продуктов питания можно сделать уже сегодня, не дожидаясь появления инновационных бизнес-моделей и гениальных предпринимателей. Данное решение лежит в области изменения потребительского поведения. Кен Тауэл считает: «Все большее количество продуктовых ритейлеров и появляющихся новых игроков в этом бизнесе приходят к выводу, что неправильно довольствоваться достигнутым в расчете на уже зарекомендовавшие себя бизнес-модели, торговые форматы и традиционные каналы… на рынке появились мультиформатные покупатели, более обеспеченные, с постоянно меняющимися предпочтениями, находящиеся в постоянном цейтноте, более молодые с маленькими детьми и меньшей лояльностью к каким-либо брендам, которые становятся не только драйверами роста продаж, но вообще единственным и долгосрочным фактором развития, генерирующим продажи». Десятилетиями российский покупатель привыкал именно ходить за продуктами, и изменить его привычку за несколько лет достаточно проблематично. Процесс трансформации потребительского поведения уже начался и, что примечательно, осуществляется все более ускоряющимися темпами.
Осторожно – перегрузка!
Одним из элементов, способствующих изменению потребительского поведения, является реклама. При этом не потеряло актуальности одно из правил организации продаж продуктов питания через Интернет, сформулированное консалтинговой компанией PwC еще в 2001 году, которое гласит: не разворачивайте широкую рекламу нового вида сервиса и предотвратите перегрузки. Действительно, после того как руководство ритейлера приняло решение об организации полноформатного интернет-магазина с миллиардным оборотом, на подготовку старта проекта необходимо потратить не менее года. За это время необходимо написать технико-экономическое обоснование проекта, техническое задание на программное обеспечение, разработать и защитить проект и смету, составить должностные инструкции и регламенты, нанять и обучить сотрудников, разработать маркетинг-план и план рекламной кампании, согласовать взаимодействие интернет-магазина с другими подразделениями компании.
После этого можно приступать к так называемой стадии бета-тестирования, когда проект уже работает, продажи осуществляются, но идет тестирование программного продукта, изучается реакция первых клиентов на качество предоставляемых услуг, вносятся коррективы в должностные инструкции. Обычно этот период занимает несколько месяцев. Только после этого, убедившись, что программное обеспечение, все подразделения и сотрудники работают слаженно, рост выручки обеспечен, интернет-магазин может приступить к реализации масштабной рекламной кампании и поставить цель – многократно увеличить продажи.
Основные инструменты
Рекламирование продуктовых интернет-магазинов целесообразно осуществлять офлайн и онлайн одновременно. Рекламирование услуги частным покупателям необходимо осуществлять стандартными методами. Хорошо зарекомендовали себя следующие каналы продвижения услуги:
• телевидение;
• Интернет;
• радио;
• печатные СМИ;
• наружная реклама;
• адресная рассылка.
По мнению лидеров российского рекламного рынка, для того чтобы получить достаточное количество клиентов в Интернете и быть успешным в онлайн-продажах розничной сети, необходимо:
• обеспечить попадание в результаты выдачи поисковых серверов («Яндекс», «Рамблер», Google и т. д.) по тематическим запросам («доставка продуктов», «интернет-магазин продуктов», «доставка продуктов на дом» и т. д.). Это поможет привлечь посетителей на веб-сайт;
• использовать контекстную рекламу в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются (как правило, вторник и среда), и исключать ее, когда заказов слишком много;
• использовать в работе социальные сети. Фактически социальные сети – это общедоступная жалобная книга. Управление поведением покупателей, диалог с недовольными клиентами и поддержка лояльных дают положительный результат. В случае если розничной сети удается найти способы эффективного взаимодействия с аудиторией, количество постоянных покупателей будет увеличиваться. При этом удовлетворенные покупатели рассказывают о вас своим друзьям. Социальные сети – это площадка для любых экспериментов, например, с готовыми наборами продуктов для пикника или праздника;
• еще один эффективный способ привлечения покупателей – партнерские программы. Необходимо наладить партнерские отношения с популярными сайтами, посвященными кулинарии, рождению и воспитанию детей, здоровью, домашнему хозяйству и т. д., и сформировать уникальные предложения для их посетителей. Заинтересованные предложением потенциальные клиенты по ссылкам переходят в интернет-магазин и совершают покупку, за которую потом необходимо перечислить комиссию партнеру;
• использовать баннерную рекламу (которая в последнее время в значительной мере утратила свою актуальность) только в случае, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете и есть финансовые возможности.
Для управления всем комплексом продвижения маркетологу понадобятся хорошо настроенные Google.Analytics или «Яндекс.Метрика», опытный подрядчик или собственная команда специалистов.
Рука об руку
С увеличением влияния Интернета и перетоком значительного числа покупателей в онлайн совместные с поставщиками рекламные кампании не только не утратили привлекательность, но и увеличили ее. Совместное рекламирование онлайн и офлайн, размещение рекламного материала в печатных каталогах интернет-магазина, сэмплинг (вложение образцов новых товаров в доставляемые заказы), размещение логотипов брендов поставщика на автомобилях интернет-магазина – вот далеко не полный список примеров такого сотрудничества.
В начале 2000-х годов основная часть заказов размещалась по телефону (более 90% заказов), что было связано с низким уровнем информатизации общества, плохой работой программного обеспечения, отсутствием устойчивого интернет-соединения и низкой скоростью передачи информации через сеть. В те годы в качестве основного способа привлечения покупателей и инструмента продаж использовался печатный каталог, который рассылался по почтовым адресам клиентов. Печатные каталоги распространялись в супермаркетах, а также в местах появления потенциальных покупателей: в аптеках, больницах, салонах красоты, на автомобильных мойках, на парковках и даже в пробках на дороге. Рекламные каталоги создавались на деньги и с активным участием поставщиков. Еще один действенный, хотя и дорогой инструмент – наружная реклама. В Казани, например, интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» рекламировал услугу на уличных конструкциях, размещая баннер совместно с поставщиками. В акции принимали участие ряд региональных и федеральных производителей и поставщиков: Danone, Coca Cola, Pepsi Co, «Вамин», Йошкар-олинский мясокомбинат и другие. Выделялось до $100 тыс. в месяц с целью приобретения кобрендинговых билбордов в городе.
Сегодня лидеры рынка также используют этот метод рекламирования: «Утконос» и интернет-магазин «Перекресток» постоянно размещают совместную с поставщиками рекламу на билбордах в городе, что дает хороший эффект.
Российские и западные производители достаточно часто проводят рекламные кампании в сети Интернет. Как правило, все они являются имиджевыми, и их целью является повышение узнаваемости бренда. Продуктовый интернет-магазин розничной сети мог бы предложить таким компаниям отправлять привлеченных рекламой клиентов в соответствующие разделы веб-сайта, где покупатели могли бы заказать доставку рекламируемого товара на дом. Выигрывает розничная сеть: она получает возможность консолидировать значительные денежные средства и провести заметную рекламную кампанию. Выигрывает и поставщик: за те деньги, которые он все равно потратил бы в торговом зале, он еще получает возможность совместно с розничной сетью рекламировать свой бренд офлайн и онлайн и организовать дополнительный канал продаж.
Можно привести в пример совместную рекламную акцию с поставщиком детского питания, которую проводил интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» в Казани. Традиционно услуга доставки продуктов питания востребована в семьях, где есть маленькие дети или ожидается их появление. Объясняется это тем, что у этих покупателей нет времени, сил и возможностей для походов по магазинам. Продуктовый интернет-магазин предлагал доставку бесплатного заказа, включающего в себя набор детского питания от компании-поставщика и товар СТМ сети, каждой молодой матери. Родители получали в родильном доме в момент выписки купон на доставку бесплатного набора, который действовал один раз и только для этого конкретного покупателя. Возможность провести такую акцию, контакты с руководством родильных домов и бесплатные образцы детского питания обеспечил поставщик. Рекламная акция была поддержана также в торговом зале в отделе «Товары для детей».
Интересную совместную с компанией Procter & Gamble рекламную акцию в 2010 году проводил «Утконос». Целью акции стало продвижение новой серии средств личной гигиены Gillette. Procter & Gamble выступила спонсором интерактивного реалити-шоу G-Men. Победителям шоу обещали 1 млн руб., а самым активным болельщикам – комплекты из продуктов Gillette. Активность болельщиков исчислялась баллами, которые они могли зарабатывать, голосуя за героев-финалистов, комментируя их записи в блогах и в блогах ведущих, а также участвуя в конкурсах и (что очень важно для распространения информации) приглашая вступить в ряды болельщиков своих друзей.
Параллельно был организован еще и фотоконкурс на самое креативное использование продукции под товарным знаком Gillette. Для продвижения марки Gillette и самого шоу в Интернете создали соответствующие группы в социальных сетях Facebook, «ВКонтакте» и официальный канал на Youtube. «Утконос» взял на себя функцию развоза подарков на дом. Приз доставляли на дом в случае совершения любой покупки. Продукцию Gillette, которая рекламировалась на веб-сайте конкурса, можно также было купить в интернет-гипермаркете. Веб-сайт конкурса посетили более миллиона пользователей. Примерно столько же зрителей смотрели трансляцию самых зрелищных эпизодов реалити-шоу на канале MTV. О компании «Утконос» узнали сотни тысяч представителей перспективной аудитории, на веб-сайт компании было осуществлено несколько тысяч переходов, многие из которых завершились покупкой.
Поддержать традицию
В значительной степени росту выручки способствуют традиционные виды рекламы. Несмотря на то что Интернет в 2018 году опередил по объему затрат российских рекламодателей все другие носители, в том числе и телевидение, вместе с объемом рекламы растет и конкуренция, которая уже привела к тому, что стоимость привлечения клиента через Интернет обогнала телевидение, а объем информации, обрушивающейся на покупателя из сети, таков, что уже началась так называемая информационная слепота: потребитель видит рекламу, но никак на нее не реагирует. Падает конверсия у всех рекламных инструментов. Поисковые запросы на ведущих ресурсах уже давно обходятся ритейлерам свыше 2000 руб. за одного клиента, и с ростом конкуренции эта цифра будет только расти. Учитывая жизненный цикл клиента e-grocery (в среднем он делает шесть заказов в год), чтобы вернуть такие затраты, требуется несколько лет, а за это время покупатель может уйти к конкуренту.
Таким образом, при снижении эффективности онлайновых каналов рекламирования на первое место снова выходит офлайновая реклама. Так, интернет-магазин мирового лидера онлайновой торговли продуктами питания розничной сети Tesco отметил, что самый большой темп роста за двадцатилетнюю историю развития проекта произошел в 2014 году при рекламировании нового приложения, позволяющего сканировать штрихкоды на товарах и класть их в виртуальную корзину. Tesco сняла оригинальный рекламный ролик, объясняющий покупателю простым языком все преимущества такого способа приобретения товаров. Рекламный ролик транслировался по всем ведущим телевизионным каналам. Потребитель оценил данный метод и поменял свое потребительское поведение.
Интересно, что интернет-магазин розничной сети «Перекресток» также рекламировал свой сервис по телевидению осенью 2018 года, что дало возможность увеличить выручку на 600% в течение года. Основной рост произошел именно в момент показа рекламы по телевидению. Аналогичные результаты показывала телевизионная реклама «Утконоса» в 2017–2018 годах. Специалисты связывают этот факт с тем, что основная часть покупателей – это традиционалисты, не привыкшие приобретать товары и особенно продукты питания онлайн. Эти люди мало времени проводят в Интернете и могут просто не знать о существовании сервиса в розничной сети или забывают им воспользоваться.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
Что нужно для роста онлайн-продаж
• попадание в результаты выдачи поисковых серверов по тематическим запросам;
• контекстная реклама в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются;
• работа с социальными сетями для управления поведением покупателей;
• партнерские программы с популярными сайтами;
• баннерная реклама, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете.
[~DETAIL_TEXT] =>
Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. Изменение привычки – очень непростая задача, и тут на помощь приходит рекламное продвижение онлайн-сервисов. Об особенностях рекламы e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Свежая новость на рынке российского ритейла: X5 Retail Group решила трансформировать сеть гипермаркетов «Карусель», в том числе закрыть часть магазинов. Но самое интересное в этой истории, какую причину топ-менеджмент компании называет основной. «Мы приняли решение провести трансформацию гипермаркетов из-за сложностей, с которыми сталкивается этот формат в целом, например, давлением со стороны онлайн-торговли, а также нашего желания сконцентрироваться на магазинах «у дома» и супермаркетах, которые более востребованы среди покупателей. Быстрорастущий онлайн-сервис Perekrestok.ru позволяет нам предлагать эффективную альтернативу покупателям «Карусели» в части миссии «закупка впрок», – заявил главный исполнительный директор Х5 Игорь Шехтерман.
Это значит, что e-grocery уже активно конкурирует с традиционными форматами розничных продаж продуктов питания. Еще пять лет назад специалисты сдержанно оценивали перспективы развития этого направления. Генеральный директор английского Sainsbury’s Джастин Кинг в 2014 году заявлял, что доля онлайновых продаж розничной сети достигла 4%. При этом он отметил, что, несмотря на прогнозируемый существенный рост доли продаж интернет-магазина в общем объеме торговли сети, офлайн будет продолжать играть существенную роль и приносить основную прибыль его компании. С ним согласен бывший руководитель мирового лидера интернет-торговли продуктами питания розничной сети Tesco Кен Тауэл. В предисловии к книге «Торговля продуктами питания в Интернете: решения для розничной сети и производителя» он написал: «Сегодня лишь 5% продуктов питания в мире продается через Интернет (по отношению к общим продажам). Эти объемы можно было бы удвоить уже в ближайшее время и позже удвоить еще раз, но все равно рынок e-grocery будет значительно меньше в сравнении с долей, которая приходится на традиционные каналы торговли».
При этом динамика роста рынка e-grocery в развитых странах вселяет оптимизм: в Великобритании около 9% объема продаж продуктов питания составляют интернет-продажи, в США, согласно некоторым прогнозам, к 2022 году на Интернет будет приходиться 20% (в 2018 году – 5%). Сегодня 9 из 10 подгузников в Южной Корее, 20% косметики и парфюмерии в Великобритании, 35% средств по уходу за кожей и 16% кормов для животных в Швеции приобретают онлайн. При этом доля e-grocery в Германии составляет лишь 1%, и причиной этого является только то, что 65% продуктовых ритейлеров просто не торгуют онлайн.
Согласно проведенному Google в июле 2019 года исследованию, продукты питания заняли второе место по популярности среди российских интернет-пользователей: 63% из них регулярно приобретают продукты питания онлайн, больше покупают только одежду – 65%. Но пока, так же как и за рубежом, доля, которая приходится на продукты питания в общих продажах в России, еще невелика: в Москве и Санкт-Петербурге – 1–3% (специалисты оценивают рост рынка до 5% к 2022 году), в региональных центрах – не более 0,1%.
Отметим, что в Москве и Санкт-Петербурге динамика роста рынка e-grocery очень существенная и опережает даже самые смелые прогнозы. Так, на первое полугодие 2019 года «Перекресток» планировал трехкратное увеличение онлайновых продаж по отношению к аналогичному периоду 2018 года (LfL), а показатель вырос в 4,5 раза.
К концу 2019 года на онлайн-продажи в «Перекрестке» будет приходиться 1,5% общих продаж. В 2020 году «Перекресток» обещает перегнать по продажам «Утконоса», и это при том что выручка «Утконоса» останется прежней. «Перекрестку» для того, чтобы получить аналогичную выручку, понадобилось всего два года, а «Утконосу» – 20. Несмотря на внушительную динамику роста, даже «Перекресток» в перспективе 2–3 лет не рассчитывает увеличить продажи более чем до 5–6% общего объема продаж всей сети.
Создаем нового покупателя
Так можно ли что-то сделать уже сегодня для значительного увеличения доли e-grocery в общих продажах или мы вынуждены ждать, пока будут меняться предпочтения потребителей, подрастут потребители поколения Z, которые изменят потребительское поведение? Как популяризировать этот вид торговли и сделать ее более привлекательной по сравнению с традиционными способами?
Как считает Кен Тауэл, резкому увеличению доли e-grocery могут способствовать два фактора. Один из них является непрогнозируемым и относится к области научно-практических исследований, всеобщей цифровизации и предпринимательской деятельности. Другой – популяризация сервиса через традиционные рекламные каналы. «С учетом того что рынок e-grocery не является зрелым, все еще не ясно, какая из реализуемых бизнес-моделей станет неоспоримым победителем. Похоже, что в ближайшее время мы увидим, что целый ряд бизнес-моделей покажут свою эффективность, причем на разных рынках и для разных товарных групп одна из них станет наиболее эффективной и наоборот», – считает Кен Тауэл. К сожалению, никто не может предсказать, когда появятся Стив Джобс или Марк Цукерберг от e-grocery, которые перевернут рынок, или возникнет какая-то революционная бизнес-модель вроде skyscanner, заставившего всех покупать авиабилеты онлайн, uber, превратившего в архаизм заказ такси по телефону, или booking.com, сделавшего ненужным существование сотен тысяч посредников в виде туристических агентств. Пока нельзя сказать, что побудит покупателей перестать посещать традиционные магазины «у дома» и дискаунтеры, расположенные на первых этажах соседних домов. Но процесс этот запущен. Интернет-торговля продуктами питания уже сегодня является серьезным конкурентом российским гипермаркетам. Каждый год их выручка падает на 1–2%, а некоторые теряют 5–10%, что уже сегодня приводит к их закрытию. В США этот процесс начался уже несколько лет назад, и каждый год с рынка уходят десятки торговых объектов данного формата.
Тем не менее кое-что для увеличения доли онлайновых продаж продуктов питания можно сделать уже сегодня, не дожидаясь появления инновационных бизнес-моделей и гениальных предпринимателей. Данное решение лежит в области изменения потребительского поведения. Кен Тауэл считает: «Все большее количество продуктовых ритейлеров и появляющихся новых игроков в этом бизнесе приходят к выводу, что неправильно довольствоваться достигнутым в расчете на уже зарекомендовавшие себя бизнес-модели, торговые форматы и традиционные каналы… на рынке появились мультиформатные покупатели, более обеспеченные, с постоянно меняющимися предпочтениями, находящиеся в постоянном цейтноте, более молодые с маленькими детьми и меньшей лояльностью к каким-либо брендам, которые становятся не только драйверами роста продаж, но вообще единственным и долгосрочным фактором развития, генерирующим продажи». Десятилетиями российский покупатель привыкал именно ходить за продуктами, и изменить его привычку за несколько лет достаточно проблематично. Процесс трансформации потребительского поведения уже начался и, что примечательно, осуществляется все более ускоряющимися темпами.
Осторожно – перегрузка!
Одним из элементов, способствующих изменению потребительского поведения, является реклама. При этом не потеряло актуальности одно из правил организации продаж продуктов питания через Интернет, сформулированное консалтинговой компанией PwC еще в 2001 году, которое гласит: не разворачивайте широкую рекламу нового вида сервиса и предотвратите перегрузки. Действительно, после того как руководство ритейлера приняло решение об организации полноформатного интернет-магазина с миллиардным оборотом, на подготовку старта проекта необходимо потратить не менее года. За это время необходимо написать технико-экономическое обоснование проекта, техническое задание на программное обеспечение, разработать и защитить проект и смету, составить должностные инструкции и регламенты, нанять и обучить сотрудников, разработать маркетинг-план и план рекламной кампании, согласовать взаимодействие интернет-магазина с другими подразделениями компании.
После этого можно приступать к так называемой стадии бета-тестирования, когда проект уже работает, продажи осуществляются, но идет тестирование программного продукта, изучается реакция первых клиентов на качество предоставляемых услуг, вносятся коррективы в должностные инструкции. Обычно этот период занимает несколько месяцев. Только после этого, убедившись, что программное обеспечение, все подразделения и сотрудники работают слаженно, рост выручки обеспечен, интернет-магазин может приступить к реализации масштабной рекламной кампании и поставить цель – многократно увеличить продажи.
Основные инструменты
Рекламирование продуктовых интернет-магазинов целесообразно осуществлять офлайн и онлайн одновременно. Рекламирование услуги частным покупателям необходимо осуществлять стандартными методами. Хорошо зарекомендовали себя следующие каналы продвижения услуги:
• телевидение;
• Интернет;
• радио;
• печатные СМИ;
• наружная реклама;
• адресная рассылка.
По мнению лидеров российского рекламного рынка, для того чтобы получить достаточное количество клиентов в Интернете и быть успешным в онлайн-продажах розничной сети, необходимо:
• обеспечить попадание в результаты выдачи поисковых серверов («Яндекс», «Рамблер», Google и т. д.) по тематическим запросам («доставка продуктов», «интернет-магазин продуктов», «доставка продуктов на дом» и т. д.). Это поможет привлечь посетителей на веб-сайт;
• использовать контекстную рекламу в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются (как правило, вторник и среда), и исключать ее, когда заказов слишком много;
• использовать в работе социальные сети. Фактически социальные сети – это общедоступная жалобная книга. Управление поведением покупателей, диалог с недовольными клиентами и поддержка лояльных дают положительный результат. В случае если розничной сети удается найти способы эффективного взаимодействия с аудиторией, количество постоянных покупателей будет увеличиваться. При этом удовлетворенные покупатели рассказывают о вас своим друзьям. Социальные сети – это площадка для любых экспериментов, например, с готовыми наборами продуктов для пикника или праздника;
• еще один эффективный способ привлечения покупателей – партнерские программы. Необходимо наладить партнерские отношения с популярными сайтами, посвященными кулинарии, рождению и воспитанию детей, здоровью, домашнему хозяйству и т. д., и сформировать уникальные предложения для их посетителей. Заинтересованные предложением потенциальные клиенты по ссылкам переходят в интернет-магазин и совершают покупку, за которую потом необходимо перечислить комиссию партнеру;
• использовать баннерную рекламу (которая в последнее время в значительной мере утратила свою актуальность) только в случае, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете и есть финансовые возможности.
Для управления всем комплексом продвижения маркетологу понадобятся хорошо настроенные Google.Analytics или «Яндекс.Метрика», опытный подрядчик или собственная команда специалистов.
Рука об руку
С увеличением влияния Интернета и перетоком значительного числа покупателей в онлайн совместные с поставщиками рекламные кампании не только не утратили привлекательность, но и увеличили ее. Совместное рекламирование онлайн и офлайн, размещение рекламного материала в печатных каталогах интернет-магазина, сэмплинг (вложение образцов новых товаров в доставляемые заказы), размещение логотипов брендов поставщика на автомобилях интернет-магазина – вот далеко не полный список примеров такого сотрудничества.
В начале 2000-х годов основная часть заказов размещалась по телефону (более 90% заказов), что было связано с низким уровнем информатизации общества, плохой работой программного обеспечения, отсутствием устойчивого интернет-соединения и низкой скоростью передачи информации через сеть. В те годы в качестве основного способа привлечения покупателей и инструмента продаж использовался печатный каталог, который рассылался по почтовым адресам клиентов. Печатные каталоги распространялись в супермаркетах, а также в местах появления потенциальных покупателей: в аптеках, больницах, салонах красоты, на автомобильных мойках, на парковках и даже в пробках на дороге. Рекламные каталоги создавались на деньги и с активным участием поставщиков. Еще один действенный, хотя и дорогой инструмент – наружная реклама. В Казани, например, интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» рекламировал услугу на уличных конструкциях, размещая баннер совместно с поставщиками. В акции принимали участие ряд региональных и федеральных производителей и поставщиков: Danone, Coca Cola, Pepsi Co, «Вамин», Йошкар-олинский мясокомбинат и другие. Выделялось до $100 тыс. в месяц с целью приобретения кобрендинговых билбордов в городе.
Сегодня лидеры рынка также используют этот метод рекламирования: «Утконос» и интернет-магазин «Перекресток» постоянно размещают совместную с поставщиками рекламу на билбордах в городе, что дает хороший эффект.
Российские и западные производители достаточно часто проводят рекламные кампании в сети Интернет. Как правило, все они являются имиджевыми, и их целью является повышение узнаваемости бренда. Продуктовый интернет-магазин розничной сети мог бы предложить таким компаниям отправлять привлеченных рекламой клиентов в соответствующие разделы веб-сайта, где покупатели могли бы заказать доставку рекламируемого товара на дом. Выигрывает розничная сеть: она получает возможность консолидировать значительные денежные средства и провести заметную рекламную кампанию. Выигрывает и поставщик: за те деньги, которые он все равно потратил бы в торговом зале, он еще получает возможность совместно с розничной сетью рекламировать свой бренд офлайн и онлайн и организовать дополнительный канал продаж.
Можно привести в пример совместную рекламную акцию с поставщиком детского питания, которую проводил интернет-магазин розничной сети «Гроссмарт» в Казани. Традиционно услуга доставки продуктов питания востребована в семьях, где есть маленькие дети или ожидается их появление. Объясняется это тем, что у этих покупателей нет времени, сил и возможностей для походов по магазинам. Продуктовый интернет-магазин предлагал доставку бесплатного заказа, включающего в себя набор детского питания от компании-поставщика и товар СТМ сети, каждой молодой матери. Родители получали в родильном доме в момент выписки купон на доставку бесплатного набора, который действовал один раз и только для этого конкретного покупателя. Возможность провести такую акцию, контакты с руководством родильных домов и бесплатные образцы детского питания обеспечил поставщик. Рекламная акция была поддержана также в торговом зале в отделе «Товары для детей».
Интересную совместную с компанией Procter & Gamble рекламную акцию в 2010 году проводил «Утконос». Целью акции стало продвижение новой серии средств личной гигиены Gillette. Procter & Gamble выступила спонсором интерактивного реалити-шоу G-Men. Победителям шоу обещали 1 млн руб., а самым активным болельщикам – комплекты из продуктов Gillette. Активность болельщиков исчислялась баллами, которые они могли зарабатывать, голосуя за героев-финалистов, комментируя их записи в блогах и в блогах ведущих, а также участвуя в конкурсах и (что очень важно для распространения информации) приглашая вступить в ряды болельщиков своих друзей.
Параллельно был организован еще и фотоконкурс на самое креативное использование продукции под товарным знаком Gillette. Для продвижения марки Gillette и самого шоу в Интернете создали соответствующие группы в социальных сетях Facebook, «ВКонтакте» и официальный канал на Youtube. «Утконос» взял на себя функцию развоза подарков на дом. Приз доставляли на дом в случае совершения любой покупки. Продукцию Gillette, которая рекламировалась на веб-сайте конкурса, можно также было купить в интернет-гипермаркете. Веб-сайт конкурса посетили более миллиона пользователей. Примерно столько же зрителей смотрели трансляцию самых зрелищных эпизодов реалити-шоу на канале MTV. О компании «Утконос» узнали сотни тысяч представителей перспективной аудитории, на веб-сайт компании было осуществлено несколько тысяч переходов, многие из которых завершились покупкой.
Поддержать традицию
В значительной степени росту выручки способствуют традиционные виды рекламы. Несмотря на то что Интернет в 2018 году опередил по объему затрат российских рекламодателей все другие носители, в том числе и телевидение, вместе с объемом рекламы растет и конкуренция, которая уже привела к тому, что стоимость привлечения клиента через Интернет обогнала телевидение, а объем информации, обрушивающейся на покупателя из сети, таков, что уже началась так называемая информационная слепота: потребитель видит рекламу, но никак на нее не реагирует. Падает конверсия у всех рекламных инструментов. Поисковые запросы на ведущих ресурсах уже давно обходятся ритейлерам свыше 2000 руб. за одного клиента, и с ростом конкуренции эта цифра будет только расти. Учитывая жизненный цикл клиента e-grocery (в среднем он делает шесть заказов в год), чтобы вернуть такие затраты, требуется несколько лет, а за это время покупатель может уйти к конкуренту.
Таким образом, при снижении эффективности онлайновых каналов рекламирования на первое место снова выходит офлайновая реклама. Так, интернет-магазин мирового лидера онлайновой торговли продуктами питания розничной сети Tesco отметил, что самый большой темп роста за двадцатилетнюю историю развития проекта произошел в 2014 году при рекламировании нового приложения, позволяющего сканировать штрихкоды на товарах и класть их в виртуальную корзину. Tesco сняла оригинальный рекламный ролик, объясняющий покупателю простым языком все преимущества такого способа приобретения товаров. Рекламный ролик транслировался по всем ведущим телевизионным каналам. Потребитель оценил данный метод и поменял свое потребительское поведение.
Интересно, что интернет-магазин розничной сети «Перекресток» также рекламировал свой сервис по телевидению осенью 2018 года, что дало возможность увеличить выручку на 600% в течение года. Основной рост произошел именно в момент показа рекламы по телевидению. Аналогичные результаты показывала телевизионная реклама «Утконоса» в 2017–2018 годах. Специалисты связывают этот факт с тем, что основная часть покупателей – это традиционалисты, не привыкшие приобретать товары и особенно продукты питания онлайн. Эти люди мало времени проводят в Интернете и могут просто не знать о существовании сервиса в розничной сети или забывают им воспользоваться.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
Что нужно для роста онлайн-продаж
• попадание в результаты выдачи поисковых серверов по тематическим запросам;
• контекстная реклама в периоды, когда продажи интернет-магазина уменьшаются;
• работа с социальными сетями для управления поведением покупателей;
• партнерские программы с популярными сайтами;
• баннерная реклама, если необходимо сформировать положительный образ компании в Интернете.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. [~PREVIEW_TEXT] => Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 4029 [TIMESTAMP_X] => 30.10.2019 09:38:52 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 555 [WIDTH] => 832 [FILE_SIZE] => 373041 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/d71 [FILE_NAME] => d7197ac3ad16c96ca087e047d3a08770.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_562295779.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 30a19627f4c4d2588a2ebe2a84f4e9b7 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/d71/d7197ac3ad16c96ca087e047d3a08770.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/d71/d7197ac3ad16c96ca087e047d3a08770.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/d71/d7197ac3ad16c96ca087e047d3a08770.jpg [ALT] => Двинуть в массы [TITLE] => Двинуть в массы ) [~PREVIEW_PICTURE] => 4029 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => dvinut-v-massy [~CODE] => dvinut-v-massy [EXTERNAL_ID] => 5290 [~EXTERNAL_ID] => 5290 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Двинуть в массы [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Двинуть в массы [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Одна из проблем увеличения продаж в e-grocery – преодоление привычки людей ходить в магазин, чтобы понюхать помидор, проверить на свежесть батон, сравнить разные сорта груш, пообщаться с продавщицей, наконец. Всех этих радостей покупатель продуктов в Интернете лишен, однако взамен (при правильной организации продаж) он экономит время и силы. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Двинуть в массы [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Двинуть в массы | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [3] => Array ( [ID] => 5240 [~ID] => 5240 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => На мировом уровне [~NAME] => На мировом уровне [ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-02 13:48:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-02 13:48:00 [ACTIVE_FROM] => 02.10.2019 13:48:00 [~ACTIVE_FROM] => 02.10.2019 13:48:00 [TIMESTAMP_X] => 09.10.2019 17:58:15 [~TIMESTAMP_X] => 09.10.2019 17:58:15 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/na-mirovom-urovne/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/na-mirovom-urovne/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а глобальный маркетплейс AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей и выяснили, что покупка продуктов питания онлайн пользуется большим спросом, чем приобретение косметики и средств личной гигиены, а смартфоны стали неотъемлемой частью шопинга.
Потребители в России отличаются любопытством, требовательностью к ритейлерам и нежеланием долго ждать доставку товаров. Перед принятием решения о покупке современный российский покупатель сначала внимательно изучит продукт и сравнит его стоимость у нескольких ритейлеров. Так, 60% респондентов, принявших участие в исследовании, обращают внимание на характеристики товаров в сети, а 53% посещают несколько сайтов для сравнения продуктов и условий их приобретения. На этом этапе для большинства (52%) важны удобная онлайн-страница ритейлера и простая навигация по его сайту. Среди важных параметров для потребителя были отмечены детальное описание продукта на сайте с фотографиями (43%), а также независимые отзывы других пользователей (39%).
Сегодня, когда покупатели стали более требовательными, в первую очередь они обращают внимание на наличие информации о стоимости товара. Это оказалось необходимым для 54% респондентов. Также для клиентов важны безопасность онлайн-платежей (49%), возможность покупки продуктов из разных категорий на одном сайте (47%), наличие нескольких способов оплаты (47%) и доставки товара (43%). Интересно, что всего 41% опрошенных отметил высокое качество продукции как важный критерий при выборе ритейлера. Также современным клиентам важно взаимодействие с продавцом. Так, 39% респондентов отдают предпочтение тем онлайн-магазинам, которые предлагают сразу несколько каналов коммуникации.
Помимо всего прочего для многих потребителей важно наличие программ лояльности – это отметили 44% респондентов. 40% опрошенных рассказали, что список «Избранное», где потенциальный покупатель сможет сохранить понравившуюся вещь, является важной функцией в интернет-магазинах. Наконец, 39% опрошенных хотели бы сохранять информацию о своем размере одежды у онлайн-ритейлера на основе информации о ранее приобретенных товарах.
Ритейлерам необходимо учитывать и тот факт, что в современном мире потребители не любят долго ждать. Так, 44% респондентов готовы сами пойти в обычный магазин и совершить покупку, вместо того чтобы ждать доставку нужного товара из интернет-магазина. В это же время 37% отмечают важность оперативной доставки, а 35% указывают на необходимость наличия функции отслеживания товара. Не стоит забывать и о важности быстрого процесса оплаты на сайте – на это указали 55% опрошенных.
Кроме того, потенциальному покупателю важно разнообразие предлагаемых продуктов – на это указали 70% опрошенных. Немаловажным условием является и бесплатная доставка – об этом рассказали 67% респондентов. Наконец, потребителям необходимо осознавать, что они совершили выгодную сделку с ритейлером – так считают 64% опрошенных.
Что берут
Онлайн-ритейл развивается все стремительнее. Среди всех респондентов 49% приобретают необходимые продукты онлайн, а 46% подбирают в Интернете новые бренды. Чаще всего интернет-пользователи предпочитают покупать в интернете одежду и обувь (65%). Интересно, что покупка продуктов питания онлайн распространена больше, чем приобретение косметики и средств личной гигиены. Согласно статистике, 63% потребителей покупают в Интернете пищевые продукты, а 56% – косметические средства.
Также среди россиян пользуются спросом товары для дома (53% совершают покупку онлайн именно в этой категории), а также бытовая электроника (на это указал 51% респондентов). Значительная доля опрошенных продолжает приобретать товары в таких категориях, как «Игрушки» и «Ювелирные изделия», в офлайновых магазинах. Тех, кто готов приобрести их в Интернете, совсем немного – 33 и 29% соответственно.
Никуда без смартфона
Сегодня все больше людей используют смартфоны для совершения покупок. По результатам опроса оказалось, что уже 66% респондентов заинтересованы в использовании гаджетов для оплаты товаров в магазинах. Интересно, что 26% указанной доли уже активно используют эту функцию, а 40% планируют начать делать это со следующего года. Также 49% опрошенных совершают покупки онлайн или изучают информацию о товарах с помощью смартфонов, пока находятся в обычных магазинах. Согласно прогнозам экспертов, в дальнейшем эти показатели будут только расти.
Кроме того, сегодня все более популярным становится виртуальный ассистент. Так, 10% современных потребителей уже совершают покупки и составляют списки с его помощью, а 31% опрошенных планирует начать использовать эту функцию в следующем году.
Активные, но недовольные
Показатель удовлетворенности существующими онлайн-ритейлерами в России немного ниже, чем в других странах. Так, в России 57% абсолютно довольны сервисом интернет-магазинов, в то время как в ряде европейских стран, а также в Великобритании, Объединенных Арабских Эмиратах и Саудовской Аравии, этот показатель составляет 69%. Процент тех, кто недоволен онлайн-ритейлерами, в России немного выше и составляет 8%. Помимо этого, 25% российских онлайн-покупателей, совершивших покупку в определенном онлайн-магазине, больше не возвращались к его товарам и услугам. Этот же показатель в мире составляет 22%. Также любопытно, что современный российский покупатель, который знает в среднем 14 онлайн-ритейлеров, в итоге покупает товары только у трех.
Как считают в Google, сегодня во всех сферах очень важно искать новые возможности, работать над недостатками и удовлетворять потребности клиентов, сохраняя, таким образом, их лояльность и свое конкурентное преимущество на рынке. Как правило, довольные покупатели рекомендуют свой любимый магазин знакомым. Это подтверждает статистика: в России 52% потребителей готовы советовать интернет-магазины, товарами и сервисом которых они остались довольны. По этой причине онлайн-ритейлерам необходимо инвестировать в качество обслуживания клиентов, ведь эти усилия оправдают себя как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Об исследовании
Исследование с Ipsos было проведено онлайн в 2019 году среди аудитории, представители которой недавно (неделю назад) совершили покупку. Выборка (500+ человек) репрезентативна для онлайн-аудитории. Исследование с Kantar TNS было проведено в 2018 году в форме опроса среди онлайн-потребителей, которые были разделены по продуктовым категориям. Выборка – 2000 человек.
[~DETAIL_TEXT] =>
Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а глобальный маркетплейс AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей и выяснили, что покупка продуктов питания онлайн пользуется большим спросом, чем приобретение косметики и средств личной гигиены, а смартфоны стали неотъемлемой частью шопинга.
Потребители в России отличаются любопытством, требовательностью к ритейлерам и нежеланием долго ждать доставку товаров. Перед принятием решения о покупке современный российский покупатель сначала внимательно изучит продукт и сравнит его стоимость у нескольких ритейлеров. Так, 60% респондентов, принявших участие в исследовании, обращают внимание на характеристики товаров в сети, а 53% посещают несколько сайтов для сравнения продуктов и условий их приобретения. На этом этапе для большинства (52%) важны удобная онлайн-страница ритейлера и простая навигация по его сайту. Среди важных параметров для потребителя были отмечены детальное описание продукта на сайте с фотографиями (43%), а также независимые отзывы других пользователей (39%).
Сегодня, когда покупатели стали более требовательными, в первую очередь они обращают внимание на наличие информации о стоимости товара. Это оказалось необходимым для 54% респондентов. Также для клиентов важны безопасность онлайн-платежей (49%), возможность покупки продуктов из разных категорий на одном сайте (47%), наличие нескольких способов оплаты (47%) и доставки товара (43%). Интересно, что всего 41% опрошенных отметил высокое качество продукции как важный критерий при выборе ритейлера. Также современным клиентам важно взаимодействие с продавцом. Так, 39% респондентов отдают предпочтение тем онлайн-магазинам, которые предлагают сразу несколько каналов коммуникации.
Помимо всего прочего для многих потребителей важно наличие программ лояльности – это отметили 44% респондентов. 40% опрошенных рассказали, что список «Избранное», где потенциальный покупатель сможет сохранить понравившуюся вещь, является важной функцией в интернет-магазинах. Наконец, 39% опрошенных хотели бы сохранять информацию о своем размере одежды у онлайн-ритейлера на основе информации о ранее приобретенных товарах.
Ритейлерам необходимо учитывать и тот факт, что в современном мире потребители не любят долго ждать. Так, 44% респондентов готовы сами пойти в обычный магазин и совершить покупку, вместо того чтобы ждать доставку нужного товара из интернет-магазина. В это же время 37% отмечают важность оперативной доставки, а 35% указывают на необходимость наличия функции отслеживания товара. Не стоит забывать и о важности быстрого процесса оплаты на сайте – на это указали 55% опрошенных.
Кроме того, потенциальному покупателю важно разнообразие предлагаемых продуктов – на это указали 70% опрошенных. Немаловажным условием является и бесплатная доставка – об этом рассказали 67% респондентов. Наконец, потребителям необходимо осознавать, что они совершили выгодную сделку с ритейлером – так считают 64% опрошенных.
Что берут
Онлайн-ритейл развивается все стремительнее. Среди всех респондентов 49% приобретают необходимые продукты онлайн, а 46% подбирают в Интернете новые бренды. Чаще всего интернет-пользователи предпочитают покупать в интернете одежду и обувь (65%). Интересно, что покупка продуктов питания онлайн распространена больше, чем приобретение косметики и средств личной гигиены. Согласно статистике, 63% потребителей покупают в Интернете пищевые продукты, а 56% – косметические средства.
Также среди россиян пользуются спросом товары для дома (53% совершают покупку онлайн именно в этой категории), а также бытовая электроника (на это указал 51% респондентов). Значительная доля опрошенных продолжает приобретать товары в таких категориях, как «Игрушки» и «Ювелирные изделия», в офлайновых магазинах. Тех, кто готов приобрести их в Интернете, совсем немного – 33 и 29% соответственно.
Никуда без смартфона
Сегодня все больше людей используют смартфоны для совершения покупок. По результатам опроса оказалось, что уже 66% респондентов заинтересованы в использовании гаджетов для оплаты товаров в магазинах. Интересно, что 26% указанной доли уже активно используют эту функцию, а 40% планируют начать делать это со следующего года. Также 49% опрошенных совершают покупки онлайн или изучают информацию о товарах с помощью смартфонов, пока находятся в обычных магазинах. Согласно прогнозам экспертов, в дальнейшем эти показатели будут только расти.
Кроме того, сегодня все более популярным становится виртуальный ассистент. Так, 10% современных потребителей уже совершают покупки и составляют списки с его помощью, а 31% опрошенных планирует начать использовать эту функцию в следующем году.
Активные, но недовольные
Показатель удовлетворенности существующими онлайн-ритейлерами в России немного ниже, чем в других странах. Так, в России 57% абсолютно довольны сервисом интернет-магазинов, в то время как в ряде европейских стран, а также в Великобритании, Объединенных Арабских Эмиратах и Саудовской Аравии, этот показатель составляет 69%. Процент тех, кто недоволен онлайн-ритейлерами, в России немного выше и составляет 8%. Помимо этого, 25% российских онлайн-покупателей, совершивших покупку в определенном онлайн-магазине, больше не возвращались к его товарам и услугам. Этот же показатель в мире составляет 22%. Также любопытно, что современный российский покупатель, который знает в среднем 14 онлайн-ритейлеров, в итоге покупает товары только у трех.
Как считают в Google, сегодня во всех сферах очень важно искать новые возможности, работать над недостатками и удовлетворять потребности клиентов, сохраняя, таким образом, их лояльность и свое конкурентное преимущество на рынке. Как правило, довольные покупатели рекомендуют свой любимый магазин знакомым. Это подтверждает статистика: в России 52% потребителей готовы советовать интернет-магазины, товарами и сервисом которых они остались довольны. По этой причине онлайн-ритейлерам необходимо инвестировать в качество обслуживания клиентов, ведь эти усилия оправдают себя как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Об исследовании
Исследование с Ipsos было проведено онлайн в 2019 году среди аудитории, представители которой недавно (неделю назад) совершили покупку. Выборка (500+ человек) репрезентативна для онлайн-аудитории. Исследование с Kantar TNS было проведено в 2018 году в форме опроса среди онлайн-потребителей, которые были разделены по продуктовым категориям. Выборка – 2000 человек.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей. [~PREVIEW_TEXT] => Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3928 [TIMESTAMP_X] => 09.10.2019 17:58:15 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1123 [WIDTH] => 1685 [FILE_SIZE] => 567947 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b84 [FILE_NAME] => b848c6a7df85631d999b500ab972c0ae.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_678363001.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 012d6d1ae6578255c04536f2e69ad598 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/b84/b848c6a7df85631d999b500ab972c0ae.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b84/b848c6a7df85631d999b500ab972c0ae.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/b84/b848c6a7df85631d999b500ab972c0ae.jpg [ALT] => На мировом уровне [TITLE] => На мировом уровне ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3928 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => na-mirovom-urovne [~CODE] => na-mirovom-urovne [EXTERNAL_ID] => 5240 [~EXTERNAL_ID] => 5240 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 02.10.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => На мировом уровне [ELEMENT_PAGE_TITLE] => На мировом уровне [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Мы привыкли считать, что в розничной торговле наша страна догоняет развитые страны. Однако российские потребители совершают покупки в сети Интернет так же часто, как и жители других стран, а AliExpress в России стал популярнее, чем во всем мире. Google совместно с Ipsos, а также с Kantar TNS провели исследования поведения российских потребителей. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => На мировом уровне [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => На мировом уровне | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 5069 [~ID] => 5069 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => X5 доставляет [~NAME] => X5 доставляет [ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-10 22:25:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-10 22:25:00 [ACTIVE_FROM] => 10.07.2019 22:25:00 [~ACTIVE_FROM] => 10.07.2019 22:25:00 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:54:04 [~TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:54:04 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/x5-dostavlyaet/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/x5-dostavlyaet/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Период бурного роста сетей за счет новых открытий и поглощений уходит в прошлое. Пришло время работать над эффективностью и повышением продаж с квадратного метра. X5 Retail Group уже несколько лет наблюдает падение показателя like-for-like и разрабатывает новую стратегию развития, чтобы улучшить ситуацию. Бурную деятельность созданного в прошлом году подразделения «X5 ОМНИ» оценивает Себастьян Реннак, аналитик LZ Retailytics.
Начиная с 2016 года рост сопоставимых продаж X5 Retail Group стабильно замедляется. Сотрудничество с Alibaba, Ozon.ru и Lamoda Group и создание пунктов выдачи заказов должны дать новые импульсы развитию. К концу 2020 года ритейлер планирует установить более 5000 постаматов и 2000 пунктов выдачи заказов в «Пятерочках» в дополнение к 2000 уже существующим.
Основные партнеры проекта – крупнейшая в России платформа электронной коммерции Ozon.ru, а также платформа AliExpress, принадлежащая группе Alibaba. По словам генерального директора «Пятерочки» Сергея Гончарова, основная цель проекта – расширение спектра услуг, предоставляемых торговыми точками. В течение ближайших двух лет X5 Retail Group хочет оснастить магазины всех брендов подобными пунктами выдачи заказов.
В рамках этого сотрудничества подразделение «X5 ОМНИ», созданное в прошлом году, будет доставлять заказы из интернет-магазина Ozon в магазины «Пятерочка». Посылки можно будет забрать в постаматах, пунктах выдачи заказов или прямо на кассе. Для этого в апреле «X5 ОМНИ» запустило два сортировочных центра. Планируется, что до конца года к ним добавятся еще девять, в общей сложности они смогут обрабатывать до 500 000 посылок ежедневно.
На следующем этапе партнер Ozon привяжет еще больше российских и международных интернет-магазинов и маркетплейсов к своей интернет-платформе. Стремление к омниканальности также подогревается усиливающейся конкуренцией в российском секторе продуктового ритейла. По данным X5 Retail Group, рост сопоставимых продаж замедлился: в 2016 году он составил 7,7%, в 2017 – 5,4%, в прошлом году – всего 1,5%, впервые он упал ниже уровня продуктовой инфляции. Естественное расширение сетей замедляется из-за эффекта каннибализации в существующих зонах охвата, а логистические расходы за Уралом снижают прибыльность.
На низком старте
Ведущий бренд, «Пятерочка», с начала года уже запустил несколько пилотных проектов, которые можно считать подготовкой к онлайн-торговле. Чтобы увеличить частоту покупательских посещений, в дискаунтерах начали устанавливать постаматы и тестировать пункты выдачи заказов с примерочными.
X5 Retail Group – не новичок в электронной коммерции. Сеть супермаркетов «Перекресток» уже два года оказывает услуги доставки в Москве. Полгода назад в Москве и Санкт-Петербурге были открыты два центра сбора заказов (dark store). «Пятерочка» с февраля тестирует службу доставки, основанную на 30 московских магазинах. Бренд гипермаркетов «Карусель» недавно начал сотрудничать с доставочным сервисом igoods.ru.
Напомним, что в июне 2018 года в состав Наблюдательного совета компании вошли Карл-Хайнц Холланд, бывший гендиректор Lidl, и Надя Шурабура, бывший вице-президент по технологиям компании Amazon. Александр Торбахов, ранее курировавший розничный бизнес Сбербанка, в январе возглавил Комитет по цифровой трансформации, инновациям и технологиям в X5 Retail Group.
Новый партнер
Уже после написания основного текста пришла новость о новом партнере X5 Retail Group. Было заключено соглашение о стратегическом партнерстве между дочерней структурой компании «X5 ОМНИ» и Lamoda Group. Сотрудничество предполагает запуск пунктов выдачи заказов (ПВЗ) Lamoda в магазинах Х5, а также доставку заказов, сделанных покупателями Lamoda, в сеть пунктов выдачи заказов «X5 ОМНИ».
В рамках пилотного проекта стороны договорились до конца года открыть 50 пунктов выдачи заказов Lamoda в универсамах «Пятерочка». Если тест будет признан успешным, Lamoda планирует запустить до 500 пунктов выдачи заказов в магазинах торговой сети до конца 2020 года. Помимо этого сотрудничество Lamoda Group и «X5 ОМНИ» предусматривает выдачу заказов клиентам интернет-магазина через сеть пунктов выдачи заказов в магазинах группы, включая партнерские и аптечные пункты выдачи заказов, а также кассы «Пятерочки». На сегодняшний день у Х5 заключены соглашения о намерениях по открытию 2000 пунктов выдачи заказов Ozon и 1400 аптечных пунктов с несколькими аптечными операторами. Другие онлайн-магазины и маркетплейсы, партнеры «X5 ОМНИ», тоже смогут воспользоваться пунктами выдачи заказов Lamoda и выдавать через них покупки своим клиентам.
«Lamoda Group – важный партнер Х5 по развитию программы «Пункты выдачи заказов», который, безусловно, привнесет новые компетенции и повысит качество почтовых услуг в наших магазинах, – заявил Тимоти Пост, директор по работе с глобальными партнерами «Х5 ОМНИ». – Благодаря этому сотрудничеству миллионы покупателей смогут получать свои заказы от Lamoda, где представлено более 4 млн товаров от более чем 3000 лучших мировых и российских fashion и lifestyle брендов, в магазинах «у дома» во всех регионах присутствия «Пятерочки». В рамках программы мы предоставляем партнерам помещение в аренду на длительный срок на льготных условиях, а они в свою очередь обеспечивают выдачу интернет-заказов от других участников технологической платформы почтовых сервисов «Х5 ОМНИ».
Себастьян Реннак отвечает за рынки Центральной и Восточной Европы и Балкан в LZ Retailytics. До прихода в LZ Retailytics Себастьян занимал различные должности в сфере розничной торговли и управления проектами в Metro Group и Schwarz Group в России, Украине и Польше. Благодаря своему опыту работы на рынке он внес вклад в организационное развитие и разработку национальных концепций продаж гипермаркетов и дискаунтеров. В частности, управлял выходом бренда Real,- на рынок Украины в составе международной операционной команды Metro Group.
LZ Retailytics –
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
[~DETAIL_TEXT] =>
Период бурного роста сетей за счет новых открытий и поглощений уходит в прошлое. Пришло время работать над эффективностью и повышением продаж с квадратного метра. X5 Retail Group уже несколько лет наблюдает падение показателя like-for-like и разрабатывает новую стратегию развития, чтобы улучшить ситуацию. Бурную деятельность созданного в прошлом году подразделения «X5 ОМНИ» оценивает Себастьян Реннак, аналитик LZ Retailytics.
Начиная с 2016 года рост сопоставимых продаж X5 Retail Group стабильно замедляется. Сотрудничество с Alibaba, Ozon.ru и Lamoda Group и создание пунктов выдачи заказов должны дать новые импульсы развитию. К концу 2020 года ритейлер планирует установить более 5000 постаматов и 2000 пунктов выдачи заказов в «Пятерочках» в дополнение к 2000 уже существующим.
Основные партнеры проекта – крупнейшая в России платформа электронной коммерции Ozon.ru, а также платформа AliExpress, принадлежащая группе Alibaba. По словам генерального директора «Пятерочки» Сергея Гончарова, основная цель проекта – расширение спектра услуг, предоставляемых торговыми точками. В течение ближайших двух лет X5 Retail Group хочет оснастить магазины всех брендов подобными пунктами выдачи заказов.
В рамках этого сотрудничества подразделение «X5 ОМНИ», созданное в прошлом году, будет доставлять заказы из интернет-магазина Ozon в магазины «Пятерочка». Посылки можно будет забрать в постаматах, пунктах выдачи заказов или прямо на кассе. Для этого в апреле «X5 ОМНИ» запустило два сортировочных центра. Планируется, что до конца года к ним добавятся еще девять, в общей сложности они смогут обрабатывать до 500 000 посылок ежедневно.
На следующем этапе партнер Ozon привяжет еще больше российских и международных интернет-магазинов и маркетплейсов к своей интернет-платформе. Стремление к омниканальности также подогревается усиливающейся конкуренцией в российском секторе продуктового ритейла. По данным X5 Retail Group, рост сопоставимых продаж замедлился: в 2016 году он составил 7,7%, в 2017 – 5,4%, в прошлом году – всего 1,5%, впервые он упал ниже уровня продуктовой инфляции. Естественное расширение сетей замедляется из-за эффекта каннибализации в существующих зонах охвата, а логистические расходы за Уралом снижают прибыльность.
На низком старте
Ведущий бренд, «Пятерочка», с начала года уже запустил несколько пилотных проектов, которые можно считать подготовкой к онлайн-торговле. Чтобы увеличить частоту покупательских посещений, в дискаунтерах начали устанавливать постаматы и тестировать пункты выдачи заказов с примерочными.
X5 Retail Group – не новичок в электронной коммерции. Сеть супермаркетов «Перекресток» уже два года оказывает услуги доставки в Москве. Полгода назад в Москве и Санкт-Петербурге были открыты два центра сбора заказов (dark store). «Пятерочка» с февраля тестирует службу доставки, основанную на 30 московских магазинах. Бренд гипермаркетов «Карусель» недавно начал сотрудничать с доставочным сервисом igoods.ru.
Напомним, что в июне 2018 года в состав Наблюдательного совета компании вошли Карл-Хайнц Холланд, бывший гендиректор Lidl, и Надя Шурабура, бывший вице-президент по технологиям компании Amazon. Александр Торбахов, ранее курировавший розничный бизнес Сбербанка, в январе возглавил Комитет по цифровой трансформации, инновациям и технологиям в X5 Retail Group.
Новый партнер
Уже после написания основного текста пришла новость о новом партнере X5 Retail Group. Было заключено соглашение о стратегическом партнерстве между дочерней структурой компании «X5 ОМНИ» и Lamoda Group. Сотрудничество предполагает запуск пунктов выдачи заказов (ПВЗ) Lamoda в магазинах Х5, а также доставку заказов, сделанных покупателями Lamoda, в сеть пунктов выдачи заказов «X5 ОМНИ».
В рамках пилотного проекта стороны договорились до конца года открыть 50 пунктов выдачи заказов Lamoda в универсамах «Пятерочка». Если тест будет признан успешным, Lamoda планирует запустить до 500 пунктов выдачи заказов в магазинах торговой сети до конца 2020 года. Помимо этого сотрудничество Lamoda Group и «X5 ОМНИ» предусматривает выдачу заказов клиентам интернет-магазина через сеть пунктов выдачи заказов в магазинах группы, включая партнерские и аптечные пункты выдачи заказов, а также кассы «Пятерочки». На сегодняшний день у Х5 заключены соглашения о намерениях по открытию 2000 пунктов выдачи заказов Ozon и 1400 аптечных пунктов с несколькими аптечными операторами. Другие онлайн-магазины и маркетплейсы, партнеры «X5 ОМНИ», тоже смогут воспользоваться пунктами выдачи заказов Lamoda и выдавать через них покупки своим клиентам.
«Lamoda Group – важный партнер Х5 по развитию программы «Пункты выдачи заказов», который, безусловно, привнесет новые компетенции и повысит качество почтовых услуг в наших магазинах, – заявил Тимоти Пост, директор по работе с глобальными партнерами «Х5 ОМНИ». – Благодаря этому сотрудничеству миллионы покупателей смогут получать свои заказы от Lamoda, где представлено более 4 млн товаров от более чем 3000 лучших мировых и российских fashion и lifestyle брендов, в магазинах «у дома» во всех регионах присутствия «Пятерочки». В рамках программы мы предоставляем партнерам помещение в аренду на длительный срок на льготных условиях, а они в свою очередь обеспечивают выдачу интернет-заказов от других участников технологической платформы почтовых сервисов «Х5 ОМНИ».
Себастьян Реннак отвечает за рынки Центральной и Восточной Европы и Балкан в LZ Retailytics. До прихода в LZ Retailytics Себастьян занимал различные должности в сфере розничной торговли и управления проектами в Metro Group и Schwarz Group в России, Украине и Польше. Благодаря своему опыту работы на рынке он внес вклад в организационное развитие и разработку национальных концепций продаж гипермаркетов и дискаунтеров. В частности, управлял выходом бренда Real,- на рынок Украины в составе международной операционной команды Metro Group.
LZ Retailytics –
недавно основанное международное аналитическое подразделение Lebensmittel Zeitung, ведущего немецкого издания, публикующего новости рынка FMCG и продуктового ритейла. Собрав команду отраслевых экспертов с богатым опытом работы в организации розничной торговли и аналитике, LZ Retailytics предлагает данные и аналитическую информацию по европейскому рынку продуктового ритейла – от рыночной динамики и каналов продаж до детальной картины по отдельным брендам.
Команда LZ Retailytics поставляет результаты отраслевых исследований посредством инновационной цифровой платформы с полной поддержкой мобильных устройств, а также в форме семинаров и консультаций. Следите за новостями европейского розничного рынка с помощью бесплатных еженедельных отчетов LZ Retailytics.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Период бурного роста сетей за счет новых открытий и поглощений уходит в прошлое. Пришло время работать над эффективностью и повышением продаж с квадратного метра. X5 Retail Group уже несколько лет наблюдает падение показателя like-for-like и разрабатывает новую стратегию развития, чтобы улучшить ситуацию. [~PREVIEW_TEXT] => Период бурного роста сетей за счет новых открытий и поглощений уходит в прошлое. Пришло время работать над эффективностью и повышением продаж с квадратного метра. X5 Retail Group уже несколько лет наблюдает падение показателя like-for-like и разрабатывает новую стратегию развития, чтобы улучшить ситуацию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3555 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:54:04 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 854 [WIDTH] => 1280 [FILE_SIZE] => 779073 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/3da [FILE_NAME] => 3dac23bcf44df946316aa03609aaa8ec.jpg [ORIGINAL_NAME] => Praxis_4442.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6b6cdcb6e7d5324968506c7f5aa3bcd7 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/3da/3dac23bcf44df946316aa03609aaa8ec.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/3da/3dac23bcf44df946316aa03609aaa8ec.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/3da/3dac23bcf44df946316aa03609aaa8ec.jpg [ALT] => X5 доставляет [TITLE] => X5 доставляет ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3555 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => x5-dostavlyaet [~CODE] => x5-dostavlyaet [EXTERNAL_ID] => 5069 [~EXTERNAL_ID] => 5069 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 10.07.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => X5 доставляет [ELEMENT_PAGE_TITLE] => X5 доставляет [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Период бурного роста сетей за счет новых открытий и поглощений уходит в прошлое. Пришло время работать над эффективностью и повышением продаж с квадратного метра. X5 Retail Group уже несколько лет наблюдает падение показателя like-for-like и разрабатывает новую стратегию развития, чтобы улучшить ситуацию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => X5 доставляет [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => X5 доставляет | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [5] => Array ( [ID] => 5056 [~ID] => 5056 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => В поисках прибыли [~NAME] => В поисках прибыли [ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-03 18:07:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-03 18:07:00 [ACTIVE_FROM] => 03.07.2019 18:07:00 [~ACTIVE_FROM] => 03.07.2019 18:07:00 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:57:10 [~TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:57:10 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/v-poiskakh-pribyli/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/v-poiskakh-pribyli/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую инвестиции на этом рынке оцениваются как рискованные. Действительно, «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль. При этом AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. На сложную тему оценки экономической эффективности магазинов e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Рынок e-grocery, представленный ритейлерами и службами доставки, по итогам 2018 года вырос на 50%, до 23 млрд руб. Это следует из исследования Russia Top Online Food Retail, подготовленного InfoLine. Вместе с рынком доставки готовой еды объемы продаж превышают 50 млрд руб. При этом ожидается, что каждый год объемы продаж будут увеличиваться более чем на 50%. Интересно, что сервис «Яндекс.Еда» объявил о десятикратном росте объемов заказов в 2018 году.
Лидерами в сегменте FMCG остается компания «Утконос» с оборотом 10,2 млрд руб., на втором месте Ozon, чей оборот в минувшем году вырос более чем в два раза и составил 3 млрд руб. Серьезную динамику роста – практически в шесть раз – показала доставка из супермаркетов «Перекресток» (входит в X5 Retail Group): сеть нарастила обороты с 0,2 млрд руб. в 2017 году до 1,3 млрд руб. в 2018-м. В 2019 году «Перекресток» планирует утроить выручку.
Аналитики Knight Frank напоминают, что старейший участник рынка – «Утконос» – работает с 2002 года, тогда как его ближайшие конкуренты «Перекресток» и Ozon начали продажу продуктов онлайн только в 2017 году. В Ozon, которая доставляет продукты только по Москве и Подмосковью, отмечают, что текущая выручка от продажи еды составляет несколько процентов общего объема. В компании также называют интерес к доставке продуктов одним из главных трендов 2019 года. Объем онлайн-продаж у ритейлера «О`Кей» за год вырос с 1,3 до 1,7 млрд руб., у «Азбуки вкуса» – с 1,2 до 1,5 млрд руб., у «Ашана» – с 0,7 до 1,5 млрд руб. У операторов доставки обороты выросли примерно втрое: у iGooods – с 0,4 до 1,2 млрд руб., у Instamart – с 0,24 до 1 млрд руб. Один из новых игроков в этом сегменте – Golama, запустивший услуги доставки продуктов только в апреле 2018 года, за это время смог добиться оборота в 0,3 млрд руб.
Вместе с ростом выручки аналитические сервисы фиксируют и рост посещаемости веб-сайтов e-grocery ритейлеров, который значительно превосходит темп роста проникновения Интернета в России.
Существенный импульс росту спроса придаст разрешение продажи алкоголя – одного из самых востребованных и маржинальных товаров в магазинах, уверены аналитики Knight Frank. Легализовать онлайновую торговлю алкоголем планируется в 2020 году. Сейчас, как указывается в исследовании InfoLine, заказать продукты у крупнейших ритейлеров можно еще в пяти регионах: Казани, Нижнем Новгороде, Белгороде, Оренбурге, Сургуте и Екатеринбурге. В течение 2020–2021 годов доставка будет организована во всех крупнейших региональных центрах страны.
Привлекательность растет
Непопулярный до недавнего времени сегмент e-grocery все чаще привлекает инвесторов, которые раньше старались не вкладывать деньги в этот бизнес. Но даже сегодня, когда статистика фиксирует рост продаж компаний на сотни процентов в год, до сих пор некоторые ритейлеры с осторожностью подходят к вопросу распространения услуги на новые регионы. Каждая из таких компаний использует различные бизнес-модели: некоторые создают бизнес «с нуля», обустраивая склады и фуллфилмент-центры, разрабатывают собственное программное обеспечение, организуют курьерские службы и колл-центры. Другие используют инфраструктуру розничных сетей, сокращая издержки. Основной причиной опасений некоторых инвесторов является сложность в оценке эффективности работы интернет-магазинов. Ведь в процессе такого скачкообразного роста чаще всего интернет-магазины долгое время не получают прибыль и являются убыточными, а к проектам, в процессе своей коммерческой деятельности не получающим прибыль на протяжении долгого периода времени, не могут быть в принципе применены общепринятые показатели, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов.
Это обусловлено тем, что в данном случае отсутствует основа для дисконтирования денежных потоков (они равны нулю или принимают отрицательные значения). Задача функционирования подобного рода электронных магазинов – как можно дольше удержаться на целевом рынке, приобрести необходимый опыт и лишь затем получить прибыль. При этом объемы продаж у бесприбыльных электронных магазинов зачастую растут достаточно высокими темпами, а получаемая прибыль из-за высоких темпов развития компании полностью расходуется на текущие нужды. Без оценки эффективности устойчивое развитие таких компаний находится под угрозой, и продуктовые интернет-магазины остаются уязвимыми во время экономических кризисов. В период бурного роста экономики инвесторы и предприниматели не уделяют внимание этому, но вопросы оценки становятся критически важными для выживания компании в периоды падения спроса и экономической нестабильности. К таким проектам относится, например, лидер российского рынка e-grocery компания «Утконос», клиентская база которого превышает 1,2 млн человек, количество заказов находится в диапазоне 5–10 тыс. заказов в день, но компания до сих пор не приносит прибыль (см. диаграмму).
«Утконос» до сих пор остается убыточным проектом, а вот его западные коллеги – американский AmazonFresh или английский Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. Например, AmazonFresh в 2014 году спустя пять лет после начала торговли продуктами питания в сети Интернет принял решение о расширении своей деятельности в США и выходе на рынки Европы, что говорит о том, что такая бизнес-модель (при высоком уровне автоматизации производства, которая существует в AmazonFresh) может обладать достаточной степенью рентабельности. Ocado в 2013 году сообщал о выручке 792 млн фунтов стерлингов и прибыли 1 млн фунтов стерлингов, а в 2012 году прибыль составляла 5,5 млн фунтов стерлингов. Проект «драйв ин» розничной сети «Ашан» во Франции согласно заявлениям менеджмента также прибылен, рентабельность находится на уровне показателей нового офлайн-бизнеса, что касается интернет-магазинов, использующих инфраструктуру розничных сетей, то реалии российского бизнеса пока таковы, что невысокая доля цивилизованной розницы часто заставляет менеджмент розничных сетей делать выбор не в пользу развития e-grocery. Владельцы розничных сетей предпочитают краткосрочные инвестиционные вложения в гипер- и супермаркеты с предсказуемым результатом по ROI.
Положение e-grocery усугубляется еще и тем, что сделать эффективный и прибыльный проект и поддерживать в нем высокое и постоянное качество обслуживания достаточно сложно. Как говорят специалисты в области e-grocery: «На каждый Tesco приходится несколько Webvan». В России, так же, как и во всем мире, на один успешный проект приходятся десятки неудачных. На одном из e-grocery форумов эксперты сообщали данные о проведенных в Москве исследованиях: половина открывающихся продуктовых интернет-магазинов прекращают существование уже через год. То же касается проектов e-grocery крупнейших федеральных и региональных розничных сетей: известны случаи, когда магазины закрывались, проработав несколько лет, можно назвать также ряд магазинов, демонстрирующих более чем скромный результат.
Основной ошибкой в этом случае является то, что топ-менеджмент розничных сетей привык рассматривать интернет-магазин как обособленное хозрасчетное подразделение, которое должно приносить прибыль с первого дня. Такая экономия приводит к бедному контенту витрин, небольшой посещаемости веб-ресурса, с покупателями работает низкооплачиваемый и низкомотивированный персонал, который не стремится сделать проект успешным. Часто топ-менеджмент рассуждает так: «Пусть сначала интернет-магазин станет рентабельным и развивается за счет собственной прибыли. Как только заказов будет больше, мы наймем сотрудников». При этом почему-то в отношении офлайновых супермаркетов менеджмент имеет совершенно другую точку зрения. Ведь невозможно представить, чтобы руководство говорило о своих офлайновых магазинах примерно так: «Мы сгрузим товар на улице, продавцов не нужно, а вот когда покупатель начнет приобретать товар, мы оформим витрины, купим холодильники, торговое оборудование, построим современный магазин и наймем персонал». Такой метод рассуждения необходимо исключить из обихода топ-менеджмента.
Не следует ожидать прибыли от интернет-магазина уже завтра. Здесь действует русская народная пословица: «Лучше меньше, да лучше». Если хочется сэкономить, не надо распространять сервис на весь город, а надо наладить близкую к идеалу работу в районе, а уже потом распространять сервис далее. Причины такого поведения российского топ-менеджмента, так же, как и ряда западных коллег, кроются в отсутствии общепринятой в мире и достаточно достоверной методики определения экономической эффективности создания, функционирования и имущественной оценки (стоимости бизнеса) систем электронной торговли. Встречающиеся в специальной литературе и в публикациях в сети Интернет отдельные методические предложения заключаются в том, что общеизвестные методы оценки эффективности внедрения бизнес-проектов пытаются применять без каких-либо корректив к весьма специфической сфере торговли, осуществляемой посредством сети Интернет. Поэтому очень часто владельцы бизнеса рассуждают так: «Я предпочитаю вкладывать денежные средства в офлайновый бизнес, который я хорошо понимаю. К тому же офлайновый рынок еще не насыщен, и есть возможность приобретать площадки для строительства гипер- или супермаркетов или арендовать хорошие торговые места. Есть так же возможность развития за счет регионов и небольших городов». При этом практика показывает, что интернет-магазины, использующие инфраструктуру розничных сетей, как правило, достаточно быстро становятся рентабельными и окупаются в течение более короткого времени со дня своего открытия. Так, интернет-магазин розничной сети Tesco достиг точки безубыточности в течение одного года с момента начала своей деятельности. E-grocery проект Tesco – это громадный бизнес, который составляет 9% выручки всей розничной сети, из которых половина (в 2013 году – около 4 млрд фунтов стерлингов) приходится на продукты питания. В 2011 году Tesco оценивала чистую прибыль, полученную от интернет-продаж продуктов питания, в 150 млн фунтов стерлингов, или в 7,5% EBITDA.
Российские розничные сети, так же, как и западные коллеги, сообщают об аналогичной доле интернет-продаж в общей выручке, сроках достижения точки безубыточности и окупаемости проектов. Интернет-магазин розничной сети «Азбука вкуса» добился рентабельности через 11 месяцев после своего открытия, и его создание окупилось за два года. В 2012 году выручка интернет-магазина составляла 1% общей выручки розничной сети, а количество заказов достигало нескольких сотен в день. Сегодня объем продаж составляет около 4%.
Доля в общей выручке интернет-магазина крупного федерального ритейлера «Гроссмарт» в 2008 году достигала 8%, он стал прибыльным спустя год со дня своего открытия. Объемы продаж интернет-магазина «Перекресток» спустя всего два года после своего открытия достигли 0,5% общей выручки, а в 2019 году планируется рост до 2%. Получить прибыль компания планирует в 2020 году.
Смотрим показатели
Любой бизнес-проект, в том числе создание электронного магазина, требует привлечения инвестиций. Наибольшая эффективность их использования обусловливает целесообразность выбора того или иного бизнес-проекта. Допустимые к использованию основные методы оценки эффективности создания и внедрения бизнес-проектов можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет фактор времени (см. таблицу).
Расчет эффективности бизнес-проектов с учетом фактора времени и требуемых для их реализации инвестиций чаще всего представляет собой процедуру дисконтирования доходов (денежных потоков) по формуле сложных процентов. Известны различные методы оценки эффективности инвестиций, связанные с капитализацией бизнес-проектов. Проблема заключается в том, чтобы выбрать из них экономически наиболее целесообразные. Для оценки эффективности функционирования электронного магазина необходимо использовать две группы показателей. Первая группа предназначена для характеристики текущих результатов деятельности, а вторая – для оценки конечных результатов деятельности. Текущие показатели оценки результатов деятельности электронного магазина:
• общее количество посетителей электронного магазина за определенный период времени (месяц, квартал, год);
• доля посетителей, сделавших покупки, от общего числа посетителей электронного магазина (т.н. конверсия);
• число повторных посещений электронного магазина за определенный период времени (т.н. recency);
• доля повторных покупок (т.н. frequency);
• объем сделанных покупок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя (т.н. monetary);
• величина средней покупки, приходящейся на одного покупателя электронного магазина;
• динамика изменения уровня удовлетворенности качеством сервиса;
• динамика изменения (роста или падения) объема продаж на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения валовой и чистой прибыли (рост прибыли или убытков) на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения операционных издержек;
• динамика изменения объемов списания товаров на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения уровня удовлетворения персонала качеством управления;
• текучесть кадров.
Отличительной особенностью перечисленных выше показателей, если речь идет об их прогнозировании на перспективу, является их вероятностный характер. В расчетах это обстоятельство должно быть учтено. Важное место в оценке конечных результатов деятельности электронных магазинов занимают показатели, отражающие коммерческую и финансовую деятельность. Необходимой информационной основой для расчета показателей является баланс компании. Для удобства проведения необходимых расчетов форма представления баланса согласно действующим положениям в РФ должна быть приведена в соответствие с общепринятым в мире стандартом бухгалтерского учета. Наиболее часто для оценки качества спроектированного или уже функционирующего веб-сайта электронного магазина используется следующий состав критериев:
• эргономика дизайна веб-сайта, простота навигации;
• уровень предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания клиентов;
• среднее количество просматриваемых страниц веб-сайта, простота возврата в исходный пункт при выполнении навигации по страницам веб-сайта;
• наличие достаточной полноты сведений о потребительских свойствах товаров (описания и фотографии);
• разнообразие ассортимента предлагаемых к продаже товаров;
• уровень предлагаемых цен на товары (определяется относительно цен на аналогичную продукцию конкурентов);
• наличие гарантий присутствия товара на складе в данный момент времени;
• скорость (своевременность) доставки товара покупателю.
Основные подходы к финансовой оценке
Для финансовой оценки эффективности бизнеса могут быть использованы три основных подхода: доходный, рыночный и затратный. В случае использования любого из названных подходов необходимо предварительно определить длительность прогнозируемого периода или, иначе, период планирования.
Доходный подход к оценке бизнеса – это способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или несколько методов, основывающихся на пересчете ожидаемых (прогнозируемых) доходов. При этом предполагается, что стоимость бизнеса равна текущей стоимости будущих доходов.
Рыночный подход (сравнительная оценка) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или более методов, основанных на сравнении стоимости предприятия с аналогичными, проданными ранее. Иначе говоря, метод заключается в том, что стоимостная оценка компании получается в результате анализа продаж аналогичных компаний или ценных бумаг открытых акционерных обществ. В ряде литературных источников этот метод именуется методом сравнительной оценки стоимости предприятий.
Затратный подход (или, иначе, на основе стоимости активов) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала, в рамках которого используется один или более методов, основанных непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств. В случае использования этого метода для оценки стоимости бизнеса привлекаются специалисты по оценке недвижимости, оборудования и других активов.
В целом определение рентабельности чисто онлайновых продавцов – более простая задача, чем оценка эффективности работы онлайнового подразделения офлайновой сети. Дело в том, что создаваемое подразделение, как правило, использует в работе ресурсы офлайновой сети: инфраструктуру, программное обеспечение, известный бренд, связи с поставщиками и т.д. При этом использование таких активов не всегда приводит к дополнительным затратам для офлайновой сети: онлайновое подразделение часто использует незадействованные мощности, за которые компания уже заплатила. Эти затраты включаются (либо были включены) в операционные (либо инвестиционные) издержки других подразделений.
Более того, создание онлайнового подразделения с высоким уровнем обслуживания может увеличить выручку и конкурентоспособность функционирующих супермаркетов, поднять мотивацию работающего там персонала, повысить узнаваемость бренда, помочь установить контакт с огромной аудиторией сети Интернет, открыв доступ к рынку, ранее недоступному розничной сети. Низкий уровень обслуживания, наоборот, нанесет серьезный урон имиджу компании, вызовет недовольство клиентов, негативно отразится на отношении к бренду в целом.
В вопросах оценки эффективности функционирования онлайнового подразделения продуктовой розничной сети сегодня существуют два подхода. Первый предполагает, что онлайновое подразделение, являясь инновационным бизнесом, по умолчанию использует ресурсы материнской компании бесплатно. В таком варианте дополнительные затраты, возможно, возникающие у супермаркета (увеличение затрат на обслуживание дополнительного товарного потока, большее количество разгрузок автомобилей, увеличение расхода электроэнергии, дополнительная нагрузка на персонал) в операционные издержки интернет-магазина не включаются. В этом случае рентабельность инновационного подразделения может превышать рентабельность самой розничной сети и достигать показателей EBITDA 10%, а срок возврата инвестиций, как правило, не превышает двух лет. Критики этого варианта оценки эффективности считают такой подход неверным, обоснованно предполагая, что интернет-магазин бесплатно пользуется ресурсами, за которые, если бы он не имел отношения к розничной сети, пришлось бы заплатить, то есть в этом случае эффективность искусственно завышается. Сторонники в свою очередь утверждают, что интернет-магазин использует, как правило, то, что офлайновая сеть использует неэффективно или не использует вовсе. Зачастую свободные складские площади в супермаркете, которые занимает интернет-магазин, сдать в аренду сторонней организации просто невозможно.
Другой подход оценки эффективности заключается в том, чтобы изначально оценивать инновационное подразделение как самостоятельное, экономически независимое предприятие. Такой подход предполагает, что с первого дня существования проекта на себестоимость должны быть отнесены не только прямые расходы, но также и косвенные (удельные расходы или роялти), которые должны выплачиваться розничной сети по мере роста выручки. К таким расходам предлагается относить не только дополнительные операционные издержки, возникающие у розничной сети, но и такие трудно поддающиеся измерениям показатели, как упущенная прибыль, стоимость бренда, гудвил и т.д. В таком варианте оценки эффективности рентабельность интернет-магазина будет стремиться к нулю, а возврата инвестиций можно ожидать годами. По-видимому, такой подход является еще более неправильным. Его противники апеллируют, что интернет-технологии стремительно развиваются. Совсем скоро поколение «С» повзрослеет, и для этих покупателей компании, которые в недостаточной степени представлены в сети Интернет, будут выглядеть устаревшими и неконкурентоспособными. От готовности организации сформировать и реализовать электронную стратегию сегодня зависит ее будущее. Можно сказать, что такая стратегия отделит успешные компании от убыточных. В таком случае организация интернет-подразделения – это скорее не коммерческое предприятие, а часть стратегии розничной сети. А гудвил или роялти должна платить розничная сеть как плату за укрепление ее конкурентоспособности в будущем.
Решение задачи, связанной с созданием и эксплуатацией виртуального магазина, – это всегда выбор из альтернативных вариантов наиболее эффективного варианта бизнес-проекта на основе его всесторонней оценки. Разработка методов оценки эффективности функционирования электронного магазина и особенно онлайнового подразделения действующей розничной сети остается сегодня одной из самых актуальных проблем, стоящих перед специалистами. Учитывая все вышесказанное, ученым и экспертам в области интернет-продаж продуктов питания еще предстоит выработать методологию оценки эффективности функционирования интернет-магазина продуктовых розничных сетей и создать методики включения инновационного подразделения в действующую организационную структуру, а также оценить влияние различных каналов продаж друг на друга. Скорее всего, будет выработан компромиссный вариант, который позволит оценивать эффективность развития онлайнового магазина в первые годы функционирования с точки зрения чистых затрат, а затем по мере окупаемости проекта будет возможно организовать подсчет рентабельности с учетом влияния на бизнес офлайновой сети.
Экономика посредников
Оценка эффективности функционирования посреднических проектов имеет свою специфику. Кроме того, в эту финансовую модель необходимо закладывать риск отказа работы ритейлера. Как рассказал основатель одного из лидеров рынка проекта iGooods Георгий Кунис порталу Retail.ru, первоначальные вложения придется потратить на базовое программное обеспечение (софт) и рекламу. Сервис получает доход из двух источников: за счет доставки, которую оплачивают покупатели (около 45%) и за счет комиссии от торговых сетей. Эта пропорция может незначительно меняться в зависимости от контрактов и договоренностей с розничными сетями. В Москве у большинства крупных сервисов стоимость доставки составляет в среднем около 300 руб., а в регионах 200–250 руб. Сумма может меняться в зависимости от веса заказа и итоговой суммы покупки.
По мнению Куниса, для начала работы сервису необходимо: разработать собственное программное обеспечение (бэкенд), веб-сайт и приложение (от 5 млн руб.); договориться с торговой сетью о скидке; создать каталог – для этого нужно оцифровать базу продуктов ритейлера (занимает от нескольких месяцев до полугода); проработать технологические процессы (перевозка и хранение продуктов с соблюдением температурных режимов); нанять и обучить персонал (персональные закупщики, курьеры, сотрудники IT-отдела, маркетологи, бухгалтеры, специалисты службы поддержки и др.). Наиболее развитым рынком он считает Москву и Санкт-Петербург. На эти два города приходится более 40 компаний по доставке продуктов и онлайн-гипермаркетов. Еще несколько лет назад для запуска в этих мегаполисах было достаточно менее сотни миллионов. iGooods на старте вложил 50 млн руб., Golama –100 млн руб., Instamart официально не раскрывал сумму первоначальных вложений, но, по данным участников рынка, сумма также составила около сотни миллионов. Однако сейчас с учетом относительно высокой конкуренции вложения составят не менее 1 млрд рублей. Новому сервису придется догонять существующих игроков с большой клиентской базой. В других крупных городах сумма первоначальных инвестиций будет ниже – несколько десятков миллионов рублей.
Считается, что 5–7% среднего чека – чистая прибыль любого подобного проекта, однако на самом деле посреднические проекты работают, как правило, с убытком, покрывая лишь операционные затраты. Идея основателей состоит в том, чтобы организовать покрытие как можно большей территории и привлечь как можно большее число покупателей, а затем продать весь бизнес одному из ритейлеров.
У сервиса iGooods с учетом всех франчайзи в качестве закупщиков и курьеров работают 700 человек и около 40 человек в офисе. Зарплата зависит от должности. Например, в Москве при 15 сменах в месяц комплектовщик получает 30–35 тыс. руб., а курьер 45 тыс. руб. и компенсацию расходов на бензин. Сотрудники IT-отдела получают больше – от 70 тыс. руб. Кроме того, ежемесячно нужно вкладывать средства в рекрутинг и обучение, и на это могут быть затрачены миллионы рублей при большом количестве персонала. Около 3% оборота уходит на банковские расходы (эквайринг) и рекламу. Также необходимо заложить средства на оплату аренды. Постоянных инвестиций требует обновление программного обеспечения – в него вкладываются средства как на этапе запуска, так и в процессе развития. Например, iGooods на разработку и совершенствование программных комплексов и приложений ежемесячно тратит около 3 млн руб.
Георгий Кунис считает, что ритейлеры могут получать прибыль с первого заказа через онлайн, работая с независимыми сервисами, поскольку все инвестиции в софт, маркетинг и покрытие убытков первого периода берет на себя сам сервис. Даже относительно высокая комиссия сервиса оставляет достаточную маржу ритейлеру, чтобы получать прибыль с таких покупок. Иначе ритейлеру необходимо будет разработать базовое программное обеспечение (это займет не менее года). Кроме того, у сетей много накладных расходов в силу размеров организации. Поэтому если рассматривать доставку как самостоятельную единицу бизнеса, то собственный сервис чаще всего, по его мнению, получается убыточным.
В целом часть ритейлеров используют доставку посреднических проектов, часть организуют собственную, часть используют смешанную, а затем выкупают посреднический сервис или сливаются с ним. Подобную схему удалось реализовать швейцарскому посредническому проекту LeShop. Некоторое время он функционировал совместно со службой доставки крупнейшей в этой стране розничной сети Migros. Спустя несколько лет такого сосуществования руководство компании, оценив перспективы развития собственного сервиса, собственный веб-сайт закрыло и теперь владеет половиной компании LeShop. Но это, скорее, исключение из правил. Ритейлеры чаще предпочитают собственные службы доставки посредническим проектам. Например, в июне 2019 года после покупки «Севергрупп» («Утконос») розничной сети «Лента» последовал разрыв отношений с сервисом Instamart.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
[~DETAIL_TEXT] =>
В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую инвестиции на этом рынке оцениваются как рискованные. Действительно, «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль. При этом AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. На сложную тему оценки экономической эффективности магазинов e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.
Рынок e-grocery, представленный ритейлерами и службами доставки, по итогам 2018 года вырос на 50%, до 23 млрд руб. Это следует из исследования Russia Top Online Food Retail, подготовленного InfoLine. Вместе с рынком доставки готовой еды объемы продаж превышают 50 млрд руб. При этом ожидается, что каждый год объемы продаж будут увеличиваться более чем на 50%. Интересно, что сервис «Яндекс.Еда» объявил о десятикратном росте объемов заказов в 2018 году.
Лидерами в сегменте FMCG остается компания «Утконос» с оборотом 10,2 млрд руб., на втором месте Ozon, чей оборот в минувшем году вырос более чем в два раза и составил 3 млрд руб. Серьезную динамику роста – практически в шесть раз – показала доставка из супермаркетов «Перекресток» (входит в X5 Retail Group): сеть нарастила обороты с 0,2 млрд руб. в 2017 году до 1,3 млрд руб. в 2018-м. В 2019 году «Перекресток» планирует утроить выручку.
Аналитики Knight Frank напоминают, что старейший участник рынка – «Утконос» – работает с 2002 года, тогда как его ближайшие конкуренты «Перекресток» и Ozon начали продажу продуктов онлайн только в 2017 году. В Ozon, которая доставляет продукты только по Москве и Подмосковью, отмечают, что текущая выручка от продажи еды составляет несколько процентов общего объема. В компании также называют интерес к доставке продуктов одним из главных трендов 2019 года. Объем онлайн-продаж у ритейлера «О`Кей» за год вырос с 1,3 до 1,7 млрд руб., у «Азбуки вкуса» – с 1,2 до 1,5 млрд руб., у «Ашана» – с 0,7 до 1,5 млрд руб. У операторов доставки обороты выросли примерно втрое: у iGooods – с 0,4 до 1,2 млрд руб., у Instamart – с 0,24 до 1 млрд руб. Один из новых игроков в этом сегменте – Golama, запустивший услуги доставки продуктов только в апреле 2018 года, за это время смог добиться оборота в 0,3 млрд руб.
Вместе с ростом выручки аналитические сервисы фиксируют и рост посещаемости веб-сайтов e-grocery ритейлеров, который значительно превосходит темп роста проникновения Интернета в России.
Существенный импульс росту спроса придаст разрешение продажи алкоголя – одного из самых востребованных и маржинальных товаров в магазинах, уверены аналитики Knight Frank. Легализовать онлайновую торговлю алкоголем планируется в 2020 году. Сейчас, как указывается в исследовании InfoLine, заказать продукты у крупнейших ритейлеров можно еще в пяти регионах: Казани, Нижнем Новгороде, Белгороде, Оренбурге, Сургуте и Екатеринбурге. В течение 2020–2021 годов доставка будет организована во всех крупнейших региональных центрах страны.
Привлекательность растет
Непопулярный до недавнего времени сегмент e-grocery все чаще привлекает инвесторов, которые раньше старались не вкладывать деньги в этот бизнес. Но даже сегодня, когда статистика фиксирует рост продаж компаний на сотни процентов в год, до сих пор некоторые ритейлеры с осторожностью подходят к вопросу распространения услуги на новые регионы. Каждая из таких компаний использует различные бизнес-модели: некоторые создают бизнес «с нуля», обустраивая склады и фуллфилмент-центры, разрабатывают собственное программное обеспечение, организуют курьерские службы и колл-центры. Другие используют инфраструктуру розничных сетей, сокращая издержки. Основной причиной опасений некоторых инвесторов является сложность в оценке эффективности работы интернет-магазинов. Ведь в процессе такого скачкообразного роста чаще всего интернет-магазины долгое время не получают прибыль и являются убыточными, а к проектам, в процессе своей коммерческой деятельности не получающим прибыль на протяжении долгого периода времени, не могут быть в принципе применены общепринятые показатели, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов.
Это обусловлено тем, что в данном случае отсутствует основа для дисконтирования денежных потоков (они равны нулю или принимают отрицательные значения). Задача функционирования подобного рода электронных магазинов – как можно дольше удержаться на целевом рынке, приобрести необходимый опыт и лишь затем получить прибыль. При этом объемы продаж у бесприбыльных электронных магазинов зачастую растут достаточно высокими темпами, а получаемая прибыль из-за высоких темпов развития компании полностью расходуется на текущие нужды. Без оценки эффективности устойчивое развитие таких компаний находится под угрозой, и продуктовые интернет-магазины остаются уязвимыми во время экономических кризисов. В период бурного роста экономики инвесторы и предприниматели не уделяют внимание этому, но вопросы оценки становятся критически важными для выживания компании в периоды падения спроса и экономической нестабильности. К таким проектам относится, например, лидер российского рынка e-grocery компания «Утконос», клиентская база которого превышает 1,2 млн человек, количество заказов находится в диапазоне 5–10 тыс. заказов в день, но компания до сих пор не приносит прибыль (см. диаграмму).
«Утконос» до сих пор остается убыточным проектом, а вот его западные коллеги – американский AmazonFresh или английский Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. Например, AmazonFresh в 2014 году спустя пять лет после начала торговли продуктами питания в сети Интернет принял решение о расширении своей деятельности в США и выходе на рынки Европы, что говорит о том, что такая бизнес-модель (при высоком уровне автоматизации производства, которая существует в AmazonFresh) может обладать достаточной степенью рентабельности. Ocado в 2013 году сообщал о выручке 792 млн фунтов стерлингов и прибыли 1 млн фунтов стерлингов, а в 2012 году прибыль составляла 5,5 млн фунтов стерлингов. Проект «драйв ин» розничной сети «Ашан» во Франции согласно заявлениям менеджмента также прибылен, рентабельность находится на уровне показателей нового офлайн-бизнеса, что касается интернет-магазинов, использующих инфраструктуру розничных сетей, то реалии российского бизнеса пока таковы, что невысокая доля цивилизованной розницы часто заставляет менеджмент розничных сетей делать выбор не в пользу развития e-grocery. Владельцы розничных сетей предпочитают краткосрочные инвестиционные вложения в гипер- и супермаркеты с предсказуемым результатом по ROI.
Положение e-grocery усугубляется еще и тем, что сделать эффективный и прибыльный проект и поддерживать в нем высокое и постоянное качество обслуживания достаточно сложно. Как говорят специалисты в области e-grocery: «На каждый Tesco приходится несколько Webvan». В России, так же, как и во всем мире, на один успешный проект приходятся десятки неудачных. На одном из e-grocery форумов эксперты сообщали данные о проведенных в Москве исследованиях: половина открывающихся продуктовых интернет-магазинов прекращают существование уже через год. То же касается проектов e-grocery крупнейших федеральных и региональных розничных сетей: известны случаи, когда магазины закрывались, проработав несколько лет, можно назвать также ряд магазинов, демонстрирующих более чем скромный результат.
Основной ошибкой в этом случае является то, что топ-менеджмент розничных сетей привык рассматривать интернет-магазин как обособленное хозрасчетное подразделение, которое должно приносить прибыль с первого дня. Такая экономия приводит к бедному контенту витрин, небольшой посещаемости веб-ресурса, с покупателями работает низкооплачиваемый и низкомотивированный персонал, который не стремится сделать проект успешным. Часто топ-менеджмент рассуждает так: «Пусть сначала интернет-магазин станет рентабельным и развивается за счет собственной прибыли. Как только заказов будет больше, мы наймем сотрудников». При этом почему-то в отношении офлайновых супермаркетов менеджмент имеет совершенно другую точку зрения. Ведь невозможно представить, чтобы руководство говорило о своих офлайновых магазинах примерно так: «Мы сгрузим товар на улице, продавцов не нужно, а вот когда покупатель начнет приобретать товар, мы оформим витрины, купим холодильники, торговое оборудование, построим современный магазин и наймем персонал». Такой метод рассуждения необходимо исключить из обихода топ-менеджмента.
Не следует ожидать прибыли от интернет-магазина уже завтра. Здесь действует русская народная пословица: «Лучше меньше, да лучше». Если хочется сэкономить, не надо распространять сервис на весь город, а надо наладить близкую к идеалу работу в районе, а уже потом распространять сервис далее. Причины такого поведения российского топ-менеджмента, так же, как и ряда западных коллег, кроются в отсутствии общепринятой в мире и достаточно достоверной методики определения экономической эффективности создания, функционирования и имущественной оценки (стоимости бизнеса) систем электронной торговли. Встречающиеся в специальной литературе и в публикациях в сети Интернет отдельные методические предложения заключаются в том, что общеизвестные методы оценки эффективности внедрения бизнес-проектов пытаются применять без каких-либо корректив к весьма специфической сфере торговли, осуществляемой посредством сети Интернет. Поэтому очень часто владельцы бизнеса рассуждают так: «Я предпочитаю вкладывать денежные средства в офлайновый бизнес, который я хорошо понимаю. К тому же офлайновый рынок еще не насыщен, и есть возможность приобретать площадки для строительства гипер- или супермаркетов или арендовать хорошие торговые места. Есть так же возможность развития за счет регионов и небольших городов». При этом практика показывает, что интернет-магазины, использующие инфраструктуру розничных сетей, как правило, достаточно быстро становятся рентабельными и окупаются в течение более короткого времени со дня своего открытия. Так, интернет-магазин розничной сети Tesco достиг точки безубыточности в течение одного года с момента начала своей деятельности. E-grocery проект Tesco – это громадный бизнес, который составляет 9% выручки всей розничной сети, из которых половина (в 2013 году – около 4 млрд фунтов стерлингов) приходится на продукты питания. В 2011 году Tesco оценивала чистую прибыль, полученную от интернет-продаж продуктов питания, в 150 млн фунтов стерлингов, или в 7,5% EBITDA.
Российские розничные сети, так же, как и западные коллеги, сообщают об аналогичной доле интернет-продаж в общей выручке, сроках достижения точки безубыточности и окупаемости проектов. Интернет-магазин розничной сети «Азбука вкуса» добился рентабельности через 11 месяцев после своего открытия, и его создание окупилось за два года. В 2012 году выручка интернет-магазина составляла 1% общей выручки розничной сети, а количество заказов достигало нескольких сотен в день. Сегодня объем продаж составляет около 4%.
Доля в общей выручке интернет-магазина крупного федерального ритейлера «Гроссмарт» в 2008 году достигала 8%, он стал прибыльным спустя год со дня своего открытия. Объемы продаж интернет-магазина «Перекресток» спустя всего два года после своего открытия достигли 0,5% общей выручки, а в 2019 году планируется рост до 2%. Получить прибыль компания планирует в 2020 году.
Смотрим показатели
Любой бизнес-проект, в том числе создание электронного магазина, требует привлечения инвестиций. Наибольшая эффективность их использования обусловливает целесообразность выбора того или иного бизнес-проекта. Допустимые к использованию основные методы оценки эффективности создания и внедрения бизнес-проектов можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет фактор времени (см. таблицу).
Расчет эффективности бизнес-проектов с учетом фактора времени и требуемых для их реализации инвестиций чаще всего представляет собой процедуру дисконтирования доходов (денежных потоков) по формуле сложных процентов. Известны различные методы оценки эффективности инвестиций, связанные с капитализацией бизнес-проектов. Проблема заключается в том, чтобы выбрать из них экономически наиболее целесообразные. Для оценки эффективности функционирования электронного магазина необходимо использовать две группы показателей. Первая группа предназначена для характеристики текущих результатов деятельности, а вторая – для оценки конечных результатов деятельности. Текущие показатели оценки результатов деятельности электронного магазина:
• общее количество посетителей электронного магазина за определенный период времени (месяц, квартал, год);
• доля посетителей, сделавших покупки, от общего числа посетителей электронного магазина (т.н. конверсия);
• число повторных посещений электронного магазина за определенный период времени (т.н. recency);
• доля повторных покупок (т.н. frequency);
• объем сделанных покупок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя (т.н. monetary);
• величина средней покупки, приходящейся на одного покупателя электронного магазина;
• динамика изменения уровня удовлетворенности качеством сервиса;
• динамика изменения (роста или падения) объема продаж на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения валовой и чистой прибыли (рост прибыли или убытков) на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения операционных издержек;
• динамика изменения объемов списания товаров на протяжении определенного периода времени;
• динамика изменения уровня удовлетворения персонала качеством управления;
• текучесть кадров.
Отличительной особенностью перечисленных выше показателей, если речь идет об их прогнозировании на перспективу, является их вероятностный характер. В расчетах это обстоятельство должно быть учтено. Важное место в оценке конечных результатов деятельности электронных магазинов занимают показатели, отражающие коммерческую и финансовую деятельность. Необходимой информационной основой для расчета показателей является баланс компании. Для удобства проведения необходимых расчетов форма представления баланса согласно действующим положениям в РФ должна быть приведена в соответствие с общепринятым в мире стандартом бухгалтерского учета. Наиболее часто для оценки качества спроектированного или уже функционирующего веб-сайта электронного магазина используется следующий состав критериев:
• эргономика дизайна веб-сайта, простота навигации;
• уровень предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания клиентов;
• среднее количество просматриваемых страниц веб-сайта, простота возврата в исходный пункт при выполнении навигации по страницам веб-сайта;
• наличие достаточной полноты сведений о потребительских свойствах товаров (описания и фотографии);
• разнообразие ассортимента предлагаемых к продаже товаров;
• уровень предлагаемых цен на товары (определяется относительно цен на аналогичную продукцию конкурентов);
• наличие гарантий присутствия товара на складе в данный момент времени;
• скорость (своевременность) доставки товара покупателю.
Основные подходы к финансовой оценке
Для финансовой оценки эффективности бизнеса могут быть использованы три основных подхода: доходный, рыночный и затратный. В случае использования любого из названных подходов необходимо предварительно определить длительность прогнозируемого периода или, иначе, период планирования.
Доходный подход к оценке бизнеса – это способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или несколько методов, основывающихся на пересчете ожидаемых (прогнозируемых) доходов. При этом предполагается, что стоимость бизнеса равна текущей стоимости будущих доходов.
Рыночный подход (сравнительная оценка) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или более методов, основанных на сравнении стоимости предприятия с аналогичными, проданными ранее. Иначе говоря, метод заключается в том, что стоимостная оценка компании получается в результате анализа продаж аналогичных компаний или ценных бумаг открытых акционерных обществ. В ряде литературных источников этот метод именуется методом сравнительной оценки стоимости предприятий.
Затратный подход (или, иначе, на основе стоимости активов) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала, в рамках которого используется один или более методов, основанных непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств. В случае использования этого метода для оценки стоимости бизнеса привлекаются специалисты по оценке недвижимости, оборудования и других активов.
В целом определение рентабельности чисто онлайновых продавцов – более простая задача, чем оценка эффективности работы онлайнового подразделения офлайновой сети. Дело в том, что создаваемое подразделение, как правило, использует в работе ресурсы офлайновой сети: инфраструктуру, программное обеспечение, известный бренд, связи с поставщиками и т.д. При этом использование таких активов не всегда приводит к дополнительным затратам для офлайновой сети: онлайновое подразделение часто использует незадействованные мощности, за которые компания уже заплатила. Эти затраты включаются (либо были включены) в операционные (либо инвестиционные) издержки других подразделений.
Более того, создание онлайнового подразделения с высоким уровнем обслуживания может увеличить выручку и конкурентоспособность функционирующих супермаркетов, поднять мотивацию работающего там персонала, повысить узнаваемость бренда, помочь установить контакт с огромной аудиторией сети Интернет, открыв доступ к рынку, ранее недоступному розничной сети. Низкий уровень обслуживания, наоборот, нанесет серьезный урон имиджу компании, вызовет недовольство клиентов, негативно отразится на отношении к бренду в целом.
В вопросах оценки эффективности функционирования онлайнового подразделения продуктовой розничной сети сегодня существуют два подхода. Первый предполагает, что онлайновое подразделение, являясь инновационным бизнесом, по умолчанию использует ресурсы материнской компании бесплатно. В таком варианте дополнительные затраты, возможно, возникающие у супермаркета (увеличение затрат на обслуживание дополнительного товарного потока, большее количество разгрузок автомобилей, увеличение расхода электроэнергии, дополнительная нагрузка на персонал) в операционные издержки интернет-магазина не включаются. В этом случае рентабельность инновационного подразделения может превышать рентабельность самой розничной сети и достигать показателей EBITDA 10%, а срок возврата инвестиций, как правило, не превышает двух лет. Критики этого варианта оценки эффективности считают такой подход неверным, обоснованно предполагая, что интернет-магазин бесплатно пользуется ресурсами, за которые, если бы он не имел отношения к розничной сети, пришлось бы заплатить, то есть в этом случае эффективность искусственно завышается. Сторонники в свою очередь утверждают, что интернет-магазин использует, как правило, то, что офлайновая сеть использует неэффективно или не использует вовсе. Зачастую свободные складские площади в супермаркете, которые занимает интернет-магазин, сдать в аренду сторонней организации просто невозможно.
Другой подход оценки эффективности заключается в том, чтобы изначально оценивать инновационное подразделение как самостоятельное, экономически независимое предприятие. Такой подход предполагает, что с первого дня существования проекта на себестоимость должны быть отнесены не только прямые расходы, но также и косвенные (удельные расходы или роялти), которые должны выплачиваться розничной сети по мере роста выручки. К таким расходам предлагается относить не только дополнительные операционные издержки, возникающие у розничной сети, но и такие трудно поддающиеся измерениям показатели, как упущенная прибыль, стоимость бренда, гудвил и т.д. В таком варианте оценки эффективности рентабельность интернет-магазина будет стремиться к нулю, а возврата инвестиций можно ожидать годами. По-видимому, такой подход является еще более неправильным. Его противники апеллируют, что интернет-технологии стремительно развиваются. Совсем скоро поколение «С» повзрослеет, и для этих покупателей компании, которые в недостаточной степени представлены в сети Интернет, будут выглядеть устаревшими и неконкурентоспособными. От готовности организации сформировать и реализовать электронную стратегию сегодня зависит ее будущее. Можно сказать, что такая стратегия отделит успешные компании от убыточных. В таком случае организация интернет-подразделения – это скорее не коммерческое предприятие, а часть стратегии розничной сети. А гудвил или роялти должна платить розничная сеть как плату за укрепление ее конкурентоспособности в будущем.
Решение задачи, связанной с созданием и эксплуатацией виртуального магазина, – это всегда выбор из альтернативных вариантов наиболее эффективного варианта бизнес-проекта на основе его всесторонней оценки. Разработка методов оценки эффективности функционирования электронного магазина и особенно онлайнового подразделения действующей розничной сети остается сегодня одной из самых актуальных проблем, стоящих перед специалистами. Учитывая все вышесказанное, ученым и экспертам в области интернет-продаж продуктов питания еще предстоит выработать методологию оценки эффективности функционирования интернет-магазина продуктовых розничных сетей и создать методики включения инновационного подразделения в действующую организационную структуру, а также оценить влияние различных каналов продаж друг на друга. Скорее всего, будет выработан компромиссный вариант, который позволит оценивать эффективность развития онлайнового магазина в первые годы функционирования с точки зрения чистых затрат, а затем по мере окупаемости проекта будет возможно организовать подсчет рентабельности с учетом влияния на бизнес офлайновой сети.
Экономика посредников
Оценка эффективности функционирования посреднических проектов имеет свою специфику. Кроме того, в эту финансовую модель необходимо закладывать риск отказа работы ритейлера. Как рассказал основатель одного из лидеров рынка проекта iGooods Георгий Кунис порталу Retail.ru, первоначальные вложения придется потратить на базовое программное обеспечение (софт) и рекламу. Сервис получает доход из двух источников: за счет доставки, которую оплачивают покупатели (около 45%) и за счет комиссии от торговых сетей. Эта пропорция может незначительно меняться в зависимости от контрактов и договоренностей с розничными сетями. В Москве у большинства крупных сервисов стоимость доставки составляет в среднем около 300 руб., а в регионах 200–250 руб. Сумма может меняться в зависимости от веса заказа и итоговой суммы покупки.
По мнению Куниса, для начала работы сервису необходимо: разработать собственное программное обеспечение (бэкенд), веб-сайт и приложение (от 5 млн руб.); договориться с торговой сетью о скидке; создать каталог – для этого нужно оцифровать базу продуктов ритейлера (занимает от нескольких месяцев до полугода); проработать технологические процессы (перевозка и хранение продуктов с соблюдением температурных режимов); нанять и обучить персонал (персональные закупщики, курьеры, сотрудники IT-отдела, маркетологи, бухгалтеры, специалисты службы поддержки и др.). Наиболее развитым рынком он считает Москву и Санкт-Петербург. На эти два города приходится более 40 компаний по доставке продуктов и онлайн-гипермаркетов. Еще несколько лет назад для запуска в этих мегаполисах было достаточно менее сотни миллионов. iGooods на старте вложил 50 млн руб., Golama –100 млн руб., Instamart официально не раскрывал сумму первоначальных вложений, но, по данным участников рынка, сумма также составила около сотни миллионов. Однако сейчас с учетом относительно высокой конкуренции вложения составят не менее 1 млрд рублей. Новому сервису придется догонять существующих игроков с большой клиентской базой. В других крупных городах сумма первоначальных инвестиций будет ниже – несколько десятков миллионов рублей.
Считается, что 5–7% среднего чека – чистая прибыль любого подобного проекта, однако на самом деле посреднические проекты работают, как правило, с убытком, покрывая лишь операционные затраты. Идея основателей состоит в том, чтобы организовать покрытие как можно большей территории и привлечь как можно большее число покупателей, а затем продать весь бизнес одному из ритейлеров.
У сервиса iGooods с учетом всех франчайзи в качестве закупщиков и курьеров работают 700 человек и около 40 человек в офисе. Зарплата зависит от должности. Например, в Москве при 15 сменах в месяц комплектовщик получает 30–35 тыс. руб., а курьер 45 тыс. руб. и компенсацию расходов на бензин. Сотрудники IT-отдела получают больше – от 70 тыс. руб. Кроме того, ежемесячно нужно вкладывать средства в рекрутинг и обучение, и на это могут быть затрачены миллионы рублей при большом количестве персонала. Около 3% оборота уходит на банковские расходы (эквайринг) и рекламу. Также необходимо заложить средства на оплату аренды. Постоянных инвестиций требует обновление программного обеспечения – в него вкладываются средства как на этапе запуска, так и в процессе развития. Например, iGooods на разработку и совершенствование программных комплексов и приложений ежемесячно тратит около 3 млн руб.
Георгий Кунис считает, что ритейлеры могут получать прибыль с первого заказа через онлайн, работая с независимыми сервисами, поскольку все инвестиции в софт, маркетинг и покрытие убытков первого периода берет на себя сам сервис. Даже относительно высокая комиссия сервиса оставляет достаточную маржу ритейлеру, чтобы получать прибыль с таких покупок. Иначе ритейлеру необходимо будет разработать базовое программное обеспечение (это займет не менее года). Кроме того, у сетей много накладных расходов в силу размеров организации. Поэтому если рассматривать доставку как самостоятельную единицу бизнеса, то собственный сервис чаще всего, по его мнению, получается убыточным.
В целом часть ритейлеров используют доставку посреднических проектов, часть организуют собственную, часть используют смешанную, а затем выкупают посреднический сервис или сливаются с ним. Подобную схему удалось реализовать швейцарскому посредническому проекту LeShop. Некоторое время он функционировал совместно со службой доставки крупнейшей в этой стране розничной сети Migros. Спустя несколько лет такого сосуществования руководство компании, оценив перспективы развития собственного сервиса, собственный веб-сайт закрыло и теперь владеет половиной компании LeShop. Но это, скорее, исключение из правил. Ритейлеры чаще предпочитают собственные службы доставки посредническим проектам. Например, в июне 2019 года после покупки «Севергрупп» («Утконос») розничной сети «Лента» последовал разрыв отношений с сервисом Instamart.
Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую такие инвестиции оцениваются как рискованные. «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль, а AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. [~PREVIEW_TEXT] => В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую такие инвестиции оцениваются как рискованные. «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль, а AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3533 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:57:10 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 310 [WIDTH] => 600 [FILE_SIZE] => 116309 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/10a [FILE_NAME] => 10a5a95d2c43066889ada82102d027cf.jpg [ORIGINAL_NAME] => 2cf9ef0fe723ccee3e6612587d9e5b66.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => f50ca35965c274354675909b2ea4dc37 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/10a/10a5a95d2c43066889ada82102d027cf.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/10a/10a5a95d2c43066889ada82102d027cf.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/10a/10a5a95d2c43066889ada82102d027cf.jpg [ALT] => В поисках прибыли [TITLE] => В поисках прибыли ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3533 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => v-poiskakh-pribyli [~CODE] => v-poiskakh-pribyli [EXTERNAL_ID] => 5056 [~EXTERNAL_ID] => 5056 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 03.07.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => В поисках прибыли [ELEMENT_PAGE_TITLE] => В поисках прибыли [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую такие инвестиции оцениваются как рискованные. «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль, а AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => В поисках прибыли [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => В поисках прибыли | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [6] => Array ( [ID] => 5011 [~ID] => 5011 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Сетевой потенциал [~NAME] => Сетевой потенциал [ACTIVE_FROM_X] => 2019-06-11 18:16:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-06-11 18:16:00 [ACTIVE_FROM] => 11.06.2019 18:16:00 [~ACTIVE_FROM] => 11.06.2019 18:16:00 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:03:16 [~TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:03:16 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/setevoy-potentsial/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/setevoy-potentsial/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Рынок продаж продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. И пока этот канал не приносит прибыли владельцам компаний, наоборот, требует затрат на развитие. Однако все понимают, что интернет-магазин у сети должен быть, потому что скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. Ознакомимся с некоторыми данными исследования GfK о развитии интернет-продаж продуктов питания в России.
В GfK разделили страны на три группы по уровню пенетрации и уровню развития e-commerce на данный момент. В первую группу – «Развитые страны» – вошли те страны, где уровень пенетрации e-commerce уже высок и доля этого канала уже более 5%. Туда попали Южная Корея, Китай, а из европейских стран – Великобритания, Франция. Во вторую группу отнесли страны с пенетрацией более 10%, но где доля e-commerce при этом менее 5%. Эту группу называли «Потенциальная». И как раз в нее попала Россия. Кроме России в ней находятся такие страны, как Чехия, Испания, Германия. И третья группа – «Зарождающиеся». В ней доля e-commerce мала и пенетрация не столь велика. В нее входят такие страны, как Бразилия, Аргентина, Португалия.
Итак, Россия попадает во вторую группу, то есть она имеет высокий потенциал развития. Рассмотрим ситуацию подробнее. Доля e-commerce в России достигла 2%. В период с апреля 2018-го по март 2019 года 35% домохозяйств в России покупали FMCG-товары, используя онлайн-канал, что достаточно впечатляюще. E-commerce растет быстрее рынка. Это происходит за счет переключений с других каналов, в основном с гипермаркетов и традиционной торговли.
Если мы посмотрим на структуру продаж e-commerce и сравним ее с рынком в целом, то мы увидим, что она немного отличается. На первом месте фармацевтика, на втором – средства для персонального ухода и только на третьем месте продукты питания. Да, доля продуктов питания растет, но пока эта категория еще недостаточно представлена, если сравнивать с рынком в целом. Соответственно, увеличение доли продуктов питания приведет к росту доли e-commerce в России в целом.
В GfK решили рассмотреть тех ритейлеров, которые специализируются на продаже продуктов питания онлайн: «Перекресток», «Ашан», «О’Кей», «Утконос», «Озон». Канал продаж продуктов питания онлайн растет быстрее, чем e-commerce в целом. Пенетрация еще низка, если смотреть на Россию, но в Москве и Санкт-Петербурге она уже достигла 26 и 20% соответственно. Если обратить внимание на другие показатели покупательского поведения, то мы увидим, что средний чек в этом канале в два раза превышает средний чек в гипермаркете, но частота покупок и пенетрация намного ниже.
Корзина продуктов питания в канале e-commerce близка к корзине в гипермаркетах и супермаркетах, но есть небольшое смещение в такие категории, как молочные продукты, бакалея, замороженные продукты. То есть люди покупают молоко, крупы, воду – более тяжелые продукты.
Кто же покупатели? Они смещены к семьям с двумя членами семьи без детей, проживающим в больших городах, получающим достаточно высокий доход. Если посмотреть ECR-сегментацию, то это такие группы, как «Энтузиасты», то есть для них шопинг – это удовольствие. «Целенаправленные покупатели», то есть те, для кого важно качество за адекватные деньги. «Деловые», которые закупаются в основном в гипермаркетах. И «Любители комфорта», которые совершают покупки в основном в супермаркетах. Соответственно, нужно предлагать ассортимент, интересный в первую очередь этим группам.
С помощью опросов покупателей GfK постарались определить, что привлекает покупателей покупать онлайн. В первую очередь – экономия времени. В основном к интернет-магазинам обращаются занятые люди, которые не хотят тратить время на покупки. На втором месте – скидки и акции. На третьем – уникальный ассортимент. А что же их останавливает? Почему они не покупают чаще продукты питания онлайн? Первая причина – нет возможности потрогать товар. Вторая – дорогая доставка. Кроме того, иногда купить офлайн проще.
В этом году лидером на российском рынке стал «Озон». На втором месте «Утконос», на третьем – «О’Кей», который потерял долю по сравнению с прошлым годом, а на четвертом «Перекресток». Если же посмотреть на рейтинг лидеров в Москве и Санкт-Петербурге, то в Москве на первом месте «Утконос», на втором – «Перекресток». В Санкт-Петербурге первое место уверенно занимает «О’Кей». Почему же на первом месте в России «Озон»? Так происходит за счет регионов, поскольку «Озон» работает на большей площади, чем конкуренты.
Впечатляющий рост демонстрирует онлайн-подразделение «Перекрестка» – +320% (март 2019-го к марту 2018 года). Пенетрация интернет-магазина «Перекресток» в Москве достигла 6%. Рост продаж сети онлайн произошел как из-за переключения с конкурентов (онлайн-магазин «О’Кей», «Пятерочка» и «Дикси»), так и за счет увеличения потребления продуктов питания, купленных через сеть «Перекресток» в целом. Что же можно сделать, чтобы увеличить пенетрацию? Как выяснили в GfK, покупатели сети не решаются покупать онлайн, потому что они боятся, что изображение товара на сайте будет отличаться от того, что они получат. Кроме того, они опасаются, что не вся информация о товаре представлена на сайте. Соответственно, ритейлерам нужно лучше коммуницировать с клиентами в своих точках и доносить до них сообщение, что на сайте правильная и точная информация, и заказ будет соответствовать их ожиданиям.
Глядя на Запад
Поскольку доставка может стать серьезным барьером на пути увеличения частоты и пенетрации, специалисты GfK изучили опыт таких ритейлеров, как Tesco и Carrefour. Как они помогают своим покупателям решиться на заказ и удешевляют доставку? Tesco предлагает разные временные слоты. То есть цена доставки меняется в зависимости от времени суток, кроме того, на стоимость влияет время ожидания заказа – чем быстрее, тем дороже. Также есть возможность самовывоза. Другая опция – подписка на доставку. Есть различные планы доставки, и вы можете выбрать тот, который подходит именно вам. Если вы покупаете подписку на доставку, то у вас будут определенные льготы. Например, можно забронировать самые популярные слоты. Кроме того, клиенты могут получить льготы во время таких популярных праздников, как Рождество и Пасха.
Carrefour предлагает что-то среднее между доставкой и самовывозом – услугу drive in. Что это значит? Существуют пункты выдачи, куда можно заехать, к примеру, по пути домой, встать на стоянку, и клиенту вынесут продукты, заказанные онлайн. Это, разумеется, дешевле, чем доставка на дом.
[~DETAIL_TEXT] =>
Рынок продаж продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. И пока этот канал не приносит прибыли владельцам компаний, наоборот, требует затрат на развитие. Однако все понимают, что интернет-магазин у сети должен быть, потому что скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. Ознакомимся с некоторыми данными исследования GfK о развитии интернет-продаж продуктов питания в России.
В GfK разделили страны на три группы по уровню пенетрации и уровню развития e-commerce на данный момент. В первую группу – «Развитые страны» – вошли те страны, где уровень пенетрации e-commerce уже высок и доля этого канала уже более 5%. Туда попали Южная Корея, Китай, а из европейских стран – Великобритания, Франция. Во вторую группу отнесли страны с пенетрацией более 10%, но где доля e-commerce при этом менее 5%. Эту группу называли «Потенциальная». И как раз в нее попала Россия. Кроме России в ней находятся такие страны, как Чехия, Испания, Германия. И третья группа – «Зарождающиеся». В ней доля e-commerce мала и пенетрация не столь велика. В нее входят такие страны, как Бразилия, Аргентина, Португалия.
Итак, Россия попадает во вторую группу, то есть она имеет высокий потенциал развития. Рассмотрим ситуацию подробнее. Доля e-commerce в России достигла 2%. В период с апреля 2018-го по март 2019 года 35% домохозяйств в России покупали FMCG-товары, используя онлайн-канал, что достаточно впечатляюще. E-commerce растет быстрее рынка. Это происходит за счет переключений с других каналов, в основном с гипермаркетов и традиционной торговли.
Если мы посмотрим на структуру продаж e-commerce и сравним ее с рынком в целом, то мы увидим, что она немного отличается. На первом месте фармацевтика, на втором – средства для персонального ухода и только на третьем месте продукты питания. Да, доля продуктов питания растет, но пока эта категория еще недостаточно представлена, если сравнивать с рынком в целом. Соответственно, увеличение доли продуктов питания приведет к росту доли e-commerce в России в целом.
В GfK решили рассмотреть тех ритейлеров, которые специализируются на продаже продуктов питания онлайн: «Перекресток», «Ашан», «О’Кей», «Утконос», «Озон». Канал продаж продуктов питания онлайн растет быстрее, чем e-commerce в целом. Пенетрация еще низка, если смотреть на Россию, но в Москве и Санкт-Петербурге она уже достигла 26 и 20% соответственно. Если обратить внимание на другие показатели покупательского поведения, то мы увидим, что средний чек в этом канале в два раза превышает средний чек в гипермаркете, но частота покупок и пенетрация намного ниже.
Корзина продуктов питания в канале e-commerce близка к корзине в гипермаркетах и супермаркетах, но есть небольшое смещение в такие категории, как молочные продукты, бакалея, замороженные продукты. То есть люди покупают молоко, крупы, воду – более тяжелые продукты.
Кто же покупатели? Они смещены к семьям с двумя членами семьи без детей, проживающим в больших городах, получающим достаточно высокий доход. Если посмотреть ECR-сегментацию, то это такие группы, как «Энтузиасты», то есть для них шопинг – это удовольствие. «Целенаправленные покупатели», то есть те, для кого важно качество за адекватные деньги. «Деловые», которые закупаются в основном в гипермаркетах. И «Любители комфорта», которые совершают покупки в основном в супермаркетах. Соответственно, нужно предлагать ассортимент, интересный в первую очередь этим группам.
С помощью опросов покупателей GfK постарались определить, что привлекает покупателей покупать онлайн. В первую очередь – экономия времени. В основном к интернет-магазинам обращаются занятые люди, которые не хотят тратить время на покупки. На втором месте – скидки и акции. На третьем – уникальный ассортимент. А что же их останавливает? Почему они не покупают чаще продукты питания онлайн? Первая причина – нет возможности потрогать товар. Вторая – дорогая доставка. Кроме того, иногда купить офлайн проще.
В этом году лидером на российском рынке стал «Озон». На втором месте «Утконос», на третьем – «О’Кей», который потерял долю по сравнению с прошлым годом, а на четвертом «Перекресток». Если же посмотреть на рейтинг лидеров в Москве и Санкт-Петербурге, то в Москве на первом месте «Утконос», на втором – «Перекресток». В Санкт-Петербурге первое место уверенно занимает «О’Кей». Почему же на первом месте в России «Озон»? Так происходит за счет регионов, поскольку «Озон» работает на большей площади, чем конкуренты.
Впечатляющий рост демонстрирует онлайн-подразделение «Перекрестка» – +320% (март 2019-го к марту 2018 года). Пенетрация интернет-магазина «Перекресток» в Москве достигла 6%. Рост продаж сети онлайн произошел как из-за переключения с конкурентов (онлайн-магазин «О’Кей», «Пятерочка» и «Дикси»), так и за счет увеличения потребления продуктов питания, купленных через сеть «Перекресток» в целом. Что же можно сделать, чтобы увеличить пенетрацию? Как выяснили в GfK, покупатели сети не решаются покупать онлайн, потому что они боятся, что изображение товара на сайте будет отличаться от того, что они получат. Кроме того, они опасаются, что не вся информация о товаре представлена на сайте. Соответственно, ритейлерам нужно лучше коммуницировать с клиентами в своих точках и доносить до них сообщение, что на сайте правильная и точная информация, и заказ будет соответствовать их ожиданиям.
Глядя на Запад
Поскольку доставка может стать серьезным барьером на пути увеличения частоты и пенетрации, специалисты GfK изучили опыт таких ритейлеров, как Tesco и Carrefour. Как они помогают своим покупателям решиться на заказ и удешевляют доставку? Tesco предлагает разные временные слоты. То есть цена доставки меняется в зависимости от времени суток, кроме того, на стоимость влияет время ожидания заказа – чем быстрее, тем дороже. Также есть возможность самовывоза. Другая опция – подписка на доставку. Есть различные планы доставки, и вы можете выбрать тот, который подходит именно вам. Если вы покупаете подписку на доставку, то у вас будут определенные льготы. Например, можно забронировать самые популярные слоты. Кроме того, клиенты могут получить льготы во время таких популярных праздников, как Рождество и Пасха.
Carrefour предлагает что-то среднее между доставкой и самовывозом – услугу drive in. Что это значит? Существуют пункты выдачи, куда можно заехать, к примеру, по пути домой, встать на стоянку, и клиенту вынесут продукты, заказанные онлайн. Это, разумеется, дешевле, чем доставка на дом.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Рынок продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. Пока этот канал не приносит прибыли владельцам. Однако скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. [~PREVIEW_TEXT] => Рынок продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. Пока этот канал не приносит прибыли владельцам. Однако скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3431 [TIMESTAMP_X] => 25.07.2019 15:03:16 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 939 [WIDTH] => 1371 [FILE_SIZE] => 640925 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/2a9 [FILE_NAME] => 2a953c396d895236ea3939d69d636df8.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_1171698568.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 3e8e8f3e671878af1915f795adb99e52 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/2a9/2a953c396d895236ea3939d69d636df8.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/2a9/2a953c396d895236ea3939d69d636df8.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/2a9/2a953c396d895236ea3939d69d636df8.jpg [ALT] => Сетевой потенциал [TITLE] => Сетевой потенциал ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3431 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => setevoy-potentsial [~CODE] => setevoy-potentsial [EXTERNAL_ID] => 5011 [~EXTERNAL_ID] => 5011 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 11.06.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Сетевой потенциал [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Сетевой потенциал [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Рынок продуктов питания онлайн, или e-grocery, в нашей стране совсем молодой, но уже практически все крупные сетевые ритейлеры обзавелись собственным онлайн-подразделением. Пока этот канал не приносит прибыли владельцам. Однако скоро покупатели не будут воспринимать ритейловый бренд без онлайн-составляющей. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Сетевой потенциал [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Сетевой потенциал | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [7] => Array ( [ID] => 4945 [~ID] => 4945 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Человеческий фактор [~NAME] => Человеческий фактор [ACTIVE_FROM_X] => 2019-05-14 10:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-05-14 10:00:00 [ACTIVE_FROM] => 14.05.2019 10:00:00 [~ACTIVE_FROM] => 14.05.2019 10:00:00 [TIMESTAMP_X] => 15.05.2019 23:33:47 [~TIMESTAMP_X] => 15.05.2019 23:33:47 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/chelovecheskiy-faktor/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/chelovecheskiy-faktor/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery.
Сегмент дискаунтеров почти не представлен на рынке e-grocery в силу того, что маржинальность, которой обладают игроки данного сегмента недостаточна для покрытия затрат, неизбежно возникающих при заказе товаров онлайн. Сборка заказа, его хранение и доставка очень часто сопоставимы с наценкой дискаунтера. Ритейлеры премиум-сегмента, напротив, имеют достаточную для покрытия издержек и хорошей прибыли маржу, однако сам сегмент имеет ограниченный спрос по причине того, что количество богатых людей всегда ограничено. Таким образом, самым перспективным с точки зрения дальнейшего роста объемов продаж рынка E-Grocery является среднеценовой сегмент. Этот сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в любом российском городе представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).
Частные покупатели
С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса это очень сложная группа покупателей. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) делают свои покупки. При этом доставка товаров высокого качества точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в Интернет. Такие отзывы оказывают отрицательное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории, в том числе об офлайновом бизнесе розничной сети. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.
Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–30%) и размером среднего чека в диапазоне 3–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В случае если проект e-grocery функционирует на базе розничной сети и работает с двумя сегментами (B2B И B2C) одновременно, то в объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20%, а по количеству заказов часто превышает 80% их общего числа. В Москве большая часть заказов приходится на запад, север и центр города.
Постоянный частный покупатель осуществляет в среднем два заказа в месяц. Средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса. Минимальное количество SKU, отличающее полноценный e-grocery проект от нишевого, – 10 000 наименований. При этом в Москве, например, ассортиментная матрица из 10–15 000 SKU даст средний чек в 4000 руб., 30 000 SKU – 5000 руб., а более 40 000 SKU – более 6000 руб. Интересно, что проект e-grocery, не имеющий в ассортиментной матрице товары категории «фреш» и «ультра-фреш», на порядок проигрывает по темпам роста и объемам продаж аналогичному проекту с наличием данных категорий. По оценкам лидера мирового рынка e-grocery интернет-магазина розничной сети Tesco, из топ-10 позиций-лидеров продаж семь относятся к категории «фреш» и «ультра-фреш». В Великобритании самой популярной позицией является куриное филе, в России – бананы.
Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов. Отсутствие в доставленном заказе требуемых позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов московской розничной сети покупатель делал еженедельно заказ на значительную сумму (около 5000 руб. еженедельно) в течение трех месяцев, а затем делать заказы перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации и выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили речного окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к нему, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на потребительском веб-сайте. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 000 руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много. Достаточно почитать веб-сайты с отзывами на работу известных российских интернет-магазинов.
Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Это отмечают все эксперты. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет.
К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.
Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений. Отсутствие у российских розничных сетей стратегии e-grocery усугубляется отсутствием знаний о клиентах, их предпочтениях и опыта работы с целевым покупателем.
В этом направлении дальше всех продвинулась компания «Утконос», которая работает на рынке почти 20 лет. Интересные данные о покупателях приводил на одном из форумов директор по маркетингу компании «Утконос» Сергей Беззубцев. Согласно данным, полученным в «Утконосе», портрет потребителя выглядит следующим образом: многодетные семьи и одинокие матери/отцы (до 40%), семьи с домашними питомцами (до 30%), занятые люди, пенсионеры, люди с инвалидностью, покупатели с временно ограниченными физическими возможностями, экспаты. Покупатель продуктов питания онлайн при выборе интернет-магазина принимает во внимание следующие факторы (от более важных к менее): ассортимент и цены (необходимо предоставить полный ассортимент по рыночной цене), способ оплаты, отзывы других покупателей, условия и сроки доставки (предоставить возможность оплаты наличными, размещать положительные отзывы, опоздания неприемлемы), подробное описание товаров, актуальность информации на веб-сайте о наличии товара, действующих ценах, телефонах и прочее (необходимо создать коммерческий контент и следить за его актуальностью), доступность (возможность дозвониться, «обратная связь», публикация на сайте реквизитов юрлица), технические возможности хранения и транспортировки товаров, в том числе оборудование для безопасной перевозки), наличие торговых площадей в офлайне.
При этом, согласно полученным компанией данным, даже во время проведения широкомасштабных рекламных акций с привлечением телевидения, радио и щитовой рекламы до 70% новых клиентов приходят по рекомендации знакомых («сарафанное радио»). Об этом же еще в 2003 году говорил основатель лидера дистанционной торговли тех лет «Служба 77» Игорь Кудряков. Такому положению есть вполне обоснованное объяснение. Дело в том, что приобретение продуктов питания – это очень личное действие. От того, в правильных ли условиях осуществляется хранение товара, имеет ли продавец продуктов питания соответствующие сертификаты и разрешения, проходит ли он регулярные проверки контролирующих органов, зависит качество приобретаемых продуктов питания, а значит, в конечном счете здоровье и жизнь покупателя. Поэтому онлайновые покупатели продуктов питания очень доверяют советам друзей и знакомых, а также известным в офлайне брендам. «Если друзья покупают и довольны, то и я буду это делать», – так рассуждают они.
Сергей Беззубцев также говорил о причинах, по которым клиенты избегают продуктовые интернет-магазины. В «Утконосе» были собраны и систематизированы наиболее типичные возражения покупателей. Они подразделяются на следующие группы.
• Претензии к качеству товаров. «Привезли непонятно что: на фото одно, в реальности – другое», «Нет возможности подержать в руках и как следует рассмотреть, поэтому, когда привезли, понял, что мне это не подходит».
• Претензии к процедуре возврата товаров. «При курьере товар тщательно не проверили, а потом нам сказали, что поздно предъявлять претензии», «Как потом доказать, что товар был некачественный изначально и не мы его испортили?».
• Претензии к срокам доставки товаров. «Курьер вовремя не приехал – непонятно, где он и приедет ли вообще», «Если б знали, что придется целый день ждать курьера, сами бы съездили в магазин, получилось бы быстрее».
• Сложности с оплатой товаров. «Наверняка потребуют предоплату», «Не доверяю всяким электронным деньгам», «Расплачиваться карточкой в Интернете небезопасно», «А если товар мне не подойдет, разве я смогу отказаться?», «Но ведь заказ собирали, курьер приехал, время на меня потратили, значит, все равно потребуют возмещение ущерба».
• Отсутствие обратной связи. «Дозвониться было невозможно», «Нахамили и не представились – даже не знаем, кто это был», «Сначала звонил парень и пообещал помочь, потом он исчез, а потом нам сказали, что ничего не знают и такой парень у них никогда не работал».
• Неактуальность информации на веб-сайте. «Заказали товар, но его так и не привезли. Оказалось – уже нет на складе», «Сказали, что моего товара нет и предложили то, что мне не нужно», «На веб-сайте была одна цена, а пока товар везли, цену уже поменяли».
На вопрос, что привлекает в сервисе доставки продуктов, по словам Сергея Беззубцева, покупатели «Утконоса» отвечают следующим образом: совершаем покупки в комфортной обстановке (29%), не надо тащить тяжелые сумки (28,2%), экономия времени (19,9%), выгодные цены (13,1%), широкий выбор товаров (3,3%), наличие уникального товара (3,1%), индивидуальный подход к клиенту (0,3%), другое (2,2%).
Интересные данные о немецких потребителях опубликовал Словацкий университет сельского хозяйства в своем исследовании «E-grocery как инновационный канал приобретения продуктов питания для немецких покупателей» в 2013 году. Рынок Германии имеет такие же проблемы, что и рынок России. Доля e-grocery в товарообороте продуктов питания в Великобритании в 2018 году превысила 6%, во Франции приближается к 4,5%, в России – более 1%, а в Германии не превышает 0,5%. Анализируя поведение немецких покупателей, исследователи выделили основные группы клиентов (работающие женщины, женщины с детьми, молодые покупатели и инвалиды) и предполагают, что, если ритейлеры (и особенно сети супермаркетов) сконцентрируются на работе с этими группами, то успех должен прийти очень быстро, и вслед за покупателями-инноваторами потянутся все остальные. При этом все-таки придется изменять поведение потребителей и приучать их к новой услуге. Пока же по причине отсутствия опыта работы основные немецкие ритейлеры предоставляют сервис низкого качества, и покупатели испытывают некоторый скептицизм перед онлайн-покупкой продуктов питания. Также среди причин неразвитости рынка Германии ученые называют высокую ценовую конкуренцию на офлайновом рынке и отсутствие стратегий у лидеров ритейла.
Словацким ученым вторят специалисты консалтинг-центра «Шаг», клиентами которого являются крупнейшие розничные сети РФ: «Настало время «новой нормы» для покупателей. У нее много симптомов, но один важнее остальных. Покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто шататься по ним, чтобы поглазеть – а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и, если уж заходит в магазин, то прицельно, чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Целевая аудитория тяготеет к индивидуальной и мультиканальной работе, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом предоставить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Отметим, что индивидуальная работа будет вознаграждена возрастающим товарооборотом и укреплением покупательской лояльности.
Два ведущих онлайновых торговца продовольственными товарами в Великобритании – компании Tesco и Sainsbury’s – заявляют, что их онлайновые покупатели тратят даже больше денег на покупки, чем обычные покупатели. Интересное наблюдение, которое подтвердило жизнеспособность указанного подхода, было проведено компанией Boston Consulting Group в США в 2004 году. Были изучены 64 розничные компании, отличающиеся по размеру и типу и торгующие разным товаром. Установлено, что наиболее ценными покупателями являются «многоканальные потребители», то есть те, кто делает покупки по многоканальной модели – через Интернет, электронную почту, телефон, в магазине или киоске. В Tesco заметили, что так называемые мультиканальные (а еще их называют омниканальные) покупатели стали покупать в компании гораздо больше товаров в течение года (более чем в два раза). Такой же эффект обнаружили и в «Азбуке Вкуса».
Корпоративные покупатели
Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). «Наша задача – конкурировать по ценам, например, с Metro Cash & Carry, и работать в сегменте HoReCa», – говорила в 2003 году директор по маркетингу «Служба 77» Елена Воробьева, а генеральный директор сети кофеен «Кофе Хауз» Владислав Дудаков подтверждал: «Как поставщик «Служба 77» выигрывает у конкурентов по ценам. Выгода от работы со «Службой 77» состоит еще в том, что она быстрее других поставщиков привозит заказ, который можно сделать до восьми вечера, что не принято во многих других компаниях». С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети. Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего по причине высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется низкой маржинальностью при организации продаж (10–20%). Со временем маржа может быть увеличена до 35–40% с размером среднего чека в диапазоне 10–25 000 руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, но по количеству заказов это едва дотягивает до 20% общего числа. Интересно, что интернет-магазин может стать серьезным конкурентом в корпоративном секторе и существенно повышать выручку всей розничной сети. Известны примеры, когда выручка по некоторым позициям товарной номенклатуры превышала или была сопоставима с выручкой всей розничной сети, а доля интернет-магазина составляла ощутимую часть продаж. Сегодня это обычное дело для непродуктовых ритейлеров, но, оказывается, продуктовые розничные сети могут добиваться того же, причем в довольно-таки сжатые сроки.
Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам. Например, клиенты могут заказать 100 кг свежего куриного филе, 100 г свежего укропа и торт-мороженое в одном заказе.
Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки с использованием разветвленной розничной сети (как правило, это время составляет несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).
Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний. В диаграмме я привожу основные категории корпоративных покупателей.
Интернет-магазин крупнейшей розничной сети Испании Mercadona в 2011 году начал успешно работать на рынке В2В-продаж. Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с обладающей собственным интернет-магазином розничной сетью. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. Благодаря такой стратегии доля интернет-магазина Mercadona в общих продажах розничной сети всего за два года работы превысила 1%. В подтверждение факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Хорошей новостью является то, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Metro Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед своими региональными коллегами. Отметим, что данный сегмент имеет самые лучшие перспективы именно в интернет-магазинах розничных сетей, чисто онлайновые ритейлеры не имеют таких преимуществ, поэтому традиционно не развивают данное направление. «Утконос» также обслуживает корпоративный сектор, но его доля в общем объеме продаж пока невелика. Таким образом, несмотря на все преимущества работы с данным сегментом, пока после «Службы 77» данную стратегию никому реализовать не удавалось.
Еще один интересный сегмент корпоративных продаж – социально незащищенные группы населения (общества инвалидов, ветеранов и т.д.). Большой опыт работы с такими категориями покупателей имеется у «Службы 77», которая на постоянной основе доставляла продуктовые наборы, заключив договора с местными службами социальной защиты.
[~DETAIL_TEXT] =>
Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery.
Сегмент дискаунтеров почти не представлен на рынке e-grocery в силу того, что маржинальность, которой обладают игроки данного сегмента недостаточна для покрытия затрат, неизбежно возникающих при заказе товаров онлайн. Сборка заказа, его хранение и доставка очень часто сопоставимы с наценкой дискаунтера. Ритейлеры премиум-сегмента, напротив, имеют достаточную для покрытия издержек и хорошей прибыли маржу, однако сам сегмент имеет ограниченный спрос по причине того, что количество богатых людей всегда ограничено. Таким образом, самым перспективным с точки зрения дальнейшего роста объемов продаж рынка E-Grocery является среднеценовой сегмент. Этот сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в любом российском городе представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).
Частные покупатели
С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса это очень сложная группа покупателей. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) делают свои покупки. При этом доставка товаров высокого качества точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в Интернет. Такие отзывы оказывают отрицательное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории, в том числе об офлайновом бизнесе розничной сети. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.
Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–30%) и размером среднего чека в диапазоне 3–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В случае если проект e-grocery функционирует на базе розничной сети и работает с двумя сегментами (B2B И B2C) одновременно, то в объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20%, а по количеству заказов часто превышает 80% их общего числа. В Москве большая часть заказов приходится на запад, север и центр города.
Постоянный частный покупатель осуществляет в среднем два заказа в месяц. Средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса. Минимальное количество SKU, отличающее полноценный e-grocery проект от нишевого, – 10 000 наименований. При этом в Москве, например, ассортиментная матрица из 10–15 000 SKU даст средний чек в 4000 руб., 30 000 SKU – 5000 руб., а более 40 000 SKU – более 6000 руб. Интересно, что проект e-grocery, не имеющий в ассортиментной матрице товары категории «фреш» и «ультра-фреш», на порядок проигрывает по темпам роста и объемам продаж аналогичному проекту с наличием данных категорий. По оценкам лидера мирового рынка e-grocery интернет-магазина розничной сети Tesco, из топ-10 позиций-лидеров продаж семь относятся к категории «фреш» и «ультра-фреш». В Великобритании самой популярной позицией является куриное филе, в России – бананы.
Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов. Отсутствие в доставленном заказе требуемых позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов московской розничной сети покупатель делал еженедельно заказ на значительную сумму (около 5000 руб. еженедельно) в течение трех месяцев, а затем делать заказы перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации и выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили речного окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к нему, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на потребительском веб-сайте. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 000 руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много. Достаточно почитать веб-сайты с отзывами на работу известных российских интернет-магазинов.
Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Это отмечают все эксперты. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет.
К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.
Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений. Отсутствие у российских розничных сетей стратегии e-grocery усугубляется отсутствием знаний о клиентах, их предпочтениях и опыта работы с целевым покупателем.
В этом направлении дальше всех продвинулась компания «Утконос», которая работает на рынке почти 20 лет. Интересные данные о покупателях приводил на одном из форумов директор по маркетингу компании «Утконос» Сергей Беззубцев. Согласно данным, полученным в «Утконосе», портрет потребителя выглядит следующим образом: многодетные семьи и одинокие матери/отцы (до 40%), семьи с домашними питомцами (до 30%), занятые люди, пенсионеры, люди с инвалидностью, покупатели с временно ограниченными физическими возможностями, экспаты. Покупатель продуктов питания онлайн при выборе интернет-магазина принимает во внимание следующие факторы (от более важных к менее): ассортимент и цены (необходимо предоставить полный ассортимент по рыночной цене), способ оплаты, отзывы других покупателей, условия и сроки доставки (предоставить возможность оплаты наличными, размещать положительные отзывы, опоздания неприемлемы), подробное описание товаров, актуальность информации на веб-сайте о наличии товара, действующих ценах, телефонах и прочее (необходимо создать коммерческий контент и следить за его актуальностью), доступность (возможность дозвониться, «обратная связь», публикация на сайте реквизитов юрлица), технические возможности хранения и транспортировки товаров, в том числе оборудование для безопасной перевозки), наличие торговых площадей в офлайне.
При этом, согласно полученным компанией данным, даже во время проведения широкомасштабных рекламных акций с привлечением телевидения, радио и щитовой рекламы до 70% новых клиентов приходят по рекомендации знакомых («сарафанное радио»). Об этом же еще в 2003 году говорил основатель лидера дистанционной торговли тех лет «Служба 77» Игорь Кудряков. Такому положению есть вполне обоснованное объяснение. Дело в том, что приобретение продуктов питания – это очень личное действие. От того, в правильных ли условиях осуществляется хранение товара, имеет ли продавец продуктов питания соответствующие сертификаты и разрешения, проходит ли он регулярные проверки контролирующих органов, зависит качество приобретаемых продуктов питания, а значит, в конечном счете здоровье и жизнь покупателя. Поэтому онлайновые покупатели продуктов питания очень доверяют советам друзей и знакомых, а также известным в офлайне брендам. «Если друзья покупают и довольны, то и я буду это делать», – так рассуждают они.
Сергей Беззубцев также говорил о причинах, по которым клиенты избегают продуктовые интернет-магазины. В «Утконосе» были собраны и систематизированы наиболее типичные возражения покупателей. Они подразделяются на следующие группы.
• Претензии к качеству товаров. «Привезли непонятно что: на фото одно, в реальности – другое», «Нет возможности подержать в руках и как следует рассмотреть, поэтому, когда привезли, понял, что мне это не подходит».
• Претензии к процедуре возврата товаров. «При курьере товар тщательно не проверили, а потом нам сказали, что поздно предъявлять претензии», «Как потом доказать, что товар был некачественный изначально и не мы его испортили?».
• Претензии к срокам доставки товаров. «Курьер вовремя не приехал – непонятно, где он и приедет ли вообще», «Если б знали, что придется целый день ждать курьера, сами бы съездили в магазин, получилось бы быстрее».
• Сложности с оплатой товаров. «Наверняка потребуют предоплату», «Не доверяю всяким электронным деньгам», «Расплачиваться карточкой в Интернете небезопасно», «А если товар мне не подойдет, разве я смогу отказаться?», «Но ведь заказ собирали, курьер приехал, время на меня потратили, значит, все равно потребуют возмещение ущерба».
• Отсутствие обратной связи. «Дозвониться было невозможно», «Нахамили и не представились – даже не знаем, кто это был», «Сначала звонил парень и пообещал помочь, потом он исчез, а потом нам сказали, что ничего не знают и такой парень у них никогда не работал».
• Неактуальность информации на веб-сайте. «Заказали товар, но его так и не привезли. Оказалось – уже нет на складе», «Сказали, что моего товара нет и предложили то, что мне не нужно», «На веб-сайте была одна цена, а пока товар везли, цену уже поменяли».
На вопрос, что привлекает в сервисе доставки продуктов, по словам Сергея Беззубцева, покупатели «Утконоса» отвечают следующим образом: совершаем покупки в комфортной обстановке (29%), не надо тащить тяжелые сумки (28,2%), экономия времени (19,9%), выгодные цены (13,1%), широкий выбор товаров (3,3%), наличие уникального товара (3,1%), индивидуальный подход к клиенту (0,3%), другое (2,2%).
Интересные данные о немецких потребителях опубликовал Словацкий университет сельского хозяйства в своем исследовании «E-grocery как инновационный канал приобретения продуктов питания для немецких покупателей» в 2013 году. Рынок Германии имеет такие же проблемы, что и рынок России. Доля e-grocery в товарообороте продуктов питания в Великобритании в 2018 году превысила 6%, во Франции приближается к 4,5%, в России – более 1%, а в Германии не превышает 0,5%. Анализируя поведение немецких покупателей, исследователи выделили основные группы клиентов (работающие женщины, женщины с детьми, молодые покупатели и инвалиды) и предполагают, что, если ритейлеры (и особенно сети супермаркетов) сконцентрируются на работе с этими группами, то успех должен прийти очень быстро, и вслед за покупателями-инноваторами потянутся все остальные. При этом все-таки придется изменять поведение потребителей и приучать их к новой услуге. Пока же по причине отсутствия опыта работы основные немецкие ритейлеры предоставляют сервис низкого качества, и покупатели испытывают некоторый скептицизм перед онлайн-покупкой продуктов питания. Также среди причин неразвитости рынка Германии ученые называют высокую ценовую конкуренцию на офлайновом рынке и отсутствие стратегий у лидеров ритейла.
Словацким ученым вторят специалисты консалтинг-центра «Шаг», клиентами которого являются крупнейшие розничные сети РФ: «Настало время «новой нормы» для покупателей. У нее много симптомов, но один важнее остальных. Покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто шататься по ним, чтобы поглазеть – а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и, если уж заходит в магазин, то прицельно, чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Целевая аудитория тяготеет к индивидуальной и мультиканальной работе, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом предоставить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Отметим, что индивидуальная работа будет вознаграждена возрастающим товарооборотом и укреплением покупательской лояльности.
Два ведущих онлайновых торговца продовольственными товарами в Великобритании – компании Tesco и Sainsbury’s – заявляют, что их онлайновые покупатели тратят даже больше денег на покупки, чем обычные покупатели. Интересное наблюдение, которое подтвердило жизнеспособность указанного подхода, было проведено компанией Boston Consulting Group в США в 2004 году. Были изучены 64 розничные компании, отличающиеся по размеру и типу и торгующие разным товаром. Установлено, что наиболее ценными покупателями являются «многоканальные потребители», то есть те, кто делает покупки по многоканальной модели – через Интернет, электронную почту, телефон, в магазине или киоске. В Tesco заметили, что так называемые мультиканальные (а еще их называют омниканальные) покупатели стали покупать в компании гораздо больше товаров в течение года (более чем в два раза). Такой же эффект обнаружили и в «Азбуке Вкуса».
Корпоративные покупатели
Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). «Наша задача – конкурировать по ценам, например, с Metro Cash & Carry, и работать в сегменте HoReCa», – говорила в 2003 году директор по маркетингу «Служба 77» Елена Воробьева, а генеральный директор сети кофеен «Кофе Хауз» Владислав Дудаков подтверждал: «Как поставщик «Служба 77» выигрывает у конкурентов по ценам. Выгода от работы со «Службой 77» состоит еще в том, что она быстрее других поставщиков привозит заказ, который можно сделать до восьми вечера, что не принято во многих других компаниях». С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети. Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего по причине высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется низкой маржинальностью при организации продаж (10–20%). Со временем маржа может быть увеличена до 35–40% с размером среднего чека в диапазоне 10–25 000 руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, но по количеству заказов это едва дотягивает до 20% общего числа. Интересно, что интернет-магазин может стать серьезным конкурентом в корпоративном секторе и существенно повышать выручку всей розничной сети. Известны примеры, когда выручка по некоторым позициям товарной номенклатуры превышала или была сопоставима с выручкой всей розничной сети, а доля интернет-магазина составляла ощутимую часть продаж. Сегодня это обычное дело для непродуктовых ритейлеров, но, оказывается, продуктовые розничные сети могут добиваться того же, причем в довольно-таки сжатые сроки.
Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам. Например, клиенты могут заказать 100 кг свежего куриного филе, 100 г свежего укропа и торт-мороженое в одном заказе.
Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки с использованием разветвленной розничной сети (как правило, это время составляет несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).
Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний. В диаграмме я привожу основные категории корпоративных покупателей.
Интернет-магазин крупнейшей розничной сети Испании Mercadona в 2011 году начал успешно работать на рынке В2В-продаж. Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с обладающей собственным интернет-магазином розничной сетью. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. Благодаря такой стратегии доля интернет-магазина Mercadona в общих продажах розничной сети всего за два года работы превысила 1%. В подтверждение факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Хорошей новостью является то, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Metro Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед своими региональными коллегами. Отметим, что данный сегмент имеет самые лучшие перспективы именно в интернет-магазинах розничных сетей, чисто онлайновые ритейлеры не имеют таких преимуществ, поэтому традиционно не развивают данное направление. «Утконос» также обслуживает корпоративный сектор, но его доля в общем объеме продаж пока невелика. Таким образом, несмотря на все преимущества работы с данным сегментом, пока после «Службы 77» данную стратегию никому реализовать не удавалось.
Еще один интересный сегмент корпоративных продаж – социально незащищенные группы населения (общества инвалидов, ветеранов и т.д.). Большой опыт работы с такими категориями покупателей имеется у «Службы 77», которая на постоянной основе доставляла продуктовые наборы, заключив договора с местными службами социальной защиты.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery. [~PREVIEW_TEXT] => Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 3281 [TIMESTAMP_X] => 15.05.2019 23:33:47 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 3315 [WIDTH] => 4533 [FILE_SIZE] => 5387005 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/3c4 [FILE_NAME] => 3c41726f6bb99d3c7bbe8eea58345220.jpg [ORIGINAL_NAME] => shutterstock_328802672.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 8742b64055adbbbd1f70d4569952a40f [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/3c4/3c41726f6bb99d3c7bbe8eea58345220.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/3c4/3c41726f6bb99d3c7bbe8eea58345220.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/3c4/3c41726f6bb99d3c7bbe8eea58345220.jpg [ALT] => Человеческий фактор [TITLE] => Человеческий фактор ) [~PREVIEW_PICTURE] => 3281 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => chelovecheskiy-faktor [~CODE] => chelovecheskiy-faktor [EXTERNAL_ID] => 4945 [~EXTERNAL_ID] => 4945 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 14.05.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Человеческий фактор [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Человеческий фактор [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Человеческий фактор [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Человеческий фактор | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [8] => Array ( [ID] => 4828 [~ID] => 4828 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 7 [NAME] => Профессия настоящего [~NAME] => Профессия настоящего [ACTIVE_FROM_X] => 2019-03-15 04:51:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2019-03-15 04:51:00 [ACTIVE_FROM] => 15.03.2019 04:51:00 [~ACTIVE_FROM] => 15.03.2019 04:51:00 [TIMESTAMP_X] => 19.03.2019 00:23:36 [~TIMESTAMP_X] => 19.03.2019 00:23:36 [DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/professiya-nastoyashchego/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /opinions/professiya-nastoyashchego/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
В настоящее время формируется новая философия продаж – омниканальные продажи. Для продавца суть этой философии заключается в следующем: «Не важно, как продан товар. Важно, что он вообще продан, и розничная сеть получила при этом прибыль». Интересно, что именно слово «омниканальный» было выбрано как слово года по результатам опроса участников заключительной годовой конференции BBCG в декабре 2018 года. Следуя данной стратегии, ряд компаний объединяет дирекцию электронной торговли с дирекцией по продажам. До недавнего времени менеджмент продуктовых розничных сетей часто разделял продажи на офлайн и онлайн, что негативно сказывалось на развитии продаж через Интернет.
Согласно данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers в середине 2018 года, наша страна имеет более радужные перспективы развития e-grocery, чем многие европейские страны и даже США. Так, на вопрос «Планируете ли вы покупать продукты питания в Интернете в течение следующих 12 месяцев» 42% процента россиян ответили утвердительно. Руководителям и владельцам российских продуктовых розничных сетей и FMCG-производителей сегодня необходимо пересмотреть устаревшие подходы к продажам и понять, что Интернет стал для клиентов не отдельным аспектом жизни, а неотъемлемой ее частью.
Справедливости ради следует отметить, что сегодня ситуация меняется к лучшему. Многие FMCG- производители создают подразделения e-commerce и нанимают на работу менеджеров с компетенциями в e-grocery. Так, за последние пару лет такими специалистами обзавелись почти все транснациональные компании: PepsiCo, Coca-Cola, Mars, Nestle, Danone, P & G, Kimberly Clark, SCA, Ferrero Rocher, Perfetti Van Melle и многие российские, среди которых «Победа», «Русский продукт», «От Палыча», IDS Borjomi, «Хлебпром» и т.д.
Однозначно можно сказать, что вакансия «e-grocery-менеджер» скоро станет одной из самых популярных профессий в FMCG, и до 2021 года все производители создадут свои отделы электронных продаж. Конечно, не отстают и розничные сети. В течение ближайших трех лет собственные департаменты электронной торговли откроют все ритейлеры, а тот, кто это не сделает, должен быть готов к существенному оттоку покупателей из магазинов и сокращению выручки.
Новое поколение менеджмента столкнется с двумя важными факторами, которые будут существенно влиять на развитие рынка e-grocery. Во-первых, менеджер e-grocery – новая профессия, и программ обучения в России не существует, поэтому обучаться придется на практике. Это неизбежно приведет к большому количеству ошибок, неэффективным тратам маркетинговых бюджетов и всему тому, что сопутствует первопроходцам. Во-вторых, из-за пока небольшого числа руководящих вакансий в отрасли e-grocery менеджеры при смене работодателя иногда вынуждены достаточно длительное время находиться без работы в поисках подходящей вакансии и иногда принимать предложение о переходе из FMCG в другую отрасль и менять род деятельности. С учетом того, что стратегия управления продажами в e-grocery существенно отличается от онлайновых продаж других категорий товаров, все это негативно сказывается на накоплении профессионального опыта менеджментом.
Приведу конкретный пример. В середине 2017 года лидером московского рынка e-grocery, интернет-гипермаркетом «Утконос», анонсировалась промопрограмма, в рамках которой покупатель мог приобрести ряд товаров по символической цене в один рубль. При этом ограничивалось количество таких товаров в одном заказе, что позволяло поддерживать маржинальность данной промоакции. Промопрограмма была поддержана рекламой на телевидении и на билбордах в городе и существенно увеличила выручку интернет-магазина. При этом бренд-директор «Утконоса» сообщал о том, что акция является уникальной и им лично была разработана. Несмотря на то что данная программа действительно значительно стимулиро вала спрос и привела к существенному увеличению числа заказов, она не была уникальной и новой для «Утконоса». Аналогичная акция реализовывалась в 2010 году. Таким образом, пришедший из другой области торговли менеджер понятия не имел о положительном и отрицательном опыте предыдущей команды и заново проходил тот путь, который был пройден до них. Кстати, именно отсутствие информации о предыдущих победах и ошибках привело к отставке этого бренд- директора спустя всего несколько месяцев после проведения описанной выше акции. Он совершил больше ошибок, чем принес пользы. К сожалению, таких примеров на рынке e-grocery можно привести множество.
Во многих продуктовых интернет- магазинах розничных сетей руководитель департамента интернет-продаж как инновационного подразделения напрямую подчиняется генеральному директору розничной сети. С одной стороны, это облегчает работу (можно все идеи и проблемы оперативно доносить непосредственно на самый верх), с другой – усложняет ему жизнь (генеральному директору, как правило, не хватает времени вникать во все аспекты функционирования проекта). Первое время доля выручки инновационного подразделения по отношению ко всей розничной сети бывает невелика, поэтому существует опасность (при недостаточном внимании со стороны генерального директора), что такое положение закрепится и интернет-магазин не сможет набрать нужный темп развития.
Создание интернет-подразделения в офлайновых сетевых магазинах – достаточно сложная задача. Его появление вносит существенные изменения в организационную структуру и бизнес-процессы. От того, насколько эффективно удается встроить интернет- подразделение в действующий бизнес и организовать доставку, зависят успех проекта, объем продаж всей розничной сети и доля интернет-продаж в общей выручке. Менеджменту продуктового интернет-магазина розничной сети приходится выстраивать отношения с руководителями других подразделений фирмы. Положение менеджмента продуктового интернет- магазина розничной сети усложняется по мере роста выручки, а на деятельность подразделения начинают обращать внимание руководители подразделений – поставщиков услуг: бухгалтерия, служба безопасности, юридический и финансовый отделы, операционная дирекция.
Не стоит забывать о человеческом факторе. Руководители других подразделений рано или поздно замечают, что темпы роста продаж интернет- подразделения в несколько раз, а иногда и на порядок превышают темпы роста их собственных продаж. Возникает вопрос: не несет ли такой рост угрозу положению этих руководителей в компании, что сделать для того, чтобы сохранить завоеванные позиции?
К тому же у развивающегося подразделения начинают расти аппетиты на долю в бюджете компании. Руководители смежных подразделений часто не могут допустить даже мысли о том, что бюджет теперь придется делить с кем-то или сокращать финансирование, даже когда это объективно необходимо. Чтобы выжить в условиях жесткой внутрикорпоративной борьбы за ресурсы предприятия и не остановить развитие, менеджеру подразделения необходимо проявить особую гибкость и предприимчивость.
В таких условиях управляющий подразделением должен стать внутренним предпринимателем в своей компании. Менеджеру продуктового интернет-магазина розничной сети можно посоветовать обратиться к опыту американского предпринимателя, директора по маркетингу Apple Гая Кавасаки, описавшего в одной из глав книги «Стартап» методы «внутреннего предпринимательства», и придерживаться перечня рекомендаций, составленного им совместно с Блом Мидом, одним из руководителей компании Hewlett-Packard. Привожу их со своими комментариями.
• Исходите из интересов фирмы. Суть внутреннего предпринимательства не в том, чтобы привлечь к себе особое внимание, построить империю или подготовить путь к бегству из компании. Главным и единственным мотивом должно стать желание увеличить благосостояние фирмы. Тогда будет получена поддержка большинства сотрудников. Продуктовый интернет- магазин обязательно повысит выручку в тех супермаркетах, где до его появления объемы продаж были невысоки. Это вызовет зависть некоторых региональных директоров, но весьма понравится многим управляющим и рядовым сотрудникам магазина.
• Убивайте дойных коров. Не следует особо афишировать, но вполне возможно, что вводимые новшества сделают ненужными какие-то существующие продукты и услуги. Однако лучше, если убийцей дойных коров станете вы, а не конкурент. Возможно, продуктовый интернет-магазин сделает ненужной работу оптового отдела (если такой имеется) розничной сети. В этом нет ничего плохого – в таком случае следует объединить эти два подразделения.
• Оставайтесь в тени. Лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока проект нельзя будет не заметить или пока остальные сотрудники не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания будете находить у коллег. Из-за этих заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому могут препятствовать любым переменам.
• Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» – люди, заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных склок и интриг. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Необходимо заручиться их поддержкой, чтобы они помогали советами, консультировали по техническим и маркетинговым вопросам, а также защищали вас, если в этом возникнет необходимость. Для менеджера продуктового интернет-магазина идеальный «крестный отец» – операционный директор.
• Займите отдельный офис. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощно и бурно развивающегося» (Друкер П. «Бизнес и инновации»). Необходимо держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит оставаться в тени и укреплять командный дух. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до трех километров.
• Дайте надежду страждущим. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы придут к вам на помощь. И тогда ваша задача – сделать так, чтоб все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников. Менеджеру продуктового интернет- магазина легче всего найти таких людей в магазине среди продавцов, операторов баз данных и на приемке товара.
• Стройте на готовом. Используйте инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс. Так вы не только найдете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что сотрудники других подразделений начнут чувствовать себя частью команды.
• Собирайте и обнародуйте данные. Неизбежно наступит день, когда какой-нибудь топ-менеджер, а скорее всего это будет финансовый директор, заметит вас и заинтересуется причинами существования вашего проекта. Подготовитесь к этому дню, а именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы потратили, 2) выкладывайте эти данные в открытый доступ.
• Пусть начальство само придет к вам. Нет необходимости идти к операционному директору утверждать проект. Он с большей вероятностью поддержит какую-либо инновацию, если узнает о ней случайно, а затем сам обратится с предложением поддержки.
• Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней предпринимательской команды в том, что она способна разработать продукт или услуги в сжатые сроки. Но, к сожалению, та сплоченность, что делает такую команду эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха, если она будет держаться особняком от остальной части компании. Эффективность команды снижается по мере того, как ее члены приходят к мнению, что они «знают, как надо», и разводят свою собственную бюрократию. С момента, когда цель по темпам роста и объему выручки или количеству клиентов достигнута, есть смысл передавать часть функций (логистика, продажи, маркетинг и реклама) в действующие подразделения фирмы. Административной команде проекта можно поставить более амбициозные задачи: выход на региональные рынки, расширение ассортимента, развитие смежных направлений. Для того чтобы электронная стратегия розничной сети стала реальностью, необходимо создать эффективную организационную структуру, которая будет способствовать развитию инноваций. Проектный подход к организационной структуре инновационного подразделения станет лучшим решением. Инновационное подразделение административно можно подчинить главе компании (для решения стратегических задач) и операционному директору для оперативного функционирования. Организационная структура в супермаркете выглядит аналогично: административно начальник отдела интернет-продаж подчиняется директору департамента интернет-торговли, а функционально – директору супермаркета. Выручка, поступающая от интернет-торговли, должна быть включена в план по продажам магазина. Это позволит повысить мотивацию сотрудников. Планы по темпу роста выручки и росту клиентской базы при этом могут быть включены как в KPI отдела интернет-продаж супермаркета, так и департамента интернет-продаж одновременно. Теперь все сотрудники (торгового объекта и офиса) делают одно дело – стремятся повысить общие продажи, соответственно, как продан товар (через Интернет или нет), становится неважным.
В зависимости от размера супермаркета типовой отдел доставки способен доставить от 50 до 1 тыс. заказов в день со средним чеком для частных клиентов 4–6 тыс. руб., а для корпоративных – 10–25 тыс. руб. Таким образом, выручка такого подразделения может составлять от 10 до 200 млн руб. в месяц.
Одна из типичных ошибок, которую довольно часто совершают руководители департамента интернет-продаж при организации работы, состоит в передаче каких-либо бизнес-процессов работающим продавцам из других подразделений супермаркета. Обычно это объясняется необходимостью минимизации затрат на начальном этапе. При росте товарооборота планируется нанять дополнительных сотрудников. Этого делать ни в коем случае нельзя. При таком подходе скорее всего «начальный этап» продлится вечно. Обычный продавец не чувствует ответственности в работе, невнимательно собирает заказ, не согласовывает замены, а покупатель сразу же почувствует эту экономию на себе и перестанет заказывать товары. Лучшим решением станет создание отдельного подразделения при супермаркете. С первого дня существования интернет-подразделения необходимо осуществить прием сотрудников, организовать их обучение, создать отдельные рабочие места, разработать должностные инструкции и ввести мотивационные схемы. Действующих сотрудников супермаркета можно привлекать только при условии дополнительной оплаты.
Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с розничной сетью только через курьера или оператора обратной связи. Осуществление контроля качества обслуживания осложняется тем, что управляющий интернет-магазина ограничен в своих возможностях лично оценивать работу линейного персонала. Результаты продаж зачастую зависят от настроения этих сотрудников. Необходимо организовать постоянный контроль качества выполнения бизнес-процессов, еженедельно оценивать изменение отношения покупателей к интернет-магазину, прирост количества новых клиентов, а также степень удовлетворенности постоянных покупателей.
Руководителю департамента интернет-торговли, так же, как и начальнику отдела интернет-продаж, необходимо поставить перед собой стратегические и оперативные цели, а руководство розничной сети должно ввести KPI, которые можно разделить на четыре группы:
• общие экономические показатели работы проекта (маржинальность, доходность, выручка и ее прирост / падение);
• связанные с покупательской лояльностью (рост числа клиентов, количество повторных покупок, величина среднего чека);
• связанные с затратной частью проекта: состояние и стоимость основных фондов, переменная часть расходов (рост / падение);
• связанные с персоналом: текучка кадров, уровень удовлетворенности качеством управления и руководства.
Состав KPI каждая розничная сеть должна разработать самостоятельно в зависимости от поставленных перед менеджментом проекта целей и задач. На каждом этапе реализации проекта, уменьшая или увеличивая влияние одной или другой категории KPI, можно достигать выполнения планов компании.
Для того чтобы подразделение демонстрировало впечатляющий темп роста продаж, необходимо такое намерение отразить в бюджете заранее. Следует помнить, что офлайновый супермаркет не может демонстрировать большой прирост продаж из-за того, что уже вышел на плановые показатели. Инновационное подразделение, напротив, только набирает обороты, поэтому и планы продаж должны быть амбициозны. Как правило, интернет-магазин продуктовой розничной сети достигает объема продаж, равного продажам стандартного супермаркета, в течение двух лет с момента начала работы. При правильной организации бизнеса в конкретном офлайновом магазине розничной сети выручка интернет-подразделения должна достигать 20–30% в течение этого периода времени. По факту достижения данного показателя считается целесообразным перенос операций на другой торговый объект.
Руководство FMCG-производителей также ставит перед менеджерами e-grocery определенные цели по увеличению объемов онлайновых продаж, но из-за того, что прямые продажи потребителю редко бывают эффективны, все сводится к установлению прочных деловых отношений с ведущими игроками рынка – интернет-магазинами розничных сетей или чисто онлайновыми ритейлерами, так как именно они являются основными драйверами роста продаж.
Для организации эффективного сотрудничества менеджер e-grocery FMCG-производителя должен как минимум выполнить следующее:
• помочь ритейлеру правильно организовать ассортиментную матрицу, которая должна состоять из самых популярных товарных позиций, и обеспечить их бесперебойные поставки, чтобы покупатель всегда мог приобрести товар у того ритейлера, в интернет-магазине которого он привык делать покупки;
• организовать наличие коммерческого контента на веб- сайте ритейлеров (описание товара, различные фотоизображения (3–4 имиджа и видеоконтент) и пр.);
• разместить на каждый товар не менее 20 отзывов (отзывы размещаются не реже одного раза в месяц), рейтинг товаров должен быть не менее четырех звезд;
• организовать приоритетную выдачу списка собственных брендов по ключевым запросам на веб-сайте ритейлера;
Некоторые FMCG-производители создают множество веб- сайтов собственных брендов, сообществ в социальных сетях, на которых организуют различные промоакции с целью формирования пула лояльных потребителей, которых они направляют для покупки на веб-сайты ритейлеров. Еще одним важным направлением работы является организация совместных промоактивностей с ритейлером. Масштаб этих мероприятий ограничен только бюджетом FMCG-производителя и возможностями ритейлеров. Как правило, каждый из них имеет медиакит, в котором подробно описаны все доступные опции.
Набор должностных обязанностей e-grocery-менеджера может быть различен и во многом зависит от тех ритейлеров, с которыми будет организована работа, но основным KPI будет считаться рост объемов продаж в канале – объем продаж продукции должен расти быстрее рынка.
[~DETAIL_TEXT] =>В настоящее время формируется новая философия продаж – омниканальные продажи. Для продавца суть этой философии заключается в следующем: «Не важно, как продан товар. Важно, что он вообще продан, и розничная сеть получила при этом прибыль». Интересно, что именно слово «омниканальный» было выбрано как слово года по результатам опроса участников заключительной годовой конференции BBCG в декабре 2018 года. Следуя данной стратегии, ряд компаний объединяет дирекцию электронной торговли с дирекцией по продажам. До недавнего времени менеджмент продуктовых розничных сетей часто разделял продажи на офлайн и онлайн, что негативно сказывалось на развитии продаж через Интернет.
Согласно данным опроса, проведенного PricewaterhouseCoopers в середине 2018 года, наша страна имеет более радужные перспективы развития e-grocery, чем многие европейские страны и даже США. Так, на вопрос «Планируете ли вы покупать продукты питания в Интернете в течение следующих 12 месяцев» 42% процента россиян ответили утвердительно. Руководителям и владельцам российских продуктовых розничных сетей и FMCG-производителей сегодня необходимо пересмотреть устаревшие подходы к продажам и понять, что Интернет стал для клиентов не отдельным аспектом жизни, а неотъемлемой ее частью.
Справедливости ради следует отметить, что сегодня ситуация меняется к лучшему. Многие FMCG- производители создают подразделения e-commerce и нанимают на работу менеджеров с компетенциями в e-grocery. Так, за последние пару лет такими специалистами обзавелись почти все транснациональные компании: PepsiCo, Coca-Cola, Mars, Nestle, Danone, P & G, Kimberly Clark, SCA, Ferrero Rocher, Perfetti Van Melle и многие российские, среди которых «Победа», «Русский продукт», «От Палыча», IDS Borjomi, «Хлебпром» и т.д.
Однозначно можно сказать, что вакансия «e-grocery-менеджер» скоро станет одной из самых популярных профессий в FMCG, и до 2021 года все производители создадут свои отделы электронных продаж. Конечно, не отстают и розничные сети. В течение ближайших трех лет собственные департаменты электронной торговли откроют все ритейлеры, а тот, кто это не сделает, должен быть готов к существенному оттоку покупателей из магазинов и сокращению выручки.
Новое поколение менеджмента столкнется с двумя важными факторами, которые будут существенно влиять на развитие рынка e-grocery. Во-первых, менеджер e-grocery – новая профессия, и программ обучения в России не существует, поэтому обучаться придется на практике. Это неизбежно приведет к большому количеству ошибок, неэффективным тратам маркетинговых бюджетов и всему тому, что сопутствует первопроходцам. Во-вторых, из-за пока небольшого числа руководящих вакансий в отрасли e-grocery менеджеры при смене работодателя иногда вынуждены достаточно длительное время находиться без работы в поисках подходящей вакансии и иногда принимать предложение о переходе из FMCG в другую отрасль и менять род деятельности. С учетом того, что стратегия управления продажами в e-grocery существенно отличается от онлайновых продаж других категорий товаров, все это негативно сказывается на накоплении профессионального опыта менеджментом.
Приведу конкретный пример. В середине 2017 года лидером московского рынка e-grocery, интернет-гипермаркетом «Утконос», анонсировалась промопрограмма, в рамках которой покупатель мог приобрести ряд товаров по символической цене в один рубль. При этом ограничивалось количество таких товаров в одном заказе, что позволяло поддерживать маржинальность данной промоакции. Промопрограмма была поддержана рекламой на телевидении и на билбордах в городе и существенно увеличила выручку интернет-магазина. При этом бренд-директор «Утконоса» сообщал о том, что акция является уникальной и им лично была разработана. Несмотря на то что данная программа действительно значительно стимулиро вала спрос и привела к существенному увеличению числа заказов, она не была уникальной и новой для «Утконоса». Аналогичная акция реализовывалась в 2010 году. Таким образом, пришедший из другой области торговли менеджер понятия не имел о положительном и отрицательном опыте предыдущей команды и заново проходил тот путь, который был пройден до них. Кстати, именно отсутствие информации о предыдущих победах и ошибках привело к отставке этого бренд- директора спустя всего несколько месяцев после проведения описанной выше акции. Он совершил больше ошибок, чем принес пользы. К сожалению, таких примеров на рынке e-grocery можно привести множество.
Во многих продуктовых интернет- магазинах розничных сетей руководитель департамента интернет-продаж как инновационного подразделения напрямую подчиняется генеральному директору розничной сети. С одной стороны, это облегчает работу (можно все идеи и проблемы оперативно доносить непосредственно на самый верх), с другой – усложняет ему жизнь (генеральному директору, как правило, не хватает времени вникать во все аспекты функционирования проекта). Первое время доля выручки инновационного подразделения по отношению ко всей розничной сети бывает невелика, поэтому существует опасность (при недостаточном внимании со стороны генерального директора), что такое положение закрепится и интернет-магазин не сможет набрать нужный темп развития.
Создание интернет-подразделения в офлайновых сетевых магазинах – достаточно сложная задача. Его появление вносит существенные изменения в организационную структуру и бизнес-процессы. От того, насколько эффективно удается встроить интернет- подразделение в действующий бизнес и организовать доставку, зависят успех проекта, объем продаж всей розничной сети и доля интернет-продаж в общей выручке. Менеджменту продуктового интернет-магазина розничной сети приходится выстраивать отношения с руководителями других подразделений фирмы. Положение менеджмента продуктового интернет- магазина розничной сети усложняется по мере роста выручки, а на деятельность подразделения начинают обращать внимание руководители подразделений – поставщиков услуг: бухгалтерия, служба безопасности, юридический и финансовый отделы, операционная дирекция.
Не стоит забывать о человеческом факторе. Руководители других подразделений рано или поздно замечают, что темпы роста продаж интернет- подразделения в несколько раз, а иногда и на порядок превышают темпы роста их собственных продаж. Возникает вопрос: не несет ли такой рост угрозу положению этих руководителей в компании, что сделать для того, чтобы сохранить завоеванные позиции?
К тому же у развивающегося подразделения начинают расти аппетиты на долю в бюджете компании. Руководители смежных подразделений часто не могут допустить даже мысли о том, что бюджет теперь придется делить с кем-то или сокращать финансирование, даже когда это объективно необходимо. Чтобы выжить в условиях жесткой внутрикорпоративной борьбы за ресурсы предприятия и не остановить развитие, менеджеру подразделения необходимо проявить особую гибкость и предприимчивость.
В таких условиях управляющий подразделением должен стать внутренним предпринимателем в своей компании. Менеджеру продуктового интернет-магазина розничной сети можно посоветовать обратиться к опыту американского предпринимателя, директора по маркетингу Apple Гая Кавасаки, описавшего в одной из глав книги «Стартап» методы «внутреннего предпринимательства», и придерживаться перечня рекомендаций, составленного им совместно с Блом Мидом, одним из руководителей компании Hewlett-Packard. Привожу их со своими комментариями.
• Исходите из интересов фирмы. Суть внутреннего предпринимательства не в том, чтобы привлечь к себе особое внимание, построить империю или подготовить путь к бегству из компании. Главным и единственным мотивом должно стать желание увеличить благосостояние фирмы. Тогда будет получена поддержка большинства сотрудников. Продуктовый интернет- магазин обязательно повысит выручку в тех супермаркетах, где до его появления объемы продаж были невысоки. Это вызовет зависть некоторых региональных директоров, но весьма понравится многим управляющим и рядовым сотрудникам магазина.
• Убивайте дойных коров. Не следует особо афишировать, но вполне возможно, что вводимые новшества сделают ненужными какие-то существующие продукты и услуги. Однако лучше, если убийцей дойных коров станете вы, а не конкурент. Возможно, продуктовый интернет-магазин сделает ненужной работу оптового отдела (если такой имеется) розничной сети. В этом нет ничего плохого – в таком случае следует объединить эти два подразделения.
• Оставайтесь в тени. Лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока проект нельзя будет не заметить или пока остальные сотрудники не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания будете находить у коллег. Из-за этих заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому могут препятствовать любым переменам.
• Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые «крестные отцы» – люди, заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных склок и интриг. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Необходимо заручиться их поддержкой, чтобы они помогали советами, консультировали по техническим и маркетинговым вопросам, а также защищали вас, если в этом возникнет необходимость. Для менеджера продуктового интернет-магазина идеальный «крестный отец» – операционный директор.
• Займите отдельный офис. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощно и бурно развивающегося» (Друкер П. «Бизнес и инновации»). Необходимо держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит оставаться в тени и укреплять командный дух. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 метров до трех километров.
• Дайте надежду страждущим. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы придут к вам на помощь. И тогда ваша задача – сделать так, чтоб все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников. Менеджеру продуктового интернет- магазина легче всего найти таких людей в магазине среди продавцов, операторов баз данных и на приемке товара.
• Стройте на готовом. Используйте инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс. Так вы не только найдете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что сотрудники других подразделений начнут чувствовать себя частью команды.
• Собирайте и обнародуйте данные. Неизбежно наступит день, когда какой-нибудь топ-менеджер, а скорее всего это будет финансовый директор, заметит вас и заинтересуется причинами существования вашего проекта. Подготовитесь к этому дню, а именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы потратили, 2) выкладывайте эти данные в открытый доступ.
• Пусть начальство само придет к вам. Нет необходимости идти к операционному директору утверждать проект. Он с большей вероятностью поддержит какую-либо инновацию, если узнает о ней случайно, а затем сам обратится с предложением поддержки.
• Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней предпринимательской команды в том, что она способна разработать продукт или услуги в сжатые сроки. Но, к сожалению, та сплоченность, что делает такую команду эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха, если она будет держаться особняком от остальной части компании. Эффективность команды снижается по мере того, как ее члены приходят к мнению, что они «знают, как надо», и разводят свою собственную бюрократию. С момента, когда цель по темпам роста и объему выручки или количеству клиентов достигнута, есть смысл передавать часть функций (логистика, продажи, маркетинг и реклама) в действующие подразделения фирмы. Административной команде проекта можно поставить более амбициозные задачи: выход на региональные рынки, расширение ассортимента, развитие смежных направлений. Для того чтобы электронная стратегия розничной сети стала реальностью, необходимо создать эффективную организационную структуру, которая будет способствовать развитию инноваций. Проектный подход к организационной структуре инновационного подразделения станет лучшим решением. Инновационное подразделение административно можно подчинить главе компании (для решения стратегических задач) и операционному директору для оперативного функционирования. Организационная структура в супермаркете выглядит аналогично: административно начальник отдела интернет-продаж подчиняется директору департамента интернет-торговли, а функционально – директору супермаркета. Выручка, поступающая от интернет-торговли, должна быть включена в план по продажам магазина. Это позволит повысить мотивацию сотрудников. Планы по темпу роста выручки и росту клиентской базы при этом могут быть включены как в KPI отдела интернет-продаж супермаркета, так и департамента интернет-продаж одновременно. Теперь все сотрудники (торгового объекта и офиса) делают одно дело – стремятся повысить общие продажи, соответственно, как продан товар (через Интернет или нет), становится неважным.
В зависимости от размера супермаркета типовой отдел доставки способен доставить от 50 до 1 тыс. заказов в день со средним чеком для частных клиентов 4–6 тыс. руб., а для корпоративных – 10–25 тыс. руб. Таким образом, выручка такого подразделения может составлять от 10 до 200 млн руб. в месяц.
Одна из типичных ошибок, которую довольно часто совершают руководители департамента интернет-продаж при организации работы, состоит в передаче каких-либо бизнес-процессов работающим продавцам из других подразделений супермаркета. Обычно это объясняется необходимостью минимизации затрат на начальном этапе. При росте товарооборота планируется нанять дополнительных сотрудников. Этого делать ни в коем случае нельзя. При таком подходе скорее всего «начальный этап» продлится вечно. Обычный продавец не чувствует ответственности в работе, невнимательно собирает заказ, не согласовывает замены, а покупатель сразу же почувствует эту экономию на себе и перестанет заказывать товары. Лучшим решением станет создание отдельного подразделения при супермаркете. С первого дня существования интернет-подразделения необходимо осуществить прием сотрудников, организовать их обучение, создать отдельные рабочие места, разработать должностные инструкции и ввести мотивационные схемы. Действующих сотрудников супермаркета можно привлекать только при условии дополнительной оплаты.
Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с розничной сетью только через курьера или оператора обратной связи. Осуществление контроля качества обслуживания осложняется тем, что управляющий интернет-магазина ограничен в своих возможностях лично оценивать работу линейного персонала. Результаты продаж зачастую зависят от настроения этих сотрудников. Необходимо организовать постоянный контроль качества выполнения бизнес-процессов, еженедельно оценивать изменение отношения покупателей к интернет-магазину, прирост количества новых клиентов, а также степень удовлетворенности постоянных покупателей.
Руководителю департамента интернет-торговли, так же, как и начальнику отдела интернет-продаж, необходимо поставить перед собой стратегические и оперативные цели, а руководство розничной сети должно ввести KPI, которые можно разделить на четыре группы:
• общие экономические показатели работы проекта (маржинальность, доходность, выручка и ее прирост / падение);
• связанные с покупательской лояльностью (рост числа клиентов, количество повторных покупок, величина среднего чека);
• связанные с затратной частью проекта: состояние и стоимость основных фондов, переменная часть расходов (рост / падение);
• связанные с персоналом: текучка кадров, уровень удовлетворенности качеством управления и руководства.
Состав KPI каждая розничная сеть должна разработать самостоятельно в зависимости от поставленных перед менеджментом проекта целей и задач. На каждом этапе реализации проекта, уменьшая или увеличивая влияние одной или другой категории KPI, можно достигать выполнения планов компании.
Для того чтобы подразделение демонстрировало впечатляющий темп роста продаж, необходимо такое намерение отразить в бюджете заранее. Следует помнить, что офлайновый супермаркет не может демонстрировать большой прирост продаж из-за того, что уже вышел на плановые показатели. Инновационное подразделение, напротив, только набирает обороты, поэтому и планы продаж должны быть амбициозны. Как правило, интернет-магазин продуктовой розничной сети достигает объема продаж, равного продажам стандартного супермаркета, в течение двух лет с момента начала работы. При правильной организации бизнеса в конкретном офлайновом магазине розничной сети выручка интернет-подразделения должна достигать 20–30% в течение этого периода времени. По факту достижения данного показателя считается целесообразным перенос операций на другой торговый объект.
Руководство FMCG-производителей также ставит перед менеджерами e-grocery определенные цели по увеличению объемов онлайновых продаж, но из-за того, что прямые продажи потребителю редко бывают эффективны, все сводится к установлению прочных деловых отношений с ведущими игроками рынка – интернет-магазинами розничных сетей или чисто онлайновыми ритейлерами, так как именно они являются основными драйверами роста продаж.
Для организации эффективного сотрудничества менеджер e-grocery FMCG-производителя должен как минимум выполнить следующее:
• помочь ритейлеру правильно организовать ассортиментную матрицу, которая должна состоять из самых популярных товарных позиций, и обеспечить их бесперебойные поставки, чтобы покупатель всегда мог приобрести товар у того ритейлера, в интернет-магазине которого он привык делать покупки;
• организовать наличие коммерческого контента на веб- сайте ритейлеров (описание товара, различные фотоизображения (3–4 имиджа и видеоконтент) и пр.);
• разместить на каждый товар не менее 20 отзывов (отзывы размещаются не реже одного раза в месяц), рейтинг товаров должен быть не менее четырех звезд;
• организовать приоритетную выдачу списка собственных брендов по ключевым запросам на веб-сайте ритейлера;
Некоторые FMCG-производители создают множество веб- сайтов собственных брендов, сообществ в социальных сетях, на которых организуют различные промоакции с целью формирования пула лояльных потребителей, которых они направляют для покупки на веб-сайты ритейлеров. Еще одним важным направлением работы является организация совместных промоактивностей с ритейлером. Масштаб этих мероприятий ограничен только бюджетом FMCG-производителя и возможностями ритейлеров. Как правило, каждый из них имеет медиакит, в котором подробно описаны все доступные опции.
Набор должностных обязанностей e-grocery-менеджера может быть различен и во многом зависит от тех ритейлеров, с которыми будет организована работа, но основным KPI будет считаться рост объемов продаж в канале – объем продаж продукции должен расти быстрее рынка.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Современная розничная торговля стремительно меняется, и хотя термин «омниканальность» пока еще звучит свежо на профессиональных мероприятиях, уже скоро он станет общим местом. И продуктовые ритейлеры, и компании – производители FMCG – все выходят в открытый космос Интернета. А для этого нужны профессионалы, которые представляют, как нужно работать в e-grocery. Мстислав Воскресенский рассуждает об особенностях новой профессии. [~PREVIEW_TEXT] => Современная розничная торговля стремительно меняется, и хотя термин «омниканальность» пока еще звучит свежо на профессиональных мероприятиях, уже скоро он станет общим местом. И продуктовые ритейлеры, и компании – производители FMCG – все выходят в открытый космос Интернета. А для этого нужны профессионалы, которые представляют, как нужно работать в e-grocery. Мстислав Воскресенский рассуждает об особенностях новой профессии. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2980 [TIMESTAMP_X] => 19.03.2019 00:23:36 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 711 [WIDTH] => 783 [FILE_SIZE] => 299084 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/491 [FILE_NAME] => 4912966cb276405c3d5e9d5c8a9aaa53.jpg [ORIGINAL_NAME] => online 01.2019.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => a9f766fa57fadda55364ffac4beefc2e [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/491/4912966cb276405c3d5e9d5c8a9aaa53.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/491/4912966cb276405c3d5e9d5c8a9aaa53.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/491/4912966cb276405c3d5e9d5c8a9aaa53.jpg [ALT] => Профессия настоящего [TITLE] => Профессия настоящего ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2980 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => professiya-nastoyashchego [~CODE] => professiya-nastoyashchego [EXTERNAL_ID] => 4828 [~EXTERNAL_ID] => 4828 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.03.2019 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Профессия настоящего [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Профессия настоящего [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Современная розничная торговля стремительно меняется, и хотя термин «омниканальность» пока еще звучит свежо на профессиональных мероприятиях, уже скоро он станет общим местом. И продуктовые ритейлеры, и компании – производители FMCG – все выходят в открытый космос Интернета. А для этого нужны профессионалы, которые представляют, как нужно работать в e-grocery. Мстислав Воскресенский рассуждает об особенностях новой профессии. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Профессия настоящего [SECTION_META_TITLE] => Мнения профессионалов рынка розничной торговли и FMCG | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Мнения профессионалов рынка о текущих трендах и новостях рынка розничной торговли и FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Профессия настоящего | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) ) [ELEMENTS] => Array ( [0] => 6561 [1] => 5568 [2] => 5290 [3] => 5240 [4] => 5069 [5] => 5056 [6] => 5011 [7] => 4945 [8] => 4828 ) [NAV_STRING] => [NAV_CACHED_DATA] => [NAV_RESULT] => CIBlockResult Object ( [result] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 5 [lengths] => [num_rows] => 9 [type] => 0 ) [arResult] => Array ( [0] => Array ( [ID] => 6561 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2021-09-29 13:25:00 [ACTIVE_FROM] => 29.09.2021 13:25:00 [SORT] => 500 ) [1] => Array ( [ID] => 5568 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2020-03-25 18:42:00 [ACTIVE_FROM] => 25.03.2020 18:42:00 [SORT] => 500 ) [2] => Array ( [ID] => 5290 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-30 08:33:00 [ACTIVE_FROM] => 30.10.2019 08:33:00 [SORT] => 500 ) [3] => Array ( [ID] => 5240 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-10-02 13:48:00 [ACTIVE_FROM] => 02.10.2019 13:48:00 [SORT] => 500 ) [4] => Array ( [ID] => 5069 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-10 22:25:00 [ACTIVE_FROM] => 10.07.2019 22:25:00 [SORT] => 500 ) [5] => Array ( [ID] => 5056 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-07-03 18:07:00 [ACTIVE_FROM] => 03.07.2019 18:07:00 [SORT] => 500 ) [6] => Array ( [ID] => 5011 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-06-11 18:16:00 [ACTIVE_FROM] => 11.06.2019 18:16:00 [SORT] => 500 ) [7] => Array ( [ID] => 4945 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-05-14 10:00:00 [ACTIVE_FROM] => 14.05.2019 10:00:00 [SORT] => 500 ) [8] => Array ( [ID] => 4828 [IBLOCK_ID] => 8 [ACTIVE_FROM_X] => 2019-03-15 04:51:00 [ACTIVE_FROM] => 15.03.2019 04:51:00 [SORT] => 500 ) ) [arReplacedAliases] => [arResultAdd] => [bNavStart] => 1 [bShowAll] => [NavNum] => 1 [NavPageCount] => 1 [NavPageNomer] => 1 [NavPageSize] => 20 [NavShowAll] => [NavRecordCount] => 9 [bFirstPrintNav] => 1 [PAGEN] => 1 [SIZEN] => 20 [SESS_SIZEN] => [SESS_ALL] => [SESS_PAGEN] => [add_anchor] => [bPostNavigation] => [bFromArray] => [bFromLimited] => 1 [nPageWindow] => 5 [nSelectedCount] => 9 [arGetNextCache] => [bDescPageNumbering] => [arUserFields] => [usedUserFields] => [SqlTraceIndex] => [DB] => CDatabase Object ( [DBName] => u0488182_mdmag [DBHost] => localhost [DBLogin] => u0488182_mdmag [DBPassword] => D1u4O2d1%#! [db_Conn] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.20 [client_version] => 80220 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 2385649 [warning_count] => 0 ) [debug] => [DebugToFile] => [ShowSqlStat] => [db_Error] => [db_ErrorSQL] => [result] => [type] => MYSQL [column_cache] => Array ( ) [bModuleConnection] => [bNodeConnection] => [node_id] => [obSlave] => [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object ( [resource:protected] => mysqli Object ( [affected_rows] => 1 [client_info] => mysqlnd 8.2.20 [client_version] => 80220 [connect_errno] => 0 [connect_error] => [errno] => 0 [error] => [error_list] => Array ( ) [field_count] => 3 [host_info] => Localhost via UNIX socket [info] => [insert_id] => 0 [server_info] => 5.7.27-30 [server_version] => 50727 [sqlstate] => 00000 [protocol_version] => 10 [thread_id] => 2385649 [warning_count] => 0 ) [isConnected:protected] => 1 [configuration:protected] => Array ( [className] => \Bitrix\Main\DB\MysqliConnection [host] => localhost [database] => u0488182_mdmag [login] => u0488182_mdmag [password] => D1u4O2d1%#! [options] => 2 [include_after_connected] => /var/www/u0488182/data/www/mdmag.ru/bitrix/php_interface/after_connect_d7.php ) [sqlHelper:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliSqlHelper Object ( [connection:protected] => Bitrix\Main\DB\MysqliConnection Object *RECURSION* [idCache:protected] => Array ( [main_site] => `main_site` [LID] => `LID` [SORT] => `SORT` [DEF] => `DEF` [ACTIVE] => `ACTIVE` [NAME] => `NAME` [DIR] => `DIR` [LANGUAGE_ID] => `LANGUAGE_ID` [DOC_ROOT] => `DOC_ROOT` [DOMAIN_LIMITED] => `DOMAIN_LIMITED` [SERVER_NAME] => `SERVER_NAME` [SITE_NAME] => `SITE_NAME` [EMAIL] => `EMAIL` [CULTURE_ID] => `CULTURE_ID` [b_lang] => `b_lang` [main_site_domain] => `main_site_domain` [LD_LID] => `LD_LID` [DOMAIN] => `DOMAIN` [LD_DOMAIN] => `LD_DOMAIN` [b_lang_domain] => `b_lang_domain` [main_localization_language] => `main_localization_language` [CODE] => `CODE` [b_language] => `b_language` [main_localization_culture] => `main_localization_culture` [ID] => `ID` [FORMAT_DATE] => `FORMAT_DATE` [FORMAT_DATETIME] => `FORMAT_DATETIME` [FORMAT_NAME] => `FORMAT_NAME` [WEEK_START] => `WEEK_START` [CHARSET] => `CHARSET` [DIRECTION] => `DIRECTION` [SHORT_DATE_FORMAT] => `SHORT_DATE_FORMAT` [MEDIUM_DATE_FORMAT] => `MEDIUM_DATE_FORMAT` [LONG_DATE_FORMAT] => `LONG_DATE_FORMAT` [FULL_DATE_FORMAT] => `FULL_DATE_FORMAT` [DAY_MONTH_FORMAT] => `DAY_MONTH_FORMAT` [DAY_SHORT_MONTH_FORMAT] => `DAY_SHORT_MONTH_FORMAT` [DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_MONTH_FORMAT` [SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT] => `SHORT_DAY_OF_WEEK_SHORT_MONTH_FORMAT` [SHORT_TIME_FORMAT] => `SHORT_TIME_FORMAT` [LONG_TIME_FORMAT] => `LONG_TIME_FORMAT` [AM_VALUE] => `AM_VALUE` [PM_VALUE] => `PM_VALUE` [NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR] => `NUMBER_THOUSANDS_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR] => `NUMBER_DECIMAL_SEPARATOR` [NUMBER_DECIMALS] => `NUMBER_DECIMALS` [b_culture] => `b_culture` [main_group] => `main_group` [GROUP_ID] => `GROUP_ID` [SECURITY_POLICY] => `SECURITY_POLICY` [b_group] => `b_group` [CONDITION] => `CONDITION` [main_task] => `main_task` [LETTER] => `LETTER` [MODULE_ID] => `MODULE_ID` [SYS] => `SYS` [DESCRIPTION] => `DESCRIPTION` [BINDING] => `BINDING` [b_task] => `b_task` [main_task_operation] => `main_task_operation` [OPERATION_ID] => `OPERATION_ID` [main_task_operation_operation] => `main_task_operation_operation` [b_operation] => `b_operation` [TASK_ID] => `TASK_ID` [UALIAS_0] => `UALIAS_0` [UALIAS_1] => `UALIAS_1` [b_task_operation] => `b_task_operation` [iblock_property] => `iblock_property` [IBLOCK_ID] => `IBLOCK_ID` [iblock_property_iblock] => `iblock_property_iblock` [b_iblock] => `b_iblock` [TIMESTAMP_X] => `TIMESTAMP_X` [DEFAULT_VALUE] => `DEFAULT_VALUE` [PROPERTY_TYPE] => `PROPERTY_TYPE` [ROW_COUNT] => `ROW_COUNT` [COL_COUNT] => `COL_COUNT` [LIST_TYPE] => `LIST_TYPE` [MULTIPLE] => `MULTIPLE` [XML_ID] => `XML_ID` [FILE_TYPE] => `FILE_TYPE` [MULTIPLE_CNT] => `MULTIPLE_CNT` [TMP_ID] => `TMP_ID` [LINK_IBLOCK_ID] => `LINK_IBLOCK_ID` [WITH_DESCRIPTION] => `WITH_DESCRIPTION` [SEARCHABLE] => `SEARCHABLE` [FILTRABLE] => `FILTRABLE` [IS_REQUIRED] => `IS_REQUIRED` [VERSION] => `VERSION` [USER_TYPE] => `USER_TYPE` [USER_TYPE_SETTINGS] => `USER_TYPE_SETTINGS` [USER_TYPE_SETTINGS_LIST] => `USER_TYPE_SETTINGS_LIST` [HINT] => `HINT` [b_iblock_property] => `b_iblock_property` [iblock_inherited_property] => `iblock_inherited_property` [b_iblock_iproperty] => `b_iblock_iproperty` ) ) [sqlTracker:protected] => [trackSql:protected] => [version:protected] => [versionExpress:protected] => [host:protected] => localhost [database:protected] => u0488182_mdmag [login:protected] => u0488182_mdmag [password:protected] => D1u4O2d1%#! [initCommand:protected] => [options:protected] => 2 [nodeId:protected] => 0 [utf8mb4:protected] => Array ( ) [tableColumnsCache:protected] => Array ( ) [lastQueryResult:protected] => mysqli_result Object ( [current_field] => 0 [field_count] => 7 [lengths] => [num_rows] => 63 [type] => 0 ) [queryExecutingEnabled:protected] => 1 [disabledQueryExecutingDump:protected] => [engine:protected] => [transactionLevel:protected] => 0 ) [connectionName:protected] => [cntQuery] => 0 [timeQuery] => 0 [arQueryDebug] => Array ( ) [sqlTracker] => [version] => [escL] => ` [escR] => ` ) [NavRecordCountChangeDisable] => [is_filtered] => [nStartPage] => 1 [nEndPage] => 1 [resultObject] => [arIBlockMultProps] => Array ( ) [arIBlockConvProps] => Array ( ) [arIBlockAllProps] => Array ( ) [arIBlockNumProps] => Array ( ) [arIBlockLongProps] => Array ( ) [nInitialSize] => [table_id] => [strDetailUrl] => [strSectionUrl] => [strListUrl] => [arSectionContext] => [bIBlockSection] => [nameTemplate] => [_LAST_IBLOCK_ID] => 8 [_FILTER_IBLOCK_ID] => Array ( [8] => 1 ) ) [NAV_PARAM] => Array ( ) )