Cтатьи журнала «FoodService» по тегу Мнение

Право выбора

Локальные игроки продолжают разрабатывать эффективные формы объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG. Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым.

08.07.2020

Самостоятельная работа

22.01.2020

Чего же на самом деле хотят ритейлеры

22.12.2010

Ирина Семенова: “Преимущество банка “Возрождение” – мы работаем в истинном партнерстве с нашими клиентами”

Финансы – важный аспект любого бизнеса, в том числе и розничного. Как привлекать деньги, как правильно их тратить, как выплачивать зарплату и как доставить финансовые средства в региональные филиалы?

22.12.2010

Михаил Хазин: «Новой модели торговли еще никто не придумал»

В кризис население разделится на элиту и бедноту, средний класс исчезнет и погубит сетевую торговлю. Современные розничные форматы станут нерентабельными. Возродятся открытые рынки, торговля с машин, кооперация, прогнозирует президент компании «Неокон».

15.12.2010

Людовик Олинье: «Ашан» сократил отсрочки платежей независимо от законопроекта

Накануне принятия закона о торговле его проект комментирует Людовик Олинье, член совета директоров «Ашан Россия», директор по контролю управления, член объединенного экспертного совета Комитета по экономической политике и предпринимательству Государственной Думы РФ.

15.12.2010

Оптимизация издержек

Сегодня российским ритейлерам приходится выживать в условиях существенной долговой нагрузки, более медленного роста рынка, давления на маржу и отсутствия внешнего финансирования. Игроки, сумевшие оптимизировать свои издержки, будут лучше подготовлены к периоду оживления. Остальным придется покинуть рынок или довольствоваться меньшей долей и более низкой маржой

15.12.2010

Пошли на поправку

По прогнозам ИА «INFOLine-Аналитика», до конца текущего года сети продолжат реализацию программ по оптимизации бизнеса, в том числе будут закрывать нерентабельные объекты, «чистить» ассортимент, развивать IT-системы, а также займутся улучшением условий привлечения банковского финансирования.

10.12.2010

Сессия на отлично

В ближайшие три месяца розничные компании будут проводить переговорную сессию и заключать контракты с поставщиками на 2011 год. Чтобы итоги будущего года оправдали ожидания партнеров, менеджеры как в сетях, так и в компаниях-поставщиках сравнивают ожидания от коммерческих условий договоров начала текущего года с фактическими результатами.

10.12.2010

Российский рынок продолжает консолидироваться, и процесс этот не остановить, зато к нему можно присоединиться. Многие региональные сети уже прекратили свое существование в результате поглощения федеральными ритейлерами или банкротства. Самые активные локальные игроки в течение нескольких лет разрабатывают эффективную форму объединения, чтобы противостоять федералам. Результатом этих поисков стала франчайзинговая сеть «Хороший Выбор», которая серьезно планирует через пять лет выйти на третье место в рейтинге крупнейших сетей FMCG, пропустив вперед только X5 и «Магнит». Об этом журнал поговорил с сооснователем сети «Хороший Выбор» Сергеем Леоновым.

– Вы поставили простую и измеримую цель: сеть «Хороший Выбор» должна стать третьим ритейлером по выручке в России. Вы ее придерживаетесь до сих пор? Как вы к ней движетесь?

– Это наша стратегическая цель. Мы хотим достичь ее в течение пяти лет. Как мы рассчитали, для этого нам нужно будет генерировать порядка 1 трлн руб. выручки в год. И мы видим несколько направлений развития, чтобы к ней приблизиться. Первое – это объединение региональных сетей. Второе – присоединение к нашей системе отдельно стоящих магазинов, не сетевых, через договора субконцессии. Третье направление – мы готовимся к покупкам небольших сетей в разных регионах, поэтому нас интересуют потенциальные инвесторы.

– Ваше объединение появилось в 2016 году. Насколько вам удалось вырасти за это время?

– Три сети – «Лама», «Петровский» и «Гулливер», которые сначала объединились, давали порядка 40 млрд руб. выручки, сейчас 120 млрд руб. Мы полагаем, что у нас будет более 200 млрд руб. выручки после окончательного присоединения сетей, которые сейчас в процессе.

– Как увеличивалось количество участников в процессе развития?

– В 2016 году компания «Гулливер» вышла из объединения, а в начале 2017 года пришел «Аникс». «Гулливер» покинул нас лишь потому, что мы централизуем управление товарными категориями, обязуемся производителю поддерживать ту структуру ассортимента, о которой мы договорились на переговорах во всех магазинах сети. «Гулливер» пошел по пути выстраивания сети огромного количества дискаунтеров, где жесткой структуры ассортимента не предусматривается. Сегодня стоит кофе «Нестле», потому что оно в промо, а завтра будет стоять кофе «Якобс». И в этом случае по отношению к поставщикам у нас не может быть никаких закрепленных условий. Соответственно, «Гулливер» не сможет с нами работать до тех пор, пока его матрицы не будут четкими. Но мы всегда открыты, чтобы он обратно вошел. Это был единственный выход компании по ее собственному желанию.

Итак, в 2017 году у нас стало опять три компании. Потом, параллельно выстраивая архитектуру информационных систем, юридические отношения, мы не могли присоединять огромное количество сетей – только по три-четыре в год. На сегодняшний момент у нас девять сетей, которые уже имеют зарегистрированные договора коммерческой концессии, поменяли вывески в своих магазинах, используют наши технологии, и мы централизуем управление товарными категориями. Самая восточная сеть – это «Амбар» (Хабаровск), дальше на запад в Чите «Забайкальский привоз», «Бин» (Улан-Удэ), «Бегемот» (Кемерово), «Лама» (Томск), «Аникс» (Алтай), «Елисей» (Екатеринбург), «Спар» (Тула) и «Петровский» на Северо-Западе.

– Какой была основная идея объединения?

– Ритейл-рынок в России активно консолидируется. Сейчас в нашей стране более 300 сетей, и их число будет сокращаться. У этого процесса есть три вектора. Первый – это поглощение. Второй – банкротство компаний, которые не смогли выжить в такой конкурентной среде. И третий вектор – это как раз объединение и укрепление сетей. В сложное время это логично. Для нас конкурентами являются в первую очередь федеральные сети – X5 и «Магнит», поскольку они доминируют на рынке и присутствуют в максимальном количестве регионов. Соответственно, в каждом регионе существует региональная сеть, которая получает какой-то вызов от них, связанный с давлением ценами, технологиями, компетенциями людей, логистикой. И, признаемся честно, все эти вызовы не в пользу регионального ритейла.

Первое, что движет идеей консолидации – это страх перед федеральными конкурентами. Есть такая пословица: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь дойти далеко – идите вместе». Конечно, собственники региональных сетей боятся, что бизнес, который дает доход им и их семьям, бизнес, которому они отдали полжизни, может просто так умереть. Этого допустить нельзя. И владельцы начинают искать дополнительные возможности. Логично, что стоит объединяться в части, например, контрактов с производителями, единой IT-инфраструктуры, логистики, совместных людских компетенций.

У этой модели существуют прототипы в США и в Европе. Во многих странах мира первые три строчки занимают именно сети, которые образовались благодаря слиянию – кооперативы. Например, Edeka в Германии, E.Leclerc во Франции, Coop и другие. Соответственно, в основе нашего объединения лежат кооперация и франчайзинг.

– Но на нашем рынке и раньше были попытки создания кооперативов. Почему у них не получилось?

– Вероятно, это вопрос модели. Мы никогда не строили идею просто на том, чтобы отжать какие-то деньги у производителя. Это всего лишь один из вызовов. Кроме того, мы стали выстраивать достаточно жесткое управление: у нас единая инфраструктура, сети передали в центр управление категориями в части федеральных (не локальных) квот, у нас есть совместные закупки и импорт.

В целом я вижу две основные причины, почему предыдущие объединения оказались неуспешны. Первая – у них не было юридического обоснования. Дело в том, что в России нет закона о закупочных кооперативах. А это значит, что любое такое горизонтальное объединение сетей или компаний в стране в рамках одной индустрии может восприниматься федеральной антимонопольной службой как картельный сговор. Поэтому одно из объединений и распалось лишь потому, что ФАС определил это как потенциальный картельный сговор и погрозил пальцем. И они просто разбежались в разные стороны.

Вторая причина – не было ценности для производителя. Он не рассматривался как партнер. Сети объединялись для того, чтобы получить некие условия поставщика, и между собой договаривались, что, если нам не дадут лучшие условия, то мы выведем их позиции из ассортимента. Это своего рода агрессия по отношению к производителю. При этом производителю несложно было разбивать такие союзы. Одно дело дать скидку 2% всем, другое – одному самому сильному участнику – 3%. В результате поставщик, условная «Кола», приходила к самому сильному участнику объединения, давала ему скидку 3%, и он выходил из этого союза. Все остальное рассыпалось.

В конце концов остались только те объединения, которые занимаются покупкой и продажей товаров на выгодных условиях. По сути, нельзя сказать даже, что это союзы. Это оптовики, которые импортируют алкоголь, покупают и продают овощи и фрукты. И они могут продавать не только компаниям, которые являются членами объединения, а кому угодно, что они и делают. Просто в их названии есть слово «союз» или «кооператив», но ничего общего в идеологии или в инфраструктуре у них нет.

– То есть ваша франчайзинговая сеть родилась в тот момент, когда некоторые сети оказались недовольны результатами предыдущих объединений и искали новое решение?

– Да, в начале 2016 года мы сели, я предложил технологию, которую обкатывал несколько лет на разных сетях, делал тестовые проекты по объединению в закупочной деятельности, и они показали свои результаты. И эти технологии тогда легли в основу интегрирования разных компаний. Также мы занялись работой с ФАС. Мы организовали потребительский кооператив «Альянс» с тремя собственниками: «Гулливер», «Лама» и «Петровский». Никакой операционной деятельности мы тогда не вели, а решали в первую очередь юридические вопросы. Пытались понять, как сделать правильное объединение в рамках законов РФ. И в определенный момент мы получили решение. И мы сделали очень много для того, чтобы на территории России рассматривалась возможность появления закона о закупочных союзах.

– А на каком основании работают закупочные союзы сейчас?

– Ни на каком. Их можно закрыть, но их не трогают, потому что у них маленькие объемы, на них не жалуются производители – лишь по этим причинам. При определенном росте это проблема.

– Какое решение вам удалось найти?

– У нас это заняло определенное время, больше года. Но в итоге мы получили ответ от ФАС, что вертикальность сделки не является картельным сговором. Горизонтальность является, а вертикальность – нет. И тут может быть два варианта. Первый вариант, когда организуется единая компания из маленьких компаний. По сути речь идет о юридическом слиянии. Собственники делят акции большой компании, а большая компания владеет их компаниями. При этом ФАС должен разрешить сделки о слиянии. Отмечу, что собственники региональных сетей к таким объединениям пока еще не готовы, особенно если говорить о создании компании из большого количества участников.

Второй вариант вертикальной сделки – это концессия, франчайзинг. Это направление мы и стали разрабатывать. В 2017 году мы сделали юридическое лицо ООО «Альянс региональных ритейлеров», 100% акций которого принадлежит потребительскому кооперативу. То есть основа у нас осталась кооперативная, а новое юридическое лицо имеет в составе своем магазины, которые по определению являются сетью. Если мы сами являемся сетью и управляем магазинами, то мы можем продавать некую технологию. В рамки франшизы входят три вещи: вывеска «Хороший Выбор», которая появляется на магазинах, вступающих в эту франшизу, технологии управления товарными категориями и ИТ-инфраструктура. И эта сделка никоим образом не притворна.

– То есть у вас есть реальный франчайзинговый пакет?

– Безусловно! Именно этот франчайзинговый пакет включает в себя технологии и идеологию, которых не было в других союзах и альянсах. В этом смысле мы прозрачные и честные, и нас эта архитектура вполне устраивает.

– Получается, что на вывесках участников вашего объединения комбинируются два бренда – региональной сети и бренд «Хороший Выбор»?

– У нас есть наши магазины «Хороший Выбор» в Томской области, там только один бренд. Кстати, кобрендинг не был самоцелью, но мы сейчас видим достаточно большие перспективы его использования. Мы считаем, что в определенный момент мы сможем рекламировать товары наших партнеров-производителей через централизованные каналы, будь то телевизор, YouTube и т.д. Покупатель уже должен будет к этому времени привыкнуть к этим двум вывескам и понять, что «Хороший Выбор» – это и «Петровский», и «Лама» в своих регионах.

– Значит, франчайзинг был способом легализации объединения?

– В первую очередь да. А потом мы увидели в этом много полезного. Модель кооперативная предусматривает, что пайщики – это собственники, которые скидываются деньгами на развитие общей компании. И это тоже одна из причин, почему в России не получилось глобальных объединений, скажем, из ста сетей. Просто невозможно всех этих людей организовать для финансирования проекта. Начинаются разговоры: «Вы сначала дайте, а потом мы вам». Не было очереди из тех, кто хотел бы дать. По-настоящему хотели объединяться только несколько компаний.

С моделью франчайзинга все гораздо проще. Компания, вступающая в альянс, платит паушальный взнос один раз в жизни, и мы ее адаптируем за эти деньги, подключаем к информационной системе, вводим их данные в единую базу. Дальше они регулярно платят роялти – процент товарооборота.

– Роялти как рассчитываются?

– Чем больше товарооборот, тем меньше роялти. И это логично, потому что маленькая компания получает более значимые для себя условия, и она платит роялти больше. Большая компания получает меньшие улучшения, и она платит меньше роялти. И это сформировало нашу бизнес-модель. Мы не покупаем и не продаем товары, у нас не формируется наценка, в этом смысле мы не оптовая компания. У нас есть договор концессии, в рамках которого мы получаем роялти и паушальные взносы, которые формируют доходную часть нашего бюджета. А бюджет – это операционные расходы на людей, на логистические центры, на ИТ-инфраструктуру, на обслуживание, командировки и прочее.

– Вы очень серьезно работаете с ИТ-составляющей проекта. У вас есть штат своих разработчиков или вы работаете с компаниями на аутсорсе?

– У нас есть свои программисты, и они уже три года пишут под наши задачи некие уникальные решения. Есть аутсортинговые компании, которые помогают нам в программировании. Кроме того, мы покупаем на рынке уже готовые решения.

Если мы хотим иметь технологию, которая конкурентоспособна, то нам нужно автоматизировать тот процесс, который лежит в основе нашего преимущества. Именно с этим связано то, что мы в основном не покупаем системы с рынка. Например, купил федерал некую систему, и мы купили. Здесь не возникает конкурентного преимущества, возникает максимум идентичность в плане технологий. Но в части управления товарными категориями, мастер-данных товаров, обогащения данных лабораторных исследований Nielsen, оценки коммерческих предложений и формирования матрицы конкретных наименований товаров для каждого региона – это наши процессы, наши алгоритмы, которые автоматизированы нашими программистами. Это абсолютно наша архитектура, и она уникальна. На рынке ее невозможно найти, она специально для нас была разработана, ведь в России не было никогда такой сети.

– Как я поняла, у вас есть продукты, которые вы на каких-то условиях распространяете среди региональных ритейлеров. Расскажите об этом, пожалуйста.

– В прошлом году мы запустили проект под названием «Центр компетенции сетей». И ряд модулей и проектов, которые у нас отработаны, мы готовы передавать или продавать. Часть продуктов бесплатно, часть – платно. Через эти продукты и интегрирование их в нашу экосистему мы приближаем сети к решению вступить в наш альянс. Работая в этой инфраструктуре, они должны понять, какую более глубокую ценность мы несем, и делать шаги в нашу сторону. Нам это потенциально выгодно, а для них это какая-то помощь, например, доступ к единой базе мастер-данных товаров. На сегодняшний момент все сети в стране требуют у одного и того же производителя карточку товара. И тот ее делает 300 раз. И каждая сеть имеет своих сотрудников, которые карточку забивают в систему. Нужно постоянно чистить эти данные, чтобы они были все время корректными. Мы даем доступ к базе бесплатно для сетей. И считаем, что чем больше сетей будет работать в одной базе данных, тем лучше для рынка в целом.

– А что они должны для этого сделать?

– Ничего. Просто позвонить, написать нам. Мы поставим их в свой график. Кроме того, мы даем доступы к некоторым другим нашим решениям. Например, у нас есть телеграм-бот для мониторинга цен конкурентов. Каждую неделю мы снимаем информацию о 40 тыс. цен в сетях в разных регионах. Это нужно для наших информационных систем, чтобы анализировать потенциальную маржинальность конкурентов. Сотрудник сети имеет определенное задание: он приходит в магазин конкурента, сканирует штрихкод товара, вводит цену товара – и в этот же момент этот штрихкод и этот товар появляются в нашей базе данных. И к ней мы даем доступ любой сети, не входящей в сеть «Хороший Выбор». Мы говорим – используйте, но для того, чтобы мы дали вам доступ, будьте добры, тоже приходите к своим конкурентам, мониторьте цены и вносите их в базу.

– Какая у вас политика относительно промо?

– Мы управляем промо и централизованно, и децентрализованно. Три раза в этом году проведем федеральные промоакции для всех сетей, которые входят в сеть «Хороший выбор». Первая посвящена гендерным праздникам (23 февраля и 8 Марта) и будет длиться три недели во всех магазинах наших сетей. Вторая – это промоакция с Роскачеством, которую мы уже делаем третий год подряд.

Кроме того, общаясь с федеральными производителями, мы формируем промоплан на год, и сети его исполняют. Они связываются с производителем и говорят, что у нас через пять недель промо, вы должны нам дать три SKU, которые в разных регионах могут быть разными, как и глубина скидки на эти товары. Чем лучше товар, чем глубже скидка, тем больше коммуникаций получает данный товар в данном регионе. Но то, что мы централизованно контролируем, – это TPR-бюджет, который мы выделяем на промо для нашей сети, а также количество SKU в этой неделе по плану промо, о которых мы договорились с производителями.

В этом году мы хотим отформатировать все промоместа в наших магазинах, закрепить их в каждом магазине, оцифровать и определить долю федеральной квоты, чтобы централизованно управлять промомероприятиями. В будущем году у нас есть цель сделать первую телевизионную национальную рекламу. И тот товар, который будет рекламироваться на федеральном канале, будет на тех местах, которые за ним закреплены.

– Работаете ли вы над системой лояльности?

– Она у нас в планах и появится года через три. Для того чтобы выстроить систему лояльности, фронт-офисы, то есть кассовые системы, должны быть одинаковыми. Дело в том, что кассовые системы являются коммуникаторами с покупателями. Покупатель дает свою карточку с кодом, и кассовая программа должна не только забирать данные этого кода и формировать напротив этого кода статистику продаж, но и давать определенную коммуникацию в ответ. Соответственно, нам предстоит заменить кассовые системы у всех.

– Участники к этому морально готовы?

– Да, они же хотят конкурентных преимуществ. Кроме того, в течение двух лет нам нужно будет собрать данные. За это время можно понять определенные тенденции потребления семьи, изучить эластичность и сезонность спроса и на основании этого делать персонифицированные предложения.

Еще одно направление – мобильное приложение «Хороший Выбор», мы его тестировали в Томске. Все наши конкуренты имеют некую локацию – широту, долготу. Мобильное приложение тоже определяет локацию, где находится конкретный клиент, так как код карточки привязан к мобильному телефону. И при совпадении места локации нашего конкурента и мобильного телефона клиента он получает специальное предложение на все товары, которые он часто покупает, по которым цены лучше, чем у нас. Таким образом, находясь в «Магните», в этот самый момент он получает от нас предложение сравнить цены, которые есть на эти продукты у нас и у них. Этот тест показал нереально крутой результат.

Соответственно, объединение дифференцированной модели, контроля локации покупателя и изучения эластичности его потребления – это то, что должно перерасти в нашу программу лояльности через три года. На современном рынке, на мой взгляд, выиграет тот, кто правильно кластеризует покупателя, кто четко поймет его потребление.

– Расскажите о вашем проекте с Роскачеством. Какой вы видите смысл в сотрудничестве?

– У нас общая миссия – продовольственная безопасность страны. Здесь мы сошлись. Мы считаем, что, продавая гарантированно полезный продукт, мы будем формировать лояльность к нашей сети. Поэтому вместе с Роскачеством мы финансируем проект бесплатного мобильного приложения для всех людей в стране, для которого подгружаем данные по штрихкодам, данные, которые дает нам Роскачество по лабораторным исследованиям, данные, которые мы имеем в отношении ингредиентов и доступности Е-добавок. Мы работаем с европейскими и американскими лабораториями по поводу добавок, чтобы выяснить, как и на что они влияют. И в феврале мы должны уже сделать первый тест. А с марта-апреля мы планируем тестировать приложение в нашей сети. В сентябре организуем масштабное мероприятие – федеральную акцию, когда это приложение сможет бесплатно скачать покупатель, пойти в любой магазин, отсканировать штихкод, и увидеть, как влияет на здоровье этот продукт, какие в нем ингредиенты.

Этот проект отвечает нашей идеологии: уже три года мы выстраиваем структуру ассортимента так, чтобы там не было товаров с восемью Е-добавками, которые влияют негативно на здоровье. Кроме того, мы убрали товары с пальмовым маслом.

– То есть для вас это, по сути, продвижение на федеральном уровне.

– Для нас это коммуникация с населением. И при этом она бесплатная и честная по отношению к покупателям. Мы бы хотели, чтобы и мы, и другие сети, и сами покупатели создали давление на производителей, которые вредят нашему здоровью.

– Расскажите про вашу стратегию развития СТМ.

– Стратегия единых собственных торговых марок появится у нас в этом году. Сейчас есть региональные СТМ, исторически сложившиеся. И пусть так будет, потому что в этом тоже есть конкурентные преимущества. Проект федеральных СТМ будет связан с кластеризацией наших покупателей.

– То есть вы не хотите их делить на «эконом», «средний» и «люкс»? Это слишком примитивно?

– Да, это для «Магнита» и X5. Мы сейчас хотим определить основные кластеры и работаем в этом направлении с GfK. В перспективе мы будем применять разные коды товаров. Например, этот товар может называться экологическим, этот – здоровым, этот – фермерским и т.д. У покупателей существует определенная путаница. Фермерское и здоровое – это для них одно и то же. Но сало, например, это фермерский продукт, а здоровый ли он?

GfK дает нам информацию, к примеру, о поколении Z, что оно имеет определенные характеристики и потребляет такие-то продукты. Мы совмещаем это с нашими данными и определяем, что есть определенная динамика потребления продуктов здорового питания. И мы именно эти товары начинаем делать СТМ, позиционируя их отдельно на полках. Сейчас мы находимся на стадии выявления кластеров, которые показывают максимальную динамику и у которых максимальное количество покупателей с хорошими прогнозами роста.

Вот такая стратегия СТМ. В этом году мы ее утвердим. И в следующем году мы уже планируем производить данные товары.

– Какой вы видите компанию через пять лет?

– Мы отработаем до практически идеального состояния ИТ-архитектуру, логистическую инфраструктуру, у нас будет собственный импорт. Сегодня мы централизуем управление товарными категориями, но уже понимаем, что нужно централизовать закупку торгового оборудования. Мы централизуем нетоварные закупки, где компании могут экономить. По алкоголю мы хотим объединить усилия с «Рост-Активом», который занимается этой категорией как оптовая компания. Работы много.

Сергей Леонов – сооснователь и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший Выбор». 20 лет проработал в розничной торговле, в том числе в сетях «Мосмарт», «Точка Вкуса», Tesco UK, Coop Russia (Центросоюз РФ). Основные компетенции: бизнес-стандарты товародвижения, управление персоналом, операции, маркетинг, закупки, стратегии. Имеет опыт преподавания в бизнес-школе «Сколково», провел множество собственных семинаров.

[~DETAIL_TEXT] =>

– Ваше объединение появилось в 2016 году. Насколько вам удалось вырасти за это время?

– Как увеличивалось количество участников в процессе развития?

– Какой была основная идея объединения?

– Но на нашем рынке и раньше были попытки создания кооперативов. Почему у них не получилось?

– А на каком основании работают закупочные союзы сейчас?

– Какое решение вам удалось найти?

– То есть у вас есть реальный франчайзинговый пакет?

– Значит, франчайзинг был способом легализации объединения?

– Роялти как рассчитываются?

– А что они должны для этого сделать?

– Какая у вас политика относительно промо?

– Работаете ли вы над системой лояльности?

– Участники к этому морально готовы?

– Расскажите о вашем проекте с Роскачеством. Какой вы видите смысл в сотрудничестве?

– То есть для вас это, по сути, продвижение на федеральном уровне.

– Расскажите про вашу стратегию развития СТМ.

– То есть вы не хотите их делить на «эконом», «средний» и «люкс»? Это слишком примитивно?

– Какой вы видите компанию через пять лет?

Жаловаться на плохие законы – распространенная практика. Однако зачастую законы не были бы такими жесткими, если бы отраслевые сообщества активнее принимали участие в законодательном процессе. В некоторых случаях участникам рынка необходимо научиться договариваться между собой. Пример такой самоорганизации – Кодекс добросовестных практик, регулирующий отношения поставщиков и ритейлеров, который был разработан при активном участии Руспродсоюза. В этом году организация празднует свой юбилей – десять лет деятельности. Об актуальных задачах союза, экспорте и качестве продуктов «Мое дело. Магазин» поговорил с исполнительным директором Руспродсоюза Дмитрием Востриковым.

– Расскажите, как появился Руспродсоюз? При каких обстоятельствах? Что послужило причиной его создания?

– Рынок стремительно менялся. Каналы сбыта перераспределились в пользу сетевого ритейла, который начал расти очень высокими темпами. Весовые категории нарушились. Поставщикам стало сложнее договариваться с розницей. И мы со стороны производителей и поставщиков решили объединиться в ассоциацию. Как раз в это время начал обсуждаться Закон о торговле как мера установления баланса между производителями и ритейлом. Появилась мысль, что было бы неплохо и операторам рынка создать договорную платформу, которую добросовестные и цивилизованные участники соблюдают без каких-то дополнительных ограничений в виде законодательства.

В нашем государстве, если вы хотите представлять интересы отрасли, организация должна быть оформлена как отраслевое сообщество, которое может консолидировать позиции всех игроков и внятно доносить позицию бизнесменов до государства. Таким сообществом и стал Руспродсоюз. Он объединил множество компаний – производителей продуктов питания, начиная от пчеловодов и сборщиков дикоросов, которым удалось наладить сотрудничество с современными каналами сбыта, и до мегапроизводителей, которые занимаются индустриальным производством продуктов питания.

– Но на рынке FMCG на тот момент были и другие отраслевые союзы. Чего им не хватало?

– Ассоциаций других много, но они в основном узкоспециализированные: Зерновой союз, Молочный союз, Национальная мясная ассоциация и др. Углубиться в отраслевую специфику могут только они. У нас более общие задачи. Независимо от того, какую продукцию вы производите, вы должны комфортно довести ее до покупателя. Способствовать этому – одна из наших основных функций.

Притом что профессиональных организаций в России вроде как много, я считаю, что лоббизм у нас все еще в зачаточном состоянии. Закон о профессиональном лоббизме обсуждается уже несколько лет. Все понимают, что сообщество должно защищать, обеспечивать экономические стимулы для развития отрасли. И это делается через лоббизм. Но до сих пор нет законодательства, понятных и прозрачных правил игры.

Одна из наших основных задач – анализировать все, что может произвести какое-то воздействие на бизнес, и своими действиями снимать или хотя бы уменьшать негативные последствия. Не проходит и месяца, чтобы мы не подписывали какое-то письмо в правительственные структуры с предупреждением, что та или иная законодательная инициатива имеет негативное воздействие на рынок.

О КДП

– Одна из основных задач Руспродсоюза – добиться взаимовыгодных, эффективных взаимоотношений с федеральным ритейлом. Вам помогает Кодекс добросовестных практик? Как вы с ним работаете? Как удается договариваться поставщикам и ритейлерам?

– Кодекс добросовестных практик был торжественно подписан в правительстве в декабре 2012-го года. Это был текст, утвержденный не только производителями, но и ритейлом на площадке Межотраслевого экспертного совета. Он содержит набор правил поведения на рынке. Общие фразы, конечно, сложно применить к бизнес-процессам, но тем не менее сколько мы ни пытались за эти годы выработать вторую редакцию, мы не можем согласовать какие-то положения, потому что кому-то это не нравится. Дело в том, что межотраслевой экспертный совет принимает решения консенсусом, то есть когда никто не против. С одной стороны, это позволяет принимать легитимные решения, которые все готовы исполнять, с другой – блокирует принятие очень многих вопросов. В результате перечитывается первая редакция, и участники приходят к выводу, что там все описано оптимальным образом.

В 2013 году была создана комиссия по соблюдению кодекса, в состав которой входят представители Руспродсоюза. Она является, по сути, профессиональным отраслевым третейским судом, которая рассматривает споры до того, как они вынесены на рассмотрение в Арбитражный суд. Основная цель комиссии – не довести спор до Арбитражного суда. Ее работа является открытой для всех сторон. Специально для этого создан сайт КДП, на котором публикуются все решения комиссии. За годы работы комиссия выработала много важнейших для рынка решений.

– Получается, что первая редакция КДП сохранилась практически без изменений?

– Практически да. Она расширена решениями комиссии, которые несут более конкретную направленность, потому что исходят из специфики рассмотрения определенного вопроса. В кодексе изменена только статья, регламентирующая процедуру согласования новых цен, так как непринятие нового прейскуранта наносит ощутимые экономические последствия поставщику. Себестоимость растет, а цену изменить чрезвычайно сложно, что приводит к убыткам производителей.

– Получается, что вы работаете по прецедентной системе?

– Изначально в алгоритм работы Комиссии по КДП планировали ввести принцип прецедента: если вопрос однажды рассмотрен, он будет рассматриваться всегда именно так, что гарантирует понимание ситуации игроками рынка. По многим вопросам наработаны такие расширенные толкования. Что дал КДП – это язык общения. Он задал определенные нормы, за которые переходить нельзя. И мы считаем, что те предприятия, которые владеют нормами, имеют больше преимуществ в переговорном процессе, нежели чем те предприятия, которые не используют норм саморегулирования вообще.

– По идее, если бы был идеальный Закон о торговле, КДП был бы не нужен, потому что закон закрывал все вопросы. Ведь КДП не имеет силы закона, его можно игнорировать, зато он более оперативно и гибко реагирует на живую ситуацию на рынке. Может, стоило бы плотнее работать над Законом о торговле?

– Идеального закона о торговле, наверное, быть и не может. Если рассматривать международную практику, к сожалению, ни в одной стране мира не решен вопрос разрешения конфликтов между сетевой торговлей, которая развивается семимильными шагами, и производителями продуктов питания. Наверное, поэтому и родилась на определенном этапе стратегия Минпромторга о поддержке альтернативных каналов сбыта. Потому что можно, конечно, регулировать тех, кто бурно растет, а можно давать маленьким игрокам возможность заниматься этим бизнесом. Должен быть определенный баланс на рынке.

– Но Кодекс добросовестных практик все равно не имеет силы закона. Что с этим можно сделать?

– Над обязательностью исполнения мы сейчас работаем. Обеспечить ее можно так: включить нормы саморегулирования в приложение к договору поставки. Ведь именно по нему работают поставщик и ритейлер. И на договор мы можем влиять либо ограничивая законодательно, либо поднимая до него нормы КДП. В любом случае мы получаем документ, который регулирует взаимоотношения поставщика и ритейлера. В общем-то абсолютно все равно, спущена ли сверху эта норма или поднята снизу. Достаточно понимать, что нормы несут пользу для бизнеса и искореняют конфликтные моменты. Изменение законодательства как раз и происходит из-за того, что конфликтные моменты не разрешаются контрагентами и накапливаются до «критической массы».

Поэтому мы и выступали с инициативой, что должны быть дополнительные соглашения, согласно которым нормы, значимые для поставщика, становятся приложением к договору поставки. Дело в том, что сам договор поставки пишут корпоративные юристы, и его гораздо сложнее обсуждать, потому что, как известно, два юриста – три мнения. И попытки доказать, что какой-то пункт нарушает КДП, уходят в философскую плоскость. Мы специально собрали юристов от поставщиков, составили дополнительное соглашение, представили его в правительстве и написали, что если ритейл его подпишет, то тогда мы готовы признать, что у нас саморегулирование вышло на новый уровень. Если этого не произойдет, я боюсь, что мы увидим очередную активность в изменении законодательства, требования к договору поставки будут меняться сверху. Так что эту договорную кампанию мы рассматриваем как индикатор того, готовы ли мы работать без вмешательства государства.

Об экспорте

– Содействие развитию экспорта – еще одна задача Руспродсоюза. Расскажите подробнее об этой деятельности.

– Наши люди станут богаче, когда мы будем производить продукты, которые в условиях глобального рынка действительно востребованы. Чем больше таких продуктов, тем лучше стране. Мы считаем, что добавочная стоимость, обусловленная глубиной переработки продукта, должна быть максимальной, тогда больше денег будет оставаться в стране. Однако сейчас мы лидируем в первую очередь за счет экспорта товаров commodities, биржевых, которые зависят от мировых цен, прогнозов агентств. В этих условиях сложно развиваться. Приведу в пример Турцию. Это один из крупных покупателей нашей аграрной продукции, но на самом деле Турция столько не потребляет. Она перерабатывает наше сырье до определенной стадии, а потом продает другим странам. Понятно, что мы могли бы у себя произвести этот продукт. Это не одномоментная задача, но работать в этом направлении просто необходимо.

При этом из-за падения реальных доходов населения в России ориентация на экспорт за текущий год сильно возросла. Дело в том, что когда на внутреннем рынке не хватает платежеспособного спроса, возникает перепроизводство, и невозможно продать продукцию выше себестоимости, с прибылью. Это ведет к закрытию предприятий. В процессе этого цена временно снижается, а потом, после ухода игроков с рынка, опять начинает расти. Решить эту проблему можно за счет расширения поставки продуктов на экспорт. Так, наши аграрные предприятия держатся на плаву столько лет именно из-за того, что есть предложение на закупку их продукции на внешнем рынке. Иначе они бы были в гораздо более тяжелом экономическом положении. Сейчас такую возможность получили птицеводы, которые дошли до перепроизводства на внутреннем рынке. Выход 50 предприятий на китайский рынок сильно разрядило обстановку и создало предпосылки для дальнейшего развития отрасли.

Так как в наш союз входят предприятия, у которых в основном готовые упакованные продукты, им приходится прилагать гораздо больше усилий для того, чтобы выйти на внешний рынок. Ведь нужно брать в расчет вкусовые предпочтения жителей конкретной страны, применять те компоненты и ингредиенты, которые там разрешены, поскольку законодательство везде разное. Кроме того, необходимо проводить рекламные мероприятия, чтобы продукт распробовали. Так что экспорт – не самое простое направление, но мы будем его развивать.

– А что организация делает для этого конкретно, если кто-то из участников хочет выйти на внешние рынки? Ведь действительно сейчас многие мучаются, например, с Китаем из-за специфических вкусов, отличных от российских экономических правил и т.д.

– В основном это информационная и образовательная функции. Экспертиза нарабатывается коллективным разумом в ходе работы над ошибками. У нас создана рабочая группа, которая обсуждает действия того или иного предприятия и помогает ему. В круг вопросов входят, например, проверка дистрибьюторов, сертификация, формирование объединенных контейнеров, ведь не всем надо отправлять партию товара, кратную контейнеру. Это сокращает для всех остальных время прохождения того же пути.

Кроме того, нужно участвовать в выставках, а к этому надо готовиться. Предприятие, которое едет на выставку в первый раз, потом говорит, что во второй раз подготовилось бы совершенно по-другому. Конечно, можно пройти это на собственном опыте, но можно и послушать рассказы предшественников и подготовиться к мероприятию на порядок лучше.

Естественно, мы встречаемся и синхронизируем свою работу с государственными органами, потому что глупо было бы не пользоваться поддержкой государства. Кстати, некоторые предприниматели не знают мер поддержки, которые есть в нашей стране. Соответственно, наша задача донести информацию об этом. Понятно, что прийти в государственную структуру, воспользоваться поддержкой при желании предприятие может и само. Но практика показывает, что на это часто не хватает времени, многие не докапываются до этой информации, идут сами и тратят собственные усилия и ресурсы. Здесь мы выступаем как корпоративный GR-департамент, который осуществляет связь с государственными органами и налаживает более комфортную систему общения.

О контроле качества

– Помимо Руспродсоюза есть такая структура, как Российская система качества, учредителем которой выступил союз. Как она работает и как вы с ней взаимодействуете?

– Качество товаров – это больная тема. Когда доходы населения не растут, появляется угроза, что снижение себестоимости перейдет какую-то критическую точку в отношении безопасности продуктов. Изначально у нас было взаимосвязанное направление – работа над техрегламентами. А затем оно выросло в Российскую систему качества.

Конечно, Роспотребнадзор может предпринимать определенные действия к поставщику, у которого состав продукции отличается от указанного на этикетке, есть отклонения от ГОСТа. Но они могут только реагировать на заявления граждан, потому что плановые проверки у них ограниченны. А заявления граждан редки, поскольку человеку нужно предпринять целый ряд действий с непонятным эффектом. Соответственно, контроль со стороны населения очень редко выстреливает.

При этом добросовестный производитель продуктов питания заинтересован в том, чтобы качественный продукт можно было выделить на полке. Нет смысла производить сливочное масло из молока, когда ты не можешь доказать, что у тебя натуральный продукт. Маргарин всегда будет дешевле. Тот, кто делает напополам, уже по цене более конкурентен, а тот, кто просто маргарин обернул в упаковку сливочного масла, вообще получит сверхприбыль. В таких условиях невозможно конкурировать. Поэтому Роскачество – очень важная структура.

Роскачество производит веерную закупку всей категории, далее проводятся исследования в государственных лабораториях. В результате Роспотребнадзор получает большой объем информации о том, что творится в категории, и может воздействовать на правонарушителей. Иногда на рынке складывается ситуация из-за изменения цен на сырье, заболеваний и прочих причин, и на рынке начинают лавинообразно расти недобросовестные поставщики. И для того, чтобы не убить эту категорию, мы делаем контрольную веерную закупку уже от Руспродсоюза. То есть такая функция есть и у нас, но мы используем ее только в тех случаях, когда есть сигналы о серьезных нарушениях.

– Приведите какой-нибудь пример, пожалуйста.

– Например, в этом году были телевизионные обращения по поводу меда. Журналисты рассказывали о гибели пчелосемей из-за отравления удобрениями и т.д. Вот мы делали веерную закупку, потому что понятно, что если пчелиного продукта стало меньше, а полки все равно заполнены, что-то тут не так. Можно продавать и ГФС (глюкозно-фруктозный сироп), он безвредный. Но тогда так и надо честно писать. Любой продукт найдет своего покупателя. Вот сейчас есть цельное молоко, а есть немолоко, растительный продукт. Есть люди, которые молоко животного происхождения не купят, а это будут покупать постоянно.

– Разделение молочной полки уже предписано.

– Но пока мы не видим этого в реальности. На всю полку появилась наклейка «без растительных жиров». Разделение – это когда я подхожу и сразу вижу, где одно, а где другое. Будем над этим работать еще, потому что очень часто нарушаются эти предписания.

Об информировании потребителей

– Сейчас в СМИ появляется много информации о низком качестве продуктов, применении химикатов и так далее. Как вы работаете с источниками информации?

– Как представители профессионального сообщества мы абсолютно с этим не согласны. Чтобы понять, что индустриальные технологии сейчас на порядок более защищенные, чем кухня у нас дома, надо посетить современное производство. Многие работают по международным стандартам GMP, HACCP, ISO 22000, а это позволяет утверждать, что все критические точки контролируются на уровне, обеспечивающем безопасность всей цепочки от поступающего сырья до готовой продукции. Современное производство – это такой высокотехнологичный объект, который позволяет исключить почти любые ошибки.

В АПК индустриальные технологии также позволяют обеспечить более высокие требования безопасности выращивания продукции. Рассмотрим индустриальное яблоко и яблоко с дачи. Индустриальное яблоко имеет гораздо большую степень безопасности, чем яблоко с дачи. Средства защиты растений сейчас используются и там, и там. Если дачник хочет защитить свой урожай от жучков, он покупает пакетик того же средства и либо веником, либо пульверизатором опрыскивает. При этом равномерного нанесения препарата по всем плодам достичь практически не возможно. Для индустриального сада требования гораздо строже, и технологии используются самые современные. Опрыскивание сейчас происходит высокотехнологичными форсунками с очень маленькими каплями и автоматическим контролем, чтобы уменьшить расход средств защиты растений, которые стоят немалых денег. Это одна из основных затрат сельхозпроизводителя, поэтому используется минимальное количество, которое позволяет, с одной стороны, защитить растение, а с другой – сэкономить. То есть мнение о том, что яблоко с дачи лучше, можно применять только к себе, потому что ты знаешь, что ты с ним делал. А касательно продукции, которая продается вдоль дорог, ничего гарантировать нельзя.

Когда начинают выпускать ужастики, что колбасу замешивают на грязном полу и тому подобное, это требует отдельной, возможно, судебной защиты. Одна из наших задач – поддержание имиджа производителей и донесение до покупателя правдивой информации о том, что у нас на полке безопасные продукты. Мы принимаем участие в статьях, телевизионных передачах. Ньюсмейкерам не мешало бы чаще бывать на современных производствах, чтобы иметь достоверную информацию о предприятиях пищевой промышленности. Хотя я понимаю, что ужасные новости типа «От печенья умер пенсионер» лучше продаются, но соблюдение журналистской этики тоже необходимо.

Дмитрий Востриков, исполнительный директор ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз».

Родился в 1969 году. Окончил Ростовское высшее военное командно-инженерное училище ракетных войск им. главного маршала артиллерии М.И. Неделина и Институт экономики и права.

Дмитрий более 20 лет работает в агропромышленном комплексе. На протяжении пяти лет представляет интересы поставщиков на площадке ассоциации «Руспродсоюз», объединившей более 400 предприятий. Одна из основных задач союза – расширение каналов сбыта на внутреннем и внешнем рынках. Решению данной задачи способствует регулярное взаимодействие с федеральным ритейлом путем бесконфликтного урегулирования вопросов на основе Кодекса добросовестных практик.

Руспродсоюз –

это профессиональный союз производителей и поставщиков продуктов питания, межотраслевая организация, которая объединяет производителей и поставщиков продовольственных товаров из России и стран СНГ. В настоящее время в Руспродсоюз входит более 400 участников.

Задача союза – объединение предприятий, чтобы они могли быть услышанными на всех уровнях принятия отраслевых решений. Представители правления Руспродсоюза входят в состав открытого правительства РФ, являются членами общественных советов при Федеральной антимонопольной службе, Министерстве сельского хозяйства, Министерстве промышленности и торговли, Федеральной таможенной службе и др.

Руспродсоюз стремится собрать в своем составе максимальное количество поставщиков каждой продовольственной категории. Это способствует эффективному саморегулированию внутри каждой категории, достижению внутриотраслевых договоренностей, а также позволяет союзу работать на равных с представителями сетевой розницы.

Для развития международной кооперации союз заключил договоры о сотрудничестве с аналогичными объединениями из Китая, Португалии, Венгрии и других стран.

[~DETAIL_TEXT] =>

– Расскажите, как появился Руспродсоюз? При каких обстоятельствах? Что послужило причиной его создания?

– Но на рынке FMCG на тот момент были и другие отраслевые союзы. Чего им не хватало?

О КДП

– Получается, что первая редакция КДП сохранилась практически без изменений?

– Получается, что вы работаете по прецедентной системе?

– Но Кодекс добросовестных практик все равно не имеет силы закона. Что с этим можно сделать?

Об экспорте

О контроле качества

– Приведите какой-нибудь пример, пожалуйста.

– Разделение молочной полки уже предписано.

Об информировании потребителей

Дмитрий Востриков, исполнительный директор ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз».

Руспродсоюз –

Анализ мнений и ожиданий ведущих ритейлеров, проведенный исследовательской компанией IGD

Сегодня сильный бренд — это всего лишь путевка в мир торговли. Чтобы пользоваться успехом у покупателей, нужно отвечать целому ряду требований. Например, использовать активную закупочную политику, применять самые прогрессивные технологии управления брендами, использовать эффективную логистическую инфраструктуру, лидировать в области категорийного менеджмента и подкреплять это блестящим знанием свежих тенденций на рынке, финансовым менеджментом и глубоким изучением потребительских предпочтений.

Согласно последнему исследованию торговых отношений, которое провела компания IGD, многие компании, задействованные в сфере торговли товарами массового потребления, стараются максимально усилить лояльность своих покупателей, чтобы завоевать ключевых клиентов. Для достижения этой цели компании-поставщики обычно задаются двумя основными вопросами:

• Чего ожидают мои ключевые клиенты от своих основных поставщиков?

• Как моя компания может соответствовать этим ожиданиям и противопоставить себя прямым конкурентам?

Цель анализа торговых отношений между ритейлерами и их поставщиками, проведенного IGD, заключалась в том, чтобы выяснить, каким образом поставщики развивают и улучшают свою систему привлечения клиентов и насколько она соответствует ожиданиям ритейлеров.

Что ожидает ритейлер от своего поставщика?

IGD провела опрос 35 местных и международных — главным образом европейских — ритейлеров, чтобы выяснить, чего главным образом они ожидают от своих поставщиков.

Основное и, пожалуй, самое главное качество, которое ищут ритейлеры в своих поставщиках, — это способность разрабатывать и продвигать новые продукты; высокий уровень сервиса и понимание того стратегического направления, в котором они работают.

Тем не менее когда речь зашла о более высоком уровне, то оказалось, что способность анализировать и предсказывать будущие покупательские тенденции является наиболее важной.

Новинки продолжают оставаться “хлебом насущным” брендовой продукции

Розничные рынки бакалейно-гастрономических товаров становятся все более конкурентоспособными, и неудивительно, что ритейлеры ожидают от своих поставщиков расширения своих возможностей в области разработки новых продуктов и их внедрения с целью получить преимущество над своими конкурентами.

Частные торговые марки приобретают все большую популярность и начинают играть очень важную роль в стратегиях розничных компаний. В то же время поставщики вынуждены обновлять и расширять уже существующие категории продукции, а в некоторых случаях даже создавать новые, заботиться о росте существующих категорий, в то время как основные свои потребности покупатель все чаще удовлетворяет, обращаясь к частным торговым маркам.

Из опроса, проведенного IGD, следует, что как международные, так и местные поставщики считают способность развития и внедрения новых продуктов, пожалуй, одним из самых серьезных испытаний, которые выдвигает конкуренция за клиентов.

Задача ритейлеров — улучшать категорийный менеджмент

Важность наличия у поставщика досконального понимания категории и будущих тенденций этой категории отражает растущий вес менеджмента как основополагающего элемента и является более важным условием, нежели более широкая необходимость привлечения клиентов. В этом секторе ритейлеры в основном полагаются только на брендовых поставщиков.

По результатам опроса IGD становится ясно, что многие поставщики брендовой продукции на сегодняшний день способны весьма эффективно осуществлять менеджмент категорий на ведущих рынках. Тем не менее требования, предъявляемые к возможностям менеджмента, зависят от конкретного региона и компании.

А требования, которые предъявляют европейские и американские поставщики, значительно выше по сравнению с развивающимися рынками Азии и Южной Америки.

Интервью, проведенные IGD с руководителями торговых предприятий, показали, что они стремятся привести поставщиков к пониманию специфических особенностей их категории и выработке индивидуальных подходов, а не банальному предоставлению “плана торговой марки” по инициативе поставщика. В частности, под этим понимается полномасштабный подход ко всей категории, а не однобокая концентрация на брендах, при этом исключая роль частных торговых марок внутри категории.

Эффективное управление цепочками поставок

Эффективное управление цепочками поставок — это один из тех инструментов, к которому можно прибегнуть для увеличения прибыльности. Именно поэтому он представляет собой огромную стратегическую важность, независимо от того, находится ли ритейлер в Европе или представлен на растущем азиатском рынке. Снижение затрат на цепочку по ставок для многих является результатом тесного сотрудничества с поставщиками.

Для ритейлеров, ориентированных главным образом на доходность капиталовложений или на прибыль от инвестированного капитала — Carrefour, TESCO, Wal-Mart и многих других европейских сетей, торгующих по сниженным ценам, — создание эффективной цепочки поставок является ключевым фактором успеха. Экономическая модель этих ритейлеров опирается не только на растущую роль их операционной прибыли, но и на снижение доли вложенного капитала. А главный инструмент его регулировки — это материально-производственная база.

В условиях растущей роли оптимизации и поднятия эффективности цепочки поставок для ритейлеров, действующих в рамках модели, ориентированной на повышение операционной прибыли, развитие возможностей поставщиков является ключевым фактором успеха.

Интервью с ритейлерами показали, что даже отношения, основанные на продуманной стратегии, могут стать головной болью для поставщиков, неспособных удовлетворить основные требования клиента на уровне сервиса.

Многие ритейлеры, прежде чем совершенствовать возможности управления цепочкой поставщиков, в первую очередь добиваются доминирования на каждом рынке.

Как будут развиваться торговые отношения?

Помимо того что свою компанию нужно постоянно противопоставлять конкурентам, для успешного развития потенциальных возможностей у клиентов нужна производственная база, а целью опросов IGD было выяснить тенденции развития торговых отношений в будущем. Большинству респондентов задавался вопрос: “Какие три направления в торговых отношениях в будущем станут для вас ключевыми?”

Учитывая высокий уровень конкуренции в секторе розничной торговли бакалейно-гастрономическими товарами, неудивительно, что большинство респондентов (72%) заявили, что основными направлениями их деятельности станут ценовая политика и рекламные мероприятия.

В то время как эти направления всегда были основными в торговых отношениях, в последнее время все больше ритейлеров прибегает к агрессивной ценовой политике, чтобы добиться преданности клиентов, но с экономической точки зрения необоснованной, а снижение расходов покупателей в магазинах, не являющихся частью торговой цепочки, становится угрозой для всего сектора. Президент и главный исполнительный директор сети WAL-MART Ли Скотт заявил на оглашении результатов, достигнутых группой за 2008 год: “Стратегия лидерства в ценовой политике, которую мы стали внедрять с начала года, явилась именно тем средством для наших клиентов по всему миру, что было нужно в условиях агрессивной экономической среды”.

Анализ мнений ведущих ритейлеров поднял ряд вопросов для поставщиков, стремящихся к развитию потенциальных возможностей у своих клиентов:

• В полной ли мере ваша компания понимает основные потребности покупателей?

• Располагает ли ваша компания достаточными ресурсами, чтобы удовлетворить эти потребности?

• Есть ли у вашей компании подробный план по развитию потенциальной покупательной способности у ваших клиентов в коротком и более длинном периоде времени?

• Соответствуют ли эти планы тем качествам, которые бы ваш клиент хотел, чтобы вы развивали?

• Входит ли в ваши планы получение основных прав на постоянной основе, прежде чем предлагать более широкий спектр услуг?

IGD осуществляет сравнительный анализ для компаний, желающих оценить потенциальную покупательную способность своих клиентов, чтобы выработать стратегию для построения отношений с их главными клиентами.

Главной задачей исследования, проведенного IGD, был анализ торговых отношений между поставщиками и ритейлерами, то как поставщики совершенствуют их политику по развитию потенциальных покупательных способностей у своих покупателей, а также насколько это соответствует ожиданиям ритейлеров. Результаты были получены благодаря эксклюзивным опросам ритейлеров и поставщиков, а также интервью, проведенным с высшими руководителями из разных стран в январе-феврале 2008 года.

• IGD опросила более 50 ритейлеров из Европы и Азии, при этом 55% опрошенных были руководителями высшего звена.

• Более 185 респондентов из 127 разных компаний участвовали в сравнительном анализе IGD. В их число входили представители более 45 международных по ставщиков, и 57% всех опрошенных являлись руководителями высшего звена.

Фиона Миллер, старший аналитик по конъюнктуре, IGD

[~DETAIL_TEXT] =>

Анализ мнений и ожиданий ведущих ритейлеров, проведенный исследовательской компанией IGD

• Чего ожидают мои ключевые клиенты от своих основных поставщиков?

• Как моя компания может соответствовать этим ожиданиям и противопоставить себя прямым конкурентам?

Что ожидает ритейлер от своего поставщика?

Новинки продолжают оставаться “хлебом насущным” брендовой продукции

Задача ритейлеров — улучшать категорийный менеджмент

Эффективное управление цепочками поставок

Как будут развиваться торговые отношения?

• В полной ли мере ваша компания понимает основные потребности покупателей?

• Располагает ли ваша компания достаточными ресурсами, чтобы удовлетворить эти потребности?

• Соответствуют ли эти планы тем качествам, которые бы ваш клиент хотел, чтобы вы развивали?

• IGD опросила более 50 ритейлеров из Европы и Азии, при этом 55% опрошенных были руководителями высшего звена.

Фиона Миллер, старший аналитик по конъюнктуре, IGD

Об этом приходится задумываться всем розничным компаниям. И чем больше оборот компании, чем она активнее развивается, тем более актуальными становятся эти вопроcы. О том, что могут предложить современные российские банки розничным сетям, о том, как удобнее управлять финансами разветвленной компании, рассказала Ирина Семенова, начальник управления корпоративного бизнеса банка “Возрождение”.

– Как Вы оцениваете текущее развитие розничной отрасли, развитие российских сетей?

– Развитие организованной розницы идет быстрыми и активными темпами. Это связано и с ростом покупательского спроса, и с повышением потребительской культуры. Нам, как кредитному учреждению, безусловно, интересно работать с розничными сетями по всей линейке банковских продуктов.

В чем преимущества банка “Возрождение”? Одно из серьезных наших преимуществ – это разветвленная филиальная сеть. На данный момент мы присутствуем в 20 регионах России. Банк очень хорошо представлен в Московской области, где в каждом районе мы имеем свои подразделения и на равных конкурируем со “Сбербанком”. Кроме того, банк активно развивается на юге России: в Ставрополе, Новороссийске, Краснодаре, Ростове-на-Дону, Волгограде, Волгодонске, также представлен в Северо-Западном регионе страны. Наличие широкой филиальной структуры обуславливает очевидный интерес к нам со стороны предприятий, имеющих территориально-распределенную сеть, в числе прочих подобных структур – розничные сети.

Такого рода клиентам банк предоставляет удобный, качественный и оперативный сервис, работая с ними по принципу “одного окна”. Мы закрепляем единого менеджера в Центре, который отвечает за полное комплексное обслуживание филиальной структуры клиента в системе “Возрождение”, обеспечивает оперативность и единообразие сервиса в каждой точке, где у компании находятся подразделения. Это удобно и для нас, и для клиента: нет необходимости заключать десятки договоров с каждым филиалом сети, мы работаем в рамках одного договора, предполагающего единые тарифы и единого менеджера.

Список клиентов банка “Возрождение”, имеющих разветвленную сеть подразделений, внушителен. Сегодня в него входят, в том числе, Управление федеральной почтовой связи МО – филиал ФГУП “Почта России”, генеральный пассажирский перевозчик Московской области – ГУП МО “Мострансавто”, ООО “Росгосстрах – Столица”, розничные сети, “Тандер”, “Самохвал”, “Евросеть”, сеть автозаправок “Сибнефть”, сеть аптек “36 и 6” и др.

– Какие услуги наиболее востребованы розничными сетями, и что вы можете предложить?

– Одна из наиболее востребованных услуг – инкассация. На сегодняшний день эта услуга нашего банка пользуется заслуженным спросом со стороны клиентов, в частности, розничных сетей. Сети растут очень динамично, поэтому найти партнера по инкассации, который мог бы охватить все “города и веси”, становится все сложнее. У банка “Возрождение” одна из самых крупных собственных инкассаторских служб, особенно, в Московской области. Разветвленная и скоординированная служба инкассации банка дает нам возможность оперативно реагировать и решать возможные транспортные проблемы, подключая централизованную инкассаторскую службу или соседний филиал. В инкассации очень важна быстрота, четкость, своевременность и безопасность. Ну и соотношение цена–качество. Мы считаем, что у нас оно оптимальное.

Услугами инкассации банка могут пользоваться не только наши клиенты, но и клиенты других банков. Часто бывает, что у розничной компании уже имеется обслуживающий ее банк с наработанными связями и отношениями.

Банк не всегда может “угнаться” за темпами развития сети, обеспечить ее качественным инкассаторским сервисом, однако клиент часто не хочет менять финансового партнера. В таком случае, мы, не претендуя на комплексное обслуживание клиента, готовы взять на себя только инкассацию и через транзитные счета перечислять денежные средства в обслуживающий банк. При этом проинкассированные суммы поступают в обслуживающий банк не позднее следующего рабочего дня.

Один из удобных и высокотехнологичных продуктов нашего банка – современная система удаленного управления счетами – “Расчетный центр корпораций”. Система предполагает создание автоматического централизованного казначейства, управляющего платежами всех территориальных подразделений компании-клиента банка. “Расчетный центр корпораций” позволяет контролировать все финансовые потоки из единого центра в “голове”, видеть их в режиме он-лайн, централизованно следить за исполнением бюджета компании, причем, в разрезе статей бюджетной классификации. Если превышен лимит, запланированный финансовым руководством в рамках конкретной статьи, то система отвергает такой платеж. В банке накоплен солидный опыт успешной реализации программного комплекса “Расчетного центра корпораций” в казначействах крупных территориально-распределенных структур.

Еще один широко востребованный продукт – это зарплатный проект, который представляет собой выплату заработной платы сотрудникам той или иной компании на пластиковые карточки банка “Возрождение”. При реализации зарплатного проекта банк существенно упрощает работу бухгалтерской службы компании, позволяет оптимизировать ее временной и кадровый ресурс. Причем специально для многофилиальных структур и сетевых компаний, где начисление зачастую происходит из единой бухгалтерии в центре, в банке реализована так называемая централизованная версия зарплатного проекта. В рамках этой версии клиент перечисляет зарплату в банк на единый счет. В течение трех часов мы разбиваем ее на все наши филиалы в соответствии с полученной электронной ведомостью. После этого все сотрудники компании могут снимать эту зарплату в ближайших банкоматах или расплачиваться с помощью платежных карт в торговой сети. Головной офис клиента может находиться в Москве, но сотрудники в Мурманске уже через три часа после перечисления денег смогут получить зарплату. Это очень удобный продукт, который оптимален для структур, имеющих централизованную бухгалтерию и множество филиалов в стране.

– Занимаетесь ли вы кредитованием розничных сетей?

– Мы предоставляем сетям разнообразные кредитные продукты. Если это долгосрочное кредитование, в качестве залога предпочтительней недвижимость. Мы работаем с рядом сетей, которые поступательно развиваются, и получают кредиты для дальнейшего роста, закладывая уже действующие объекты. Другой случай, когда розничная компания развивается на арендованных площадях, тогда ей не нужны долгосрочные деньги. Достаточно получить кредит на “оборотку”, в обеспечение которого, как правило, закладывается оборудование.

Также возможны варианты и комбинированного залога – недвижимости, оборудования, товара в обороте. В каждом конкретном случае мы определяем индивидуальное соотношение залогов. Во внимание принимается несколько факторов, в том числе, опыт компании на рынке и ее финансовое положение.

– Если компания только начала свое развитие, оборот недостаточен, предложить в залог нечего, а финансовые средства нужны, что в таком случае делать?

– Это характерный случай для малого и среднего бизнеса. Надо отметить, что банк “Возрождение” позиционируется как банк среднего и малого клиента. По данным агентства “РБК” мы выдали свыше 49 млрд руб. предприятиям малого и среднего бизнеса за первое полугодие 2007 г., заняв третье место по кредитованию малого и среднего бизнеса в стране. В ближайших планах нашего банка – сотрудничество с Фондом содействия кредитованию малого бизнеса Москвы при Правительстве Москвы. Предполагается, что если у компании существует проблема недостаточности обеспечения, она сможет воспользоваться поручительством, которое дает этот Фонд, и которое будет обеспечивать до 50% кредитного риска.

– Работаете ли вы по факторингу, что можете предложить российским компаниям по этому направлению?

– Мы тесно работаем с клиентами, которые поставляют продукцию розничным сетям по факторинговым операциям. Наше главное преимущество в этом сегменте рынка – большое количество клиентов перерабатывающей и пищевой промышленности. Именно в этих сегментах экономики этот продукт наиболее востребован и здесь мы чувствуем себя уверенно.

Кроме того, мы выходим на новых клиентов через розничные сети. С рядом розничных компаний у нас есть уже договоры, когда они направляют в наш банк своих поставщиков, которым не очень нравится предлагаемый сетями срок рассрочки платежа. Рассрочка платежа увеличивает потребность в оборотных средствах у производителя, залогов часто не хватает, поэтому факторинг – это инструмент, который позволяет принимать условия игры, диктуемые розничными сетями.

Многие сети поняли, что для них это хорошая возможность воздействовать на своих поставщиков. Условия сотрудничества поставщиков с сетями имеют тенденцию к ужесточению, сроки рассрочек удлиняются, поэтому факторинг – хорошая возможность “подсластить пилюлю”. Нам же интересно помогать поставщикам с помощью этого инструмента.

– Сейчас все более востребованы различные формы безналичного расчета, поддерживаете ли вы их?

– Мы стояли у истоков “пластикового” бизнеса в России и накопили огромный опыт. Банк предоставляет все виды банковских карт международных платежных систем Visa и Mastercard. В прошлом году мы эмитировали миллионную карту, причем каждая из них реально “работает”. Мы не просто выпускаем карты, но и формируем инфраструктуру для их использования. Что касается розницы, здесь мы устанавливаем POS-терминалы, обеспечивающие оплату товаров по платежным картам. Это высокотехнологичная услуга, которую банк обеспечивает благодаря собственным информационным ресурсам, в частности, собственному процессинговому центру, качеству каналов связи. На сегодняшний день мы поддерживаем более 1,8 тыс. POS-терминалов.

– Насколько отличаются условия кредитования в российских банках и зарубежных?

– Безусловно, цена кредитования на российском рынке дороже. Это обусловлено объективными факторами, в частности, стоимостью привлекаемых финансовых ресурсов, которая в России объективно выше. Однако разрыв между ставками привлечения в России и за рубежом сокращается. Если еще несколько лет назад разница была кратной, сейчас мы потихоньку этот разрыв сокращаем.

Мы очень активно работаем с иностранными банками по международному финансированию и предлагаем нашим клиентам иностранные ресурсы, привлекаемые под лимиты, открытые на банк “Возрождение”. Это очень удобно компаниям, которые работают с зарубежными партнерами. Если наш клиент собирается покупать оборудование, товары, услуги за рубежом, он может использовать возможность привлечения относительно дешевых кредитных ресурсов иностранных банков при участии банка “Возрождение” на срок до 5 лет.

Беседу вел Андрей Чаркасов

[~DETAIL_TEXT] =>

– Как Вы оцениваете текущее развитие розничной отрасли, развитие российских сетей?

– Какие услуги наиболее востребованы розничными сетями, и что вы можете предложить?

– Занимаетесь ли вы кредитованием розничных сетей?

– Работаете ли вы по факторингу, что можете предложить российским компаниям по этому направлению?

– Сейчас все более востребованы различные формы безналичного расчета, поддерживаете ли вы их?

– Насколько отличаются условия кредитования в российских банках и зарубежных?

Беседу вел Андрей Чаркасов

«Лучше ужасный конец, чем ужас без конца»

Текст: Елена Ткаченко

– Если у вас сапоги жмут, то это дико раздражает, но если у вас одновременно загорелся дом, то вы на какое-то время забудете про то, что сапоги жмут, – комментирует влияние закона о торговле на ситуацию в рознице Михаил Хазин, президент консалтинговой компании «Неокон». – Положение, в котором сегодня находится торговля – причем не только российская, а вообще вся, – очень сильно напоминает пожар. И в такой критической ситуации проблемы, связанные с новым регулированием рынка, уходят для розничных игроков на второй план.

Основное проявление кризиса – это падение спроса. А падение спроса – это катастрофа для торговли, которая живет на оборотах. Разумеется, существует эксклюзивная торговля, когда у вас в витрине 20 лет лежит бриллиант, потом его продают, и это окупает все издержки за два десятилетия. Но такого рода торговли нынешний закон не касается. А массовая торговля, которая живет на оборотах, в ужасе, потому что она четко понимает, что та модель, в рамках которой она существовала много десятилетий, уже не действует. А новой модели никто еще не придумал.

– Почему она больше не работает?

– Модель сетевой торговли, разработанная еще Сэмом Уолтоном, основателем Walmart, рассчитана на наличие большой группы лиц с типовым потребительским поведением, которая называется средний класс. Пока что к нему относится половина населения – от 40 до 60%. На них ориентируется сетевая торговля. Из оставшихся 10% – богатые, и им наплевать на кризис, но туда не пробиться. И еще 30% – это бедные, которые вообще не интересны торговой системе, потому что они не могут дать ни прибыли, ни оборота. Так вот теперь в эту среду бедных попадет еще 60% населения. На нее не существует никаких методик. И существовать не может, потому что прибыль на ней получить нельзя. Все наработки, которые делались 30 с лишним лет, окажутся просто никому не нужны, они просто не будут иметь никакого отношения к реальности.

Вспомните осень 1998 года. Кто ходил в сетевые магазины? Никто не ходил, потому что денег не было. Если денег нет у потребителя, то предлагай ему, не предлагай – все равно сетевая розница работать не будет. Соответственно, резко падает средняя площадь магазина. Резко меняется оптимальный ассортимент товаров. Кардинально меняются отношения с поставщиками. Но самая большая проблема в том, что никто не знает, в какую сторону все это меняется. Проблема сегодня состоит не в том, что все меняется, это уже все поняли, проблема в том, что непонятно, какая модель окажется эффективной. А закладываться-то надо сейчас. У нас ведь стоят колоссальные по площади гипермаркеты. В Москве они еще выгодны. В небольших городах такие форматы стали нерентабельны.

– Но разве не может эта модель трансформироваться в новую модель эконом-потребления?

– Нет. Потому что эконом-потребление неинтересно сетевой торговле. Люди начнут покупать минимальный набор продуктов, причем наиболее дешевых. В таком случае потребность в широком ассортименте отпадает, в больших торговых площадях – тоже. Станут востребованы оптовые рынки, как в 90-х, маленькие магазины «у дома», прилавочные магазины с небольшой площадью.

Возможно, сами производители будут заинтересованы в развитии мобильных торговых точек. Как раньше – по утрам между домов будут ездить машины с овощами, хлебом, молоком. В сельской местности и в малых городах может возродиться кооперация. То есть внутренняя (региональная, сельская) система разделения труда, которая работает по принципу: вы нам обеспечиваете продовольствие, а мы вам за это свою продукцию отпускаем по низким ценам. Но такая система может работать и в мелких городах. В крупных она действовать уже не будет.

– А дискаунтеры не могут ли сейчас оказаться востребованными?

– Пока что они действительно востребованы, но по мере снижения уровни жизни они станут нерентабельны. Любой крупный магазин привлекает трафик низкими наценками на одни товары и зарабатывает высокими наценками на другие товары. Но никто не станет теперь покупать товары с высокой наценкой. Теоретически в относительно крупных городах может развиваться семейный бизнес – частные лавочки на первых этажах жилых домов, как в Европе. Могут даже возникать сетевые лавки, которые будут отличаться товаром более качественным и более дорогим. Но у них единственной целью будет выживание, а не получение прибыли. Ведь вся система коммунальных платежей и налогообложения в крупных городах построена на том, что человек получает зарплату и он относится к среднему классу. Так что при нынешнем размере коммунальных платежей в городе держать лавочку – значит балансировать на грани разорения.

При этом главными бенефициарами всей это системы являются банки. Ведь спрос формируется во многом за счет кредитования. Производство развивается за счет кредитования. И в результате возникает ситуация, при которой финансовый сектор получает около 50% всей валовой прибыли, которая образуется в экономике. А когда сокращается спрос, финансовый сектор вовсе не собирается сокращать свою прибыль. В результате умирает реальный сектор, что, собственно, сейчас и происходит. Однако вряд ли что-то удастся изменить в этой ситуации. Как показывает опыт, невозможны никакие реформы на спаде. – Когда, по вашим ожиданиям, начнется подъем? – Теоретически мы будем падать лет 5-8. А практически в какой-то момент может произойти слом, и мы можем пролететь очень быстро оставшееся расстояние. Зависит от множества обстоятельств.

– Как розница пройдет через кризис?

– После того как мы упадем на дно, как это было в 1930-е гг. в США, общий оборот рынка сократится меньше, чем количество игроков, и в таком случае удельный оборот на каждую выжившую компанию окажется гораздо больше, чем до кризиса. Но проблема в том, что никто на спаде не готов инвестировать в компании, которые только через три-четыре года начнут расти и приносить прибыль.

Мы еще год назад говорили, что правильная политика нашего государства должна состоять в девальвации рубля – тогда бы у нас появился стимул к импортозамещению. Тогда от нашего предложения отказались, потому что у наших чиновников, в первую очередь Игнатьева и Кудрина, главная задача – снижение инфляции. Далее начался сильный спад спроса, на фоне которого в любой стране должна была бы происходить дефляция, но только не у нас. Потому что в рамках элитного консенсуса было принято решение о том, что надо увеличивать долю прибыли, которую получают естественные монополии, и стали увеличиваться издержки из-за роста тарифов. У нас 10%-ная инфляция – это почти целиком инфляция издержек из-за роста тарифов естественных монополий.

Есть и еще небольшой фактор – то, что была небольшая девальвация в конце 2008 года. И в первой половине 2009 года сказался эффект подорожания импорта. Но в целом из-за роста тарифов естественных монополий. В то же время Центральный банк борется с инфляцией. Но инфляцию издержек вы монетарными методами не снизите. Тогда им пришла в голову идея: поднимать курс рубля. То есть недодевальвировать рубль в 2008, потому что активная девальвация рубля приведет к инфляции из-за подорожания импорта.

Логика была такая: как только мы поднимем рубль, к нам пойдут иностранные инвестиции. На сегодня картина такая: рубль подняли, в результате у нас отечественные производители начали проигрывать конкурентную борьбу с импортом. Что они первое стали делать, если не банкротиться, – перестали платить налоги. Уже летом 2009 года поднял тревогу заместитель министра финансов, а потом и Кудрин. Он стал говорить, что мы недодевальвировали рубль в конце 2008 года и слишком сильно его завысили в середине 2009-го. То есть стал ругать Игнатьева теми же словами, которыми мы ругали его в конце 2008 года.

– Возможно ли снижение ставки рефинансирования и ставок по кредитам до европейского или хотя бы восточноевропейского уровня в ближайшие два года?

– У Центробанка есть какие-то макроэкономические таблицы, он в них подставляет какие-то параметры, и будет как-то себя вести в соответствии с этими таблицами. Но в общем и целом ничего меняться не будет. Снижение учетной ставки на коммерчесих ставках никак не отразится. Может быть, они и снизятся, но чисто фиктивно. Ну снизится ставка рефинансирования с 8% до 7,5%. Ничего заметного с комерческими ставками не произойдет.

– Что будут банки делать с должниками?

– А что они могут делать с этими залогами? Когда они стоили много денег, под них можно было рефинансироваться. Я думаю, сейчас банки будут склонны вести переговоры о рассрочке. А кто как их будет вести – это индивидуально. Сейчас им будет выгодно хотя бы пассивно поддержать бизнес.

– Откроются ли новые возможности для импорта (учитывая, что для западных производителей бонусы не запретили и наценка там может быть ниже)?

– Импорт будет сейчас рваться на наши рынки, причем демпингом. Потому что там тоже спрос падает.

– Какой, по вашим ожиданиям, будет экономическая политика в этом году?

– Ситуация в этом году будет зависеть от цены на нефть. Есть два базовых сценария в мировой экономике – инфляционный и дефляционный. Дефляционный – это резкое падение фондовых рынков, резкое падение цен на нефть и рост доллара. Если произойдет этот сценарий, то начнется он еще до конца зимы. В этом случае мировые цены на нефть могут упасть до $35-40 за баррель. Но это нижняя точка, теоретически могут сократиться и менее значительно. Дальше такая ситуация какое-то время продлится, и затем начнется денежная накачка – видимо, летом, в начале осени. Впрочем, не исключено, что они попытаются стимулировать реальный сектор низкими ценами на ресурсы – тогда низкие цены продлятся дольше. Вариант инфляционный состоит том, что денежная накачка начинается сразу и денег вваливается столько, что дефляции не происходит.

Проблема состоит в том, что современные механизмы доведения денег до потребителя не работают. Банки деньги получают, а кредиты не дают. Поэтому тут большой вопрос – вы можете вкачивать деньги, у вас раздуваются финансовые пузыри на рынке, на фондовом, на нефтяном. А народ сидит без денег. В результате возникает сложная инфляционно-дефляционная картина, в которой в одних секторах инфляция, в других – дефляция. Но в любом случае цены на нефть мировые будут расти, и этими деньгами мы будем затыкать дыры. То есть в этом случае ничего меняться не будет. Я думаю, что сценарий дефляционный сегодня более вероятен. И в таком случае события будут развиваться быстрее. Но лучше ужасный конец, чем ужас без конца.

Биосправка

Михаил Хазин 47 лет

Экономист, публицист, руководитель компании экспертного консультирования «Неокон». В 1984 г. окончил механико-математический факультет МГУ (статистик).

1984-1991 гг. – научный сотрудник Академии наук СССР.

В 1992 г. – начальник аналитического отдела ЭЛБИМ-банка.

1993-1994 гг. – сотрудник Рабочего центра экономических реформ.

C 1994 г. работал в Министерстве экономики РФ, в 1995-1997 гг. – начальник Департамента кредитной политики Министерства экономики РФ.

1997 – июнь 1998 г. – заместитель начальника Экономического управления Президента РФ.

1998-2000 гг. – частный консультант.

2000-2002 гг. – работал в аудиторско-консультационной компании «Современные бизнес-технологии».

С конца 2002 г. – президент компании экспертного консультирования «Неокон». Создатель и постоянный автор интернет-сайта Worldcrisis.ru, на котором размещаются обзоры состояния и прогнозы развития мировой экономики.

[~DETAIL_TEXT] =>

«Лучше ужасный конец, чем ужас без конца»

Текст: Елена Ткаченко

– Почему она больше не работает?

– Но разве не может эта модель трансформироваться в новую модель эконом-потребления?

– А дискаунтеры не могут ли сейчас оказаться востребованными?

– Как розница пройдет через кризис?

– Что будут банки делать с должниками?

– Импорт будет сейчас рваться на наши рынки, причем демпингом. Потому что там тоже спрос падает.

– Какой, по вашим ожиданиям, будет экономическая политика в этом году?

Биосправка

Михаил Хазин 47 лет

1984-1991 гг. – научный сотрудник Академии наук СССР.

В 1992 г. – начальник аналитического отдела ЭЛБИМ-банка.

1993-1994 гг. – сотрудник Рабочего центра экономических реформ.

1997 – июнь 1998 г. – заместитель начальника Экономического управления Президента РФ.

1998-2000 гг. – частный консультант.

2000-2002 гг. – работал в аудиторско-консультационной компании «Современные бизнес-технологии».

– Насколько нынешние условия работы «Ашан» соответствуют требованиям, прописанным в проекте закона о торговле?
– Уже до появления законопроекта мы разработали систему прозрачных понятных договорных отношений с нашими партнерами-поставщиками, поэтому инициатива государства создать правила, по которым будут строиться взаимоотношения между ритейлерами и поставщиками, нам близка. Необходимость изменения модели работы с поставщиками назрела. Мы считаем, по вопросам бонусов должен быть применен дифференцированный подход. «Ашан» в своей системе работы с региональными предприятиями малого бизнеса, а тем более с сельхозпредприятиями, еще весной ввел новый вид контракта с упрощенными условиями сотрудничества, предусматривающими, в частности, отказ от бонусов. Что касается других видов платежей, то в наших контрактах прописаны так называемые ретробонусы и возможности проведения маркетинговых мероприятий, плата за которые оговаривается отдельно.
– Как ваша компания планирует учесть требование проекта закона к порогу доминирования?
– Сегодня по информации, которой мы располагаем, очень сложно оценить и произвести правильный расчет рынка и, соответственно, занимаемой каждым ритейлером доли. Для этого мы ждем окончательной и понятной формулировки закона. Что же касается конкретно «Ашана», то у нас в России всего 34 магазина, это совсем немного. По нашим данным, мы ни в одном городе не занимаем существенной доли, которая угрожала бы нашему развитию, во всяком случае в ближайшие годы.
– Насколько требования к отсрочке платежа соответствуют реальным возможностям ритейлеров? Можно ли сказать, что товарный кредит для многих сетей стал чуть ли не единственной мерой спасения в кризис, когда заемные средства оказались почти недоступны?
– Мы не можем комментировать за всех участников рынка, но, в общем, действительно, товарный кредит является существенной составляющей финансовой модели ритейла. Нельзя забывать, что установление сроков по платежам должно быть экономически обоснованным и дифференцированным по различным видам продукции. При их установлении необходимо учитывать, в частности, такие факторы, как срок реализации тех или иных товаров и издержки магазинов, связанные с хранением товаров, которые неизбежно отразятся на конечной цене. В «Ашане» сроки зависят от категории товара, от продолжительности жизни товара, а не от поставщика. Жизнь товара длиннее – отсрочки длиннее. Кроме того, важно понимать, что экономический эффект фиксирования отсрочки платежей будет достигнут только в том случае, если лимиты по отсрочке будут установлены не только для торговых сетей, но и для других участников рынка, в частности переработчиков. «Ашан» сократил отсрочки платежей независимо от законопроекта. Как только грянул кризис, мы снизили отсрочки платежа, что для сети, конечно, стало некоторой нагрузкой.
– Как вы оцениваете 15-ю статью законопроекта о «недопустимых действиях хозяйствующих субъектов, осуществляющих торговую деятельность»? Прибегает ли «Ашан» к каким-либо из перечисленных действий?
– Наши отношения с поставщиками регулируются подписанными обеими сторонами контрактами. Это партнерство с поставщиками. Если мы хотим работать вместе, нужно, чтобы это было интересно обеим сторонам, а в итоге выиграет покупатель. С другой стороны, некоторые требования, которые фигурируют в этом списке, никак не свидетельствуют о партнерских отношениях, например, требования отказа от заключения договора с другими ритейлерами, лучших условий по цене, предоставления конфиденциальной информации, как, например, договоры с другими сетями и т. д. «Ашан» подобных требований не выдвигает.
– Считаете ли вы исчерпывающими требования 17-й статьи о «недопустимых действиях органов государственной власти»?

– Я предложил бы обратить внимание еще и на вопросы, связанные с полномочиями региональных и местных властей, в части разрешительных процедур, связанных со строительством торговых центров. Уверен, что и этот процесс можно упростить и сделать более прозрачным – тем более в условиях экономической нестабильности, когда и Россия в целом, и отдельные регионы заинтересованы в приходе новых инвестиций.

[~DETAIL_TEXT] =>

Авторы: Карина Кэмерон, директор отдела сопровождения корпоративных сделок, КПМГ в России и СНГ, Ирина Пенкина, менеджер группы повышения эффективности бизнеса, КПМГ в России и СНГ

Повышение эффективности в ритейле
Согласно исследованию, которое компания КПМГ провела среди российских продуктовых сетей, наиболее серьезные трудности, с которыми столкнулись компании в 2008 г., это проблемы с поставщиками, увеличение закупочных цен, повышение конкуренции на рынке на фоне сокращающегося спроса, а также сложности с возможностями привлечения финансирования.
Период кризиса требует от менеджмента решительных действий. Очевидно, что выжить за счет собственных средств смогут единицы, поэтому все действия сетей должны оцениваться с точки зрения их влияния на инвестиционную привлекательность. Необходимость сохранить интерес в глазах потенциальных инвесторов означает сегодня повышение эффективности внутренних операций, пересмотр структуры сети и ассортимента, а также оптимизацию затрат.
Мероприятия по сокращению затрат, реализация которых занимает 1-2 месяца, не носят стратегического характера. Достигаемая за счет них экономия чаще всего дает кратковременный эффект. К такого рода мероприятиям можно отнести сокращение заработной платы сотрудников, накладных затрат, инвестиционных расходов и т. д.
Средне- и долгосрочные мероприятия по оптимизации затрат, реализация которых может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, носят стратегический характер и направлены на повышение конкурентоспособности компании в будущем. К таким мероприятиям относятся оптимизация системы закупок и хранения, изменение организационной структуры, передача функций на аутсорсинг, совершенствование проектной деятельности и т. д. В период кризиса большинство компаний принимают краткосрочные меры. Лишь немногие проводят в это время долгосрочные мероприятия по оптимизации и повышению эффективности.

Повышение рентабельности
Исследование, которое в 2009 г. КПМГ провела среди продуктовых сетей, показало, что наиболее часто встречающиеся меры, которые они планируют предпринять для повышения рентабельности, включают в себя:
a) рационализацию продуктового портфеля и производство товаров под собственной торговой маркой (СТМ);
б) закрытие неприбыльных магазинов;
в) сокращение расходов путем совершенствования закупок и логистических процессов, а также за счет снижения стоимости оборотного капитала;
г) оптимизацию расходов на персонал.

Оптимизация ассортимента
Кризис привел к росту спроса на более дешевые, а значит, и низкомаржинальные продукты. Кроме того, на маржу российских ритейлеров давит девальвация рубля. С августа 2008 г. по март 2009 г. рубль обесценился относительно доллара США на 43%, относительно евро – на 24%. Нельзя исключать возможность дальнейшей девальвации рубля, что приведет к дополнительному давлению на маржу.
По оценкам игроков рынка, доля импортных товаров в продуктовой рознице составляет от 5% до 30%. Розничным операторам следует пересмотреть ассортимент в пользу товаров низкого и среднего ценового сегмента, в том числе за счет импортозамещения.
Кроме того, необходимо сократить количество товарных позиций и одновременно увеличить долю товаров с высокой оборачиваемостью, что позволит уменьшить себестоимость обслуживания ассортимента. По оценкам игроков рынка, большим потенциалом для оптимизации ассортимента обладают товары под собственной торговой маркой.
В последние годы заметно растет доля таких товаров в ассортименте западных розничных компаний. Товары под собственной торговой маркой, с одной стороны, дешевле брендированных аналогов за счет отсутствия расходов на рекламу, платы «за вход» в сеть и пр. С другой стороны, они благоприятно сказываются на рентабельности, так как обладают относительно высокой маржой. По данным Конфедерации пищевой промышленности Европейского союза (CIAA), доля товаров под собственной торговой маркой в Европе составила до 48% в традиционных розничных сетях и до 94% в дискаунтерах в 2007 г. В России доля товаров под собственной торговой маркой намного ниже и составляет в среднем 5-10% от оборота крупных розничных сетей. Таким образом, у этого сегмента есть потенциал для роста в России.

Оптимизация затрат
На волне постоянно растущих оборотов в ритейле розничные компании зачастую уделяли недостаточно внимания оптимизации бизнес-процессов, сокращению затрат и эффективному использованию ресурсов.
По данным опроса, который КПМГ провела среди 400 руководителей компаний, 42% респондентов отмечают, что рост выручки позволял им закрывать глаза на затраты. В настоящее время многие компании осознали, что оптимизация и жесткий контроль затрат являются критическими факторами для выживания. Минимизацию затрат все респонденты выделили как основную стратегическую инициативу в 2009 г.
Существенного сокращения затрат можно добиться за счет оптимизации внутренних процессов компании – в относительно короткие сроки и без значительных инвестиций. Целью должна быть оптимизация затрат за счет повышения эффективности работы компании, а не за счет их простого «урезания».
Резервы для экономии следует искать во всех процессах компании: закупках, управлении оборотным капиталом, логистике, капитальных вложениях, общехозяйственных и административных работах и т. д. Сокращение затрат – это сложная управленческая задача. Чтобы обеспечить успех программы, менеджмент должен учитывать ряд ключевых факторов:
а) четкое распределение ответственности за оптимизацию затрат;
б) установление формализованных целей;
в) введение экономии как элемента корпоративной культуры.
Показатели у продуктовых ритейлеров (по данным исследования КПМГ в 2009 г.) в среднем выше среднеотраслевых показателей по успеху в оптимизации затрат, однако они также указывают на то, что максимального эффекта в этой области добиться невозможно. Сокращение затрат связано с большими рисками и должно проводиться с использованием лучших международных практик.

Оптимизация организационной структуры
У многих российских розничных компаний организационная структура характеризируется наличием избыточных уровней управления, раздутым штатом сотрудников, длительной выработкой решений и плохими коммуникациями как внутри самого корпоративного центра, так и между корпоративным центром и бизнесединицами.
Оптимизация структуры корпоративного центра должна идти по пути создания более плоской структуры внизу, то есть у руководителей должно быть большее количество прямых подчиненных, в таком случае принятие решений и реализация поставленных целей будет проходить гораздо быстрее и эффективнее. Кроме того, необходимо сокращение промежуточных уровней управления.

Оптимизация расходов на персонал
Исходя из российского и международного опыта, следует проанализировать несколько опций по сокращению затрат на персонал:
• пересмотр системы компенсаций и льгот: разработка плана реструктуризации компенсационных пакетов и внесение соответствующих изменений в политики, положения и трудовые договоры для минимизации юридических рисков;
• повышение эффективности службы по управлению персоналом: анализ ффективности процессов управления персоналом, выявление дублирования функций, рассмотрение потенциала аутсорсинга процессов управления персоналом;
• мотивирование сотрудников: разработка и внедрение системы компенсаций, мотивирующих самых результативных сотрудников;
• оптимизация численности персонала: выявление ключевых сотрудников – носителей важных для компании знаний, учет требований трудового и налогового законодательства, планирование необходимых процедур, включая информирование сотрудников и процесс передачи знаний.

Опыт компаний в проектах по оптимизации затрат

В нашем исследовании был проанализирован опыт компаний по реализации проектов по сокращению затрат. Как показали результаты нашего исследования, ни одна из компаний не смогла на сто процентов выполнить или перевыполнить поставленный план. Около 19% компаний можно считать достаточно успешными в сокращении затрат – они достигают 75-100% эффекта от плана. И подавляющее большинство –38%– сообщили, что программу оптимизации расходов им удается выполнить на 50-75%.

Показатели у продуктовых ритейлеров (по данным исследования КПМГ в 2009 году) в среднем выше среднеотраслевых показателей по успеху в оптимизации затрат, однако они также указывают на то, что максимального эффекта в этой области добиться невозможно.

Сокращение затрат связано с большими рисками и должно проводиться с использованием лучших международных практик. В качестве примера можно привести один из проектов по оптимизации затрат, который был реализован КПМГ совместно с одной из крупнейших розничных сетей России. Проблемы ритейлера были связаны со сложной структурой управления, сложившейся в результате бурного роста, которая приводила к избыточным уровням управления в регионах, наличию дублирующих функций в корпоративном центре и регионах, а также сложностям при дальнейшем росте и усиливающейся конкуренции. В результате компания сократила затраты за счет повышения эффективности бизнеса, а не за счет «урезания» расходов. Причем 90% эффекта было достигнуто за счет мероприятий, не требующих каких-либо инвестиций и реализация которых занимала не более трех месяцев. Основные краткосрочные меры касались перераспределения функций и полномочий, оптимизации уровней управления. Долгосрочные изменения предполагали стандартизацию процессов, создание общих центров предоставления услуг по поддерживающим функциям.

[~DETAIL_TEXT] =>

2009 год оказался для российских ритейлеров чрезвычайно сложным: так, большинство региональных сетей сократили выручку даже в рублевом выражении, и только сравнительно небольшая часть показала некоторый рост. Специалисты ИА INFOLine считают, что ТОП-50 российских ритейлеров разделился на три группы:

1. крупнейшие федеральные и региональные сети с темпом роста выручки в рублевом выражении выше 15%. В данную группу вошли X5 Retail Group (рост на 34%), «О’Кей» (рост на 31%), «Магнит» (рост на 28%), «Система Регионмарт» (рост на 29%), «Эссен» (рост на 23%) и др. Именно эта группа сетей была в 2009 году наиболее инвестиционно активной и обеспечила большую часть прироста торговых площадей;

2. крупные федеральные сети и региональные сети с темпом роста выручки в рублевом выражении на уровне от 0 до 15%. В данную группу входят «Копейка» (рост более чем на 11%), ГК «Дикси» (рост на 12,1%), «Седьмой Континент» (рост на 12%), «Азбука Вкуса» (рост на 11%), «Монетка» (рост чуть менее 14%), «Лента» (рост на 9%), «Линия» (рост на 8%), Metro GROUP (рост на 3%) и некоторые другие. Сети этой группы либо испытывали финансовые трудности в связи с высоким уровнем долговой нагрузки (как «Седьмой Континент»), либо вынуждены были отвлекать значительные ресурсы на реструктуризацию бизнеса и оптимизацию операционной деятельности;

3. федеральные и региональные сети, продемонстрировавшие существенное снижение выручки в рублевом выражении. В эту группу входят «Мосмарт», «Мария-Ра», «Патэрсон», «Вестер», «Алпи», «Провиант», «Самторг», «Купец», испытавшие сильные финансовые проблемы. В течение 2009 года сеть «Патэрсон» приобретена X5 Retail Group, объекты сети «Самторг» начали работать под брендом «Копейка» и «Копейка-Супер» по франчайзингу, контролирующим акционером сети «Мосмарт» стал Сбербанк-капитал, а «Провиант» и «Алпи» вынуждены были сократить количество объектов, изменить юридических лиц (торговых операторов) из-за невозможности обслуживать займы и кредиты.

Оборот розничной торговли в 2009 году составил 14 602,5 млрд руб., что в товарной массе составляет 95,1% к уровню 2008 года. За январь-июль 2010 года оборот розничной торговли составил 8912,3 млрд руб., что на 3,9% больше аналогичного периода прошлого года. По сравнению с июнем 2010 года в июле выросло потребление как продовольственных, так и непродовольственных товаров – оборот июля превысил июньский уровень на 3% (в 2009 году оборот в июле по отношению к июню увеличился на 6,6%). При этом оборот розничной торговли продовольственными товарами в июле 2010 года по отношению к июню 2010-го составил 103,3%, нон-фудом – 102,6%.

На рынке продовольственных товаров сохраняется тенденция к росту, наметившаяся в начале 2010 года, – оборот в июле 2010 года составил 107,9% к июлю 2009 года. С марта 2010 года наметился рост и по непродовольственным товарам (впервые за год): оборот в марте относительно уровня 2009 года составил 102%, в апреле – 104,3%, в мае – 104,7%, а в июне – уже 105,5%, в июле – 105,4%. За январь-июль 2010 года оборот розничной торговли продовольственными товарами достиг 4362,2 млрд руб., что составляет 105,3% к соответствующему периоду 2009 года, нон-фудом – 4550,1 млрд руб. (+2,6% к I полугодию 2009 года).

Важной особенностью развития розничного рынка в январе-августе 2010 года было закрытие торговых объектов в рамках оптимизации бизнеса. Кроме того, в июле 2010 года торговая сеть «Утконос» начала процесс закрытия традиционной торговли, переоформление офлайновых магазинов в «перевалочные пункты». По состоянию на начало августа 2010 года торговой сетью закрыто 24 магазина в Москве, Московской области и Туле. Летом 2010 года прекратила существование торговая сеть «Алпи». За январь-август 2010 года рост торговых площадей по 70 крупнейшим сетям составил около 290 тыс. кв. м.

В августе 2010 года торговые площади 17 крупнейших сетей увеличились на 49,9 тыс. кв. м. Рост площадей был обеспечен открытиями гипермаркетов «Магнит», «Карусель», «О’Кей», «Ашан», супермаркетов «Виктория», «Азбука Вкуса». Также был открыт ряд магазинов формата дискаунтер и магазин «у дома» – «Дикси», «Копейка», «Мария-Ра», «Холидей», «7Я Семья», «Квартал», «Монетка», «Аникс» и др.

В 2010 году специалисты ИА INFOLine ожидают сохранения высокого уровня концентрации инвестиционной активности, однако считают, что доля X5 Retail Group и «Магнита» в общей величине прироста площадей не превысит 45%, так как темпы роста количества объектов и торговых площадей остальных ритейлеров существенно увеличатся. Это обусловлено завершением программ реструктуризации и оптимизации бизнеса, включающих закрытие нерентабельных магазинов, изменение ассортимента, запуск новых форматов и переформатирование действующих объектов, развитие IT-систем, а также улучшением условий банковского финансирования.

В I полугодии 2010 года доля X5 Retail Group и «Магнита» в общей величине прироста площадей составила 56,7%, однако во II полугодии (и особенно в IV квартале 2010 года) специалисты ИА INFOLine ожидают значительного увеличения ввода новых объектов прочими розничными компаниями.

Ключевыми форматами для российских ритейлеров в 2010 году остаются дискаунтер и гипермаркет. Что касается формата супермаркет, то продолжается изменение концепции: повышение доли свежих продуктов, а также сокращение доли непродовольственных товаров (подобная программа реализуется сетями «Перекресток», «Ситистор» (ранее супермаркеты «Рамстор») и «Ашан-Сити»).

Кроме того, некоторые ритейлеры отказываются от развития данного формата и закрывают (например, «Мосмарт») или переформатируют некоторые супермаркеты (например, ГК «Холидей», X5 Retail Group). Кроме того, в начале года ряд ритейлеров объявили о планах размещения облигаций и IPO, что свидетельствует о перспективах диверсификации источников финансирования инвестиционных программ российских ритейлеров в 2010 году.

Так, о планах размещения облигаций в 2010 году заявили «Магнит» (4 выпуска облигаций на сумму 5,5 млрд руб.), «Копейка» (4 выпуска облигаций на сумму до 14 млрд руб.), «Виктория» (2 выпуска облигаций ГК «Виктория» на сумму 5 млрд руб. и 5 выпусков облигаций «Виктория-Финанс» на сумму 10 млрд руб., из которых один был размещен в феврале 2010 года). X5 Retail Group также рассматривает возможность размещения биржевых облигаций на внутреннем рынке для рефинансирования краткосрочного долга.

О планах провести IPO во II полугодии 2010-го или в 2011 году с начала 2010 года заявили три ритейлера FMCG, входящие в ТОП-10: ГК «О’Кей» (минимальный объем привлеченных средств составит 300 млн долл.), ГК «Виктория» (в начале 2010 года анонсировала планы разместить акции, однако уже в марте 2010 года бенефициары пересмотрели планы в пользу продажи доли инвестору), ОАО «ТД «Копейка» (планирует разместить не менее 30% акций, размещение предварительно намечено на осень 2010 года).

[~DETAIL_TEXT] =>

Прежде чем начинать процесс переговоров, необходимо задать коммерсантам четкие финансовые показатели с точки зрения рентабельности категорий, которыми управляет менеджер. Чем прозрачнее и логичнее задачи, тем проще искать варианты достижения поставленных целей.

Переговорный процесс всегда подразумевает получение от поставщиков-производителей их коммерческих предложений. Прежде чем формулировать поставщику свои цели, менеджер должен изучить стратегию и планы партнера относительно групп товаров, линеек и брендов. Очень важно понимать, что планирует встречная сторона на следующий год. С точки зрения как планов продвижения каких-либо товарных линеек и брендов, так и, наоборот, планов по снятию с производства тех или иных товарных позиций. В свою очередь, ожидая предложений поставщиков, менеджеры коммерческих отделов должны собрать аналитику полочного пространства по продажам и оценить ее с точки зрения соответствия отведенного полочного пространства финансовой отдаче от нее. Оценка должна проводиться по показателям долей – товарообороту, валовому доходу, количеству единиц продаж и количеству SKU в ассортиментной матрице текущего года. Также необходимо сравнивать отсрочку платежа и фактическую оборачиваемость товарных запасов бренда. Важно собрать аналитику списаний и потерь – эта информация позволяет менеджеру осознать ошибки в выборе ассортиментного ряда или ценообразовании.

Рекомендую всю аналитику формировать в разрезе полки – так называемой «планировочной категории». И договоры лучше подписывать только тогда, когда все переговоры в масштабах полки закончены и ожидаемая прибыльность полочного пространства понятна. Менеджер должен помимо коммерческих условий разобрать ассортиментный ряд с помощью инструментов анализа продаж, изучить материалы по тенденциям развития категории, оценить ассортимент полок «конкурентов по ассортименту» – вдруг он что-то упустил или не заметил изменений на рынке. Для сбора необходимой информации он должен тесно взаимодействовать с отделом маркетинга. На переговоры «коммерсант» должен всегда идти с пониманием, что он хочет для своей компании получить. Поэтому, прежде чем приступить к переговорам, необходимо составить сценарий и понимать, что будет, если встречная сторона не пойдет на ряд условий. Ведь конечная цель переговоров – с одной стороны, финансовый результат для компании, а с другой стороны, лояльность покупателя, и немаловажную роль здесь играет ассортимент и цена. Обязательно ставьте четкие цели перед коммерсантами и подводите итоги, тогда менеджеры будут учиться получать необходимые результаты.

Один из целевых показателей для коммерческого отдела – это наценка по категориям и в целом по компании. Показатель целевой наценки рассчитывается после составления прогнозов развития на следующий год с учетом планов развития, работы и показателей по старым точкам, также ведется сравнение с отраслевыми показателями розничного бизнеса. Определив целевой показатель средней наложенной наценки по всему ассортименту, можно рассчитать наценку на отдельные подгруппы товаров. Важно учитывать, что есть ряд товаров, на которые наценка в большей части будет продиктована рынком, а не «аппетитами» сети. Например, на потребительскую корзину наценка будет минимальной и зависеть от цен у конкурентов. То же касается и товаров-индикаторов, а также знаковых позиций, которые сеть использует как свою «изюминку», уникальное торговое предложение. Ими могут быть, например, овощи и фрукты, или алкоголь, или хлебобулочные изделия, собственное производство и т. д. Спрогнозировав доходность от этих групп товаров и оборот, можно определить, какой объем прибыли приходится на остальные позиции в ассортименте и какой должна быть по ним средняя наценка. Таким образом, получается, что на оставшийся ассортимент ложится нагрузка по прибыли большая, чем на товары – индикаторы рынка. Кроме того, важно рассчитать, какой будет наценка отдельно по каждой категории товаров – это зависит от их доли в ассортименте по доходности.

Целевые показатели по отсрочке зависят от фактической оборачиваемости товарных запасов и сроков реализации товаров, составляющих категорию. Если оборачиваемость категории не укладывается в договорные рамки, то необходимо сосчитать затраты, которые будет нести компания на поддержание товарных запасов, и учесть этот показатель, принимая решение о цене закупки. Сократив ассортиментный ряд, тоже можно улучшить оборачиваемость. В любом случае необходимо учитывать статьи Закона о торговле.

Чтобы понять, каким должен быть объем закупки от отдельного поставщика и какое количество SKU включать в ассортимент, нужно провести анализ полочного пространства в рамках «планировочной категории». Площадь полки берется за 100%, и рассчитываются доли каждой группы, затем подгруппы и, наконец, каждого поставщика по количеству SKU, обороту, валовой прибыли и количеству единиц продаж. Как правило, в процентном отношении эти доли должны быть пропорциональны. Если какой-либо из показателей выбивается из общей картины, это говорит о неэффективности работы с поставщиком.

Например, если доля по количеству SKU превышает долю по обороту, валовому доходу и количеству продаж, значит, ассортимент по этому производителю перенасыщен и необходима чистка матрицы.

Не стоит делать первый шаг

Коммерческие предложения поставщиков должны поступать прежде, чем розничная сеть сообщит поставщикам о своих пожеланиях по коммерческим условиям.

Договоры после всех переговоров

Договоры рекомендуется подписывать по полке, когда закончен переговорный процесс по всем участникам полки, – тогда результат будет максимальным.

Подключите финансовый отдел

Разделяйте ответственность за подписание коммерческих условий и контроль соблюдения условий договоров. Тогда можно ожидать соблюдения всех подписанных условий со стороны поставщиков.

Заключайте договоры-дублеры сразу

При выборе поставщика и рассмотрении коммерческих условий стоит подписывать договоры поставки с дублером. Если основной поставщик подведет, можно быстро переключиться на дублера.

Промежуточная сессия

Через полгода после того, как прошла очередная переговорная сессия, можно подготовить аналитику и определить, по каким группам товаров и поставщикам целевые показатели не были достигнуты, и инициировать переговоры.

[~DETAIL_TEXT] =>

Не стоит делать первый шаг

Договоры после всех переговоров

Подключите финансовый отдел

Заключайте договоры-дублеры сразу

Промежуточная сессия