Развивать проект на рынке e-grocery – очень непростая задача из-за сложной логистики и проблем с рентабельностью. Любая ошибка в стратегии и управлении может сделать продуктовый онлайн-магазин убыточным. Поэтому компании, которые хотят создать успешный проект, должны очень хорошо понимать, для кого они работают и как должны взаимодействовать со своими клиентами. На этот раз Мстислав Воскресенский рассуждает об аудитории e-grocery.
Сегмент дискаунтеров почти не представлен на рынке e-grocery в силу того, что маржинальность, которой обладают игроки данного сегмента недостаточна для покрытия затрат, неизбежно возникающих при заказе товаров онлайн. Сборка заказа, его хранение и доставка очень часто сопоставимы с наценкой дискаунтера. Ритейлеры премиум-сегмента, напротив, имеют достаточную для покрытия издержек и хорошей прибыли маржу, однако сам сегмент имеет ограниченный спрос по причине того, что количество богатых людей всегда ограничено. Таким образом, самым перспективным с точки зрения дальнейшего роста объемов продаж рынка E-Grocery является среднеценовой сегмент. Этот сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в любом российском городе представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).
Частные покупатели
С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса это очень сложная группа покупателей. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) делают свои покупки. При этом доставка товаров высокого качества точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в Интернет. Такие отзывы оказывают отрицательное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории, в том числе об офлайновом бизнесе розничной сети. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.
Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–30%) и размером среднего чека в диапазоне 3–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В случае если проект e-grocery функционирует на базе розничной сети и работает с двумя сегментами (B2B И B2C) одновременно, то в объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20%, а по количеству заказов часто превышает 80% их общего числа. В Москве большая часть заказов приходится на запад, север и центр города.
Постоянный частный покупатель осуществляет в среднем два заказа в месяц. Средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса. Минимальное количество SKU, отличающее полноценный e-grocery проект от нишевого, – 10 000 наименований. При этом в Москве, например, ассортиментная матрица из 10–15 000 SKU даст средний чек в 4000 руб., 30 000 SKU – 5000 руб., а более 40 000 SKU – более 6000 руб. Интересно, что проект e-grocery, не имеющий в ассортиментной матрице товары категории «фреш» и «ультра-фреш», на порядок проигрывает по темпам роста и объемам продаж аналогичному проекту с наличием данных категорий. По оценкам лидера мирового рынка e-grocery интернет-магазина розничной сети Tesco, из топ-10 позиций-лидеров продаж семь относятся к категории «фреш» и «ультра-фреш». В Великобритании самой популярной позицией является куриное филе, в России – бананы.
Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов. Отсутствие в доставленном заказе требуемых позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов московской розничной сети покупатель делал еженедельно заказ на значительную сумму (около 5000 руб. еженедельно) в течение трех месяцев, а затем делать заказы перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации и выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили речного окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к нему, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на потребительском веб-сайте. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 000 руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много. Достаточно почитать веб-сайты с отзывами на работу известных российских интернет-магазинов.
Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Это отмечают все эксперты. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет.
К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.
Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений. Отсутствие у российских розничных сетей стратегии e-grocery усугубляется отсутствием знаний о клиентах, их предпочтениях и опыта работы с целевым покупателем.
В этом направлении дальше всех продвинулась компания «Утконос», которая работает на рынке почти 20 лет. Интересные данные о покупателях приводил на одном из форумов директор по маркетингу компании «Утконос» Сергей Беззубцев. Согласно данным, полученным в «Утконосе», портрет потребителя выглядит следующим образом: многодетные семьи и одинокие матери/отцы (до 40%), семьи с домашними питомцами (до 30%), занятые люди, пенсионеры, люди с инвалидностью, покупатели с временно ограниченными физическими возможностями, экспаты. Покупатель продуктов питания онлайн при выборе интернет-магазина принимает во внимание следующие факторы (от более важных к менее): ассортимент и цены (необходимо предоставить полный ассортимент по рыночной цене), способ оплаты, отзывы других покупателей, условия и сроки доставки (предоставить возможность оплаты наличными, размещать положительные отзывы, опоздания неприемлемы), подробное описание товаров, актуальность информации на веб-сайте о наличии товара, действующих ценах, телефонах и прочее (необходимо создать коммерческий контент и следить за его актуальностью), доступность (возможность дозвониться, «обратная связь», публикация на сайте реквизитов юрлица), технические возможности хранения и транспортировки товаров, в том числе оборудование для безопасной перевозки), наличие торговых площадей в офлайне.
При этом, согласно полученным компанией данным, даже во время проведения широкомасштабных рекламных акций с привлечением телевидения, радио и щитовой рекламы до 70% новых клиентов приходят по рекомендации знакомых («сарафанное радио»). Об этом же еще в 2003 году говорил основатель лидера дистанционной торговли тех лет «Служба 77» Игорь Кудряков. Такому положению есть вполне обоснованное объяснение. Дело в том, что приобретение продуктов питания – это очень личное действие. От того, в правильных ли условиях осуществляется хранение товара, имеет ли продавец продуктов питания соответствующие сертификаты и разрешения, проходит ли он регулярные проверки контролирующих органов, зависит качество приобретаемых продуктов питания, а значит, в конечном счете здоровье и жизнь покупателя. Поэтому онлайновые покупатели продуктов питания очень доверяют советам друзей и знакомых, а также известным в офлайне брендам. «Если друзья покупают и довольны, то и я буду это делать», – так рассуждают они.
Сергей Беззубцев также говорил о причинах, по которым клиенты избегают продуктовые интернет-магазины. В «Утконосе» были собраны и систематизированы наиболее типичные возражения покупателей. Они подразделяются на следующие группы.
• Претензии к качеству товаров. «Привезли непонятно что: на фото одно, в реальности – другое», «Нет возможности подержать в руках и как следует рассмотреть, поэтому, когда привезли, понял, что мне это не подходит».
• Претензии к процедуре возврата товаров. «При курьере товар тщательно не проверили, а потом нам сказали, что поздно предъявлять претензии», «Как потом доказать, что товар был некачественный изначально и не мы его испортили?».
• Претензии к срокам доставки товаров. «Курьер вовремя не приехал – непонятно, где он и приедет ли вообще», «Если б знали, что придется целый день ждать курьера, сами бы съездили в магазин, получилось бы быстрее».
• Сложности с оплатой товаров. «Наверняка потребуют предоплату», «Не доверяю всяким электронным деньгам», «Расплачиваться карточкой в Интернете небезопасно», «А если товар мне не подойдет, разве я смогу отказаться?», «Но ведь заказ собирали, курьер приехал, время на меня потратили, значит, все равно потребуют возмещение ущерба».
• Отсутствие обратной связи. «Дозвониться было невозможно», «Нахамили и не представились – даже не знаем, кто это был», «Сначала звонил парень и пообещал помочь, потом он исчез, а потом нам сказали, что ничего не знают и такой парень у них никогда не работал».
• Неактуальность информации на веб-сайте. «Заказали товар, но его так и не привезли. Оказалось – уже нет на складе», «Сказали, что моего товара нет и предложили то, что мне не нужно», «На веб-сайте была одна цена, а пока товар везли, цену уже поменяли».
На вопрос, что привлекает в сервисе доставки продуктов, по словам Сергея Беззубцева, покупатели «Утконоса» отвечают следующим образом: совершаем покупки в комфортной обстановке (29%), не надо тащить тяжелые сумки (28,2%), экономия времени (19,9%), выгодные цены (13,1%), широкий выбор товаров (3,3%), наличие уникального товара (3,1%), индивидуальный подход к клиенту (0,3%), другое (2,2%).
Интересные данные о немецких потребителях опубликовал Словацкий университет сельского хозяйства в своем исследовании «E-grocery как инновационный канал приобретения продуктов питания для немецких покупателей» в 2013 году. Рынок Германии имеет такие же проблемы, что и рынок России. Доля e-grocery в товарообороте продуктов питания в Великобритании в 2018 году превысила 6%, во Франции приближается к 4,5%, в России – более 1%, а в Германии не превышает 0,5%. Анализируя поведение немецких покупателей, исследователи выделили основные группы клиентов (работающие женщины, женщины с детьми, молодые покупатели и инвалиды) и предполагают, что, если ритейлеры (и особенно сети супермаркетов) сконцентрируются на работе с этими группами, то успех должен прийти очень быстро, и вслед за покупателями-инноваторами потянутся все остальные. При этом все-таки придется изменять поведение потребителей и приучать их к новой услуге. Пока же по причине отсутствия опыта работы основные немецкие ритейлеры предоставляют сервис низкого качества, и покупатели испытывают некоторый скептицизм перед онлайн-покупкой продуктов питания. Также среди причин неразвитости рынка Германии ученые называют высокую ценовую конкуренцию на офлайновом рынке и отсутствие стратегий у лидеров ритейла.
Словацким ученым вторят специалисты консалтинг-центра «Шаг», клиентами которого являются крупнейшие розничные сети РФ: «Настало время «новой нормы» для покупателей. У нее много симптомов, но один важнее остальных. Покупатель теперь реже заходит в магазины, менее склонен просто шататься по ним, чтобы поглазеть – а вдруг что интересное попадется, он реже совершает импульсивные покупки и, если уж заходит в магазин, то прицельно, чтобы сделать заранее обдуманную (и, скорее всего, «прокачанную» в Интернете) покупку.
Целевая аудитория тяготеет к индивидуальной и мультиканальной работе, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом предоставить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Отметим, что индивидуальная работа будет вознаграждена возрастающим товарооборотом и укреплением покупательской лояльности.
Два ведущих онлайновых торговца продовольственными товарами в Великобритании – компании Tesco и Sainsbury’s – заявляют, что их онлайновые покупатели тратят даже больше денег на покупки, чем обычные покупатели. Интересное наблюдение, которое подтвердило жизнеспособность указанного подхода, было проведено компанией Boston Consulting Group в США в 2004 году. Были изучены 64 розничные компании, отличающиеся по размеру и типу и торгующие разным товаром. Установлено, что наиболее ценными покупателями являются «многоканальные потребители», то есть те, кто делает покупки по многоканальной модели – через Интернет, электронную почту, телефон, в магазине или киоске. В Tesco заметили, что так называемые мультиканальные (а еще их называют омниканальные) покупатели стали покупать в компании гораздо больше товаров в течение года (более чем в два раза). Такой же эффект обнаружили и в «Азбуке Вкуса».
Корпоративные покупатели
Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). «Наша задача – конкурировать по ценам, например, с Metro Cash & Carry, и работать в сегменте HoReCa», – говорила в 2003 году директор по маркетингу «Служба 77» Елена Воробьева, а генеральный директор сети кофеен «Кофе Хауз» Владислав Дудаков подтверждал: «Как поставщик «Служба 77» выигрывает у конкурентов по ценам. Выгода от работы со «Службой 77» состоит еще в том, что она быстрее других поставщиков привозит заказ, который можно сделать до восьми вечера, что не принято во многих других компаниях». С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети. Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего по причине высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется низкой маржинальностью при организации продаж (10–20%). Со временем маржа может быть увеличена до 35–40% с размером среднего чека в диапазоне 10–25 000 руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, но по количеству заказов это едва дотягивает до 20% общего числа. Интересно, что интернет-магазин может стать серьезным конкурентом в корпоративном секторе и существенно повышать выручку всей розничной сети. Известны примеры, когда выручка по некоторым позициям товарной номенклатуры превышала или была сопоставима с выручкой всей розничной сети, а доля интернет-магазина составляла ощутимую часть продаж. Сегодня это обычное дело для непродуктовых ритейлеров, но, оказывается, продуктовые розничные сети могут добиваться того же, причем в довольно-таки сжатые сроки.
Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам. Например, клиенты могут заказать 100 кг свежего куриного филе, 100 г свежего укропа и торт-мороженое в одном заказе.
Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки с использованием разветвленной розничной сети (как правило, это время составляет несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).
Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний. В диаграмме я привожу основные категории корпоративных покупателей.
Интернет-магазин крупнейшей розничной сети Испании Mercadona в 2011 году начал успешно работать на рынке В2В-продаж. Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с обладающей собственным интернет-магазином розничной сетью. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. Благодаря такой стратегии доля интернет-магазина Mercadona в общих продажах розничной сети всего за два года работы превысила 1%. В подтверждение факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Хорошей новостью является то, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Metro Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед своими региональными коллегами. Отметим, что данный сегмент имеет самые лучшие перспективы именно в интернет-магазинах розничных сетей, чисто онлайновые ритейлеры не имеют таких преимуществ, поэтому традиционно не развивают данное направление. «Утконос» также обслуживает корпоративный сектор, но его доля в общем объеме продаж пока невелика. Таким образом, несмотря на все преимущества работы с данным сегментом, пока после «Службы 77» данную стратегию никому реализовать не удавалось.
Еще один интересный сегмент корпоративных продаж – социально незащищенные группы населения (общества инвалидов, ветеранов и т.д.). Большой опыт работы с такими категориями покупателей имеется у «Службы 77», которая на постоянной основе доставляла продуктовые наборы, заключив договора с местными службами социальной защиты.