Доставка – ключевой бизнес-процесс интернет-магазинов. И здесь традиционная розничная сеть имеет фору перед онлайн-проектами, так как у нее есть работающие магазины, которые могут быть и точками доставки. Именно неправильная логистика губит многие проекты, так что до запуска интернет-подразделения надо оценить свои возможности. Расчеты показывают, что для рентабельной работы интернет-магазина розничной компании необходимо открыть в Москве 30 типовых отделов доставки.
Основатель крупнейшей в мире розничной сети Walmart в 1990 году в своей книге «Сделано в Америке. Как я создал Walmart» писал: «Не все начинания успешны. Попытка наладить интернет-торговлю с доставкой бакалеи в США оказалась нерентабельной. А в Великобритании и Мексике дела пошли успешно, поскольку там проживание более сконцентрировано, и люди охотнее платят за доставку». Сэм Уолтон объяснял нежелание развивать интернет-коммерцию особенностями менталитета и невосприимчивостью к инновациям жителей Северной Америки. Великий предприниматель ошибся и задержал выход своей компании в сеть Интернет. В 2010 году, через 18 лет спустя смерти основателя розничной сети, компания начала торговать продуктами питания онлайн. Но время упущено, и пока Walmart только заканчивает тестирование бизнес-модели, выручка его прямого конкурента – интернет-магазина английской Tesco – превысила 2 млрд фунтов и составила 5% общих продаж розничной сети в Великобритании.
В настоящее время в США традиционные ритейлеры по росту числа покупателей в интернет-магазинах не только не уступают, а заметно опережают ведущих онлайновых ритейлеров (таблица №1). Текущее десятилетие будет отмечено выходом всех розничных сетей в онлайн, диверсификацией каналов сбыта, создания так называемой мультиканальной торговли. Этот процесс начался во всем мире, в том числе и в России.
Создание онлайн-магазина вносит существенные изменения в привычный уклад сетевых магазинов. И от того, насколько эффективно его удается встроить в действующую организационную структуру, зависит успех проекта, объем продаж всей сети и доля в нем интернет-подразделения. Есть немало как успешных, так и не очень вариантов организации этого бизнеса. На судьбу проекта в значительной мере влияют многие составляющие: опыт менеджмента, внимание руководства, слаженность действий коллектива, оперативность управления инновационными изменениями, качество программного обеспечения, репутация самой сети супермаркетов на рынке и многие другие. Но все же особую роль играют бизнес-процессы, насколько эффективно удастся их встроить и контролировать настолько успешные будут продажи и сервис.
Основные бизнес-процессы
Взаимосвязи бизнес-процессов продаж продуктов питания онлайн можно представить в виде схемы (см. рис. 1). Основные процессы включают рекламу, размещение заказа, формирование заказа, доставку и оплату. К вспомогательным бизнес-процессам в управлении дистанционными продажами относят выбор рекламных носителей, обеспечение связи и информационное обеспечение, отпуск товаров со склада, диспетчеризацию маршрутов доставки, инкассацию.
Можно выделить три бизнес-процесса, влияние которых на организацию торгового процесса наиболее значительно. Это размещение заказа на продукцию, формирование заказа и доставка потребителю. При организации качественного сервиса следует особое внимание уделять именно этим показателям, содержащим, как правило, огромный потенциал для улучшения деятельности предприятия.
Специалисты в области электронной торговли определяют ряд требований к организации торгового процесса, которые необходимо учитывать при ведении бизнеса и без выполнения которых трудно будет говорить о высоком уровне предоставляемого сервиса. Это внимательное отношение к покупателю, оптимальный ассортимент, присутствие всех товарных категорий на одном складе и налаженная логистика. Можно привлечь большое количество покупателей, создать качественный веб-сайт, организовать возможность оплатить товар всеми способами, но если вы не научились вовремя, качественно и в полном объеме доставлять товар, то все ваши усилия будут напрасны – покупатель не вернется, сделав покупку единожды. Рассмотрим подробнее ключевой бизнес-процесс – доставку.
Курьер – важная персона
В среднем постоянный клиент интернет-магазина сети супермаркетов осуществляет один заказ в 7–10 дней. При этом дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт только с курьером, доставляющим заказанную продукцию. С точки зрения контроля качества обслуживания это означает, что управляющий интернет-подразделением ограничен в своих возможностях лично оценивать работу линейного персонала, и в какой-то степени бизнес становится заложником внешнего вида, мотивации и просто настроения курьера. Необходимо взвешенно подходить к работе с курьером: то, как он будет работать с заказом со средним весом 60 кг, состоящим из 40–50 товарных позиций, будет зависеть его настроение, которое неизбежно передается потребителю. Важным фактором контроля качества работы курьеров является мотивационная составляющая, которая должна быть тщательным образом оценена, направлена не только на достижение стратегических и операционных целей компании, но и также отвечать запросам персонала, должна положительно влиять на работу курьера.
В отрасли сформировался стандарт оперативной доставки: три часа с момента размещения заказа. Как правило, этого вполне хватает для сбора, подготовки, упаковки, погрузки и доставки. Однако такие сроки возможны лишь в случае, если интернет-подразделение использует все плюсы удачного географического месторасположения разветвленной сети. Значительное преимущество перед онлайновыми супермаркетами имеют крупные ритейлеры, которые обладают уже налаженной логистической инфраструктурой. Модель разделения города на зоны доставки взяли на вооружение большинство существующих сегодня служб доставки Москвы: «Азбука вкуса», «Седьмой континент», «Утконос». Объем перевозок колеблется в диапазоне 10–20 заказов в день на один автомобиль.
Некоторые предприятия дистанционной торговли предлагают организацию торговли с доставкой на следующий день. Такая идея является менее удачной из-за того, что, конечно, если речь идет о книге или компакт-диске, то потребитель может потерпеть и неделю, но продуктов никто не станет ждать даже день.
В России, как правило, плата за доставку заказа не взимается. Но сервис стоит денег, и покупатель должен понимать, что необходимо за это платить. Скорее всего, в будущем все затраты по доставке заказов будут возложены на покупателей. В Tesco, например, понятия «бесплатная доставка» не существует, российский потребитель привык к этому и воспринимает как должное. При этом покупатель не осознает то, что, приобретая товары самостоятельно, он тратит бензин, подвергает свое транспортное средство риску угона, может стать участником ДТП. Все это – риск. А платная доставка продуктов на дом – это плата за нивелирование этого риска.
Ставим точки
Важным фактором успеха интернет-торговли розничной сети является организация эффективной логистики, а именно наличие высокой концентрации точек продаж и выдачи интернет-заказов. Например, Tesco только в Лондоне имеет 30 магазинов Tesco.Direct (точек сбора и выдачи заказов). Одним из самых важных факторов, определяющих местоположение отделов доставки, является фактор внешней логистики. Эффективная внешняя логистика – это способность выполнить план продаж, доставить заказ клиенту, получив максимальную чистую прибыль.
Для организации успешного интернет-подразделения в Москве и Санкт-Петербурге сеть должна иметь не менее 40 супермаркетов в городе (для доставки могут быть задействованы 10–15 магазинов). В регионах эта цифра существенно меньше. Для миллионника (например, Казань, Екатеринбург, Саратов) вполне достаточно пяти-шести супермаркетов. Причина в разнице транспортной ситуации в городах. Географическое положение и возможности логистической составляющей – очень важные факторы, влияющие на эффективность интернет-подразделения. Для выбора локации отделов доставки необходимо пользоваться специальными программами планирования маршрутов с использованием GPS-системы. При осуществлении доставки и планировании маршрутов интернет-магазин не только оптимизирует маршруты своих водителей с учетом дорожной обстановки, но и позволяет покупателю увидеть текущее местоположение курьерской машины на экране своего компьютера или мобильного телефона, организует SMS-оповещение о времени прибытия заказа.
Выбор места организации подходящих отделов доставки определяется многими внутренними и внешними факторами. Специалисты рекомендуют учитывать наличие свободных площадей для хранения подготовленных к отправке заказов, объем выручки супермаркета по отношению к средней по сети, количество покупателей в день, количество касс, пиковые часы нагрузок на кассы и даже психо-эмоциональное состояние коллектива, опыт управляющего и присутствие опытных сотрудников в супермаркете. Как правило, проводится анкетирование сотрудников и управляющего с целью выяснения скрытых мотивов, которые могут препятствовать успеху предприятия.
Каждый отдел доставки имеет свои возможности по сбору, упаковке, хранению и скорости доставки заказов. И снижение радиуса доставки ведет к увеличению количества доставляемых заказов. При этом следует помнить, что увеличение числа заказов на один торговый объект не всегда ведет к увеличению чистой прибыли, существуют определенные ограничения на количество отгружаемых заказов. Необходимо вводить минимальные и максимальные сроки выполнения заказа и отказаться от введения в KPI водителей-экспедиторов фактора «количество доставляемых заказов в день», так как это может отрицательно сказаться на качестве обслуживания покупателей. Скорость обслуживания в работе водителей-экспедиторов – не главный показатель.
Произведем расчет эффективного количества отделов доставки. Отметим, что продуктовый интернет-магазин Tesco добился наибольших результатов в скорости доставки, качестве обслуживания покупателей, что подтверждается количеством доставляемых заказов в день (более 75 000) и объемом продаж, который растет ежегодно на 20–30%. В Лондоне функционируют 30 отделов доставки Tesco. Поэтому эту компанию можно выбрать в качестве примера.
На расчет прямо пропорционально влияет площадь занимаемая городом (S в формуле) и количество жителей, проживающих в нем (V). И обратно пропорционально влияет дорожная обстановка (Q), которая в Москве ухудшается и становится похожа на Лондон.
Формулу для подсчета необходимого количества отделов доставки можно составить следующим образом:
T расчетное = (V населения * S тыс. кв. км / Q среднее) * К
где T расчетное - средний показатель количества объектов по городу, который не учитывает число отделов доставки по конкретным районам
К - коэффициент согласования числа объектов с условиями доставки
К = 42
Таким образом
T расчетное Москва = (11,5 * 1,09 / 19) * 42 = 28
Расчеты показывают, что для того, чтобы быть успешной на рынке и организовать качественный и рентабельный сервис, розничной сети в Москве необходимо открыть 30 типовых отделов доставки.
Без магазинов
Розничные сети легко решают вопрос открытия интернет-магазина, используя готовую инфраструктуру. Старания же онлайновых ритейлеров организовать доставку и пункты выдачи часто не так успешны. Для компаний, выбравших модель торговли с территории отдельных складов, основным направлением оптимизации логистики является сокращение «плеча» доставки и количества «перевалочных пунктов». Так, в Великобритании в 2003 году нефтяная компания Texaco предприняла попытку использовать свои 1,5 тыс. автозаправочных станций для распространения товаров, заказанных через Интернет. По мнению организаторов проекта, это позволило бы сократить расходы на доставку и, следовательно, снизить цены на товары. Новый сервис был рассчитан на людей, которые предпочтут заехать за покупками на одну из 1,5 тыс. сервисных станций вместо того, чтобы ждать дома прибытия посылки. Спустя два года программа была свернута из-за недостаточного количества персонала и свободных площадей.
Похожий опыт был у американской компании Webvan, которая специализировалась на дистанционных продажах продуктов питания. За короткий период времени ей удалось набрать внушительный пул покупателей – 750 тыс. человек в семи городах США. Однако спустя год после основания фирма начала испытывать трудности в финансировании долгов, была реорганизована и в конце концов признана банкротом. Идея проекта основывалась на сокращении издержек по аренде и оплате работы персонала. На деле оказалось, что расходы на человеческие ресурсы и на логистику составили сумму гораздо больше запланированной. Рост объемов продаж не только не покрывал начальных вложений, но и приводил к увеличению затрат на обслуживание операций и невозможности «поймать» точку безубыточности.
Российский онлайновый ритейлер «Утконос», например, не планирует развивать классический оффлайновый формат – магазины ему необходимы прежде всего для оптимизации логистических процессов. Следует отметить также, что обустройство распределительного центра и «перевалочных пунктов» стоит недешево, а экономить на этом нельзя. Однако именно организация таких точек как раз и ведет к увеличению стоимости доставки.
При этом специалисты из «Утконоса» декларируют социальную направленность своего проекта и внимание к нуждам небогатых москвичей, а следовательно низкие цены. Рентабельность недорогих «столов заказов», возможность приучить столичных жителей ожидать заказа целые сутки, а также способность пенсионеров освоить интернет-технологии и использовать терминалы, находящиеся в «перевалочных пунктах», эксперты подвергают сомнению.