Разработать правильную ассортиментную политику – непростая задача. Очень часто ритейлеры стреляют из пушки по воробьям, предлагая максимально широкий ассортимент в надежде, что таким образом им удастся больше продать. Максим Недякин, консультант и совладелец сети «Спар» в Липецке, убежден, что это ошибочный подход. Он выделил пять основных проблем, с которыми сталкивается розница при разработке ассортимента. О первых трех поговорим в этом номере.
«Наш ассортимент должен быть настолько широким, чтобы кто бы ни пришел – что-нибудь нашел»
Автор неизвестен. Самая распространенная ошибка в рознице
Пять лет назад я учился на курсах при Стокгольмской школе экономики. Профессор, который преподавал нам маркетинг, на первом же занятии сказал: «Я покажу вам, что такое успешная рыночная стратегия». Он нарисовал трех человечков, надписав под первым «Клиент», под вторым – «Мы», по третьим «Конкурент». «Вся маркетинговая стратегия, – сказал он, – сводится к пониманию, что, если вы хотите, чтобы все клиенты были вашими, говорили вам «да», а конкуренту – «никогда», между вами и конкурентом не должно быть знака равно. Вы должны отличаться». Это очень простая идея, я знал о ней и раньше. Но запомнил именно эту картинку с тремя человечками.
Во второй по величине розничной сети в мире – компании Carrefour – есть термин «бастион». Бастион – это не просто преимущество перед конкурентом. Это серьезное укрепление, которое конкурент преодолеть не может. Важно, что цена бастионом быть не может. Почему? Очень просто. Назовите свою лучшую цену сегодня. А теперь поделите ее на два и объясните, почему я не смогу продавать такой же товар по этой цене, причем купив его у вас же. Цена, которой мы сегодня уделяем столько внимания, не может быть тем самым устойчивым отличием просто потому, что на ее повторение у конкурента может уйти пара часов.
Что же тогда может стать бастионом? Очень просто. То, за чем в наши магазины и идут покупатели. Это ассортимент.
К сожалению именно с ним у нас самое большое количество проблем, вызванных ошибками, среди которых лично я за десять прошедших лет выделил пять типовых.
Проблема №1. «Эффект белочки»
Слышали ли вы когда-нибудь про «эффект белочки»? Нет, я, конечно, не о той белочке, о которой слышали многие русские люди. В общем, слушайте.
В позапрошлом году я летел с одной большой ритейл-конференции, которая проходила в Варшаве, и в бизнес-зале познакомился с ребятами из одного из самых крупных в России (да и не только) банков. А что делают земляки на чужбине сразу после знакомства? Правильно. Начинают выпивать. И вот выпиваем мы с ними сначала в аэропорту, потом в самолете, а они в разговоре через предложение – «эффект белочки». Я думаю, о каком «эффекте белочки» говорят выпивающие со мной люди, и спрашиваю: «А что за «эффект белочки»?» «А-а-а, ты же не знаешь, – отвечают они. – Это любимая присказка нашего президента (банка). Он говорит: «Если вы возьмете белочку и положите перед ней орешек – белочка его съест. А вот если вы перед той же белочкой на одинаковом расстоянии от ее мордочки положите два одинаковых орешка – она сдохнет от голода».
Подойдите сегодня же к своей полке. Посмотрите на нее внимательно. Вы не видите «эффекта белочки»? А он есть. Причем есть в 99% розничных компаний.
Причина этого в том, что многие думают, что для покупателя важна широта ассортимента. Важно количество SKU. Что покупатель, выбирая магазин, где он будет делать покупку, вначале пересчитывает, а потом говорит: «О! У вас на 100 наименований молока больше – тогда я пойду к вам». На мой взгляд, это бред.
Покупателю вообще неважно, сколько у вас SKU. Ему не нужен ассортимент, который меряется десятками тысяч наименований. Почему? Очень просто. Вы покупатель? Уверен, что да. Прямо сейчас я проведу над вами небольшой эксперимент. Подойдите к своему холодильнику и посчитайте, сколько там стоит продуктов. Посчитали? Подождите, не называйте эту цифру. Ее назову я. 25. Ну, максимум 50. Угадал? Скорее всего, да. Как так? Я вас не знаю. Дома у вас не был. В холодильник не заглядывал. Но я знаю, сколько там SKU. Откуда? Очень просто. Больше не влезает.
Поэтому, когда я слышу, что мы держим ассортимент 50 000 наименований для покупателя, я знаю, что это заблуждение. 50 000 наименований – это цена нашего непонимания, что же действительно нужно покупателю.
Знаете, это как в стрельбе. Если вы не умеете стрелять и вам нужно попасть в мишень, вам понадобится пулемет и пять ящиков патронов, ну и еще 20 гранат на всякий случай. Если умеете – всего один патрон, и вы попадете в цель. К сожалению, очень часто, когда мы делаем оценку ассортимента в рамках проектов по категорийному менеджменту, лично я вижу первый вариант.
Что еще важно понять? Важно понять то, что не пишут в книгах. А точнее, пишут, но неправильные вещи, читая которые, люди начинают совершать неправильные поступки. В чем меряется широта ассортимента? Неправильный ответ – в количестве SKU, хотя именно он встречается везде. У вас может быть 500 дверных ручек, 200 наименований молока, 100 носков, 300 мыльниц или пепельниц, но если не будет реальных видимых простому глазу простого потребителя отличий, то ваш многотысячный ассортимент будет не широким, а узким. Подчеркиваю – простому потребителю. Потому что закупщик-то точно знает, чем эти товары отличаются. Посмотрите – здесь узор идет справа налево, а здесь – слева направо. Здесь не пять HDMI-выходов, а целых шесть.
Кстати, смешная история произошла со мной в «М.видео». Я как раз выбирал телевизор. И вот стою я в отделе ТВ и смотрю на три абсолютно, на мой взгляд, одинаковые модели, где отличие только в номере артикула. Понимая, что разобраться сам я не могу, а хочется, зову продавца. Консультанта, прошу заметить! Подходит он ко мне, и я спрашиваю: «Скажите, а чем они отличаются?» – «Сейчас, – отвечает он, – посмотрим». И… начинает изучать ценник с информацией, а потом копаться в спецификации. Даже он не знает!
Так вот. Помните про снайпера? У вас может быть 500 наименований молока, а кто-то другой (например, я), торгуя всего 30, сделает ассортимент и шире, и глубже. Потому что качество ассортимента определяется реальной, видимой, а самое главное, нужной потребителю дифференциацией. Именно она определяет и широту, и глубину ассортимента. Все остальное – «эффект белочки».
Проблема №2. Понимание бизнес-модели
Что главное для собственника бизнеса? Очень просто – отдача на инвестиции. Так вот получить одну и ту же отдачу можно несколькими диаметрально противоположными путями. Например, продавая товары с высокой маржой, но невысокой оборачиваемостью. Так работают люксовые магазины, предлагающие товары небольшому кругу покупателей. Получить тот же самый результат можно, продавая товары с низкой маржой и более высокой оборачиваемостью большему количеству покупателей. Первая условная модель – это модель бутика, вторая – дискаунтера. Важно понимать, что нужны и те, и другие. Но главный вопрос – что в каждой модели самое важное?
К сожалению, многие думают, что люксовый магазин – это прежде всего высокие цены. Расскажу вам одну историю. В Красноярске есть несколько продовольственных розничных сетей. Одна из них – наши добрые друзья и клиенты – всегда работали в более массовом сегменте. Вторая уже заработала себе репутацию респектабельного магазина с самыми высокими ценами. Причем наши друзья, купив франшизу международной розничной сети (не буду говорить, какой), решили перейти из сегмента «не очень хороший магазин» в сегмент «лучший магазин». Естественно, не имея опыта работы в этом сегменте, они, как и все на их месте, прежде всего думали о рисках. «Ну вот скажи, – пытали они меня, – получится у нас, если сегмент-то, по сути, занят?» И мы поехали посмотреть на того самого «премиального» конкурента. Заходим внутрь. Да, действительно, магазин красивый. Оборудование дорогое. Освещение правильное. Цены высокие. Но я определяю уровень продовольственного магазина по свежести хлеба и качеству овощей и фруктов. Так вот, в том магазине было все от дорогого магазина – и оборудование, и освещение, и даже шоколадки за 1000 рублей, а нормальных овощей, зелени, мяса, выпечки не было. Выходим мы из магазина, и я говорю: «Открывайтесь смело». Результат: после ребрендинга магазинов у наших друзей – рост около 50%. Угадайте, за счет кого?
У нас самые дорогие магазины в Липецке. Но все это неважно. Важно, что наш менеджер по овощам (замечательная девушка, скажу я вам) каждое утро начинает в 7 утра на рынке, выбирая там лучшую зелень, домашний лук и чеснок. Понятно, что они стоят дороже, чем из Китая. Но они того стоят.
Что главное во второй бизнес-модели? Скорость. Так как маржа изначально невысокая, заработать можно, только если у вас самые низкие затраты и самая большая скорость оборота капитала. Здесь вам не нужно много думать. Нужно быстро делать. Самое главное – побыстрее и побольше продать и при этом поменьше потратить.
Главные проблемы начинаются, когда компании, не имея в голове понимания бизнес-модели, начинают их смешивать.
Когда мы работали с «Пятерочкой» в 2009 году, я насчитал 40 наименований пельменей в ассортименте. А теперь скажите-ка мне что не так, если учесть, что мы говорим о дискаунтере?
Правильно. Проблем две. Первая – это более высокие затраты, потому что все затраты в рознице связаны с тем, что стоит (висит или лежит) на ваших полках. А вторая? Вторая – это «эффект белочки». Возможно, я и куплю пельмени, но сделаю это небыстро. И в результате мы приходим к еще одной негативной модели, в которой и маржа низкая, и оборачиваемость невысокая. Модели, где вы будете недозарабатывать.
С другой стороны, меня раздражают магазины, в которых не просто высокие цены (это вообще понятие относительное), а завышенные или несправедливые цены, когда на покупателя смотрят, как на лоха с деньгами. Это обидно.
Пытаясь построить магазин по первой модели, ты сначала должен себя спросить, чем ты торгуешь, а уже после – почем. Мы каждые два часа проверяем качество овощей, которые лежат на наших прилавках. Если есть вмятина или пятно, если помидоры не тугие, а огурцы жухлые – мы их сразу снимаем с продажи. И списываем. Не подфасовываем, не уценяем, а выбрасываем. У нас всамделишные бакинские помидоры и картошка с грядки. У нас можно все попробовать, а если не понравится после покупки – вернуть.
В общем, я не рекламирую нас и не призываю вас делать так же. Я просто рекомендую вам серьезно задуматься над своей бизнес-моделью и приоритетами, потому что, не понимая этого, вы будете шарахаться из стороны в сторону. А тут уже не до бастионов.
Проблема №3. Отсутствие творческой составляющей
У вас есть регламент формирования ассортиментной матрицы? А регламент внесения изменения в ассортиментную матрицу? А регламент внесения изменения в регламент… Тьфу ты! Хотя я реально знаю компанию, где есть «Стандарт внесения изменений в стандарт разработки стандартов». О как!
Я не против стандартов и правил. Они должны быть как форма общественного договора. Нет договора – нет общества. Если нет регламента, как можно требовать его выполнение? Причем регламентировать можно все, включая саму регламентацию. Проблема в том, что некоторые вещи регламентировать не нужно или даже нельзя.
Недавно у меня была встреча с генеральным директором крупнейшей в России сети, и он сказал мне, что рано или поздно большая компания превращается в министерство. Власть технократии. Или эффективная стагнация, как сказал мне директор другой федеральной сети, глумясь над властью финансистов.
Я знаю компании, где уходят недели на то, чтобы проверить контрагента, недели на то, чтобы включить товар в ассортимент. Есть процедура, и она должна быть выполнена. Надо ли объяснять, что часто эти регламенты превращаются в инструкции по отправке клиентов в магазины конкурентов.
Хороший торгаш должен быть быстрым. Не знаю, как вы, я именно за это люблю розничную торговлю. Скорость. Утром решил, в обед уже сделал, вечером увидел в выручке. Ну и, конечно, творчество. Без него в рознице, мне кажется, вообще делать нечего.
Посмотрите на самые прибыльные сети. Сегодня все более популярным становится термин trendsetting. Трендсеттер – это тот, кто устанавливает тренды, – Apple, Ikea, Zara и многие другие. Надеюсь, что и мы скоро такими станем.
Важно, что стать трендсеттером по инструкции невозможно. Работать на уровне восприятия потребителя, на уровне его эмоций по регламенту нереально. Реально удовлетворить базовые потребности, желательно дешевле, чем конкурент. Здесь творчество не нужно. Здесь можно по стандарту.
Беда многих компаний, что они стараются полностью исключить творческую составляющую, вместо того, чтобы ею управлять. Мы стремимся исключить ошибку. Именно поэтому мы и технократизируем все и вся. Не понимая главного, развитие без ошибки невозможно. Любой эксперимент – это ошибка. Розница – это сплошной эксперимент. Создать в ней бастион, не рискнув, невозможно.
Когда мы начинали перестраивать наши магазины, больше всего, естественно, мы занимались ассортиментом, например, ассортиментом кондитерских изделий собственного производства. Так вот, в самом начале в нашем ассортименте было 200 наименований привозных тортов (все в порядке с белочкой, кстати). Все торты по цене до 200 рублей. Важно, что это только название – торты. А вообще это ужас, который есть нельзя, сделанный из кулинарных смесей. Яд. Мы сделали торт «Маскарпонис»: тонкая прослойка бисквита, тонкий слой ягод и основная часть из сыра маскарпоне. Сумасшедшая вещь. Но стоила со старта 400 рублей. На меня смотрели как на психа. Особенно если учесть, что за первый месяц мы продали 2 кг с двух магазинов. Наши списания превышали продажи. Так же, кстати, как и по овощам с грядки. А сегодня мы продаем тонны наших «Маскарпонисов», полностью убрав весь ассортимент тех 200 тортов и выведя на рынок всего 10 SKU (естественно, не только «Маскарпонис»). Да и отдача по овощам одна из самых высоких в отрасли.
Мой наставник в рознице, который сегодня управляет одной из крупнейших европейских сетей, в свое время говорил мне: «Как ты поймешь, стоит этим торговать или нет, если не попробуешь?» Это и есть предпринимательство.
Поэтому, когда я слышу про власть процедур, я говорю: «Отлично». И быстренько иду на рынок за очередным домашним чесноком. Потому что лично мне сделать бастионы на рынке технократов в сто раз проще. Задумайтесь над этим.
Вторую часть статьи о том, как найти баланс между «властью технократии» и «обществом нищих художников», а также продолжение разговора об управлении ассортиментом и проблемах, связанных с этим процессом, одной из которых является категорийный менеджмент, и их решением, читайте в следующих номерах.
Вы также можете задать вопрос автору, написав письмо по адресу: nediakin@gmail.com или info@retail-lab.ru