Затраты на персонал занимают 9% в обороте сети «Елисей», компания планирует снизить этот показатель до 7%, но считает, что работа с клиентом – ее главное преимущество.
Автор: Елена Ткаченко
В екатеринбургской сети магазинов «у дома» «Елисей» к середине 2009 г. посещаемость сократилась на 10% по сравнению с 2008 г.
– Часть посетителей с низкими доходами, в основном студенты, перешли в дискаунтеры, – объясняет ситуацию владелец сети Александр Оглоблин.
Однако первое полугодие было стабильным: товарооборот не падал, средний чек прирос на 11%. Спад начался в августе-сентябре, когда горожане после отпусков и перед школьным сезоном стали больше экономить. В эти месяцы товарооборот сократился на 12%, а средний чек упал на 4%. В октябре-ноябре начался рост товарооборота, который продолжился и в первом квартале 2010 года, но с учетом инфляции сегодняшний оборот отстает на 5% от соответствующего показателя прошлого года.
Несмотря на кризисную ситуацию и падение покупательной способности, сеть не стала уходить в формат дискаунтеров.
– Мы знаем, что наш екатеринбургский покупатель привык к хорошему обслуживанию, и, несмотря на необходимость экономии, он будет избирателен, – говорит Марина Лачихина, генеральный директор сети. – Именно это позволяет нам качественно развиваться и конкурировать с крупными локальными сетями – «Купцом», «Кировским», «Монеткой». Наша ключевая компетенция – это широкий ассортимент и высокое качество обслуживания.
Ассортимент «Елисея» действительно широкий: он достигает 12 тыс. SKU при средней площади магазина 380 м2. Конкурировать с другими игроками в формате «у дома» во многом удается за счет удачного расположения. По словам Марины Лачихиной, за 10 лет работы сеть не закрыла ни один из своих магазинов (в этом году их стало 10), все они рентабельны.
Пропорция ценовых сегментов низкий/средний/высокий составляет примерно 20-70-10%. «Елисей» ориентируется на сегмент средний и выше среднего. В целом по ассортименту наценка составляет 20% для продовольственных товаров, 35% – для нон-фуда. На товары потребительской корзины – молоко, хлеб и т. д. – она не превышает 15%.
В сети действует программа лояльности – «серебряные карты» (распространяются по акциям или продаются за 200 руб.) дают скидку 3% на весь ассортимент, «золотая карта» стоит 500 руб. и дает скидку 5%, а также участвует в других дисконтных программах предприятий Екатеринбурга. Чтобы выровнять покупательские потоки в течение суток, с 8 до 11 утра действует скидка 3% для всех покупателей. На часть товаров сеть держит низкие цены: до 24 наименований товаров в рамках акции «Ценорез» и до 33 товаров-«маяков» по акции «Маленькие секреты Большой Экономии». Сеть снижает цены за счет грамотной работы с поставщиками и высокой платежной дисциплины.
Коммерческий отдел следит за тем, чтобы маржа по этим товарам оставалась на уровне 5-10%. В конце прошлого года «Елисей» привел отсрочки платежей в соответствие с требованиями Закона о торговле: 7-14 календарных дней – в категории «фрэш», 28-45 дней – товары длительного хранения и до 60 дней в нон-фуде.
– Для поддержания оборота нам вполне хватит собственных средств и товарных кредитов, – говорит Оглоблин. – У банков мы занимали для покупки недвижимости, причем старались брать в основном не короткие, а долгосрочные кредиты – от 5 до 7 лет. Мы сумели сохранить ставки на уровне 14%, не было никаких досрочных погашений, так что «Елисей» неплохо пережил кризис 2009 года. Сегодня наша долговая нагрузка – обязательства перед банками и поставщиками, деленные на суммарный актив, – равна 0,5 при рекомендуемых значениях 0,3-0,5. Когда мы верстали бюджет на 2010 год, у нас был оптимистичный и пессимистичный вариант. Так вот по первым трем месяцам этого года можно судить, что оборот превысил на 2-3% оптимистичный сценарий.
Мы уверены, что покупатели вернутся, средний чек увеличится. Уже сейчас посещаемость начала прирастать. Так что если по итогам 2009 года у нас оборот превысил 1 млрд руб., то в этом году мы рассчитываем его увеличить на 15%.
Аренда
В прошлом году компания смогла сэкономить на аренде – ставки удалось снизить на 10%. В ближайшее время сеть планирует развиваться именно за счет аренды – это даст возможность при меньших вложениях быстрее окупить затраты. Сейчас большую часть площадей составляют собственные объекты – 6 магазинов из 10.
– Екатеринбург по стоимости аренды занимает третье место после Москвы и Санкт-Петербурга, – комментирует Александр Оглоблин. – Поэтому зачастую выгоднее покупать недвижимость. Несмотря на то что мы платим банку по долгосрочному кредиту и «тело», и проценты, нам все равно приобретение обойдется дешевле. За 5-7 лет мы погасим кредиты, и у нас уже будет своя недвижимость, причем ее стоимость растет. Но пока от новых приобретений мы воздержимся, чтобы не увеличивать долговую нагрузку
– С широким ассортиментом работать очень сложно,
– признает Марина Лачихина. – Когда на 300-500 м2 нужно поместить 8-12 тыс. SKU, зачастую приходится ставить по одному наименованию от каждого товара на полке. К тому же у нас нет больших складов при магазинах. Поэтому нам нужен именно тот ассортимент, который действительно будет приносить прибыль. Сокращать ассортимент мы не планируем. Наша цель – постоянная работа над его анализом и оптимизацией, в этом мы видим основной инструмент повышения товарооборота и доходности торговой сети.
С прошлого года компания решила систематизировать работу коммерческого отдела, ввела централизованное управление ассортиментом и ценообразованием. В отделе работает шесть категорийных менеджеров, которые проводят ABC-анализ, оценивают рентабельность полочного пространства. Директора на местах ничего не решают, могут только направить заявку в коммерческий отдел. Сеть планирует также использовать ролевой, структурный, матричный анализ, управление доходностью торговых площадей. Сеть планирует разделить магазины по ассортименту на АВС-категории в зависимости от торговой площади, расположения и сегмента покупателей. По словам Оглоблина, сейчас в Екатеринбурге сложно найти готовые торговые помещения по 500-1000 м2 в районах с высокой проходимостью.
Вероятно, со временем придется присоединять объекты по 180 м2 торговой площади и заводить для них отдельную матрицу. Работа с ассортиментом уже принесла свои результаты. Оборачиваемость продовольственной группы выросла с 17-20 дней до 12-14 дней. По нон-фуду она сейчас составляет 30-35, руководство сети планирует ее повысить до 25-30.
Затраты на персонал – 9% от оборота «Елисея»
В каждом магазине работает от 40 до 55 человек. Это довольно высокий показатель. Общая численность штата – 720 человек.
– Нам необходимо такое количество сотрудников, потому что мы позиционируем свои предприятия как магазины с высоким уровнем сервиса. В гипермаркетах и дискаунтерах «обезличенное» обслуживание. А наша конкурентная стратегия – клиентоориентированность, – объясняет Лачихина.
В 2009 году «Елисей» не стал сокращать ни сотрудников, ни зарплату, но оптимизировал издержки за счет пересмотра штатного расписания, избавления от дублирующих функций, введения гибких графиков для линейного персонала. Компания рассчитывает к концу этого года долю ФОТ в обороте довести до 7% и поднять показатель производительности труда на одного сотрудника на 10%.
– В 2009 году текучесть кадров в «Елисее» составила 38% при общеотраслевом показателе 89%. В этот показатель чаще всего попадают приезжие, которые увольняются по причине окончания разрешения на работу, – говорит Лачихина.
В прошлом году компания прописала стандарты работы сотрудников, разграничив зоны ответственности каждого. Совместно с линейным персоналом разработали «Шесть золотых правил» для улучшения культуры обслуживания и повышения производительности труда. Благодаря небольшому масштабу предприятия Лачихиной удается часто общаться с сотрудниками и решать конфликты до того, как они могут привести к увольнению или негативным последствиям для работы магазина. С 2008 года в «Елисее» ввели бюджетирование, определили центры финансовой ответственности – теперь директора магазинов и категорийные менеджеры материально отвечают за перетарку или отсутствие товара на полке, за чрезмерные логистические издержки и нерациональный расход ресурсов.
Доля фрэша в сети выросла с 40% до 60%
– частично за счет продукции собственного производства. Три года назад «Елисей» стал активно развивать кулинарию: производство хлебобулочных и кондитерских изделий, салатов, готовых горячих блюд и мясных охлажденных полуфабрикатов. При каждом магазине есть разруб мяса.
Компания намеренно отказалась от централизации производства и стала открывать цеха при каждом магазине (сейчас из 10 только 3 не имеют своего цеха).
– Мы решили, что будем выпускать продукцию собственного производства высокого качества и без консервантов, – комментирует Марина Лачихина. – Средняя наценка на хлебобулочные изделия составляет 200%, 150% на салаты. Кулинария занимает 5% в обороте – это немного. Мы планируем довести ее до 20%. В сети внедрили «программу контроля качества», чтобы товары с истекающим сроком годности были вовремя убраны с полки.
Логистика
«Елисей» планирует централизовать часть поставок, создав свой распредцентр на базе складов, которые принадлежат Александру Оглоблину (они остались от его оптового бизнеса, который предприниматель закрыл три года назад, сосредоточившись на рознице).
– Поставщики готовы предоставлять нашей сети скидки до 5%, если у них будет возможность возить большие партии в одно место. Наши затраты по развозу могут составлять 3%, а лишние 2% в марже никому не помешают, – говорит Марина Лачихина.
Визитка компании:
Сеть «Елисей»
Формат: магазины у дома. Кол-во объектов: 10. Расположение: Екатеринбург. Дата основания: 2000 г. Владелец: Александр Оглоблин. Ассортимент: 8-12 тыс. SKU. Торговая площадь: 3666 м2. Средний чек: 250 руб. Штат: 720 человек. Оборот: 1,16 млрд руб. в 2009 г.
История компании
2000 г. Александр Оглоблин основал сеть «Елисей», чтобы после кризиса диверсифицировать свой бизнес по оптовой торговле овощами и фруктами. Владелец назвал сеть в честь своего прадеда, купца 2-й гильдии Елисея Оглоблина.
2001 г. Сменилось руководство магазина, и новую команду возглавила Марина Лачихина. Компания начала работать над концепцией своего развития на розничном рынке Екатеринбурга, ассортиментной и ценовой политикой.
2002 г. Прибыли первого магазина хватило на открытие нового объекта. Сеть стала прирастать по одному магазину в год.
2006 г. Стало очевидно, что основной источник прибыли уже не оптовая торговля, а розница.
Чтобы не «сидеть на двух стульях», Александр Оглоблин закрыл оптовое направление, которое переживало кризис из-за прихода в город крупных филиалов московских и питерских компаний.
2008 г. Компания сформировала стратегию развития: работа в формате «магазин у дома», предложение широкого ассортимента, собственное производство, а также качественное обслуживание.
2012 г. – прогноз. Расширение сети до 15 магазинов и организация собственного распределительного центра.