Всё о продуктовой рознице
  • Владислав Левчугов: «Мы не участвуем в ценовых войнах».

Владислав Левчугов: «Мы не участвуем в ценовых войнах».

15 Декабря 2010, 12:12 Елена Ткаченко

От кризиса сильнее всего пострадал ритейл Сибири. В Томске оборот розничной торговли сократился на 12,5%. Однако у местного мультиформатного ритейлера «Лама» продажи выросли почти на 9%. Совладелец компании Владислав Левчугов объясняет это тем, что «Лама» еще до кризиса отказалась от расширения, занялась оптимизацией бизнес-процессов, и сейчас уходит от лобового сравнения цен с конкурентами.


Текст: Елена Ткаченко
- Это можно назвать провидением, везением, как угодно, но мне сама жизнь вовремя дала подсказку, - вспоминает Владислав Левчугов, как еще за год до кризиса он отказался от расширения в регионах и занялся оптимизацией бизнес-процессов в компании. –  Я как полоумный бегал искал новые магазины в Кемерово, Новосибирске. Ведь мы привыкли к бурному росту, были периоды, когда наша компания открывала по четыре объекта в месяц, и мы хватали все, что ни попадя.
Но в начале 2008 года у меня везде стали по разным причинам срываться сделки. Тогда мы в компании решили: если какой-нибудь действительно хороший объект появится – мы возьмем, а пока будем заниматься повышением эффективности компании. И когда наступила осень, стало понятно, что мы приняли верное решение. В конце 2008 года мы разработали антикризисную программу, что позволило нам минимизировать возможные последствия кризиса.
- В чем  она заключалась? 
- Первым делом мы закрыли магазины с низкой эффективностью. Мы снизили расходы на логистику и штат, оптимизировав штатное расписание. Измененили режим работы магазина с учетом колебаний трафика в разное время дня. Формализировали бизнес-процессы внутри магазина, сократили в ассортименте долю товаров, требующих предпродажную подготовку – возложили эту функицю на поставщиков. Установили нормы производительности труда, используя дополнительные критерии по объему выполняемых работ в штуках, килограммах и времени, затрачиваемого на выполнение операции. Разработали и внедрили новую систему мотивации для административно-управленческого подразделения и линейного персонала. Наконец, внедрили электронный документооборот и автозаказ. И все эти меры в совокупности позволили нам сократить персонал на 32% без ущерба для бизнеса компании. 
- Какая сейчас у компании долговая нагрузка?
- Мы не стали брать кредиты, хотя нам предлагали. И Сбербанк сейчас кручинится, что мы не берем деньги под 15-16%. Но какой смысл сейчас занимать, ведь покупать мы ничего не собираемся. Так что в 2009 году наша компания не привлекала кредиты для развития. Долг по отношению к EBITDA составляет на 1 ноября 2009 года  0, 4%, а по итогам 2008 года он достигал 1,8%. В 2010 году мы также не планируем привлекать крупнык кредиты из-за высокой стоимости заемного капитала. И когда начался кризис, мы решили, что остановим любые инвестиции, просто будем наблюдать за развитием событий. Мы проработали два плана - один пессимистичный, когда мы превращаемся в компанию, которая работает с рентабельностью на уровне нуля.
Согласно оптимистичному плану мы должны были увеличить оборот на 10%. И мы полгода смотрели, куда в итоге покатимся. Когда в июле увидели, что все в принципе для нас приемлемо, начали инвестировать. В автоматизацию коммерческой службы в этом году вложили 35 млн руб. В логистику мы планируем инвестировать 140 млн руб. до августа 2010 г. 
- Что именно вы улучшили в организации логистики? 
- Мы поняли: чтобы сократить издержки в магазинах, мы должны к минимуму свести прямые поставки. Потому что они очень сильно дестабилизируют работу магазинов. Мы расширили РЦ с 3000 до 4800 кв.м. и планируем довести площадь до 700 кв.м. И сейчас у нас централизовано 60% поставок, мы надеемся этот показатель увеличить хотя бы до 85%.  Причем РЦ мы сделали самостоятельной коммерческой службой, которая обслуживает розницу и наше производственное подразделение. Это мы подсмотрели еще в Intermarche – как во французской сети, у нас все подразделения работают на рыночных условиях и всегда вправе обратиться к аутсорсинговой компании. Это верная идеология – никаких поблажек, иначе будет происходить незаметное дотирование какого-нибудь убыточного производства. Правда, пока что в Томске возможностей для аутсорсинга логистических услуг нет. Ниша свободна, и мы, кстати, планируем через свой РЦ обслуживать членов Союза независимых сетей, которые работают в Сибирском ФО.
- А в организации товародвижения какие были изменения?  
- Мы стали более тщательно анализировать ассортимент – маржинальность, продаваемость, оборачиваемость товаров. Благодаря этому товарные запасы на полке удалось снизить в 2,5 раза, увеличить оборачиваемость товара – с 30 до 20 дней.  Сейчас перед нами стоит задача повысить выручку с квадратного метра. Пока что мы получаем 12 тыс. руб. – а цель - 20 тыс.руб. И если мы этого показателя пока не добились, нам важно понимать, почему, на какой группе товаров мы недобираем.
А это становится ясно, когда начинаешь детально рассматривать каждый квадратный метр торговой полки. И каждую категорию – как она балансирует, анализируешь, и делаешь выводы, почему она не приносит должной отдачи – либо неправильная цена, либо неудачная выкладка, либо какой-то товар вообще не нужен. Тогда мы сможем четко формировать заказ.
Поэтому мы планируем ввести ответственность категорийщиков за рентабельность поставщика. Мы сейчас занимаемся внедрением программного продукта Space planning, когда мы его завершим, сможем определять рентабельность каждого поставщика и отдачу от кв.м. полочного пространства. 
- Как кризис повлиял на ассортимент?
- Мы изменили пропорцию ценовых сегментов. Усилили  промо-активность. На группу социальных товаров (в зависимости от формата их количество составляет 50 - 150 SKU) мы держим наценку 3-5%, при том, что на остальные товары наценка составляет в среднем 25-40%.  Для привлечения и удержания покупателей, повышения их лояльности к сети мы внедрили CRM-систему, разработали специальную маркетинговую программу.   В результате по итогам продаж за 11 месяцев 2009 г. like-for-like товарооборот  нашей сети по сравнению с 2008 годом по сопоставимым магазинам вырос на 8,7%, проходимость на 3,3%, а средний чек - на 5,2%. Однако мы не включаемся в ценовые войны со своими конкурентами. В то время как другие компании, входящие в Союз независимых сетей, сообщают о том, что они ведут ценовые войны, мы от этого намеренно отказываемся.  
Это заслуга нашего директора по маркетингу, которая призывала нас ни в коем случае не втягиваться ни в какие ценовые войны. То есть у нас на территори Томска у каждой сети своя промо-активность. Как только какая-нибудь сетка нас провоцирует на ценовое соперничество, мы акцию сворачиваем и вводим альтернативный товар, чтобы уйти от лобового сравнения цен. В противном случае мы не смогли бы нарастить оборот по акции и только потеряли бы в марже. Весь последний год мы год отработали именно в таком режиме. 
- Возможно, это удается потому, что в городе невысокая конкуренция?
- Да, отчасти это так. У нас плотность розничного рынка не такая, как, например, в Ижевске, где идут ожесточенные ценовые войны. Для нас это непозволительная и бессмысленная роскошь. В Томске на сегодняшний день основные конкуренты – это «Поляна», «Холидей», «Алпи». Остальное – разрозненные торговые точки. - Но как вы считаете, конкуренция может усилиться в ближайшее время?  - Я в этом сильно сомневаюсь. Крупные федеральные компании так здесь и не появились. «Пятерочка» прибегала, жути нагоняла, но так и не стала развиваться. «Холидей» ходил-ходил, пока что открыл только четыре магазина. А теперь здесь уже нет свободных площадок, ни для аренды, ни для покупки. Строить негде, да и не выгодно. У меня же есть плацдарм – я свой город хорошо знаю, и в свое время успел приобрести достаточно недвижимости, что позволит нам примерно через три года выполнить задачу, которую мы изначально себе ставили – занять 30% рынка. 
- А как же закон о торговле с ограничением доли до 25%?
-  Во-первых, еще неизвестно, когда примут этот закон. И даже если примут – у  меня разные сети, разные юридические лица. У них нет общего ничего - ни общей логистики, ни общих закупок - есть сторонний поставщик, где тоже свои учредители. По закону как можно это запретить? Да, все знают, что это мое. Ну и что дальше? Как вообще они смогут определить оборот по продовольственным товарам? Ведь в общей матрице у нас 20 тыс. наименований, в том числе нон-фуд. 
- А сейчас как вы оцениваете свою долю на рынке? 
- Ориентировочно 17-20%. 
- Какой из форматов наиболее успешно развивался в 2009 г.? 
- «Магазина у дома» - универсамы «Абрикос». Тогда как в супермаркетах трафик упал на 5,7%, в гипермаркетах он вырос только на 0,4%, а в универсамах – на 5,2%. А оборот увеличился на 10,2% (в гипермаркете – на 7,2%, супермаркете – на 5,9%). Притом, что средний чек больше всего вырос в супермаркете – на 12% и составил 319 руб., в универсаме он увеличился на 4,8% и составил 203 руб.  Мы также продолжаем развивать гипермаркеты.
Дело в том, что мы получили негативный, но полезный опыт в Кемерово. В этом году нам пришлось там закрыть единственый магазин. Не только потому, что в этом городе сильнее всего сократились продажи, но также потому, что было стратегически неверно выходить в новый регион с одним мелкоформатным магазином. Логичнее либо открывать куст магазинов, либо гипермаркет, который впоследствии может выполнять роль РЦ, снабжая более мелкие точки.
Поэтому мы приняли для себя решение – разработать грамотный формат гипермаркетов. Примем документацию, все опишем, чтобы можно было его быстро тиражировать, как «Абрикосы», и спокойно тогда пойдем в регионы, когда наступит подходящее время. На время кризиса эти планы мы отложили.
- Придется ли переводить менее успешные магазины в более перспективные  форматы?
- Да, видимо, из тех 30 магазинов, которые у нас сейчас работает в Томске, около пяти, скорее всего, не смогут показать необходимую отдачу. Мы переведем их в сегмент ниже, где сократим издержки. То есть добьемся маржинальной эффективности, но только через другой формат.  Кроме того, в следующем году мы планируем освоить новый для нас формат жесткого дискаунтера.  Если уж мы не распыляемся по регионам - чтобы нам четко проработать свой огород, мы заведем еще четвертый формат. Нас к этому подтолкнул «Холидей», который открыл дискаунтер в Новосибирске. Ведь если у них там все удачно пойдет, то они придут и в Томск. У нас уже в этом году в  планах стоял проект разработки и запуска дискаунтера. Но когда мы его начали, то поняли, что надо это отложить на следующий год. В 2010 году мы все-таки займемся этим проектоа. 
- Но жесткий дисканутер предполагает очень высокую технологичность бизнеса? 
- Да, и я уверен к следующему году мы как раз к этому созреем  - у нас уже будет необходимый уровень автоматизации, логистики, мы внедрим автозаказ. Это действительно очень важно, ведь если в большом магазине, где 20 тыс. наименований, ошибки не очень заметны – ну, подумаешь, вовремя что-то не привезли, человек возьмет какой-нибудь заменитель. А в дискаунтере, где продается 700 наименований, ошибка будет очень заметна.
- Какой будет площадь, ассортимент, наценка в вашем дисканутере?
- На площади 600 кв.м. мы будем продавать 700-800 SKU. Наценка составит около 12%, тогда как в других форматах она у нас колеблется в районе 25-40%.  - А доля СТМ, ведь в классических дискаунтерах на Private label приходится до 90% оборота. - Мы пока не ставили таких целей, но, естественно, будет продавать СТМ в дискаунтерах. Мы и в других форматах наращиваем ее долю. В 2009 году удалось увеличить оборот по СТМ в 2 раза. - Какие планы по развитию в следующем году? - Тот задел, который мы у себя в области сделали, его еще долго надо будет осваивать. В следующем году мы планируем открыть еще три магазина – два из них с площадью 1000 кв.м.  – это «Абрикосы», и один «Фуд сити» площадью 7000 кв.м.
Справка о компании
К «Лама» Создана в 1992 г. Объединяет сети:  «Абрикос» (формат «у дома») - 17 магазинов «Фуд сити» (гипермаркет) - 3 магазина «Лама» (супермаркеты) - 10 магазинов Регион: Томск, Северск Средняя посещаемость: Штат: 2300 сотрудников Оборот в  2008 г.: 1,2 млрд руб. Оборот в 2009 г. (прогноз): 1,5 млрд руб.    
Биографическая справка
Владислав Левчугов 41 год Генеральный директор ГК «Лама» Депутат Думы города Томска.  Образование: С 1985 по 1992 гг. обучался в Томском государственном педагогическом институте по специальности: труд и профессиональное обучение (металлообработка); с 2002 по 2004 гг. обучался в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. Программа "МВА - ТОР - менеджер" по квалификации "мастер делового администрирования".  Опыт работы: После окончания института в 1992 г. организовал предприятие розничной торговли ТОО "Лама-АВ" (с 1998г. - ООО "Лама-АВ").  
Выпуск журнала:

Владислав Левчугов: «Мы не участвуем в ценовых войнах».

От кризиса сильнее всего пострадал ритейл Сибири. В Томске оборот розничной торговли сократился на 12,5%. Однако у местного мультиформатного ритейлера «Лама» продажи выросли почти на 9%. Совладелец компании Владислав Левчугов объясняет это тем, что «Лама» еще до кризиса отказалась от расширения, занялась оптимизацией бизнес-процессов, и сейчас уходит от лобового сравнения цен с конкурентами.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04