Сессия на отлично

Прежде чем начинать процесс переговоров, необходимо задать коммерсантам четкие финансовые показатели с точки зрения рентабельности категорий, которыми управляет менеджер. Чем прозрачнее и логичнее задачи, тем проще искать варианты достижения поставленных целей.

 

Переговорный процесс всегда подразумевает получение от поставщиков-производителей их коммерческих предложений. Прежде чем формулировать поставщику свои цели, менеджер должен изучить стратегию и планы партнера относительно групп товаров, линеек и брендов. Очень важно понимать, что планирует встречная сторона на следующий год. С точки зрения как планов продвижения каких-либо товарных линеек и брендов, так и, наоборот, планов по снятию с производства тех или иных товарных позиций. В свою очередь, ожидая предложений поставщиков, менеджеры коммерческих отделов должны собрать аналитику полочного пространства по продажам и оценить ее с точки зрения соответствия отведенного полочного пространства финансовой отдаче от нее. Оценка должна проводиться по показателям долей – товарообороту, валовому доходу, количеству единиц продаж и количеству SKU в ассортиментной матрице текущего года. Также необходимо сравнивать отсрочку платежа и фактическую оборачиваемость товарных запасов бренда. Важно собрать аналитику списаний и потерь – эта информация позволяет менеджеру осознать ошибки в выборе ассортиментного ряда или ценообразовании.

 

Рекомендую всю аналитику формировать в разрезе полки – так называемой «планировочной категории». И договоры лучше подписывать только тогда, когда все переговоры в масштабах полки закончены и ожидаемая прибыльность полочного пространства понятна. Менеджер должен помимо коммерческих условий разобрать ассортиментный ряд с помощью инструментов анализа продаж, изучить материалы по тенденциям развития категории, оценить ассортимент полок «конкурентов по ассортименту» – вдруг он что-то упустил или не заметил изменений на рынке. Для сбора необходимой информации он должен тесно взаимодействовать с отделом маркетинга. На переговоры «коммерсант» должен всегда идти с пониманием, что он хочет для своей компании получить. Поэтому, прежде чем приступить к переговорам, необходимо составить сценарий и понимать, что будет, если встречная сторона не пойдет на ряд условий. Ведь конечная цель переговоров – с одной стороны, финансовый результат для компании, а с другой стороны, лояльность покупателя, и немаловажную роль здесь играет ассортимент и цена. Обязательно ставьте четкие цели перед коммерсантами и подводите итоги, тогда менеджеры будут учиться получать необходимые результаты.

 

Один из целевых показателей для коммерческого отдела – это наценка по категориям и в целом по компании. Показатель целевой наценки рассчитывается после составления прогнозов развития на следующий год с учетом планов развития, работы и показателей по старым точкам, также ведется сравнение с отраслевыми показателями розничного бизнеса. Определив целевой показатель средней наложенной наценки по всему ассортименту, можно рассчитать наценку на отдельные подгруппы товаров. Важно учитывать, что есть ряд товаров, на которые наценка в большей части будет продиктована рынком, а не «аппетитами» сети. Например, на потребительскую корзину наценка будет минимальной и зависеть от цен у конкурентов. То же касается и товаров-индикаторов, а также знаковых позиций, которые сеть использует как свою «изюминку», уникальное торговое предложение. Ими могут быть, например, овощи и фрукты, или алкоголь, или хлебобулочные изделия, собственное производство и т. д. Спрогнозировав доходность от этих групп товаров и оборот, можно определить, какой объем прибыли приходится на остальные позиции в ассортименте и какой должна быть по ним средняя наценка. Таким образом, получается, что на оставшийся ассортимент ложится нагрузка по прибыли большая, чем на товары – индикаторы рынка. Кроме того, важно рассчитать, какой будет наценка отдельно по каждой категории товаров – это зависит от их доли в ассортименте по доходности.

 

Целевые показатели по отсрочке зависят от фактической оборачиваемости товарных запасов и сроков реализации товаров, составляющих категорию. Если оборачиваемость категории не укладывается в договорные рамки, то необходимо сосчитать затраты, которые будет нести компания на поддержание товарных запасов, и учесть этот показатель, принимая решение о цене закупки. Сократив ассортиментный ряд, тоже можно улучшить оборачиваемость. В любом случае необходимо учитывать статьи Закона о торговле.

 

Чтобы понять, каким должен быть объем закупки от отдельного поставщика и какое количество SKU включать в ассортимент, нужно провести анализ полочного пространства в рамках «планировочной категории». Площадь полки берется за 100%, и рассчитываются доли каждой группы, затем подгруппы и, наконец, каждого поставщика по количеству SKU, обороту, валовой прибыли и количеству единиц продаж. Как правило, в процентном отношении эти доли должны быть пропорциональны. Если какой-либо из показателей выбивается из общей картины, это говорит о неэффективности работы с поставщиком.

Например, если доля по количеству SKU превышает долю по обороту, валовому доходу и количеству продаж, значит, ассортимент по этому производителю перенасыщен и необходима чистка матрицы.

 

Коммерческие предложения поставщиков должны поступать прежде, чем розничная сеть сообщит поставщикам о своих пожеланиях по коммерческим условиям.

 

Договоры рекомендуется подписывать по полке, когда закончен переговорный процесс по всем участникам полки, – тогда результат будет максимальным.

 

Разделяйте ответственность за подписание коммерческих условий и контроль соблюдения условий договоров. Тогда можно ожидать соблюдения всех подписанных условий со стороны поставщиков.

 

При выборе поставщика и рассмотрении коммерческих условий стоит подписывать договоры поставки с дублером. Если основной поставщик подведет, можно быстро переключиться на дублера.

Через полгода после того, как прошла очередная переговорная сессия, можно подготовить аналитику и определить, по каким группам товаров и поставщикам целевые показатели не были достигнуты, и инициировать переговоры.