Если компания согласна с утверждением о том, что не все клиенты одинаковы, то она неизбежно приходит к необходимости реализации маркетинговой стратегии, основанной на дифференциации покупателей. Это означает, что нужно поощрять постоянных клиентов, не боясь рассердить тех, кто мало платит. Все просто и очевидно. А что происходит на практике?
Слишком многие предприятия розничной торговли позволяют конкурентам управлять своим развитием, повторяя их маркетинговую стратегию. К примеру, если конкурент вводит систему скидок для пенсионеров, они делают то же самое. Большинство ритейлеров постоянно контролируют рекламу конкурентов и теряют аппетит и сон, когда другие предлагают более высокие скидки, скажем, на бананы или куриные грудки. Вместо того чтобы делать своим клиентам уникальные предложения, они предлагают то же самое, что и конкурирующая компания, подражая ей во всем, а значит, становятся «марионетками», чьи действия полностью предопределены конкурентами.
Одной из основных причин подобных действий является недостаток информации о клиентах. Не располагая необходимыми данными, предприятие розничной торговли концентрирует все свое внимание исключительно на общем объеме продаж. Продавец даже не может предположить, как в действительности влияют предпринятые им имитационные действия на объем продаж, на рентабельность отдельных категорий клиентуры (постоянные клиенты, случайные, новые) или, к примеру, на динамику перемещения клиентов из одной категории в другую.
К счастью, ситуация меняется. Предприятия розничной торговли, обретя способность отслеживать динамику перемещений клиентов из одной категории в другую, получают шанс преобразоваться из «марионеток» в «кукловодов», поскольку приобретают возможность видеть, в некоторых случаях даже ежедневно, результаты маркетинговой стратегии дифференциации.
Выдержав крайне жесткую конкуренцию и внедрив концепцию дифференцированного маркетинга, предприятие розничной торговли обретает возможность постоянного контроля реакции клиентуры на любое предпринятое действие. Разработчиком концепции дифференцированного маркетинга для ритейла является Брайан Вульф, который дал своей концепции название Customer Specific Marketing. Каков же результат внедрения Customer Specific Marketing? Приведем наиболее типичные высказывания на заданную тему американских коллег.
«Теперь у нас не возникает никаких проблем при попытке объяснить клиентам, почему предложения одним клиентам лучше других. Когда в нашем пункте продаж покупательница спрашивает, почему ей не сделали специальное предложение, аналогичное тому, которое получила ее соседка, и начинает доказывать, что она тратит в нашем магазине очень много денег, мы показываем ей историю ее расходов. В большинстве случаев обнаруживается минимальная активность со стороны претендента на выгодное предложение, и поэтому мы любезно говорим: «Нам очень жаль, но, кажется, вы не очень активно пользовались своей картой, потому что на вашем счете зарегистрировано только одно приобретение за последние четыре или пять месяцев». В подобной ситуации, как правило, клиент суетится и отвечает: «Но я же все равно делаю покупки у вас!» На что следует ответ: «Желательно, чтобы вы использовали карту при всех покупках, тогда мы сможем предложить вам те же скидки, что предназначены нашим лучшим клиентам. Вы убедитесь в том, что если покупатель тратит больше, предложения постоянно улучшаются; использование карты постоянного покупателя – единственный способ, позволяющий нам узнать об этом». Сегодня мы не делаем этому клиенту скидку на товар, хотя именно так мы поступали в прошлом. Мы больше не стремимся удовлетворить потребности всех покупателей независимо от обстоятельств. Информация для нас стала великолепным инструментом дифференциации!»
«Мы больше не пытаемся переманивать клиентов у наших конкурентов. Наша цель – извлекать прибыль, работая с нашими сегодняшними клиентами!»
«Наши постоянные клиенты больше не финансируют покупателей, случайно зашедших в наш магазин. Происходит все наоборот».
«Мы больше не контролируем всю рекламу наших конкурентов!»
«Мы обнаружили, что только «искатели выгодных предложений» (cherry pickers) жалуются на новые правила, да и то лишь частично. Нашим лучшим клиентам нравится, когда их ценят и поощряют. Имея такую программу, торговое предприятие не может продолжать каждодневно практиковать низкие цены или подражать ценам конкурентов. Мы должны концентрировать все свои усилия только на новой концепции маркетинга!»
Из сказанного следует, что торговое предприятие, внедрившее Customer Specific Marketing, способно значительно повысить рентабельность, опираясь на стратегию дифференциации, а не на принципы подражания конкурентам. Предприятие начинает работать без оглядки на более сильных игроков, поскольку в состоянии самостоятельно принимать решения, основываясь на данных о расходах клиентов, ежедневно наглядно и убедительно демонстрирующих эффективность дифференциации.
Сила информации
Как и в военном деле, стратегии сражений в розничной торговле совершили качественный скачок, перейдя на электронное поле битвы за клиента. Информация о клиенте и непосредственное знакомство с ним – оружие из арсенала сегодняшнего воина ритейла. Имеет ли продавец, знающий, кто его клиенты, как часто они делают покупки, сколько тратят каждый раз, преимущество перед конкурентами, не владеющими подобными данными? Вне всякого сомнения, да! Сегодня, отсутствие данных о покупателях сродни ночному плаванию без навигационного оборудования. Розничный торговец, принимающий решение не на основе информации, полученной при анализе базы данных о клиентах, обречен на второстепенные результаты или же на полный провал.
Информация всегда, а особенно сегодня, дает огромную власть. Ее цель – расширить горизонт знаний компании о своих клиентах по сравнению с конкурентами. Умелое использование информации о клиентах – основное конкурентное преимущество предприятия розничной торговли сегодня.
Условия столкновения
Всем известно, что для преодоления статичной ситуации на поле сражения необходимо изменить условия столкновения, выявив сильные и слабые стороны соперника и заставив его играть по нашим правилам. Подобным образом поступили и первооткрыватели дифференцированного маркетинга. Они изменили условия ведения конкурентной борьбы, приспособив их к новому оружию, которым они владели, – информации о клиенте. Естественно, полученное ими преимущество не будет длиться вечно. Конкуренты быстро освоят стратегическое новшество и незамедлительно внедрят в своих компаниях. Но до тех пор, пока это не произойдет, пионеры дифференцированного маркетинга будут находиться в привилегированном положении благодаря стратегическому преимуществу. Вызов, безусловно, заключается в том, чтобы сохранить приобретенное преимущество как можно дольше.
Уязвимость стратегии Hi-Lo
В течение более 40 последних лет розничные торговцы использовали две базовые, традиционные для данного бизнеса ценовые стратегии: стратегию High-Low, известную под названием Hi-Lo, и стратегию Every Day Low Price, или EDLP, которые подробно рассматривались в предыдущем номере. Сегодня активно начинает распространяться третий тип ценовой стратегии – Customer Specific Pricing, который, как свидетельствует практика, оказался эффективнее других.
Итак, рассмотрим с позиции дифференцированного маркетинга действия типичного предприятия розничной торговли, являющегося приверженцем стратегии Hi-Lo с ее многочисленными специальными предложениями, рекламируемыми или нет. Помимо этого часто практикуются, во-первых, временное снижение цен (TPR) на 1000–4000 товарных позиций одновременно, во-вторых, скидки на определенные категории продуктов, как, например, 30-процентные скидки на поздравительные открытки в предпраздничные дни. Кроме того, всегда в изобилии скидки в стиле «марионеток», а также непрерывная имитация цен и дисконтных купонов, рекламируемых конкурентами.
Помимо высоких издержек, которые неизменно влечет за собой стратегия Hi-Lo, ее приверженец предлагает одинаковые очень низкие цены любому, кто делает покупки в его пункте продаж: и своим постоянным клиентам, и клиентам конкурента, которые по той или иной причине зашли в данный магазин, а также покупателям, решившим воспользоваться представившимся случаем совершить выгодную покупку. В данной ситуации предприятие розничной торговли крайне уязвимо по сравнению с конкурентом, реализующим стратегию дифференциации, а, следовательно, способным на основе информации о покупателях предложить еще более низкие цены, но только постоянным клиентам с высоким уровнем расхода. Подобные действия, вне всякого сомнения, привлекут лучших клиентов торговца Hi-Lo, который в ответ будет стремиться возместить потери по показателю «объем реализации» более высокой прибылью, увеличивая расходы на рекламу и привлекая таким способом клиентов с низкой покупательной способностью. В дальнейшем подобные действия неминуемо повлекут за собой снижение доходов. Предприятие розничной торговли, применяющее стратегию дифференциации, напротив, способно уменьшить затраты на рекламу, поскольку знает, что клиенты, привлекаемые массовой рекламной кампанией, являются малорентабельными и непостоянными.
Уязвимость стратегии EDLP
В отличие от розничного продавца, реализующего стратегию Hi-Lo, издержки компании, применяющей стратегию EDLP, меньше, поскольку она дает меньше рекламы, имеет меньшее количество товаров со скидкой и, как следствие, меньшие временные затраты персонала. Основная идея стратегии EDLP – ежедневное предложение клиентам низких цен. Многие торговцы, использующие стратегию EDLP, с энтузиазмом восприняли Customer Specific Marketing, но не торопятся с его внедрением. Две основные причины, удерживающие их от этого шага, можно выразить следующими фразами: «Хотим иметь самые низкие цены для всех наших потребителей» и «Не желаем поднимать цены или усложнять наш бизнес». Высказанные причины необоснованны.
Во-первых, предприятие розничной торговли, реализующее стратегию EDLP, не может получить никакой информации о клиенте, поскольку не может знать состав своей клиентуры и динамику картины на противоположных полюсах. Его решения основываются на гипотезах, а не на фактах, что ставит предприятие в невыгодное положение по сравнению с конкурентами.
Во-вторых, такое предприятие предлагает одинаково низкие цены как лучшим, так и худшим своим клиентам. Несмотря на сравнительно низкий уровень расходов, тот, кто применяет стратегию EDLP, все же уязвим по сравнению с тем, кто дифференцирует цены, поскольку предлагает одни и те же цены и клиенту, тратящему в год 100 000 руб., и тому, кто тратит ежегодно всего лишь 7000 руб., и тому, кто оставляет за одно посещение магазина 1000 руб., и тому, менее рентабельному клиенту, который приобретает продукты только на 100 руб.
Следовательно, розничный продавец, применяющий дифференциацию, может привлечь лучших клиентов продавца, предпочитающего стратегию EDLP, к примеру, предоставлением квартальной скидки клиентам с высоким уровнем расхода. Предпринятые конкурентом ценовые действия ставят приверженца EDLP в весьма сложное положение перед своими клиентами. Если он уменьшит цены до уровня, предлагаемого обладателям карт постоянного покупателя, то это ему обернется большими расходами, чем у приверженца дифференциации, который имеет разный уровень цен на один и тот же товар, а, следовательно, и более солидную валовую прибыль. Если же, наоборот, сторонник EDLP попытается повысить свои цены, то он потеряет имидж компании, работающей по стратегии EDLP. Если он все-таки оставляет существующую цену, ценовой образ все равно скомпрометирован.
Предприятие розничной торговли, использующее стратегию EDLP, может быть побеждено в борьбе за прибыль. Зная своих лучших клиентов, розничный торговец, строящий маркетинговую стратегию на принципах ценовой дифференциации, в состоянии предложить им экономические выгоды и привилегии. Это как раз то, что он не может себе позволить по отношению ко всем категориям клиентов. Сторонник EDLP, не имея информации о клиенте, не способен парировать удар.
Дифференцированный маркетинг не должен быть сложным. Стратегия дифференциации цен для различных категорий клиентов проста и экономична в применении. Для розничного торгового предприятия она является лучшим инструментом, во-первых, поиска информации о клиентах и, во-вторых, стимулирования клиентов с большим уровнем расхода. Исходя из сказанного, принятие дифференцированного маркетинга сторонниками стратегий EDPL и Hi-Lo представляется сегодня неизбежным.
Уровни дифференциации
Важно понять следующее: даже если большая часть сделок и продаж – от 60 до 80% – производится посредством карточки постоянного покупателя, это не обеспечивает полной гарантии увеличения рентабельности компании. Значительного увеличения прибыли можно добиться только посредством дифференциации предложения для различных категорий клиентов. Это означает, что необходимо сосредоточить внимание не на «среднем» потребителе, а делать выгодные предложения лучшим клиентам и менее выгодные – остальным категориям.
Ресурсы любого, независимо от масштабов деятельности, предприятия розничной торговли ограниченны, что не предполагает неограниченной возможности одновременного инвестирования средств маркетингового бюджета и в рекламу, и в ценовую стратегию, предполагающую предоставление скидок. Поэтому более логично и экономически эффективно направлять маркетинговые инвестиции исключительно на категории клиентов с высокой частотой посещения пунктов продаж, принадлежащих компании, а не на тех, кто редко прибегает к ее услугам. Понять суть дифференцированного маркетинга – значит не предлагать всем категориям клиентов одни и те же цены и скидки, а персонифицировать предложение для каждой категории покупателей. Вне всякого сомнения, дифференциация предполагает и, более того, настаивает на необходимости «интеллигентных потерь» в бизнесе. Не следует забывать, что в результате успешного внедрения концепции дифференцированного маркетинга неизбежно происходит так необходимая предприятию розничной торговли потеря части клиентов. Многие считают такой подход ошибочным. Доказано, что именно неизбежная потеря части клиентов вызывает наибольшие опасения у розничных продавцов, осложняя процесс внедрения дифференцированного маркетинга.
Брайан Вульф, основываясь на результатах проводимого в течение трех лет исследования, утверждает следующее: «Чем быстрее и полнее дистрибьютор отказывается от концепции средней цены в пользу дифференциации цен, тем быстрее и больше будет увеличиваться прибыль». Происходит это потому, что быстрее достигается равновесие между ценами и доходами, а, согласно экономическим законам, возможность получения оптимальной прибыли формируется лишь при условии соответствия предельных издержек доходам. Другими словами, концепция дифференциации основывается на фундаментальных принципах экономической теории.
Как говорил генерал Джордж Паттон, «лучший способ обезвредить врага – изменить правила игры». Тот, кто применяет Customer Specific Marketing, становится «кукловодом», а не «марионеткой». Сегодня предприятия розничной торговли должны поставить вопрос следующим образом: когда начать процесс внедрения Customer Specific Marketing, а не внедрять эту стратегию или нет. Единственно возможный ответ: как можно быстрее и в полном объеме.