Алтайская розничная сеть «Аникс» еще до кризиса оптимизировала свои затраты на персонал и логистику, взяв за образец немецкие магазины. Планы компании на текущий год – выйти на рынок Новосибирска и Кемерово, открыть еще 24 магазина и построить полноценную систему взаимодействия с покупателями
Автор : Юлия Пильникова
Долой прилавок
Первый магазин розничной сети «Аникс» открылся в Бийске в 1993 г. Тогда у его владельца – предпринимателя Юрия Никитина – уже был небольшой бизнес по снабжению продуктами питания маленьких бийских магазинов, киосков и базаров.
– В 1993 г. мои приятели отказались от аренды магазина, который у них был. Я подумал, а почему бы самому не попробовать заняться розницей, и встал на их место, – вспоминает Юрий Никитин, генеральный директор и член совета директоров Торгового двора «Аникс». – На открытие магазина были выделены деньги из семейного бюджета: частично мои личные накопления, частично – сбережения родителей.
Площадь первого магазина составила 40 м2, находился он в спальном районе города, и продажа продуктов осуществлялась через прилавок. Несмотря на то что розница изначально не была для «Аникса» основным бизнесом, количество торговых объектов постепенно росло. За пять лет компания открыла в городе еще три прилавочных объекта, а в 1998 г. запустила первый магазин самообслуживания.
– Конечно, он значительно отличался от тех магазинов самообслуживания, которые мы привыкли видеть сейчас, – рассказывает Юрий Никитин. – На всех товарах были наклеены стикеры с ценой, и, чтобы пробить покупку, кассиру нужно было просуммировать эти цены. О работе по штрихкоду тогда не было и речи. Но это уже был первый шаг к современной рознице.
– Почему решили внедрить самообслуживание, а не продолжили тиражировать прилавок?
– У нас не было знаний и опыта работы в формате самообслуживания, но было глубокое убеждение, что покупателю удобнее быть ближе к товару. Он может его разглядеть со всех сторон, прочитать инструкцию по использованию, изучить состав. Еще одним аргументом в пользу самообслуживания была более высокая скорость совершения покупок: мы видели, как покупатели стоят в очереди сначала в одном отделе, потом во втором, потом в третьем, и было очевидно, что так отовариваться очень неудобно. Каждый год у нас появлялось 5 - 6 новых объектов самообслуживания. И уже к 2000 г. розница стала локомотивом бизнеса.
– Где черпали знания?
– Как раз с 2000 года мы начали активно интересоваться тем, как вообще работает сетевая розничная торговля, стали часто ездить в Европу, преимущественно в Германию, изучать зарубежный опыт.
Например, в 2001 г. во время одного из обучающих туров я увидел, что зона приемки товара в магазинах Aldi и Lidl – это пустая комната. Машина с продукцией может приехать хоть ночью, водитель самостоятельно открывает ворота, выкатывает товар, а не переносит вручную, а утром торговый персонал уже выкладывает продукцию на полки. Никаких ограничений по времени доставки, никакой передачи материальной ответственности от водителя – приемщикам, от приемщиков – продавцам. Тогда я подумал, что такое возможно только в сказке. А прошло семь лет, и у нас теперь точно так же. Есть РЦ, есть водитель машины, который развозит товар без сопровождения экспедиторов, он может привезти товар в магазин в любое время суток, прием продукции происходит без пересчета, а все вопросы передачи материальной ответственности контролируются статистическими методами, а не методами тотального контроля.
В 2006 г. мы начали внедрение автозаказа. Теперь, чтобы проверить сформированный заказ для РЦ, через который проходит 60% продукции, и для поставщиков, которые возят товар напрямую, у администратора магазина уходит не больше 30 -40 мин. Причем доля исправлений не превышает 3%. Кстати, одна из косвенных выгод автозаказа – сокращение потерь. При работе по этой технологии специалисты рекомендуют проводить регулярные мини-ревизии по тем группам товаров, которые быстрее всего оборачиваются. Если что-то пропало, то по остаткам сразу видно, когда это произошло. Сотрудники чувствуют, что ситуация находится под контролем, и работают более добросовестно. Раньше показатель воровства у нас составлял 0,6 -0,7%, теперь он минимальный за всю историю работы сети – 0,3%. При этом охранников в торговом зале у нас нет в принципе.
– Легко было быть первопроходцами?
– Главная сложность была даже не в том, что нам самим приходилось учиться, а в том, что нужно было менять сложившиеся на рынке представления о бизнесе. Мы первыми в Алтайском крае начали работать со штрихкодом. Закупили оборудование, но вскоре обнаружили, что почти половина продукции в магазине либо вовсе не имеет штрихкода, либо он не уникальный. Начался долгий диалог с производителями, мы объясняли, что штрихкод должен быть, что у каждого вида товара он должен быть свой и т. д. В итоге нам потребовалось порядка пяти лет, чтобы заставить эту систему работать. Следующим этапом было внедрение единого документооборота. Это тоже заняло три-четыре года. И так постепенно мы выстроили с поставщиками отношения, оптимальные с точки зрения скорости работы, точности обработки информации и в конечном итоге прибыли.
Фишка в корзинке
Большая часть магазинов компании работает под вывеской «Аникс» в формате магазинов «у дома». Это объекты торговой площадью 200 - 250 м2, расположенные в густонаселенных районах города. В этих магазинах довольно широкий ассортимент свежих товаров и товаров повседневного спроса.
Параллельно «Аникс» тестирует формат дискаунтеров, который в компании называют «Оптимал». Для них компания подбирает недорогие помещения в проходимых местах, использует экономичный вариант отделки, ходовой ассортимент и в расчете на большой поток покупателей устанавливает низкие цены. Если уровень наценки в товарообороте магазина «у дома» – порядка 22 %, то в «Оптималах» – 17 %.
– Из 90 магазинов у нас только семь дискаунтеров, так что нельзя сказать, что это уже отработанный проект. Скорее это попытка получить опыт работы с низкой наценкой, – говорит Никитин. – До недавнего времени тоже в формате проекта мы развивали сеть специализированных магазинов «Красное и белое». Их ассортимент составляли алкогольные напитки разных ценовых сегментов и сопутствующие товары – фрукты, снеки и т. д. Но при сопоставимых затратах на управление оборот среднего магазина «Красное и белое» оказался в 5 -7 раз меньше оборота среднего «Аникса». И в начале 2009 г. мы отказались от работы
в алкогольной рознице. С форматом «дискаунтер» пока продолжаем работать.
– Как пришло решение заняться франчайзингом?
– Клиентская база нашей оптовой компании – это порядка 1300 активных клиентов, у которых по несколько небольших частных магазинов. Мы имеем опыт сотрудничества с этими людьми по 10 - 15 лет, знаем, что они собой представляют, какое место заниспособность. С другой стороны, мы знаем свой
уровень затрат на логистику на этом канале и имеем хорошие технологии работы в рознице.
Посчитав экономическую эффективность, в декабре 2007 г. мы предложили нашим партнерам попробовать поработать по схеме франчайзинга. Проекту меньше 1,5 лет, а у нас уже больше 30 франчайзинговых магазинов. Они работают под вывеской «Корзинка». Свои технологии франчайзи мы передаем бесплатно. Но, несмотря на это, с учетом 2% роялти и того, что мы зарабатываем на оптовых поставках в эти объекты, уровень рентабельности розничной сети «Корзинка» составляет около 50% от рентабельности собственных магазинов «Аникс».
– Почему не предложили франчайзи работать под вывеской «Аникс»?
– В основе нашего франчайзингового проекта лежит идея потребкооперации, которую я видел в Германии в сетях Edeka и Rewe. Ее смысл в том, что ритейлер создает сообщество предпринимателей, у которых не больше пяти магазинов. Сначала я недоумевал, зачем такое странное ограничение, и только поварившись в этом бизнесе, понял, в чем «фишка». С ростом числа магазинов владелец постепенно уходит от оперативного управления, передает его в руки нескольких наемных менеджеров, а сам решает лишь стратегические вопросы. А такого рода магазинами – небольшими по площади, с ограниченным ассортиментом, на локальных рынках – эффективно может управлять только хозяин, у которого сосредоточена вся информация, который знает своих покупателей чуть ли не в лицо и умеет с ними работать. В проекте франчайзинга мы не ставим перед собой цели расширить географию присутствия магазинов «Аникс», и уж тем более не планируем в будущем покупать франчайзи, как это делает, например, «Пятерочка». Поэтому вполне логично, что франчайзинговая сеть развивается под своим брендом. Хотя у «Аникса» и «Корзинки» есть и кое-что общее – для вывески и внутреннего оформления магазинов мы используем красный и желтый цвета.
Время Х
– Что, по-вашему, будет происходить в ритейле в ближайшее время?
– Сегодняшнее время – это своеобразный «час икс». С розничного рынка, в первую очередь регионального, быстрыми темпами будут уходить компании, которые начали работать, как мы, стихийно, но, в отличие от нас, до сих пор занимались ритейлом скорее по привычке. И таких псевдоритейлеров сейчас достаточно много. Если говорить о более-менее заметных региональных розничных сетях, я думаю, их количество в ближайшее время уменьшится в полтора-два раза.
– Планируете занять их место?
– Да, конечно. Такого количества магазинов, стоящих в очереди на открытие, у нас еще не было. До конца года мы планируем увеличить сеть «Аникс» на 20 с лишним объектов и открыть еще порядка 20 «Корзинок». Торговые площади по-прежнему будем арендовать.
– Предполагается экспансия сети в другие города, регионы?
– В ближайшие месяцы планируем открыть магазин в Новосибирске. Ведем переговоры об открытии объекта в Кемеровской области. Это будет что-то вроде пробы пера. Закинем «десант», он отработает ассортимент, наладит взаимоотношения с поставщиками, оценит конкуренцию.
По такой же схеме мы три года назад вышли на рынок Барнаула. Казалось бы, между Бийском и Барнаулом 150 км, однако покупатели хотят там видеть другой ассортимент. Например, в Барнауле – продвинутые производители хлеба и хлебобулочных изделий, поэтому высокая культура потребления этих продуктов и стабильный спрос на них. Майонез почему-то в Бийске едят один, а в Барнауле – другой. И хоть ты задолби маркетинговыми акциями, покупатели очень медленно меняют свои предпочтения.
От коллег нам известно, что в Новосибирске и Кемерово объем продаж в продуктовой рознице не сильно упал. Но постепенно меняется структура каналов сбыта. Так, доля организованной розницы сокращается, а доля продуктовых рынков растет. Это связано с тем, что у местных сетей есть проблемы с товаром, из-за неплатежей полки стоят полупустыми, и покупатели в поисках продуктов идут на рынок. У нас же проблем с неплатежами нет, и мы рассчитываем, что покупатели, которые на первом этапе покинули сети и пошли на рынок, будут приходить в наши магазины, когда они откроются.
Отсрочка платежа по нашей сети составляет в среднем 32 дня.
– Как будете оптимизировать логистические затраты, когда география поставок расширится?
– Сейчас наши магазины находятся на расстоянии до 400 км от РЦ. При этом расходы на логистику составляют 4% в общей структуре это 0,35%. В свое время мы уже оптимизировали расходы на логистику – внедрили электронный документооборот, сделали пустую зону приемки товара, организовали прием товара без пересчета, наладили автозаявки. Кроме того, в структуре нашего холдинга есть логистическая компания, которая обеспечивает загрузку машины в оба конца. То есть мы платим только за пробег машины в одну сторону.
У нас три РЦ общей площадью 10 тыс. м2. Хотя это скорее от бедности. По-хорошему, надо иметь одну площадку на 20 -25 тыс. м2 с учетом развития. Есть мысли построить РЦ самостоятельно, но для этого потребуется финансовая поддержка, найти которую в кризис сложно.
– Вы активно пользуетесь кредитами?
– Первые семь лет работы мы развивались на собственные средства, но когда начали открывать по несколько магазинов в год, потребовались кредиты. Сегодня объем заемных средств составляет около 200 млн руб. В качестве залога мы используем недвижимость, товар в обороте, торговое оборудование, есть и беззалоговые кредиты. Сегодня общая долговая нагрузка компании равна ЕBITDA.
С начала кризиса мы стали еще теснее сотрудничать с банками – представляли им программу развития нашей компании в условиях кризисной обстановки, показывали подробные данные по доходности и финансовым потокам. Такая открытость привела к тому, что банки стали понимать отсутствие своих рисков при кредитовании ТД «Аникс», и сейчас мы имеем предложения от 5 крупнейших банков по кредитованию на значительные суммы по весьма льготным условиям.
Срок имеющихся кредитов – от полугода до года. Из-за того что деньги сейчас «короткие», мы ужесточили требования к времени окупаемости инвестиций – для тех магазинов, которые у нас стоят в очереди, на окупаемость заложено не больше 18 месяцев, раньше срок окупаемости составлял 3 года. Привлечение стратегических инвесторов мы пока не рассматриваем.
Пиво, чипсы, сигареты
– Как кризис отразился на покупательной способности?
– Ушел «легкий» покупатель со средним чеком до 60 руб. Это пенсионеры или потребители с небольшим уровнем дохода, которые теперь инвестируют свое время в поиск товаров по самой низкой цене в городе, и молодежь, которая тратила карманные деньги на покупки типа пива, чипсов, сигарет. Количество покупателей в других сегментах осталось на том же уровне, но мы видим общее замедление роста посещаемости магазинов. Если в действующих магазинах она у нас росла на 4-5% ежегодно, то в первом полугодии 2009 г. по отношению к аналогичному периоду прошлого года посещаемость увеличилась только на 1%.
Размер среднего чека по итогам 2008 г. составил 123,4 руб. С начала текущего года он вырос примерно на 15%. Но это произошло, по сути, из-за инфляции. С точки зрения объема продаж в натуральном выражении мы остались на прежнем уровне, поэтому наша первоочередная задача сейчас всеми возможными способами увеличить количество товаров в корзинке покупателя.
– Что вы делаете для этого?
– Мы активно разрабатываем программу развития долгосрочных отношений с клиентами, своего рода CRM-систему. Раньше мы были знакомы с покупателем только по чеку. Сейчас же мы планируем очень внимательно изучить портрет своих клиентов – их потребности, поведение, выбор, хотим понять, что, с чем и когда они покупают, чтобы соответствующим образом разместить товары в магазине и рекламно поддержать их в правильное время.
Помимо этого, больше внимания стали уделять анализу и ротации ассортимента. Сегодня в нашем магазине «у дома» продается порядка 5 - 5,5 тыс. SKU, в дискаунтере – порядка 4 тыс. Сокращать количество наименований, что делают многие торговые сети, мы не планируем. Напротив, мы ищем такие предложения, которые должны заинтересовать покупателей. Например, сегодня в шести магазинах мы тестируем малобюджетный с точки зрения инвестиций проект по горячей выпечке «Съешька». Это небольшой отдел в магазине с разнообразными
свежими булочками и пирогами, которые пекут на месте. Средняя выручка отдела – 5 тыс. руб. в день. Уже сейчас стало понятно, что продукция востребована у покупателей, но в «Съешьке» важна высокая обновляемость ассортимента. Если во всем магазине мы меняем 3% товара в месяц, то в «Съешьке» потребитель хочет видеть 25 -30% нового товара ежемесячно.
Еще одно направление, которым очень хочется заниматься, это частные марки. В ассортименте «Аникса» сейчас порядка 25 наименований private label, но должного внимания, этой категории продуктов мы еще не уделяли и пока какими-либо достижениями мы не можем здесь похвастаться.
В ближайшее время мы планируем проект по сокращению времени выкладки товара на полки, потому что выкладка – самый затратный по количеству человеко-часов процесс в магазине. Мы собираемся расположить товар на РЦ так, чтобы он был зеркальным отображением торгового зала. То есть сборщик заказа на складе по ходу движения укладывает товар на палету, и когда палета приезжает в магазин, товар разбирается по тому же маршруту, только в обратном порядке. Вроде как ерунда, но на 30% сокращает время выкладки.
Вообще очень много полезных вещей, которыми нужно заниматься, но за все не ухватишься сразу. Поэтому какие-то проекты мы реализуем в первую очередь, а какие-то – позже. Вот три года назад мы уже оптимизировали затраты на персонал и логистику, внедрили энергосберегающие технологии в магазине, сократив тем самым свои затраты. Сейчас приоритет для нас – программа развития долгосрочных отношений с клиентами и территориальное развитие сети. Потому что кризис в этом смысле открывает перед нами новые возможности.