Всё о продуктовой рознице

Размагнитить рынок

15 Декабря 2010, 12:12 Елена Ткаченко

Еще до кризиса магнитогорская сеть «Семья» слишком активно стала снижать цены, стараясь конкурировать с федералами. Весной открытие сразу восьми новых магазинов сильно подкосило рентабельность сети. Теперь «Семья» наращивает долю дорогих товаров в ассортименте, а цены снижает лишь там, где критично соседство с «Магнитами».


Автор: Елена Ткаченко
Зачетная розница
«Мы заполняли операционным бизнесом недвижимость» – так объясняет появление сети «Семья» ее совладелец Фарит Багаутдинов. В 90-х гг. предприниматель и его партнеры основали коммерческую фирму, которая занималась взаимозачетами – помогала Магнитогорскому металлургическому комбинату расплачиваться своей продукцией за электроэнергию и железнодорожные перевозки. Металл обменивали на жесть для консервных банок, банки – на кильку или сгущенку и так далее.  Заработанные деньги компания вкладывала в недвижимость, а розница была вторична – она просто позволяла купленным помещениям не простаивать, а приносить прибыль. Причем начинали не с продуктов, а с бытовой химии.
В 1994 году партнеры приобрели первый розничный магазин и стали продавать хозтовары – помимо зачетных схем они занималиcь оптовой торговлей химией. Но вскоре пришлось сменить профиль – магазин всегда был продуктовым, местные жители к нему привыкли и химию покупали неохотно. Так компания занялась продовольственной розницей.  – Оказалось, что это перспективно, и мы стали в этом направлении двигаться, причем развивали розницу без своего продовольственного опыта, без дистрибьюторских контрактов на водку и сигареты, как начинали многие другие розничные сети, – вспоминает Багаутдинов. – Мы росли только на свои средства, ничего не занимали, ведь благодаря зачетам у нас было очень много денег. И мы брали практически все подряд, потому что деньги могли растаять. Каждый год открывали по 2-3 магазина. К 2000 году у нас уже было 14 объектов. Параллельно компания развивала сеть аптек «Экофарм», многие из них открывали по соседству с продуктовыми магазинами (сейчас сеть включает 13 объектов).   
Конкуренты
Первые магазины сети были прилавочными и работали в формате «у дома». На площади 250-300 м2 продавался ассортимент из 4000-6000 наименований товаров в среднем и ниже среднего ценовых сегментах. В 2003 году «Семья» решила полностью перейти на самообслуживание – в это время в Магнитогорске начали появляться первые магазины федеральных и крупных региональных сетей с открытой выкладкой. «Магнит», «Купец», «Монетка» за счет своей закупочной мощи предлагали низкие цены, и «Семья» старалась в этом с ними соперничать. 
–Еще до кризиса мы заигрались с акциями и товаром сегмента ниже среднего, – говорит руководитель операционной компании «Семья» Наталья Корытина. – Мы вынуждены были опускать цены в ущерб маржинальности, чтобы не потерять покупателя и не уменьшить количество чеков в магазинах.  За счет ценовой политики и активного расширения сети удалось занять 15% местного рынка, по оценке Фарита Багаутдинова. Сейчас «Семья» конкурирует как с небольшими местными сетями – «Классом» (владелец – Магнитогорский металлургический комбинат) и «Ситно» (принадлежит местному агрохолдингу), так и с более крупными, в том числе федеральными сетями: «Магнитом» и «Пятерочкой», «Патэрсоном», «Монеткой», екатеринбургским «Купцом».  Однако многие розничные операторы не смогли вести бизнес в Магнитогорске. Пыталась выйти на этот рынок сеть «Дикси», но через два года закрыла свои магазины, ушла также «Полушка» и местная «Роскон», челябинская «Монетка» закрыла половину своих магазинов. Два года назад обанкротилась челябинская «Незабудка». Кроме того, в Магнитогорске, как и в других городах, игорный холдинг Ritzio Entertaiment Group свернул свой розничный проект «Смак». Около 90 млн руб. вложила в покупку участка земли «Метро Кэш энд Керри», но пока не начала строительство. 
–Магнитогорск переоценивают по деньгам и наличию розничных специалистов, – комментирует Фарит Багаутдинов. – Кроме того, специфика местного рынка заключается в том, что лучшие объекты здесь находятся в распоряжении руководства Магнитогорского металлургического комбината. В том числе открытые рынки. Здесь очень сильны их позиции: всего их пять, они находятся в центре города, на основных магистралях, и выглядят очень аккуратно и цивилизованно. Руководители закупают качественное оборудование и сдают его в аренду – в отличие от распространенной практики, когда на рынке каждый торгует на чем может. И потребители привыкли к рынкам, они до сих пор убеждены, что там самая качественная и дешевая продукция. Хотя на самом деле это давно не так – и товары дороже, и к тому же на рынках очень часто обвешивают.   
Расширение со «Смаком»
В 2003 году компания перестала заниматься зачетными схемами, а в 2005-м розничное направление стало отдельным предприятием. Сеть начала развиваться за счет собственной прибыли и стала более внимательно относиться к выбору объектов. К этому времени недвижимость подорожала, и «Семья» стала все чаще арендовать площади. Но когда в 2009 году ставки упали в три-четыре раза – до 250-300 руб./м2, компании, наоборот, стало выгоднее работать на собственных площадях, которые уже успели окупиться. Из 30 магазинов у «Семьи» сейчас 10 арендованных.  Несмотря на кризис, в 2009 году сеть продолжила расширяться и в апреле заняла 8 из 12 магазинов, освободившихся после закрытия сети «Смак». 
–Мы решили, что лучше рискнуть и взять эти магазины, иначе придет какая-нибудь другая сеть и начнет захватывать территорию и переманивать персонал. У нас в городе очень большая проблема с кадрами. Когда появляется новая розничная компания, начинает нанимать штат – работники к ним убегают, а потом сеть закрывается, а люди рассеиваются по городу и в торговлю не возвращаются, – комментирует Корытина.  По ее оценке, все магазины «Смака» грамотно обустроены, в них достаточно пристенного холода, гастрономических витрин. Вообще все оборудование очень качественное, дорогое, и сети повезло, что она смогла выкупить его с 50%-ной скидкой.  – Из 12 магазинов мы постарались выбрать наиболее удачные по расположению. И то я хотела взять только 5 магазинов, но представители собственника помещений (это опять же комбинат) потребовали взять пакетом 8 магазинов. У трех из них неудачное расположение, они соседствуют с нашими же объектами. Например, на улице 50-летия «Магнитки» у нас теперь стоит 4 магазина.  Компания открыла 8 новых магазинов за три недели. Причем на тот момент они уже два месяца не работали, сотрудников не было, товарных запасов – тоже. 
–Мы заново набрали штат и завезли единоразово продуктов более чем на 30 млн руб. И этот объем товара надо было через определенный срок оплатить, – говорит Корытина. – Мы использовали заемные средства – годовые кредиты Сбербанка и ВТБ. А также нам удалось договориться с поставщиками об особых условиях по отсрочке платежа. Обычно она у нас составляет от 20 до 60 дней. Для новых магазинов мы ее продлили на 30-45 дней. Сделать это было довольно сложно, потому что у поставщиков уже выработалось недоверчивое отношение – только что закрылся «Смак», а до него на тех же площадях – «Незабудка».  Доверие утратили и сами покупатели – видя, как открываются и вскоре закрываются магазины, они привыкают ходить в другие сети.  Чтобы стимулировать продажи в новых магазинах, в течение первых трех недель на товары потребительской корзины и маркетирные товары сеть держала наценку не выше 7%. Однако пока что «Семья» не смогла в новых магазинах добиться тех показателей посещаемости и чеков, на которые рассчитывала. До сих пор они держатся на докризисном уровне. Правда, времени немного прошло – чуть больше полугода, магазины были открыты в мае. К концу 2009 года в компании рассчитывают окупить операционные затраты на новые объекты.   
Заигрались
Открытие сразу 8 магазинов сильно подкосило рентабельность сети. С 5% она упала до 3%. Но ситуация не была бы столь критической, если бы «Семья» не «заигралась с акциями», как говорит Наталья Корытина. Во многих случаях снижение цен было неоправданным.  Теперь компания планирует изменить доли ценовых сегментов в ассортименте.  Если пока что соотношение высокого-среднего-ниже среднего сегментов составляет 10-50-40% соответственно, то в следующем году пропорция будет выглядеть так: 20-50-30. 
–Долю высокого ценового сегмента вполне реально увеличить, покупательная способность это позволяет. Самое главное – это баланс ценовых групп и анализ локаций, – говорит Корытина. – Если раньше мы меняли цены по всей сети, то теперь мы в каждом магазине делаем свою потребительскую корзину. И мы снижаем цены на товары только в тех магазинах, которые расположены близко к «Магниту» (таких сейчас 5) или другим конкурентам с агрессивной ценовой политикой, и только на товары потребительской корзины (это около 50 SKU).  Еженедельно администратор или старший продавец каждого объекта ходит в соседние магазины, мониторит цены у конкурентов и в зависимости от них устанавливает свои цены. – Мониторинг мы проводим неофициально, наших сотрудников уже выгоняют из «Магнита», но эти магазины легче всего проверять, потому что у них везде одни и те же цены.  На товары символьной группы (100 SKU) сеть всегда держит цены на 15-17% ниже, чем у конкурентов, – как за счет своей наценки, так и за счет скидок, которые предоставляют поставщики. В среднем наценка по всему ассортименту, включая акционный, составляет 23-25%. Кроме того, «Семья» проводит акции – выставляет наценку в ноль или ниже себестоимости. Сеть уже три раза организовывала такие акции и каждый раз значительно увеличивала оборот, который сохранялся и после их проведения.  Например, в октябре сеть торговала горбушей по 44 руб./кг, закупив ее по 54 руб/кг. В городе все торговали в среднем по 60-70 руб./кг. Если до акции общий объем продаж горбуши по сети составлял 15 кг в день, то во время акции он вырос до 4800 кг в день.  – Город был в панике. Другие магазины – «Монетка», «Патэрсон», «Пятерочка» – тоже подхватили и стали скидывать цены на горбушу. У нас выросла посещаемость на 2600 человек, при том, что в среднем она у нас составляет по сети 26-27 тыс. человек в день. И нам удалось сохранить посещаемость и увеличить объем продаж горбуши . Сейчас мы ее продаем в среднем по 59,90 руб. – 200-400 кг в день. А за счет ретро-бонусов мы смогли провести эту акцию даже с небольшим плюсом, – говорит Наталья Корытина.  Входя в состав Союза независимых сетей России, сеть также проводит акции по товарам Т3С.  – Недавно у нас проходила акция «Ценорез», мы держались на самых крайних показателях, но все же сработали не в минус, – комментирует Корытина.  Товары, которые поставляет Т3С, поступают в сеть централизованно через распредцентр. На них приходится около 30% оборота. Сеть рассчитывает увеличить долю централизованных поставок.  – Это экономичнее и более удобно, потому что сами магазины не всегда успевают отследить остатки, это позволит избежать перетарки.  В результате «Ценореза» и акции «В ноль» средний чек сократился на 5-7%, однако оборачиваемость по некоторым позициям, участвовавшим в акции, выросла до 70 раз, а посещаемость увеличилась на 15-17%, и сети удалось сохранить достигнутый показатель трафика.  Чтобы увеличить чек, сеть также планирует развивать собственный кулинарный цех. Пока «Семья» – единственная сеть с централизованным производством. На данный момент в него уже вложено более 10 млн руб. Сейчас сеть испытывает около 200 SKU самых разных продуктов, включая мясные полуфабркиаты, салаты, выпечку. На все рецепты уже получено разрешение, специалист, которого пригласили возглавить производство, принес с собой всю документацию. И сейчас задача – в процессе ротации определить наиболее успешные позиции и утвердить ассортимент. Пока что кулинария занимает около 4% в обороте. В целях компании довести эту долю до 14%.  
Мозговой центр
Чтобы повысить рентабельность, сеть не только корректирует ценооборазование, но и стремится повысить операционную эффективность и перестраивает структуру управления бизнесом. Сеть переходит на другую систему работы с поставщиками. Теперь всем товародвижением будет управлять ЦОИ – центр обработки информации. Он будет согласовывать цену с поставщиками, вести весь документооборот. В магазинах будет упразднена должность оператора, который раньше этим занимался. Теперь в торговых точках управляющие будут контролировать только количество и качество поставок и не станут принимать партию товара, если она не соответствует спецификации. Все переговоры по корректировке поставки будут вести из ЦОИ. Это сэкономит массу времени и трудозатрат. В результате вместо 60 операторов в 30 магазинах сети будет работать 12 человек в ЦОИ – их выберут из числа лучших операторов, которые прежде занимались приемкой в магазинах.  Будут также изменены полномочия категорийных менеджеров. Маркетинг, проведение акций, поиск товаров на акцию, поиск лучшей цены – все это будет входить в их зону ответственности. Пока что категорийщикам не до конца передано право ценообразования. Финальное решение принимает экономист. Но когда в сети завершится внедрение аналитической программы, можно будет ежедневно видеть доходность каждой группы товаров, а затем будет внедрена система автозаказа, категорийщики смогут заниматься ценообразованием в полной мере.
–Наши категорийщики будут едиственными в городе специалистами, которые непосредственно влияют на бизнес. В других сетях – «Магните», «Купце», «Монетке» – все важные решения спускаются свыше, а категорийные менеджеры в этих магазинах – просто исполнители, они обычные товароведы, – говорит Корытина. – У нас же категорийный отдел будет мозговым центром.  Будет также преобразован отедел развития розницы. Его разделят на два департамента. Один будет заниматься только продажами, туда войдут маркетологи, мерчандайзеры. Другой департамент будет отвечать только за организацию работы магазинов – заниматься кадрами, обучением, трудовой дисциплиной, составлением и контролем выполнения всех необходимых регламентов, в том числе будет следить за потреблением энергии и расходных материалов.  – С наступлением холодов мы отключили холодильники в магазинах, оставили там только освещение и используем их, по сути, как стеллажи – ведь люди зимой не берут холодную воду, – рассказывает Валентина Черных, руководитель отдела развития розницы сети. – Много можно сэкономить и на уличном освещении. Мы установили график включения и выключения света как в магазинах, так и на улице. И четко следим за его исполнением, мне сотрудники присылают сообщения на мобильный телефон с отчетами о включении или выключении света. Мы установили везде счетчики, которые фиксируют расход воды. Также определили норму расхода упаковочных материалов – пищевой пленки, пакетов, лотков. В некоторых случаях смогли оптимизировать эти затраты. Например, раньше мы фасовали яйца в пакеты по 30 копеек, а теперь мы берем картонную упаковку производителя, разрезаем ее на части по десять штук и обматываем в два оборота пищевой пленкой – выходит дешевле, и яйца меньше бьются.  В то же время сеть увеличила расход материалов для фасовки, так как стала больше продавать на развес. Если до кризиса «Семья» на 70% сократила долю товаров собственной фасовки в ассортименте, то теперь ее восстановила.  – Покупатели теперь предпочитают дорогой упакованной продукции более дешевые товары на развес. Пришлось снова вводить позицию фасовщика, но эти затраты себя оправдывают, – отмечает Корытина???.    Анализ остатков – Сейчас в связи с кризисом стараемся минимизировать любые остатки, чтобы деньги не терять, потому что обороты у всех снизились, а мы еще и открыли магазины, то есть единоразово увеличили свои остатки, – говорит Наталья Корытина.  Чтобы точно рассчитать минимальные остатки, компания провела эксперимент: с основным поставщиком молочных продуктов в Магнитогорске – «Гормолзаводом» заключила договор о том, что в течение двух месяцев предприятие будет стопроцентно удовлетворять потребность магазинов в молоке и стопроцентно забирать возвраты. Потребность определили простым анализом средних продаж и добавили к этому показателю 20%.  – Менеджеры «Гормолзавода» каждое утро и каждый вечер приходили в наши магазины и фиксировали реальные остатки, а не то, что обычно отражается в компьютере – и продажи, и брак. Таким образом мы узнали потенциал своих магазинов в зависимости от дней недели, – говорит Корытина. – И знаете, в некоторых магазинах мы к среднему объему заказа добавили помимо тех 20% еще 10%, потому что постоянное присутствие этого товара и правильный баланс на вечер и на утро дали свои плоды. И на основе этой информации мы заключили с «Гормолзаводом» годовой договор, в который включно условие, что если магазин заказывает больше утвержденной нормы, то предприятие забирает 100% остатков. Подобный эксперимент мы планируем провести с другими производителями ходовых товаров. И в ближайшее время собираемся ввести автозаказ.   
В новом виде
Изменив ценовое позиционирование, компания собирается сменить и внешний облик. Желтый и синий цвета в логотиипе и рекламных материалах сети сменятся на более традиционные для «Магнитки» красный и синий. Уже разработаны рекламные плакаты и широкоформатные баннеры, которые выполняют роль вывесок магазинов, закрывая неприглядные фасады зданий. Такие баннеры заодно сменят оражевые вывески бывших «Смаков».  – Наша основная задача на ближайшее время – оттачивать все внутренние бизнес-процессы – продажи, маркетинг, мотивацию персонала, акции, – говорит Фарит Багаутдинов. – У нас также есть идея подключиться к зарплатному проекту Магнитогорского металлургического комбината – сотрудникам будут выдавать карты с начислением депозита в счет их будущей зарплаты, на которые они могли бы у нас приобретать товары. Деньги будут нам возвращать через 30 дней. Это будет наша дебиторка. К участию в этом проекте мы планируем привлечь Сбербанк и ВТБ. За счет ввода таких карты мы рассчитываем на 12-14% увеличить продажи.  Параллельно с внутренним ростом сеть будет расширяться географически. До конца 2009 года компания планирует открыть еще 3-4 магазина и в течение следующих лет будет открывать от 3 до 10 магазинов ежегодно, в том числе осваивая соседние Челябинск и Уфу.    
Справка
СПРАВКА «Семья» Год основания: 1994 Присутствие: Магнитогорск  Формат: магазины «у дома» Количество магазинов: 30 Торговая площадь: 250-300 м2  Ассортимент: 4000-6000 SKU Размер среднего чека: 120-150 руб. Средняя посещаемость по сети:  Оборот в 2008 году: 801 млн руб. Оборот в 2009 году (прогноз): 960 млн руб.  
Выпуск журнала:

Размагнитить рынок

Еще до кризиса магнитогорская сеть «Семья» слишком активно стала снижать цены, стараясь конкурировать с федералами. Весной открытие сразу восьми новых магазинов сильно подкосило рентабельность сети. Теперь «Семья» наращивает долю дорогих товаров в ассортименте, а цены снижает лишь там, где критично соседство с «Магнитами».

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04