Всё о продуктовой рознице

Равнение на середину

03 Мая 2012, 12:05 Мстислав Воскресенский

Прежде чем запускать онлайн-проект, необходимо определиться, с какой целевой аудиторией нужно работать и как выстраивать ценовую стратегию. В этой статье мы поговорим о емкости основных ценовых рынков в Москве и о том, как нужно выстраивать взаимоотношения с частными и корпоративными покупателями.

Большинство российских торговых компаний и продуктовых розничных сетей федерального уровня только сейчас начинают создавать подразделения онлайн-торговли и формировать свои электронные стратегии. Московские компании опередили регионы и имеют больший опыт организации продаж, работы с различными сегментами покупателей и ценовыми рынками. Анализ московского опыта представляется наиболее интересным для формирования полного представления о вариантах организации бизнеса и способах выхода на рынок. В то же время результаты анализа могут быть экстраполированы на любой российский регион с известными допущениями (количество жителей, размер города, проникновение Интернета, уровень дохода). В целом можно сказать, что продуктовые интернет-магазины Москвы используют одну из четырех моделей организации бизнеса (см. статью в предыдущем номере), работают на одном из трех ценовых рынков (премиум-рынок, среднеценовой и низкоценовой сегменты), направляя маркетинговые усилия на две целевые группы клиентов (В2В и В2С).


Премиум-рынок

Объем рынка онлайн-продаж продуктов питания Москвы в сегменте премиум в 2011 году не превысил $12 млн. Покупатели – бизнесмены, домохозяйки, состоятельные пенсионеры – в основном богатые люди, которые пользуются доставкой продуктов на дом из-за удобства или моды, они предпочитают высокое качество обслуживания и специализированный ассортимент.

Большая часть розничных сетей и магазинов уровня премиум – «Азбука вкуса» и Globus Gourmet – либо представлены на рынке онлайн-ритейла, либо пробовали торговать через Интернет. В среднесрочной перспективе ожидается открытие интернет-магазинов сети «Бахетле» и «Зеленый перекресток», однако серьезного увеличения объема рынка их появление не принесет. Причиной тому является ограниченное количество самих покупателей – богатых людей в Москве, способных покупать высококачественные продукты питания, к тому же не выбирая их в торговом зале.

«Бахетле» объявляла о планах организовать интернет-магазин в Москве еще в 2008 году, однако до сих пор этого не произошло. В любом случае она вряд ли сможет занять большую долю рынка, так как не обладает для этого достаточным количеством магазинов. «Зеленый перекресток» имеет хорошие шансы начать успешные интернет-продажи в Москве, однако в ближайшие год-два появления его интернет-магазина вряд ли стоит ожидать из-за организационных сложностей.

Рост рынка даже с учетом появления новых розничных сетей вряд ли превысит 20% в год, учитывая же надвигающуюся вторую волну кризиса, он маловероятен.


Среднеценовой сегмент

 Объем рынка онлайн-продаж продуктов питания в среднеценовом сегменте в 2011 году достиг $320 млн. Покупатели – работающие женщины, большие семьи, пенсионеры, корпоративные клиенты (офисы, рестораны, кафе) – пользуются доставкой продуктов на дом из-за удобства и невысоких цен.

Всего одна розничная сеть («Седьмой континент») и одна торговая компания со средним уровнем цен («Утконос») системно представлены на рынке. Самые сильные игроки, обладающие ярко выраженными конкурентными преимуществами (X5 Retail Group, Metro Cash & Carry, Auchan, Billa) пока еще не обозначили свое присутствие. В среднесрочной перспективе (три года) можно ожидать их появления. Известно, что каждая из этих розничных сетей планирует открытие или уже сформировала свои интернет-подразделения, начало их работы на рынке онлайн-торговли продуктами питания перераспределит доли рынка и существенно увеличит его объем.

Рынок увеличивается естественным образом и растет на 10–15% в год за счет притока новых покупателей. Появление на рынке интернет-магазинов ведущих розничных сетей помимо повышения уровня конкуренции и качества обслуживания приведет к увеличению числа новых покупателей, которые имеют опыт приобретения продуктов питания в сети Интернет, таким образом, рост рынка может превысить 30–40% в год. Международная практика показывает, что рост рынка на 20–40% в год (например, в Великобритании) вполне реален, российский рынок последние пять лет показывал сходную динамику развития.


Низкоценовой сегмент

Низкоценовой сегмент пока никак не представлен на рынке Москвы. Причиной тому является нежелание дискаунтеров работать в этом сегменте. В 2008 году сеть «Копейка» планировала выход на этот рынок, однако ее поглощение X5 Retail Group сорвало эти планы.

В Европе и США дискаунтеры также пока слабо представлены в этом сегменте. Немецкий Lidl достаточно успешно работает на рынке интернет-продаж непродуктовой линейки, но продуктовый интернет-магазин пока работать не начал. Wal Mart развивает это направление и с 2010 года начал тестировать продуктовый интернет-магазин. Причиной такой низкой активности дискаунтеров является небольшой уровень наценки и низкая рентабельность продаж. Именно из-за низкой рентабельности «Утконос» ушел в среднеценовой сегмент.

Общий вывод, который можно сделать из анализа различных ценовых рынков, мирового и отечественного опыта организации продаж, можно сформулировать следующим образом: среднеценовой сегмент имеет наилучшие перспективы с точки зрения развития бизнеса, роста объема выручки и получения дохода.

Среднеценовой сегмент рынка онлайн-продаж продуктов питания в Москве представлен двумя основными группами покупателей: частные (В2С) и корпоративные (В2В).


Частные покупатели (В2С)

С точки зрения организации продаж, технологии обслуживания покупателей и поддержания высокого качества сервиса эта группа покупателей очень сложная. Основная проблема состоит в том, что продажи осуществляются постоянным клиентам, которые достаточно часто (до нескольких раз в неделю) осуществляют свои закупки. При этом доставка товаров высокого качества, точно в срок и в полном объеме воспринимается потребителем как стандарт обслуживания. Любые отклонения от стандарта (опоздания, ошибки комплектации, несоответствие цен) воспринимаются очень болезненно и часто приводят не только к потере клиента, но и к написанию негативных отзывов в социальных сетях. Такие отзывы оказывают значительное влияние на формирование спроса и мнение целевой аудитории. Новые клиенты в значительной степени ориентируются на мнения более опытных потребителей. Фактически работа на рынке требует поддержания постоянного контакта с покупателями, повышенного внимания к удовлетворению их потребностей, отслеживанию конфликтных ситуаций.

Сегмент характеризуется высокой маржинальностью (25–50%) и размером среднего чека в диапазоне 2–6 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента). В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Частные покупатели» достигает 20% выручки, а по количеству заказов часто превышает 80% общего числа заказов.

Среднее количество заказов, получаемых постоянным частным покупателем, составляет три заказа в месяц, средняя покупка содержит 20–40 товарных позиций. Ассортимент стандартного заказа повторяет ассортимент, приобретаемый частными покупателями в обычных супермаркетах (бакалея, молочные продукты, хлеб, сок, вода, бытовая химия). Покупатели проявляют склонность к приобретению товаров мелким оптом (упаковками, блоками) и большего веса.

Целевая аудитория предъявляет особые требования к полной комплектации заказов, отсутствие в доставленном заказе заказанных позиций или их несанкционированная замена способны существенно повлиять на желание повторно воспользоваться услугами компании. В качестве иллюстрации особого отношения покупателей к вопросам комплектации заказов и необходимости персонификации услуги можно привести характерный пример. В одном из продуктовых интернет-магазинов Москвы покупатель делал еженедельно заказ на приличную сумму (около 5 тыс. руб.) в течение трех месяцев, а затем перестал. Менеджер отдела по работе с клиентами решил разобраться в ситуации, выяснить, почему заказы перестали поступать. Оказалось, что покупатель приобретал продукты питания до тех пор, пока не заказал свежую рыбу (окунь) и куриные яйца. Дело в том, что в заказе ему доставили морского окуня, на которого у покупателя аллергия, и куриные яйца белого цвета, а покупатель самостоятельно приобретает исключительно коричневые. Покупатель указал на ошибку курьеру, доставившему заказ, но курьер забыл передать эту информацию в отдел комплектации. Получив в следующем заказе те же товары, покупатель самостоятельно обратился в колл-центр и попросил внести данные о его предпочтениях в базу данных, что и было сделано. Однако комплектовщик при формировании заказа не обратил внимание на комментарии к заказу, и ошибка снова повторилась. Покупатель перестал заказывать продукты на дом и написал отрицательный отзыв на своей страничке в Фейсбуке. Вот таким образом интернет-магазин не только лишился 20 тыс. руб. в месяц, но и еще испортил репутацию в глазах будущих клиентов. Похожих примеров можно привести очень много, достаточно почитать сайты с отзывами о работе известных российских интернет-магазинов.

Работа с частными покупателями сложна и кропотлива. Среди не менее важных факторов, оказывающих существенное влияние на объем выручки и степень удовлетворенности сервисом, можно выделить также своевременную доставку, качество работы и дружелюбность колл-центра, качественные рекламные и маркетинговые кампании в сети Интернет. К сожалению, в российской практике менеджмент продуктовых интернет-магазинов очень часто не уделяет совсем или уделяет очень мало внимания решению проблем, с которыми сталкиваются их покупатели. Как правило, такое невнимание к пожеланиям клиентов приводит к падению выручки и значительным затратам на восстановление репутации.

Решение непростого вопроса взаимодействия с клиентами специалисты видят в максимальной персонификации услуги, использовании информационных продуктов, максимально автоматизирующих взаимоотношения с покупателями (класса CRM), внедрению стандартов контроля покупательского поведения и предпочтений.

Целевая аудитория тяготеет к индивидуальному подходу, и этот приоритет должен быть основным при формировании стратегии работы с покупателями. О том, каким образом обеспечить клиенту максимальный сервис, полную комплектацию заказа и доставку точно в срок, лучше подумать заранее перед началом организации проекта. Низкое качество обслуживания можно предоставлять только в случае, если удается поддерживать цены на уровне дискаунтера, но в таком случае получить прибыль не удастся.


Корпоративные покупатели (В2В)

Еще в 2002 году розничная сеть Tesco отмечала, что наиболее значимые ее покупатели – это корпоративные клиенты с небольшим объемом закупок (частные гостиницы в окрестностях Лондона). С тех пор мало что изменилось, и корпоративные клиенты составляют значительную долю продаж интернет-магазина розничной сети.

Для российских розничных сетей, работающих на рынке онлайн-продаж, этот сегмент рынка также очень привлекателен прежде всего из-за высокого темпа прироста выручки и возможности контролировать продажи через торгового агента. Сегмент характеризуется размером среднего чека в диапазоне 10–25 тыс. руб. (в зависимости от региона и ценового сегмента) и низкой маржинальностью при организации продаж (10–15%), впрочем, со временем маржа может быть увеличена до 35–40%. В объеме продаж типового отдела онлайн-продаж группа «Корпоративные покупатели» достигает 80% выручки, а по количеству заказов едва дотягивает до 20% общего числа заказов.

Сегмент нечувствителен к отсутствующим в ассортименте позициям и к необходимости подбирать замены заказанному товару. Качество предоставляемого обслуживания (скорость доставки, замены отсутствующих позиций) не сильно влияет на объем выручки. Самым важным конкурентным преимуществом для розничной сети является способность оперативно доставить как можно более полный ассортимент по определенным товарным группам, например, клиент может одновременно заказать 100 кг замороженной курицы, 100 г свежего укропа и торт-мороженое.

Немаловажными факторами для розничной сети, способствующими развитию мелкооптовой онлайн-торговли, являются: способность быстро сформировать заказ (за счет относительно небольшой торговой площади), высокая скорость доставки из разветвленной розничной сети (как правило, это несколько часов с момента размещения заказа), низкий порог минимального заказа (за счет широкого ассортимента супермаркета всегда легко сделать заказ без затаривания склада по отдельным позициям) и небольшие закупочные цены (как результат скидки за объем для розничной сети).

Последним в списке, но не по значению фактором, формирующим конкурентное преимущество, является сокращение объема документооборота и перевод его в электронную форму, чего невозможно добиться при работе с несколькими десятками небольших мелкооптовых компаний.

Фактически ни один оптовый или мелкооптовый поставщик не может конкурировать на этом рынке с розничной сетью, обладающей собственным интернет-магазином. Оперативно доставить весь ассортимент товаров в одной автомашине, к тому же предоставив безналичную оплату, сертификаты и отсрочку платежа, не способна ни одна компания на рынке. В пользу того факта, что интернет-магазин розничной сети представляет серьезную угрозу на рынке корпоративных продаж, говорит решение Metro Cash & Carry начать в 2012 году работать на рынке интернет-продаж во всех странах своего присутствия. Справедливости ради следует отметить, что именно на рынке онлайн-продаж в отличие от традиционного ритейла Метро Cash & Carry имеет меньшие преимущества даже перед региональными коллегами. О причинах такого положения вещей – в следующем номере.

Выпуск журнала:
Теги:

Равнение на середину

Прежде чем запускать онлайн-проект, необходимо определиться, с какой целевой аудиторией нужно работать и как выстраивать ценовую стратегию. В этой статье мы поговорим о емкости основных ценовых рынков в Москве и о том, как нужно выстраивать взаимоотношения с частными и корпоративными покупателями.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04