Всё о продуктовой рознице

Первый грузинский гипермаркет

15 Декабря 2010, 12:12 Елена Ткаченко

Большие объемы закупок и еженедельные платежи поставщи- кам позволили гипермаркету «Гудвилл» добиться самых низких в Тбилиси цен на товары потребительской корзины. Так необыч- ный для Грузии формат оказался привлекательным не только для иностранцев и богатой прослойки столицы, но и для жите- лей соседних спальных районов. За пять лет выручка компании выросла с $300 тыс. до $38 млн.

Автор: Елена Ткаченко    
Магазин для дипломатов  

В 2000 году инвестиционная компания «Скорпио», которая оперировала на рынке Батуми (там ей принадлежали три магазина дьюти фри и один супермаркет, таможенные и оптовые склады), решила выйти на оптовый рынок Тбилиси. «Скорпио» арендовала в столице склад площадью 2000 м2, два года изучала рынок, работала с крупным оптом и планировала открыть магазин кэш энд керри. Проект мог бы стать весьма прибыльным, ведь розничный рынок грузинской столицы не консолидирован, более 3000 мелких несетевых магазинчиков нуждались в едином дистрибуционном центре. Компания вложила около $500 тыс. в покупку складского оборудования, холодильных установок для мелкооптовой торговли, однако так и не запустила проект в этом формате. 

Проблема заключалась в том, что в начале 2000-х гг. тбилисские розничные магазины привыкли брать у поставщиков товары на реализацию и зачастую не возвращали деньги. Ловить сотни должников было сложно, и многие дистрибьюторы становились банкротами. Такие перспективы компанию не устраивали, и она решила развивать розничный проект – открыть первый в Грузии гипермаркет. Задача была амбициозная и весьма рискованная – культуры еженедельных закупок у тбилисцев никогда не было, они привыкли приобретать свежие продукты несколько раз в неделю на рынках в центре города либо в магазине у дома. Идею открыть гипермаркет на окраине многие оценивали скептически. 

– Мы делали очень осторожные прогнозы, – вспоминает Нугзар Магулария, генеральный директор «Гудвилла». – Планировали, что к нам будет приезжать 5% иностранцев и 5% тбилисцев, которые в месяц тратят на продукты 250-500 лари (4500-9000 руб.). Всего в столице их насчитывалось более 10 тыс. человек. При таком трафике мы вышли бы на прибыльность в первый же год работы. Место выбрали на окраине Тбилиси, на проспекте Давида Агмашенебели – основной западной магистрали столицы. Рядом находятся два спальных района, а из центра города дорога занимает 15 минут. Под залог батумских складов и магазина компания взяла в грузинском TBC-банке кредит в $0,5 млн на покупку 13 тыс м2. Затем под залог этого участка взяла в том же банке кредит в $6,5 млн для строительства гипермаркета, которое началось в 2003-м и закончилось через год. Торговая площадь составила 4000 м2, общая – 5100 м2. 

– В Тбилиси в это время не было таких крупных магазинов. В городе с населением почти полтора миллиона человек было очень много маленьких объектов и при этом ни одного нормального супермаркета, самый большой магазин занимал площадь 350 м2, ассортимент редко превышал 5000 наименований, – рассказывает Нугзар Магулария. 

– И конечно, спрос на гипермаркет уже был – мы проводили исследования и убедились, что такой формат был востребован. Многие были недовольны соотношением цены и качества товаров в розничных магазинах. Хотели получить сервис более высокого уровня. Кроме того, в гипермаркете можно было комфортно оставить машину, что в центре города было сделать проблематично. А мы ориентировались именно на тех людей, у которых есть машина и которые ценят свое время.  

Цивилизованный рынок  

Ассортимент гипермаркета вначале составлял 12 тыс. наименований, из них примерно 40-50% (в зависимости от сезона) приходилось на нон-фуд. Причем 80% ассортимента составляли импортные товары преимущественно из Европы, в то время как в большинстве магазинов Тбилиси импорт был представлен низкокачественными товарами из Турции и Китая. Широкий выбор и сервис привлекли, как и предполагалось, состоятельных тбилисцев, а также представителей дипломатического корпуса – «Гудвилл» стал первым магазином, где они могли покупать товары по цене, не включающей НДС. Льготными ценами также стали пользоваться корпоративные клиенты гипермаркета – рестораны, кафе и гостиницы. Иностранцев и юрлиц обслуживали в отдельных кассах. Однако эти две группы потребителей не смогли бы обеспечить гипермаркету необходимый для окупаемости оборот. 

– Мы стремились донести идею, что гипермаркет – этот тот же рынок с широким выбором, высоким качеством, свежей продукцией, но только более цивилизованный, – говорит Нугзар Магулария. – И нам это удалось. Самое главное было предложить действительно низкие цены. У нас они на 10-20% ниже, чем в среднем по рынку в Тбилиси, причем во всех ценовых категориях. Низких цен удалось добиться главным образом за счет жесткой платежной дисциплины и очень коротких отсрочек. В течение первых четырех лет работы компания перечисляла деньги поставщикам еженедельно (суммы зависели от объема реализации за неделю). 

– На тот момент у нас было 80 поставщиков, и со всеми мы смогли договориться о том, чтобы у нас были специальные цены, потому что мы закупали действительно большие объемы. Все знают: если товар не лежит в «Гудвилле» – это проблема поставщика, а не «Гудвилла», – комментирует Магулария. – При этом мы не берем с поставщиков бонусы, как это делают многие ритейлеры в России. Они нам не платят ни за ввод новой позиции в ассортимент, ни за место на полке. Но предоставляют скидки, если их товар не дает плановых показателей по рентебельности. И, естественно, они платят за участие в акциях и особое оформление их выкладки. В первый год посещаемость превысила ожидания руководства «Гудвилла» – она составила почти полмиллиона человек, чек достиг 32 лари, объем продаж превысил 15 тыс. лари – на следующий год он удвоился. 

Производство как спасение  

Через два года компания решила расширить бизнес. Вложив $9 млн, в 2007 году она до- строила имеющееся помещение, увеличив торговую площадь «Гудвилла» до 12 тыс. м2. В подвале оборудовали склад площадью 8000 м2, куда перенесли оборудование для кэш энд керри, которое прежде использовали в торговом зале – там теперь установили стеллажи для розницы. Ассортимент расширили до 30 тыс. SKU. В том же году компания решила открыть второй крупноформатный объект, но меньшей площади, – супермаркет на 2200 м2 в старом районе Тбилиси Ваке. В его строительство компания инвестировала $5 млн заемных средств (совместная кредитная линия от банков ТВС и ЕБРР под 11% годовых). Однако строительство торгового центра, где новый магазин должен был стать якорным арендатором, затягивалось, и «Гудвилл» стал искать дополнительные способы увеличения доходности бизнеса.

– Мы начали развивать собственное производство, – рассказывает Нугзар Магулария. – Сейчас кулинарный цех у нас занимает 1000 м2, в нем работает 200 человек. Каждый месяц в компании проводят мастер-классы специалисты из Франции, Италии и Бельгии. Цех выпускает 250 наименований кулинарных и около 220 кондитерских изделий. Наценка на эти продукты составляет в среднем 40-60%, но есть и товары, у которых она достигает 120%. Если в первый год в общем объеме выручки «Гудвилла» на производство приходилось 4%, то теперь – 20%. При этом общий прирост продаж компании составил 40% именно благодаря собственному производству. Расширяя ассортимент, «Гудвилл» хотел предоставить крупным западным поставщикам дополнительные гарантии качественного хранения и выкладки их продукции.

В 2007 году компания начала подготовку к прохождению сертификации по системе HACCP. То, что соответствие мировым стандартам качества – это не просто статус, а серьезный вклад в развитие бизнеса, Нугзар Магулария знал не понаслышке – он закончил аспирантуру Института стандартизации в Москве, в 80-х гг. работал в Госстандарте. – Внедрение системы менеджмента качества, тем более в такой чувствительной сфере, как торговля и производство пищевых продуктов, – это дорогое удовольствие, – признает Магулария. – На весь этот проект мы потратили $150 тыс., причём только на сам процесс сертификации пришлось $30 тыс., остальное ушло на перестройку и переоборудование помещений, исправление недочетов. Чтобы в одном из производственных цехов сменить линолеум на кафель, нам даже пришлось закрыть гипермаркет на три дня. Изменений было очень много. Например, после первого аудита нам насчитали 122 замечания. Мы сказали, что исправим их за три месяца. Международные аудиторы, представляющие всемирно известный сертификационный орган – немецкую фирму TUV SUD, не поверили, что мы справимся. Но когда они приехали с очередной инспекцией, мы им предъявили отчет. По каждому замечанию мы сделали фотографии – что было и как стало после исправления. Они были поражены. Одним из требований для прохождения сертификации было повышение стандартов приемки пищевых продуктов. В рамках внедрения системы менеджмента качества по ISO 9001:2008 и HACCP, кроме всего прочего, было оборудовано две лаборатории – ветеринарная и микробиологическая, для обеспечения на входе контроля мяса, рыбы, молочных изделий и т. д., а также чтобы вести исчерпывающий мониторинг процесса собственного производства. 

– Гипермаркет и раньше отправлял продукты на проверку, но анализы в сторонних лабораториях занимали в лучшем случае неделю. Сейчас мы стали проверять не только конечный продукт, но и сам процесс производства, – добавляет Магулария.  Новый супермаркет Осенью 2009 года – на 2,5 года позже запланированного срока – в Ваке в торговом центре «Пиксель» открылся второй объект «Гудвилла», супермаркет площадью 2200 м2 с ассортиментом 15 000 SKU, товары в него поступают централизованно со склада в «Гудвилле». Чтобы избежать оттока посетителей из гипермаркета в супермаркет, на 1000 товаров повседневного спроса – как продовольственных, так и нон-фуд – «Гудвилл» установил минимальную наценку – от 3 до 18%. Такие товары помечены яркими воблерами и привлекают в первую очередь жителей соседних спальных районов – эта группа потребителей составляет примерно 30-40 тыс. человек. – Поначалу мы беспокоились, что «Пиксель» переманит 20-25% посетителей «Гудвилла», ведь они расположены довольно близко друг к другу, – говорит Магулария. – Однако оказалось, что это не так. Те, кто привык ездить каждую неделю в гипермаркет, так и продолжили туда ездить, а в супермаркет стали приходить жители соседних домов, и в результате «Пиксель» отнял посетителей у соседних магазинов. Причем мы рассчитывали, что выручка супермаркета составит 30 тыс. лари в день (500 тыс. руб.), а в результате за четыре первых месяца работы она достигла 80 тыс. лари (1,4 млн руб.). Получается, что супермаркет оказался более прибыльным, чем гипермаркет. Выручка на квадратный метр там выше в два раза – 36 лари против 15. Причина в трафике, Ваке – более проходимое место, и туда приходят покупать каждый день.  

Очки для чека 

В августе 2008 года рынок Грузии пострадал и от кризиса, и от войны – покупательная способность начала снижаться. В «Гудвилле» средний чек сократился с 47 лари до 42 лари и пока что держится на этом уровне. – Средний чек сократился в основном из-за того, что на 70% упали продажи крупной бытовой техники, – объясняет Магулария. – Такие товары покупали в основном в кредит. А в кризис банки сократили объем потребительского кредитования или ужесточили его условия. Чтобы стимулировать продажи, в 2007 году компания ввела 5%-ную дисконтную систему, количество пользователей составило 8000 человек. Однако вскоре компания решила отказаться от этой системы. – Как показали маркетинговые исследования, такая непрогрессивная система не формировала лояльности потребителей. Это проявлялось в том, что большинство владельцев карты либо вообще ею не пользовались, либо не чувствовали выгоды от ее использования, – говорит Магулария. – В декабре 2009 года маркетинговая служба компании разработала новую систему – бонусную карту. Она дает возможность как накопления, так и получения сезонных дискаунтов. Система действует так: приобретая товары, наши клиенты получают очки, которые они накапливают, и затем их обменивают на новые товары на следующий день. На каждом ценнике помимо цены указано количество очков. Наибольшее количество очков мы присваиваем высокомаржинальным товарам, а также тем, которые надо быстрее распродать. Конкурентное преимущество системы состоит в том, что она не ограничивает лояльных клиентов в выборе подарков. Владельцы карты могут выбрать любой продукт из торгового зала. За три месяца действия системы было выдано более 16 тыс. карт, и спрос на них постоянно растет. C помощью карт мы также можем анализировать покупательское поведение. Расчет бонусных очков происходит автоматически с помощью ERP-системы, адаптированной под специфику компании – программа разрабатывалась индивидуально для «Гудвилла» на базе Navision. Несмотря на падение покупательной способности, в 2009 году оборот компании продолжил расти – разница составила 22% по отношению к 2008 году. А всего за пять лет выручка компании увеличилась с $300 тыс. (по итогам 2004 года) до $38 млн (в 2009 году). 

В 2009 году компания перешла с системы еженедельных платежей поставщикам на ежемесячную, прежние порядки сохранились лишь для десятка наиболее крупных и ценных поставщиков. Для импортеров платежи осуществляются раз в три месяца. Кстати, теперь доля импорта составляет не 80%, а 50%. Уже в этом году компания планирует от- крыть еще два супермаркета в Тбилиси, каждый площадью более 2000 м2. Ассортимент везде составит 15 000 SKU. На реализацию этих проектов компания планирует взять кредит $3-4 млн в ТВС-банке. По словам Магуларии, емкость тбилисского рынка позволяет открыть еще один гипермаркет – на другом конце города, чтобы не отбирать трафик у имеющегося гипермаркета. Но это возможно будет через год или два. Также будет модернизирован и расширен магазин в Батуми, с которого компания начинала розничный бизнес. Ассортимент там составит 10 тыс. SKU, а в гипермаркете он будет сокращен до 35 тыс. – сейчас он составляет уже 50 тыс. По прогнозам руководства компании, в 2010 году объем продаж составит 77 млн лари ($46,2 млн), а чистая прибыль – 3,8 млн лари ($2,2 млн).    

Ритейл Грузии 

Площадь Грузии составляет 70 тыс. км2, население – 4 млн человек, из них почти 1,5 млн живет в Тбилиси, в других крупных городах страны – Кутаиси, Гори, Батуми – живет от 100 до 200 тыс. чел. Более половины населения страны остается за чертой бедности. Минимальный доход семьи составляет $75, однако 52% населения страны не получают и таких доходов. 

Для розничной торговли Грузии характерна низкая концентрация, значительная доля в общем обороте приходится на мелкие несетевые магазины формата «у дома». До 2004 года жители Тбилиси примерно 80% своих покупок совершали на открытых рынках, и только 20% – в магазинах. Соотношение стало обратным, когда Михаил Саакашвили развернул кампанию по борьбе с нецивилизованной торговлей и были закрыты 80% рынков. При этом активная поддержка малого бизнеса привела к тому, что открылось очень много маленьких магазинов «у дома» на первых этажах зданий в жилых массивах города. Именно они составляют конкуренцию немногочисленным розничным сетям, поскольку в большинстве своем не платят налоги. Основные игроки ритейла Грузии – мультиформатная сеть «Попули», сеть супермаркетов и гипермаркет «Гудвилл», сети «Никора», «Ибиси».   

«Гудвилл» 

Сеть, включает в себя гипермаркет и 2 супермаркета Общая площадь: 24400 м2 Штат: 910 человек Объем продаж в 2009 г.: 64,8 млн лари ($38 млн) Чистая прибыль в 2009 г.: 2,4 млн лари ($1,4 млн)  и 2 супермаркета

Выпуск журнала:

Первый грузинский гипермаркет

Большие объемы закупок и еженедельные платежи поставщи- кам позволили гипермаркету «Гудвилл» добиться самых низких в Тбилиси цен на товары потребительской корзины. Так необыч- ный для Грузии формат оказался привлекательным не только для иностранцев и богатой прослойки столицы, но и для жите- лей соседних спальных районов. За пять лет выручка компании выросла с $300 тыс. до $38 млн.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04