Всё о продуктовой рознице

Осторожно: незаменимые

28 Февраля 2014, 12:02 Юрий Пахомов

Наверное, все встречали таких топ-менеджеров в офисах самых разных компаний. Описать их легко: гордый вид, уверенный взгляд, высокомерный стиль общения, сумасшедшая зарплата и удивительная неэффективность работы. Это «незаменимые». Делают их такими чаще всего владельцы бизнеса, которые боятся искать кандидатов на очень ответственную должность на открытом рынке, потому что свои надежнее, никто не знает дело лучше него и так далее. Но этот страх дорого обходится бизнесу. Давайте подумаем, почему.

В чем корни «незаменимости» того или иного специалиста, если говорить о частной компании? В том, что он единственный на весь город и на рынке труда не найти такого же или еще более квалифицированного? Категорически не согласен. На протяжении последнего года с рынком труда мы работаем очень активно. За это время удалось заполнить десятки вакансий на должности высших менеджеров разных специализаций в самых разных отраслях. Эти люди проходят свои испытательные сроки, успешно работают, нередко привносят в новую компанию новое «конкурентное преимущество». Обобщая этот опыт, можно сказать определенно: сегодня ситуация на рынке труда и его информационные возможности таковы, что за несколько дней позволяют сформировать внушительный список кандидатов с нужной квалификацией и опытом практически под любую вакансию. Конечно, для каждого конкретного случая квалификация и опыт – вещи необходимые, но не достаточные. Тем не менее та легкость, с которой можно отобрать кандидатов для последующего более глубокого знакомства с ними, была для нас неожиданностью. Мы не подозревали, насколько это просто. Не подозревают об этом и многие владельцы. В этом – одна из важных составляющих проблемы «незаменимых».

Кто-то из работодателей просто опасается брать на ключевые должности специалистов со стороны. Конечно, каждый хотел бы работать со своими, проверенными людьми. Каждому хочется, чтобы рядом были товарищи, с которыми прошел огонь и воду. Нередко работодатели долго и мучительно расстаются и никак не могут расстаться с «ветеранами» даже после того, как на поверхность выходят явные симптомы их неэффективности и недобросовестности. Причина – не столько в человеческих привязанностях, сколько в страхе не найти достойную замену. Мы сами были свидетелями того, как в одной из компаний топ-менеджер из «старой гвардии» на протяжении двух лет проваливал работу и втирал очки генеральному и владельцам. И все еще оценивался ими как «незаменимый». В компаниях, где слабы механизмы контроля и мало данных для объективной оценки, в незаменимых достаточно долго могут ходить даже очень слабые сотрудники. Особенно если они хорошо играют роль незаменимых.

При таком раскладе предубеждения и страхи работодателей часто усиливаются слухами и мифами о сверхценности сотрудника, которые активно формирует и распространяет о себе он сам. Создавать и поддерживать преувеличенный, а часто и вообще ничему не соответствующий имидж незаменимости и исключительной квалификации – своей собственной, своих подчиненных, своей команды, – явление достаточно распространенное среди менеджеров. Можно даже сказать, что искусство саморекламы входит в «джентльменский набор» успешного менеджера, этому специально обучают на тренингах. В больших компаниях у владельцев и высшего руководства обычно нет возможности с ходу вникать во все детали бизнеса и часто не хватает личной прозорливости, чтобы отличить факты от видимости. И здесь без отлаженной системы планирования, учета и контроля персональных результатов деятельности вряд ли можно обойтись. Где система контроля слабая, а опыта работы с рынком труда не накоплено, там и сегодня, когда российскому бизнесу исполняется четверть века, привлечение ключевых людей со стороны для части владельцев остается непреодоленным барьером: страшно!

Еще одна важная составляющая проблемы незаменимости – опыт неудач в попытках привлечь специалистов с рынка труда. Иногда причина сбоев коренится в отсутствии внятного механизма принятия кадровых решений, в затягивании таких решений со стороны работодателя. Пока думали, да прикидывали, да время для встреч не могли найти, кандидат уже ушел в другие руки. Но чаще всего причина неудач в недостаточной квалификации сотрудников служб персонала – тех, кто непосредственно занимается подбором кандидатов. Не повезло компании с менеджером по подбору – и блокируется приток основного ресурса – адекватных людей для кадрового оздоровления и усиления компании. В последние пять лет приоритеты бизнеса объективно сместились с экспансии и захвата рынков на эффективность уже имеющихся ресурсов. Люди становятся ключевым конкурентным преимуществом. Но еще далеко не во всех компаниях произошла соответствующая переоценка роли кадровых служб, особенно роли блока поиска специалистов. Если говорить об обновлении на высших менеджерских должностях, то решение такой задачи собственными силами часто и нецелесообразно – лучше обратиться к услугам аутсорсеров, имеющих репутацию в поиске людей и способных дать финансовые гарантии. Даже нормальный, адекватный HR-директор-«середнячок» редко справляется с задачами по кандидатурам, равным ему по статусу или более высоким: многие инстинктивно избегают работать в одной упряжке с людьми более сильными, чем они сами. Работу этого инстинкта мы нередко наблюдаем и у наемных генеральных директоров, когда последнее слово в кадровых решениях остается за ними. Однако желание работодателей сэкономить на поиске менеджеров и решить проблему своими силами часто перевешивает и вносит свою лепту в накопление опыта неудач.

Так что же, проблема незаменимых сотрудников – только иллюзия? Результат предубеждений? Обманчивая видимость, за которой стоят управленческие проблемы совсем другого рода? Ни в коем случае. Мы вовсе не утверждаем, что стоит преодолеть страхи и научиться квалифицированно искать нужных людей на нужные места – и проблема исчезнет. В каких-то случаях исчезнет, в каких-то будет заметно упрощена, но в каких-то останется в том же виде. В одной из наших клиентских компаний ушел финансовый директор, и новому финансисту, грамотному и работоспособному менеджеру, пришлось в течение года с нуля пересоздавать систему управленческого учета. Потому что как целостная система управленческий учет существовал только в голове предшественника, а его фрагменты были загадочным, непостижимым образом раскиданы по множеству программ и экселевских файлов.

Бизнесы мало похожи на конструктор «Лего». Когда мы говорим о кадровом обновлении, это не означает, что можно находить унифицированных специалистов на рынке труда и, как ключ в замок, вставлять их в унифицированные рабочие места. Даже в пределах одной отрасли и одного сегмента рынка, в каждой компании масса своих нюансов, настроек, исторически сложившихся особенностей. И чем выше вакантные позиции, тем с менее унифицированными и более уникальными ситуациями мы имеем дело. Поэтому, как бы ни был хорош новичок, он вряд ли покажет выдающиеся результаты с ходу. Осваивать новое место и новую ситуацию придется в любом случае. Другой вопрос – сколько времени и сил для этого потребуется и как можно сократить путь вхождения в должность.

Нам приходится часто наблюдать, как происходит кадровая ротация в компаниях. И лишь в редких случаях есть повод порадоваться отлаженной, действительно работающей процедуре передачи дел от прежнего сотрудника к его преемнику. Гораздо чаще новый специалист приступает к работе, даже не пообщавшись с предшественником. Не потому, что не хочет: потому, что это не нужно тому, кто уже хлопнул дверью. У прежнего сотрудника больше нет ни обязательств, ни интереса. Это прямой результат управленческих недоработок владельца, высшего руководства, кадровой службы.

Следующий важный вопрос: формирует ли компания свой кадровый резерв? В большинстве случаев не формирует. То есть сотрудники на ключевых позициях не имеют полноценных заместителей, способных в перспективе занять их место. Поэтому, когда возникает угроза потери ключевого специалиста, работодатели говорят: «Да, заместители есть. Даже целых два. Но никому из них в обозримом будущем мы этот пост не доверим. Потому что заместителями они только называются. Реально же их никто не растил, к позиции шефа не готовил, ответственных поручений не давал, в секреты ремесла не посвящал».

И, наконец, последняя и важнейшая составляющая проблемы незаменимости – монополия на информацию. Человек незаменим в выполнении своей работы, если он единственный знает о ней то, чего не знают другие. Именно для того, чтобы избавиться от монополии, от зависимости бизнеса от конкретных людей, разрабатываются организационные документы: положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты взаимодействия подразделений, описания наиболее сложных и «экзотических» бизнес-процессов. С этой же целью создаются корпоративные базы данных, в которых хранится контактная информация о клиентах и подрядчиках.

В условиях конкуренции за рабочие места у сотрудников появляются в каком-то смысле объективные причины стремиться к незаменимости. То есть сопротивляться и эффективной передаче дел, и подготовке преемника из круга подчиненных, и перекладыванию на бумагу тех профессиональных знаний, которыми он монопольно владеет. Это не значит, что каждый сознательно или инстинктивно стремиться упрочить свою незаменимость. Многое зависит от морального облика человека, многое – от сложившихся у него отношений с работодателем. Очень часто, знакомясь с топ-менеджерами и получая отзывы с прежних мест их работы, мы прослеживаем в профессиональных биографиях важный принцип: «Не ухожу, пока не подготовлю достойную замену, пока не увижу, что выращенный мною или пришедший с рынка преемник освоился и справляется с хозяйством. Даже уволившись, считаю своим долгом не отказывать на первых порах в помощи, консультировать, давать ценные советы». В подобных случаях человек сам решает проблему своей мнимой или реальной незаменимости. И спасибо ему за это огромное: головной боли у работодателя не возникает.

Головная боль появляется, когда работник откровенно держится за свою незаменимость, культивирует ее, пытается извлечь из нее максимум выгод. В подобных случаях, выстраивая вместе с нашими клиентскими компаниями их управление и кадровую политику, мы придерживаемся следующих правил и принципов.


Во-первых, если сотрудник встал на путь шантажа своей незаменимостью, неважно, в откровенной и озвученной форме или втихую, одной лишь логикой своих поступков, расставаться с ним нужно обязательно.

Во-вторых, нужно быть готовыми к тому, что уход такого сотрудника в ближайшей перспективе может нанести компании реальный ущерб. Но ущерб этот будет гораздо менее серьезным, чем ущерб от потери управляемости бизнесом, когда свою волю начнут диктовать «незаменимые».

В-третьих, возможный ущерб необходимо минимизировать. А значит, выстраивать оптимальный, сбалансированный, иногда постепенный процесс подготовки к избавлению от «рискованного звена», предполагающий известную долю дипломатической игры и компромиссов. Если человек еще не ушел – значит, держится за свое место. Значит, рычаги воздействия на него все же существуют. Значит, будут уступки и с его стороны.


Вот свежий пример конца прошедшего года. Один из руководителей вновь создаваемого в холдинге подразделения, будучи единственным компетентным в новом деле, встал на путь откровенного шантажа. Под разными предлогами указания владельца не выполнялись, профессиональные задачи решались через две на третью. И все это под нескончаемые разговоры о высочайшей квалификации, под выбивание премий и повышений зарплаты, под угрозы уволиться и попытки наполнить структуру «своими» людьми. Всем было ясно: уволить руководителя немедленно – значит откатиться назад почти на год и поставить под удар репутацию холдинга в глазах уже обратившихся за новой услугой клиентов. Тихая дипломатическая война велась два с половиной месяца, причем мобилизованы были значительные силы. На одной стороне – владелец плюс прямой руководитель «незаменимого» плюс консультанты. На другой – профессионал-монополист, затеявший акцию неповиновения. Помесячное планирование и регулярный контроль выполнения обязательств быстро подорвали дутый имидж руководителя: по документам становилось видно, что выполняется лишь треть им же сформулированных и принятых задач. Гонор поубавился, вступать в острое противостояние сотрудник уже не спешил. По капле удавалось вытягивать контакты контрагентов, последовательность выполнения ключевых процедур, должностные обязанности и требования к квалификации по незаполненным вакансиям. И хотя информацией наш визави поделился процентов на двадцать, этого хватило, чтобы владелец перестал робеть и перешел в наступление. В подразделение был взят действительно сильный HR-директор из профильной отрасли, он был напрямую подчинен владельцу. Этот новый человек оказался большой удачей, а его приход решил исход противостояния. В короткий срок удалось заполнить три ключевые вакансии, заменить сомнительного «ставленника» несговорчивого руководителя. В подразделении появились адекватные люди, носители профессиональных знаний и навыков. Пусть еще не системно и не на бумаге, но «каркас» нужных компетенций был заложен, и начатая подразделением работа по полученным заказам пошла более интенсивно и планомерно. В результате, когда наш оппозиционер в очередной раз сгоряча написал заявление об увольнении, руководство его подписало, а в попытках заявителя «дать задний ход» ему было отказано. Прошел месяц – небеса не разверзлись, бизнес не обрушился. Текущая работа и организационное строительство нового направления шли своим чередом. Все вздохнули с облегчением.


Юрий Пахомов – партнер консалтинг-центра «ШАГ». Окончил МГУ им. М.В. Ломоносова. С 2000 года работает в консалтинг-центре «ШАГ». Области специализации: управленческий учет и бюджетирование, моделирование систем оплаты труда, описание и оптимизация бизнес-процессов, асессмент, внедрение системы управления по результатам, разработка организационных документов, управление проектными группами и внедрение организационных изменений по отдельным задачам системного проекта, подбор менеджеров на ключевые позиции. Принимал участие во многих проектах, в том числе для розничных сетей «Л’Этуаль», «Старик Хоттабыч», «Азбука вкуса», «Спортмастер», «Снежная королева», «Автомир», ресторанной сети «Арпиком», сетей кинотеатров «Каро» и «Формула кино», компании «Элекснет» и др. Автор нескольких книг. Главный редактор бюллетеня «Жизнь бизнеса».

Выпуск журнала:
Теги:

Осторожно: незаменимые

Наверное, все встречали таких топ-менеджеров в офисах самых разных компаний. Описать их легко: гордый вид, уверенный взгляд, высокомерный стиль общения, сумасшедшая зарплата и удивительная неэффективность работы. Это «незаменимые». Делают их такими чаще всего владельцы бизнеса, которые боятся искать кандидатов на очень ответственную должность на открытом рынке, потому что свои надежнее, никто не знает дело лучше него и так далее. Но этот страх дорого обходится бизнесу. Давайте подумаем, почему.

Техническая

Коментарии (0)
Похожие статьи
Читайте также
12 Августа 2020, 03:08
15 Июля 2020, 02:07
08 Апреля 2020, 12:04