Невиртуальное время

Руководство онлайн-проектом в рамках продовольственной сети остается пока непростым делом. Зачастую у представителей интернет-подразделения возникают конфликты с представителями подразделений традиционных отделов из-за распределения ресурсов, неточно прописанных обязанностей сотрудников и уязвленного самолюбия менеджеров. Попробуем рассмотреть наиболее часто встречающиеся проблемы и определить пути их решения.

В настоящее время возникает новая философия продаж – мультиканальные продажи или, как их еще называют, омниканальные продажи. Ряд компаний объединяют дирекции электронной торговли с дирекциями по продажам. До недавнего времени менеджмент продуктовых розничных сетей часто разделял продажи на офлайн и онлайн, что негативно сказывалось на развитии продаж через Интернет.

Руководителям и владельцам российских продуктовых розничных сетей сегодня необходимо пересмотреть устаревшие подходы к продажам и понять, что Интернет стал для клиентов не отдельным аспектом жизни, а неотъемлемой ее частью. Новая парадигма торговли должна быть сформулирована следующим образом: важно не то, как продан товар, а то, что он вообще продан и магазин получил прибыль. Справедливости ради следует отметить то, что сегодня ситуация меняется к лучшему – менеджмент российских компаний потихоньку «взрослеет».

Во многих продуктовых онлайн-магазинах розничных сетей руководитель департамента интернет-продаж как инновационного подразделения напрямую подчиняется генеральному директору сети. С одной стороны, это облегчает его работу (можно все идеи и проблемы оперативно доносить непосредственно на самый верх), с другой – усложняет (генеральному директору, как правило, не хватает времени вникать во все аспекты функционирования проекта). Первое время доля выручки инновационного подразделения по отношению ко всей сети невелика, поэтому при недостаточном внимании со стороны генерального директора существует опасность того, что такое положение закрепится, и интернет-магазин не сможет набрать нужный темп развития.

Создание интернет-подразделения в офлайновых сетевых магазинах –достаточно сложная задача. Его появление вносит существенные изменения в организационную структуру и бизнес-процессы. От того, насколько эффективно удается встроить интернет-подразделение в действующий бизнес и организовать доставку, зависит успех проекта, объем продаж всей сети и доля интернет-продаж в общей выручке. Менеджменту продуктового интернет-магазина розничной сети приходится выстраивать отношения с руководителями других подразделений фирмы. Положение менеджмента онлайн-магазина усложняется по мере роста выручки, а на деятельность подразделения начинают обращать внимание руководители подразделений – поставщиков услуг: бухгалтерия, служба безопасности, юридический и финансовый отделы, операционная дирекция.

Не стоит забывать о человеческом факторе. Руководители других подразделений рано или поздно замечают, что темпы роста продаж интернет-подразделения в несколько раз, а иногда и на порядок превышают темпы роста их собственных продаж. Возникают вопросы, не несет ли такой рост угрозу положению этих руководителей в компании, что сделать для того, чтобы сохранить завоеванные позиции?

Кроме того, у развивающегося подразделения начинают расти аппетит на долю в бюджете компании. Руководители смежных подразделений часто не могут допустить даже мысли о том, что бюджет теперь придется делить с кем-то или сокращать финансирование, даже когда это объективно необходимо. Чтобы выжить в условиях жесткой внутрикорпоративной борьбы за ресурсы предприятия и не остановить развитие, менеджеру подразделения необходимо проявить особую гибкость и предприимчивость. В таких условиях управляющий подразделением должен стать внутренним предпринимателем в своей компании.

Менеджеру продуктового интернет-магазина розничной сети можно посоветовать обратиться к опыту американского предпринимателя, директора по маркетингу Apple Гая Кавасаки, описавшего в одной из глав книги «Стартап» методы «внутреннего предпринимательства», и придерживаться перечня рекомендаций, составленного им совместно с Биллом Мидом, одним из руководителей компании Hewlett-Packard:

• Исходите из интересов фирмы. Суть внутреннего предпринимательства не в том, чтобы привлечь к себе особое внимание, построить империю или подготовить путь к бегству из компании. Главным и единственным мотивом должно стать желание увеличить благосостояние фирмы. Тогда будет получена поддержка большинства сотрудников. Продуктовый интернет-магазин обязательно повысит выручку в тех супермаркетах, где до появления онлайн-подразделения объемы продаж были невысоки. Это вызовет зависть некоторых региональных директоров, но весьма понравится многим управляющим и рядовым сотрудникам магазина.
• Убивайте дойных коров. Не следует особо афишировать, но вполне возможно, что вводимые новшества сделают ненужными какие-то существующие продукты и услуги. Однако лучше, если убийцей дойных коров станете вы, а не конкурент. Возможно, продуктовый интернет-магазин сделает ненужной работу оптового отдела (если такой имеется) розничной сети. В этом нет ничего плохого – в таком случае следует объединить эти два департамента.
• Оставайтесь в тени. Лучше оставаться незамеченным до тех пор, пока проект нельзя будет не заметить или пока остальные сотрудники не признают его необходимость. Чем громче вы о себе заявляете, тем меньше понимания будете находить у коллег. Из-за этих заявлений они начинают опасаться за собственный статус, поэтому могут препятствовать любым переменам.
• Найдите «крестного отца». Во многих компаниях есть свои так называемые крестные отцы – люди, заработавшие себе авторитет и независимые от повседневных склок и интриг. Они относительно неприкасаемы, и обычно высшее руководство уважает их и прислушивается к их мнению. Необходимо заручиться их поддержкой, чтобы они помогали советами, консультировали по техническим и маркетинговым вопросам, а также защищали вас, если в этом возникнет необходимость. Для менеджера продуктового интернет-магазина идеальный «крестный отец» – операционный директор.
• Займите отдельный офис. «Все новое всегда выглядит бледно и бесперспективно на фоне состоявшегося бизнеса, мощно и бурно развивающегося» (Друкер П. Бизнес и инновации. – 2007). Необходимо держаться в стороне от корпоративной суеты, но в то же время иметь доступ к корпоративным ресурсам. Отдельный офис позволит оставаться в тени и укреплять командный дух. Идеальное расстояние между вашим офисом и фирмой составляет от 400 м до 3 км.
• Дайте надежду страждущим. В каждой крупной компании много хороших людей, уставших от пренебрежения начальства, постоянных унижений и необходимости подчиняться. Когда эти люди увидят, что вы затеяли преобразования в самом очаге стабильности, они и их ресурсы придут к вам на помощь. И тогда ваша задача – сделать так, чтоб все страждущие быстро перешли в разряд верных соратников. Менеджеру продуктового интернет-магазина легче всего найти таких людей в магазине среди продавцов, операторов баз данных и на приемке товара.
• Стройте на готовом. Используйте инфраструктуру, чтобы облегчить инновационный процесс. Так вы не только раздобудете ресурсы, но и заведете друзей за счет того, что сотрудники других подразделений начнут чувствовать себя частью команды.
• Собирайте и обнародуйте данные. Неизбежно наступит день, когда какой-нибудь бухгалтер, а скорее всего это будет финансовый директор, заметит вас и заинтересуется причинами существования вашего проекта. Подготовьтесь к этому дню, а именно: 1) соберите данные о том, сколько и на что вы потратили, 2) выкладывайте данные в открытый доступ.
• Пусть начальство придет к вам само. Нет необходимости идти к операционному директору утверждать проект. Он с большей вероятностью поддержит какую-либо инновацию, если узнает о ней случайно, а затем сам обратится с предложением поддержки.
• Сделав дело, расходитесь. Преимущество внутренней предпринимательской команды в том, что она способна разработать продукт или услуги в сжатые сроки. Но, к сожалению, та сплоченность, что делает такую команду эффективной, впоследствии может стать причиной ее краха, если она будет держаться особняком от остальной части компании. «Эффективность команды падает по мере того, как ее члены приходят к мнению, что они «знают, как надо», и разводят свою собственную бюрократию» (Харгадон Э. Управление инновациями. Опыт ведущих компаний. – 2007). С момента, когда цель по темпам роста и объему выручки или количеству клиентов достигнута, есть смысл передавать часть функций (логистика, продажи, маркетинг и реклама) в действующие подразделения фирмы. Административной команде проекта можно поставить более амбициозные цели: выход на региональные рынки, расширение ассортимента, развитие смежных направлений.

Для того чтобы электронная стратегия розничной сети стала реальностью, необходимо создать эффективную организационную структуру, которая будет способствовать развитию инноваций. Проектный подход к организационной структуре инновационного подразделения станет лучшим решением. Инновационное подразделение административно можно подчинить главе компании (для решения стратегических задач) и операционному директору для оперативного функционирования.

Организационная структура в супермаркете выглядит аналогично: административно начальник отдела интернет-продаж подчиняется директору департамента интернет-торговли, а функционально – директору супермаркета. Выручка, поступающая от интернет-торговли, должна быть включена в план по продажам магазина, это позволит повысить мотивацию сотрудников. План по темпу роста выручки и росту клиентской базы при этом могут быть одновременно включены в KPI как отдела интернет-продаж супермаркета, так и департамента интернет-продаж. Теперь все сотрудники (торгового объекта и офиса) делают одно дело – стремятся повысить общие продажи, при этом вопрос о том, как продан товар (через сеть Интернет или нет), становится неважным.

Организационная структура типового отдела интернет-магазина будет иметь следующий вид (см. схему).

Типовой отдел доставки способен доставить до 40 заказов в день со средним чеком для частных клиентов 3000 руб. и для корпоративных – 10–12 000 руб. Таким образом, выручка подразделения может достигать 6 млн руб. в месяц.

Одна из типичных ошибок, которые довольно часто совершают руководители департамента интернет-продаж при организации работы, состоит в передаче каких-либо бизнес-процессов работающим продавцам из других подразделений супермаркета. Обычно это объясняется необходимостью минимизации затрат на «начальном этапе». При росте товарооборота планируется нанять дополнительных сотрудников. Этого делать ни в коем случае нельзя. При таком подходе скорее всего «начальный этап» продлится вечно. Обычный продавец не чувствует ответственности в работе, невнимательно собирает заказ, не согласовывает замены, а покупатель сразу же почувствует эту экономию на себе и перестанет заказывать товары. Лучшим решением станет создание отдельной структуры при супермаркете. С первого дня существования интернет-подразделения необходимо осуществить прием сотрудников, организовать их обучение, создать отдельные рабочие места, разработать должностные инструкции и ввести мотивационные схемы. Действующих сотрудников супермаркета можно привлекать только на условиях дополнительной оплаты.

Дистанционная покупка продуктов питания предполагает контакт с розничной сетью только через курьера или оператора обратной связи. Осуществление контроля качества обслуживания осложняется тем, что управляющий интернет-магазина ограничен в своих возможностях лично оценивать работу линейного персонала. Результаты продаж зачастую зависят от настроения этих сотрудников. Необходимо организовать постоянный контроль качества выполнения бизнес-процессов, еженедельно оценивать изменение отношения покупателей к интернет-магазину, прирост количества новых клиентов, а также степень удовлетворенности постоянных.

Руководителю департамента интернет-торговли, как и начальнику отдела интернет-продаж, необходимо поставить перед собой стратегические и оперативные цели, а руководство розничной сети должно ввести KPI, которые можно разделить на четыре группы:

• Общие экономические показатели работы проекта (маржинальность, доходность, выручка и ее прирост/падение);

• KPI, связанные с покупательской лояльностью (рост числа клиентов, количество повторных покупок, величина среднего чека);

• KPI, связанные с затратной частью проекта: состояние и стоимость основных фондов, переменная часть расходов (рост/падение);

• KPI, связанные с персоналом: текучка кадров, уровень удовлетворенности качества управления и руководства.

Состав KPI каждая розничная сеть должна разработать самостоятельно в зависимости от поставленных перед менеджментом проекта целей и задач. На каждом этапе реализации проекта, уменьшая или увеличивая влияние одной или другой категории KPI, можно достигать выполнения планов компании.

Для того чтобы подразделение демонстрировало впечатляющий темп роста продаж, необходимо такое намерение отразить в бюджете заранее. Следует помнить, что офлайновый супермаркет не может демонстрировать большой прирост продаж из-за того, что уже вышел на плановые показатели. Инновационное подразделение, напротив, только набирает обороты, поэтому и планы продаж должны быть амбициозны. Минимальная выручка, которую достигает интернет-подразделение в течение года, должна быть не менее 10% выручки супермаркета. Известны примеры, когда за два года выручка достигала 50%.