Дмитрий Митрохин, генеральный директор сети «Магнолия»: «В своем формате мы хотим стать федеральным лидером»

 

– История нашей сети типична для многих российских розничных компаний: начинали с мелкой розницы и перешли со временем к сетевому ритейлу. В 1993 году на северо-западе Москвы, на улице Жукова, нами была открыта первая продуктовая палатка. Через год это была уже сеть палаток, ассортимент которых составляли в основном ликеро-водочная продукция, соки, воды и табачные изделия. Через какое-то время в Москве начали активно строиться павильоны. Мы тоже открыли свой первый павильон в том же районе Москвы – на улице Куусинена у метро «Полежаевская». Павильон потом был снесен по требованию властей во время борьбы с терроризмом. Комиссия тогда приняла решение ограничить зону ведения торговли вокруг входов на станции метро в пределах 25–50 м. Он до последнего был очень прибыльным, ведь в этом районе до сих пор трудно купить продукты. Мы построили сеть павильонов, три из них работают до сих пор – на Люсиновской улице, на Курском вокзале и на Хорошевском шоссе.

 

Через какое-то время – в 1996 году – мы приобрели наш первый супермаркет. Это был магазин «Овощи-фрукты» на улице Катукова в Строгино, назывался он «Магнолия». Название мы оставили, потом так назвали всю сеть, переучили персонал, перевели с прилавка на самообслуживание. И, хотя больше ничего не делали, сразу же добились хороших результатов. Через некоторое время сделали ремонт, оснастили современным оборудованием. Магазин стал хорошо известен, в него ходили жители даже из соседних районов Москвы. Мы стали приобретать другие магазины, и скоро под брендом «Магнолия» работало 4 супермаркета.

 

В 2002 году все они были проданы компании «БИН». На тот момент у нас не было финансовых ресурсов развивать это направление. Супермаркет – это очень емко с финансовой точки зрения, чтобы открыть один магазин нужно несколько миллионов долларов без учета недвижимости. А быть мелкой сетью из нескольких супермаркетов нам не хотелось.

 

В том же 2002 году мы начали развивать сеть «магазинов у дома». В них мы вложили все знания и умения, которые приобрели при работе с супермаркетами – об оборудовании, ремонте, перепланировке, дизайне, маркетинге, рекламе. Первые пилотные магазины показали, что мы угадали тему. Эта ниша и до сих пор относительно свободна.

 

Сеть «Магнолия» активно расширяется, мы выходим в регионы, недавно открыт сотый магазин. В 2007 году оборот компании составил 5,627 млрд руб., это то, что мы заработали только на розничной торговле, не учитывая сдачи площадей в аренду. В долларах это составляет около $225 млн.   

   

 

– В Москве мы являемся лидером в нашем формате, здесь сейчас нет сетей «магазинов у дома» с таким покрытием и с такими показателями, как наши. В своем формате мы хотим стать федеральным лидером, по крайней мере, в европейской части России. Не знаю, сможем ли мы работать с удаленными регионами, как Сибирь и Дальний Восток. Дело будущего проверить это.

 

Наши первые магазины уже работают в Рязани, открывается магазин в Ярославле, идет реконструкция торговых точек в Тамбове, Саратове. Естественно, в каждом из этих регионов работать с одним магазином нам не интересно. Мы будем развиваться «кустами» минимум 10 магазинов в одном городе. При этом мы не делаем для себя ограничений по численности населения города, он может быть и в 50 тыс. человек. Если 5–10 магазинов в можно открыть – то это наш город.

– Это формат «магазина у дома». Он рассчитан на жителей близлежащих домов, многие из наших магазинов открыты в жилых домах, что создает определенные ограничения для работы. Но мы ведь созданы для удобства и не должны создавать жителям проблем. Средняя торговая площадь магазинов – 250–300 м2, хотя есть несколько магазинов меньшей площадью – 110–120 м2. Они располагаются в очень хороших местах и имеют высокие продажи, поэтому мы не смогли от них отказаться. Ассортимент около 4–5 тыс. наименований. Такой разброс связан с тем, что в компании сформирован обязательный ассортимент и расширенный – когда у покупателей востребованы дополнительные позиции и есть место, куда можно их выложить. В формировании ассортимента мы проводим гибкую политику и разделяем магазины на группы, которые отличаются ценовой политикой и ассортиментом. Ведь у каждой торговой точки своя специфика. Одно дело магазин в центре Москвы на Полянке, где вокруг одни офисы, другое – магазин за кольцевой дорогой в Куркино, через который люди проезжают на машинах по дороге в коттеджные поселки, третье – магазин на окраине в Мневниках, где большой спальный массив.

 

Цены в магазинах могут значительно отличаться. Условия везде разные. Арендная плата за магазин в Волоколамске одна, а на Ленинском проспекте в Москве – другая. Цены же в отличие от аренды так сильно не отличаются. Поэтому в магазинах, где высокая аренда и накладные расходы, соответствующая наценка. Наценка высокая и в тех местах, где покупатель готов платить больше из-за недостатка магазинов, отсутствия конкуренции. У нас магазины не дешевые, и мы сами от этого не в восторге. Но связано это с тем, что мы возвращаем магазины туда, откуда они были за последние 10–15 лет просто выжаты. Кроме того, такова особенность формата – удобное расположение, небольшая площадь, расширенный или круглосуточный режим работы это всегда более высокие затраты и соответственно цены.

 

 

– Решения по формированию цены принимаются централизовано в офисе компании. Также централизованно идет работа с поставщиками, из магазинов поступают только заказы. При этом заказы на важные товарные группы, например, алкоголь, просчитываются в центральном офисе, исходя из необходимой потребности. Это достаточно емкая и важная для нас группа, поэтому мы не можем отдать ее менеджерам на местах.

 

У директоров магазинов есть определенная степень свободы в выборе ассортимента. Например, от него зависит на каком заводе заказать колбасу «Докторская», исходя из пристрастий покупателей и в зависимости от партии. Если партии маленькие, завозить каждый день одинаковую продукцию от трех заводов нет возможности.

 

Наш гибкий подход к формированию цены и ассортимента особенно важен в регионах, где потребление совершенно другое. Если вы попадете в Тамбовскую область, то не увидите на прилавках даже в дорогих супермаркетах колбасу дороже 150 руб. за кило, тогда как в Москве нет дешевле 200 руб. Все, что касается колбасных изделий, молочных продуктов, хлеба, мы продаем то, к чему привыкли местные жители. Бывает легче в магазины завезти московскую колбасу, чем выложить местную. Но местная будет продаваться лучше. Патриотизм и консерватизм никто не отменял, в каждом городе он есть.

 

 

– Мы не работаем, как «Копейка», «Магнит» и прочие федеральные сети, когда в регионе есть логистический центр, откуда все чуть ли не до хлеба развозится по торговым точкам. Это правильно и оправдано для сетей дискаунтеров, супермаркетов, но не для нашего формата. Магазины у нас небольшие, объемы продаж соответствующие, возить маленькие партии в магазины накладно, если еще содержать логистический центр, расходы повысятся.

 

В Москве у нас есть склад, но он достаточно скромный, через него в магазины вряд ли поступает больше 10%. Он сейчас потихоньку превращается в склад расходных материалов, для создания страховых запасов товаров на дни пиковых продаж.

 

Мы отдаем поставки поставщикам, хотя понимаем, что за это приходится платить. Таким же образом мы работаем и в регионах, хотя и приходится сталкиваться с проблемами. В Москве мы имеем дело с развитыми дистрибьюторскими сетями, в регионах подобного нет. Работать из-за общей неорганизованности поставщиков тяжело, из-за отсутствия конкурентной борьбы качество их работы не всегда высокое.

 

Часто одна компания на весь регион является поставщиков всего и для всех, и добиваться разумных для себя цен очень тяжело. Поэтому нам выгодно иметь больше точек в регионе, чтобы увеличивать свой вес, укреплять рычаги воздействия на поставщиков. Планов же открывать собственные распределительные центры и склады в регионах, у нас нет даже в самых дальних перспективах. В Москве – возможно создание современного складского комплекса рассчитанного на серьезный товарооборот.

 

 

– В среднем по сети это доля составляет 3–4%, стоит задача довести долю сопутствующих товаров до 10%. В Европе, Америке, Азии в магазинах нашего формата очень велика доля non-food, где-то доходит до 20%. Это связано с уровнем благосостояния, никто не моет стекла газетами, а покупает специальные салфетки. В России к этому идут, поэтому мы должны продавать помимо продуктов, также все, что необходимо человеку, который возвращается с работы в 10–11 часов вечера. Это минимальный набор бытовой химии – стиральный порошок, чистящие средства, минимальный набор средств гигиены, пресса.

 

 

– В каждом магазине, где нам это удается сделать, мы делаем мини-цех для производства мясных полуфабрикатов – котлеты, фарши, разделываем птицу. Продажа продукции этих цехов занимает около 10% товарооборота. Есть магазины, особенно в регионах, где с этих цехов мы прибыли не получаем, но все равно их держим для привлечения покупателей. Даже в Москве не гонимся за прибылью, система мотивации персонала в этих цехах направлена не на объем продаж, а на качество.

 

Продаем также салаты вразвес, но это продукция поставщиков. К сожалению, мы пока не можем организовать самостоятельное производство салатной группы, оно достаточно сложное, требует много места, согласований и разрешений, которые часто в магазинах, располагающихся в жилых домах, невозможно получить.

 

– В связи с тем, что мы собираемся открывать магазины в регионах, нам кажется логичным задуматься о формате гипермаркетов. Форматы «магазин у дома» и гипермаркет в связке очень эффективны. Если брать небольшой региональный городок или областной центр с небольшим населением, логично построить один гипермаркет и вокруг – сеть небольших магазинов. К тому же, гипермаркеты и «магазины у дома» – это два формата, которые лидируют сейчас по всему миру по росту.

 

 

– Может быть. Менеджеры сети супермаркетов не всегда справляются с маленькими магазинами. Вполне может быть и наоборот. Пока не попробуешь – не узнаешь. Мне кажется, это вопрос грамотного управления и осознания своих возможностей. Но ничего невозможного нет. Гипермаркеты открывают такие же люди, как и мы, только может быть с большим опытом, с чуть большими финансовыми возможностями.

 

– У нас есть несколько договоров франчайзинга, но это такие «домашние» договора для своих. Их нельзя назвать полноценным рыночным франчайзингом. Но мы хотим работать по этой схеме и готовимся. Сейчас многие сети продают франшизу, но что именно они продают, мне не понятно. Мы так не хотим работать. Мы хотим продавать то, за что не будет стыдно, что будет нашим партнерам приносить деньги.

 

 

– Это одна из наших болевых точек, одно из наших слабых мест. Если магазины работают на Gestory – продукте от FIT – и к ним вопросов нет, то центральный офис «проседает, работает на различных системах – 1С, тот же FIT, самописные разработки. Сейчас пришло время задуматься о ERP-системе, для нас это стало актуальным и уже не пугают цены. 

 

– Такие предложения есть, постоянно приходят. Пока их уровень таков, что мы предпочитаем развиваться органически. Например, продается региональная сеть с оборотом $50 млн из 10–20 магазинов, а поскольку все сейчас оценивают стоимость компании, исходя из половины оборота, то за нее придется заплатить $25 млн. Между тем, на эти $25 млн мы откроем 60 магазинов. Цифры несопоставимые. Тем более, приобретенную сеть нужно будет перестраивать. Затраты и время на это уйдет столько же, сколько необходимо, чтобы открыть 20 магазинов с нуля. Это не только наша позиция, это позиция практически всех игроков на рынке, кроме тех, кто может себе позволить платить деньги за то, чтобы увеличить объем продаж и повысить цену акций. 

 

 

– Проблем с государственными органами у нас практически не возникает. Они выполняют свою работу где-то более эффективно, где-то менее. Какие бы ни были законы, их надо выполнять. Без этого страна никогда не станет комфортным местом для проживания. Мы всегда реализуем все программы местных органов власти, будь то помощь инвалидам, пенсионерам, развитие скидочных программ, например, использование социальной карты москвича. Мы делаем это не только для того, чтобы понравится властям, это и наше внутреннее стремление. Что касается закона о торговле, я его не читал, но отдельные положения, которые обсуждаются в прессе, мне кажутся где-то преждевременными, где-то невыполнимыми. Этот закон, в добавление ко всем тем, что уже существует, только принесет больше ограничений. Самое хорошее влияние органов власти – когда оно равно нулю. Но если закон примут, будем выполнять.

 

 

– Сетевая торговля растет по 15–20% ежегодно в России. Это большие темпы, особенно учесть, что основные точки роста это большие города. С ростом розницы усиливается конкуренция. Сейчас там, где мы открываем магазины, рядом обязательно находится сетевой магазин. Безусловно, при проектировании и открытии магазина, мы это учитываем. Стараемся освоиться в этом месте, ведь если мы получаем свой плановый оборот, значит, мы у кого-то забрали его долю. Иногда это не получается, тогда бросаем в бой самые умелые головы и руки. Пока мы небольшая сеть, у нас преимущество – мы гибче.