Большая розница

В 1998 году муромский предприниматель Юрий Макаров, который с друзьями по институту занимался оптовой торговлей мясом и рыбой, открыл небольшой розничный магазин площадью 67 м2. Серьезных планов развивать розницу у компаньонов не было – просто помещение стоило недорого, особых вложений магазин не требовал, но при этом оптовой компании нужна была розничная точка для сбыта качественного, но с поврежденной упаковкой товара – всегда оставались разбитые коробки с окороками или разваленные пласты мороженой рыбы. Их продавали с 10%-ной скидкой от оптовой цены. 

Этот маленький магазин был единственной розничной точкой в течение шести лет, пока в 2004 году для диверсификации своего бизнеса не было принято решение развивать розничное направление. Остановились на магазинах площадью 200-400 м2 в формате «у дома» под общим названием «Макаровский».  Ассортимент был довольно большой для таких площадей – 5000-8000 SKU. До 15% закупали в родной оптовой компании. Поскольку лишь 15% в продажах оптовика приходилось на дистрибьюторские контракты с крупными компаниями вроде Coca-Cola, Wrigley, «Нидана», «Меркурия», а большую часть в обороте занимала свежая и мороженая ряба и мясо, именно на мясе сделали акцент в ассортименте сети.

– Несмотря на то что у нас в Муроме самые дешевые говядина, свинина, птица и рыба, мы очень долго боролись с убеждением покупателей о том, что мясо стоит покупать только на рынке, а в магазинах оно некачественное, – рассказывает генеральный директор сети Андрей Евстратов. – Но со временем благодаря рекламе и акциям мы этот стереотип побороли. Мясо – стратегический продукт, социально важный, и то, что мы смогли предложить его в хорошем ассортименте и по самой низкой цене, позволило нам получать ежегодный прирост оборота на 30% и выделиться на фоне других сетей.  Основные конкуренты «Макаровского» – два магазина «Копейка», шесть «Магнитов» и три франчайзинговых «Квартала» (ГК «Виктория»). Магазины «Квартал» в городе воспринимаются как премиальные. Есть также три местных сети.  – Вскоре нам стало тесно в Муроме, мы уже начали конкурировать сами с собой, – говорит Евстратов. – Ведь население здесь всего 120 тыс. человек, средняя зарплата до кризиса составляла 12 тыс. руб. Так что надо было выходить в соседние города.  В 2007 году сеть открыла магазины в г. Навашино (Нижегородская область) и поселке Красная Горбатка (Владимирская обл.). Сегодня «Макаровский» объединяет 14 магазинов.   

Помимо географического расширения сеть заинтересовалась освоением новых форматов.  В 2007 году компания решила открыть магазин мелкооптовой торговли. Он стал обслуживать клиентов по картам. Как и в Metro, юрлица получили возможность покупать продукты по ценам ниже, чем физлица. Но долго такая схема не просуществовала.  – К нам все чаще стали приезжать конечные потребители, а не частные предприниматели. При этом люди стали обижаться – почему они не могут получить такую же скидку, как юрлица, воспринимали это как дискриминацию, – рассказывает Евстратов. – В результате мы карты отменили, и два года назад этот магазин превратился в дискаунтер – самый что ни на есть жесткий. Он неприглядный, серый, в нем минимум оборудования и обслуживания, очень низкие цены. Мы используем типичную для дискаунтера выкладку – все лежит в коробках. Это позволило в четыре раза увеличить выработку на человека. Сейчас она составляет 700 тыс. руб. в месяц. Кроме того, там продается сокращенный ассортимент – около 1500 SKU, вообще нет фруктов (мы их продаем только в рамках акций). При этом есть товары из высокого ценового сегмента, например колбаса по 500 руб./кг. Но все равно эти продукты мы продаем в среднем на 10% дешевле, чем в других своих магазинах, и дешевле, чем конкуренты. Постепенно мы стали адаптировать ассортимент под потребности обычных покупателей, например, добавили хлеб, который не был предусмотрен при мелокооптовой торговле. В прошлом году, еще до кризиса, в компании подумывали этот магазин переводить на более высокий уровень, а теперь поняли – это то что надо. Дискаунтер оказался невероятно популярным, в него теперь специально приезжают со всего города. Выручка с квадратного метра там составляет 45 тыс. руб. в месяц, тогда как в других магазинах еще стремятся к 25 тыс. руб./м2. Средний чек в дискаунтере составляет 450 руб., тогда как в среднем по сети – 120-160 руб.   

Параллельно с дискаунтером компания планировала открыть премиальный супермаркет с наценкой в полтора раза выше, чем в остальных магазинах сети. Чтобы подчеркнуть его отличие от других магазинов, в том числе широкий ассортимент, его собирались назвать не «Макаровский», а «Максимум».  К осени 2008 года уже было взято помещение площадью 1000 м2, полным ходом шел ремонт, были заказаны стеллажи, куплены горки и гастрономическое оборудование.  – Когда кризис случился, мы поняли, что надо что-то по ходу менять, – говорит Евстратов. – Что успели – сделали, смогли поменять стеллажи на более дешевые, а вот «холод» перезаказать уже не смогли. Остальное переделывать не стали, но однозначно отказались от широкого ассортимента и высокой наценки. При этом сделали акцент на свежей продукции. Из 3500 SKU на фрэш приходится более 1000 наименований. Мы решили, что люди сейчас стремятся экономить, но привыкли к свежим и качественным продуктам. В то же время мы используем почти те же технологии, что и в нашем жестком дискаунтере. Вот так и появился нестандартный формат – гастрономический дискаунтер «Максимум».  В других магазинах ассортимент составляет более 5000 SKU, фрэш занимает гораздо более скромную долю. Но стратегически компания развивает свежее направление во всех своих магазинах.  Сеть определила для себя, что главный ее клиент – это домохозяйка, поэтому в ценовой и ассортиментной политике ориентируется в первую очередь на ее потребности и особенности потребления. 

– У жителей Мурома с кризисом сильно упали доходы. Если раньше в семье из трех человек на каждого приходилось по 10 тыс. руб., то теперь во многих семьях кто-то потерял работу, и получается, что за вычетом коммунальных платежей на человека приходится 3 тыс. рублей в месяц. Вот мы и думаем, как домохозяйка может прокормить свою семью на эту сумму, – говорит Евстратов.  Сеть изменила пропорцию ценовых сегментов в ассортименте. Если раньше планировали, что дешевый – средний – дорогой сегменты будут представлены в пропорции 40-50-10, то теперь – 60-35-5.  Когда в течение года «Макаровский» сокращал ассортимент с 8000 до 5000 SKU, возник вопрос, стоит ли исключать из матрицы известные бренды. В сети пришли к выводу, что для домохозяек они зачастую не важны. Во многих категориях раскрученные федеральные бренды продаются хуже, чем неизвестные, но явно дешевые товары. Например, 98% продаж растительного масла в «Макаровском» приходится на совершенно неизвестную марку. Ведь для домохозяйки совершенно все равно, какое масло она выливает на сковороду, важно, чтобы оно не дымилось, не пригорало, а главное – стоило дешево. Бренды имеют значение в основном в алкоголе или нон-фуде, например, в группе шампуней.  Как в жестком дискаунтере, сеть стала использовать выкладку в коробках. В результате выработка на человека увеличилась в два раза, хотя штат не сокращали (в магазине площадью 400 м2 работает в среднем по 28 человек).  – Нашим потребителям вначале не понравилась выкладка в коробках, нам и самим она казалась непривлекательной, но сейчас и покупатели, и мы привыкли. В некоторых случаях так даже удобнее – например, специи легче держать в крупной упаковке, иначе все эти пакетики разваливаются и лежат неаккуратно на полке. И только алкоголь мы не выкладываем в таре производителя. В коробках стоит только акционный алкоголь. Кроме того, сеть использует фасовку, что нехарактерно для дискаунтера. В основном это касается печенья, которое плохо транспортируется в фасованном виде.  При построении планограмм в «Макаровском» отступили от привычного правила – располагать на лучших местах более дорогие товары, а дешевые, ходовые ставить на нижних или верхних полках, рассчитывая, что до них и так дотянутся.  – Мы представили, что если домохозяйка на одной руке держит ребенка, в другой у нее корзинка, то социальные товары нужно располагать максимально удобно, – добавляет Евстратов. 

Сократив ассортимент и упростив выкладку, магазины «Макаровского» не могли полностью перейти в формат дискаунтера – штат ведь остался прежним и оборудование тоже, а значит, затраты на энергию не изменились, при этом наценку на товары необходимо было снижать, и, чтобы не работать в минус, нужно было активно наращивать оборот. Поэтому сеть использовала оригинальный ход – применила технологию мелкооптовой торговли. На самые ходовые товары установила два ценника: со стандартной наценкой на одну единицу товара и со значительной скидкой – на несколько единиц. Рост оборота компенсирует «упущенную прибыль» за счет ретро-бонусов. 

– Количество таких товаров и их наименования определяются на ассортиментном комитете ежемесячно. Это зависит и от сезонности, и от погоды, и от наступающих праздников и т. д., – комментирует Евстратов.    В движении – Раньше мы меньше боролись за полочное пространство, чаще экспериментировали с товарами. Теперь же мы твердо понимаем, что нам нужен сокращенный и более эффективный ассортимент, – отмечает Евстратов. – Ротацию мы проводим постоянно. Причем поставщики стали более лояльно к этому относиться. Если раньше многие стремились навязать нам максимальное количество позиций, то теперь они сами понимают, что лучше отказаться от каких-то товаров и выиграть за счет оборота.  Евстратов отмечает, что со всеми компаниями-поставщиками у сети сложились «теплые, дружеские отношения». По многим позициям – в основном это касается скоропорта – компания работает с предоплатой или оплатой по факту поставки.  Своей оптовой компании сеть оплачивает товары на условиях среднерыночной отсрочки. Это составляет 7-30 дней в зависимости от товара.  – Так же как у нас сотрудники стремятся получить большую отсрочку, так и в оптовой компании работники стараются быстрее получить деньги, – говорит Андрей Евстратов. 

Сейчас через РЦ проходит более 25% оборота. Оптовое подразделение также оказывает логистические услуги для сети.  Сеть входит в Союз независимых сетей России. Часть товара «Макаровский» закупает в ТЗС, что дает дополнительное конкурентное преимущество в закупочных ценах. Также сеть покупает товары под собственной маркой союза – семечки, чай, консервы, сокосодержащий напиток, конфеты. – Нельзя сказать, что частная марка дает нам очень низкую цену и на ней можно отлично зарабатывать, – говорит Евстратов. – Да, на семечках у нас получилась 100%-ная наценка, а вот масло «Берендеевка» по цене явно проигрывает по сравнению с местной дешевой маркой. Самый главный плюс СТМ от Т3С – это уникальность, которая позволяет нам играть с ценой. Ведь такого товара в Муроме больше нет, не с чем сравнивать. И надо признать, что чудес не бывает, мы сами бы такие СТМ выпускать не смогли бы. Есть редкое исключение – для нас местный завод разливает молоко. Но это единичный случай. Еще в 2005 году сеть пробовала запустить свое производство колбас. Но через два года оно свернулось. Продукция получалась слишком дорогой по сравнению с колбасами крупных федеральных производителей, которым были доступны современные технологии и заменители натурального сырья. Покупатели не оценили качество «макаровских» колбас и не готовы были платить за них дороже.  Зато более успешной оказалась организация собственной разделки мяса. Вначале сеть открывала цеха при каждом магазине, но из-за нестабильного качества возвраты достигали 20%. С кризисом сеть централизовала производство, чтобы сократить затраты на персонал и унифицировать технологии. Сейчас мощность переработки составляет 40 т в месяц. Ассортимент включает 100 видов охлажденного мяса. Правда, его все равно пришлось корректировать.

– Мы раньше занимались глубокой переработкой, очень тщательной разделкой, снимали каждую жилку. Но продукт становился более дорогим. Мы решили, что домохозяйке лучше купить дешевле и самой обработать мясо, – отмечает Евстратов. – При этом мы, разделывая мясо самостоятельно, забираем себе маржу фабрик и мясокомбинатов, которая обычно составляет 15-20%.  Сеть также планирует развивать группу непродовольственных товаров. Сейчас на них приходится около 5% общего товарооборота. По словам Евстратова, наценка на нон-фуд как минимум в два раза выше, чем на продовольственные товары, но чтобы заработать, необходимо иметь широкий ассортимент и высокую оборачиваемость.  – Сначала мы хотели, чтобы у нас «сопутка» состояла из 1000 мелочей, чтобы покупатель пришел и увидел у нас все, что ему нужно. Потом мы поняли, что это приводит к бардаку на полке. Поэтому мы занялись анализом продаж, оптимизацией непродовольственного ассортимента, и оборачиваемость по этим товарам у нас выросла – раньше она составляла 60 дней, теперь 30.   Результат В кризис посещаемость выросла на 60%. «Люди стали меньше покупать, но чаще приходить в магазин. А раньше набирали полные тележки, и, естественно, половина товара в холодильниках портилась», – объясняет Андрей Евстратов.

При этом по всей сети средний чек сократился на 20%.  Однако общий оборот компании за год вырос вдвое, хотя раньше прирост составлял в среднем 30% по году.  Улучшилась оборачиваемость товаров. В продовольственной группе с 21 дней она сократилась до 14 дней, а по акционным товарам – до 6-7 дней. Если раньше в акции участвовало около 10 товаров, то теперь их свыше 100. 

– Возможно, для потребителей сейчас важнее цены, чем широкий ассортимент. Но у нас нет цели сделать все магазины жесткими дискаунтерами. Мы там не сможем поставить тот ассортимент, который удовлетворит максимальное количество наших покупателей, и мы их рискуем потерять, – рассуждает Евстратов. – Я думаю, года через два кризис кончится. И тогда попасть обратно в средний ценовой сегмент из дискаунтера будет сложно. Когда мы вернемся к уровню потребления 2008 года, наша компания сможет восстановить свои инвестиционные проекты. 

Сейчас у «Макаровского» заморожено строительство двух объектов – 5000 м2 торговой площади и двухэтажное здание по 2000 м2 на этаже. Компания надеется в следующем году все-таки открыть эти объекты. Хотя сейчас Евстратов признает, что, возможно, будет дешевле купить существующие площади, чем достраивать начатые объекты.  До сих пор компания работала в основном на собственных площадях, лишь в последнее время начала арендовать. Возможно, для развития компания будет привлекать кредиты. Несмотря на то что ставки выросли в два раза, последний год компания продолжала кредитоваться для поддержания оборота, при этом не увеличивая долговую нагрузку. Сейчас она составляет 2 EBITDA.