Всё о продуктовой рознице

Чужим умом

10 Июля 2019, 11:07 Наталья Николаева
shutterstock_82390135.jpg
Одна голова хорошо, а много голов лучше, но только не все могут себе это позволить. Крупная ритейловая компания сейчас зачастую занимается всем чем угодно помимо продажи товаров конечному покупателю. Однако не всегда выгодно все делать самому. Есть множество необходимых розничной компании процессов, которые можно и нужно отдавать на аутсорсинг. Дальше всех в этом вопросе пошел «ВкусВилл», который пытается отдать сторонним компаниям практически все. Другие игроки пока менее радикальны.


Лидеры российского розничного рынка уже наработали такую экспертизу по аутсорсу, что могут делиться ею с ритейлерами мирового масштаба. Фабрисио Гранжа, бывший директор по информационным технологиям X5 Retail Group, рассказывал, что обсуждал вопросы передачи процессов на аутсорсинг с руководством Walmart. Они пригласили топ-менеджера X5 для консультаций, и это был тот исключительный случай, когда крупнейшая западная торговая сеть слушала советы российской компании, а не наоборот.

Но разве может быть такое, что крупная торговая компания вообще не имеет своего собственного ИТ-отдела? Оказывается, и это возможно. «Мы отдаем на аутсорс абсолютно все. В компании нет ни отдела информационных технологий, ни директора по ним. Мы долгое время считали, что нельзя отдавать работу заказчика информационных технологий, но, прочитав книгу «Проект «Феникс», поняли, что и ее тоже нужно делать специалистам по ИТ. Так как нас обслуживают только внешние эксперты, значит, надо отдавать и это им на откуп, что мы и пытаемся реализовать теперь», – рассказал Валерий Разгуляев, управляющий информацией компании «ВкусВилл».

Однако больше таких смельчаков среди крупных игроков рынка нет. Остальные компании пытаются решить для себя традиционный вопрос, которому уже немало лет: инхаус или аутсорсинг? Что выбрать и в каких пропорциях? Аутсорс чаще всего выбирают те компании, которые хотят быстро развиваться, но при этом экономить. Для новых, порой авральных проектов нужны мобилизация ИТ-отдела, увеличение мощностей имеющихся систем или закупка новых, расширение площадей, набор дополнительных специалистов. Чтобы не углубляться в модернизацию ИТ, выбирают аутсорс. «По моим наблюдениям, у каждого заказчика из сферы ритейла есть свое понимание баланса между аутсорсингом и инсорсингом, – говорит Алина Смолькова, менеджер по продвижению cервисного центра «Инфосистемы Джет». – Это некая шкала, в которой исходная точка – собственная ИТ-команда, а противоположная – сторонний ИТ-сервис. В зависимости от того, на каком месте этой шкалы находится «бегунок» конкретной компании, определяется объем услуг, которые организация готова отдавать на внешнее обслуживание. Например, мы на аутсорс берем обслуживание конечных точек продаж, поддерживаем кассовую технику, серверные помещения, сеть. В первую очередь заказчик отдает такие задачи из-за широкого территориального распределения, а также по причине того, что необходимо контролировать большое количество процессов: подбирать сотрудников на местах и работать с ними или же следить за сетью субподрядчиков».

По ее мнению, модель инхауса в целом становится менее привлекательной. Компания, использующая только инсорсинг, может оказаться в плохом положении, если специалисты по каким-то направлениям уйдут. Закрыть такую брешь в короткие сроки крайне сложно. Аутсорсинг хорошо себя показывает в ситуациях пиковой активности, когда нужно оперативно подключить дополнительные ресурсы. Когда же речь идет о каких-то узконаправленных квалифицированных специалистах, например, администраторах баз данных, ритейлеру легче купить саму услугу по их поддержке, чем взять такого специалиста в штат. «Чаще всего ИТ-ландшафт крупной компании включает базы данных разных производителей: и Oracle, и MS SQL, и PostgreSQL. Один отдельно взятый специалист редко обладает глубокой компетенцией по всем СУБД. Выгоднее взять комплексное обслуживание всех БД у аутсорсера, который располагает нужными людьми, и снять с себя головную боль по поиску сразу нескольких узкоспециализированных сотрудников в штат. Если же компания небольшая, то и объем работ по администрированию и поддержке БД у нее небольшой. В таком случае выгоднее купить услуги по обслуживанию у сервис-провайдера, чем держать выделенного сотрудника под эту задачу», – полагает Алина Смолькова.

 

Отдавая – получай

Что вообще предпочитают передавать сторонним компаниям? «Ритейлеры, в отличие от, например, банков, гораздо охотнее отдают на аутсорс даже обслуживание, администрирование и доработку таких бизнес-критичных систем, как SAP и ecommerce-системы, а также часть функций SOC (security operation center). На аутсорс отдают и управление инфраструктурой, на которой эти системы работают. И на российском, и на зарубежном рынке среди ритейлеров есть такие примеры», – отвечает Владимир Чанцев, старший менеджер по продажам компании ICL Services.

Заказчики из сферы продуктового ритейла передают на аутсорс практически все, что связано с диджитализацией их бизнеса: разработку интернет-магазинов, мобильных приложений, сервисных продуктов (например, приложений для работников доставки), внутренних корпоративных порталов. Кассовое программное обеспечение также разрабатывается силами сторонних команд, это же касается внедрения новых технологий – AR/VR, Scan&Go, «компьютерного зрения», «умных» полок. Это очень разные задачи, и все они требуют большой узкоспециализированной экспертизы, поэтому ритейлеру удобнее и выгоднее работать с пулом подрядчиков, чем пытаться собрать всех нужных специалистов внутри. «Работать с несколькими подрядчиками для ритейлера – распространенная практика. Например, наша компания занимается разработкой трех продуктов для торговой сети «Перекресток»: мобильного приложения, web-интерфейса личного кабинета и web-части интернет-магазина. Многие крупные ритейлеры успешно сочетают аутсорс и инхаус, распределяя задачи между несколькими ИТ-под­рядчиками и внутренней командой разработчиков», – рассказывает Владислав Крайнов, директор по развитию компании MediaSoft.

Разработку часто оставляют внутри, а вот сопровождение могут отдать на аутсорс. «Стоимость одного дня разработчика равна в среднем $300, и тратить этот ресурс еще и на сопровождение значит эти расходы удваивать, – углубляется в детали Виталий Савенков, технический директор компании Distributed Service. – Вообще у бизнеса есть очень простая формула: если нельзя загрузить специалиста ежедневной работой на период не меньше года, эти задачи надо отдавать на аутсорс».

Но даже и разработку многие компании не боятся отдавать сторонним компаниям. Своим опытом делится «Командор», крупнейшая сеть Восточной Сибири. «В первую очередь, можно передать на аутсорсинг задачи разработки и аудита. Основных причин тут две. Во-первых, недостаточность собственных ресурсов, так как проекты требуют единовременного привлечения большого состава участников. Вторая причина – наличие у аутсорсера уникальных компетенций в смежных областях», – считает Светлана Эмм, директор по развитию бизнеса компании «Командор».

«Чаще всего в нашей сфере встречаются ИТ-задачи, связанные с программной разработкой, – отмечает Александр Черняк, руководитель Seven Winds Studio. – Соответственно это разработка каких-либо второстепенных проектов, прототипов или новых продуктов, которые компания не в силах ввести в производство самостоятельно. Пример из жизни. У крупной компании была необходимость разработки внутренней социальной сети для сотрудников, а количество сотрудников составляло более 30 тыс. человек. Текущими средствами самой компании были разработаны дизайн-система и внутренняя серверная логика. После этого данная ритейл-компания обратилась в нашу студию в поисках разработчиков для мобильного приложения iOS / Android систем, чтобы поддерживать и развивать текущую сеть. Часть разработки компания освоила своими силами, а внешнее оформление в виде клиентской части возложила на аутсорсера».

Компании охотно расстаются с рядовыми задачами. «Это такие вещи, как администрирование инфраструктуры или процессы миграции не самых важных систем в облачные сервисы. Многие заказчики, более расположенные к аутсорсингу, пользуются внешними услугами и для поддержки прикладных систем, а также их разработки и тестирования», – поясняет Алина Смолькова.

Чаще всего на аутсорсинг передают задачи поддержки магазинов, особенно если речь идет о географически распределенных сетях. Востребованы также услуги ЦОДов, в частности, для размещения там оборудования или организации резервных площадок. «Вот уже несколько лет мы предоставляем инфраструктуру российскому представительству Avon. В целях улучшения клиентских сервисов, а также в рамках ФЗ-152 компания перенесла все свои основные приложения, включая онлайн-магазин, в дата-центры «КРОК». Перенос этих систем на территорию РФ обеспечил надежную работу цифровых сервисов в полном соответствии с российским законодательством. В рамках проекта «КРОК» создал инфраструктуру, объединившую выделенные в двух дата-центрах ресурсы, отказоустойчивость которой соответствует уровню Tier III», – поделился Дмитрий Смирнов.

Да, и это еще одна причина, по которой ритейл выбирает аутсорс. Помимо законов, связанных с онлайн-кассами, есть еще и пресловутый ФЗ-152, который обязывает хранить персональные данные россиян на территории РФ. Поэтому иностранные компании просто вынуждены сотрудничать с российскими центрами обработки данных и держать информацию там, иначе им попросту придется уйти из России, как это уже случилось с рядом компаний, например, с LinkedIn.


Ищу человека

Если уж мы заговорили про законы и соответствие их духу, давайте поговорим об аутстаффинге. Ситуация с ним весьма зыбкая, хотя ритейлеры используют этот вид аутсорса. Этим инструментом бизнес обычно закрывает задачи по замене сотрудников на период отпусков или задачи по реализации локальных, точечных проектов. «Мы считаем, что аутстаффинг в продуктовой рознице вполне применим, так как ресурсы ограничены, а наличие кадрового резерва позволило бы вести работу над более широким спектром проектов единовременно», – полагает Светлана Эмм.

«В продуктовом ритейле нужен

ИТ-аутстаффинг, – соглашается с коллегой Александр Махов, ИТ-директор ГК «Дикси». – В этом случае мы можем сконцентрироваться на своих непосредственных задачах без отвлечения на выплату заработной платы, уплату налогов, исполнение трудового законодательства (прием на работу, увольнение и так далее)».

Как сообщили в X5 Retail Group, компания использует возможности и преимущества ИТ-аутсорсинга и аутстаффинга в тех проектах, где необходимо масштабное вовлечение человеческих ресурсов на достаточно короткий срок, при этом конечный результат определен и риск изменения объема задач минимален. В X5 Retail Group считают, что эта модель очень удобна и позволяет быстро нарастить производительность любой команды. Однако не следует рассчитывать только на аутстафф, для снижения рисков все ключевые компетенции должны быть развиты внутри компании.

У этой модели есть не только положительные стороны. «Минусы аутстаффинговой команды в том, что ей так же, как и условному новому сотруднику, нужно вникнуть в процессы и корпоративную культуру компании. А это может быть и трудно, и долго», – замечает Виталий Савенков.

При этом существует мнение, будто аутстаффинг в России вообще запрещен с 2016 года. Здесь необходимо четко определить, что имеется в виду под термином «ИТ-аутстаффинг». К сожалению, во многом благодаря представителям HR термин сейчас потерял свое первоначальное значение и приобрел новый смысл, балансирующий на грани закона. По словам Дмитрия Смирнова, исторически под 

ИТ-аутстаффингом понимается форма классического аутсорсинга, когда собственная команда ИТ-специалистов выделяется в отдельную компанию (юридическое лицо), с которой материнская компания заключает договор аутсорсинга всей ИТ-функции. В ритейле таких примеров практически нет. Отчасти это было реализовано в «Мосмарте», когда дочерняя компания «ММ-сервис» обслуживала бизнес-системы. Однако в российских бизнес-реалиях такие примеры были: стоит упомянуть, например, «Сбертех» или «Лукойл-информ».

В последние годы под аутстаффингом подразумевают так называемый лизинг персонала. «В настоящее время лизинг персонала не соответствует букве закона, – говорит Дмитрий Смирнов. – Поэтому с целью маскировки вместо запрещенного «лизинга персонала» стали использовать не оговоренный законом термин «аутстаффинг». Соответственно, случаи лизинга персонала прикрываются договорами на ИТ-поддержку или сопровождение, а также оказание услуг проектного характера. Как правило, персонал аутсорсера при этом физически находится на площадке заказчика, выполняя часто неоговоренные договором функции. Фактически, оплачивая почасовую ставку специалиста, заказчик приобретает компетенции конкретного человека, а также доступ ко всем компетенциям аутсорсера и к дополнительным его ресурсам для усиления или замены того или иного работника аутсорсера». Как полагает Дмитрий Смирнов, такие случаи не являются общепринятой практикой у продуктового ритейла, но случаются при массовых внедрениях «тяжелых» решений, например, ERP SAP в сети гипермаркетов. Однако все зависит от корпоративной культуры и практик самого ритейлера.

Что же касается типовых стандартизованных услуг типа поддержки магазинов или внедрения нишевых решений, то использование лизинга персонала здесь вряд ли оправданно. Ритейлер, скорее, прибегнет к использованию договора гражданско-правового характера с физическим лицом или несколькими лицами. Как пример можно привести внедрение PLM-системы одним из игроков отечественного fashion-ритейла, когда в течение практически трех лет по подобной схеме работали методолог и руководитель проекта. В любом случае минусом такого подхода и схемы лизинга персонала является зависимость результата от субъективного фактора: конкретного человека, его компетенций, желаний и настроения.

Ну а что до буквы закона, то здесь замечены подвижки. Минэкономразвития уже опубликовало законопроект о внесении изменений в Трудовой кодекс РФ в части регулирования труда работников, направляемых временно работодателем, не являющимся частным агентством занятости, к другим юридическим лицам по договору о предоставлении труда работников.

«Продуктовая розница активно использует ИТ-аутстаффинг, но, по нашему опыту, такой формат работы могут позволить себе только крупные, состоявшиеся компании, сумевшие развить у себя значительную экспертизу управления ИТ-разработкой, – подытоживает Владислав Крайнов. – Так, мы собрали для X5 Retail Group аутстаффинговую команду, которая решает задачи, связанные с Big Data. Уровень управленческой компетенции этой компании позволяет пользоваться аутстаффинговой моделью, самостоятельно управляя не состоящими в штате разработчиками». Главный минус аутстаффинга, по его мнению, связан с тем, что для клиента это более сложная модель. В неумелых руках она превращается в огромный риск.

Мне бы в небо

Еще один вид аутсорсинга – это облака. Доля облачных технологий растет в принципе, и компании из самых разных сфер переносят часть своих ИТ-процессов в частные, публичные или гибридные облака. В последнее время ритейл все больше интересуется облачными сервисами, например, арендой инфраструктуры, IaaS. «Облако «КРОК» стало платформой для запуска продуктового онлайн-каталога крупнейшего международного ритейлера Castorama, – описывает свой опыт Дмитрий Смирнов. – Ежемесячно интернет-каталогом пользуются более 1,5 млн человек. В связи с ростом популярности онлайн-сервисов в ритейле и с увеличением количества обращений к сайту компании требовалась надежная платформа для бесперебойной работы веб-сервиса даже в режиме пиковых нагрузок. Теперь покупатели могут сформировать онлайн-заказ с любых цифровых устройств в любое время и практически на весь ассортимент товаров торговой сети. Castorama доверила нам не только создание инфраструктуры для работы онлайн-каталога в России, но и передала на аутсорсинг задачи по ее мониторингу и непрерывной поддержке. Благодаря этому в условиях пиковых нагрузок время реагирования ИТ-спе­циалистов на критические инциденты сокращено до 10 минут, что способствует непрерывной работе интернет-сервиса».

Еще один пример касается территориально распределенной компании, имеющей два десятка региональных офисов от востока до запада нашей страны. Нюансы бизнеса требовали наличия отдельной учетной системы в каждом из офисов. Причем не везде была возможность организовать требуемую ИТ-инфраструктуру для обеспечения работоспособности системы, не говоря уж о ее поддержке. Здесь прекрасным решением явилась аренда мощностей в облаке интегратора с четко прописанным уровнем сервиса (SLA). Размещение облака интегратора в городе присутствия основной команды ИТ-поддержки позволяло управлять системами и контролировать выполнение требований к сервису не только удаленно, но и путем физического контроля на территории интегратора. Что не потребовало от бизнеса ни инвестиций, ни дополнительных затрат на ИТ-поддержку.

Команда как сервис

Последний случай аутсорсинга – это IT-Team as a Service. Речь о предоставлении готовых выделенных ИТ-команд бизнесу, с которыми он взаимодействует как со своими собственными. Команда при этом аккумулирует технологическую экспертизу, необходимую для конкретного заказчика. «Услуга IT-Team as Service довольно новая для российского рынка, однако она несет в себе универсальный подход, который будет интересен любому бизнесу со значительной ИТ-составляющей. Безусловно, ритейл здесь не является исключением, поскольку ИТ и цифровизация процессов в нем неуклонно растет, что в свою очередь требует квалифицированных кадровых ресурсов – команд из программистов, системных аналитиков, специалистов по тестированию, менеджеров, способных создавать и внедрять информационные системы и сервисы», – говорит Алексей Красильников, директор по развитию компании Effective Technologies.

По его мнению, существующие методы организации разработки программного обеспечения: содержание собственного ИТ, аутсорсинг и аутстаффинг – имеют ряд существенных недостатков. Основная проблема создания полноценной собственной

ИТ-инфраструктуры – сложность найма и организации работы специалистов. Привлечь квалифицированные ИТ-команды в ритейл – сложная задача, поскольку центром притяжения таких кадров в России являются мультисервисные ИТ-компании, реализующие проекты в различных областях бизнеса.

Из проблем аутсорсинга Алексей Красильников отмечает необходимость тщательной проработки технической документации и юридических аспектов. Это особенно сложно в условиях постоянно меняющихся внешних условий и требований современного бизнеса, опирающегося на ИТ. При аутстаффинге величина необходимых инвестиций в ИТ-инфраструктуру сопоставима с затратами на организацию собственной разработки, при этом реализацией проектов занимаются внешние специалисты с другими корпоративными ценностями и другой мотивацией. «Подход «команда как сервис» лишен недостатков классического аутсорсинга и аутстаффинга и позволит наиболее эффективно развивать ИТ-сер­висы в ритейле», – полагает Алексей Красильников.

Мы спросили у представителей ритейла, как они относятся к такому подходу. «В целом положительно, – оптимистично настроена Светлана Эмм. – Но мы видим риски во взаимодействии с такой «командой», связанные с ее удаленностью. В проектах с высокой степенью неопределенности, как показывает наша практика, одним из ключевых аспектов получения качественного результата выступает как раз совместная работа всей проектной команды в одном физическом пространстве, когда потери на коммуникации сведены к минимуму. С другой стороны, если есть четко формализованная задача и понятный ожидаемый результат, то для решения такой задачи можно прибегнуть и к помощи такого сервиса».

Во «ВкусВилле» к такой схеме относятся более скептически. «Исходя из нашего опыта сложно найти одну такую команду, которая будет сильна во всех вопросах, которые нужно закрыть заказчику, – парирует Валерий Разгуляев. – Сейчас для нас трудится целый сонм замечательных ИТ-ком­паний. Представить, что какая-то одна упакует это все в одно предложение, конечно, теоретически можно, но главное, чтобы не получилось, как с интеграторами, которые должны были сыграть именно такую роль, но в итоге превратили всю историю в суб-суб-субподряды. Знаете, как это выглядит на практике? Конкретный исполнитель не понимает, для чего делает работу, не имеет прямой связи с заказчиком и не несет ответственности за результат своей работы, а контролируется глупыми KPI, которые никому не нужны».

А в «Дикси» в первую очередь указывают на возможные дополнительные затраты ресурсов. «Мы положительно смотрим на такие явления, как IT-Team as a Service, но нужно принимать во внимание, что приобретение специфического опыта для ритейла потребует значительных инвестиций в эту команду. Особенно временных», – подчеркивает Александр Махов.

Чужие среди своих

Самым частым опасением относительно аутсорсинга является вопрос безопасности. Как можно отдавать свои процессы на сторону, где им будут заниматься не свои сотрудники, а «чужие дяди»? Однако Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group, считает, что ритейлу, как и другим компаниям, приходится идти на эти риски, чтобы эффективно извлекать из данных пользу. По его мнению, сейчас ритейлеры активно стремятся демократизировать данные, обеспечить быстрый доступ к ним широкому кругу специалистов (в том числе на аутсорсинге). Это нужно для того, чтобы оперативнее реагировать на изменения внешней среды, выводить новые продукты на рынок, вносить актуальные изменения в свои системы. «Риски утечек при этом растут прямо пропорционально демократизации данных. А контролировать сотрудников на аутсорсе оказывается сложнее, чем штатных сотрудников. Касается это и ИТ-специалистов: разработчиков, тестировщиков, работников технической поддержки», – подчеркивает он.

Безусловно, проблема информационной безопасности и утечки данных существует, и ее решение возможно только превентивными мерами. «Начинаем непосредственно с выбора аутсорсера и задаем следующие вопросы: какие меры информационной безопасности в компании принимаются для защиты персональных данных? Как организовано исполнение Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных»? Заключены ли соглашения о неразглашении информации с сотрудниками? Имеет ли компания лицензии и сертификаты ФСТЭК? Есть ли в компании выделенный отдел информационной безопасности с сертифицированными специалистами? Все это надо выяснить у аутсорсера до заключения с ним контракта и внимательно изучить ответы», – утверждает Алексей Красильников. Следом идет технологическая составляющая взаимодействия с аутсорсером: необходимо тщательно настроить все права доступа к данным, защитить канал доступа шифрованием, настроить средства мониторинга доступа. «В наше время хватает как аппаратных, так и программных средств защиты данных, способных обеспечить надежную защиту информации», – полагает Алексей Красильников.

Однако другие специалисты считают, что проблема утечки данных через сотрудников аутсорсинговых компаний стоит не более остро, чем проблема утечки данных через собственных сотрудников компании-заказчика. «Примеров достаточно и в России, и за границей. Большая часть наших заказчиков достаточно зрелые как в части управления ИТ, так и в части отношений с внешними поставщиками услуг. Риск утечки данных присутствует всегда, но передача части функций внешнему поставщику, как правило, не влияет на степень этого риска», – успокаивает Владимир Чанцев.

Дмитрий Смирнов полагает, что бояться надо собственных сотрудников, а не специалистов на аутсорсе. «Согласно статистике, количество утечек информации через собственных сотрудников ритейлера существенно выше, чем через сотрудников ИТ-аутсорсера», – отмечает он. С ним согласен и Виталий Савенков, который отмечает, что за рубежом компании, которой важны данные, требуют у подрядчика сертификации ISO 27001 / 27002. «Кроме этого, есть NDA и технические способы ограничения доступа внешней команды к конфиденциальной внутренней информации, в том числе данным пользователей. Гораздо выше вероятность подобной утечки из рук внутреннего специалиста, имеющего доступ к ней, чем из рук внешнего подрядчика. Так как у последнего выше ответственность и меньше лазеек с технической точки зрения для подобных манипуляций», – поясняет он.

Чтобы избежать утечки, важно понимать, какая чувствительная информация есть у компании, где она хранится, у кого к ней есть доступ. Для этого данные должны быть каталогизированы. А определить, какая информация под угрозой утечки, можно с помощью искусственного интеллекта. Кроме того, важно маскировать, обезличивать данные, в том числе в тестовых средах, где работают ИТ-специалисты. «Маскирование подразумевает блокирование доступа к определенным данным для пользователя или замену конфиденциальной информации похожей информацией. Маскирование данных в тестовых средах, с одной стороны, не позволяет пользователям увидеть конфиденциальную информацию, с другой – дает возможность проводить тестирование на ее основе», – объясняет Александр Тарасов.

При составлении контрактов следует обратить внимание на штрафные санкции за утечку персональных данных и потребовать обязательного мониторинга действий персонала аутсорсера с данными и системами заказчика. «Само собой разумеется, что у заказчика должен быть доступ к логам системы мониторинга, а доступ к логам с администраторскими полномочиями со стороны сотрудников аутсорсера должен быть согласован и контролироваться специалистами заказчика, – говорит Дмитрий Смирнов. – Эти меры достаточно серьезны и имеют превентивный характер. Но иногда их применение может быть чрезмерным».

Если речь идет только о клиентских данных, рекомендуется их зашифровывать так, чтобы ключ находился только у ритейлера без доступа к нему со стороны аутсорсера. Как вариант – использование неименованных записей, идентифицируемых по ключу. Таблица соответствия «ФИО – ключ» должна быть недоступна аутсорсеру.

Борьба за качество

Помимо безопасности есть еще один аспект, который часто волнует заказчиков, – это уровень специалистов компании-аутсорсера и, соответственно, качество услуг. Дело в том, что рынок профессионалов в ИТ ограничен. И существует мнение, что крупные компании, в том числе и ведущие ритейлеры, перекупили в свои команды достойные кадры, размыв при этом резерв аутсорсеров. Тем не менее главный плюс аутсорсинга в том, что можно купить нужную компетенцию здесь и сейчас. Наняли разработчиков, и в этот же день можно приступать к работе над продуктом. «Построение полноценной инхаус-команды требует времени – от двух до пяти лет. Какой смысл вкладывать в это деньги, если стратегически важный ИТ-продукт нужен компании в течение года? – риторически интересуется Владислав Крайнов. – Что касается качества услуг, то, по нашему ощущению, оно, наоборот, растет. Другой вопрос, что рынок ИТ сейчас испытывает серьезный кадровый дефицит: в российской сфере на одну вакансию приходится всего два с половиной резюме, в то время как в других сферах экономики – в среднем около шести претендентов на место. Огромное количество компаний активно занимаются диджитализацией своего бизнеса, и за лучших разработчиков действительно приходится жестко конкурировать».

Есть также мнение, что со своих сотрудников проще спрашивать за результат. Но с ним могут поспорить многие вендоры. «Что касается качества решений, которые способны дать внутренняя и внешняя команды, – это вопрос квалификации и опыта и только, – отмечает Виталий Савенков. – В том числе и опыта в выборе внешней аутсорсинговой команды. Они же не материализуются из воздуха: эти команды приводят на проект внутренние сотрудники, они же формируют тендерные заявки и проводят отбор. А если говорить об ответственности за результат, то у внешней команды в отличие от внутренней она выше. Потому что есть очень четкие KPI, прописанные и принятые договором, которые не изменятся в зависимости от того, заболел ли один из ее членов, ушел в отпуск или декрет, потерял мотивацию или внезапно сменил работу. И за выполнение этих KPI компания отвечает и репутацией, и деньгами. Качество услуг определяется контролем и тем, что вы отдали на аутсорс. В любом случае управлять процессом должна внутренняя команда бизнеса».

При себе

Несмотря на радужные перспективы, есть и такие процессы и задачи, которые ритейл (за исключением «ВкусВилла») отдавать на сторону пока не готов. В X5 Retail Group считают, что на аутсорсинг нельзя отдавать реализацию бизнес-критичных задач и ИТ-сис­тем, кроме того, по опыту компании, модель аутсорсинга плохо работает при быстрой проверке гипотез. «Нецелесообразно отдавать на аутсорс функцию контроля качества услуг, проектирование сервисной модели и ИТ-ландшафта, стратегическое планирование», – считает Александр Махов, опираясь на опыт «Дикси».

Ритейл не хочет отдать на аутсорсинг экспертизу по какому-то процессу или системе. Даже в тех случаях, когда тот или иной ИТ-процесс находится на внешнем обслуживании, компания оставляет за собой людей, которые разбираются в нем, способны им управлять и могут квалифицированно выбрать и проконтролировать подрядчика. «На мой взгляд, ритейл не отдаст поддержку и разработку критически важных, ключевых систем. Компаний, которые предоставляют системным интеграторам развитие и обслуживание таких систем, единицы. Это видно и по нашему опыту работы с «М.видео». Ритейлер отдал на аутсорс обслуживание инфраструктуры, оставив за собой группу компетентных людей, которые курируют этот процесс и принимают итоговое решение. Помимо этого на внешнем обслуживании находится вторая линия поддержки приложений: SAP, интернет-магазин. Однако какая-то часть разработки и развития все равно находится внутри компании», – рассказывает Алина Смолькова.

Светлана Эмм согласна, что собственные сотрудники компании обязательно должны участвовать при решении некоторых задач. В первую очередь это касается интеграции результатов проекта в систему компании. «Также есть ряд проектов, результаты которых являются эксклюзивным ноу-хау компании. В таких случаях привлечение аутсорсеров нецелесообразно, так как эти решения строятся на уникальном опыте компании, которого у аутсорсера нет. Решение, за счет которого компания получает конкурентное преимущество, имеет очень большую ценность, и утечка идей через внешних сотрудников нежелательна», – отмечает она.

Кроме того, ритейлеры не отдают на аутсорс ИТ-процессы, связанные с персональными данными своих клиентов. «Сюда относятся аккаунты покупателей интернет-магазинов, базы участников программ лояльности. Заказчики из сферы ритейла тщательно охраняют эту информацию, и сторонние разработчики могут получить к ней ограниченный доступ только после подписания достаточно жесткого договора о неразглашении данных (NDA). Можно сказать, что ритейлеры скорее откажутся от разработки продукта, чем согласятся передать кому-то эти данные в полном объеме», – заверяет Владислав Крайнов.

Тяжелое наследие

Довольно просто передать аутсорсеру ИТ-поддержку магазинов и локальных офисов, но существенно тяжелее передавать процессы, связанные с развитием и эксплуатацией доморощенных систем. Здесь аутсорсинг вряд ли поможет. Однако в подобных компаниях как раз востребованы услуги аутсорсинга по внедрению новых решений и пошаговому избавлению от тяжелого исторического наследия.

Пример такой ситуации приводит Дмитрий Смирнов. «Крупный дистрибьютор алкоголя терял темпы продаж из-за невозможности развития складской логистики, которое тормозилось тем, что управление складом было реализовано в 1С 7.7, при этом единственно возможной конфигурацией склада было напольное хранение. Разумеется, бизнес не мог мириться с этим «бутылочным горлышком». На помощь пришел аутсорс, с одной стороны, выделивший команду разработчиков для кастомизации и внедрения новой системы управления складом на более продуктивной платформе, а также постановщиков процессов для склада высотного хранения, с другой – команду, построившую новую современную ИТ-инфраструктуру склада высотного хранения алкогольной продукции. Склад успешно эксплуатируется уже практически два года на фоне растущего бизнеса дистрибьютора», – вспоминает он.

Еще один пример от Дмитрия Смирнова касается крупного игрока продуктовой розницы, одного из первых в отечественном ритейле автоматизировавшего процессы на базе решения SAP. Ритейлер вынужден был отказаться от многофункциональной и мощной системы класса «сервис-деск» от известного вендора, так как ее развитие требовало достаточно дорогих внешних ресурсов или же содержания собственной команды дорогостоящих специалистов. Проведение аутсорсером аудита ИТ-процессов позволило остановить выбор на легком, но достаточно функциональном решении, не требовавшем практически никаких доработок для автоматизации и оптимизации ИТ-процессов. Привлечение к задаче смены ITSM-платформы представителей бизнеса позволило аутсорсеру не только выдержать сроки запуска новой системы, но и предоставить бизнесу инструментарий для автоматизации бизнес-процессов сервисной поддержки операционной деятельности ритейлера. Кстати, подобное использование ITSM-решения было исторически одним из первых на отечественной рынке, да и в мировой практике тоже.

«Таких примеров можно привести довольно много, – говорит Дмитрий Смирнов. – Но при этом следует отметить, что минимизация влияния фактора исторически унаследованной ИТ-инфраструктуры делает ИТ-функцию ритейлера более гибкой и открытой для новых технологий и решений. При минимуме влияния ритейлер способен будет практически на 100% использовать все возможности современного ИТ-аутсорсинга».

Характерным примером компаний без наследованных инфраструктур являются вчерашние стартапы, которые смогли пройти период становления, но не отягощены еще капитальными вложениями в ИТ-инфраструктуру. Этим компаниям проще и быстрее заказать себе нужную услугу, чем тратить ограниченные ресурсы на капитальные инвестиции в то, что, по сути, не приносит прибыли – в собственную ИТ-инфраструктуру. «У компании КРОК есть опыт работы с такими компаниями, – рассказывает Дмитрий Смирнов. – Несколько лет назад, например, мы участвовали в разработке ИТ-функции одного из ритейл-стартапов, у которого вся без исключения ИТ-инфраструктура была на аутсорсинге, отсутствовала собственная ИТ-команда, а поддержка и развитие корпоративной информационной системы делались силами аутсорсера под контролем одного из топ-менеджеров ритейлера».

Мы не знаем точно, о ком говорит Дмитрий, так как NDA не всегда позволяет разглашать детали проекта заказчика и его имя, но можно предположить, что это уже знакомый нам ритейлер без своего ИТ.


5 аргументов за аутсорсинг

1. Аутсорсинг хорошо работает для новых проектов. Решение о передаче внедрения на поддержку и развитие собственной команде следует принимать взвешенно и обдуманно, соразмеряя цену владения и возможные риски аутсорсинга и инсорсинга. Лучший измеритель здесь – денежный эквивалент цены владения на три–пять лет. Плюс возможная недополученная прибыль в случае собственной некомпетентности в ликвидации простоев или отставания от рынка при отсутствии своевременной модернизации продукта.

2. Стабильность ресурсов. Внутри компании возможны нестабильное прохождение пиковых нагрузок и недостаток ресурсов в периоды отпусков, болезней, командировок, обучения. С аутсорсингом таких проблем не возникает.

3. Штрафные санкции за невыполнение соглашения о качестве сервиса. Свой специалист отвечает только в объеме своей заработной платы. В худшем случае его можно уволить, но вряд ли это даст что-то, кроме морального удовлетворения, и уж точно не компенсирует понесенные убытки.

4. Доступ к технологиям и возможность их быстрого пилотирования без дополнительных затрат со стороны ритейлера. Ритейлеру невыгодно вкладывать большие деньги в лаборатории и инкубаторы, если это не даст быстрых результатов или не окупится в среднесрочной перспективе.

5. Для аутсорсера услуги и клиенты – суть бизнеса, а для заказчика ИТ-функция – лишь сервисная составляющая бизнеса. А значит, функциональная роль и ответственность персонала аутсорсера является более высокой по отношению к ИТ-персоналу заказчика. Ожидаемо и соответствующее отношение внутри самих компаний к тем, кто зарабатывает деньги, и к тем, кто «только тратит». Управляемость собственного персонала и верность собственной команды – широко распространенный миф.

По версии компании «КРОК»

   

Сам себе аутсорсер

Акулы рынка не только пользуются аутсорсом, но могут его предоставлять, причем чаще всего после того, как серьезно модернизировали свои отделы. Хорошим примером тут будет компания «Мегафон», которая автоматизировала то, что обычно остается нетронутым, – свой юридический отдел, точнее, множество таких отделов в филиалах. В результате юристов настолько разгрузили от собственных задач, что «Мегафон» решил – теперь они в силах предоставлять юридические услуги внешним клиентам. Как рассказали на недавно прошедшей конференции CNews, это первый подобный опыт в России.

У крупнейших игроков российского ритейла большое будущее в области предоставления услуг ИТ-аутсорсинга другим компаниям. Об этом говорит Александр Тарасов, управляющий партнер DIS Group: «Я думаю, что ритейлеры пойдут здесь по пути банков: будут эволюционировать в кластеры ИТ-экспертизы и ИТ-инфраструктуры, в том числе с привлечением специалистов на аутсорсинге. Сейчас такие кластеры создаются во многих российских банках. Они используются для решения ИТ-задач самого банка и предоставления ресурсов другим компаниям для решения их задач». Как полагает Александр Тарасов, ритейлер будущего станет таким кластером, его бизнес в этом случае будет строиться не на каких-то отдельных товарах и услугах, а на монетизации клиентских данных, ИТ-экспертизы.




Выпуск журнала:
Коментарии (0)
Читайте также
23 Октября 2019, 04:10
16 Сентября 2019, 11:09
26 Июня 2019, 01:06