В 2008 г. план по открытию новых ТЦ выполнен меньше чем наполовину. Часть объектов перенесена на 2009 г., часть – заморожена. Девелоперы все чаще идут на уступки, чтобы привлечь или удержать арендаторов на своей торговой площади.
В 2008 г. план по открытию новых ТЦ выполнен меньше чем наполовину. Часть объектов перенесена на 2009 г., часть – заморожена. Девелоперы все чаще идут на уступки, чтобы привлечь или удержать арендаторов на своей торговой площади.
За последние два года тульская сеть «Семейная копилка» выросла вдвое по количеству объектов и теперь включает в себя 41 магазин. Однако активный рост не сделал компанию финансово уязвимой, долг составляет 2 годовых EBITDA. Пригласив консультантов из Carrefour, «Семейная копилка» в 2007 г. построила распредцентр класса А и разработала модульную систему управления ассортиментом. А когда начался кризис, запустила собственное кулинарное производство, провела акцию совместно с «Билайн» и теперь планирует внедрить отраслевую ERP-систему.
Беседу вела Елена Ткаченко.
За последние два года тульская сеть «Семейная копилка» выросла вдвое по количеству объектов и теперь включает в себя 41 магазин. Однако активный рост не сделал компанию финансово уязвимой, долг составляет 2 годовых EBITDA. Пригласив консультантов из Carrefour, «Семейная копилка» в 2007 г. построила распредцентр класса А и разработала модульную систему управления ассортиментом. А когда начался кризис, запустила собственное кулинарное производство, провела акцию совместно с «Билайн» и теперь планирует внедрить отраслевую ERP-систему.
Беседу вела Елена Ткаченко.
«Рэд Маркет» - первый магазин нового формата, который Группа «Дэлез» открыла в бельгийском городе Жамблу, оправдал самые смелые ожидания. Он предлагает более эффективную, экономичную и привлекательную формулу шопинга: максимум самообслуживания, низкие цены, современный дизайн. Здесь нет касс, а торговый зал напоминает аэропорт. «Рэд Маркет» – это настоящий магазин будущего.
Автор: Кристоф Санси, главный редактор журнала Gondola (Бельгия). Перевод: Ирина Тарахнова
Что это за «Рэд Маркет» такой?
Среда, 21 декабря 2008 года, Жамблу. Группа «Дэлез» (Groupe Delhaize) пригласила прессу на открытие своей новой марки на бельгийском рынке. Мы приехали немного раньше назначенного времени, чтобы сфотографировать здание. Клиенты находящегося по соседству «Брико» задают нам один и тот же вопрос: «Что это за магазин такой – «Рэд Маркет»?» И у нас есть все основания гордо заявить: это абсолютно новый концепт! Уже до выяcнения особенностей его позиционирования ясно, что «Рэд Маркет» станет настоящим убийцей дешевых магазинов. Филипп
Анри Эйманс, который отвечает в «Дэлез» за структуру магазинов, благодарит нас за комплимент и отмечает: – Это было сознательное желание – предложить вашему вниманию такой заманчивый магазин. До сегодняшнего дня существовали не слишком привлекательные магазины конкурентных цен и очень хорошие магазины, позиционирующиеся намного выше среднего ценового сегмента. Скажите, разве магазин эконом-класса обязательно должен быть непривлекательным?
Разработчики проекта «Рэд Маркет» поставили себе цель: изучить все наработки в формате дискаунтеров, не ограничиваясь слепым копированием методов торговли по сниженным ценам.
В работе над магазином нового формата принимали участие Мишель Экхаут – генеральный директор «Дэлез Бельгия» и управляющий Группы «Дэлез», руководитель отдела маркетинга и связей с общественностью «Дэлез Бельгия» Стефан Смит, который ранее отвечал за этот же сектор в компании Sweetbay. А также Дэнис Кнупс – специалист по новым концепциям в розничной торговле. Накануне он вернулся в «Дэлез» из США, чтобы помочь запустить «Рэд Маркет». В 2007 г. он открыл New Concept Store, по сути сильно отличающийся от обычных американских магазинов.
Похожий по концепции на «Рэд Маркет» магазин был открыт еще в 2008 г. в Греции, где Группа «Дэлез» контролирует местную сеть «Альфа-Бета». Речь идет о Lion Food, огромном дискаунтере. В основу его концепции легло разумное соотношение цен и обслуживания.
А в США сеть Bottom Dollar представила новый прототип магазина экономкласса с приятной атмосферой и тщательно продуманным ассортиментом.
– «Рэд Маркет», – уточняет Мишель Экхаут, – это наша лаборатория для дальнейшего тиражирования. Она позволит нам использовать новые решения и оценивать, смогут ли они адаптироваться к другим брендам нашей сети. В «Рэд Маркет» мы будем тестировать и улучшить торговые технологии, стараясь лучше понять наших клиентов.
Для всех покупателей
– Во главе угла новой концепции стоит потребитель, – отмечает Дэнис Кнупс. – Мы постарались абсолютно абстрагироваться от нашей культуры «Дэлез», постарались забыть, что в этой стране мы занимаемся торговлей вот уже 142 года. Мы опросили наших покупателей и постарались претворить в жизнь все их основные ожидания. В чем они заключаются? В первую очередь, это простота, удобство и скорость шопинга. Затем – низкие цены. Но больше всего они любят и ценят теплый прием и отличное обслуживание. К этой трилогии покупательских приоритетов «Рэд Маркет» добавил глубокое понимание потребностей жителей Жамблу.
Кстати, почему именно Жамблу? Выбор места для строительства первого магазина, конечно, неслучаен. Открытие магазина здесь означает серьезную борьбу за лидерство в битве с конкурентами, ведь конкуренция тут очень высока.
– Если здесь дела пойдут успешно, то это будет означать, что мы сможем с успехом запустить этот формат в других городах, – комментирует Дэнис Кнупс с улыбкой. – «Рэд Маркет» адресован отнюдь не специфическим потребителям. Это концепт, который мы хотим сделать популярным и открытым для всех категорий нашего населения. Наша цель – выход на международный уровень. Наши клиенты – это все, кто хочет совершать покупки легко, быстро и выгодно, потому что у нас низкие цены, а отменное качество гарантируют экспертизы, которые «Дэлез» проводит регулярно. Мы уверены, что низкие цены на прилавках – не повод открывать плохой магазин.
Инновации для большей эффективности
Создавая концепцию магазина нового формата, во главу угла «Дэлез» поставила его эффективность. Основная, наиболее яркая деталь, которая сразу бросается в глаза при входе, – широкая красная стена со встроенными сканерами, она встречает посетителя и наглядно объясняет ему, в чем заключается новый формат магазина.
«Рэд Маркет» – марка, работающая на 100-процентном самообслуживании. Покупатели сканируют желаемые товары прямо в торговом зале, таким образом значительно сокращая время на кассе. Эта система контроля здесь основная и единственная, а не просто дополнение к традиционным кассам, как в некоторых других магазинах. До этого момента ни один розничный торговец не осмеливался на такой радикальный шаг, даже французский «Интермарше» (Intermarche) в своем магазине в Реймсе, где 40 касс автосканирования все еще соседствуют с десятью обычными.
– Изучив наших потребителей, мы поняли главное: больше всего в шопинге покупателя раздражает очередь в кассу, – комментирует Дэнис Кнупс. Магазины розничной торговли часто не принимают во внимание эту потребность покупателей, из-за чего страдает интенсивность обслуживания. Их позиционирование, которое обязывает магазины жестко следить за затратами, приводит к тому, что такое управление системой касс уменьшает эффективность работы.
«Рэд Маркет» рискнул отказаться от обычной кассовой системы, чтобы заменить ее новым процессом, который призван значительно оптимизировать поток покупателей. Единую, как в аэропорту, очередь разделяет на потоки экран, который направляет каждого клиента к свободной кассе самообслуживания. Прибавьте к этому отсутствие карт постоянного покупателя или программ накопления. Новый формат базируется на философии низких цен, где на первое место ставят выгоду здесь и сейчас, а не в каком-то туманном будущем. В отличие от обычных магазинов «Дэлез», где сканирование товаров связано с предварительным считыванием карты клиента, в Жамблу обходятся одноразовыми картами, которые можно легко получить на входе.
Нет ничего важнее покупок
В каждой категории товаров «Рэд Маркет» предлагает своим клиентам ограниченный набор брендов, чтобы облегчить процесс выбора товара. Также еженедельно в разных отделах магазина внимание покупателя обращают на пять-шесть товаров по исключительно низким ценам. Кроме того, для максимального удобства клиентов магазин открыт с семи утра по будням.
Сотрудники работают ежедневно, и их не больше двадцати пяти. Все эти нововведения стали возможными благодаря хорошо продуманной работе маркетологов компании.
Риск при выборе таких смелых решений, ориентированных на эффективность, был велик, но результат превзошел все ожидания. Опасения, что «Рэд Маркет» станет холодной, непривлекательной, неземной конструкцией, оказались напрасными. Напротив, он был задуман, чтобы бросить вызов: яркие цвета, качественные вывески, оригинальная униформа
плюс вовлеченность персонала, мотивированного работать на «отлично». Сотрудники стали героями успешной рекламной кампании, подписавшись под слоганом «Рэд Маркет»: «В жизни нет ничего важнее покупок».
Эта современная концепция позволяет совершать экономичные и функциональные покупки, не превращая при этом процесс шопинга в пытку. Что касается ассортимента, он ограничен и полностью сформирован. На сегодняшний день он насчитывает более 5400 позиций. Помимо товаров, которые выпускает непосредственно Группа «Дэлез», здесь представлены все основные отечественные марки. Акцент сделан на продуктах питания и товарах для дома, а также некоторых других товарах повседневного спроса, таких как посуда и канцелярия.
Несмотря на свои размеры, «Рэд Маркет» оказался удивительно сбалансированным предприятием. Очевидно, что Группа «Дэлез» мобилизовала таланты всех своих лучших сотрудников, в том числе Филиппа Анри Эйманса, автора идеи этого магазина, и Натали Каллеворт, специалиста по связям с общественностью, которую привлекли в этот проект, чтобы добавить ему яркой индивидуальности.
– Мы все должны были выбросить из головы стереотипы и навыки, сформированные у нас во время работы в «Дэлез», где мы всегда могли рассчитывать на поддержку нашего партнера компании Minale Design, которая устанавливала нам рамки, когда это было необходимо, – рассказывает Натали.
Так что же это, просто опыт в отдельно взятом бельгийском городе? На первых порах, возможно. По словам Мишеля Экхаута, велика вероятность, что следующий «Рэд Маркет» будет открыт в самом ближайшем будущем, если, конечно, появится отвечающее требованиям компании место под строительство. Но наверняка найдутся те, кто скажет, что решение о расширении новой марки слишком преждевременно, что миссия Группы «Дэлез» заключалась в том, чтобы предложить безоговорочно успешную формулу. Воплощением этой формулы и стал «Рэд Маркет» со всеми своими многочисленными козырями.
«Рэд Маркет» - первый магазин нового формата, который Группа «Дэлез» открыла в бельгийском городе Жамблу, оправдал самые смелые ожидания. Он предлагает более эффективную, экономичную и привлекательную формулу шопинга: максимум самообслуживания, низкие цены, современный дизайн. Здесь нет касс, а торговый зал напоминает аэропорт. «Рэд Маркет» – это настоящий магазин будущего.
Автор: Кристоф Санси, главный редактор журнала Gondola (Бельгия). Перевод: Ирина Тарахнова
Что это за «Рэд Маркет» такой?
Среда, 21 декабря 2008 года, Жамблу. Группа «Дэлез» (Groupe Delhaize) пригласила прессу на открытие своей новой марки на бельгийском рынке. Мы приехали немного раньше назначенного времени, чтобы сфотографировать здание. Клиенты находящегося по соседству «Брико» задают нам один и тот же вопрос: «Что это за магазин такой – «Рэд Маркет»?» И у нас есть все основания гордо заявить: это абсолютно новый концепт! Уже до выяcнения особенностей его позиционирования ясно, что «Рэд Маркет» станет настоящим убийцей дешевых магазинов. Филипп
Анри Эйманс, который отвечает в «Дэлез» за структуру магазинов, благодарит нас за комплимент и отмечает: – Это было сознательное желание – предложить вашему вниманию такой заманчивый магазин. До сегодняшнего дня существовали не слишком привлекательные магазины конкурентных цен и очень хорошие магазины, позиционирующиеся намного выше среднего ценового сегмента. Скажите, разве магазин эконом-класса обязательно должен быть непривлекательным?
Разработчики проекта «Рэд Маркет» поставили себе цель: изучить все наработки в формате дискаунтеров, не ограничиваясь слепым копированием методов торговли по сниженным ценам.
В работе над магазином нового формата принимали участие Мишель Экхаут – генеральный директор «Дэлез Бельгия» и управляющий Группы «Дэлез», руководитель отдела маркетинга и связей с общественностью «Дэлез Бельгия» Стефан Смит, который ранее отвечал за этот же сектор в компании Sweetbay. А также Дэнис Кнупс – специалист по новым концепциям в розничной торговле. Накануне он вернулся в «Дэлез» из США, чтобы помочь запустить «Рэд Маркет». В 2007 г. он открыл New Concept Store, по сути сильно отличающийся от обычных американских магазинов.
Похожий по концепции на «Рэд Маркет» магазин был открыт еще в 2008 г. в Греции, где Группа «Дэлез» контролирует местную сеть «Альфа-Бета». Речь идет о Lion Food, огромном дискаунтере. В основу его концепции легло разумное соотношение цен и обслуживания.
А в США сеть Bottom Dollar представила новый прототип магазина экономкласса с приятной атмосферой и тщательно продуманным ассортиментом.
– «Рэд Маркет», – уточняет Мишель Экхаут, – это наша лаборатория для дальнейшего тиражирования. Она позволит нам использовать новые решения и оценивать, смогут ли они адаптироваться к другим брендам нашей сети. В «Рэд Маркет» мы будем тестировать и улучшить торговые технологии, стараясь лучше понять наших клиентов.
Для всех покупателей
– Во главе угла новой концепции стоит потребитель, – отмечает Дэнис Кнупс. – Мы постарались абсолютно абстрагироваться от нашей культуры «Дэлез», постарались забыть, что в этой стране мы занимаемся торговлей вот уже 142 года. Мы опросили наших покупателей и постарались претворить в жизнь все их основные ожидания. В чем они заключаются? В первую очередь, это простота, удобство и скорость шопинга. Затем – низкие цены. Но больше всего они любят и ценят теплый прием и отличное обслуживание. К этой трилогии покупательских приоритетов «Рэд Маркет» добавил глубокое понимание потребностей жителей Жамблу.
Кстати, почему именно Жамблу? Выбор места для строительства первого магазина, конечно, неслучаен. Открытие магазина здесь означает серьезную борьбу за лидерство в битве с конкурентами, ведь конкуренция тут очень высока.
– Если здесь дела пойдут успешно, то это будет означать, что мы сможем с успехом запустить этот формат в других городах, – комментирует Дэнис Кнупс с улыбкой. – «Рэд Маркет» адресован отнюдь не специфическим потребителям. Это концепт, который мы хотим сделать популярным и открытым для всех категорий нашего населения. Наша цель – выход на международный уровень. Наши клиенты – это все, кто хочет совершать покупки легко, быстро и выгодно, потому что у нас низкие цены, а отменное качество гарантируют экспертизы, которые «Дэлез» проводит регулярно. Мы уверены, что низкие цены на прилавках – не повод открывать плохой магазин.
Инновации для большей эффективности
Создавая концепцию магазина нового формата, во главу угла «Дэлез» поставила его эффективность. Основная, наиболее яркая деталь, которая сразу бросается в глаза при входе, – широкая красная стена со встроенными сканерами, она встречает посетителя и наглядно объясняет ему, в чем заключается новый формат магазина.
«Рэд Маркет» – марка, работающая на 100-процентном самообслуживании. Покупатели сканируют желаемые товары прямо в торговом зале, таким образом значительно сокращая время на кассе. Эта система контроля здесь основная и единственная, а не просто дополнение к традиционным кассам, как в некоторых других магазинах. До этого момента ни один розничный торговец не осмеливался на такой радикальный шаг, даже французский «Интермарше» (Intermarche) в своем магазине в Реймсе, где 40 касс автосканирования все еще соседствуют с десятью обычными.
– Изучив наших потребителей, мы поняли главное: больше всего в шопинге покупателя раздражает очередь в кассу, – комментирует Дэнис Кнупс. Магазины розничной торговли часто не принимают во внимание эту потребность покупателей, из-за чего страдает интенсивность обслуживания. Их позиционирование, которое обязывает магазины жестко следить за затратами, приводит к тому, что такое управление системой касс уменьшает эффективность работы.
«Рэд Маркет» рискнул отказаться от обычной кассовой системы, чтобы заменить ее новым процессом, который призван значительно оптимизировать поток покупателей. Единую, как в аэропорту, очередь разделяет на потоки экран, который направляет каждого клиента к свободной кассе самообслуживания. Прибавьте к этому отсутствие карт постоянного покупателя или программ накопления. Новый формат базируется на философии низких цен, где на первое место ставят выгоду здесь и сейчас, а не в каком-то туманном будущем. В отличие от обычных магазинов «Дэлез», где сканирование товаров связано с предварительным считыванием карты клиента, в Жамблу обходятся одноразовыми картами, которые можно легко получить на входе.
Нет ничего важнее покупок
В каждой категории товаров «Рэд Маркет» предлагает своим клиентам ограниченный набор брендов, чтобы облегчить процесс выбора товара. Также еженедельно в разных отделах магазина внимание покупателя обращают на пять-шесть товаров по исключительно низким ценам. Кроме того, для максимального удобства клиентов магазин открыт с семи утра по будням.
Сотрудники работают ежедневно, и их не больше двадцати пяти. Все эти нововведения стали возможными благодаря хорошо продуманной работе маркетологов компании.
Риск при выборе таких смелых решений, ориентированных на эффективность, был велик, но результат превзошел все ожидания. Опасения, что «Рэд Маркет» станет холодной, непривлекательной, неземной конструкцией, оказались напрасными. Напротив, он был задуман, чтобы бросить вызов: яркие цвета, качественные вывески, оригинальная униформа
плюс вовлеченность персонала, мотивированного работать на «отлично». Сотрудники стали героями успешной рекламной кампании, подписавшись под слоганом «Рэд Маркет»: «В жизни нет ничего важнее покупок».
Эта современная концепция позволяет совершать экономичные и функциональные покупки, не превращая при этом процесс шопинга в пытку. Что касается ассортимента, он ограничен и полностью сформирован. На сегодняшний день он насчитывает более 5400 позиций. Помимо товаров, которые выпускает непосредственно Группа «Дэлез», здесь представлены все основные отечественные марки. Акцент сделан на продуктах питания и товарах для дома, а также некоторых других товарах повседневного спроса, таких как посуда и канцелярия.
Несмотря на свои размеры, «Рэд Маркет» оказался удивительно сбалансированным предприятием. Очевидно, что Группа «Дэлез» мобилизовала таланты всех своих лучших сотрудников, в том числе Филиппа Анри Эйманса, автора идеи этого магазина, и Натали Каллеворт, специалиста по связям с общественностью, которую привлекли в этот проект, чтобы добавить ему яркой индивидуальности.
– Мы все должны были выбросить из головы стереотипы и навыки, сформированные у нас во время работы в «Дэлез», где мы всегда могли рассчитывать на поддержку нашего партнера компании Minale Design, которая устанавливала нам рамки, когда это было необходимо, – рассказывает Натали.
Так что же это, просто опыт в отдельно взятом бельгийском городе? На первых порах, возможно. По словам Мишеля Экхаута, велика вероятность, что следующий «Рэд Маркет» будет открыт в самом ближайшем будущем, если, конечно, появится отвечающее требованиям компании место под строительство. Но наверняка найдутся те, кто скажет, что решение о расширении новой марки слишком преждевременно, что миссия Группы «Дэлез» заключалась в том, чтобы предложить безоговорочно успешную формулу. Воплощением этой формулы и стал «Рэд Маркет» со всеми своими многочисленными козырями.
Удачные новогодние продажи добавили ритейлерам и поставщикам оптимизма, однако в январе и феврале стало понятно, что спрос на продукты питания стремительно сокращается, в особенности на премиальные и завозимые товары, которые значительно подорожали из-за курсовой разницы. Участники рынка поделились с нами своими планами на 2009 г. и прогнозами о том, когда ситуация начнет стабилизироваться.
Новогодние продажи
В декабре многие ритейлеры не только не констатировали падение продаж, но даже отмечали рост – безусловно, он оказался ниже прошлогоднего, но динамика была положительная, отмечает Иван Котов, эксперт A. T. Kearney по ритейлу.
Например, все магазины «Системы РегионМарт» выполнили план продаж в праздничный период, а в некоторых регионах он был даже перевыполнен на 2%, сообщает директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт» Ярослав Шиллер.
– В праздники в наших дискаунтерах средний чек вырос в среднем на 30-40%. А в гипермаркетах в декабре средний чек составил 1000 руб., в то время как в обычный месяц он равен 590 руб., – говорит Шиллер.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет», отмечает, что в праздники продажи сети превышали в среднем на 10-20% показатели как ноября, так и аналогичного периода предыдущего года.
Однако в некоторых сетях праздники либо не дали роста продаж, либо увеличение было не столь значительным, как в прошлом году.
Например, в магазинах сети «Виктория» в Москве и Санкт-Петербурге прирост декабря к ноябрю составил 10-12% вместо привычных 25%. А в Калининграде продажи даже сократились, хотя обычно в праздники увеличивались на 18%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров московской сети универсамов «АБК», отмечает, что в декабре-январе рост продаж сократился на 3-4% в месяц. Если сравнивать декабрь 2007 г. с ноябрем 2007 г., то прирост составил 15%, а за аналогичный период 2008 г. – только 12%.
При этом количество покупателей в декабре 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. выросло на 4% (без учета вновь открытых магазинов), январские показатели же остались без изменений. Средний чек декабря 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. вырос на 16,5%, а в январе 2009 г. – на 17,5%.
Ярослав Шиллер из «Системы РегионМарт» также признает, что в январе покупательная способность чуть снизилась, за исключением лишь первой недели праздников: если в дискаунтерах оборот в январе вырос на 30%, то в гипермаркетах он остался прежним.
Впрочем, согласно исследованию, которое провела в торговых центрах Москвы компания «Ватком», в целом в январе активность столичных потребителей была выше прошлогодней в среднем на 18%. Вероятно, большую роль сыграли скидки – люди острее, чем обычно, отреагировали на возможность более экономных покупок предметов повседневной необходимости. На спрос повлияла и девальвация рубля – люди стараются быстрее потратить деньги, которые с каждым днем все больше обесцениваются.
Однако в течение января можно было заметить постепенное падение темпов роста активности – после резкого всплеска на второй неделе месяца на третьей рост составил уже гораздо меньше – 8% (по сравнению со второй), затем наблюдался нулевой рост, а на последней неделе января активность
упала на 3,5%. Аналитики «Ватком» считают этот спад следствием небывало высокого уровня активности в предновогодний период. С 15 по 31 декабря индекс активности был на 7% выше, чем в 2007 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт», отмечает, что если в ноябре рынок затих – все заняли выжидательную позицию перед праздниками, то сами праздники прошли без видимого падения покупательского спроса. По сравнению с ноябрем 2007 г. в 2008 г. падение продаж составило ориентировочно 25%.
– А декабрьские продажи приятно порадовали тем, что совпали с нашими оптимистическими ожиданиями, – говорит Сугацкая. – В январе наши клиенты, все без исключения, сделали, видимо, закупки «про запас». В целом продажи по сравнению с прошлогодними показателями выросли
на 15%. А по сравнению с ноябрем праздничные продажи выросли на 40-50% в зависимости от канала сбыта.
По словам Оксаны Авериной, директора по маркетингу компании «Озерский сувенир», в Новый год традиционно объем продаж кондитерских изделий возрастает минимум на 25-30%. И 2008 г. не стал исключением. В январе же в кондитерской отрасли всегда происходит спад продаж.
Но в этом году этот он был более заметным. Только хорошо известные потребителям марки пользовались спросом.
– Приняв во внимание финансовую ситуацию во всем мире и в России в частности, мы были настроены пессимистично, поэтому и заложили на декабрь 15%-ный рост продаж, – рассказывает Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК». – Однако 30%-ный прирост к ноябрю, который мы получили в декабре, приятно нас удивил. Это отнюдь не говорит о стабильной финансовой ситуации в России, просто менталитет россиянина, традиции новогодних гуляний на широкую ногу не позволили производителям почувствовать падение спроса в декабре месяце. Что касается январских продаж, то они всегда оказываются самыми низкими по году в целом. Но в 2009 г. они еще больше сократились по отношению к январю прошлого года – на 8-12%, что действительно говорит о падении потребительского спроса.
В кондитерском доме «Шандени» ожидали значительного роста продаж в праздники. Обычно по сравнению с летом зимой продажи вырастают на 133%, а в этом году компания рассчитывала на 20%-ный рост оборота по сравнению с прошлым годом. Но ожидания не оправдались, роста не было, признает Янис Куликовский, генеральный директор «Шандени», хотя по сравнению с ноябрем в декабре-январе продажи выросли на 35%.
– В целом 2008 год можно назвать положительным из-за значительного роста покупательского спроса по всем категориям товаров, включая продукты, –
считает генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин. – Развивались торговые сети и дистрибьюторы, но кризис свел на нет все достижения. Уже к концу года наметилась тенденция к неплатежам,
банкротствам, снижению спроса и т. п. Хотя в декабре был всплеск продаж, в нашей компании объемы продаж увеличились на 30% по сравнению с 2007-м.
Падение спроса в январе Гальчин объясняет сезонностью и длительными праздниками. В первые недели нового года россияне, испугавшись девальвации, активно тратили накопленные сбережения, однако в последние недели января наметился спад потребительской активности. И ожидать ее роста на фоне падения доходов населения и сокращения импорта в 2009 г. не стоит. Подавляющее большинство компаний, ориентированных на импортную продукцию, не смогли поставить товар в январе и феврале.
Какие сегменты пострадали?
– Продуктовый сектор рынка лучше других защищен от падения спроса, ведь люди не перестанут есть, – считает Алексей Гальчин из «Бизнес-Альянса». – Но покупатели станут более чувствительны к ценам, и спрос сместится в сторону более дешевых продуктов.
По оценке Яниса Куликовского из «Шандени», спрос на продукцию сегмента «масс маркет» в ассортименте, который представляет его компания, вырос на 27%.
Иван Котов, эксперт из A. T. Kearney, отмечает: в первую очередь сократились продажи премиальных продуктов. Но спрос на них не исчезнет совсем, так как будет поддерживаться за счет покупок тех потребителей, которые отказались от посещения ресторанов.
Сегмент дорогих товаров, а особенно непродовольственных, становится все более промоориентированным, поддерживать уровень продаж удастся только за счет увеличения количества и разнообразия промопредложений, отмечает Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет».
В то же время Виталий Самошкин из «ПиР-ПАК» сообщает о том, что продажи его компанииговорят о большем сокращении спроса на дешевые сыры, чем на дорогие.
– Если сравнивать падение спроса на упакованные сыры с низким и высоким позиционированием, то, как это ни удивительно, существеннее изменился
спрос на более дешевые сыры – 12%-ное падение продаж. На премиальный сыр падение спроса составило 8%, – говорит Самошкин. – Возможно, причина в том, что сам по себе фасованный сыр, который мы предлагаем, – это более дорогой продуктовый аналог традиционных весовых сыров. А поскольку сыр не является продуктом первого спроса, многие потребители вообще отказались от его покупки или перешли на более дешевые не упакованные сыры. А если предпочли фасованный сыр, то премиальный.
В то время как рост спроса на дешевые товары и сокращение продаж премиальных товаров у большинства экспертов не вызывают сомнений, ситуацию со средним ценовым сегментом участники рынка оценивают по-разному.
Алексей Гальчин сообщает, что продукции средней ценовой категории изменения спроса коснутся незначительно. А Ярослав Шиллер уверен, что потребление товаров среднего сегмента сократилось.
Светлана Сугацкая, анализируя продажи вина, констатирует, что от кризиса больше всего пострадали марки среднеценового сегмента (600-1000 руб. за бутылку).
– Дело в том, что кризис ударил в первую очередь по среднему классу. Те, кто пил вина категории Гран Крю, коньяки не ниже ХО выдержки, не будут переходить на продукт более низкого уровня, а вот средний класс скорее станет больше ориентироваться на стоимость, – говорит Сугацкая.
Реакция на кризис
Изменение потребительского спроса заставило ритейлеров корректировать пропорцию ценовых сегментов в своем ассортименте.
Например, в сети «Лента» соотношение сегментов low / medium / premium будет 35 / 55 / 10 вместо прежних 40 / 40 / 20. Таким образом, ритейлер делает ставку на средний ценовой сегмент.
– Увеличение торговой наценки – это путь в никуда, – убежден Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет». – Мы хорошо понимаем, что доходы ритейлера зависят от покупателей, если они переживут этот кризис, то его переживем и мы. Поэтому мы стараемся предлагать больше товаров по «входным ценам», устраивать больше промоакций.
– Чтобы в кризисных условиях клиент чувствовал себя комфортнее, мы увеличиваем ассортимент дешевых и средних по стоимости товаров, – сообщает Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер». – Сегодня покупатель режебалует себя дорогими продуктами питания и другими товарами.
Многие, ожидая роста цен, делают упор на продукты с большим сроком хранения (подсолнечное масло, крупы, макаронные изделия и др.). Покупательский поток снизился и в выходные дни, поскольку многие отказались от закупок «на неделю».
В феврале сеть соседских универсамов «АБК» объявила о появлении в своем ассортименте 50 новых недорогих товаров, объединенных в экономичную продовольственную корзину. По словам Владислава Егорова, председателя совета директоров сети «АБК», в докризисный период доля недорогих товаров в сети составляла около 10%, сейчас сеть планирует увеличить этот показатель до 30%.
Поставлять товары для новой программы, которая получила название «Корзинка-экономка», будут в основном отечественные производители из различных регионов России. Новые товары будут продаваться в универсамах «АБК» с торговой наценкой, близкой к нулю.
Другая реакция на кризис – сокращение товарных позиций в ассортименте. Эта корректировка назревала давно, кризис только подтолкнул ритейлеров к таким изменениям. По оценке Ивана Котова из A. T. Kearney, в российских сетях количество SKU на 25-30% превышает число SKU у западных ритейлеров сопоставимого формата. Например, в западных супермаркетах на 1000 м2 традиционно приходится 10 тыс. SKU, у нас же – около 13 тыс. позиций.
Благодаря «оздоровлению» ассортимента сетевики могут значительно улучшить свои операционные показатели.
Тенденцию подтверждает Ярослав Шиллер, по его словам, в магазинах «Системы Регион-Март» оптимизация количества SKU в отдельных форматах достигнет 20%.
А Владислав Егоров, председатель совета директоров сети «АБК», отмечает, что, в отличие от многих супермаркетов и дискаунтеров, уже значительно урезавших свой ассортимент, его сеть сокращений не планирует. Напротив, «АБК» продолжает увеличивать долю охлажденной продукции и товаров группы «фрэш».
Однако, несмотря на серьезные изменения в ассортиментной политике и ценовом позиционировании, ритейлеры считают, что пока рано говорить о кардинальных реформах вроде смены формата.
– Удлиняя продуктовую линейку в нижнем ценовом сегменте, мы прежде всего учитываем интересы менее обеспеченных покупателей. Но это, конечно, не значит, что мы идем по пути «размывания» формата. Соседский универсам «АБК» был и остается соседским по сути. Это значит, что мы предлагаем покупателям достаточно широкий ассортимент товаров во всех ценовых категориях, удовлетворяющий потребностям всех слоев населения, – сообщает Владислав Егоров в официальном пресс-релизе сети.
По мнению Ивана Котова, эксперта A. T. Kearney по ритейлу, резкого перехода ритейлеров из формата супермаркет, например, в формат «магазин у дома» не произойдет. Ведь перепозиционировать сеть, которая состоит из десятков магазинов площадью по 800-1000 м2, в торговые объекты площадью 400 м2 довольно сложно, надо полностью менять все бизнес-процессы.
Свои марки
Стремление продавать более дешевые и высококачественные товары может способствовать увеличению объема продукции private label в российских сетях, считает Дэйл Кларк, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров компании PricewaterhouseCoopers.
По его оценке, в 2008 г. доля CTM-товаров в общем обороте российской розничной торговли составляла всего около 3%, в западных сетях – до 20%. В сложившейся экономической ситуации доля товаров private label может приблизиться к мировому показателю, однако это зависит от готовности ритейлеров расширять ассортимент такой продукции.
– Перспективы развития этого сегмента сейчас налицо, ведь покупатели, которые становятся более чувствительны к ценам, выбирая private label, имеют возможность приобретать продукцию высокого качества по доступной цене, – аргументирует Кларк.
– Переход покупателей на более недорогую продукцию мы восприняли как дополнительный аргумент в пользу развития нашего бизнеса по выводу товаров под собственными брендами real, – такими как товары нижней ценовой категории TIP и товары средней ценовой категории real, – Quality, – говорит Антонио Баптиста. – В 2009 г. мы планируем вдвое увеличить количество СТМ. Этот ассортимент будет закрывать все базовые позиции: бакалею, молочную продукцию, глубокую заморозку, колбасные изделия, косметические товары.
Магазины «Системы Регион-Март» в 2009 г. увеличат долю СТМ в общем товарообороте с 7,5% до 15%, при этом количество SKU СТМ увеличится со 150 до 250.
К концу 2009 г. сеть «Лента» планирует нарастить долю товаров под частными марками «Лента» и «365 дней» до 9%.
– В 2008 г. мы ставили задачу популяризации среди покупателей товаров частных марок и добились значительных результатов: доля СТМ-продуктов возросла с 5% в январе до 7,2% в декабре 2008 года. Сегодня в ассортименте нашей сети более 480 SKU private label, которые производят 86 предприятий, – сообщает заместитель коммерческого директора направления Food компании «Лента» Игорь Лукашин.
Компания «ПиР-ПАК» планирует в 2009 г. увеличить с 20% до 40% долю товаров private label в своем ассортиментном портфеле. Пока что компания фасует сыры под марками сетей Metro Cash & Carry, «Седьмой Континент», «Рамстор».
– Сегодня private label – наиболее стабильный продукт. Во-первых, за счет доверия потребителей к частным маркам сетей, а во-вторых, за счет выгодной цены, – считает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин.
Высокие отношения
Из-за кризиса между поставщиками и предприятиями розничной торговли складываются новые взаимоотношения, и, вероятно, в результате некоторые розничные предприятия и поставщики выйдут из бизнеса, считает Дэйл
Кларк из PricewaterhouseCoopers. По его словам, сроки платежей уже продлены настолько, насколько это возможно. Некоторые поставщики, которые не продлевали сроки оплаты на более раннем этапе кризиса, теперь пересматривают свою позицию по этому вопросу. А те, кто согласился на продление отсрочки, теперь, наоборот, стремятся ее сократить.
Розничные сети будут работать в более тесном контакте с поставщиками и максимизировать усилия, направленные на привлечение и удержание конечного покупателя за счет тщательной проработки предложений с точки зрения оптимального соотношения цены и качества. А поставщики будут
оказывать больше содействия ритейлерам в области прямой рекламы и поддерживать промоакции, которые проводят сети.
Кризис вынудил многих поставщиков принять ужесточившиеся требования ритейлеров. Иван Котов из A. T. Kearney считает, что отсрочка платежа в некоторых сетях по некоторым контрактам даже увеличилась, кое-где – значительно. Например, Елена Калашникова, генеральный директор ГК «Виктория», признает, что по некоторым позициям отсрочка достигает 180 дней.
– Чем дольше ритейлеры не платят, тем дольше они пользуются деньгами, которые могли бы отдать поставщику, но вместо этого используют их на какие-то личные нужды, как будто получая от поставщика беспроцентный кредит, – возмущается Алексей Гальчин, генеральный директор «Бизнес-Альянс». – При такой тенденции у многих сетевых компаний нет перспектив. Поставщики не будут поставлять товар – покупатели не будут приходить в такие магазины. Только ведя честный бизнес, можно удержаться на рынке.
По словам Алексея Ситкарева, директора по продажам компании «Продукты Питания», компании удалось сократить отсрочку платежей на 2-3 недели (или 25% от той отсрочки, что была раньше) только в 15% сетей, с которыми она работает.
– Оптовики, как правило, идут на уступки – дают отсрочку, сегодня она составляет от 2 недель до 30 дней, – сообщает Ярослав Шиллер из «Системы Регион-Март». – В оптовых компаниях, с которыми мы работаем, мы ценим своевременность, скорость доставки товаров (сегодня она составляет 24 часа!) и выполнение всех условий.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер», сообщает, что просроченная задолженность за поставки товара, которая возникла из-за погашения внеочередных банковских траншей, с октября 2008 г. по февраль 2009 г. сократилась с 900 млн руб. до 400 млн руб.
– Мы продолжаем погашать долг быстрыми темпами, и, как было обещано поставщикам, все задолженности будут гарантированно погашены к середине мая 2009 года. К этому же времени в компании полностью восстановится товарный запас и, как следствие, обороты наших магазинов
придут к плановым показателям, – говорит Болычев.
В «Ленте» не увеличили отсрочки платежей, в среднем они составляют 30 календарных дней. По словам Игоря Лукашина, единственное, что будет скорректировано, это размер логистического бонуса.
– Мы по-прежнему не собираемся зарабатывать на логистике, а только скорректируем стоимость наших услуг в соответствии с затратами, чтобы не работать «в минус», – говорит Лукашин.
Импорт в проигрыше
Девальвация рубля уже привела к подорожанию импортных товаров. Например, компании «Продукты Питания» пришлось дважды поднимать цены на свою продукцию – в ноябре 2008 г. и в середине января текущего года. В целом цены выросли на 20-30%, сообщает Алексей Ситкарев.
– Мы зафиксировали небольшое уменьшение новогодних продаж, но оно с лихвой компенсировалось увеличением цены на нашу продукцию. Уже сейчас за счет роста курса валют мы ожидаем рост доли калифорнийских фисташек на рынке России до 40% в рублевом эквиваленте, – говорит Доминик Энгельс, вице-президент по маркетингу компании Paramount Farms (американский производитель фисташек и миндаля). – Если бы у нас с локальными партнерами были долгосрочные контракты, то было бы значительно сложнее работать. Мы работаем по другой схеме: получаем наличные средства за каждую отгруженную партию продукции. Поэтому разница в курсе валют не так ощутима для нас, как могла бы быть.
В результате роста цен на импортные продукты спрос на них начал снижаться. Дэйл Кларк из PricewaterhouseCoopers считает, что ритейлеры должны активно искать продукцию местного производства, которая сможет заменить ранее импортируемые товары.
– Потребители, скорее всего, согласятся покупать дешевые товары менее высокого качества, чем платить за более дорогие импортные товары. В результате компании-импортеры в краткосрочной перспективе могут понести убытки, если не смогут договориться о более приемлемых ценах со своими поставщиками. Общая доля импортируемых товаров на российском рынке должна уменьшиться, – говорит Кларк.
Иван Котов из A. T. Kearney замечает, что тенденция к замещению импортных товаров отечественными по некоторым категориям наметилась давно. Самое заметное оживление произошло на рынке отечественного мяса птицы. А теперь из-за повышения курса этот процесс активизировался и в других сегментах продуктового рынка.
Ярослав Шиллер признает, что если доллар по-прежнему будет расти, то спрос на импортные продукты станет падать, и в результате «Система РегионМарт» просто будет вынуждена отказаться от импорта.
– У нас есть преимущество в виде собственного импорта, что позволяет избегать ненужного посредничества и ненужных наценок, – говорит Антонио Баптиста из «реал, – Гипермаркет», добавляя, что если спрос будет сохраняться, то компания сохранит ассортимент импортных товаров в прежнем объеме.
– Рост курса доллара оказал огромное влияние как в части валютных кредитов, так и в части поставок импортного товара. Серьезный урон компании нанесло резкое падение курса рубля с 30 декабря 2008 г. ($1 / 29,38 руб.) по 26 января 2009 г. ($1/32,89), – признает Олег Болычев из сети «Вестер». – Именно этот период новогодних каникул приходится на самые активные продажи электроники и бытовой техники. Конечно, товарооборот магазинов в этот период увеличился, но рублевая прибыль сократилась в три раза, а валютная – еще больше.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет»:
Даже сейчас, в начале 2009 года, нам трудно делать какие-либо прогнозы на текущий год. Мы ожидаем снижения потребительского спроса по всему миру, не только в России. 2009 год будет очень непростым. Покупатель подумает дважды, где и на что он хочет потратить свои деньги. «МЕТРО Групп» в настоящий момент тщательно исследует все источники затрат. Бюджет на капитальные вложения был сокращен до 1,6 миллиона евро. Этим шагом мы обеспечиваем себе дополнительную предпринимательскую свободу. Мы убеждены, что в 2009 году станем еще более конкурентоспособны.
Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт»:
Быть оптимистом в такое сложное время просто нельзя, да и делать пессимистические прогнозы тоже нехорошо. А потому отнесу себя к реалистам. Да, тяжелые времена еще впереди, мы ожидаем и роста цен, и оттока покупателей, и все-таки на 2009 г. мы закладываем рост оборота. По итогам прошлого года оборот сети оценивается в 11,8 млрд рублей, планы наступившего года – 17 млрд рублей.
Алексей Гальчин, генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» (импортер сыров и др. гастрономических продуктов):
Повышения активности покупателей даже к лету ожидать не стоит, прежде всего из-за роста цен, снижения реальных доходов населения. Улучшения могут наметиться только к осени этого года, при благоприятном раскладе ситуация выправится к середине-концу 2010-го. Но в целом, как прогнозируют эксперты, рост спроса произойдет в 2011 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт» (дистрибьютор алкогольной продукции):
Безусловно, рост продаж сократится, пика своего снижения он достигнет к июлю 2009 г. Спрос на алкоголь класса премиум будет падать с каждым месяцем, и именно он будет первым в списке тех продуктов, от которых можно безболезненно отказаться в пользу вещей первой необходимости.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер»:
Пока что до конца не ясна степень падения экономики США, и поэтому мой прогноз самый пессимистический. Год будет очень тяжелым, потому что экономики США и Европы начнут подниматься в лучшем случае весной 2010 г. Западный инвестор вернется к нам нескоро. Сначала он придет в США, потом – в Европу, далее – в Китай, и лишь в последнюю очередь – в Россию. И мне вообще непонятно, как потом будут оцениваться компании.
Я ожидаю, что из-за высокой долговой нагрузки у многих игроков, входящих в первую десятку, произойдут изменения в составе акционеров. Локальные компании с оборотом более $300 млн находятся в более выигрышном положении, что связано с более консервативным развитием и меньшей степенью закредитованности. Думаю, что они сохранят свои позиции, и в этом моя точка зрения отличается от других. Более мелкие сети, возможно, пойдут по пути слияний и поглощений, но, скорее всего, не в этом году.
Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» (дистрибьютор сыров):
Несмотря на общую нестабильную ситуацию, у нашей компании весьма оптимистичный настрой. Безусловно, финансовый кризис внесет свои коррективы в рыночные процессы и потребительский спрос продолжит падать.
Падение спроса по отношению к 2008 году может составить 25-30%. Многие компании не выдержат такого поворота событий. Однако мы чувствуем себя уверенно. Грамотно составленный ассортиментный портфель, надежные партнеры, заранее подготовленные новые проекты с сетями и крупными производителями – все это позволит нам если не обеспечить рост, то по крайней мере компенсировать потери, неизбежные при падении потребительского спроса.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени»:
Сейчас сложно с уверенностью говорить о том, как изменится спрос на нашу продукцию в ближайшем будущем: слишком много факторов влияет на изменение конъюнктуры рынка. Если рассматривать самый оптимистичный прогноз, то объемы продаж продукции «Шандени» по итогам года вырастут
приблизительно на 20%. По пессимистичным расчетам, объемы продаж упадут на 30-40%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов «АБК»:
По нашему мнению, отрицательный тренд продаж сохранится до марта-апреля 2009 г. Затем тренд должен стать положительным. Хотя его динамика, возможно, не будет соответствовать показателям аналогичных периодов прошлых лет.
Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Рельеф» (дистрибьютор продуктов питания премиум-класса):
Аналитики прогнозируют, что потребление продуктов питания в России в 2009 г. опустится до уровня 2007 г., но мы надеемся, что продажи сохранятся на уровне прошлого года.
Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания»:
Прогнозы аналитиков говорят, что, несмотря на кризисные явления в экономике, рынок замороженных ПФ сохранит положительную динамику с 2009 по 2011 гг. В натуральном выражении предполагается рост в 1,6-3% в 2011 году. Также хотелось бы отметить прогноз Мясного союза: к 2010–2012 гг. потребление мяса птицы достигнет 50% от общего объема потребляемого в стране мяса. Производителям продукции из мяса птицы, в том числе нашей компании, это на руку. Наш оптимистичный сценарий на 2009 год – рост продаж на 10-12% в натуральном выражении, пессимистичный – падение на 10-20% (из-за снижения уровня з/п, безработицы и осторожности клиентов в покупках). Самые негативные прогнозы, скорее всего, оправдаются во второй половине текущего года.
Удачные новогодние продажи добавили ритейлерам и поставщикам оптимизма, однако в январе и феврале стало понятно, что спрос на продукты питания стремительно сокращается, в особенности на премиальные и завозимые товары, которые значительно подорожали из-за курсовой разницы. Участники рынка поделились с нами своими планами на 2009 г. и прогнозами о том, когда ситуация начнет стабилизироваться.
Новогодние продажи
В декабре многие ритейлеры не только не констатировали падение продаж, но даже отмечали рост – безусловно, он оказался ниже прошлогоднего, но динамика была положительная, отмечает Иван Котов, эксперт A. T. Kearney по ритейлу.
Например, все магазины «Системы РегионМарт» выполнили план продаж в праздничный период, а в некоторых регионах он был даже перевыполнен на 2%, сообщает директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт» Ярослав Шиллер.
– В праздники в наших дискаунтерах средний чек вырос в среднем на 30-40%. А в гипермаркетах в декабре средний чек составил 1000 руб., в то время как в обычный месяц он равен 590 руб., – говорит Шиллер.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет», отмечает, что в праздники продажи сети превышали в среднем на 10-20% показатели как ноября, так и аналогичного периода предыдущего года.
Однако в некоторых сетях праздники либо не дали роста продаж, либо увеличение было не столь значительным, как в прошлом году.
Например, в магазинах сети «Виктория» в Москве и Санкт-Петербурге прирост декабря к ноябрю составил 10-12% вместо привычных 25%. А в Калининграде продажи даже сократились, хотя обычно в праздники увеличивались на 18%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров московской сети универсамов «АБК», отмечает, что в декабре-январе рост продаж сократился на 3-4% в месяц. Если сравнивать декабрь 2007 г. с ноябрем 2007 г., то прирост составил 15%, а за аналогичный период 2008 г. – только 12%.
При этом количество покупателей в декабре 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. выросло на 4% (без учета вновь открытых магазинов), январские показатели же остались без изменений. Средний чек декабря 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. вырос на 16,5%, а в январе 2009 г. – на 17,5%.
Ярослав Шиллер из «Системы РегионМарт» также признает, что в январе покупательная способность чуть снизилась, за исключением лишь первой недели праздников: если в дискаунтерах оборот в январе вырос на 30%, то в гипермаркетах он остался прежним.
Впрочем, согласно исследованию, которое провела в торговых центрах Москвы компания «Ватком», в целом в январе активность столичных потребителей была выше прошлогодней в среднем на 18%. Вероятно, большую роль сыграли скидки – люди острее, чем обычно, отреагировали на возможность более экономных покупок предметов повседневной необходимости. На спрос повлияла и девальвация рубля – люди стараются быстрее потратить деньги, которые с каждым днем все больше обесцениваются.
Однако в течение января можно было заметить постепенное падение темпов роста активности – после резкого всплеска на второй неделе месяца на третьей рост составил уже гораздо меньше – 8% (по сравнению со второй), затем наблюдался нулевой рост, а на последней неделе января активность
упала на 3,5%. Аналитики «Ватком» считают этот спад следствием небывало высокого уровня активности в предновогодний период. С 15 по 31 декабря индекс активности был на 7% выше, чем в 2007 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт», отмечает, что если в ноябре рынок затих – все заняли выжидательную позицию перед праздниками, то сами праздники прошли без видимого падения покупательского спроса. По сравнению с ноябрем 2007 г. в 2008 г. падение продаж составило ориентировочно 25%.
– А декабрьские продажи приятно порадовали тем, что совпали с нашими оптимистическими ожиданиями, – говорит Сугацкая. – В январе наши клиенты, все без исключения, сделали, видимо, закупки «про запас». В целом продажи по сравнению с прошлогодними показателями выросли
на 15%. А по сравнению с ноябрем праздничные продажи выросли на 40-50% в зависимости от канала сбыта.
По словам Оксаны Авериной, директора по маркетингу компании «Озерский сувенир», в Новый год традиционно объем продаж кондитерских изделий возрастает минимум на 25-30%. И 2008 г. не стал исключением. В январе же в кондитерской отрасли всегда происходит спад продаж.
Но в этом году этот он был более заметным. Только хорошо известные потребителям марки пользовались спросом.
– Приняв во внимание финансовую ситуацию во всем мире и в России в частности, мы были настроены пессимистично, поэтому и заложили на декабрь 15%-ный рост продаж, – рассказывает Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК». – Однако 30%-ный прирост к ноябрю, который мы получили в декабре, приятно нас удивил. Это отнюдь не говорит о стабильной финансовой ситуации в России, просто менталитет россиянина, традиции новогодних гуляний на широкую ногу не позволили производителям почувствовать падение спроса в декабре месяце. Что касается январских продаж, то они всегда оказываются самыми низкими по году в целом. Но в 2009 г. они еще больше сократились по отношению к январю прошлого года – на 8-12%, что действительно говорит о падении потребительского спроса.
В кондитерском доме «Шандени» ожидали значительного роста продаж в праздники. Обычно по сравнению с летом зимой продажи вырастают на 133%, а в этом году компания рассчитывала на 20%-ный рост оборота по сравнению с прошлым годом. Но ожидания не оправдались, роста не было, признает Янис Куликовский, генеральный директор «Шандени», хотя по сравнению с ноябрем в декабре-январе продажи выросли на 35%.
– В целом 2008 год можно назвать положительным из-за значительного роста покупательского спроса по всем категориям товаров, включая продукты, –
считает генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин. – Развивались торговые сети и дистрибьюторы, но кризис свел на нет все достижения. Уже к концу года наметилась тенденция к неплатежам,
банкротствам, снижению спроса и т. п. Хотя в декабре был всплеск продаж, в нашей компании объемы продаж увеличились на 30% по сравнению с 2007-м.
Падение спроса в январе Гальчин объясняет сезонностью и длительными праздниками. В первые недели нового года россияне, испугавшись девальвации, активно тратили накопленные сбережения, однако в последние недели января наметился спад потребительской активности. И ожидать ее роста на фоне падения доходов населения и сокращения импорта в 2009 г. не стоит. Подавляющее большинство компаний, ориентированных на импортную продукцию, не смогли поставить товар в январе и феврале.
Какие сегменты пострадали?
– Продуктовый сектор рынка лучше других защищен от падения спроса, ведь люди не перестанут есть, – считает Алексей Гальчин из «Бизнес-Альянса». – Но покупатели станут более чувствительны к ценам, и спрос сместится в сторону более дешевых продуктов.
По оценке Яниса Куликовского из «Шандени», спрос на продукцию сегмента «масс маркет» в ассортименте, который представляет его компания, вырос на 27%.
Иван Котов, эксперт из A. T. Kearney, отмечает: в первую очередь сократились продажи премиальных продуктов. Но спрос на них не исчезнет совсем, так как будет поддерживаться за счет покупок тех потребителей, которые отказались от посещения ресторанов.
Сегмент дорогих товаров, а особенно непродовольственных, становится все более промоориентированным, поддерживать уровень продаж удастся только за счет увеличения количества и разнообразия промопредложений, отмечает Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет».
В то же время Виталий Самошкин из «ПиР-ПАК» сообщает о том, что продажи его компанииговорят о большем сокращении спроса на дешевые сыры, чем на дорогие.
– Если сравнивать падение спроса на упакованные сыры с низким и высоким позиционированием, то, как это ни удивительно, существеннее изменился
спрос на более дешевые сыры – 12%-ное падение продаж. На премиальный сыр падение спроса составило 8%, – говорит Самошкин. – Возможно, причина в том, что сам по себе фасованный сыр, который мы предлагаем, – это более дорогой продуктовый аналог традиционных весовых сыров. А поскольку сыр не является продуктом первого спроса, многие потребители вообще отказались от его покупки или перешли на более дешевые не упакованные сыры. А если предпочли фасованный сыр, то премиальный.
В то время как рост спроса на дешевые товары и сокращение продаж премиальных товаров у большинства экспертов не вызывают сомнений, ситуацию со средним ценовым сегментом участники рынка оценивают по-разному.
Алексей Гальчин сообщает, что продукции средней ценовой категории изменения спроса коснутся незначительно. А Ярослав Шиллер уверен, что потребление товаров среднего сегмента сократилось.
Светлана Сугацкая, анализируя продажи вина, констатирует, что от кризиса больше всего пострадали марки среднеценового сегмента (600-1000 руб. за бутылку).
– Дело в том, что кризис ударил в первую очередь по среднему классу. Те, кто пил вина категории Гран Крю, коньяки не ниже ХО выдержки, не будут переходить на продукт более низкого уровня, а вот средний класс скорее станет больше ориентироваться на стоимость, – говорит Сугацкая.
Реакция на кризис
Изменение потребительского спроса заставило ритейлеров корректировать пропорцию ценовых сегментов в своем ассортименте.
Например, в сети «Лента» соотношение сегментов low / medium / premium будет 35 / 55 / 10 вместо прежних 40 / 40 / 20. Таким образом, ритейлер делает ставку на средний ценовой сегмент.
– Увеличение торговой наценки – это путь в никуда, – убежден Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет». – Мы хорошо понимаем, что доходы ритейлера зависят от покупателей, если они переживут этот кризис, то его переживем и мы. Поэтому мы стараемся предлагать больше товаров по «входным ценам», устраивать больше промоакций.
– Чтобы в кризисных условиях клиент чувствовал себя комфортнее, мы увеличиваем ассортимент дешевых и средних по стоимости товаров, – сообщает Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер». – Сегодня покупатель режебалует себя дорогими продуктами питания и другими товарами.
Многие, ожидая роста цен, делают упор на продукты с большим сроком хранения (подсолнечное масло, крупы, макаронные изделия и др.). Покупательский поток снизился и в выходные дни, поскольку многие отказались от закупок «на неделю».
В феврале сеть соседских универсамов «АБК» объявила о появлении в своем ассортименте 50 новых недорогих товаров, объединенных в экономичную продовольственную корзину. По словам Владислава Егорова, председателя совета директоров сети «АБК», в докризисный период доля недорогих товаров в сети составляла около 10%, сейчас сеть планирует увеличить этот показатель до 30%.
Поставлять товары для новой программы, которая получила название «Корзинка-экономка», будут в основном отечественные производители из различных регионов России. Новые товары будут продаваться в универсамах «АБК» с торговой наценкой, близкой к нулю.
Другая реакция на кризис – сокращение товарных позиций в ассортименте. Эта корректировка назревала давно, кризис только подтолкнул ритейлеров к таким изменениям. По оценке Ивана Котова из A. T. Kearney, в российских сетях количество SKU на 25-30% превышает число SKU у западных ритейлеров сопоставимого формата. Например, в западных супермаркетах на 1000 м2 традиционно приходится 10 тыс. SKU, у нас же – около 13 тыс. позиций.
Благодаря «оздоровлению» ассортимента сетевики могут значительно улучшить свои операционные показатели.
Тенденцию подтверждает Ярослав Шиллер, по его словам, в магазинах «Системы Регион-Март» оптимизация количества SKU в отдельных форматах достигнет 20%.
А Владислав Егоров, председатель совета директоров сети «АБК», отмечает, что, в отличие от многих супермаркетов и дискаунтеров, уже значительно урезавших свой ассортимент, его сеть сокращений не планирует. Напротив, «АБК» продолжает увеличивать долю охлажденной продукции и товаров группы «фрэш».
Однако, несмотря на серьезные изменения в ассортиментной политике и ценовом позиционировании, ритейлеры считают, что пока рано говорить о кардинальных реформах вроде смены формата.
– Удлиняя продуктовую линейку в нижнем ценовом сегменте, мы прежде всего учитываем интересы менее обеспеченных покупателей. Но это, конечно, не значит, что мы идем по пути «размывания» формата. Соседский универсам «АБК» был и остается соседским по сути. Это значит, что мы предлагаем покупателям достаточно широкий ассортимент товаров во всех ценовых категориях, удовлетворяющий потребностям всех слоев населения, – сообщает Владислав Егоров в официальном пресс-релизе сети.
По мнению Ивана Котова, эксперта A. T. Kearney по ритейлу, резкого перехода ритейлеров из формата супермаркет, например, в формат «магазин у дома» не произойдет. Ведь перепозиционировать сеть, которая состоит из десятков магазинов площадью по 800-1000 м2, в торговые объекты площадью 400 м2 довольно сложно, надо полностью менять все бизнес-процессы.
Свои марки
Стремление продавать более дешевые и высококачественные товары может способствовать увеличению объема продукции private label в российских сетях, считает Дэйл Кларк, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров компании PricewaterhouseCoopers.
По его оценке, в 2008 г. доля CTM-товаров в общем обороте российской розничной торговли составляла всего около 3%, в западных сетях – до 20%. В сложившейся экономической ситуации доля товаров private label может приблизиться к мировому показателю, однако это зависит от готовности ритейлеров расширять ассортимент такой продукции.
– Перспективы развития этого сегмента сейчас налицо, ведь покупатели, которые становятся более чувствительны к ценам, выбирая private label, имеют возможность приобретать продукцию высокого качества по доступной цене, – аргументирует Кларк.
– Переход покупателей на более недорогую продукцию мы восприняли как дополнительный аргумент в пользу развития нашего бизнеса по выводу товаров под собственными брендами real, – такими как товары нижней ценовой категории TIP и товары средней ценовой категории real, – Quality, – говорит Антонио Баптиста. – В 2009 г. мы планируем вдвое увеличить количество СТМ. Этот ассортимент будет закрывать все базовые позиции: бакалею, молочную продукцию, глубокую заморозку, колбасные изделия, косметические товары.
Магазины «Системы Регион-Март» в 2009 г. увеличат долю СТМ в общем товарообороте с 7,5% до 15%, при этом количество SKU СТМ увеличится со 150 до 250.
К концу 2009 г. сеть «Лента» планирует нарастить долю товаров под частными марками «Лента» и «365 дней» до 9%.
– В 2008 г. мы ставили задачу популяризации среди покупателей товаров частных марок и добились значительных результатов: доля СТМ-продуктов возросла с 5% в январе до 7,2% в декабре 2008 года. Сегодня в ассортименте нашей сети более 480 SKU private label, которые производят 86 предприятий, – сообщает заместитель коммерческого директора направления Food компании «Лента» Игорь Лукашин.
Компания «ПиР-ПАК» планирует в 2009 г. увеличить с 20% до 40% долю товаров private label в своем ассортиментном портфеле. Пока что компания фасует сыры под марками сетей Metro Cash & Carry, «Седьмой Континент», «Рамстор».
– Сегодня private label – наиболее стабильный продукт. Во-первых, за счет доверия потребителей к частным маркам сетей, а во-вторых, за счет выгодной цены, – считает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин.
Высокие отношения
Из-за кризиса между поставщиками и предприятиями розничной торговли складываются новые взаимоотношения, и, вероятно, в результате некоторые розничные предприятия и поставщики выйдут из бизнеса, считает Дэйл
Кларк из PricewaterhouseCoopers. По его словам, сроки платежей уже продлены настолько, насколько это возможно. Некоторые поставщики, которые не продлевали сроки оплаты на более раннем этапе кризиса, теперь пересматривают свою позицию по этому вопросу. А те, кто согласился на продление отсрочки, теперь, наоборот, стремятся ее сократить.
Розничные сети будут работать в более тесном контакте с поставщиками и максимизировать усилия, направленные на привлечение и удержание конечного покупателя за счет тщательной проработки предложений с точки зрения оптимального соотношения цены и качества. А поставщики будут
оказывать больше содействия ритейлерам в области прямой рекламы и поддерживать промоакции, которые проводят сети.
Кризис вынудил многих поставщиков принять ужесточившиеся требования ритейлеров. Иван Котов из A. T. Kearney считает, что отсрочка платежа в некоторых сетях по некоторым контрактам даже увеличилась, кое-где – значительно. Например, Елена Калашникова, генеральный директор ГК «Виктория», признает, что по некоторым позициям отсрочка достигает 180 дней.
– Чем дольше ритейлеры не платят, тем дольше они пользуются деньгами, которые могли бы отдать поставщику, но вместо этого используют их на какие-то личные нужды, как будто получая от поставщика беспроцентный кредит, – возмущается Алексей Гальчин, генеральный директор «Бизнес-Альянс». – При такой тенденции у многих сетевых компаний нет перспектив. Поставщики не будут поставлять товар – покупатели не будут приходить в такие магазины. Только ведя честный бизнес, можно удержаться на рынке.
По словам Алексея Ситкарева, директора по продажам компании «Продукты Питания», компании удалось сократить отсрочку платежей на 2-3 недели (или 25% от той отсрочки, что была раньше) только в 15% сетей, с которыми она работает.
– Оптовики, как правило, идут на уступки – дают отсрочку, сегодня она составляет от 2 недель до 30 дней, – сообщает Ярослав Шиллер из «Системы Регион-Март». – В оптовых компаниях, с которыми мы работаем, мы ценим своевременность, скорость доставки товаров (сегодня она составляет 24 часа!) и выполнение всех условий.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер», сообщает, что просроченная задолженность за поставки товара, которая возникла из-за погашения внеочередных банковских траншей, с октября 2008 г. по февраль 2009 г. сократилась с 900 млн руб. до 400 млн руб.
– Мы продолжаем погашать долг быстрыми темпами, и, как было обещано поставщикам, все задолженности будут гарантированно погашены к середине мая 2009 года. К этому же времени в компании полностью восстановится товарный запас и, как следствие, обороты наших магазинов
придут к плановым показателям, – говорит Болычев.
В «Ленте» не увеличили отсрочки платежей, в среднем они составляют 30 календарных дней. По словам Игоря Лукашина, единственное, что будет скорректировано, это размер логистического бонуса.
– Мы по-прежнему не собираемся зарабатывать на логистике, а только скорректируем стоимость наших услуг в соответствии с затратами, чтобы не работать «в минус», – говорит Лукашин.
Импорт в проигрыше
Девальвация рубля уже привела к подорожанию импортных товаров. Например, компании «Продукты Питания» пришлось дважды поднимать цены на свою продукцию – в ноябре 2008 г. и в середине января текущего года. В целом цены выросли на 20-30%, сообщает Алексей Ситкарев.
– Мы зафиксировали небольшое уменьшение новогодних продаж, но оно с лихвой компенсировалось увеличением цены на нашу продукцию. Уже сейчас за счет роста курса валют мы ожидаем рост доли калифорнийских фисташек на рынке России до 40% в рублевом эквиваленте, – говорит Доминик Энгельс, вице-президент по маркетингу компании Paramount Farms (американский производитель фисташек и миндаля). – Если бы у нас с локальными партнерами были долгосрочные контракты, то было бы значительно сложнее работать. Мы работаем по другой схеме: получаем наличные средства за каждую отгруженную партию продукции. Поэтому разница в курсе валют не так ощутима для нас, как могла бы быть.
В результате роста цен на импортные продукты спрос на них начал снижаться. Дэйл Кларк из PricewaterhouseCoopers считает, что ритейлеры должны активно искать продукцию местного производства, которая сможет заменить ранее импортируемые товары.
– Потребители, скорее всего, согласятся покупать дешевые товары менее высокого качества, чем платить за более дорогие импортные товары. В результате компании-импортеры в краткосрочной перспективе могут понести убытки, если не смогут договориться о более приемлемых ценах со своими поставщиками. Общая доля импортируемых товаров на российском рынке должна уменьшиться, – говорит Кларк.
Иван Котов из A. T. Kearney замечает, что тенденция к замещению импортных товаров отечественными по некоторым категориям наметилась давно. Самое заметное оживление произошло на рынке отечественного мяса птицы. А теперь из-за повышения курса этот процесс активизировался и в других сегментах продуктового рынка.
Ярослав Шиллер признает, что если доллар по-прежнему будет расти, то спрос на импортные продукты станет падать, и в результате «Система РегионМарт» просто будет вынуждена отказаться от импорта.
– У нас есть преимущество в виде собственного импорта, что позволяет избегать ненужного посредничества и ненужных наценок, – говорит Антонио Баптиста из «реал, – Гипермаркет», добавляя, что если спрос будет сохраняться, то компания сохранит ассортимент импортных товаров в прежнем объеме.
– Рост курса доллара оказал огромное влияние как в части валютных кредитов, так и в части поставок импортного товара. Серьезный урон компании нанесло резкое падение курса рубля с 30 декабря 2008 г. ($1 / 29,38 руб.) по 26 января 2009 г. ($1/32,89), – признает Олег Болычев из сети «Вестер». – Именно этот период новогодних каникул приходится на самые активные продажи электроники и бытовой техники. Конечно, товарооборот магазинов в этот период увеличился, но рублевая прибыль сократилась в три раза, а валютная – еще больше.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет»:
Даже сейчас, в начале 2009 года, нам трудно делать какие-либо прогнозы на текущий год. Мы ожидаем снижения потребительского спроса по всему миру, не только в России. 2009 год будет очень непростым. Покупатель подумает дважды, где и на что он хочет потратить свои деньги. «МЕТРО Групп» в настоящий момент тщательно исследует все источники затрат. Бюджет на капитальные вложения был сокращен до 1,6 миллиона евро. Этим шагом мы обеспечиваем себе дополнительную предпринимательскую свободу. Мы убеждены, что в 2009 году станем еще более конкурентоспособны.
Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт»:
Быть оптимистом в такое сложное время просто нельзя, да и делать пессимистические прогнозы тоже нехорошо. А потому отнесу себя к реалистам. Да, тяжелые времена еще впереди, мы ожидаем и роста цен, и оттока покупателей, и все-таки на 2009 г. мы закладываем рост оборота. По итогам прошлого года оборот сети оценивается в 11,8 млрд рублей, планы наступившего года – 17 млрд рублей.
Алексей Гальчин, генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» (импортер сыров и др. гастрономических продуктов):
Повышения активности покупателей даже к лету ожидать не стоит, прежде всего из-за роста цен, снижения реальных доходов населения. Улучшения могут наметиться только к осени этого года, при благоприятном раскладе ситуация выправится к середине-концу 2010-го. Но в целом, как прогнозируют эксперты, рост спроса произойдет в 2011 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт» (дистрибьютор алкогольной продукции):
Безусловно, рост продаж сократится, пика своего снижения он достигнет к июлю 2009 г. Спрос на алкоголь класса премиум будет падать с каждым месяцем, и именно он будет первым в списке тех продуктов, от которых можно безболезненно отказаться в пользу вещей первой необходимости.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер»:
Пока что до конца не ясна степень падения экономики США, и поэтому мой прогноз самый пессимистический. Год будет очень тяжелым, потому что экономики США и Европы начнут подниматься в лучшем случае весной 2010 г. Западный инвестор вернется к нам нескоро. Сначала он придет в США, потом – в Европу, далее – в Китай, и лишь в последнюю очередь – в Россию. И мне вообще непонятно, как потом будут оцениваться компании.
Я ожидаю, что из-за высокой долговой нагрузки у многих игроков, входящих в первую десятку, произойдут изменения в составе акционеров. Локальные компании с оборотом более $300 млн находятся в более выигрышном положении, что связано с более консервативным развитием и меньшей степенью закредитованности. Думаю, что они сохранят свои позиции, и в этом моя точка зрения отличается от других. Более мелкие сети, возможно, пойдут по пути слияний и поглощений, но, скорее всего, не в этом году.
Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» (дистрибьютор сыров):
Несмотря на общую нестабильную ситуацию, у нашей компании весьма оптимистичный настрой. Безусловно, финансовый кризис внесет свои коррективы в рыночные процессы и потребительский спрос продолжит падать.
Падение спроса по отношению к 2008 году может составить 25-30%. Многие компании не выдержат такого поворота событий. Однако мы чувствуем себя уверенно. Грамотно составленный ассортиментный портфель, надежные партнеры, заранее подготовленные новые проекты с сетями и крупными производителями – все это позволит нам если не обеспечить рост, то по крайней мере компенсировать потери, неизбежные при падении потребительского спроса.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени»:
Сейчас сложно с уверенностью говорить о том, как изменится спрос на нашу продукцию в ближайшем будущем: слишком много факторов влияет на изменение конъюнктуры рынка. Если рассматривать самый оптимистичный прогноз, то объемы продаж продукции «Шандени» по итогам года вырастут
приблизительно на 20%. По пессимистичным расчетам, объемы продаж упадут на 30-40%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов «АБК»:
По нашему мнению, отрицательный тренд продаж сохранится до марта-апреля 2009 г. Затем тренд должен стать положительным. Хотя его динамика, возможно, не будет соответствовать показателям аналогичных периодов прошлых лет.
Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Рельеф» (дистрибьютор продуктов питания премиум-класса):
Аналитики прогнозируют, что потребление продуктов питания в России в 2009 г. опустится до уровня 2007 г., но мы надеемся, что продажи сохранятся на уровне прошлого года.
Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания»:
Прогнозы аналитиков говорят, что, несмотря на кризисные явления в экономике, рынок замороженных ПФ сохранит положительную динамику с 2009 по 2011 гг. В натуральном выражении предполагается рост в 1,6-3% в 2011 году. Также хотелось бы отметить прогноз Мясного союза: к 2010–2012 гг. потребление мяса птицы достигнет 50% от общего объема потребляемого в стране мяса. Производителям продукции из мяса птицы, в том числе нашей компании, это на руку. Наш оптимистичный сценарий на 2009 год – рост продаж на 10-12% в натуральном выражении, пессимистичный – падение на 10-20% (из-за снижения уровня з/п, безработицы и осторожности клиентов в покупках). Самые негативные прогнозы, скорее всего, оправдаются во второй половине текущего года.
Мы спросили редакторов иностранных журналов о ритейле, как кризис повлиял на потребительский спрос и розничную торговлю в их странах. Выяснилось, что за рубежом дела обстоят совсем не так плохо, как в России.
Канада
Джордж Кондон, редактор-консультант, журнал Canadian Grocer:
«В то время как продажи автомобилей за последние недели упали на 25%, товаров длительного пользования – на 12%, а выручка ресторанов сократилась на 10%, доходы продуктовой розницы выросли на 3,3%.
Правительство Канады утвердило план поддержки автомобильной индустрии и муниципалитетов в объеме нескольких миллиардов долларов. При этом могу заявить, что канадские банки – одни из наиболее надежных в мире на данный момент, они не испытывают серьезных проблем из-за финансового кризиса. Ставка по кредитам составляет в среднем 2,5%.
Большинство ритейлеров предлагают существенные скидки на свои товары – от 20% до 70%. Но ни одна крупная компания не обанкротилась, и на данный
момент не было никакой активности в области слияний и поглощений. У Канады больше всего перспектив преодолеть экономический кризис»
Чешская Республика
Джефри Остеррот, генеральный директор, журнал о торговле и продуктах питания Zbozi & Prodej:
«Кризис не затронул всерьез Чешскую Республику. Большинство розничных компаний чувствуют себя уверенно. А у тех, которые столкнулись с трудностями, как, например, Dutch Ahold, Austrian Interspar, проблемы вызваны не кризисом, а излишней экспансией или неудачным выбором концепции. Единственная пострадавшая от кризиса в Чехии отрасль, которая связана с розницей, – это девелопмент, компании этого сектора не могут продолжить финансирование своих новых проектов. Но предложений торговых площадей сейчас достаточно, поэтому ритейлеры вряд ли пострадают из-за кризиса в девелопменте.
Кризис в Чехии еще только начинается. Вполне вероятно, что ситуация в торговле ухудшится. За последние несколько месяцев продажи в продуктовой рознице немного сократились – в январе спад составил 2%. Среди потребителей нарастает беспокойство, они стали меньше покупать, и это может вызвать проблемы в отрасли. Но пока ничего значительного не произошло».
Австрия
Стефан Пиркер, главный редактор, журнал о торговле CASH:
«В Австрии продуктовая торговля не пострадала значительно от финансового кризиса. Во всяком случае, я не слышал о сокращениях штата из-за экономического кризиса – в то время как в сталелитейной индустрии или машиностроении были зафиксированы массовые увольнения. О том, что все складывается неплохо, говорят данные по двум крупнейшим австрийским розничным операторам: в 2008 г. Rewe Group Austria увеличила оборот своих продуктовых магазинов и аптек на 5%. Генеральный директор Rewe Group Austria Фрэнк Хенсель заявил, что, несмотря на снижение оборота в 2009 г., общий объем инвестиций в развитие в Австрии и за ее пределами составит 500 млн евро.
Оборот группы Spar (как в Австрии, так и в других странах) увеличился на 10% – до 10,88 млрд евро. Генеральный директор Spar Austria Герхард Дрексель заявил, что в 2009 г. группа инвестирует 500 млн евро в экспансию на внутреннем и зарубежном рынках. Только в Австрии будет создано более 800 новых рабочих мест».
Бельгия
Кристоф Санси, главный редактор, журнал Gondola:
«Бельгия только сейчас начала испытывать на себе влияние кризиса. Но проявилось это несколько необычно. Как ни странно, Aldi и Lidl ничего не выиграли из-за кризиса. Доля жестких дискаунтеров сократилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г., потому что магазинов этого формата было открыто меньше, чем прежде.
Естественно, увеличилась доля товаров рrivate label, она достигла 31%, причем компании Delhaize и Carrefour выводят все новые и новые продукты СТМ. В то же время сеть Colruyt использует другую стратегию: предлагает национальные брендированные продукты по самой низкой цене. В результате за счет такой концепции этот мягкий дискаунтер нарастил прибыль и сейчас лидирует на рынке Бельгии. Доля Colruyt составила 23,8%. Сеть даже опередила Carrefour которая «сдает позиции» в последнее время, ее доля теперь составляет 21,8%.
Особенно интересным явлением в кризис стало то, что компания Delhaize открыла новый по концепции магазин Red Market с низкими ценами и стопроцентным самообслуживанием».
Ирландия
Джон Рудди, редактор, журнал о торговле Checkout:
«В наступившем году у нас каждый месяц закрывается по 50 небольших магазинов – это значит, что каждую неделю в ритейле сокращается 1000 рабочих мест. В кризис вырос спрос на товары с оптимальным соотношением цена / качество и дешевые товары private label. А продажи премиальных продуктов значительно сократились. Лучше всего дела обстоят у дискаунтеров – Aldi и Lidl. Dunnes Stores, мультиформатная сеть среднего ценового сегмента, добилась внушительного роста продаж за счет программ лояльности. У остальных операторов либо роста нет, либо оборот сокращается.
В то же время ритейл Ирландской Республики серьезно пострадал из-за того, что электроэнергия и кредиты здесь стоят намного дороже, чем в Великобритании, а НДС увеличили в ноябре. Сети Северной Ирландии, которая входит в состав Объединенного Королевства, искусственно занижают цены. В результате потребители стали ездить за продуктами через границу, а британские сети Asda и Sainsburys «заочно» получили 2,5% рынка продуктов питания Ирландской Республики!»
Испания
Энрике Сессе, редактор, журнал Distribucion Actualidad:
«Сегодня Испания находится в состоянии инфляции, и в течение ближайших нескольких месяцев ожидается снижение цен. В конце января инфляция составила 0,8%.
Еще в конце октября крупнейшая розничная сеть Испании Mercadona заменила 10% своего ассортимента продуктами private label, и сейчас их доля
достигла 35%. Основные конкуренты этой сети, в том числе Carrefour Group, сообщают о том, что вводят в свой ассортимент как раз те позиции, от которых отказалась Mercadona из-за private label. То же самое происходит в сетях Delhaize и Colruyt.
Если в конце 2007 г. доля товаров private label в общем товарообороте испанского ритейла составляла 30,2%, то к концу 2008 г. она увеличилась до 32,8%. Все розничные компании начали ожесточенную борьбу за потребителей, объявляя скидочные акции и ценовые войны, каких не было прежде на испанском рынке. В то же время пока ни одна компания не оказалась на грани банкротства. Проблемы возникли только в секторе электроники и бытовой техники – там продажи упали на 30%».
Мы спросили редакторов иностранных журналов о ритейле, как кризис повлиял на потребительский спрос и розничную торговлю в их странах. Выяснилось, что за рубежом дела обстоят совсем не так плохо, как в России.
Канада
Джордж Кондон, редактор-консультант, журнал Canadian Grocer:
«В то время как продажи автомобилей за последние недели упали на 25%, товаров длительного пользования – на 12%, а выручка ресторанов сократилась на 10%, доходы продуктовой розницы выросли на 3,3%.
Правительство Канады утвердило план поддержки автомобильной индустрии и муниципалитетов в объеме нескольких миллиардов долларов. При этом могу заявить, что канадские банки – одни из наиболее надежных в мире на данный момент, они не испытывают серьезных проблем из-за финансового кризиса. Ставка по кредитам составляет в среднем 2,5%.
Большинство ритейлеров предлагают существенные скидки на свои товары – от 20% до 70%. Но ни одна крупная компания не обанкротилась, и на данный
момент не было никакой активности в области слияний и поглощений. У Канады больше всего перспектив преодолеть экономический кризис»
Чешская Республика
Джефри Остеррот, генеральный директор, журнал о торговле и продуктах питания Zbozi & Prodej:
«Кризис не затронул всерьез Чешскую Республику. Большинство розничных компаний чувствуют себя уверенно. А у тех, которые столкнулись с трудностями, как, например, Dutch Ahold, Austrian Interspar, проблемы вызваны не кризисом, а излишней экспансией или неудачным выбором концепции. Единственная пострадавшая от кризиса в Чехии отрасль, которая связана с розницей, – это девелопмент, компании этого сектора не могут продолжить финансирование своих новых проектов. Но предложений торговых площадей сейчас достаточно, поэтому ритейлеры вряд ли пострадают из-за кризиса в девелопменте.
Кризис в Чехии еще только начинается. Вполне вероятно, что ситуация в торговле ухудшится. За последние несколько месяцев продажи в продуктовой рознице немного сократились – в январе спад составил 2%. Среди потребителей нарастает беспокойство, они стали меньше покупать, и это может вызвать проблемы в отрасли. Но пока ничего значительного не произошло».
Австрия
Стефан Пиркер, главный редактор, журнал о торговле CASH:
«В Австрии продуктовая торговля не пострадала значительно от финансового кризиса. Во всяком случае, я не слышал о сокращениях штата из-за экономического кризиса – в то время как в сталелитейной индустрии или машиностроении были зафиксированы массовые увольнения. О том, что все складывается неплохо, говорят данные по двум крупнейшим австрийским розничным операторам: в 2008 г. Rewe Group Austria увеличила оборот своих продуктовых магазинов и аптек на 5%. Генеральный директор Rewe Group Austria Фрэнк Хенсель заявил, что, несмотря на снижение оборота в 2009 г., общий объем инвестиций в развитие в Австрии и за ее пределами составит 500 млн евро.
Оборот группы Spar (как в Австрии, так и в других странах) увеличился на 10% – до 10,88 млрд евро. Генеральный директор Spar Austria Герхард Дрексель заявил, что в 2009 г. группа инвестирует 500 млн евро в экспансию на внутреннем и зарубежном рынках. Только в Австрии будет создано более 800 новых рабочих мест».
Бельгия
Кристоф Санси, главный редактор, журнал Gondola:
«Бельгия только сейчас начала испытывать на себе влияние кризиса. Но проявилось это несколько необычно. Как ни странно, Aldi и Lidl ничего не выиграли из-за кризиса. Доля жестких дискаунтеров сократилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г., потому что магазинов этого формата было открыто меньше, чем прежде.
Естественно, увеличилась доля товаров рrivate label, она достигла 31%, причем компании Delhaize и Carrefour выводят все новые и новые продукты СТМ. В то же время сеть Colruyt использует другую стратегию: предлагает национальные брендированные продукты по самой низкой цене. В результате за счет такой концепции этот мягкий дискаунтер нарастил прибыль и сейчас лидирует на рынке Бельгии. Доля Colruyt составила 23,8%. Сеть даже опередила Carrefour которая «сдает позиции» в последнее время, ее доля теперь составляет 21,8%.
Особенно интересным явлением в кризис стало то, что компания Delhaize открыла новый по концепции магазин Red Market с низкими ценами и стопроцентным самообслуживанием».
Ирландия
Джон Рудди, редактор, журнал о торговле Checkout:
«В наступившем году у нас каждый месяц закрывается по 50 небольших магазинов – это значит, что каждую неделю в ритейле сокращается 1000 рабочих мест. В кризис вырос спрос на товары с оптимальным соотношением цена / качество и дешевые товары private label. А продажи премиальных продуктов значительно сократились. Лучше всего дела обстоят у дискаунтеров – Aldi и Lidl. Dunnes Stores, мультиформатная сеть среднего ценового сегмента, добилась внушительного роста продаж за счет программ лояльности. У остальных операторов либо роста нет, либо оборот сокращается.
В то же время ритейл Ирландской Республики серьезно пострадал из-за того, что электроэнергия и кредиты здесь стоят намного дороже, чем в Великобритании, а НДС увеличили в ноябре. Сети Северной Ирландии, которая входит в состав Объединенного Королевства, искусственно занижают цены. В результате потребители стали ездить за продуктами через границу, а британские сети Asda и Sainsburys «заочно» получили 2,5% рынка продуктов питания Ирландской Республики!»
Испания
Энрике Сессе, редактор, журнал Distribucion Actualidad:
«Сегодня Испания находится в состоянии инфляции, и в течение ближайших нескольких месяцев ожидается снижение цен. В конце января инфляция составила 0,8%.
Еще в конце октября крупнейшая розничная сеть Испании Mercadona заменила 10% своего ассортимента продуктами private label, и сейчас их доля
достигла 35%. Основные конкуренты этой сети, в том числе Carrefour Group, сообщают о том, что вводят в свой ассортимент как раз те позиции, от которых отказалась Mercadona из-за private label. То же самое происходит в сетях Delhaize и Colruyt.
Если в конце 2007 г. доля товаров private label в общем товарообороте испанского ритейла составляла 30,2%, то к концу 2008 г. она увеличилась до 32,8%. Все розничные компании начали ожесточенную борьбу за потребителей, объявляя скидочные акции и ценовые войны, каких не было прежде на испанском рынке. В то же время пока ни одна компания не оказалась на грани банкротства. Проблемы возникли только в секторе электроники и бытовой техники – там продажи упали на 30%».
Финансовый кризис не считается форс-мажорным обстоятельством. Компаниям, не сумевшим выполнить свои обязательства перед контрагентами, надо найти другие аргументы, чтобы отстоять свою позицию в суде и не платить астрономическую неустойку. Как правильно оформить доказательства? Стоит ли заключать мировое соглашение? Как снизить размер выплат истцу? Об этом «МД» рассказал Вадим Кодол, юрист компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры».
Много дел
С августа 2008 г. количество судебных разбирательств между поставщиками и сетями из-за неплатежей и непоставок начало увеличиваться в геометрической прогрессии. Уже осенью количество исков стало таким огромным, что в некоторых субъектах РФ даже судей из налоговых составов стали переводить в исковые составы, чтобы справиться с растущим объемом работы.
Самые распространенные споры связаны, естественно, с неплатежами по договорам поставки. То есть ответчиками, как правило, выступают сети, а истцами — их поставщики.
Есть и случаи обращения розничных компаний в суд из-за того, что поставщики не смогли согласовать повышение цены, вызванное девальвацией рубля, и просто прекратили отгрузки товара без предварительного уведомления.
Как следствие роста неплатежей, резко увеличилось количество судебных дел, связанных с банкротством компаний-неплательщиков.
Договор дороже денег
Зачастую истцам бывает довольно сложно добиться погашения дебиторской задолженности. Если на счетах розничной компании ничего нет и активы переведены на другое юридическое лицо, то нет никаких шансов добиться фактической выплаты долга и неустойки, потому что по закону дочерние компании не отвечают по обязательствам материнской компании и наоборот.
Таких проблем можно избежать, если еще на этапе заключения договора потребовать от покупателя обеспечить свои обязательства по платежам, в частности, предоставить банковские гарантии или поручительство другой компании, у которой имеются значительные активы. Это особенно важно, если учитывать, что нередко розничные операторы арендуют торговые площади и оборудование либо записывают недвижимость и другие активы на дочерние компании.
Но, как правило, крупные сети-монополисты навязывают стандартные договоры, которые не защищают права поставщиков, а на какие-либо корректировки не соглашаются. «Не устраивает договор — обращайтесь в другую сеть», — обычно говорят менеджеры по закупкам.
Хотя, на наш взгляд, ритейлерам самим было бы выгодно заключать индивидуальные договоры с поставщиками, ведь это избавит их в будущем от судебных споров из-за непоставок.
Несмотря на довольно агрессивную позицию сетей, поставщикам все же стоит оговаривать индивидуальные условия договора, которые касаются изменения курса валют, ставки кредитования и т. д.
Претензионный порядок
Если конфликта все же не удалось избежать, очень важно соблюдать претензионный порядок, в противном случае суд может оставить без рассмотрения исковое заявление. Распространенная ошибка многих компаний: сеть не заплатила, поставщик требует погашения долга, но ничего не добившись, просто останавливает поставки. Это говорит о дилетантском отношении к праву. Как правило, договоры поставки предусматривают необходимость направления претензионных писем покупателям до приостановки поставок. То же касается случаев с повышением цены: у многих поставщиков товаров и продуктов возникли проблемы с тем, что были заключены договоры по одной цене, а сейчас из-за роста курса доллара и евро цена на поставляемые ими товары и продукты поднялась. Поставщикам стало невыгодно поставлять на прежних условиях. Компании часто просто перестают исполнять договоры — поставлять товары и продукты, что создает у сетей возможность предъявлять иски о взыскании c поставщиков неустойки, предусмотренной или договором, или законом.
Как оформить доказательства?
Нужно знать, как правильно собрать и оформить доказательства, чтобы судье было легче принимать решение.
Если происходит нарушение договора со стороны контрагента, нужно это зафиксировать. Например, поставщик приехал, а его машину на территорию магазина или распредцентра не пустили. Водитель разворачивается и уезжает, а потом на суде представители поставщика говорят: вот, мы приезжали, а нашу машину развернули. А чем это докажешь? На суде об этом нарушении может свидетельствовать, например, только составленный нотариусом акт. То есть водитель должен приехать вместе с нотариусом, который составит акт о том, что машина пыталась въехать, а сотрудники охранной организации отказались ее пускать на территорию. Такие фиксации надо делать неоднократно и с определенной периодичностью, тогда будет больше оснований для удовлетворения исковых требований.
Это пригодится и в тех случаях, когда сеть, чтобы оправдать неплатежи, может необоснованно обвинять поставщика в нарушении договора и отказе от поставки, хотя в действительности сама не пустила на свою территорию машину поставщика.
Также важно правильно вести претензионную досудебную переписку. Наш совет, чтобы все письма контрагентам направлялись по почте заказными письмами с уведомлением о вручении и описью вложения. Отправление писем должно быть документировано.
Что касается переписки по электронной почте, то в соответствии с законом электронное сообщение может быть принято судом в качестве допустимого доказательства, только если в нем есть электронная цифровая подпись.
Миром?
Любое дело завершается либо судебным решением, либо мировым соглашением. По мировому соглашению стороны определяют, что долг будет выплачиваться определенными суммами в течение какого-то срока — года, двух или трех лет. В случае первой задержки платежа истец обращается в суд и получает исполнительный лист, по которому судебные приставы возбуждают исполнительное производство, дают должнику несколько дней на добровольное исполнение решения суда, и если он не погашает задолженность, происходит принудительное исполнение.
Если раньше споры заканчивались, как правило, заключением мирового соглашения, платежи расписывали на год, то сейчас это бессмысленно, совершенно очевидно, что многие ответчики через несколько месяцев уже не смогут выполнить свои обязательства. Чем дольше ждать, тем меньше шансов остается у истца вернуть свои деньги.
Летом у нас были дела, которые мы завершали мировым соглашением. В августе-сентябре крупные сети по ним еще платили. А вот уже с октября многие ритейлеры перестали исполнять условия мирового соглашения.
Если к нам сейчас обращаются поставщики с исками против сетей, мы им уже не советуем заключать мировое соглашение. Это стоит делать, только если должник сможет подкрепить его банковской гарантией или поручительством компании, у которой имеются большие активы.
Хотя, как было сказано выше, получить такую гарантию в нынешних условиях довольно проблематично.
Статья 333
Если сеть или поставщик столкнулись с тем, что их контрагент не выполнил условия договора, они имеют право, обратившись в суд, взыскать с ответчика неустойку. Размер неустойки предусматривается либо законом (привязан к ставке рефинансирования), либо договором (процент от размера долга ответчика).
Однако в соответствии со статьей 333 Гражданского кодекса РФ у суда есть право уменьшить размер взыскиваемой неустойки. Размеры уменьшения не ограничены.
У нас был пример, когда крупный производитель обратился в суд к своему поставщику с иском о взыскании 7 млн руб., а суд, руководствуясь статьей 333 Гражданского кодекса РФ, уменьшил неустойку и взыскал с поставщика 700 тыс. руб. — то есть уменьшил размер неустойки в 10 раз. Обоснование было таким: размер взыскиваемой неустойки явно несоразмерен последствиям нарушения обязательства со стороны поставщика. Соразмерен или несоразмерен размер — это оценка субъективная, что дает судам возможность неограниченного уменьшения размера неустойки. Именно поэтому установленная в договорах поставки неустойка как способ обеспечения обязательства во многих случаях не сможет компенсировать убытки.
В случае если ваша компания является ответчиком по иску о взыскании неустойки, имеет смысл сообщить суду о финансовой ситуации в компании, о размере долга перед другими кредиторами, о повышении кредитной ставки в банке, о количестве сотрудников, которые оказались на грани увольнения и т. п. Если привести конкретные факты и сообщить, например, что размер неустойки соответствует годовому обороту вашей компании, то размер выплат можно значительно сократить.
Для ответчика по делам о взыскании неустойки важно в начале судебного процесса определить свою стратегию по делу: затягивание процесса на максимальный срок или, не затягивая процесс, нацелиться на максимальное уменьшение неустойки.
Иногда вместо того, чтобы затягивать процесс, требовать дополнительных экспертиз, лучше честно признать, что не были выполнены обязательства, описать реальную ситуацию в компании и в итоге значительно уменьшить размер неустойки, чем своими действиями вызвать недоверие суда и получить решение о выплате неустойки в полном объеме.
Так, у нас был случай, когда поставщик признал, что было нарушено обязательство по договору поставки — произошла недопоставка, но доказал, что у него было тяжелое финансовое положение, привел сравнение активов — своих и истца, и суд снизил размер неустойки в 10 раз. А другой поставщик по аналогичному делу выбрал стратегию затягивания, и в итоге получил решение о взыскании с него неустойки в полном объеме.
Финансовый кризис не считается форс-мажорным обстоятельством. Компаниям, не сумевшим выполнить свои обязательства перед контрагентами, надо найти другие аргументы, чтобы отстоять свою позицию в суде и не платить астрономическую неустойку. Как правильно оформить доказательства? Стоит ли заключать мировое соглашение? Как снизить размер выплат истцу? Об этом «МД» рассказал Вадим Кодол, юрист компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры».
Много дел
С августа 2008 г. количество судебных разбирательств между поставщиками и сетями из-за неплатежей и непоставок начало увеличиваться в геометрической прогрессии. Уже осенью количество исков стало таким огромным, что в некоторых субъектах РФ даже судей из налоговых составов стали переводить в исковые составы, чтобы справиться с растущим объемом работы.
Самые распространенные споры связаны, естественно, с неплатежами по договорам поставки. То есть ответчиками, как правило, выступают сети, а истцами — их поставщики.
Есть и случаи обращения розничных компаний в суд из-за того, что поставщики не смогли согласовать повышение цены, вызванное девальвацией рубля, и просто прекратили отгрузки товара без предварительного уведомления.
Как следствие роста неплатежей, резко увеличилось количество судебных дел, связанных с банкротством компаний-неплательщиков.
Договор дороже денег
Зачастую истцам бывает довольно сложно добиться погашения дебиторской задолженности. Если на счетах розничной компании ничего нет и активы переведены на другое юридическое лицо, то нет никаких шансов добиться фактической выплаты долга и неустойки, потому что по закону дочерние компании не отвечают по обязательствам материнской компании и наоборот.
Таких проблем можно избежать, если еще на этапе заключения договора потребовать от покупателя обеспечить свои обязательства по платежам, в частности, предоставить банковские гарантии или поручительство другой компании, у которой имеются значительные активы. Это особенно важно, если учитывать, что нередко розничные операторы арендуют торговые площади и оборудование либо записывают недвижимость и другие активы на дочерние компании.
Но, как правило, крупные сети-монополисты навязывают стандартные договоры, которые не защищают права поставщиков, а на какие-либо корректировки не соглашаются. «Не устраивает договор — обращайтесь в другую сеть», — обычно говорят менеджеры по закупкам.
Хотя, на наш взгляд, ритейлерам самим было бы выгодно заключать индивидуальные договоры с поставщиками, ведь это избавит их в будущем от судебных споров из-за непоставок.
Несмотря на довольно агрессивную позицию сетей, поставщикам все же стоит оговаривать индивидуальные условия договора, которые касаются изменения курса валют, ставки кредитования и т. д.
Претензионный порядок
Если конфликта все же не удалось избежать, очень важно соблюдать претензионный порядок, в противном случае суд может оставить без рассмотрения исковое заявление. Распространенная ошибка многих компаний: сеть не заплатила, поставщик требует погашения долга, но ничего не добившись, просто останавливает поставки. Это говорит о дилетантском отношении к праву. Как правило, договоры поставки предусматривают необходимость направления претензионных писем покупателям до приостановки поставок. То же касается случаев с повышением цены: у многих поставщиков товаров и продуктов возникли проблемы с тем, что были заключены договоры по одной цене, а сейчас из-за роста курса доллара и евро цена на поставляемые ими товары и продукты поднялась. Поставщикам стало невыгодно поставлять на прежних условиях. Компании часто просто перестают исполнять договоры — поставлять товары и продукты, что создает у сетей возможность предъявлять иски о взыскании c поставщиков неустойки, предусмотренной или договором, или законом.
Как оформить доказательства?
Нужно знать, как правильно собрать и оформить доказательства, чтобы судье было легче принимать решение.
Если происходит нарушение договора со стороны контрагента, нужно это зафиксировать. Например, поставщик приехал, а его машину на территорию магазина или распредцентра не пустили. Водитель разворачивается и уезжает, а потом на суде представители поставщика говорят: вот, мы приезжали, а нашу машину развернули. А чем это докажешь? На суде об этом нарушении может свидетельствовать, например, только составленный нотариусом акт. То есть водитель должен приехать вместе с нотариусом, который составит акт о том, что машина пыталась въехать, а сотрудники охранной организации отказались ее пускать на территорию. Такие фиксации надо делать неоднократно и с определенной периодичностью, тогда будет больше оснований для удовлетворения исковых требований.
Это пригодится и в тех случаях, когда сеть, чтобы оправдать неплатежи, может необоснованно обвинять поставщика в нарушении договора и отказе от поставки, хотя в действительности сама не пустила на свою территорию машину поставщика.
Также важно правильно вести претензионную досудебную переписку. Наш совет, чтобы все письма контрагентам направлялись по почте заказными письмами с уведомлением о вручении и описью вложения. Отправление писем должно быть документировано.
Что касается переписки по электронной почте, то в соответствии с законом электронное сообщение может быть принято судом в качестве допустимого доказательства, только если в нем есть электронная цифровая подпись.
Миром?
Любое дело завершается либо судебным решением, либо мировым соглашением. По мировому соглашению стороны определяют, что долг будет выплачиваться определенными суммами в течение какого-то срока — года, двух или трех лет. В случае первой задержки платежа истец обращается в суд и получает исполнительный лист, по которому судебные приставы возбуждают исполнительное производство, дают должнику несколько дней на добровольное исполнение решения суда, и если он не погашает задолженность, происходит принудительное исполнение.
Если раньше споры заканчивались, как правило, заключением мирового соглашения, платежи расписывали на год, то сейчас это бессмысленно, совершенно очевидно, что многие ответчики через несколько месяцев уже не смогут выполнить свои обязательства. Чем дольше ждать, тем меньше шансов остается у истца вернуть свои деньги.
Летом у нас были дела, которые мы завершали мировым соглашением. В августе-сентябре крупные сети по ним еще платили. А вот уже с октября многие ритейлеры перестали исполнять условия мирового соглашения.
Если к нам сейчас обращаются поставщики с исками против сетей, мы им уже не советуем заключать мировое соглашение. Это стоит делать, только если должник сможет подкрепить его банковской гарантией или поручительством компании, у которой имеются большие активы.
Хотя, как было сказано выше, получить такую гарантию в нынешних условиях довольно проблематично.
Статья 333
Если сеть или поставщик столкнулись с тем, что их контрагент не выполнил условия договора, они имеют право, обратившись в суд, взыскать с ответчика неустойку. Размер неустойки предусматривается либо законом (привязан к ставке рефинансирования), либо договором (процент от размера долга ответчика).
Однако в соответствии со статьей 333 Гражданского кодекса РФ у суда есть право уменьшить размер взыскиваемой неустойки. Размеры уменьшения не ограничены.
У нас был пример, когда крупный производитель обратился в суд к своему поставщику с иском о взыскании 7 млн руб., а суд, руководствуясь статьей 333 Гражданского кодекса РФ, уменьшил неустойку и взыскал с поставщика 700 тыс. руб. — то есть уменьшил размер неустойки в 10 раз. Обоснование было таким: размер взыскиваемой неустойки явно несоразмерен последствиям нарушения обязательства со стороны поставщика. Соразмерен или несоразмерен размер — это оценка субъективная, что дает судам возможность неограниченного уменьшения размера неустойки. Именно поэтому установленная в договорах поставки неустойка как способ обеспечения обязательства во многих случаях не сможет компенсировать убытки.
В случае если ваша компания является ответчиком по иску о взыскании неустойки, имеет смысл сообщить суду о финансовой ситуации в компании, о размере долга перед другими кредиторами, о повышении кредитной ставки в банке, о количестве сотрудников, которые оказались на грани увольнения и т. п. Если привести конкретные факты и сообщить, например, что размер неустойки соответствует годовому обороту вашей компании, то размер выплат можно значительно сократить.
Для ответчика по делам о взыскании неустойки важно в начале судебного процесса определить свою стратегию по делу: затягивание процесса на максимальный срок или, не затягивая процесс, нацелиться на максимальное уменьшение неустойки.
Иногда вместо того, чтобы затягивать процесс, требовать дополнительных экспертиз, лучше честно признать, что не были выполнены обязательства, описать реальную ситуацию в компании и в итоге значительно уменьшить размер неустойки, чем своими действиями вызвать недоверие суда и получить решение о выплате неустойки в полном объеме.
Так, у нас был случай, когда поставщик признал, что было нарушено обязательство по договору поставки — произошла недопоставка, но доказал, что у него было тяжелое финансовое положение, привел сравнение активов — своих и истца, и суд снизил размер неустойки в 10 раз. А другой поставщик по аналогичному делу выбрал стратегию затягивания, и в итоге получил решение о взыскании с него неустойки в полном объеме.
С введением «Технического регламента на молоко и молочную продукцию» более 70% российского «молока» может превратиться в «молочный напиток». Разработчики регламента считают, что это даст потребителям подробную и достоверную информацию о том, какую продукцию они покупают. Но, по мнению экспертов рынка, введение закона приведет к повышению цен на молочную продукцию.
Много, но мало
Российский рынок молока, с одной стороны – один из крупнейших молочных рынков в мире (он занимает третье место после Соединенных Штатов Америки и Индии). С другой стороны, потребление продукции в расчете на человека в России сравнительно низкое: россияне находятся на седьмом месте по годовому потреблению молочных продуктов на душу населения в денежном выражении ($ 47, по данным 2006 г.), уступая Франции, Великобритании, Германии, Чехии, Польше и Болгарии.
В 2008 году, по данным Татьяны Рыбаловой, ведущего эксперта Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР), среднедушевое потребление молочных продуктов в России составило 240 кг.
– Во Франции и Скандинавских странах этот показатель высок за счет большого потребления сыров и сливочного масла, на производство которых используются большие объемы молока, – поясняет Татьяна Рыбалова. – В России сыров, а тем более сливочного масла потребляют гораздо меньше, чем в Европе. А на производство того же килограмма «Вологодского» масла идет 27 л молока, «Крестьянского» – 19 л и т. д.
С ростом уровня жизни населения потребление молокоемких продуктов в стране в целом постепенно росло, но все перспективные изменения на рынке были перекрыты мировой финансовой ситуацией, сложившейся в конце 2008 г.
По оценкам аналитиков информационного агентства INFOLine, емкость российского рынка молочной продукции в 2009 году составит около $6,7 млрд против $7,5 млрд по итогам 2007 года.
Общее снижение
По результатам исследований Nielsen, проведенных в период с декабря 2007 по ноябрь 2008 года, розничные продажи молока в городской России снизились на 7% в натуральном выражении. Это продолжение долговременного тренда на снижение потребления молока. Только если раньше это снижение компенсировалось ростом потребления более «сложных» молочных продуктов или продуктов из других категорий, то в последний год основной причиной стала продовольственная инфляция, которая привела к падению продаж не только молока, но и молочной категории в целом.
– Молочная продукция, в том числе сыры, по итогам прошлого года оказалась одним из наиболее подорожавших продовольственных товаров. Средний рост цен в 2008 году составил порядка 12%, – рассказывает Екатерина Тимофеева, руководитель отдела маркетинга компании «ПиР-ПАК». – Еще одним фактором подорожания наряду с растущей инфляцией для нашей компании было повышение таможенных ставок на импортную продукцию и банально рост евро, который привел к удорожанию сопутствующих упаковочных материалов, а в некоторых случаях и к удорожанию непосредственно сырья для производства конечного продукта. Мы были вынуждены поднять цены на наши сыры соответственно росту евро, так как львиная доля сырья для нашего производства – импорт.
Прогнозировать поведение цен на 2009 год достаточно сложно. Наши ожидания напрямую связаны с финансовой политикой нашего правительства и стабильностью бивалютной корзины. Если предпринятые государством меры будут работать, рынку удастся избежать значительных ценовых скачков. Если же нет, рост цен на молочную продукцию неизбежен.
– Проанализировав продажи нашей компании в конце 2008 – начале 2009 года по ряду групп, в том числе «фруктовым творожкам», «питьевым йогуртам», «вязким йогуртам», «молочным десертам», «здоровым продуктам», мы отметили снижение объемов реализации, – говорит директор по продажам компании «Милкум» Вадим Мигунов. – За 2-3 года до кризиса эти категории активно развивались как за счет замещения традиционной молочной продукции, так и за счет роста потребления молочки в целом. Но поскольку этопреимущественно продукция среднего и высокого ценовых сегментов, ее продажи упадут в первую очередь, так как происходит перетекание объемов из высоких ценовых сегментов в более низкие ценовые группы.
Екатерина Тимофеева из «ПиР-ПАК» также сообщила, что уже в конце 2008 года выпуск некоторых высокомаржинальных продуктов – йогуртов, глазированных сырков, десертов, упакованных сыров – сократился в Москве и Московской области на 15–20%. И спад будет продолжаться.
С введением «Технического регламента на молоко и молочную продукцию» более 70% российского «молока» может превратиться в «молочный напиток». Разработчики регламента считают, что это даст потребителям подробную и достоверную информацию о том, какую продукцию они покупают. Но, по мнению экспертов рынка, введение закона приведет к повышению цен на молочную продукцию.
Много, но мало
Российский рынок молока, с одной стороны – один из крупнейших молочных рынков в мире (он занимает третье место после Соединенных Штатов Америки и Индии). С другой стороны, потребление продукции в расчете на человека в России сравнительно низкое: россияне находятся на седьмом месте по годовому потреблению молочных продуктов на душу населения в денежном выражении ($ 47, по данным 2006 г.), уступая Франции, Великобритании, Германии, Чехии, Польше и Болгарии.
В 2008 году, по данным Татьяны Рыбаловой, ведущего эксперта Института конъюнктуры аграрного рынка (ИКАР), среднедушевое потребление молочных продуктов в России составило 240 кг.
– Во Франции и Скандинавских странах этот показатель высок за счет большого потребления сыров и сливочного масла, на производство которых используются большие объемы молока, – поясняет Татьяна Рыбалова. – В России сыров, а тем более сливочного масла потребляют гораздо меньше, чем в Европе. А на производство того же килограмма «Вологодского» масла идет 27 л молока, «Крестьянского» – 19 л и т. д.
С ростом уровня жизни населения потребление молокоемких продуктов в стране в целом постепенно росло, но все перспективные изменения на рынке были перекрыты мировой финансовой ситуацией, сложившейся в конце 2008 г.
По оценкам аналитиков информационного агентства INFOLine, емкость российского рынка молочной продукции в 2009 году составит около $6,7 млрд против $7,5 млрд по итогам 2007 года.
Общее снижение
По результатам исследований Nielsen, проведенных в период с декабря 2007 по ноябрь 2008 года, розничные продажи молока в городской России снизились на 7% в натуральном выражении. Это продолжение долговременного тренда на снижение потребления молока. Только если раньше это снижение компенсировалось ростом потребления более «сложных» молочных продуктов или продуктов из других категорий, то в последний год основной причиной стала продовольственная инфляция, которая привела к падению продаж не только молока, но и молочной категории в целом.
– Молочная продукция, в том числе сыры, по итогам прошлого года оказалась одним из наиболее подорожавших продовольственных товаров. Средний рост цен в 2008 году составил порядка 12%, – рассказывает Екатерина Тимофеева, руководитель отдела маркетинга компании «ПиР-ПАК». – Еще одним фактором подорожания наряду с растущей инфляцией для нашей компании было повышение таможенных ставок на импортную продукцию и банально рост евро, который привел к удорожанию сопутствующих упаковочных материалов, а в некоторых случаях и к удорожанию непосредственно сырья для производства конечного продукта. Мы были вынуждены поднять цены на наши сыры соответственно росту евро, так как львиная доля сырья для нашего производства – импорт.
Прогнозировать поведение цен на 2009 год достаточно сложно. Наши ожидания напрямую связаны с финансовой политикой нашего правительства и стабильностью бивалютной корзины. Если предпринятые государством меры будут работать, рынку удастся избежать значительных ценовых скачков. Если же нет, рост цен на молочную продукцию неизбежен.
– Проанализировав продажи нашей компании в конце 2008 – начале 2009 года по ряду групп, в том числе «фруктовым творожкам», «питьевым йогуртам», «вязким йогуртам», «молочным десертам», «здоровым продуктам», мы отметили снижение объемов реализации, – говорит директор по продажам компании «Милкум» Вадим Мигунов. – За 2-3 года до кризиса эти категории активно развивались как за счет замещения традиционной молочной продукции, так и за счет роста потребления молочки в целом. Но поскольку этопреимущественно продукция среднего и высокого ценовых сегментов, ее продажи упадут в первую очередь, так как происходит перетекание объемов из высоких ценовых сегментов в более низкие ценовые группы.
Екатерина Тимофеева из «ПиР-ПАК» также сообщила, что уже в конце 2008 года выпуск некоторых высокомаржинальных продуктов – йогуртов, глазированных сырков, десертов, упакованных сыров – сократился в Москве и Московской области на 15–20%. И спад будет продолжаться.
Несмотря на финансовый кризис и падение цен на нефть, наиболее крупные российские торговые сети укрепят свои позиции в 2009 г. Более прочные в финансовом отношении компании одержат победу, вытеснив с рынка менее крупные сети благодаря доступу к кредитам, снижению цен потенциальных объектов приобретения, а также более сильным позициям в переговорах с поставщиками. Аналитики компании UniCredit Aton составили свои прогнозы о развитии наиболее крупных российских ритейлеров:«Магнита», X5 Retail Group, «Дикси» и «Седьмого Континента».
Стагнация рынка в 2009?м
Рост рынка розничной торговли, вероятно, замедлится в 2009 г. в связи со снижением спроса, ухудшением доступности кредитных ресурсов и падением курса рубля. Размер российского розничного рынка продуктов питания останется в 2009 г. на уровне в $240 млрд, а его рост возобновится в 2010 г.Самым важным вопросом для ритейлеров станет доступ к финансовым ресурсам, надежды они возлагают в основном на государственное финансирование. Единственный надежный, хоть и дорогостоящий источник новых кредитов — это государственные банки.
Все российские публичные торговые сети, за исключением «Седьмого Континента», имеют достаточные внутренние ресурсы для выполнения своих долговых обязательств, но требуют внешнего финансирования для реализации программ капвложений в ближайшие 12 месяцев.
При снижении доступности кредитов сети продовольственных магазинов вынуждены сокращать планы капиталовложений и сосредоточивать усилия на избирательных приобретениях подешевевших конкурентов, а также увеличивать отношение арендованных площадей к собственным. Скорее всего, они сосредоточатся на развитии арендованных магазинов-дискаунтеров в регионах.
Необходимо отметить, что продуктовые магазины имеют прямой доступ к потребителям и за счет этого в незначительной степени подвержены риску неплатежей. Поэтому их акции — удобный защитный инструмент для инвестиций в условиях экономического спада.
Основные участники могут выиграть даже в условиях стагнации рынка. Недостаток финансовой дисциплины у некоторых сетей продуктовых магазинов в России усугубился недальновидным подходом к развитию и дефицитом кредитных ресурсов. Это привело к дефолтам по долговым обязательствам и к вынужденным продажам недвижимости в сегменте.
Снижение капвложений, сокращение потребительского спроса и снижение курса рубля приведут к стагнации рынка в 2009 г. Операторы сетей магазинов с прочным финансовым положением должны пережить ухудшение доступности инвестиционных ресурсов и увеличить свою долю на рынке благодаря низкой доле долга в структуре капитала, более высокой операционной эффективности и экономии от масштабов (крупные сети продуктовых магазинов также, возможно, смогут получить новое государственное финансирование).
Чтобы решить проблему с сокращением возможностей привлечения кредитов, рассматриваемые нами торговые сети реализуют инициативы по сохранению денежных средств для будущего роста, в том числе снижают капвложения. Они добиваются более выгодных условий закупки товаров у поставщиков и больше внимания уделяют повышению операционной эффективности.
Проблема возврата кредитов
Российская система розничной торговли продуктами питания демонстрирует свои недостатки. Можно выделить следующие причины проблем отрасли на данный момент: недальновидный подход многих небольших компаний отрасли в сочетании с возникшим дефицитом кредитов на фоне мирового кризиса ликвидности, снижение цен на нефть и рост политических рисков.
Многие российские компании отрасли создавались с целью продажи более крупным операторам после выхода на определенный оборот. Такие сети магазинов сосредоточивали внимание на росте любой ценой, что зачастую вело к неэффективному управлению, операционным убыткам и значительному размеру долга. Широко распространилось финансирование долга путем задержки платежей поставщикам. Такой подход может действовать в условиях быстрого экономического роста и легкого доступа к капиталу, но ведет к банкротству компаний, когда кредитные ресурсы становятся труднодоступными. Ситуация усугублялась отказом поставщиков отгружать товары магазинам из-за угрозы неплатежей. Это привело к сокращению объема продаж у переоценивших свои силы небольших сетей магазинов, что ускоряло их разорение.
Недостаток финансовой дисциплины привел к дефолтам по долговым обязательствам и к вынужденным продажам объектов недвижимости в сегменте розничной торговли. Кризис ликвидности вынудил банки ужесточить условия для клиентов. В результате несколько средних по размеру сетей столкнулись с проблемами внутренней ликвидности из-за большой доли долга в капитале, недостаточной финансовой гибкости и недоступности нового долга. Торговые сети прибегли к продаже активов, стремясь привлечь средства для погашения долговых обязательств, и некоторые компании были застигнуты врасплох офертами по своим российским облигациям, согласно которым владельцы облигаций имели право требовать досрочного погашения.
Перспективы заемщиков
У большинства публичных российских операторов торговых сетей должны найтись достаточные внутренние ресурсы для выполнения обязательств по кредитам, но им потребуется внешнее финансирование для выполнения программ капвложений в ближайшие 12 месяцев.
Мы оценили четырех операторов по их зависимости от внешнего финансирования в ближайшие 12 месяцев и пришли к выводу, что в лучшем положении находится группа «Дикси». Компании не требуется дополнительное финансирование для реализации программы капвложений или для оплаты краткосрочного долга, и летом этого года она привлекла синдицированный кредит на $150 млн (со сроком погашения два года).Компании X5 Retail Group и «Магнит» находятся в более сложном положении, так как им требуется дополнительное финансирование капиталовложений. Положение «Магнита» хуже, чем у X5, так как ей требуется около $294 млн во второй половине 2008 г. на капвложения. А X5, скорее всего, сможет обойтись без привлечения долга до первой половины 2009 г., учитывая недавнее сокращение капвложений компании на 2008 г. почти на 30% — до $1 млрд. Обе компании с большой вероятностью могут получить дополнительное внешнее финансирование капвложений, хотя и под более высокие проценты, принимая во внимание их сильное финансовое состояние и прочные позиции на рынке.
«Седьмой Континент» отличается самым высоким риском рефинансирования в 2009 г., так как владельцы облигаций компании имеют право на оферту на $260 млн в июне будущего года, и компания не генерирует достаточного операционного денежного потока для финансирования своих скромных планов капвложений. В этой связи мы считаем «Седьмой Континент» основным кандидатом в отрасли на получение кредита от Сбербанка или ВТБ при поддержке государства.
Мы считаем инициативу государства благоразумной, учитывая негативные последствия дефицита ликвидности в цепи производства и сбыта продуктов, которые в потенциале могут привести к банкротству предприятий пищевой промышленности и сельхозпроизводителей. Крупные, устойчивые в финансовом плане сети продуктовых магазинов должны иметь лучший доступ к дополнительному долговому финансированию, хотя и под более высокие проценты, чем менее крупные компании отрасли с более высокой долей долга в структуре капитала. Привлечение долгового финансирования становится все более сложной задачей. Для менее крупных частных (непубличных) компаний отрасли эта возможность практически полностью закрыта, так как кредитно-финансовые учреждения не желают увеличивать долг уже и так перегруженных обязательствами компаний, не имеющих доступа к рынку акций.
Однако X5, «Магнит» и «Дикси» находятся в более выгодном положении, так как отношение долг/EBITDA на 2009 г. составляет 1,0?1,5, а среднее покрытие процентных выплат на 2009 г. — около 6,2.По нашим расчетам, «Седьмой Континент» вскоре может столкнуться с трудностями, так как его прогнозируемое на 2009 г. отношение долг/EBITDA составляет 4,5, а покрытие выплат по процентам должно снизиться до 2,2.
За исключением «Седьмого Континента», которому необходимо привлечь дополнительный долг для покрытия оферты на досрочное погашение облигаций компании на $260 млн в июне 2009 г., анализируемые нами сети магазинов не имеют серьезного риска дефолта по их текущим долговым обязательствам. Учитывая относительно низкую долю долга в капитале крупных розничных сетей, краткосрочное финансирование должно оставаться для них открытым.
Потребительский бум подходит к концу…
Ухудшение экономической ситуации отразилось на росте российского потребительского рынка. Сектор розничной торговли сильно зависит от темпов роста ВВП через доходы населения и потребительские расходы. Мы прогнозируем, что темпы роста реального ВВП замедлятся до 3,1% в 2009 г. с 7,2% в 2008 г.
По нашему мнению, основная причина замедления темпов экономического роста — усиливающиеся проблемы с доступностью кредитных ресурсов в связи с глобальным кризисом ликвидности, снижение цен на нефть и бегство капитала, а также сокращение доступных инвестиционных ресурсов и сокращение инвестиций в основные средства.
В результате в следующем году уверенность потребителей снизится, а реальные располагаемые доходы сократятся на 3,4%, что может понизить привлекательность российского розничного рынка продуктов питания в глазах иностранных инвесторов. Однако мы ожидаем, что структура ВВП России изменится в долгосрочной перспективе в пользу увеличения доли потребительских отраслей, и прогнозируем, что частное потребление в процентах от ВВП вырастет с 48% в 2006 г. до 55% в 2015 г., а темпы роста розничной торговли превысят номинальные темпы роста ВВП.
Мы понижаем наш прогноз темпов роста розничной торговли на 3,0 п. п. — до 12,0% в 2007?2015 гг. в связи с понижением наших оценок реальной заработной платы и инвестиций в основные фонды. Российский розничный рынок продуктов питания находится на пятом месте в Европе после Великобритании, Франции, Германии и Италии; его оборот составил $193 млн в 2007 г. По данным Росстата, рынок розничной торговли в России рос в среднем на 26% в год за 2000?2007 гг., увеличившись с $84 млрд до $421 млрд, и, как ожидается, может преодолеть отметку в $1 трлн к 2016 г.
Доля российского розничного рынка продуктов питания в совокупном розничном обороте страны стабилизировалась на уровне около 45%, и мы ожидаем, что сегмент розничной торговли продовольствием, вероятно, последует за рынком розничной торговли в целом. Вероятное снижение благосостояния населения приведет к сокращению оборота в розничной торговле и спроса на потребительские товары в 2009 г. Мы прогнозируем, что в 2009 г. размер российского розничного рынка продовольствия составит около $240 млрд, что примерно на 1,4% ниже уровня этого года. При нашем пессимистическом сценарии (при котором средняя цена нефти в 2009 г. составит $50/брр.) российский рынок розничной торговли продовольствием может сократиться на 7,5% — до $225 млрд, после увеличения на 25,1% за год в 2008 г.
Крупные — выживут
В то же время крупные сети продуктовых магазинов могут укрепить свои позиции. Устойчивые в финансовом отношении операторы сетей магазинов должны легче перенести дефицит инвестиционных ресурсов, чем менее крупные компании, и должны увеличить свою долю на рынке по следующим причинам.
Более сильные операторы сетей продуктовых магазинов, вероятно, получат возможность выбирать по своему усмотрению объекты недвижимости, вынужденно продаваемые компаниями, так как банки, как правило, уклоняются от управления объектами недвижимости и могут предложить их сторонним организациям по истечении договоров на выкуп изначальным владельцем. Финансово стабильные крупные операторы сетей магазинов, возможно, смогут купить менее крупные региональные компании по невысоким ценам, так как коэффициенты в секторе и во всех отраслях экономики сокращаются в связи с переоценкой инвесторами глобальных рисков и перспектив роста. Средний коэффициент P/E (цена/прибыль) российских операторов торговых сетей за 2008 г. упал с 22 до 7,8, однако мы ожидаем, что более благополучные компании отрасли будут покупать отдельные объекты недвижимости, а не целые компании.
Крупные сети магазинов, возможно, сумеют продлить цикл оборота денежных средств или добиться более низких закупочных цен на товары, так как они имеют большие возможности диктовать цены поставщикам. Крупные сети продуктовых магазинов могут частично финансировать оборотные средства, добиваясь от поставщиков более благоприятных условий закупок (например, продлевая период оплаты поставок с 30 до 90 дней, повышая входные бонусы для новых магазинов, проводя кампании по продвижению и другими средствами). X5 заявляет, что может задерживать платежи поставщикам, требующим повышения цен. Кроме того, X5 и «Магнит» уже предлагали поставщикам предоплату в обмен на скидку в 30?50%, что должно им позволить отобрать долю рынка у конкурентов, не имеющих возможности добиваться скидок и повышать рентабельность («Седьмой Континент» и ряд других сетей по-прежнему предлагают полную оплату за поставку товаров в срок).
Спасительные стратегии
Крупные сети продуктовых магазинов имеют более широкие возможности для повышения операционной эффективности. Мы считаем, что в текущих рыночных условиях компаниям следует внимательно изучить свою финансовую отчетность и найти возможности сокращения расходов. Публичные операторы сетей имеют больше опыта в этой сфере в связи с их более высоким уровнем под-отчетности инвесторам.
Операторы сетей продуктовых магазинов могут пойти на введение стимулов для повышения эффективности деятельности. Наиболее вероятными шагами в этом направлении станут централизация операционного управления, улучшение логистики с использованием большего числа собственных дистрибьюторских центров, ограничение роста арендной платы путем перехода на более длительные сроки аренды, сокращение персонала путем уменьшения наименований товаров в ассортименте (SKU), улучшение процесса разгрузки и расширение торговли по принципу самообслуживания.
Компании могут с большей избирательностью подходить к финансированию проектов, тщательно взвешивая отдачу от вложенного капитала по сравнению со стоимостью привлечения нового долга. Мы ожидаем, что новые операторы российских сетей обратят внимание на дискаунтеры в регионах, учитывая усиление конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге.
Развитие гипермаркетов и дискаунтеров — это убедительная долгосрочная стратегия. Учитывая усиление ценовой конкуренции, гипермаркеты и дискаунтеры станут следующим логическим шагом развития после магазинов шаговой доступности и супермаркетов, поскольку рассчитаны на покупателей, чувствительных к цене, и имеют больший экономический эффект от масштаба (все три приобретения X5 в 2007 г. касались операторов гипермаркетов и дискаунтеров). Строительство гипермаркетов, вероятно, замедлится в связи с капиталоемкостью, и мы считаем, что региональные дискаунтеры, скорее всего, станут самым предпочтительным форматом для российских операторов в ближайшие годы (все четыре публичных российских оператора продуктовых магазинов заявляют о планах действий в данном направлении). Расширение деятельности в регионах позволяет работать в условиях меньшей конкуренции и с меньшими капвложениями, но влечет за собой снижение рентабельности. Мы ожидаем, что российские торговые сети будут продолжать проникать в небольшие города, жители которых готовы покупать продукты в магазинах новых форматов (а уровень проникновения новых форматов магазинов и капвложения на кв. м примерно на 15?20% ниже, чем в Москве). Мы отмечаем, что рентабельность на квадратный метр за пределами Москвы и Санкт-Петербурга примерно на 20% ниже.
Снижение капвложений должно привести к сокращению ввода в строй новых площадей и замедлению проникновения магазинов современных форматов, которые заняли существенную долю рынка за счет сокращения торговых предприятий традиционных форматов благодаря большему разнообразию товара, удобству и ценам. По оценкам консалтинговой компании A.T. Kearney, доля магазинов современных форматов в России составляет в настоящее время 31%, и мы ожидаем, что проникновение новых форматов будет расти, хотя и медленнее, чем в последнее время, в связи с сокращением строительства. В частности, X5 планирует заморозить долгосрочные капиталоемкие проекты по строительству гипермаркетов, которые планировалось ввести в строй в 2009?2010 гг., чтобы более эффективно воспользоваться возможностями слияний и приобретений.
Приобретения
Консолидация розничного рынка продуктов питания неизбежна и будет происходить путем избирательных приобретений. На российском рынке розничной торговли продуктами питания сохраняется сильная фрагментация, и если цены на недвижимость опустятся ниже стоимости строительства, мы ожидаем начала избирательных слияний и приобретений. Большинство российских сетей продуктовых магазинов остаются относительно небольшими (с долей рынка меньше 1%). В 2007 г. пятерка крупнейших операторов контролировала 9,0% рынка (десятка крупнейших контролировала 12,5%, что на 1,4 п. п. превысило уровень предыдущего года), и мы ожидаем, что лидеры рынка будут продолжать расти быстрее, чем рынок, за счет как органического роста, так и избирательных слияний и приобретений.
Учитывая низкое проникновение российского рынка розничной торговли продуктами питания и широкий диапазон качества и состояния российских операторов, отягощенных большим долгом, мы считаем, что компании, вероятно, сосредоточатся на органическом росте, а не на приобретениях. Впрочем, мы ожидаем, что будут происходить избирательные приобретения небольших региональных сетей крупными всероссийскими игроками (до сих пор только X5 и «Дикси» открыто выразили интерес к подобным сделкам).
Мы считаем, что финансовое состояние «Седьмого Континента» не позволит ему осуществлять крупные приобретения, тогда как «Магнит» предпочитает концентрировать усилия на органическом росте. Мы ожидаем, что консолидация приведет к улучшению операционной рентабельности в среднесрочной перспективе, так как укрупнение компаний позволит распределять накладные расходы по большему числу магазинов. Консолидация отрасли и усиление конкуренции могут усилить давление на небольшие независимые компании. Мы считаем, что средние и относительно крупные региональные сети «Самохвал», «Лента», «Вестер», O’Key, «Алпи», «Виктория» и «Монетка» могут стать потенциальными объектами приобретения, однако есть также ряд менее крупных сетей, которых также могут купить.
Чувствительность к ценам
Чувствительность российских потребителей к ценам, вероятно, повысится. Замедление экономического роста приведет к снижению уверенности потребителей, а замедление темпов роста располагаемых доходов вынудит домохозяйства сокращать расходы. Вероятно, это приведет к повышению чувствительности к ценам продуктов с высокой добавленной стоимостью и элитных продуктов, от чего могут пострадать более дорогие форматы магазинов, в том числе супермаркеты «Седьмой Континент» и «Перекресток».
Гипермаркеты, дискаунтеры и магазины эконом-класса должны иметь самые сильные позиции в условиях замедления экономического роста. Мы ожидаем, что повышение чувствительности к ценам и акцент на развитие бизнеса в регионах приведут к замедлению роста сопоставимой (LFL) выручки до уровня инфляции. В первом полугодии 2008 г. российские операторы продемонстрировали двузначные темпы роста сопоставимой выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это произошло главным образом благодаря увеличению стоимости чека в связи с увеличением ассортимента и отходом от исключительно дешевых продуктов, что позволило переложить повышение цен на продукты на плечи потребителей.
Трафик в магазинах в целом не страдал от повышения цен в первой половине 2008 г., при этом лучших результатов добилась X5 (сопоставимая выручка повысилась на 28% за год, тогда как трафик вырос на 7%).В настоящее время мы ожидаем, что сети магазинов столкнутся с усилением ценовой конкуренции, чтобы удержать долю рынка при повышении чувствительности потребителей к ценам; мы также ожидаем, что сети ограничат обновление ассортимента более дорогостоящими и более высокорентабельными товарами. Это также должно способствовать замедлению роста сопоставимой выручки, и может начаться стагнация физических объемов продаж в связи с замедлением роста потребления продовольствия. Таким образом, сопоставимая выручка будет расти в соответствии с повышением цен на продовольствие, которое, по нашим прогнозам, составит 12% в 2009 г. и 9% в 2010 г.
Снижение курса рубля может повлиять на рост сопоставимой выручки в долларовом выражении. Падение цен на нефть в сочетании с ожидаемым сокращением положительного сальдо внешней торговли и счета текущих операций России усугубят падение рубля, возможно, наметив долгосрочную тенденцию постепенного снижения курса национальной валюты, что негативно отразится на долларовой выручке российских торговых сетей. Повышение операционной эффективности должно поддержать рентабельность. Усиление внимания к операционной эффективности в сочетании с резким сокращением темпов роста реальных зарплат и номинальной выручки должно способствовать повышению рентабельности российских операторов торговых сетей.
Рост цен за счет потребителей
В первом полугодии 2008 г. отсутствие интенсивной ценовой конкуренции и улучшение операционной эффективности способствовали повышению рентабельности EBITDA «Дикси» и «Магнита», хотя «Седьмой Континент» и X5 пережили снижение рентабельности в связи с выходом в сегмент гипермаркетов. Теперь мы ожидаем, что валовая рентабельность X5 и «Седьмого Континента» окажется под давлением, учитывая, что эти компании сильно представлены в «элитном» сегменте. Валовая рентабельность «Дикси» и «Магнита» должна оставаться стабильной в связи с тем, что большинство их магазинов относится к массовому сегменту, но мы ожидаем, что все анализируемые нами сети продуктовых магазинов повысят рентабельность EBITDA в 2009 г. при условии, что они займутся устранением операционной неэффективности. Операторы магазинов, скорее всего, сумеют переложить рост цен на продовольствие на плечи потребителей, одновременно сдерживая рост затрат на оплату труда. Снижение курса рубля и значительные вливания ликвидности государством будут поддерживать сильное инфляционное давление, что должно способствовать поддержанию высоких темпов роста выручки в рублях. Однако сокращение инвестиций в России, вероятно, создаст давление на рынок труда, что приведет к замедлению роста номинальных зарплат.
Замедление экономического роста не ведет автоматически к замедлению темпов роста продаж и снижению рентабельности операторов продуктовых магазинов. Опыт продуктовых магазинов в США, которые в последнее время работают в условиях экономического спада, показывает, что формат магазина, маркетинг и операционная эффективность — определяющие факторы роста и рентабельности. При отсутствии напряженной конкуренции российские ритейлеры с грамотным менеджментом смогут добиться высоких темпов роста выручки в рублях и сохранить рентабельность. Анализ чувствительности: факторами риска являются девальвация рубля и падение спроса.
Несмотря на финансовый кризис и падение цен на нефть, наиболее крупные российские торговые сети укрепят свои позиции в 2009 г. Более прочные в финансовом отношении компании одержат победу, вытеснив с рынка менее крупные сети благодаря доступу к кредитам, снижению цен потенциальных объектов приобретения, а также более сильным позициям в переговорах с поставщиками. Аналитики компании UniCredit Aton составили свои прогнозы о развитии наиболее крупных российских ритейлеров:«Магнита», X5 Retail Group, «Дикси» и «Седьмого Континента».
Стагнация рынка в 2009?м
Рост рынка розничной торговли, вероятно, замедлится в 2009 г. в связи со снижением спроса, ухудшением доступности кредитных ресурсов и падением курса рубля. Размер российского розничного рынка продуктов питания останется в 2009 г. на уровне в $240 млрд, а его рост возобновится в 2010 г.Самым важным вопросом для ритейлеров станет доступ к финансовым ресурсам, надежды они возлагают в основном на государственное финансирование. Единственный надежный, хоть и дорогостоящий источник новых кредитов — это государственные банки.
Все российские публичные торговые сети, за исключением «Седьмого Континента», имеют достаточные внутренние ресурсы для выполнения своих долговых обязательств, но требуют внешнего финансирования для реализации программ капвложений в ближайшие 12 месяцев.
При снижении доступности кредитов сети продовольственных магазинов вынуждены сокращать планы капиталовложений и сосредоточивать усилия на избирательных приобретениях подешевевших конкурентов, а также увеличивать отношение арендованных площадей к собственным. Скорее всего, они сосредоточатся на развитии арендованных магазинов-дискаунтеров в регионах.
Необходимо отметить, что продуктовые магазины имеют прямой доступ к потребителям и за счет этого в незначительной степени подвержены риску неплатежей. Поэтому их акции — удобный защитный инструмент для инвестиций в условиях экономического спада.
Основные участники могут выиграть даже в условиях стагнации рынка. Недостаток финансовой дисциплины у некоторых сетей продуктовых магазинов в России усугубился недальновидным подходом к развитию и дефицитом кредитных ресурсов. Это привело к дефолтам по долговым обязательствам и к вынужденным продажам недвижимости в сегменте.
Снижение капвложений, сокращение потребительского спроса и снижение курса рубля приведут к стагнации рынка в 2009 г. Операторы сетей магазинов с прочным финансовым положением должны пережить ухудшение доступности инвестиционных ресурсов и увеличить свою долю на рынке благодаря низкой доле долга в структуре капитала, более высокой операционной эффективности и экономии от масштабов (крупные сети продуктовых магазинов также, возможно, смогут получить новое государственное финансирование).
Чтобы решить проблему с сокращением возможностей привлечения кредитов, рассматриваемые нами торговые сети реализуют инициативы по сохранению денежных средств для будущего роста, в том числе снижают капвложения. Они добиваются более выгодных условий закупки товаров у поставщиков и больше внимания уделяют повышению операционной эффективности.
Проблема возврата кредитов
Российская система розничной торговли продуктами питания демонстрирует свои недостатки. Можно выделить следующие причины проблем отрасли на данный момент: недальновидный подход многих небольших компаний отрасли в сочетании с возникшим дефицитом кредитов на фоне мирового кризиса ликвидности, снижение цен на нефть и рост политических рисков.
Многие российские компании отрасли создавались с целью продажи более крупным операторам после выхода на определенный оборот. Такие сети магазинов сосредоточивали внимание на росте любой ценой, что зачастую вело к неэффективному управлению, операционным убыткам и значительному размеру долга. Широко распространилось финансирование долга путем задержки платежей поставщикам. Такой подход может действовать в условиях быстрого экономического роста и легкого доступа к капиталу, но ведет к банкротству компаний, когда кредитные ресурсы становятся труднодоступными. Ситуация усугублялась отказом поставщиков отгружать товары магазинам из-за угрозы неплатежей. Это привело к сокращению объема продаж у переоценивших свои силы небольших сетей магазинов, что ускоряло их разорение.
Недостаток финансовой дисциплины привел к дефолтам по долговым обязательствам и к вынужденным продажам объектов недвижимости в сегменте розничной торговли. Кризис ликвидности вынудил банки ужесточить условия для клиентов. В результате несколько средних по размеру сетей столкнулись с проблемами внутренней ликвидности из-за большой доли долга в капитале, недостаточной финансовой гибкости и недоступности нового долга. Торговые сети прибегли к продаже активов, стремясь привлечь средства для погашения долговых обязательств, и некоторые компании были застигнуты врасплох офертами по своим российским облигациям, согласно которым владельцы облигаций имели право требовать досрочного погашения.
Перспективы заемщиков
У большинства публичных российских операторов торговых сетей должны найтись достаточные внутренние ресурсы для выполнения обязательств по кредитам, но им потребуется внешнее финансирование для выполнения программ капвложений в ближайшие 12 месяцев.
Мы оценили четырех операторов по их зависимости от внешнего финансирования в ближайшие 12 месяцев и пришли к выводу, что в лучшем положении находится группа «Дикси». Компании не требуется дополнительное финансирование для реализации программы капвложений или для оплаты краткосрочного долга, и летом этого года она привлекла синдицированный кредит на $150 млн (со сроком погашения два года).Компании X5 Retail Group и «Магнит» находятся в более сложном положении, так как им требуется дополнительное финансирование капиталовложений. Положение «Магнита» хуже, чем у X5, так как ей требуется около $294 млн во второй половине 2008 г. на капвложения. А X5, скорее всего, сможет обойтись без привлечения долга до первой половины 2009 г., учитывая недавнее сокращение капвложений компании на 2008 г. почти на 30% — до $1 млрд. Обе компании с большой вероятностью могут получить дополнительное внешнее финансирование капвложений, хотя и под более высокие проценты, принимая во внимание их сильное финансовое состояние и прочные позиции на рынке.
«Седьмой Континент» отличается самым высоким риском рефинансирования в 2009 г., так как владельцы облигаций компании имеют право на оферту на $260 млн в июне будущего года, и компания не генерирует достаточного операционного денежного потока для финансирования своих скромных планов капвложений. В этой связи мы считаем «Седьмой Континент» основным кандидатом в отрасли на получение кредита от Сбербанка или ВТБ при поддержке государства.
Мы считаем инициативу государства благоразумной, учитывая негативные последствия дефицита ликвидности в цепи производства и сбыта продуктов, которые в потенциале могут привести к банкротству предприятий пищевой промышленности и сельхозпроизводителей. Крупные, устойчивые в финансовом плане сети продуктовых магазинов должны иметь лучший доступ к дополнительному долговому финансированию, хотя и под более высокие проценты, чем менее крупные компании отрасли с более высокой долей долга в структуре капитала. Привлечение долгового финансирования становится все более сложной задачей. Для менее крупных частных (непубличных) компаний отрасли эта возможность практически полностью закрыта, так как кредитно-финансовые учреждения не желают увеличивать долг уже и так перегруженных обязательствами компаний, не имеющих доступа к рынку акций.
Однако X5, «Магнит» и «Дикси» находятся в более выгодном положении, так как отношение долг/EBITDA на 2009 г. составляет 1,0?1,5, а среднее покрытие процентных выплат на 2009 г. — около 6,2.По нашим расчетам, «Седьмой Континент» вскоре может столкнуться с трудностями, так как его прогнозируемое на 2009 г. отношение долг/EBITDA составляет 4,5, а покрытие выплат по процентам должно снизиться до 2,2.
За исключением «Седьмого Континента», которому необходимо привлечь дополнительный долг для покрытия оферты на досрочное погашение облигаций компании на $260 млн в июне 2009 г., анализируемые нами сети магазинов не имеют серьезного риска дефолта по их текущим долговым обязательствам. Учитывая относительно низкую долю долга в капитале крупных розничных сетей, краткосрочное финансирование должно оставаться для них открытым.
Потребительский бум подходит к концу…
Ухудшение экономической ситуации отразилось на росте российского потребительского рынка. Сектор розничной торговли сильно зависит от темпов роста ВВП через доходы населения и потребительские расходы. Мы прогнозируем, что темпы роста реального ВВП замедлятся до 3,1% в 2009 г. с 7,2% в 2008 г.
По нашему мнению, основная причина замедления темпов экономического роста — усиливающиеся проблемы с доступностью кредитных ресурсов в связи с глобальным кризисом ликвидности, снижение цен на нефть и бегство капитала, а также сокращение доступных инвестиционных ресурсов и сокращение инвестиций в основные средства.
В результате в следующем году уверенность потребителей снизится, а реальные располагаемые доходы сократятся на 3,4%, что может понизить привлекательность российского розничного рынка продуктов питания в глазах иностранных инвесторов. Однако мы ожидаем, что структура ВВП России изменится в долгосрочной перспективе в пользу увеличения доли потребительских отраслей, и прогнозируем, что частное потребление в процентах от ВВП вырастет с 48% в 2006 г. до 55% в 2015 г., а темпы роста розничной торговли превысят номинальные темпы роста ВВП.
Мы понижаем наш прогноз темпов роста розничной торговли на 3,0 п. п. — до 12,0% в 2007?2015 гг. в связи с понижением наших оценок реальной заработной платы и инвестиций в основные фонды. Российский розничный рынок продуктов питания находится на пятом месте в Европе после Великобритании, Франции, Германии и Италии; его оборот составил $193 млн в 2007 г. По данным Росстата, рынок розничной торговли в России рос в среднем на 26% в год за 2000?2007 гг., увеличившись с $84 млрд до $421 млрд, и, как ожидается, может преодолеть отметку в $1 трлн к 2016 г.
Доля российского розничного рынка продуктов питания в совокупном розничном обороте страны стабилизировалась на уровне около 45%, и мы ожидаем, что сегмент розничной торговли продовольствием, вероятно, последует за рынком розничной торговли в целом. Вероятное снижение благосостояния населения приведет к сокращению оборота в розничной торговле и спроса на потребительские товары в 2009 г. Мы прогнозируем, что в 2009 г. размер российского розничного рынка продовольствия составит около $240 млрд, что примерно на 1,4% ниже уровня этого года. При нашем пессимистическом сценарии (при котором средняя цена нефти в 2009 г. составит $50/брр.) российский рынок розничной торговли продовольствием может сократиться на 7,5% — до $225 млрд, после увеличения на 25,1% за год в 2008 г.
Крупные — выживут
В то же время крупные сети продуктовых магазинов могут укрепить свои позиции. Устойчивые в финансовом отношении операторы сетей магазинов должны легче перенести дефицит инвестиционных ресурсов, чем менее крупные компании, и должны увеличить свою долю на рынке по следующим причинам.
Более сильные операторы сетей продуктовых магазинов, вероятно, получат возможность выбирать по своему усмотрению объекты недвижимости, вынужденно продаваемые компаниями, так как банки, как правило, уклоняются от управления объектами недвижимости и могут предложить их сторонним организациям по истечении договоров на выкуп изначальным владельцем. Финансово стабильные крупные операторы сетей магазинов, возможно, смогут купить менее крупные региональные компании по невысоким ценам, так как коэффициенты в секторе и во всех отраслях экономики сокращаются в связи с переоценкой инвесторами глобальных рисков и перспектив роста. Средний коэффициент P/E (цена/прибыль) российских операторов торговых сетей за 2008 г. упал с 22 до 7,8, однако мы ожидаем, что более благополучные компании отрасли будут покупать отдельные объекты недвижимости, а не целые компании.
Крупные сети магазинов, возможно, сумеют продлить цикл оборота денежных средств или добиться более низких закупочных цен на товары, так как они имеют большие возможности диктовать цены поставщикам. Крупные сети продуктовых магазинов могут частично финансировать оборотные средства, добиваясь от поставщиков более благоприятных условий закупок (например, продлевая период оплаты поставок с 30 до 90 дней, повышая входные бонусы для новых магазинов, проводя кампании по продвижению и другими средствами). X5 заявляет, что может задерживать платежи поставщикам, требующим повышения цен. Кроме того, X5 и «Магнит» уже предлагали поставщикам предоплату в обмен на скидку в 30?50%, что должно им позволить отобрать долю рынка у конкурентов, не имеющих возможности добиваться скидок и повышать рентабельность («Седьмой Континент» и ряд других сетей по-прежнему предлагают полную оплату за поставку товаров в срок).
Спасительные стратегии
Крупные сети продуктовых магазинов имеют более широкие возможности для повышения операционной эффективности. Мы считаем, что в текущих рыночных условиях компаниям следует внимательно изучить свою финансовую отчетность и найти возможности сокращения расходов. Публичные операторы сетей имеют больше опыта в этой сфере в связи с их более высоким уровнем под-отчетности инвесторам.
Операторы сетей продуктовых магазинов могут пойти на введение стимулов для повышения эффективности деятельности. Наиболее вероятными шагами в этом направлении станут централизация операционного управления, улучшение логистики с использованием большего числа собственных дистрибьюторских центров, ограничение роста арендной платы путем перехода на более длительные сроки аренды, сокращение персонала путем уменьшения наименований товаров в ассортименте (SKU), улучшение процесса разгрузки и расширение торговли по принципу самообслуживания.
Компании могут с большей избирательностью подходить к финансированию проектов, тщательно взвешивая отдачу от вложенного капитала по сравнению со стоимостью привлечения нового долга. Мы ожидаем, что новые операторы российских сетей обратят внимание на дискаунтеры в регионах, учитывая усиление конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге.
Развитие гипермаркетов и дискаунтеров — это убедительная долгосрочная стратегия. Учитывая усиление ценовой конкуренции, гипермаркеты и дискаунтеры станут следующим логическим шагом развития после магазинов шаговой доступности и супермаркетов, поскольку рассчитаны на покупателей, чувствительных к цене, и имеют больший экономический эффект от масштаба (все три приобретения X5 в 2007 г. касались операторов гипермаркетов и дискаунтеров). Строительство гипермаркетов, вероятно, замедлится в связи с капиталоемкостью, и мы считаем, что региональные дискаунтеры, скорее всего, станут самым предпочтительным форматом для российских операторов в ближайшие годы (все четыре публичных российских оператора продуктовых магазинов заявляют о планах действий в данном направлении). Расширение деятельности в регионах позволяет работать в условиях меньшей конкуренции и с меньшими капвложениями, но влечет за собой снижение рентабельности. Мы ожидаем, что российские торговые сети будут продолжать проникать в небольшие города, жители которых готовы покупать продукты в магазинах новых форматов (а уровень проникновения новых форматов магазинов и капвложения на кв. м примерно на 15?20% ниже, чем в Москве). Мы отмечаем, что рентабельность на квадратный метр за пределами Москвы и Санкт-Петербурга примерно на 20% ниже.
Снижение капвложений должно привести к сокращению ввода в строй новых площадей и замедлению проникновения магазинов современных форматов, которые заняли существенную долю рынка за счет сокращения торговых предприятий традиционных форматов благодаря большему разнообразию товара, удобству и ценам. По оценкам консалтинговой компании A.T. Kearney, доля магазинов современных форматов в России составляет в настоящее время 31%, и мы ожидаем, что проникновение новых форматов будет расти, хотя и медленнее, чем в последнее время, в связи с сокращением строительства. В частности, X5 планирует заморозить долгосрочные капиталоемкие проекты по строительству гипермаркетов, которые планировалось ввести в строй в 2009?2010 гг., чтобы более эффективно воспользоваться возможностями слияний и приобретений.
Приобретения
Консолидация розничного рынка продуктов питания неизбежна и будет происходить путем избирательных приобретений. На российском рынке розничной торговли продуктами питания сохраняется сильная фрагментация, и если цены на недвижимость опустятся ниже стоимости строительства, мы ожидаем начала избирательных слияний и приобретений. Большинство российских сетей продуктовых магазинов остаются относительно небольшими (с долей рынка меньше 1%). В 2007 г. пятерка крупнейших операторов контролировала 9,0% рынка (десятка крупнейших контролировала 12,5%, что на 1,4 п. п. превысило уровень предыдущего года), и мы ожидаем, что лидеры рынка будут продолжать расти быстрее, чем рынок, за счет как органического роста, так и избирательных слияний и приобретений.
Учитывая низкое проникновение российского рынка розничной торговли продуктами питания и широкий диапазон качества и состояния российских операторов, отягощенных большим долгом, мы считаем, что компании, вероятно, сосредоточатся на органическом росте, а не на приобретениях. Впрочем, мы ожидаем, что будут происходить избирательные приобретения небольших региональных сетей крупными всероссийскими игроками (до сих пор только X5 и «Дикси» открыто выразили интерес к подобным сделкам).
Мы считаем, что финансовое состояние «Седьмого Континента» не позволит ему осуществлять крупные приобретения, тогда как «Магнит» предпочитает концентрировать усилия на органическом росте. Мы ожидаем, что консолидация приведет к улучшению операционной рентабельности в среднесрочной перспективе, так как укрупнение компаний позволит распределять накладные расходы по большему числу магазинов. Консолидация отрасли и усиление конкуренции могут усилить давление на небольшие независимые компании. Мы считаем, что средние и относительно крупные региональные сети «Самохвал», «Лента», «Вестер», O’Key, «Алпи», «Виктория» и «Монетка» могут стать потенциальными объектами приобретения, однако есть также ряд менее крупных сетей, которых также могут купить.
Чувствительность к ценам
Чувствительность российских потребителей к ценам, вероятно, повысится. Замедление экономического роста приведет к снижению уверенности потребителей, а замедление темпов роста располагаемых доходов вынудит домохозяйства сокращать расходы. Вероятно, это приведет к повышению чувствительности к ценам продуктов с высокой добавленной стоимостью и элитных продуктов, от чего могут пострадать более дорогие форматы магазинов, в том числе супермаркеты «Седьмой Континент» и «Перекресток».
Гипермаркеты, дискаунтеры и магазины эконом-класса должны иметь самые сильные позиции в условиях замедления экономического роста. Мы ожидаем, что повышение чувствительности к ценам и акцент на развитие бизнеса в регионах приведут к замедлению роста сопоставимой (LFL) выручки до уровня инфляции. В первом полугодии 2008 г. российские операторы продемонстрировали двузначные темпы роста сопоставимой выручки по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это произошло главным образом благодаря увеличению стоимости чека в связи с увеличением ассортимента и отходом от исключительно дешевых продуктов, что позволило переложить повышение цен на продукты на плечи потребителей.
Трафик в магазинах в целом не страдал от повышения цен в первой половине 2008 г., при этом лучших результатов добилась X5 (сопоставимая выручка повысилась на 28% за год, тогда как трафик вырос на 7%).В настоящее время мы ожидаем, что сети магазинов столкнутся с усилением ценовой конкуренции, чтобы удержать долю рынка при повышении чувствительности потребителей к ценам; мы также ожидаем, что сети ограничат обновление ассортимента более дорогостоящими и более высокорентабельными товарами. Это также должно способствовать замедлению роста сопоставимой выручки, и может начаться стагнация физических объемов продаж в связи с замедлением роста потребления продовольствия. Таким образом, сопоставимая выручка будет расти в соответствии с повышением цен на продовольствие, которое, по нашим прогнозам, составит 12% в 2009 г. и 9% в 2010 г.
Снижение курса рубля может повлиять на рост сопоставимой выручки в долларовом выражении. Падение цен на нефть в сочетании с ожидаемым сокращением положительного сальдо внешней торговли и счета текущих операций России усугубят падение рубля, возможно, наметив долгосрочную тенденцию постепенного снижения курса национальной валюты, что негативно отразится на долларовой выручке российских торговых сетей. Повышение операционной эффективности должно поддержать рентабельность. Усиление внимания к операционной эффективности в сочетании с резким сокращением темпов роста реальных зарплат и номинальной выручки должно способствовать повышению рентабельности российских операторов торговых сетей.
Рост цен за счет потребителей
В первом полугодии 2008 г. отсутствие интенсивной ценовой конкуренции и улучшение операционной эффективности способствовали повышению рентабельности EBITDA «Дикси» и «Магнита», хотя «Седьмой Континент» и X5 пережили снижение рентабельности в связи с выходом в сегмент гипермаркетов. Теперь мы ожидаем, что валовая рентабельность X5 и «Седьмого Континента» окажется под давлением, учитывая, что эти компании сильно представлены в «элитном» сегменте. Валовая рентабельность «Дикси» и «Магнита» должна оставаться стабильной в связи с тем, что большинство их магазинов относится к массовому сегменту, но мы ожидаем, что все анализируемые нами сети продуктовых магазинов повысят рентабельность EBITDA в 2009 г. при условии, что они займутся устранением операционной неэффективности. Операторы магазинов, скорее всего, сумеют переложить рост цен на продовольствие на плечи потребителей, одновременно сдерживая рост затрат на оплату труда. Снижение курса рубля и значительные вливания ликвидности государством будут поддерживать сильное инфляционное давление, что должно способствовать поддержанию высоких темпов роста выручки в рублях. Однако сокращение инвестиций в России, вероятно, создаст давление на рынок труда, что приведет к замедлению роста номинальных зарплат.
Замедление экономического роста не ведет автоматически к замедлению темпов роста продаж и снижению рентабельности операторов продуктовых магазинов. Опыт продуктовых магазинов в США, которые в последнее время работают в условиях экономического спада, показывает, что формат магазина, маркетинг и операционная эффективность — определяющие факторы роста и рентабельности. При отсутствии напряженной конкуренции российские ритейлеры с грамотным менеджментом смогут добиться высоких темпов роста выручки в рублях и сохранить рентабельность. Анализ чувствительности: факторами риска являются девальвация рубля и падение спроса.
По прогнозам ИА «INFOLine-Аналитика», до конца текущего года сети продолжат реализацию программ по оптимизации бизнеса, в том числе будут закрывать нерентабельные объекты, «чистить» ассортимент, развивать IT-системы, а также займутся улучшением условий привлечения банковского финансирования.
По прогнозам ИА «INFOLine-Аналитика», до конца текущего года сети продолжат реализацию программ по оптимизации бизнеса, в том числе будут закрывать нерентабельные объекты, «чистить» ассортимент, развивать IT-системы, а также займутся улучшением условий привлечения банковского финансирования.
В ближайшие три месяца розничные компании будут проводить переговорную сессию и заключать контракты с поставщиками на 2011 год. Чтобы итоги будущего года оправдали ожидания партнеров, менеджеры как в сетях, так и в компаниях-поставщиках сравнивают ожидания от коммерческих условий договоров начала текущего года с фактическими результатами.
В ближайшие три месяца розничные компании будут проводить переговорную сессию и заключать контракты с поставщиками на 2011 год. Чтобы итоги будущего года оправдали ожидания партнеров, менеджеры как в сетях, так и в компаниях-поставщиках сравнивают ожидания от коммерческих условий договоров начала текущего года с фактическими результатами.
Во время летней засухи волгодонская сеть «Артемида» на полгода вперед закупила восемь фур стерилизованного молока у Саранского молзавода. Сейчас цены на молоко в сети такие же, как отпускные цены производителя, и на 10% ниже, чем в «Магните». Из-за низких цен продажи молока по сравнению с прошлым годом выросли в «Артемиде» в семь раз. Саранский молзавод – один из многих поставщиков, с которыми сеть работает напрямую.
Во время летней засухи волгодонская сеть «Артемида» на полгода вперед закупила восемь фур стерилизованного молока у Саранского молзавода. Сейчас цены на молоко в сети такие же, как отпускные цены производителя, и на 10% ниже, чем в «Магните». Из-за низких цен продажи молока по сравнению с прошлым годом выросли в «Артемиде» в семь раз. Саранский молзавод – один из многих поставщиков, с которыми сеть работает напрямую.
Открыв четыре новых магазина, сделав в ассортименте особый акцент на овощах и фруктах и усилив акционную политику, татарская продуктовая сеть «Челны-хлеб» смогла увеличить трафик на 33%, а оборот – на 42,5% за восемь месяцев текущего года.
Открыв четыре новых магазина, сделав в ассортименте особый акцент на овощах и фруктах и усилив акционную политику, татарская продуктовая сеть «Челны-хлеб» смогла увеличить трафик на 33%, а оборот – на 42,5% за восемь месяцев текущего года.
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать компании "Мечта", говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли
Автор: Аркадий Шемагин, директор консалтинговой компании «Мечта»
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать нашей компании, мне говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли. Маркетинговые инструменты зависят от задач, которые стоят перед компанией в данный момент. Расскажу о четырех типах акций:
1. Акции для изменения доли рынка.
2. Коммерческие акции.
3. Имиджевые акции.
4. Благотворительные акции.
1. АКЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ
Цель: показать все конкурентные преимущества новой торговой точки. Такая акция применима, когда компания входит в новый район, город или регион или просто открывает новую розничную точку в сложившейся конкурентной среде. В этот момент необходимо оторвать покупателей от конкурентов, произвести передел долей рынка. Самый простой и быстрый способ показать покупателям все конкурентные преимущества компании – это запустить комплекс акций, рассчитанных на завоевание доли на рынке.
Товары – участники акции: лидеры продаж, наиболее востребованные покупателем позиции в категории. Желательно выбирать товары из подгрупп, которые имеют короткие сроки хранения и относятся к категориям товаров повседневного спроса. Например, фрукты, овощи, охлажденная мясная продукция, колбасы, сыры и т.д.
Период проведения, частота: если сама акция продолжается не более недели (необходимо, чтобы интерес клиентов к акции не ослабевал), то срок проведения комплекса акций зависит от формата. В магазине «у дома» это может быть месяц, то есть четыре акции, в супермаркете – от месяца до трех, в гипермаркете может доходить до полугода. Продолжительность комплекса акций зависит также от места расположения магазина и конкурентной среды. Например, если торговая точка находится в густонаселенном районе, то срок проведения таких акций значительно короче, чем в магазине, который находится в стороне от основного трафика. Потребуется значительно больше времени на то, чтобы приучить покупателей ходить в магазин. То же самое касается и разной степени конкурентной среды рядом с торговой точкой. Если конкурентов мало – период проведения таких мероприятий короче, чем там, где конкуренты серьезные и многочисленные.
Реклама: обычно для этих акций характерен большой маркетинговый бюджет – его размеры зависят от формата и от значимости открываемого объекта для компании. За полтора–два месяца до старта нужно начать рекламировать открытие новой торговой
точки с помощью баннеров или перетяжек на улицах, естественно, по ходу движения в направлении этого магазина – в радиусе 4 км для супермаркетов и 1 км для магазинов «у дома». На самом магазине за 2 недели до его запуска необходимо поместить вывеску и плакаты с точной датой открытия. За неделю нужно адресно распространить каталоги или информационные листовки, а за два– три дня еще и листовки с фотографиями акционных товаров с указанием их цен. Для компании, которая открывает очередной магазин формата «у дома», может быть достаточно растяжки на самом магазине и листовок с фотографиями и ценами акционных товаров. А для магазина, который у компании первый в городе, нужно задействовать больший набор рекламных инструментов.
Выкладка: так как затраты на внешний маркетинг при открытии нового магазина значительны, необходимо хорошо продумать внутреннее оформление, чтобы оно было оптимальным по цене, но в то же время давало покупателям максимум информации о товарах в акции, задействовав все органы чувств человека. Информационные указатели должны быть оформлены так, чтобы издалека было видно, где расположены акционные товары. Необходимо транслировать в записи информационные ролики с предложением акционного товара и его ценой. Если в акции участвуют новинки известных брендов (товары с новым вкусом или в новой упаковке), можно организовать дегустации при поддержке поставщиков. Выкладка должна быть объемной и доступной одновременно для многих покупателей, при этом она не должна создавать препятствия для остальных посетителей. Это особенно трудно осуществить в ограниченных по площади форматах, и требуется планирование как мест выкладки, так и количества SKU к участию в акции.
Коммерческий результат: в таких акциях размер скидок на акционные товары по отношению к конкурентам больше, чем в других видах акций. Зачастую на них не удается получить дополнительные скидки от поставщиков, и компании приходится снижать цену за счет своей маржи, в некоторых случаях приходится опускать цену на товар ниже себестоимости. Размер скидки может достигать 50%, но все зависит от категории товара, ведь если 10%-ная скидка на дорогой алкоголь ощутима, то на молоко она будет едва заметна.
Убыток по акционным позициям компенсируют продажи других, более маржинальных товаров, которые в акции не участвуют. Да и при минимальной марже за
счет объема продаж можно нарастить валовой доход по отношению к продажам до акции. Акции на открытие должны давать прирост продаж в 10–15 раз. Но даже отрицательный бюджет – это хороший результат, поскольку главная задача – обеспечить торговую точку необходимым количеством покупателей, которые станут посещать ее в будущем.
Сложности: количество SKU и размер скидки необходимо соотносить с площадью торгового пространства, количеством кассовых узлов и форматом, чтобы предполагаемый поток реально было обслужить, иначе уже в момент открытия можно испортить имидж магазина.
У нас был такой случай: мы открывали супермаркет и включили в акцию слишком много хороших позиций. В итоге люди стали записываться в очередь, как в советские времена дефицита, кассовые узлы не справлялись с наплывом покупателей, и многие клиенты жаловались на то, что покупки делать невозможно. Поэтому очень важно правильно спланировать число акционных позиций с учетом потенциального трафика, количества кассовых узлов, а также спрогнозировать товарные остатки – особенно это актуально для скоропорта, который выступает локомотивом в акциях на открытие. Необходимо каждый день анализировать товарные остатки. Поэтому во время таких акций должны максимально мобилизоваться коммерческий и операционный департаменты.
Ошибки: зачастую при открытии нового магазина проводят развлекательное шоу – но оно создает шумиху и не позволяет нормально обслуживать покупательский поток, толпа зачастую блокирует вход или занимает столь дефицитное в этот момент торговое пространство.
2. КОММЕРЧЕСКИЕ АКЦИИ
Цель: удержать существующего и привлечь нового клиента, продвинуть новинки, увеличить чек. Этот тип акции подходит для стабильно работающих магазинов.
Товары-участники: в коммерческой акции принимают участие товары, которые можно разделить на следующие группы:
– товары, которые продаются всегда в течение календарного года;
– сезонные группы товаров – товары, востребованные только в определенный сезон;
– праздничные группы товаров – товары, характерные для определенных праздников.
В рамках коммерческой акции покупатель может получить скидку сразу в момент покупки определенного товара, а может накапливать ее и получать определенный бонус по итогам выборки заданного компанией объема. В акцию желательно включать позиции, которые вошли в группу AX по итогам АВС- и XYZ-анализа, то есть лидеры по количеству продаж и по прибыли внутри категории.
Социальные товары, которые входят в так называемую потребительскую корзину, не должны участвовать в акции. На них и так всегда установлена низкая наценка. Такие позиции – лидеры по количеству продаж, но не по прибыли. Собственное производство обязательно должно быть участником акции – хотя бы одна–две позиции. Ведь у кулинарных изделий короткий срок хранения, к тому же это почти всегда уникальный
ассортимент. Обязательно включайте в акции товары-новинки, которые вызывают импульс к покупке.
По таким товарам можно акции совмещать с дегустациями, которые охотно помогают проводить производители. Поставщики по товарам-новинкам дают хорошие скидки, предоставляют сэмплинги, оплачивают участие в каталоге и даже готовят статьи о специфических качествах своего продукта. Но в акции нельзя увлекаться ассортиментом, который интересен только производителю, иначе есть угроза стать непривлекательными в глазах покупателя.
Новинки надо вводить осторожно – ограниченное количество, и те, в успехе которых категорийный менеджер не сомневается. Особенно эффективно новинки продаются в паре со смежными и уже раскрученными товарами. Мы, например, договаривались с одним поставщиком о том, что в акцию включаем его макароны, а в качестве подарка за покупку этих макарон шла новинка – упаковка кетчупа. А в следующей акции наоборот – макароны становились подарком за покупку кетчупа. Получается, один поставщик участвует в акции, чтобы нарастить объемы, а другой – рекламирует свой товар. Оба дают хорошую скидку, при этом сеть свою наценку вообще не теряет.
В акцию можно также включать некоторые категории товаров, которые не входят в ассортимент торговой точки постоянно, а появляются только в определенный период времени – в сезон или в предпраздничные и праздничные периоды. Например, у супермаркета нет никогда расширенной торговли тетрадями, учебниками, портфелями и прочим. Но перед началом школьного сезона их надо специально включать в ассортимент.
Ассортимент акции должен вызывать импульс к покупке и создавать у покупателя ощущение, что можно купить все в одном месте по хорошей цене.
В формате «у дома» в коммерческую акцию, как правило, включают 30–35 позиций, не больше. Но возможны исключения, многое зависит от специфики потребления и конкурентной среды: проводят ли соседние магазины акции, сколько позиций в них участвует, агрессивна ли их ценовая политика.
В акции нужно ориентироваться на все сегменты своей аудитории, а не только на большинство.
Период проведения, частота: коммерческие акции проходят постоянно, с равной периодичностью. В магазинах «у дома», как правило, два раза в месяц и длятся две недели. Важна не только продолжительность акции, но и день ее начала. Лучше всего начинать новую акцию перед самыми пиковыми днями продаж. Ведь в жесткой конкурентной среде есть угроза повторения и срыва планов, особенно для небольших компаний со стороны более крупных игроков рынка.
Можно расписать на год вперед прогнозы, какие группы товаров должны участвовать в акциях, какие сезонные товары будут включены в ассортимент, а вот конкретные позиции планировать получается на месячный, по некоторым группам на квартальный период. Важно планировать объемы закупок, согласовывать с поставщиками и подводить итоги для улучшения процесса планирования на будущий период.
Реклама: затраты на рекламу должны быть менее значительны, стоит использовать традиционные способы продвижения – листовки, каталоги, внутреннюю «озвучку».
Лучшая реклама для акционных товаров – это внутреннее оформление – важно, чтобы ценники на акционные товары отличались от обычных ценников. Хорошо работает «озвучка», хотя многие этим инструментом пренебрегают.
Также эффективна адресная рассылка рекламных материалов. Важно правильно организовать распространение. Мы пробовали делать это через супервайзеров, но весь тираж, как правило, уходил в мусорное ведро. Поэтому распространение рекламы нужно контролировать. Многие сотрудники живут в этом радиусе, через них можно организовать получение обратной связи. Когда мы увидели, что качество работы сотрудников по доставке рекламных материалов неудовлетворительно, мы заключили договор с почтой России. И делаем адресную рассылку. По каждому магазину составили перечень домов и планируем доставку каталогов в один период акции в четные, в следующий период в нечетные квартиры. Таким образом мы охватываем большее количество потенциальных покупателей и тем самым компенсируем выросшие затраты на доставку каталогов с использованием почты.
Выкладка: товары–участники акции должны быть размещены в зале так, чтобы покупатель увидел все торговое пространство, в поисках товаров акции обошел весь магазин и имел возможность оценить ассортимент, цены, выкладку, то есть все преимущества магазина.
Еще на этапе проектирования торгового пространства для акционной выкладки должны быть отведены специальные места, выделенные цветом, торцы, полки, бины, палеты. Ценники товаров, участников акции – должны по цвету и оформлению отличаться от ценников на остальной ассортимент.
Зона сезонной выкладки должна быть расположена в местах движения основного потока, причем не обязательно рядом с отделом, где представлен весь ассортимент категории. Она должна быть выделена как отдельная территория, размеры которой определяются возможностями формата и торгового пространства.
Коммерческий результат: в отличие от акций, направленных на завоевание рынка, коммерческие акции не только увеличивают количество чеков, но и приносят прибыль.
Размер скидки колеблется в диапазоне 10–30% от цены самого дешевого конкурента (в зависимости от категории товара). Скидки на товары в акции должны в итоге быть компенсированы объемами продаж не только акционного товара, но и остального ассортимента. Рост продаж позиций по акции должен быть не менее 400%, если он меньше, это означает, что либо позиция неудачная, либо цена установлена неправильная, либо были перебои с поставками. Исходя из нашего опыта проведения коммерческих акций в различных городах и разных форматах, могу сказать, что возможен прирост количества чеков до 15%, при этом сумма чека обычно остается стабильна. А доля акции в структуре оборота составляет в среднем 10%. И это чистый прирост оборота компании за счет появления новых покупателей.
Ошибки: наиболее типичная ошибка – это организация рекламной кампании внутри магазина, распространение листовок только в торговом зале – распространение рекламных буклетов на кассах. Это абсолютно бессмысленно, ведь основная задача – привлечь новых покупателей. Поэтому рекламные материалы должны быть направлены на привлечение нового покупателя и радиус рассылки должен быть увеличен по отношению к стандартному радиусу.
3. ИМИДЖЕВЫЕ АКЦИИ
Цель: сформировать лояльность покупателей к торговой марке. Это очень важно в ситуации усиления конкуренции. Такие акции проводятся периодически в течение всего года и обычно приурочены к праздникам или каким-либо знаменательным датам, например, ко дню рождения компании или конкретного магазина, создавая сопричастность покупателя к вашей знаменательной дате.
Очень успешная акция прошла у нас под Новый год: повесили объявление, что все желающие могут привести своих детей в магазин в определенный день, когда их поздравит Дед Мороз. Многие охотно откликнулись, ведь не всем по карману нанять актера, чтобы он пришел поздравить ребенка домой. Родители заранее приносили подарки и записывали информацию про своего ребенка, вплоть до каких-то историй, которые знают только члены семьи. И в указанный день люди приходили с детьми в магазин, на входе называли имя ребенка администратору, тот передавал его Деду Морозу, и актер выходил, приветствовал ребенка, дарил ему подарок и просил его в новом году вести себя хорошо, напоминая про недавнюю историю, которая известна только маме и папе.
Дети были поражены: Дед Мороз был настоящим, он все про них знал и дарил именно то, о чем они его просили. Было много положительных откликов, и дети еще долго напоминали родителям об этом случае и о самом магазине.
4. БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ АКЦИИ
Цель: создать позитивное отношение покупателя к вашей торговой марке. Такие акции дают сети бесплатную рекламу. Если они проводятся честно, то покупатель не только совершает покупки, но и получает удовольствие, так как чувствует личную сопричастность к общему делу.
Эта акция особенно важна для магазинов формата «у дома». Она дает возможность вашим клиентам влиять на жизнь в своем районе, на своей дворовой территории или в школе и детском саду.
Акция должна быть нацелена именно на тот район, в котором находится магазин. Мы проводили акции, часть прибыли от которых шла на строительство детских площадок внутри района, где размещался магазин. Известны примеры, когда крупный гипермаркет проводил акцию, чтобы купить реанимобиль для районной больницы.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АКЦИИ
Акции для поставщиков
Зачастую менеджеры включают в акции неликвидный товар, который полностью является выбором поставщиков. Ведь коммерческому отделу легче включить в акцию те товары, которые поставщики навязывают за бонусы, вместо того чтобы договориться о скидках с производителями действительно востребованных позиций. Кроме того, в сетях зачастую неохотно снижают наценку на товары – лидеры продаж.
Отсутствие анализа
Многие сети формируют ассортимент акции без учета ситуации у конкурента. Это делает акцию совершенно бессмысленной. Никто не будет покупать у вас те товары, которые недавно участвовали в акции вашего конкурента. Кроме того, запуская акцию, нужно ставить перед собой конкретные цели и по окончании акции разбирать ее результаты, проводить работу над ошибками.
Неправильная наценка
Коммерсанты в розничных сетях не хотят жертвовать своей прибылью и всю скидку делают за счет поставщика либо, наоборот, делают 30–40% скидки от собственной наценки и считают, что у них интересная цена. Цена в акции должна формироваться не от цены продажи сети, а от цены «конкурента по цене». Поэтому помимо ассортимента акции необходимо мониторить цены конкурентов на акционные товары.
Неудачная выкладка
Если акционные товары расположены в одном месте, а не рассредоточены по залу, – это тоже минус акции. Нужно, чтобы их выкладка заставляла покупателя пройти через весь зал и купить другие позиции. Акционный товар должен обязательно дублироваться – выкладка акционных позиций должна дублироваться как на полочном пространстве выкладки категории, так и на дополнительном.
Боязнь свежего ассортимента
Многие включают в акции по большей части товары с длительным сроком хранения. Ведь скоропорт требует серьезной работы по планированию поставок, расчету правильных товарных запасов. Но это как раз тот ассортиментный ряд, который не запасешь надолго и в большом объеме. Тогда покупатель придет еще раз и помимо акционных позиций купит и другой ассортимент.
Неправильные товарные остатки
С этой проблемой мы сталкиваемся практически постоянно. То категорийный менеджер неправильно составил прогноз продаж, и в результате товар «смели» за первые дни акции, а объём был законтрактован только в ограниченном количестве. То возникают проблемы с логистикой у поставщика или РЦ. Все эти негативные моменты надо прогнозировать.
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать компании "Мечта", говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли
Автор: Аркадий Шемагин, директор консалтинговой компании «Мечта»
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать нашей компании, мне говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли. Маркетинговые инструменты зависят от задач, которые стоят перед компанией в данный момент. Расскажу о четырех типах акций:
1. Акции для изменения доли рынка.
2. Коммерческие акции.
3. Имиджевые акции.
4. Благотворительные акции.
1. АКЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ
Цель: показать все конкурентные преимущества новой торговой точки. Такая акция применима, когда компания входит в новый район, город или регион или просто открывает новую розничную точку в сложившейся конкурентной среде. В этот момент необходимо оторвать покупателей от конкурентов, произвести передел долей рынка. Самый простой и быстрый способ показать покупателям все конкурентные преимущества компании – это запустить комплекс акций, рассчитанных на завоевание доли на рынке.
Товары – участники акции: лидеры продаж, наиболее востребованные покупателем позиции в категории. Желательно выбирать товары из подгрупп, которые имеют короткие сроки хранения и относятся к категориям товаров повседневного спроса. Например, фрукты, овощи, охлажденная мясная продукция, колбасы, сыры и т.д.
Период проведения, частота: если сама акция продолжается не более недели (необходимо, чтобы интерес клиентов к акции не ослабевал), то срок проведения комплекса акций зависит от формата. В магазине «у дома» это может быть месяц, то есть четыре акции, в супермаркете – от месяца до трех, в гипермаркете может доходить до полугода. Продолжительность комплекса акций зависит также от места расположения магазина и конкурентной среды. Например, если торговая точка находится в густонаселенном районе, то срок проведения таких акций значительно короче, чем в магазине, который находится в стороне от основного трафика. Потребуется значительно больше времени на то, чтобы приучить покупателей ходить в магазин. То же самое касается и разной степени конкурентной среды рядом с торговой точкой. Если конкурентов мало – период проведения таких мероприятий короче, чем там, где конкуренты серьезные и многочисленные.
Реклама: обычно для этих акций характерен большой маркетинговый бюджет – его размеры зависят от формата и от значимости открываемого объекта для компании. За полтора–два месяца до старта нужно начать рекламировать открытие новой торговой
точки с помощью баннеров или перетяжек на улицах, естественно, по ходу движения в направлении этого магазина – в радиусе 4 км для супермаркетов и 1 км для магазинов «у дома». На самом магазине за 2 недели до его запуска необходимо поместить вывеску и плакаты с точной датой открытия. За неделю нужно адресно распространить каталоги или информационные листовки, а за два– три дня еще и листовки с фотографиями акционных товаров с указанием их цен. Для компании, которая открывает очередной магазин формата «у дома», может быть достаточно растяжки на самом магазине и листовок с фотографиями и ценами акционных товаров. А для магазина, который у компании первый в городе, нужно задействовать больший набор рекламных инструментов.
Выкладка: так как затраты на внешний маркетинг при открытии нового магазина значительны, необходимо хорошо продумать внутреннее оформление, чтобы оно было оптимальным по цене, но в то же время давало покупателям максимум информации о товарах в акции, задействовав все органы чувств человека. Информационные указатели должны быть оформлены так, чтобы издалека было видно, где расположены акционные товары. Необходимо транслировать в записи информационные ролики с предложением акционного товара и его ценой. Если в акции участвуют новинки известных брендов (товары с новым вкусом или в новой упаковке), можно организовать дегустации при поддержке поставщиков. Выкладка должна быть объемной и доступной одновременно для многих покупателей, при этом она не должна создавать препятствия для остальных посетителей. Это особенно трудно осуществить в ограниченных по площади форматах, и требуется планирование как мест выкладки, так и количества SKU к участию в акции.
Коммерческий результат: в таких акциях размер скидок на акционные товары по отношению к конкурентам больше, чем в других видах акций. Зачастую на них не удается получить дополнительные скидки от поставщиков, и компании приходится снижать цену за счет своей маржи, в некоторых случаях приходится опускать цену на товар ниже себестоимости. Размер скидки может достигать 50%, но все зависит от категории товара, ведь если 10%-ная скидка на дорогой алкоголь ощутима, то на молоко она будет едва заметна.
Убыток по акционным позициям компенсируют продажи других, более маржинальных товаров, которые в акции не участвуют. Да и при минимальной марже за
счет объема продаж можно нарастить валовой доход по отношению к продажам до акции. Акции на открытие должны давать прирост продаж в 10–15 раз. Но даже отрицательный бюджет – это хороший результат, поскольку главная задача – обеспечить торговую точку необходимым количеством покупателей, которые станут посещать ее в будущем.
Сложности: количество SKU и размер скидки необходимо соотносить с площадью торгового пространства, количеством кассовых узлов и форматом, чтобы предполагаемый поток реально было обслужить, иначе уже в момент открытия можно испортить имидж магазина.
У нас был такой случай: мы открывали супермаркет и включили в акцию слишком много хороших позиций. В итоге люди стали записываться в очередь, как в советские времена дефицита, кассовые узлы не справлялись с наплывом покупателей, и многие клиенты жаловались на то, что покупки делать невозможно. Поэтому очень важно правильно спланировать число акционных позиций с учетом потенциального трафика, количества кассовых узлов, а также спрогнозировать товарные остатки – особенно это актуально для скоропорта, который выступает локомотивом в акциях на открытие. Необходимо каждый день анализировать товарные остатки. Поэтому во время таких акций должны максимально мобилизоваться коммерческий и операционный департаменты.
Ошибки: зачастую при открытии нового магазина проводят развлекательное шоу – но оно создает шумиху и не позволяет нормально обслуживать покупательский поток, толпа зачастую блокирует вход или занимает столь дефицитное в этот момент торговое пространство.
2. КОММЕРЧЕСКИЕ АКЦИИ
Цель: удержать существующего и привлечь нового клиента, продвинуть новинки, увеличить чек. Этот тип акции подходит для стабильно работающих магазинов.
Товары-участники: в коммерческой акции принимают участие товары, которые можно разделить на следующие группы:
– товары, которые продаются всегда в течение календарного года;
– сезонные группы товаров – товары, востребованные только в определенный сезон;
– праздничные группы товаров – товары, характерные для определенных праздников.
В рамках коммерческой акции покупатель может получить скидку сразу в момент покупки определенного товара, а может накапливать ее и получать определенный бонус по итогам выборки заданного компанией объема. В акцию желательно включать позиции, которые вошли в группу AX по итогам АВС- и XYZ-анализа, то есть лидеры по количеству продаж и по прибыли внутри категории.
Социальные товары, которые входят в так называемую потребительскую корзину, не должны участвовать в акции. На них и так всегда установлена низкая наценка. Такие позиции – лидеры по количеству продаж, но не по прибыли. Собственное производство обязательно должно быть участником акции – хотя бы одна–две позиции. Ведь у кулинарных изделий короткий срок хранения, к тому же это почти всегда уникальный
ассортимент. Обязательно включайте в акции товары-новинки, которые вызывают импульс к покупке.
По таким товарам можно акции совмещать с дегустациями, которые охотно помогают проводить производители. Поставщики по товарам-новинкам дают хорошие скидки, предоставляют сэмплинги, оплачивают участие в каталоге и даже готовят статьи о специфических качествах своего продукта. Но в акции нельзя увлекаться ассортиментом, который интересен только производителю, иначе есть угроза стать непривлекательными в глазах покупателя.
Новинки надо вводить осторожно – ограниченное количество, и те, в успехе которых категорийный менеджер не сомневается. Особенно эффективно новинки продаются в паре со смежными и уже раскрученными товарами. Мы, например, договаривались с одним поставщиком о том, что в акцию включаем его макароны, а в качестве подарка за покупку этих макарон шла новинка – упаковка кетчупа. А в следующей акции наоборот – макароны становились подарком за покупку кетчупа. Получается, один поставщик участвует в акции, чтобы нарастить объемы, а другой – рекламирует свой товар. Оба дают хорошую скидку, при этом сеть свою наценку вообще не теряет.
В акцию можно также включать некоторые категории товаров, которые не входят в ассортимент торговой точки постоянно, а появляются только в определенный период времени – в сезон или в предпраздничные и праздничные периоды. Например, у супермаркета нет никогда расширенной торговли тетрадями, учебниками, портфелями и прочим. Но перед началом школьного сезона их надо специально включать в ассортимент.
Ассортимент акции должен вызывать импульс к покупке и создавать у покупателя ощущение, что можно купить все в одном месте по хорошей цене.
В формате «у дома» в коммерческую акцию, как правило, включают 30–35 позиций, не больше. Но возможны исключения, многое зависит от специфики потребления и конкурентной среды: проводят ли соседние магазины акции, сколько позиций в них участвует, агрессивна ли их ценовая политика.
В акции нужно ориентироваться на все сегменты своей аудитории, а не только на большинство.
Период проведения, частота: коммерческие акции проходят постоянно, с равной периодичностью. В магазинах «у дома», как правило, два раза в месяц и длятся две недели. Важна не только продолжительность акции, но и день ее начала. Лучше всего начинать новую акцию перед самыми пиковыми днями продаж. Ведь в жесткой конкурентной среде есть угроза повторения и срыва планов, особенно для небольших компаний со стороны более крупных игроков рынка.
Можно расписать на год вперед прогнозы, какие группы товаров должны участвовать в акциях, какие сезонные товары будут включены в ассортимент, а вот конкретные позиции планировать получается на месячный, по некоторым группам на квартальный период. Важно планировать объемы закупок, согласовывать с поставщиками и подводить итоги для улучшения процесса планирования на будущий период.
Реклама: затраты на рекламу должны быть менее значительны, стоит использовать традиционные способы продвижения – листовки, каталоги, внутреннюю «озвучку».
Лучшая реклама для акционных товаров – это внутреннее оформление – важно, чтобы ценники на акционные товары отличались от обычных ценников. Хорошо работает «озвучка», хотя многие этим инструментом пренебрегают.
Также эффективна адресная рассылка рекламных материалов. Важно правильно организовать распространение. Мы пробовали делать это через супервайзеров, но весь тираж, как правило, уходил в мусорное ведро. Поэтому распространение рекламы нужно контролировать. Многие сотрудники живут в этом радиусе, через них можно организовать получение обратной связи. Когда мы увидели, что качество работы сотрудников по доставке рекламных материалов неудовлетворительно, мы заключили договор с почтой России. И делаем адресную рассылку. По каждому магазину составили перечень домов и планируем доставку каталогов в один период акции в четные, в следующий период в нечетные квартиры. Таким образом мы охватываем большее количество потенциальных покупателей и тем самым компенсируем выросшие затраты на доставку каталогов с использованием почты.
Выкладка: товары–участники акции должны быть размещены в зале так, чтобы покупатель увидел все торговое пространство, в поисках товаров акции обошел весь магазин и имел возможность оценить ассортимент, цены, выкладку, то есть все преимущества магазина.
Еще на этапе проектирования торгового пространства для акционной выкладки должны быть отведены специальные места, выделенные цветом, торцы, полки, бины, палеты. Ценники товаров, участников акции – должны по цвету и оформлению отличаться от ценников на остальной ассортимент.
Зона сезонной выкладки должна быть расположена в местах движения основного потока, причем не обязательно рядом с отделом, где представлен весь ассортимент категории. Она должна быть выделена как отдельная территория, размеры которой определяются возможностями формата и торгового пространства.
Коммерческий результат: в отличие от акций, направленных на завоевание рынка, коммерческие акции не только увеличивают количество чеков, но и приносят прибыль.
Размер скидки колеблется в диапазоне 10–30% от цены самого дешевого конкурента (в зависимости от категории товара). Скидки на товары в акции должны в итоге быть компенсированы объемами продаж не только акционного товара, но и остального ассортимента. Рост продаж позиций по акции должен быть не менее 400%, если он меньше, это означает, что либо позиция неудачная, либо цена установлена неправильная, либо были перебои с поставками. Исходя из нашего опыта проведения коммерческих акций в различных городах и разных форматах, могу сказать, что возможен прирост количества чеков до 15%, при этом сумма чека обычно остается стабильна. А доля акции в структуре оборота составляет в среднем 10%. И это чистый прирост оборота компании за счет появления новых покупателей.
Ошибки: наиболее типичная ошибка – это организация рекламной кампании внутри магазина, распространение листовок только в торговом зале – распространение рекламных буклетов на кассах. Это абсолютно бессмысленно, ведь основная задача – привлечь новых покупателей. Поэтому рекламные материалы должны быть направлены на привлечение нового покупателя и радиус рассылки должен быть увеличен по отношению к стандартному радиусу.
3. ИМИДЖЕВЫЕ АКЦИИ
Цель: сформировать лояльность покупателей к торговой марке. Это очень важно в ситуации усиления конкуренции. Такие акции проводятся периодически в течение всего года и обычно приурочены к праздникам или каким-либо знаменательным датам, например, ко дню рождения компании или конкретного магазина, создавая сопричастность покупателя к вашей знаменательной дате.
Очень успешная акция прошла у нас под Новый год: повесили объявление, что все желающие могут привести своих детей в магазин в определенный день, когда их поздравит Дед Мороз. Многие охотно откликнулись, ведь не всем по карману нанять актера, чтобы он пришел поздравить ребенка домой. Родители заранее приносили подарки и записывали информацию про своего ребенка, вплоть до каких-то историй, которые знают только члены семьи. И в указанный день люди приходили с детьми в магазин, на входе называли имя ребенка администратору, тот передавал его Деду Морозу, и актер выходил, приветствовал ребенка, дарил ему подарок и просил его в новом году вести себя хорошо, напоминая про недавнюю историю, которая известна только маме и папе.
Дети были поражены: Дед Мороз был настоящим, он все про них знал и дарил именно то, о чем они его просили. Было много положительных откликов, и дети еще долго напоминали родителям об этом случае и о самом магазине.
4. БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ АКЦИИ
Цель: создать позитивное отношение покупателя к вашей торговой марке. Такие акции дают сети бесплатную рекламу. Если они проводятся честно, то покупатель не только совершает покупки, но и получает удовольствие, так как чувствует личную сопричастность к общему делу.
Эта акция особенно важна для магазинов формата «у дома». Она дает возможность вашим клиентам влиять на жизнь в своем районе, на своей дворовой территории или в школе и детском саду.
Акция должна быть нацелена именно на тот район, в котором находится магазин. Мы проводили акции, часть прибыли от которых шла на строительство детских площадок внутри района, где размещался магазин. Известны примеры, когда крупный гипермаркет проводил акцию, чтобы купить реанимобиль для районной больницы.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АКЦИИ
Акции для поставщиков
Зачастую менеджеры включают в акции неликвидный товар, который полностью является выбором поставщиков. Ведь коммерческому отделу легче включить в акцию те товары, которые поставщики навязывают за бонусы, вместо того чтобы договориться о скидках с производителями действительно востребованных позиций. Кроме того, в сетях зачастую неохотно снижают наценку на товары – лидеры продаж.
Отсутствие анализа
Многие сети формируют ассортимент акции без учета ситуации у конкурента. Это делает акцию совершенно бессмысленной. Никто не будет покупать у вас те товары, которые недавно участвовали в акции вашего конкурента. Кроме того, запуская акцию, нужно ставить перед собой конкретные цели и по окончании акции разбирать ее результаты, проводить работу над ошибками.
Неправильная наценка
Коммерсанты в розничных сетях не хотят жертвовать своей прибылью и всю скидку делают за счет поставщика либо, наоборот, делают 30–40% скидки от собственной наценки и считают, что у них интересная цена. Цена в акции должна формироваться не от цены продажи сети, а от цены «конкурента по цене». Поэтому помимо ассортимента акции необходимо мониторить цены конкурентов на акционные товары.
Неудачная выкладка
Если акционные товары расположены в одном месте, а не рассредоточены по залу, – это тоже минус акции. Нужно, чтобы их выкладка заставляла покупателя пройти через весь зал и купить другие позиции. Акционный товар должен обязательно дублироваться – выкладка акционных позиций должна дублироваться как на полочном пространстве выкладки категории, так и на дополнительном.
Боязнь свежего ассортимента
Многие включают в акции по большей части товары с длительным сроком хранения. Ведь скоропорт требует серьезной работы по планированию поставок, расчету правильных товарных запасов. Но это как раз тот ассортиментный ряд, который не запасешь надолго и в большом объеме. Тогда покупатель придет еще раз и помимо акционных позиций купит и другой ассортимент.
Неправильные товарные остатки
С этой проблемой мы сталкиваемся практически постоянно. То категорийный менеджер неправильно составил прогноз продаж, и в результате товар «смели» за первые дни акции, а объём был законтрактован только в ограниченном количестве. То возникают проблемы с логистикой у поставщика или РЦ. Все эти негативные моменты надо прогнозировать.
На вопросы представителей розничных сетей о юридических тонкостях взаимодействия с поставщиками отвечают эксперты службы правового консалтинга компании «Гарант»
В дополнительном соглашении к договору поставки продовольственных товаров стороны указали, что в случае покупки у этого продавца продовольственных товаров на сумму более 500 рублей такому покупателю выплачивается вознаграждение в размере 2% от стоимости поставленного товара. При этом договором не установлено количество товара, которое должен приобрести покупатель, чтобы получить такое вознаграждение. Это обусловлено тем, что поставляемый товар имеет различные единицы измерения (килограммы, литры, упаковки). Соответствует ли такое условие договора законодательству?
Условие договора поставки продовольственных товаров о выплате покупателю вознаграждения в случае приобретения им у поставщика продукции на определенную сумму не соответствует законодательству. Такое вознаграждение может выплачиваться хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, исключительно в связи с приобретением им по договору поставки определенного количества продовольственных товаров.
Согласно п. 1 и п. 4 ст. 421 ГК РФ граждане и юридические лица свободны в заключении договора. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами. Следовательно, в соответствии с ГК РФ стороны могут включить в договор купли-продажи любые условия, в том числе о выплате покупателю вознаграждений и предоставлении иных бонусов, если он приобрел у поставщика товары определенного количества либо на определенную сумму.
Однако такие условия не должны противоречить обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент заключения договора (ст. 422 ГК РФ).
Согласно частям 4 и 6 ст. 9 Федерального закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, может быть выплачено только вознаграждение за приобретение определенного количества продовольственных товаров по договору поставки продовольственных товаров.
Размер этого вознаграждения и включение его в цену должны быть согласованы сторонами этого договора. Он не учитывается при определении цены продовольственных
товаров и не может превышать 10% от цены приобретенных продовольственных товаров. Включение в цену договора поставки продовольственных товаров иных видов вознаграждений за исполнение покупателем условий этого договора не допускается.
Из буквального толкования ч. 4 ст. 9 Закона № 381-ФЗ следует, что основание для выплаты вознаграждения покупателю — это факт того, что именно он приобрел определенное количество продовольственных товаров у этого продавца.
То есть в договоре поставки стороны должны четко установить, какое количество приобретенных товаров дает покупателю право на вознаграждение.
В рассматриваемом случае в договоре в качестве условия для выплаты покупателю вознаграждения установлен не количественный, а стоимостный критерий. Поэтому формально такое условие может быть признано противоречащим положениям ч. 4 ст. 9 Закона № 381-ФЗ и квалифицировано как недействительное (ничтожное) (ст. 168 ГК РФ).
Согласно ст. 180 ГК РФ недействительность части сделки не влечет за собой недействительности прочих ее частей, если можно предположить, что сделка была бы совершена и без включения недействительной ее части.
В силу ст. 167 ГК РФ недействительная сделка не влечет юридических последствий, за исключением тех, которые связаны с ее недействительностью (обязанность каждой из сторон возвратить другой все полученное по сделке). В соответствии с п. 2 ст. 166 ГК РФ требование о применении последствий недействительности ничтожной сделки может быть предъявлено любым заинтересованным лицом. Суд вправе применить такие последствия по собственной инициативе.
Счет, который был выставлен покупателю товара, оплатила третья сторона — именно она указана в платежных документах. При заполнении строк «Грузополучатель» и «Плательщик» в накладной, а также строк «Грузополучатель» и «Покупатель» в счет-фактуре следует указывать реквизиты покупателя или фактического плательщика (третьего лица)?
По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену) (п. 1 ст. 454 ГК РФ).
Из этого следует, что одна сторона (организация-продавец) несет обязанность по реализации товара и вправе требовать денежное (или иное) вознаграждение, а другая сторона (покупатель) наделена правом на получение товара и несет обязательство по оплате.
Покупатель обязан оплатить товар непосредственно до или после передачи ему продавцом товара, если иное не предусмотрено ГК РФ, другим законом, иными правовыми актами или договором купли-продажи и не вытекает из существа обязательства.
В соответствии с п. 1 ст. 313 ГК РФ исполнение обязательства может быть возложено должником на третье лицо, если из закона, иных правовых актов, условий обязательства или его существа не вытекает обязанность должника исполнить обязательство лично. В этом случае кредитор обязан принять исполнение, предложенное за должника третьим лицом.
При этом первичные документы, подтверждающие факт реализации, выписываются в адрес покупателя, а не в адрес фактического плательщика (третьего лица).
Унифицированная форма товарной накладной ТОРГ-12 утверждена постановлением Госкомстата России от 25.12.1998 № 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций », однако в нем не указано,
каким образом необходимо заполнять строку «Плательщик».
По сути, плательщиком является покупатель по договору поставки. Приняв оплату от третьего лица, организация-продавец тем самым признала погашение дебиторской задолженности по соответствующему договору поставки. В связи с этим полагаем, что в строке «Плательщик» товарной накладной следует указать реквизиты покупателя в соответствии с договором поставки.
Отдельно остановимся на заполнении строки «Грузополучатель».
Гражданский кодекс РФ связывает момент возникновения права собственности у приобретателя по договору с моментом ее передачи, если иное не предусмотрено законом или договором (ст. 223 ГК РФ). Передачей вещи признается ее вручение приобретателю либо сдача перевозчику для отправки приобретателю (или в организацию связи для пересылки). Вручением считается фактическое поступление вещи во владение приобретателя или указанного им лица (ст. 224 ГК РФ).
Фактическая отгрузка есть не что иное, как передача продукции для доставки потребителю или непосредственно потребителю в месте изготовления.
В соответствии с п. 1 ст. 509 ГК РФ поставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки (передачи) товаров покупателю, являющемуся стороной договора поставки, или иному лицу, указанному в договоре в качестве получателя.
Таким образом, если в договоре в качестве получателя указан непосредственно покупатель, то в накладной в графе «Грузополучатель» следует указывать именно реквизиты организации-покупателя как организации, с которой заключен договор поставки и которая уполномочена получить товар.
Порядок составления счетов-фактур регулируется ст. 169 НК РФ и постановлением правительства от 02.12.2000 № 914 «Об утверждении Правил ведения журналов учета полученных и выставленных счетов-фактур, книг покупок и книг продаж при расчетах по налогу на добавленную стоимость» (далее — Правила).
Перечень показателей, обязательных для указания в счете-фактуре, установлен ст. 169 НК РФ.
Одним из основных показателей на основании пп. 2 п. 5 ст. 169 НК РФ являются реквизиты покупателя. В соответствии с Правилами по строке «Покупатель» указывается полное или сокращенное наименование покупателя в соответствии с учредительными
документами, то есть в рассматриваемой ситуации в этой строке должны быть указаны реквизиты лица, с которым заключен договор поставки, но не лица — фактического плательщика. Согласно пп. 3 п. 5 ст. 169 НК РФ в счете-фактуре, выставляемом при реализации товаров, должны быть указаны наименование и адрес грузополучателя. В письме от 14.01.2010 № 03-07-09/01 Минфин России отметил, что данные по строке 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры должны указываться в соответствии с Правилами. При этом Приложением № 1 к Правилам дополнено, что по строке 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры должно быть указано полное или сокращенное наименование грузополучателя в соответствии с учредительными документами и его почтовый адрес.
При этом указание наименования грузополучателя должно соответствовать условиям договора поставки товара.
В письме от 10.08.2005 № 03-04-11/202 Минфин России указал, что при заполнении показателя строки 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры указывается адрес структурного подразделения организации (склада), куда нужно доставить груз. При этом под грузоотправителем (грузополучателем) следует понимать организацию (ее структурное подразделение) или индивидуального предпринимателя, со склада (на склад) которых осуществляется фактическая отгрузка (приемка) товаров, независимо от вида транспорта, на котором осуществляется перевозка данных товаров.
На вопросы представителей розничных сетей о юридических тонкостях взаимодействия с поставщиками отвечают эксперты службы правового консалтинга компании «Гарант»
В дополнительном соглашении к договору поставки продовольственных товаров стороны указали, что в случае покупки у этого продавца продовольственных товаров на сумму более 500 рублей такому покупателю выплачивается вознаграждение в размере 2% от стоимости поставленного товара. При этом договором не установлено количество товара, которое должен приобрести покупатель, чтобы получить такое вознаграждение. Это обусловлено тем, что поставляемый товар имеет различные единицы измерения (килограммы, литры, упаковки). Соответствует ли такое условие договора законодательству?
Условие договора поставки продовольственных товаров о выплате покупателю вознаграждения в случае приобретения им у поставщика продукции на определенную сумму не соответствует законодательству. Такое вознаграждение может выплачиваться хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, исключительно в связи с приобретением им по договору поставки определенного количества продовольственных товаров.
Согласно п. 1 и п. 4 ст. 421 ГК РФ граждане и юридические лица свободны в заключении договора. Условия договора определяются по усмотрению сторон, кроме случаев, когда содержание соответствующего условия предписано законом или иными правовыми актами. Следовательно, в соответствии с ГК РФ стороны могут включить в договор купли-продажи любые условия, в том числе о выплате покупателю вознаграждений и предоставлении иных бонусов, если он приобрел у поставщика товары определенного количества либо на определенную сумму.
Однако такие условия не должны противоречить обязательным для сторон правилам, установленным законом или иными правовыми актами, действующими на момент заключения договора (ст. 422 ГК РФ).
Согласно частям 4 и 6 ст. 9 Федерального закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» хозяйствующему субъекту, осуществляющему торговую деятельность, может быть выплачено только вознаграждение за приобретение определенного количества продовольственных товаров по договору поставки продовольственных товаров.
Размер этого вознаграждения и включение его в цену должны быть согласованы сторонами этого договора. Он не учитывается при определении цены продовольственных
товаров и не может превышать 10% от цены приобретенных продовольственных товаров. Включение в цену договора поставки продовольственных товаров иных видов вознаграждений за исполнение покупателем условий этого договора не допускается.
Из буквального толкования ч. 4 ст. 9 Закона № 381-ФЗ следует, что основание для выплаты вознаграждения покупателю — это факт того, что именно он приобрел определенное количество продовольственных товаров у этого продавца.
То есть в договоре поставки стороны должны четко установить, какое количество приобретенных товаров дает покупателю право на вознаграждение.
В рассматриваемом случае в договоре в качестве условия для выплаты покупателю вознаграждения установлен не количественный, а стоимостный критерий. Поэтому формально такое условие может быть признано противоречащим положениям ч. 4 ст. 9 Закона № 381-ФЗ и квалифицировано как недействительное (ничтожное) (ст. 168 ГК РФ).
Согласно ст. 180 ГК РФ недействительность части сделки не влечет за собой недействительности прочих ее частей, если можно предположить, что сделка была бы совершена и без включения недействительной ее части.
В силу ст. 167 ГК РФ недействительная сделка не влечет юридических последствий, за исключением тех, которые связаны с ее недействительностью (обязанность каждой из сторон возвратить другой все полученное по сделке). В соответствии с п. 2 ст. 166 ГК РФ требование о применении последствий недействительности ничтожной сделки может быть предъявлено любым заинтересованным лицом. Суд вправе применить такие последствия по собственной инициативе.
Счет, который был выставлен покупателю товара, оплатила третья сторона — именно она указана в платежных документах. При заполнении строк «Грузополучатель» и «Плательщик» в накладной, а также строк «Грузополучатель» и «Покупатель» в счет-фактуре следует указывать реквизиты покупателя или фактического плательщика (третьего лица)?
По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупателю), а покупатель обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену) (п. 1 ст. 454 ГК РФ).
Из этого следует, что одна сторона (организация-продавец) несет обязанность по реализации товара и вправе требовать денежное (или иное) вознаграждение, а другая сторона (покупатель) наделена правом на получение товара и несет обязательство по оплате.
Покупатель обязан оплатить товар непосредственно до или после передачи ему продавцом товара, если иное не предусмотрено ГК РФ, другим законом, иными правовыми актами или договором купли-продажи и не вытекает из существа обязательства.
В соответствии с п. 1 ст. 313 ГК РФ исполнение обязательства может быть возложено должником на третье лицо, если из закона, иных правовых актов, условий обязательства или его существа не вытекает обязанность должника исполнить обязательство лично. В этом случае кредитор обязан принять исполнение, предложенное за должника третьим лицом.
При этом первичные документы, подтверждающие факт реализации, выписываются в адрес покупателя, а не в адрес фактического плательщика (третьего лица).
Унифицированная форма товарной накладной ТОРГ-12 утверждена постановлением Госкомстата России от 25.12.1998 № 132 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций », однако в нем не указано,
каким образом необходимо заполнять строку «Плательщик».
По сути, плательщиком является покупатель по договору поставки. Приняв оплату от третьего лица, организация-продавец тем самым признала погашение дебиторской задолженности по соответствующему договору поставки. В связи с этим полагаем, что в строке «Плательщик» товарной накладной следует указать реквизиты покупателя в соответствии с договором поставки.
Отдельно остановимся на заполнении строки «Грузополучатель».
Гражданский кодекс РФ связывает момент возникновения права собственности у приобретателя по договору с моментом ее передачи, если иное не предусмотрено законом или договором (ст. 223 ГК РФ). Передачей вещи признается ее вручение приобретателю либо сдача перевозчику для отправки приобретателю (или в организацию связи для пересылки). Вручением считается фактическое поступление вещи во владение приобретателя или указанного им лица (ст. 224 ГК РФ).
Фактическая отгрузка есть не что иное, как передача продукции для доставки потребителю или непосредственно потребителю в месте изготовления.
В соответствии с п. 1 ст. 509 ГК РФ поставка товаров осуществляется поставщиком путем отгрузки (передачи) товаров покупателю, являющемуся стороной договора поставки, или иному лицу, указанному в договоре в качестве получателя.
Таким образом, если в договоре в качестве получателя указан непосредственно покупатель, то в накладной в графе «Грузополучатель» следует указывать именно реквизиты организации-покупателя как организации, с которой заключен договор поставки и которая уполномочена получить товар.
Порядок составления счетов-фактур регулируется ст. 169 НК РФ и постановлением правительства от 02.12.2000 № 914 «Об утверждении Правил ведения журналов учета полученных и выставленных счетов-фактур, книг покупок и книг продаж при расчетах по налогу на добавленную стоимость» (далее — Правила).
Перечень показателей, обязательных для указания в счете-фактуре, установлен ст. 169 НК РФ.
Одним из основных показателей на основании пп. 2 п. 5 ст. 169 НК РФ являются реквизиты покупателя. В соответствии с Правилами по строке «Покупатель» указывается полное или сокращенное наименование покупателя в соответствии с учредительными
документами, то есть в рассматриваемой ситуации в этой строке должны быть указаны реквизиты лица, с которым заключен договор поставки, но не лица — фактического плательщика. Согласно пп. 3 п. 5 ст. 169 НК РФ в счете-фактуре, выставляемом при реализации товаров, должны быть указаны наименование и адрес грузополучателя. В письме от 14.01.2010 № 03-07-09/01 Минфин России отметил, что данные по строке 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры должны указываться в соответствии с Правилами. При этом Приложением № 1 к Правилам дополнено, что по строке 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры должно быть указано полное или сокращенное наименование грузополучателя в соответствии с учредительными документами и его почтовый адрес.
При этом указание наименования грузополучателя должно соответствовать условиям договора поставки товара.
В письме от 10.08.2005 № 03-04-11/202 Минфин России указал, что при заполнении показателя строки 4 «Грузополучатель и его адрес» счета-фактуры указывается адрес структурного подразделения организации (склада), куда нужно доставить груз. При этом под грузоотправителем (грузополучателем) следует понимать организацию (ее структурное подразделение) или индивидуального предпринимателя, со склада (на склад) которых осуществляется фактическая отгрузка (приемка) товаров, независимо от вида транспорта, на котором осуществляется перевозка данных товаров.
Из-за кризиса выручка нижегородской сети «Калинка» сократилась на 18%. За счет оптимизации ассортимента, мониторинга цен у конкурентов, усиления акционной политики компания рассчитывает увеличить свой доход. Конкуренция в области обостряется, и основные надежды сеть связывает с развитием в области
«Калинка»
Формат: магазины у дома
Кол-во объектов: 21
Регион: Нижний Новгород, Нижегородская область
Дата основания: 1992
Владельцы: Антон Москаленко, Александр Степанов
Средняя торговая площадь: 300 м2
Средний чек: 140 руб.
Оборот: 900 млн руб., 2009 г.
АВТОР: Елена Ткаченко
Десять лет нижегородская сеть магазинов «Калинка» развивалась очень осторожно: кредитный портфель рос умеренными темпами и выручка увеличивалась ежегодно на 30–40%, к началу кризиса в сети было 20 магазинов. Аккуратная работа с кредитами позволила спокойно, без кассовых разрывов, пережить кризис. Но выросли проценты по кредитам, падение покупательского спроса в 2008 году помешало дальнейшему росту. Если по итогам 2008 года выручка составляла 1,1 млрд руб., то в 2009 году она упала до 900 млн руб.
– Люди начали активно экономить, – рассказывает председатель совета директоров компании «Калинка» Антон Москаленко. – В Нижнем Новгороде стали популярны магазины либо низкого ценового сегмента, как «Пятерочка» или «Магнит», либо гипермаркеты – «Карусель», «Ашан», «О’Кей». Поэтому нам тоже пришлось менять ценовое позиционирование. Начиная с февраля 2009 года «Калинка» стала постепенно сокращать долю среднего ценового сегмента в ассортименте и увеличивать долю низкого. Если раньше пропорция дорогой/средний/дешевый составляла 20/60/20, то в кризис – 20/40/40. Наценку в сети снизили с 29% до 24% и, естественно, потеряли в прибыли.
Цены от конкурента
В «Калинке» определили товары корзины KVI (key value indicators). По результатам ABC - и XYZ-анализа в нее вошло 300 наиболее оборачиваемых и маржинальных товаров. На них сеть установила среднюю наценку не выше 15%, при том, что на некоторые позиции она вообще опустилась до 2%.
В компании стали регулярно проводить мониторинги цен на эти 300 позиций у основных конкурентов.
– Мы определили для каждого магазина своего конкурента – магазины, работающие в радиусе 500 м от наших объектов, – рассказывает Светлана Малова, коммерческий директор «Калинки». – В числе конкурентов помимо «Пятерочки» у нас сети «Магнит», «Райцентр», «Медведь», «Копейка». Мониторинг проходит один раз в неделю, по фруктамовощам – дважды в неделю. Анализирует информацию менеджер по ценообразованию, а сам мониторинг проводят сотрудники магазинов.
В зависимости от цен у конкурента в каждом магазине устанавливают свою ценовую политику. Наценка на товары-индикаторы составляет 3–4%.
В сети действуют скидочные карты: при покупке на сумму 250 руб. обладатель карты получает скидку в 2%, при чеке в 500 руб. – 5%, а при покупке на 2000 руб. – 7%.
– По сравнению с конкурентами это значительные скидки, которые покупатели получают сразу, а не копят в «кошелек» или получают не всегда нужным им товаром, – объясняет Светлана Малова.
Форматирование
В феврале 2010 года в компании провели форматирование магазинов, определив оптимальный ассортимент в зависимости от площади торгового зала.
К формату А отнесли объекты площадью 400–500 м2 и с ассортиментом 9000–9500 SKU. В формате B работает большая часть магазинов сети – площадь у них составляет 300 м2, матрица включает 7000 SKU. Самый маленький формат C – это четыре магазина площадью до 150 м2, в которых продается 3000 наименований. Средняя выручка по форматам составляет 20 тыс. руб./м2 в месяц, но этот показатель можно увеличить за счет оптимизации ассортимента.
– Мы планируем в сентябре почистить матрицу. В формате A мы сократим ассортимент до 6500, в B оптимальная матрица – 5000 наименований, а в маленьких магазинчиках формата C ровно 2042 SKU, – говорит Малова. – Раздутый ассортимент приводит к тому, что места на полке не хватает, поэтому планируем привести ассортиментную матрицу в порядок. Помимо АВС-анализа мы каждые три месяца проводим анализ непродаваемых остатков и выводим неликвидные позиции из ассортимента. В октябре мы собираемся заняться составлением планограмм. Пока категорийные менеджеры составляют примитивные схемы в Excel. Мы сейчас стремимся к тому, чтобы оборачиваемость не превышала 12 дней. Если у индикаторов оборачиваемость составляет 3 дня, то в целом по продовольственным товарам без алкогольной группы она достигает 20–25 дней.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1997 г. Друзья детства Антон Москаленко и Александр Степанов открыли первый магазин прилавочного типа «Продукты» в Нижнем Новгороде после пяти лет оптовой и розничной торговли бакалеей на открытых рынках города.
1998 г. Сеть «Калинка» объединяет три магазина и несколько ларьков.
1999–2005 гг. Компаньоны стали открывать один за другим магазины, но динамика развития была невысокой, сеть развивалась только на свои средства, практически не привлекая кредиты. Сеть и арендовала, и покупала объекты, предпочитая работу на собственных площадях. Делали это по большей части не ради залоговой базы, а для стабильности. Розничное направление подпитывает также другие бизнесы его владельцев – продуктовый рынок и недвижимость, которую сдают в аренду.
2002 г. Сеть стала переходить на самообслуживание. До этого все магазины открывались в формате «у дома» и работали через прилавок.
2005 г. Компания начала более активно развиваться и привлекать заемные средства – краткосрочные кредиты на пополнение оборота.
2007 г. Компания открыла еще 4 магазина, вышла на рынок Нижегородской области, приобретен Богородский районный рынок.
Запланировано строительство двух торговых центров, куплена земля, разработана проектная документация.
2008 г. «Калинка» открыла пять новых магазинов, но закрыла три нерентабельных – они работали уже довольно долго, не были убыточными, но и прибыли не приносили. Проекты торговых центров заморозили.
РАЗВИТИЕ В ОБЛАСТИ
– В Нижнем Новгороде очень сложно найти объекты площадью от 300 м2, – говорит Антон Москаленко. – Такие магазины есть, но проходимость там низкая и покупательная способность тоже. Все лучшие места уже разобраны. Поэтому сейчас наиболее выгодно открываться в области. В этом году наши областные магазины в Балахне, Городце, Навашино показали прирост по выручке. С одной стороны, это связано с жарой – люди провели лето в основном за городом. С другой стороны, там конкуренция ниже. В ближайшие два года компания планирует открыть до десяти магазинов в Нижегородской области. Однако строительство своего распредцентра не планируем, как и раньше, будем использовать прямую доставку от поставщиков.
ЗАКАЗ НА МЕСТАХ
В планах компании также организовать ценообразование и заказы из офиса, а не на местах. Функцию заказа товаров исполняют директора магазинов. Все магазины перевели на 1С-8, в феврале 2010 года внедрили автозаказ.
До этого в каждом магазине заказы делал по телефону специальный менеджер, и матрицы были неоднородные, в начале этого года матрицы унифицировали в каждом формате, и внедрение автозаказа позволило передать функцию заказа самим директорам – с 8 до 14 часов они формируют заказ и лишь потом приступают к своим основным обязанностям: работают с персоналом, контролируют, что происходит в торговом зале. Новые позиции они вводить не могут, действуют в рамках утвержденной матрицы, но все равно систему в компании считают не идеальной, ведь нагрузка на директоров заметно увеличилась. Сейчас задумались о ее снижении.
– Приемку товара мы также оптимизировали, внедрив терминалы сбора данных. Если раньше в каждом магазине было два оператора, то теперь стал работать один, более опытный. Стали контролировать входные цены, ассортимент и количество поставляемого товара. Мы, таким образом, снизили количество неликвидов, товарные остатки в магазинах и исключили завышение входных цен поставщиками, – говорит Ирина Захарова.
Из-за кризиса выручка нижегородской сети «Калинка» сократилась на 18%. За счет оптимизации ассортимента, мониторинга цен у конкурентов, усиления акционной политики компания рассчитывает увеличить свой доход. Конкуренция в области обостряется, и основные надежды сеть связывает с развитием в области
«Калинка»
Формат: магазины у дома
Кол-во объектов: 21
Регион: Нижний Новгород, Нижегородская область
Дата основания: 1992
Владельцы: Антон Москаленко, Александр Степанов
Средняя торговая площадь: 300 м2
Средний чек: 140 руб.
Оборот: 900 млн руб., 2009 г.
АВТОР: Елена Ткаченко
Десять лет нижегородская сеть магазинов «Калинка» развивалась очень осторожно: кредитный портфель рос умеренными темпами и выручка увеличивалась ежегодно на 30–40%, к началу кризиса в сети было 20 магазинов. Аккуратная работа с кредитами позволила спокойно, без кассовых разрывов, пережить кризис. Но выросли проценты по кредитам, падение покупательского спроса в 2008 году помешало дальнейшему росту. Если по итогам 2008 года выручка составляла 1,1 млрд руб., то в 2009 году она упала до 900 млн руб.
– Люди начали активно экономить, – рассказывает председатель совета директоров компании «Калинка» Антон Москаленко. – В Нижнем Новгороде стали популярны магазины либо низкого ценового сегмента, как «Пятерочка» или «Магнит», либо гипермаркеты – «Карусель», «Ашан», «О’Кей». Поэтому нам тоже пришлось менять ценовое позиционирование. Начиная с февраля 2009 года «Калинка» стала постепенно сокращать долю среднего ценового сегмента в ассортименте и увеличивать долю низкого. Если раньше пропорция дорогой/средний/дешевый составляла 20/60/20, то в кризис – 20/40/40. Наценку в сети снизили с 29% до 24% и, естественно, потеряли в прибыли.
Цены от конкурента
В «Калинке» определили товары корзины KVI (key value indicators). По результатам ABC - и XYZ-анализа в нее вошло 300 наиболее оборачиваемых и маржинальных товаров. На них сеть установила среднюю наценку не выше 15%, при том, что на некоторые позиции она вообще опустилась до 2%.
В компании стали регулярно проводить мониторинги цен на эти 300 позиций у основных конкурентов.
– Мы определили для каждого магазина своего конкурента – магазины, работающие в радиусе 500 м от наших объектов, – рассказывает Светлана Малова, коммерческий директор «Калинки». – В числе конкурентов помимо «Пятерочки» у нас сети «Магнит», «Райцентр», «Медведь», «Копейка». Мониторинг проходит один раз в неделю, по фруктамовощам – дважды в неделю. Анализирует информацию менеджер по ценообразованию, а сам мониторинг проводят сотрудники магазинов.
В зависимости от цен у конкурента в каждом магазине устанавливают свою ценовую политику. Наценка на товары-индикаторы составляет 3–4%.
В сети действуют скидочные карты: при покупке на сумму 250 руб. обладатель карты получает скидку в 2%, при чеке в 500 руб. – 5%, а при покупке на 2000 руб. – 7%.
– По сравнению с конкурентами это значительные скидки, которые покупатели получают сразу, а не копят в «кошелек» или получают не всегда нужным им товаром, – объясняет Светлана Малова.
Форматирование
В феврале 2010 года в компании провели форматирование магазинов, определив оптимальный ассортимент в зависимости от площади торгового зала.
К формату А отнесли объекты площадью 400–500 м2 и с ассортиментом 9000–9500 SKU. В формате B работает большая часть магазинов сети – площадь у них составляет 300 м2, матрица включает 7000 SKU. Самый маленький формат C – это четыре магазина площадью до 150 м2, в которых продается 3000 наименований. Средняя выручка по форматам составляет 20 тыс. руб./м2 в месяц, но этот показатель можно увеличить за счет оптимизации ассортимента.
– Мы планируем в сентябре почистить матрицу. В формате A мы сократим ассортимент до 6500, в B оптимальная матрица – 5000 наименований, а в маленьких магазинчиках формата C ровно 2042 SKU, – говорит Малова. – Раздутый ассортимент приводит к тому, что места на полке не хватает, поэтому планируем привести ассортиментную матрицу в порядок. Помимо АВС-анализа мы каждые три месяца проводим анализ непродаваемых остатков и выводим неликвидные позиции из ассортимента. В октябре мы собираемся заняться составлением планограмм. Пока категорийные менеджеры составляют примитивные схемы в Excel. Мы сейчас стремимся к тому, чтобы оборачиваемость не превышала 12 дней. Если у индикаторов оборачиваемость составляет 3 дня, то в целом по продовольственным товарам без алкогольной группы она достигает 20–25 дней.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1997 г. Друзья детства Антон Москаленко и Александр Степанов открыли первый магазин прилавочного типа «Продукты» в Нижнем Новгороде после пяти лет оптовой и розничной торговли бакалеей на открытых рынках города.
1998 г. Сеть «Калинка» объединяет три магазина и несколько ларьков.
1999–2005 гг. Компаньоны стали открывать один за другим магазины, но динамика развития была невысокой, сеть развивалась только на свои средства, практически не привлекая кредиты. Сеть и арендовала, и покупала объекты, предпочитая работу на собственных площадях. Делали это по большей части не ради залоговой базы, а для стабильности. Розничное направление подпитывает также другие бизнесы его владельцев – продуктовый рынок и недвижимость, которую сдают в аренду.
2002 г. Сеть стала переходить на самообслуживание. До этого все магазины открывались в формате «у дома» и работали через прилавок.
2005 г. Компания начала более активно развиваться и привлекать заемные средства – краткосрочные кредиты на пополнение оборота.
2007 г. Компания открыла еще 4 магазина, вышла на рынок Нижегородской области, приобретен Богородский районный рынок.
Запланировано строительство двух торговых центров, куплена земля, разработана проектная документация.
2008 г. «Калинка» открыла пять новых магазинов, но закрыла три нерентабельных – они работали уже довольно долго, не были убыточными, но и прибыли не приносили. Проекты торговых центров заморозили.
РАЗВИТИЕ В ОБЛАСТИ
– В Нижнем Новгороде очень сложно найти объекты площадью от 300 м2, – говорит Антон Москаленко. – Такие магазины есть, но проходимость там низкая и покупательная способность тоже. Все лучшие места уже разобраны. Поэтому сейчас наиболее выгодно открываться в области. В этом году наши областные магазины в Балахне, Городце, Навашино показали прирост по выручке. С одной стороны, это связано с жарой – люди провели лето в основном за городом. С другой стороны, там конкуренция ниже. В ближайшие два года компания планирует открыть до десяти магазинов в Нижегородской области. Однако строительство своего распредцентра не планируем, как и раньше, будем использовать прямую доставку от поставщиков.
ЗАКАЗ НА МЕСТАХ
В планах компании также организовать ценообразование и заказы из офиса, а не на местах. Функцию заказа товаров исполняют директора магазинов. Все магазины перевели на 1С-8, в феврале 2010 года внедрили автозаказ.
До этого в каждом магазине заказы делал по телефону специальный менеджер, и матрицы были неоднородные, в начале этого года матрицы унифицировали в каждом формате, и внедрение автозаказа позволило передать функцию заказа самим директорам – с 8 до 14 часов они формируют заказ и лишь потом приступают к своим основным обязанностям: работают с персоналом, контролируют, что происходит в торговом зале. Новые позиции они вводить не могут, действуют в рамках утвержденной матрицы, но все равно систему в компании считают не идеальной, ведь нагрузка на директоров заметно увеличилась. Сейчас задумались о ее снижении.
– Приемку товара мы также оптимизировали, внедрив терминалы сбора данных. Если раньше в каждом магазине было два оператора, то теперь стал работать один, более опытный. Стали контролировать входные цены, ассортимент и количество поставляемого товара. Мы, таким образом, снизили количество неликвидов, товарные остатки в магазинах и исключили завышение входных цен поставщиками, – говорит Ирина Захарова.
По итогам 2009 года оборот рязанской сети «Барс» сократился на 9%. Усилив акционную политику, снизив среднюю наценку и расширив ассортимент за счет товаров эконом-сегмента, сеть смогла во втором квартале 2010 года вернуться к докризисным показателям, рост выручки в некоторых магазинах достиг 37%
АВТОР: Елена Ткаченко
Конец 2008 года для рязанской сети «Барс» был осложнен не только снижением покупательной способности из-за кризиса, но и выходом на местный рынок крупного игрока – гипермаркета «Глобус».
В зоне действия конкурента оказались два из шести объектов сети «Барс»– супермаркет 1900 м2 и магазин «у дома» 450 м2. По итогам 2009 года количество чеков в рязанской сети сократилось на 12%, а оборот упал с 2,2 млрд руб. до 2 млрд. руб.
Чтобы нарастить трафик и повысить выручку, в сети решили подкорректировать ценовое позиционирование. Если магазины «у дома» ориентировались на широкий круг покупателей, поэтому в ассортименте были товары от экономсегмента до премиального, то супермаркеты позиционировали себя как магазины для покупателей со средним уровнем дохода и состоятельных слоев населения. В сети решили сломать имидж дорогого магазина, добавив в ассортимент дешевые позиции. Среднюю наценку по сети снизили с 27% до 26%.
А накануне нового 2010 года сеть запустила акцию «Выгодно», которая стала проходить каждые три недели. В акции участвует около 600 SKU, из них около 20 позиций – это товары-маяки, остальные акционные позиции – это сезонные товары или лучшие товары в категории. Все акционные товары выделены ярким ценником «выгодно».
Каждую неделю сеть проводит мониторинг цен на 200 позиций у конкурентов, этим занимается отдельный человек в отделе маркетинга.
Сеть регулярно отслеживает аналитику по акциям, оценивая несколько показателей: прирост продаж акционных товаров в количественном выражении, динамику товарооборота и маржи. По товарам – не маякам (сезонке, лучшим товарам в категории) в компании считают нормальным рост продаж в три раза. По «прайскиллерам» увеличение оборота должно быть как минимум десятикратным. При этом маржинальная прибыль по немаякам должна быть плюсовой, а по индикаторам сеть иногда торгует в ноль или даже в минус.
– Раньше мы ставили в акции тот товар, который нужен был поставщикам, – признает коммерческий директор ГК «Барс» Андрей Матвеев. – С конца прошлого года мы ушли от этой практики. Теперь в акции «Выгодно» участвуют только те товары, которые нужны покупателю. В подавляющем большинстве случаев на акционные товары мы получаем скидки от поставщиков. Но даже если это не удается, мы стремимся включать в акции именно товары из группы АХ по результатам АВС- и XYZ-анализа. У нас проблем с оборотным капиталом нет, и мы подходим к вопросу об отсрочке платежа гибко. Если для получения хорошей цены и резервирования определенных объемов нужна предоплата, мы ее делаем. Порядка 10% товаров мы берем по предоплате.
Раньше сеть выпускала буклет на 20 страницах, в котором публиковала фотографии этих товаров, информацию о ценах, и распространяла его в самих магазинах. Теперь встала задача привлечь новых покупателей в магазин, чтобы они привыкли к магазину либо сделали ему рекламу, рассказав о нем соседям и родственникам.
Поэтому сеть значительно увеличила маркетинговый бюджет акций, использует теле- и радиорекламу, «озвучку» внутри торгового зала, «прайс-киллеры» рекламирует на билбордах в городе, а также каждые три недели распространяет 50 тыс. листовок по почтовым ящикам местных жителей.
По словам Матвеева, именно усиление акцонной политики позволило сети выйти из кризиса. Во втором квартале 2010 года размер среднего чека в «Барсе» вырос на 3%. В супермаркетах он составил порядка 350 руб., в магазинах «у дома» – 150–200 руб. в городе и 300–350 руб. в области. Количество чеков увеличилось на 20%. Сеть рассчитывает по итогам года нарастить оборот до 2,4 млрд руб. при сопоставимом количестве магазинов. В августе прирост выручки по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составил от 15% до 37% в зависимости от расположения объекта.
Выручка с квадратного метра в среднем по сети составляет около 27 тыс. руб. В одном из областных магазинов этот показатель в сезон вырастает до 47 тыс. руб./м2.
– В городских магазинах, где мы можем сдавать площади в субаренду, мы этот показатель стараемся привести к норме, которую мы для себя установили, – 30 тыс. руб./м2. Почти везде это удается. Если показатель падает, мы сокращаем площадь и соответственно повышаем выручку с м2, и наоборот. Например, в одном из областных магазинов у нас сейчас запланировано увеличение количества касс и уменьшение субаренды, поскольку продажи растут, – комментирует Матвеев.
Автоматизация
До конца года в сети планируют внедрить 1С-Рарус, прежде компания работала на самописной программе на базе 1С.
– У нас достаточно эффективно организован процесс анализа ассортимента, ввода и вывода позиций, но все это делается пока вручную, с помощью excel-таблиц, – говорит Андрей Матвеев. – На сегодняшний день жесткой стандартизации при управлении ассортиментом у нас нет. В определенном смысле мы действуем эмпирически – но при таких масштабах сети это даже эффективнее, нежели жесткое форматирование. Основная причина, почему мы устанавливаем новую информационную систему, – это желание сделать управление ассортиментом более автоматизированным и формализованным.
В принципе, я понимаю, что наша матрица перегружена – управление 25 тыс. позиций очень трудоемко, особенно если учитывать, что заказ сейчас осуществляется вручную – заведующие отделов делают количественные заказы в рамках утвержденной матрицы. Возможно, со временем мы будем уменьшать ассортимент, но прежде надо процесс его анализа автоматизировать и формализовать.
РЦ
Около 20% поставок в сеть идет с РЦ. Склад общей площадью 3000 м2 был организован в 2005 году на базе бывшей овощебазы №5. Через РЦ поступает в основном алкоголь, соки, воды, бакалея.
– Мы не ставим себе целью увеличение поставок с РЦ как таковое – действуем по экономике, – комментирует Матвеев. – Если наши объемы поставок по тому или иному товару или поставщику позволяют нам выходить на поставку из Москвы – а таких довольно много, – мы используем прямые поставки от производителей. Помимо этого, у нас достаточно большая доля ассортимента в тех же тортах и гастрономии, которые мы физически не можем найти в Рязани, и здесь мы просто вынуждены для поддержания уникального торгового предложения ездить в Москву.
Развитие в области
До конца 2010 года сеть планирует открыть еще два магазина «у дома». В этом формате на площадях от 300 м2 до 600 м2 компания рассчитывает развиваться и в дальнейшем. В следующем году планы по открытию лежат в плоскости еще не менее трех магазинов в спальных районах Рязани и/или районных центрах.
– Мы пока рассматриваем только аренду, но если будут попадаться хорошие площадки, готовы их покупать, – говорит Матвеев. – Обычно в ремонт магазина площадью 600 м2 плюс 300 м2 подсобки мы вкладываем около 5 млн руб., столько же – в оборудование. И рассматриваем проекты со сроком окупаемости три года, но хорошим сроком считаем два года. Ситуация в целом с площадями хорошая, а с хорошими площадями, как всегда, не очень.
Кадры
К прошлому году сеть сократила долю ФОТ в обороте с 6% до 5%.
– В каждом случае мы действовали индивидуально, – говорит Андрей Матвеев. – Где-то уменьшали количество линейного персонала, где-то перестраивали графики работы, чтобы они приводили к улучшению численности персонала. В «маленьких» магазинах объединили функции продавца и кассира. Где-то вообще не трогали численность персонала, а сам оборот рос, соответственно, доля ФОТ в обороте сокращалась. Фасовщиков, приемщиков мы не сокращали, но уменьшилось количество операторов за счет введения терминала сбора данных. Всего в сети, включая РЦ, работает около 600 человек.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
2000 г. ФПК «Инвест», принадлежащая предпринимателю Игорю Коськину, купила универмаг «Барс», бывший Центральный рязанский универмаг. Образовано ООО «Торговый дом “Барс”».
2001 г. Закончилась модернизация универмага. Торговые залы были модернизированы и оснащены современным оборудованием. На площади 800 м2 был представлен ассортимент 15 тыс. SKU.
2004 г. Компания открыла второй продуктовый супермаркет «Барс-2» площадью 1900 м2.
2006–2007 гг. ТД «Барс» открыл два магазина формата «у дома» в Рязани, в областных городах Рыбное и Спас-Клепики.
2010 г. В торговом центре «Барс на Московском» (бывшем ЦУМе) реконструированы и открыты 3 этажа новых торговых площадей. На площади около 40 тыс. м2 к существующим магазинам присоединились новые для Рязани магазины одежды и обуви, фуд-корт.
По итогам 2009 года оборот рязанской сети «Барс» сократился на 9%. Усилив акционную политику, снизив среднюю наценку и расширив ассортимент за счет товаров эконом-сегмента, сеть смогла во втором квартале 2010 года вернуться к докризисным показателям, рост выручки в некоторых магазинах достиг 37%
АВТОР: Елена Ткаченко
Конец 2008 года для рязанской сети «Барс» был осложнен не только снижением покупательной способности из-за кризиса, но и выходом на местный рынок крупного игрока – гипермаркета «Глобус».
В зоне действия конкурента оказались два из шести объектов сети «Барс»– супермаркет 1900 м2 и магазин «у дома» 450 м2. По итогам 2009 года количество чеков в рязанской сети сократилось на 12%, а оборот упал с 2,2 млрд руб. до 2 млрд. руб.
Чтобы нарастить трафик и повысить выручку, в сети решили подкорректировать ценовое позиционирование. Если магазины «у дома» ориентировались на широкий круг покупателей, поэтому в ассортименте были товары от экономсегмента до премиального, то супермаркеты позиционировали себя как магазины для покупателей со средним уровнем дохода и состоятельных слоев населения. В сети решили сломать имидж дорогого магазина, добавив в ассортимент дешевые позиции. Среднюю наценку по сети снизили с 27% до 26%.
А накануне нового 2010 года сеть запустила акцию «Выгодно», которая стала проходить каждые три недели. В акции участвует около 600 SKU, из них около 20 позиций – это товары-маяки, остальные акционные позиции – это сезонные товары или лучшие товары в категории. Все акционные товары выделены ярким ценником «выгодно».
Каждую неделю сеть проводит мониторинг цен на 200 позиций у конкурентов, этим занимается отдельный человек в отделе маркетинга.
Сеть регулярно отслеживает аналитику по акциям, оценивая несколько показателей: прирост продаж акционных товаров в количественном выражении, динамику товарооборота и маржи. По товарам – не маякам (сезонке, лучшим товарам в категории) в компании считают нормальным рост продаж в три раза. По «прайскиллерам» увеличение оборота должно быть как минимум десятикратным. При этом маржинальная прибыль по немаякам должна быть плюсовой, а по индикаторам сеть иногда торгует в ноль или даже в минус.
– Раньше мы ставили в акции тот товар, который нужен был поставщикам, – признает коммерческий директор ГК «Барс» Андрей Матвеев. – С конца прошлого года мы ушли от этой практики. Теперь в акции «Выгодно» участвуют только те товары, которые нужны покупателю. В подавляющем большинстве случаев на акционные товары мы получаем скидки от поставщиков. Но даже если это не удается, мы стремимся включать в акции именно товары из группы АХ по результатам АВС- и XYZ-анализа. У нас проблем с оборотным капиталом нет, и мы подходим к вопросу об отсрочке платежа гибко. Если для получения хорошей цены и резервирования определенных объемов нужна предоплата, мы ее делаем. Порядка 10% товаров мы берем по предоплате.
Раньше сеть выпускала буклет на 20 страницах, в котором публиковала фотографии этих товаров, информацию о ценах, и распространяла его в самих магазинах. Теперь встала задача привлечь новых покупателей в магазин, чтобы они привыкли к магазину либо сделали ему рекламу, рассказав о нем соседям и родственникам.
Поэтому сеть значительно увеличила маркетинговый бюджет акций, использует теле- и радиорекламу, «озвучку» внутри торгового зала, «прайс-киллеры» рекламирует на билбордах в городе, а также каждые три недели распространяет 50 тыс. листовок по почтовым ящикам местных жителей.
По словам Матвеева, именно усиление акцонной политики позволило сети выйти из кризиса. Во втором квартале 2010 года размер среднего чека в «Барсе» вырос на 3%. В супермаркетах он составил порядка 350 руб., в магазинах «у дома» – 150–200 руб. в городе и 300–350 руб. в области. Количество чеков увеличилось на 20%. Сеть рассчитывает по итогам года нарастить оборот до 2,4 млрд руб. при сопоставимом количестве магазинов. В августе прирост выручки по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составил от 15% до 37% в зависимости от расположения объекта.
Выручка с квадратного метра в среднем по сети составляет около 27 тыс. руб. В одном из областных магазинов этот показатель в сезон вырастает до 47 тыс. руб./м2.
– В городских магазинах, где мы можем сдавать площади в субаренду, мы этот показатель стараемся привести к норме, которую мы для себя установили, – 30 тыс. руб./м2. Почти везде это удается. Если показатель падает, мы сокращаем площадь и соответственно повышаем выручку с м2, и наоборот. Например, в одном из областных магазинов у нас сейчас запланировано увеличение количества касс и уменьшение субаренды, поскольку продажи растут, – комментирует Матвеев.
Автоматизация
До конца года в сети планируют внедрить 1С-Рарус, прежде компания работала на самописной программе на базе 1С.
– У нас достаточно эффективно организован процесс анализа ассортимента, ввода и вывода позиций, но все это делается пока вручную, с помощью excel-таблиц, – говорит Андрей Матвеев. – На сегодняшний день жесткой стандартизации при управлении ассортиментом у нас нет. В определенном смысле мы действуем эмпирически – но при таких масштабах сети это даже эффективнее, нежели жесткое форматирование. Основная причина, почему мы устанавливаем новую информационную систему, – это желание сделать управление ассортиментом более автоматизированным и формализованным.
В принципе, я понимаю, что наша матрица перегружена – управление 25 тыс. позиций очень трудоемко, особенно если учитывать, что заказ сейчас осуществляется вручную – заведующие отделов делают количественные заказы в рамках утвержденной матрицы. Возможно, со временем мы будем уменьшать ассортимент, но прежде надо процесс его анализа автоматизировать и формализовать.
РЦ
Около 20% поставок в сеть идет с РЦ. Склад общей площадью 3000 м2 был организован в 2005 году на базе бывшей овощебазы №5. Через РЦ поступает в основном алкоголь, соки, воды, бакалея.
– Мы не ставим себе целью увеличение поставок с РЦ как таковое – действуем по экономике, – комментирует Матвеев. – Если наши объемы поставок по тому или иному товару или поставщику позволяют нам выходить на поставку из Москвы – а таких довольно много, – мы используем прямые поставки от производителей. Помимо этого, у нас достаточно большая доля ассортимента в тех же тортах и гастрономии, которые мы физически не можем найти в Рязани, и здесь мы просто вынуждены для поддержания уникального торгового предложения ездить в Москву.
Развитие в области
До конца 2010 года сеть планирует открыть еще два магазина «у дома». В этом формате на площадях от 300 м2 до 600 м2 компания рассчитывает развиваться и в дальнейшем. В следующем году планы по открытию лежат в плоскости еще не менее трех магазинов в спальных районах Рязани и/или районных центрах.
– Мы пока рассматриваем только аренду, но если будут попадаться хорошие площадки, готовы их покупать, – говорит Матвеев. – Обычно в ремонт магазина площадью 600 м2 плюс 300 м2 подсобки мы вкладываем около 5 млн руб., столько же – в оборудование. И рассматриваем проекты со сроком окупаемости три года, но хорошим сроком считаем два года. Ситуация в целом с площадями хорошая, а с хорошими площадями, как всегда, не очень.
Кадры
К прошлому году сеть сократила долю ФОТ в обороте с 6% до 5%.
– В каждом случае мы действовали индивидуально, – говорит Андрей Матвеев. – Где-то уменьшали количество линейного персонала, где-то перестраивали графики работы, чтобы они приводили к улучшению численности персонала. В «маленьких» магазинах объединили функции продавца и кассира. Где-то вообще не трогали численность персонала, а сам оборот рос, соответственно, доля ФОТ в обороте сокращалась. Фасовщиков, приемщиков мы не сокращали, но уменьшилось количество операторов за счет введения терминала сбора данных. Всего в сети, включая РЦ, работает около 600 человек.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
2000 г. ФПК «Инвест», принадлежащая предпринимателю Игорю Коськину, купила универмаг «Барс», бывший Центральный рязанский универмаг. Образовано ООО «Торговый дом “Барс”».
2001 г. Закончилась модернизация универмага. Торговые залы были модернизированы и оснащены современным оборудованием. На площади 800 м2 был представлен ассортимент 15 тыс. SKU.
2004 г. Компания открыла второй продуктовый супермаркет «Барс-2» площадью 1900 м2.
2006–2007 гг. ТД «Барс» открыл два магазина формата «у дома» в Рязани, в областных городах Рыбное и Спас-Клепики.
2010 г. В торговом центре «Барс на Московском» (бывшем ЦУМе) реконструированы и открыты 3 этажа новых торговых площадей. На площади около 40 тыс. м2 к существующим магазинам присоединились новые для Рязани магазины одежды и обуви, фуд-корт.
В апреле в сети «Карусель» начала действовать новая накопительная программа лояльности «Волшебная карта». По итогам первых месяцев чек обладателей карты превысил средний чек в сети на 70%, увеличив оборот почти на 6%.
Автор: Динара Мамедова
До «Волшебной карты» с 2004 года в сети «Карусель» действовала обычная дисконтная система, которая охватывала около 95% покупателей. Участвуя в ней, клиент получал скидку от 1% до 20% в зависимости от категории товара.
— Прежняя дисконтная программа «Карусели» не давала возможности анализировать историю покупок, фиксированная скидка не позволяла начислять больше баллов по прогрессивной шкале самым активным потребителям, — рассказывает директор по маркетингу X5 Retail Group Карина Черникова.
В «Перекрестке» к этому времени уже действовала бонусная карта «Клуб Перекресток» — с ноября 2006 года до апреля 2010-го было выдано более 1,5 млн карт, на участников программы пришлось 25% всех покупок сети. Для запуска новой программы лояльности «Волшебная карта «Карусели» Х5 использовала ту же техническую платформу, на которой работает клуб «Перекресток».
Это процессинговая система ComArch, которая в автоматическом режиме производит начисление и списание бонусных баллов, хранит информацию о транзакциях, произведенных по этим картам, и защищает персональные данные клиентов.
С момента запуска в программе «Волшебная карта Карусели» было зарегистрировано более 400 тыс. участников. Прежние дисконтные карты «Карусели» в сети принимать перестали. При этом за их сдачу участник программы «Волшебная карта» получал 1000 баллов на свой счет. Карта «Карусели» стоит 199 руб. При каждой покупке товаров в сети «Карусель» участник программы «Волшебная карта» получает 1 балл за каждые 10 рублей покупки – это базовое правило. Если покупка совершена в будни или в день рождения участника программы, то количество полученных баллов за покупку значительно увеличивается.
Также предусмотрена система мотивации для покупателей, совершающих большие покупки (например, мелких оптовиков). Если в течение трех месяцев общая сумма покупок превышает 20 тыс. рублей, то к базовому правилу добавляется 0,5 балла. Если в следующем квартале сумма расходов по «Волшебной карте» превысит 30 тыс. рублей, то базовое правило увеличится на 1 балл, и так далее до достижения квартального оборота в 100 тыс. рублей, тогда базовое правило составит уже 5 баллов за каждые 10 руб. покупки.
— Мы выбрали квартальное начисление баллов, чтобы приучить покупателей совершать основные покупки у нас, а также сделать привлекательными покупки для малого бизнеса, — отмечает Карина Черникова. — Обычно мы анализируем redemption rate — соотношение начисленных и списанных баллов, но для стартовавшей три месяца назад программы этот показатель рассчитать невозможно. Пока эффективность будем оценивать по доле и динамике товарооборота программы в сети, количеству транзакций по картам, динамике среднего чека обладателей «Волшебных карт».
За покупку непродовольственных товаров держатели «Волшебной карты» также получают дополнительные баллы. Как объясняют в компании, акцент на эту категорию был сделан для того, чтобы стимулировать продажи в той группе, которая отличает «Карусель» от «Перекрестка» (там акцент сделан на категории fresh). Таким образом компания постаралась исключить переток клиентов супермаркета в гипермаркет. При получении карты клиент вносит в анкету свои контактные данные, имя, фамилию, день рождения. Помимо этого, есть блок вопросов о личных предпочтениях, ответы на которые в перспективе позволят делать регулярные персонифицированные предложения покупателям при помощи смссообщений, адресной рассылки.
— Благодаря программе лояльности мы узнаем, за какими товарами к нам постоянно приходят клиенты, и сделаем им более выгодное предложение. Если клиент перестал покупать какой-либо товар, мы можем оперативно откорректировать ценовую и ассортиментную политику, — говорит Карина Черникова.
В дальнейшем сеть планирует привлечь в этот проект партнеров из других областей: операторов мобильной связи, атозаправочные комплексы, аптеки, магазины одежды, рестораны и т. д.
В апреле в сети «Карусель» начала действовать новая накопительная программа лояльности «Волшебная карта». По итогам первых месяцев чек обладателей карты превысил средний чек в сети на 70%, увеличив оборот почти на 6%.
Автор: Динара Мамедова
До «Волшебной карты» с 2004 года в сети «Карусель» действовала обычная дисконтная система, которая охватывала около 95% покупателей. Участвуя в ней, клиент получал скидку от 1% до 20% в зависимости от категории товара.
— Прежняя дисконтная программа «Карусели» не давала возможности анализировать историю покупок, фиксированная скидка не позволяла начислять больше баллов по прогрессивной шкале самым активным потребителям, — рассказывает директор по маркетингу X5 Retail Group Карина Черникова.
В «Перекрестке» к этому времени уже действовала бонусная карта «Клуб Перекресток» — с ноября 2006 года до апреля 2010-го было выдано более 1,5 млн карт, на участников программы пришлось 25% всех покупок сети. Для запуска новой программы лояльности «Волшебная карта «Карусели» Х5 использовала ту же техническую платформу, на которой работает клуб «Перекресток».
Это процессинговая система ComArch, которая в автоматическом режиме производит начисление и списание бонусных баллов, хранит информацию о транзакциях, произведенных по этим картам, и защищает персональные данные клиентов.
С момента запуска в программе «Волшебная карта Карусели» было зарегистрировано более 400 тыс. участников. Прежние дисконтные карты «Карусели» в сети принимать перестали. При этом за их сдачу участник программы «Волшебная карта» получал 1000 баллов на свой счет. Карта «Карусели» стоит 199 руб. При каждой покупке товаров в сети «Карусель» участник программы «Волшебная карта» получает 1 балл за каждые 10 рублей покупки – это базовое правило. Если покупка совершена в будни или в день рождения участника программы, то количество полученных баллов за покупку значительно увеличивается.
Также предусмотрена система мотивации для покупателей, совершающих большие покупки (например, мелких оптовиков). Если в течение трех месяцев общая сумма покупок превышает 20 тыс. рублей, то к базовому правилу добавляется 0,5 балла. Если в следующем квартале сумма расходов по «Волшебной карте» превысит 30 тыс. рублей, то базовое правило увеличится на 1 балл, и так далее до достижения квартального оборота в 100 тыс. рублей, тогда базовое правило составит уже 5 баллов за каждые 10 руб. покупки.
— Мы выбрали квартальное начисление баллов, чтобы приучить покупателей совершать основные покупки у нас, а также сделать привлекательными покупки для малого бизнеса, — отмечает Карина Черникова. — Обычно мы анализируем redemption rate — соотношение начисленных и списанных баллов, но для стартовавшей три месяца назад программы этот показатель рассчитать невозможно. Пока эффективность будем оценивать по доле и динамике товарооборота программы в сети, количеству транзакций по картам, динамике среднего чека обладателей «Волшебных карт».
За покупку непродовольственных товаров держатели «Волшебной карты» также получают дополнительные баллы. Как объясняют в компании, акцент на эту категорию был сделан для того, чтобы стимулировать продажи в той группе, которая отличает «Карусель» от «Перекрестка» (там акцент сделан на категории fresh). Таким образом компания постаралась исключить переток клиентов супермаркета в гипермаркет. При получении карты клиент вносит в анкету свои контактные данные, имя, фамилию, день рождения. Помимо этого, есть блок вопросов о личных предпочтениях, ответы на которые в перспективе позволят делать регулярные персонифицированные предложения покупателям при помощи смссообщений, адресной рассылки.
— Благодаря программе лояльности мы узнаем, за какими товарами к нам постоянно приходят клиенты, и сделаем им более выгодное предложение. Если клиент перестал покупать какой-либо товар, мы можем оперативно откорректировать ценовую и ассортиментную политику, — говорит Карина Черникова.
В дальнейшем сеть планирует привлечь в этот проект партнеров из других областей: операторов мобильной связи, атозаправочные комплексы, аптеки, магазины одежды, рестораны и т. д.
Трафик в специализированных магазинах, торгующих одной группой товаров — чаем, рыбой или алкоголем, — в 15 раз ниже, чем в сопоставимых по площади точках с универсальным ассортиментом. Зато доля лояльных покупателей достигает 90%, а средняя наценка — 120%.
Автор: Динара Мамедова
Основную угрозу для таких проектов представляет сезонность спроса и гипермаркеты с широчайшим ассортиментом.
Вместо того чтобы платить за вход в розницу, некоторые производители и дистрибьюторы стали сами создавать специализированные сети. Например, мясокомбинат «Мортадель» в 1998 году открыл одноименные магазины, торгующие только мясом. По словам владельца мясокомбината Николая Агурбаша, при рентабельности производства 6–7% на выплаты бонусов и входных билетов приходилось около 10% от оборота.
Оптовая компания «Товарищество чаеторговцев» открыла сеть «Унция», производитель шоколада «Конфаэль» — сеть одноименных бутиков. Ростовский дистрибьютор и производитель алкоголя «Регата» создал сеть алкомаркетов «1000 и 1 бутылка».
Дистрибьютор свежемороженой рыбы и переработчик рыбы Talex — сеть «Океан».
Фирменные магазины служат дополнительной рекламой и гарантируют сбыт, отмечают владельцы таких сетей.
— Специализированная розница позволяет нам предложить практически весь ассортимент своей алкогольной продукции, который невозможно представить в обычном магазине, — отмечает Андрей Лысенко, руководитель розничного бизнеснаправления ГК «Регата» (сеть «1000 и 1 бутылка»).
— Основное конкурентное преимущество мономагазинов по сравнению с гипермаркетами или магазинами «у дома» — это ассортимент, а не цены, поэтому им нет необходимости бороться с традиционными форматами снижением цены, и трафик генерируется покупательской лояльностью, а не товарами-индикаторами, — говорит Елена Комкова, партнер компании Retail Training Group.
Например, в каждой торговой точке «Унции» продается около 200 сортов чая, большинство из которых закупается эксклюзивно на индийских и цейлонских аукционах.
Около 70% ассортимента — уникальные позиции, которые нигде больше купить нельзя.
Глубокий ассортимент, ограниченный одной товарной группой, обычно дополняют сопутствующие товары.
В магазинах «Океан» основной ассортимент дополняют напитки (алкогольные и безалкогольные), свежемороженые овощи, специи, бакалея. В чайных магазинах «Унция», по данным «СуперСделки», до 30% ассортимента приходится на посуду и сладости, которые приносят до 40% выручки
Рыбное место
Идея возродить советские рыбные магазины «Океан» появилась в Росрыболовстве в начале 2009 года. Тогда региональным отделениям ведомства было поручено всячески поддерживать предпринимателей, желающих развивать этот формат магазинов. По словам руководителя прессслужбы Росрыболовства Александра Савельева, сегодня под вывеской «Океан» работает 67 рыбных магазинов в 32 регионах России. По расчетам ведомства, к 2012 году в 47 регионах должно открыться 250 «Океанов».
— Открыть магазин может любой предприниматель, основное условие — наличие собственного или арендованного помещения для торговли, — говорит Александр Савельев. — Предприниматель направляет свою заявку в региональное отделение потребительского рынка и получает разрешение на ведение бизнеса.
Мы, в свою очередь, предоставляем ему бренд, контакты промысловых предприятий, чтобы ритейлер работал напрямую с производителями. Если в Санкт-Петербурге развитием проекта заинтересовались крупные компании, то в менее крупных городах — Таганроге, Зеленограде — «Океаны» открывают предприятия малого бизнеса. Например, предпринимательница из Зеленограда Наталья Сушун в 2009 году открыла свой рыбный магазин площадью 240 м2, сегодня в нем представлено около 500 наименований мороженой и свежей рыбы. В Москве ведомство обещало открыть первый «Океан» весной этого года, но пока не может договориться с властями столицы о предоставлении помещений под торговлю.
«ОКЕАН» ОТ TALEX
Владелец: Talex
Кол-во магазинов: 1
Торговая площадь: 250 м2
Ассортимент: 1500 SKU
Средний чек: 200 руб.
Посещаемость:
300–700 человек в день
Штат: до 15 человек
Дневная выручка: 50–90 тыс. руб. в день
В 2010 году развитием проекта рыбных магазинов «Океан» занялась датская рыбопромышленная группа Talex. Около 80% ассортимента магазина приходится на пять основных товарных групп: свежемороженая рыба, охлажденная и живая рыба, продукты глубокой переработки, рыбные консервы, вяленая рыба и рыбные снеки.
Магазин разместился на площадях, арендованных у администрации Санкт-Петербурга, объем вложений в реконструкцию и оснащение составил около 5 млн руб., срок окупаемости — 5–7 лет. До конца 2010 года компания планирует открыть еще три магазина в Санкт-Петербурге, уже на больших площадях — от 500 м2. А в 2011 году Talex рассчитывает выйти в другие регионы — Москву и Московскую область, Воронеж, Ростов-на-Дону, Ярославль. Кроме того, летом прошлого года Talex открыла автолавку «Полюс», в которой представлен расширенный ассортимент свежемороженой рыбы и морепродуктов.
По словам директора розничного направления Talex Тамары Сваринской, этот проект продолжит развитие исключительно в формате мелкорозничной торговли. Компания ведет переговоры по вхождению этой сети в адресную программу размещения торговых объектов в Санкт-Петербурге, а также о продвижении малых торговых точек под вывеской «Океан». Конкурировать «Полюс» и «Океан» между собой не будут, считает Сваринская: у торговых точек разные территории охвата, целевые группы, кроме того, «Полюс» охватывает только одну из товарных групп «Океана» — свежемороженую рыбу.
Трафик в специализированных магазинах составляет только 5–6% от средней посещаемости сопоставимых по площади магазинов с универсальным ассортиментом. Однако за счет высокого сервиса и глубокого ассортимента доля лояльных клиентов у монокатегорийных магазинов может достигать 90%. При грамотном сервисе и хорошем качестве продукции сети могут работать со средней наценкой 120%. Так как формат монокатегорийных магазинов предусматривает эксклюзивность, то большинство из них работает в сегменте выше среднего. Например, средний чек в «Конфаэль» равен 1000–1500 руб., в «Унции» — 490 руб. Плановая доходность с 1 м2 составляет $500–1000 в месяц. Выручка на 1 сотрудника равна $3000. Для сравнения: у «Магнита» выручка с 1 м2 в 2009 годусоставила 161 тыс. руб. (13,4 тыс. руб. в месяц).
«ОКЕАН» ОТ «РЫБНОГО МАГАЗИНА»
Владелец: «Рыбный магазин»
Кол-во магазинов: 1
Средняя площадь: 350 м2
Ассортимент: 2000 SKU
Средний чек: 300 руб.
Посещаемость: 1000 человек в день
Штат: 30 человек
Дневная выручка: не раскрывается
Параллельно с Talex проект «Океан» в Санкт-Петербурге развивает компания «Рыбный магазин». В ноябре 2009 года в районе Комендантского проспекта она открыла торговую точку площадью 350 м2, где стала продавать 200 наименований рыбы и рыбопродуктов.
По словам директора «Рыбного магазина» Романа Черствова, объем вложений составил 15 млн руб., окупить проект компания рассчитывает за пять лет.
В этом году «Рыбный магазин» планирует открыть еще 10 «Океанов» в Санкт-Петербурге. Для развития компания использует заемные средства и работает с Россельхозбанком, подробности сотрудничества «Рыбный магазин» не раскрывает.
«УНЦИЯ»
Владелец: «Товарищество чаеторговцев»
Кол-во магазинов: 69
Средняя площадь: 15–25 м2
Ассортимент: более 200 SKU
Средний чек: 490 руб.
Посещаемость: 1000 человек в месяц
Штат: 3–4 человека в одном магазине
Дневная выручка: $550
Первый магазин чайной сети «Унция» появился в 2002 году в Санкт-Петербурге и работал под вывеской «Товарищество чаеторговцев». За основу были взяты чайные бутики Австрии, Германии и Франции. В 2003 году сеть была переименована в «Унцию».
На первоначальном этапе компания работала с посредниками, которые закупали чай у производителей. Из-за этого периодически для «Унции» менялись закупочные цены и возникали перебои с поставками.
Впоследствии «Товарищество чаеторговцев» стало работать напрямую с производителями из Германии, Индии, Китая, Шри-Ланки. С 2004 года «Унция» начала открывать магазины по франчайзингу.
Единовременный паушальный взнос для франчайзи «Унция» составляет 5000 евро, роялти 3% от оборота магазина (для Москвы паушальный взнос составляет 3000 евро на открытие одного магазина «Унция» и 5% роялти).
На сегодняшний день у «Унции» работает 15 собственных торговых точек и 54 франчайзинговых магазина в 38 городах России, ближнего зарубежья. В прошлом году сеть открыла свой первый европейский магазин — в Хельсинки (Финляндия).
Угрозы
Основные конкуренты монокатегорийных магазинов — гипермаркеты. Если ассортимент «Унции» составляет 200 SKU чая, «Океан» продает 1500 наименований рыбопродуктов, то в «Ашане» глубина линейки чаев составляет 300 SKU, рыбы — более 600, мяса — около 250, сообщает руководитель по внешним коммуникациям «Ашан Россия» Мария Курносова.
По мнению Елены Комковой, монокатегорийные магазины могут выделяться на фоне гипермаркетов глубиной ассортимента, свежестью и качеством продукции, высоким уровнем и скоростью обслуживания.
В то же время владелец сети мясных магазинов «Мортадель» Николай Агурбаш убежден, что фирменная торговля с развитием сетей и их транспортной доступности в скором времени умрет.
— Покупатели обычно едут в гипермаркет, чтобы закупить продукты, ассортимент гипермаркета настолько широк, что потребители закупают в нем все необходимое — в том числе мясо и колбасу. Сейчас мы приостановили развитие собственной сети и перспективы видим в объединении с маленькой сетью либо в сотрудничестве с крупными европейскими ритейлерами, которые собираются выйти на российский рынок.
Затраты
Если в традиционных магазинах основные статьи затрат — это ФОТ и аренда, то в специализированных совсем другая структура издержек. На аренду приходится тратить меньше, так как средняя площадь монокатегорийного магазина обычно составляет 25–35 м2, по оценке Олега Бакуна, гендиректора Core Competences. Однако большие расходы связаны с созданием привлекательного интерьера, ведь такие магазины в основном работают в формате бутика.
По подсчетам «Унции» (данные с сайта «СуперСделка»), объем вложений в открытие одного магазина составляет $50 тыс., из них около 70% приходится на закупку оборудования, мебели, ремонтные работы.
Значительные затраты связаны и с обучением персонала. Например, в «Унции» все продавцы проходят титестерскую квалификацию и сдают экзамены на знание сортов, мест произрастания, вкусовых качеств чая. По данным «СуперСделки», затраты на ФОТ в общем объеме издержек в «Унции» занимают 40%.
В сети «1000 и 1 бутылка» персонал проводит не только консультации по продукции, но и регулярные бесплатные дегустации, сообщает Андрей Лысенко.
Сезонность
Основная проблема монокатегорийного магазина заключается в сезонных колебаниях спроса, считает Елена Комкова.
— Продажи чая перед Новым годом, 8 Марта и Днем защитника Отечества формируют от 30% до 50% годовой прибыли магазинов, — комментирует владелица франшизы «Унции» Наталья Задорожная.
Например, спрос на рыбную продукцию падает летом и зимой (за исключением декабря). По словам Романа Черствова, владельца магазина «Океан» в Санкт-Петербурге, нивелировать сезонность удается за счет увеличения ассортимента замороженной рыбы. В низкий сезон компания проводит акцию по стимулированию продаж — «товар дня». Ее суть заключается в том, что каждый день на определенный ассортимент продукции предоставляется 50%-ная скидка.
В «Океанах» компании Talex каждые две недели проходят акции «Удачный улов», когда на ряд популярных позиций цены снижаются на 20%.
— Мы проводим «Пивные пятницы», когда покупатели получают скидку 10% на все пиво и вяленую рыбу, а также «Рыбные четверги», когда действует специальное предложение на охлажденную рыбу, — говорит Тамара Сваринская.
«МОРТАДЕЛЬ»
Владелец: «Мортадель»
Кол-во магазинов: 6
Средняя площадь: 100–1700 м2
Ассортимент: 8–10 тыс. SKU
Средний чек: 400 руб.
Посещаемость: не раскрывается
Штат: 160 человек
Дневная выручка: 1 млн руб.
Мясная розничная сеть «Мортадель» была основана в 1998 году, чтобы мониторить рынок и поддерживать обратную связь с потребителем.
— Нам важно было отслеживать сезонность спроса и готовить производство к всплеску продаж, — рассказывает владелец компании Николай Агурбаш. — Например, весной мы наблюдали рост спроса на докторскую колбасу, поскольку все готовили окрошку, а в сентябре-октябре, с началом школьного сезона, увеличивались продажи сосисок.
Первый специализированный магазин «Мортадель» был открыт на территории завода в Московской области и превзошел все ожидания владельца — за 3 месяца он увеличил объем продаж вдвое и в летний период продавал до 3 т мясных и колбасных изделий. Окупился он за 6 месяцев.
За 2 года компания открыла еще несколько точек в Московской области. Вложения в каждый магазин составили $700–800 тыс. С учетом недвижимости каждый окупился за пять лет.
Однако начиная с 2000-х годов обороты магазинов стали снижаться, и два магазина были сданы в аренду другим розничным компаниям.
— Сдача магазинов в аренду приносит большую выручку, чем продажа мясных и колбасных изделий, — говорит Агурбаш. Сейчас рентабельность розничной сети составляет 10%, в 2010 году ее оборот упал на 15–20%.
По мнению Николая Агурбаша, причина — высокая конкуренция с гипермаркетами, популяризация потребления мяса и антипропаганда в СМИ колбасных изделий.
«1000 и 1 БУТЫЛКА»
Владелец: «Регата»
Кол-во магазинов: 6
Средняя площадь: 400—500 м2
Ассортимент: 5 тыс. SKU
Штат: 15 человек в одном магазине
Средний чек, посещаемость, дневная выручка: не раскрываются
Розничная сеть «1000 и 1 бутылка» появилась в 2001 году. По данным деловой газеты «Город N», оборот сети по итогам 2008 г. составил более 200 млн руб., прирост объема выручки — 34%.
В 2009 году с учетом кризиса ожидался прирост в размере 12%. Сейчас «1000 и 1 бутылка» насчитывает 6 магазинов, расположенных в крупных городах Ростовской области. Торговая площадь внутри каждого из алкомаркетов территориально делится на залы и зоны, например, общий зал, водочный зал, зал элитного алкоголя, энотеку. В ассортиментных категориях сети представлен крепкий алкоголь, вино и пиво. Доля сопутствующих товаров составляет 15%. Помимо «Регаты» партнерами «1000 и 1 бутылка» являются компании «Лудинг», «Бакарди Рус», Nemiroff, «Фанагория» и др.
— Ценовые условия «Регаты» для нас не отличаются от условий для других сетевых компаний, — отмечает руководитель розничного бизнес-направления ГК «Регата» (сеть алкомаркетов «1000 и 1 бутылка») Андрей Лысенко.
По его словам, единственные минусы монокатегорийного алкогольного магазина — ограниченная клиентская аудитория и большая зависимость алкогольного рынка от законодательной базы.
Трафик в специализированных магазинах, торгующих одной группой товаров — чаем, рыбой или алкоголем, — в 15 раз ниже, чем в сопоставимых по площади точках с универсальным ассортиментом. Зато доля лояльных покупателей достигает 90%, а средняя наценка — 120%.
Автор: Динара Мамедова
Основную угрозу для таких проектов представляет сезонность спроса и гипермаркеты с широчайшим ассортиментом.
Вместо того чтобы платить за вход в розницу, некоторые производители и дистрибьюторы стали сами создавать специализированные сети. Например, мясокомбинат «Мортадель» в 1998 году открыл одноименные магазины, торгующие только мясом. По словам владельца мясокомбината Николая Агурбаша, при рентабельности производства 6–7% на выплаты бонусов и входных билетов приходилось около 10% от оборота.
Оптовая компания «Товарищество чаеторговцев» открыла сеть «Унция», производитель шоколада «Конфаэль» — сеть одноименных бутиков. Ростовский дистрибьютор и производитель алкоголя «Регата» создал сеть алкомаркетов «1000 и 1 бутылка».
Дистрибьютор свежемороженой рыбы и переработчик рыбы Talex — сеть «Океан».
Фирменные магазины служат дополнительной рекламой и гарантируют сбыт, отмечают владельцы таких сетей.
— Специализированная розница позволяет нам предложить практически весь ассортимент своей алкогольной продукции, который невозможно представить в обычном магазине, — отмечает Андрей Лысенко, руководитель розничного бизнеснаправления ГК «Регата» (сеть «1000 и 1 бутылка»).
— Основное конкурентное преимущество мономагазинов по сравнению с гипермаркетами или магазинами «у дома» — это ассортимент, а не цены, поэтому им нет необходимости бороться с традиционными форматами снижением цены, и трафик генерируется покупательской лояльностью, а не товарами-индикаторами, — говорит Елена Комкова, партнер компании Retail Training Group.
Например, в каждой торговой точке «Унции» продается около 200 сортов чая, большинство из которых закупается эксклюзивно на индийских и цейлонских аукционах.
Около 70% ассортимента — уникальные позиции, которые нигде больше купить нельзя.
Глубокий ассортимент, ограниченный одной товарной группой, обычно дополняют сопутствующие товары.
В магазинах «Океан» основной ассортимент дополняют напитки (алкогольные и безалкогольные), свежемороженые овощи, специи, бакалея. В чайных магазинах «Унция», по данным «СуперСделки», до 30% ассортимента приходится на посуду и сладости, которые приносят до 40% выручки
Рыбное место
Идея возродить советские рыбные магазины «Океан» появилась в Росрыболовстве в начале 2009 года. Тогда региональным отделениям ведомства было поручено всячески поддерживать предпринимателей, желающих развивать этот формат магазинов. По словам руководителя прессслужбы Росрыболовства Александра Савельева, сегодня под вывеской «Океан» работает 67 рыбных магазинов в 32 регионах России. По расчетам ведомства, к 2012 году в 47 регионах должно открыться 250 «Океанов».
— Открыть магазин может любой предприниматель, основное условие — наличие собственного или арендованного помещения для торговли, — говорит Александр Савельев. — Предприниматель направляет свою заявку в региональное отделение потребительского рынка и получает разрешение на ведение бизнеса.
Мы, в свою очередь, предоставляем ему бренд, контакты промысловых предприятий, чтобы ритейлер работал напрямую с производителями. Если в Санкт-Петербурге развитием проекта заинтересовались крупные компании, то в менее крупных городах — Таганроге, Зеленограде — «Океаны» открывают предприятия малого бизнеса. Например, предпринимательница из Зеленограда Наталья Сушун в 2009 году открыла свой рыбный магазин площадью 240 м2, сегодня в нем представлено около 500 наименований мороженой и свежей рыбы. В Москве ведомство обещало открыть первый «Океан» весной этого года, но пока не может договориться с властями столицы о предоставлении помещений под торговлю.
«ОКЕАН» ОТ TALEX
Владелец: Talex
Кол-во магазинов: 1
Торговая площадь: 250 м2
Ассортимент: 1500 SKU
Средний чек: 200 руб.
Посещаемость:
300–700 человек в день
Штат: до 15 человек
Дневная выручка: 50–90 тыс. руб. в день
В 2010 году развитием проекта рыбных магазинов «Океан» занялась датская рыбопромышленная группа Talex. Около 80% ассортимента магазина приходится на пять основных товарных групп: свежемороженая рыба, охлажденная и живая рыба, продукты глубокой переработки, рыбные консервы, вяленая рыба и рыбные снеки.
Магазин разместился на площадях, арендованных у администрации Санкт-Петербурга, объем вложений в реконструкцию и оснащение составил около 5 млн руб., срок окупаемости — 5–7 лет. До конца 2010 года компания планирует открыть еще три магазина в Санкт-Петербурге, уже на больших площадях — от 500 м2. А в 2011 году Talex рассчитывает выйти в другие регионы — Москву и Московскую область, Воронеж, Ростов-на-Дону, Ярославль. Кроме того, летом прошлого года Talex открыла автолавку «Полюс», в которой представлен расширенный ассортимент свежемороженой рыбы и морепродуктов.
По словам директора розничного направления Talex Тамары Сваринской, этот проект продолжит развитие исключительно в формате мелкорозничной торговли. Компания ведет переговоры по вхождению этой сети в адресную программу размещения торговых объектов в Санкт-Петербурге, а также о продвижении малых торговых точек под вывеской «Океан». Конкурировать «Полюс» и «Океан» между собой не будут, считает Сваринская: у торговых точек разные территории охвата, целевые группы, кроме того, «Полюс» охватывает только одну из товарных групп «Океана» — свежемороженую рыбу.
Трафик в специализированных магазинах составляет только 5–6% от средней посещаемости сопоставимых по площади магазинов с универсальным ассортиментом. Однако за счет высокого сервиса и глубокого ассортимента доля лояльных клиентов у монокатегорийных магазинов может достигать 90%. При грамотном сервисе и хорошем качестве продукции сети могут работать со средней наценкой 120%. Так как формат монокатегорийных магазинов предусматривает эксклюзивность, то большинство из них работает в сегменте выше среднего. Например, средний чек в «Конфаэль» равен 1000–1500 руб., в «Унции» — 490 руб. Плановая доходность с 1 м2 составляет $500–1000 в месяц. Выручка на 1 сотрудника равна $3000. Для сравнения: у «Магнита» выручка с 1 м2 в 2009 годусоставила 161 тыс. руб. (13,4 тыс. руб. в месяц).
«ОКЕАН» ОТ «РЫБНОГО МАГАЗИНА»
Владелец: «Рыбный магазин»
Кол-во магазинов: 1
Средняя площадь: 350 м2
Ассортимент: 2000 SKU
Средний чек: 300 руб.
Посещаемость: 1000 человек в день
Штат: 30 человек
Дневная выручка: не раскрывается
Параллельно с Talex проект «Океан» в Санкт-Петербурге развивает компания «Рыбный магазин». В ноябре 2009 года в районе Комендантского проспекта она открыла торговую точку площадью 350 м2, где стала продавать 200 наименований рыбы и рыбопродуктов.
По словам директора «Рыбного магазина» Романа Черствова, объем вложений составил 15 млн руб., окупить проект компания рассчитывает за пять лет.
В этом году «Рыбный магазин» планирует открыть еще 10 «Океанов» в Санкт-Петербурге. Для развития компания использует заемные средства и работает с Россельхозбанком, подробности сотрудничества «Рыбный магазин» не раскрывает.
«УНЦИЯ»
Владелец: «Товарищество чаеторговцев»
Кол-во магазинов: 69
Средняя площадь: 15–25 м2
Ассортимент: более 200 SKU
Средний чек: 490 руб.
Посещаемость: 1000 человек в месяц
Штат: 3–4 человека в одном магазине
Дневная выручка: $550
Первый магазин чайной сети «Унция» появился в 2002 году в Санкт-Петербурге и работал под вывеской «Товарищество чаеторговцев». За основу были взяты чайные бутики Австрии, Германии и Франции. В 2003 году сеть была переименована в «Унцию».
На первоначальном этапе компания работала с посредниками, которые закупали чай у производителей. Из-за этого периодически для «Унции» менялись закупочные цены и возникали перебои с поставками.
Впоследствии «Товарищество чаеторговцев» стало работать напрямую с производителями из Германии, Индии, Китая, Шри-Ланки. С 2004 года «Унция» начала открывать магазины по франчайзингу.
Единовременный паушальный взнос для франчайзи «Унция» составляет 5000 евро, роялти 3% от оборота магазина (для Москвы паушальный взнос составляет 3000 евро на открытие одного магазина «Унция» и 5% роялти).
На сегодняшний день у «Унции» работает 15 собственных торговых точек и 54 франчайзинговых магазина в 38 городах России, ближнего зарубежья. В прошлом году сеть открыла свой первый европейский магазин — в Хельсинки (Финляндия).
Угрозы
Основные конкуренты монокатегорийных магазинов — гипермаркеты. Если ассортимент «Унции» составляет 200 SKU чая, «Океан» продает 1500 наименований рыбопродуктов, то в «Ашане» глубина линейки чаев составляет 300 SKU, рыбы — более 600, мяса — около 250, сообщает руководитель по внешним коммуникациям «Ашан Россия» Мария Курносова.
По мнению Елены Комковой, монокатегорийные магазины могут выделяться на фоне гипермаркетов глубиной ассортимента, свежестью и качеством продукции, высоким уровнем и скоростью обслуживания.
В то же время владелец сети мясных магазинов «Мортадель» Николай Агурбаш убежден, что фирменная торговля с развитием сетей и их транспортной доступности в скором времени умрет.
— Покупатели обычно едут в гипермаркет, чтобы закупить продукты, ассортимент гипермаркета настолько широк, что потребители закупают в нем все необходимое — в том числе мясо и колбасу. Сейчас мы приостановили развитие собственной сети и перспективы видим в объединении с маленькой сетью либо в сотрудничестве с крупными европейскими ритейлерами, которые собираются выйти на российский рынок.
Затраты
Если в традиционных магазинах основные статьи затрат — это ФОТ и аренда, то в специализированных совсем другая структура издержек. На аренду приходится тратить меньше, так как средняя площадь монокатегорийного магазина обычно составляет 25–35 м2, по оценке Олега Бакуна, гендиректора Core Competences. Однако большие расходы связаны с созданием привлекательного интерьера, ведь такие магазины в основном работают в формате бутика.
По подсчетам «Унции» (данные с сайта «СуперСделка»), объем вложений в открытие одного магазина составляет $50 тыс., из них около 70% приходится на закупку оборудования, мебели, ремонтные работы.
Значительные затраты связаны и с обучением персонала. Например, в «Унции» все продавцы проходят титестерскую квалификацию и сдают экзамены на знание сортов, мест произрастания, вкусовых качеств чая. По данным «СуперСделки», затраты на ФОТ в общем объеме издержек в «Унции» занимают 40%.
В сети «1000 и 1 бутылка» персонал проводит не только консультации по продукции, но и регулярные бесплатные дегустации, сообщает Андрей Лысенко.
Сезонность
Основная проблема монокатегорийного магазина заключается в сезонных колебаниях спроса, считает Елена Комкова.
— Продажи чая перед Новым годом, 8 Марта и Днем защитника Отечества формируют от 30% до 50% годовой прибыли магазинов, — комментирует владелица франшизы «Унции» Наталья Задорожная.
Например, спрос на рыбную продукцию падает летом и зимой (за исключением декабря). По словам Романа Черствова, владельца магазина «Океан» в Санкт-Петербурге, нивелировать сезонность удается за счет увеличения ассортимента замороженной рыбы. В низкий сезон компания проводит акцию по стимулированию продаж — «товар дня». Ее суть заключается в том, что каждый день на определенный ассортимент продукции предоставляется 50%-ная скидка.
В «Океанах» компании Talex каждые две недели проходят акции «Удачный улов», когда на ряд популярных позиций цены снижаются на 20%.
— Мы проводим «Пивные пятницы», когда покупатели получают скидку 10% на все пиво и вяленую рыбу, а также «Рыбные четверги», когда действует специальное предложение на охлажденную рыбу, — говорит Тамара Сваринская.
«МОРТАДЕЛЬ»
Владелец: «Мортадель»
Кол-во магазинов: 6
Средняя площадь: 100–1700 м2
Ассортимент: 8–10 тыс. SKU
Средний чек: 400 руб.
Посещаемость: не раскрывается
Штат: 160 человек
Дневная выручка: 1 млн руб.
Мясная розничная сеть «Мортадель» была основана в 1998 году, чтобы мониторить рынок и поддерживать обратную связь с потребителем.
— Нам важно было отслеживать сезонность спроса и готовить производство к всплеску продаж, — рассказывает владелец компании Николай Агурбаш. — Например, весной мы наблюдали рост спроса на докторскую колбасу, поскольку все готовили окрошку, а в сентябре-октябре, с началом школьного сезона, увеличивались продажи сосисок.
Первый специализированный магазин «Мортадель» был открыт на территории завода в Московской области и превзошел все ожидания владельца — за 3 месяца он увеличил объем продаж вдвое и в летний период продавал до 3 т мясных и колбасных изделий. Окупился он за 6 месяцев.
За 2 года компания открыла еще несколько точек в Московской области. Вложения в каждый магазин составили $700–800 тыс. С учетом недвижимости каждый окупился за пять лет.
Однако начиная с 2000-х годов обороты магазинов стали снижаться, и два магазина были сданы в аренду другим розничным компаниям.
— Сдача магазинов в аренду приносит большую выручку, чем продажа мясных и колбасных изделий, — говорит Агурбаш. Сейчас рентабельность розничной сети составляет 10%, в 2010 году ее оборот упал на 15–20%.
По мнению Николая Агурбаша, причина — высокая конкуренция с гипермаркетами, популяризация потребления мяса и антипропаганда в СМИ колбасных изделий.
«1000 и 1 БУТЫЛКА»
Владелец: «Регата»
Кол-во магазинов: 6
Средняя площадь: 400—500 м2
Ассортимент: 5 тыс. SKU
Штат: 15 человек в одном магазине
Средний чек, посещаемость, дневная выручка: не раскрываются
Розничная сеть «1000 и 1 бутылка» появилась в 2001 году. По данным деловой газеты «Город N», оборот сети по итогам 2008 г. составил более 200 млн руб., прирост объема выручки — 34%.
В 2009 году с учетом кризиса ожидался прирост в размере 12%. Сейчас «1000 и 1 бутылка» насчитывает 6 магазинов, расположенных в крупных городах Ростовской области. Торговая площадь внутри каждого из алкомаркетов территориально делится на залы и зоны, например, общий зал, водочный зал, зал элитного алкоголя, энотеку. В ассортиментных категориях сети представлен крепкий алкоголь, вино и пиво. Доля сопутствующих товаров составляет 15%. Помимо «Регаты» партнерами «1000 и 1 бутылка» являются компании «Лудинг», «Бакарди Рус», Nemiroff, «Фанагория» и др.
— Ценовые условия «Регаты» для нас не отличаются от условий для других сетевых компаний, — отмечает руководитель розничного бизнес-направления ГК «Регата» (сеть алкомаркетов «1000 и 1 бутылка») Андрей Лысенко.
По его словам, единственные минусы монокатегорийного алкогольного магазина — ограниченная клиентская аудитория и большая зависимость алкогольного рынка от законодательной базы.
На конкурентном рынке Санкт-Петербурга есть еще место для развития мелкоформатной розницы. Холдинг «Продовольственная биржа» планирует активно развивать магазины «Е-да!», которые будут специализироваться на продуктах для питания в офисе или в дороге. Наценка в них по сравнению с магазинами «у дома» на 10% выше.
Автор: Динара Мамедова
Визитка компании:
СЕТЬ «ПОЛУШКА»
Формат: универсам «у дома», супермаркет, мини-формат
Количество объектов: 89
Расположение: Санкт-Петербург, Ленинградская и Новгородская области
Дата основания: 2003 год
Владелец: холдинг «Продовольственная биржа»
Ассортимент: до 5700 SKU
Торговая площадь: 34 647,26 м2
Штат: 4500 сотрудников
Оборот в 2009 году: около 9 млрд руб.
Петербург насыщен розничными площадями на 80%, однако в Северной столице еще есть куда развиваться, уверен президент холдинга «Продовольственная биржа» Дмитрий Степанов.
— Магазины распределены неравномерно по районам города. Думаю, что еще 2–3 года рынок будет активно расти и можно будет открыть 100–150 магазинов «у дома», — утверждает он. Однако предложение на рынке торговых площадей пока скудное, и дефицит не позволил кризису сбить цены, как это произошло во многих других городах. В течение прошлого года «Полушка» договаривалась отдельно с каждым собственником о снижении ставки и добилась дисконта в 10–20%, сейчас она арендует помещения в среднем по 1000 руб. за м2. В основном магазины сети расположены на первых этажах жилых домов в спальных районах.
По словам Степанова, наиболее доступны сейчас небольшие объекты — от 50 до 220 м2.
На таких площадях компания планирует открывать магазины в формате «Мини-Полушка», который она начала развивать с 2008 г. В отличие от традиционной «Полушки», ассортимент здесь в два раза меньше: 2200 наименований. Радиус действия такого магазина — 300–500 м, средний чек обычно составляет 120 руб., посещаемость 4500 чел. В 2010 году компания планирует открыть 20 «Мини-Полушек». Более мелкие объекты — ларьки и павильоны площадью до 50 м2 — тоже интересны компании.
В них «Продовольственная биржа» собирается развивать не освоенный сетевой розницей формат стрит-ритейла. В маленьких магазинчиках «Е-да!» будет продаваться узкий ассортимент высокомаржинальных продуктов, готовых к употреблению. Целевая аудитория — офисные работники или путешественники. Локации — центральные районы, где сосредоточены деловые учреждения, или привокзальные зоны.
Еще один формат, который «Полушка» будет развивать в ближайшие годы, — супермаркет. Первый магазин сеть открыла еще в 2007 году, но из-за кризиса развитие проекта заморозила. Сейчас «Полушка» оттачивает ассортиментную матрицу, сервисную составляющую, под супермаркет она уже арендовала в начале июня помещение на Невском проспекте.
— Многие эксперты говорят, что сейчас не время идти в более дорогой ценовой сегмент, — говорит Дмитрий Степанов. — Кризисные явления будут еще продолжаться, но есть большая целевая аудитория, которая готова платить за сервис, качественный широкий ассортимент.
Параллельно компания намерена активно развиваться в регионах — Ленинградской и Новгородской областях, выйти на рынок Вологодской области в этом году. В регионах цена аренды сильно отличается от Петербурга. Например, в Ленинградской области средняя ставка аренды составляет 600-700 руб./м2. Правда, в Новгороде при активном развитии федеральных игроков ставка взлетела до уровня Санкт-Петербурга.
Открывать магазины «Полушка» намерена преимущественно за счет собственных средств. По словам Дмитрия Степанова, объем кредиторской задолженности компании не превышает 1 годовую EBITDA. «Полушка» работает с несколькими банками — Сбербанком, ВТБ, Альфа-банком, банком «Санкт-Петербург», ставки по кредитам — от 11% до 16% годовых. Залогом выступают основные средства и товары в обороте.
Привокзальная розница
В магазинах «Е-да!» выручка с квадратного метра составляет 1000 руб. в день. Для «Продовольственной биржи» это гораздо более маржинальный формат, чем привычные магазины «у дома». По сравнению с «Полушкой» здесь наценка на 8–10% выше.
Расположены магазины в местах с высоким трафиком — на вокзалах и в районах, где сконцентрированы офисы, трафик в них составляет не менее 1000 человек в час.
Сейчас в Санкт-Петербурге работает два магазина «Е-да!». Один расположен рядом с Витебским вокзалом, его площадь 90 м2, ассортимент включает 1500 позиций. Другой находится в районе, где сосредоточены офисы, его площадь 1800 м2 , ассортимент — 1800 позиций. И в том и в другом магазинах средний чек составляет 180 руб.
У каждого магазина «Е-да!» своя ассортиментная матрица, которая учитывает особенности расположения и вероятного спроса на определенную продукцию. Например, в магазине рядом с вокзалом ассортимент расширен товарами, которые обычно берут с собой в дорогу, а возле госучреждений — более дорогим алкоголем, кондитерскими изделиями.
Основа ассортимента (80%) — полуфабрикаты быстрого приготовления, салаты, бутерброды, пицца. Примерно 20% в ассортименте занимают слабо- и безалкогольные напитки, снеки. Крупы, бакалея, молочные, мясные продукты, овощи и фрукты представлены узко.
Привокзальный магазин добился запланированного показателя в 4% рентабельности в конце второго месяца работы.
Вторая торговая точка оказалась менее успешной, она окупилась, но не дает ожидаемой прибыли, сейчас в ней меняют ассортимент.
В этом году сеть готова открыть еще 8 торговых точек. Объем инвестиций в открытие одной «Е-ды!» не раскрывается, срок окупаемости — 3 года. Планируемая выручка с 1 м2 — не менее $12 тыс. в год.
Дисконтная система «Полушки»
До 60% оборота «Полушка» получила в 2009 г. по дисконтным накопительным картам, средний чек по ним на 80% превысил обычный чек.
Дисконтную систему запустили в 2006 году, с тех пор было выпущено около 1 млн карт, из них более 350 тыс. карт сегодня активны. Стоимость дисконтной карты составляет 49,90 руб., но перед открытием нового магазина сеть организует рассылку дисконтных карт жителям близлежащих домов, поэтому многие покупатели получают карту бесплатно.
С момента приобретения карты для ее владельца действует минимальный размер скидки — 1%, и в зависимости от суммы накоплений скидка увеличивается до 5%. Помимо накопительной скидки карта предоставляет право приобретения отдельных товаров с фиксированной скидкой до 50% (товары каталога). Чтобы предоставить еще больше преимуществ владельцам дисконтных карт, в этом году был организован клуб «Золотая Полушка». Он представляет собой партнерскую программу, благодаря которой покупатели могут получать скидки у партнеров «Полушки»: сетей питания, медицинских центров, салонов красоты и др.
— В 2010 году мы планируем интенсивно развивать клуб, увеличивать лояльность наших клиентов, давая возможность получать скидки и привилегии в различных организациях Петербурга, — отмечает Дмитрий Степанов.
В данный момент в клуб «Золотая Полушка» вступили сеть супермаркетов «Домовой», медицинский центр «Санкт-Моритц», сеть стоматологических клиник «Витаника», туристический оператор, несколько салонов красоты. Размер скидки у партнеров варьируется от 2 до 10%.
Вологда — да!
До конца 2010 года компания планирует открыть 120 «Полушек» в Ленинградской и Новгородской областях. По эффективности региональные торговые точки сопоставимы с петербургскими универсамами, а в ряде случаев они даже сильнее, считает Дмитрий Степанов. Кроме того, в регионах пока уровень конкуренции ниже, а покупательская лояльность выше. Даже Ленинградская область еще не освоена сетевыми игроками, жителям некоторых сельских районов приходится ездить в райцентр или в Санкт-Петербург за продуктами и необходимыми товарами. Для открытия магазинов, компания будет выбирать населенные пункты с населением от 10 тыс. чел., там она будет открывать как минимум по три магазина.
Кроме того, в этом году «Полушка» выходит в новый регион — Вологодскую область — и планирует открыть в нем 15–25 магазинов. Это стало возможным благодаря оптимизации логистики компании. Раньше ограничение по логистическому плечу составляло 300 км. В апреле «Полушка» стала арендовать 4 тыс. кв. м в новом складе класса А, с 6 ярусами хранения.
Новые складские мощности позволили ей обслуживать 100–120 магазинов и увеличить логистическое плечо до 550 км. Кроме того, увеличение складских мощностей повысило централизацию поставок с 10% до 50%, это позволит на 5% снизить закупочные цены, а при затратах на логистику в 3% снизить наценку в магазинах на 2%.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1999 г. Cоздание холдинга «Продовольственная биржа», основная деятельность которого сосредоточивается в сегменте оптовых поставок товаров.
2003 г. Открытие первой торговой точки сети универсамов «Полушка»; положено начало развитию розничного направления в холдинге.
2007 г. Открытие первого магазина «Полушка» в формате «супермаркет»; магазин был открыт на ул. Ярослава Гашека в Санкт-Петербурге; открытие первого магазина сети «Желтая Зебра», работающей в формате «дрогери».
2008 г. Открытие магазина в Кингисеппе; начало развития сети универсамов «Полушка» на рынке Ленинградской области.
2008 г. Открытие первого магазина «Полушка-Мини» в «малом формате»; магазин был открыт на Удельном пр., д. 27, в Санкт-Петербурге.
2009 г. Открытие первого универсама «Полушка» в Великом Новгороде; начало развития сети универсамов «Полушка» в Великом Новгороде и Новгородской области.
2009 г. Открытие первого магазина сети «Е-да!» формата street-retail.
ФРАНЧАЙЗИНГ
Специально для активного развития «Полушка» разработала в этом году облегченную форму франчайзинга, которая не предусматривает продажу франшизы на целый регион. Сейчас ведутся переговоры с индивидуальными предпринимателями, но пока подписанных договоров нет.
Финансовые условия сотрудничества не раскрываются, «Полушка», со своей стороны, предоставляет программное обеспечение, полное сопровождение магазина в операционной деятельности, согласование техусловий. Магазины франчайзи должны соответствовать техническим, сервисным, ассортиментным и ценовым стандартам сети «Полушка».
— Партнерский магазин будет работать на нашей матрице, мы определяем цены, — рассказывает Дмитрий Степанов. — Мы, в свою очередь, не просим от франчайзи фиксированных выплат — он вкладывает деньги в оснащение магазина только на этапе старта. В дальнейшем франчайзи будет выплачивать нам 20% от валовой прибыли. В 2011 году компания рассчитывает предоставить франшизу 30 магазинам.
На 30% сеть увеличила оборот за счет акции «Счастливый магазин». Независимо от накоплений на карте с осени 2009 г. компания стала предоставлять всем покупателям скидку 10%. В 2010 году акцию «Счастливый магазин» сменила акция «Счастливые часы», которая предоставляет покупателям дополнительную скидку по дисконтной карте в первой половине дня, с 9:00 до 13:00, в определенных магазинах сети.
Прирост продаж на 100–120% в месяц по некоторым позициям дала акция «Супер-Скидка», которая была запущена прошлой весной, она проводится каждые три недели: на 12 наименований товаров скидки составляют до 50%.
На 15% увеличила средний чек акция «Меняем фишки на скидки». Акция продолжалась три месяца. Покупатели получали фишки за каждые 250 рублей покупки и, накопив определенное количество фишек, могли приобрести герметичные контейнеры итальянского производства «Фриговерре Плас» из закаленного стекла со скидкой 50%.
На конкурентном рынке Санкт-Петербурга есть еще место для развития мелкоформатной розницы. Холдинг «Продовольственная биржа» планирует активно развивать магазины «Е-да!», которые будут специализироваться на продуктах для питания в офисе или в дороге. Наценка в них по сравнению с магазинами «у дома» на 10% выше.
Автор: Динара Мамедова
Визитка компании:
СЕТЬ «ПОЛУШКА»
Формат: универсам «у дома», супермаркет, мини-формат
Количество объектов: 89
Расположение: Санкт-Петербург, Ленинградская и Новгородская области
Дата основания: 2003 год
Владелец: холдинг «Продовольственная биржа»
Ассортимент: до 5700 SKU
Торговая площадь: 34 647,26 м2
Штат: 4500 сотрудников
Оборот в 2009 году: около 9 млрд руб.
Петербург насыщен розничными площадями на 80%, однако в Северной столице еще есть куда развиваться, уверен президент холдинга «Продовольственная биржа» Дмитрий Степанов.
— Магазины распределены неравномерно по районам города. Думаю, что еще 2–3 года рынок будет активно расти и можно будет открыть 100–150 магазинов «у дома», — утверждает он. Однако предложение на рынке торговых площадей пока скудное, и дефицит не позволил кризису сбить цены, как это произошло во многих других городах. В течение прошлого года «Полушка» договаривалась отдельно с каждым собственником о снижении ставки и добилась дисконта в 10–20%, сейчас она арендует помещения в среднем по 1000 руб. за м2. В основном магазины сети расположены на первых этажах жилых домов в спальных районах.
По словам Степанова, наиболее доступны сейчас небольшие объекты — от 50 до 220 м2.
На таких площадях компания планирует открывать магазины в формате «Мини-Полушка», который она начала развивать с 2008 г. В отличие от традиционной «Полушки», ассортимент здесь в два раза меньше: 2200 наименований. Радиус действия такого магазина — 300–500 м, средний чек обычно составляет 120 руб., посещаемость 4500 чел. В 2010 году компания планирует открыть 20 «Мини-Полушек». Более мелкие объекты — ларьки и павильоны площадью до 50 м2 — тоже интересны компании.
В них «Продовольственная биржа» собирается развивать не освоенный сетевой розницей формат стрит-ритейла. В маленьких магазинчиках «Е-да!» будет продаваться узкий ассортимент высокомаржинальных продуктов, готовых к употреблению. Целевая аудитория — офисные работники или путешественники. Локации — центральные районы, где сосредоточены деловые учреждения, или привокзальные зоны.
Еще один формат, который «Полушка» будет развивать в ближайшие годы, — супермаркет. Первый магазин сеть открыла еще в 2007 году, но из-за кризиса развитие проекта заморозила. Сейчас «Полушка» оттачивает ассортиментную матрицу, сервисную составляющую, под супермаркет она уже арендовала в начале июня помещение на Невском проспекте.
— Многие эксперты говорят, что сейчас не время идти в более дорогой ценовой сегмент, — говорит Дмитрий Степанов. — Кризисные явления будут еще продолжаться, но есть большая целевая аудитория, которая готова платить за сервис, качественный широкий ассортимент.
Параллельно компания намерена активно развиваться в регионах — Ленинградской и Новгородской областях, выйти на рынок Вологодской области в этом году. В регионах цена аренды сильно отличается от Петербурга. Например, в Ленинградской области средняя ставка аренды составляет 600-700 руб./м2. Правда, в Новгороде при активном развитии федеральных игроков ставка взлетела до уровня Санкт-Петербурга.
Открывать магазины «Полушка» намерена преимущественно за счет собственных средств. По словам Дмитрия Степанова, объем кредиторской задолженности компании не превышает 1 годовую EBITDA. «Полушка» работает с несколькими банками — Сбербанком, ВТБ, Альфа-банком, банком «Санкт-Петербург», ставки по кредитам — от 11% до 16% годовых. Залогом выступают основные средства и товары в обороте.
Привокзальная розница
В магазинах «Е-да!» выручка с квадратного метра составляет 1000 руб. в день. Для «Продовольственной биржи» это гораздо более маржинальный формат, чем привычные магазины «у дома». По сравнению с «Полушкой» здесь наценка на 8–10% выше.
Расположены магазины в местах с высоким трафиком — на вокзалах и в районах, где сконцентрированы офисы, трафик в них составляет не менее 1000 человек в час.
Сейчас в Санкт-Петербурге работает два магазина «Е-да!». Один расположен рядом с Витебским вокзалом, его площадь 90 м2, ассортимент включает 1500 позиций. Другой находится в районе, где сосредоточены офисы, его площадь 1800 м2 , ассортимент — 1800 позиций. И в том и в другом магазинах средний чек составляет 180 руб.
У каждого магазина «Е-да!» своя ассортиментная матрица, которая учитывает особенности расположения и вероятного спроса на определенную продукцию. Например, в магазине рядом с вокзалом ассортимент расширен товарами, которые обычно берут с собой в дорогу, а возле госучреждений — более дорогим алкоголем, кондитерскими изделиями.
Основа ассортимента (80%) — полуфабрикаты быстрого приготовления, салаты, бутерброды, пицца. Примерно 20% в ассортименте занимают слабо- и безалкогольные напитки, снеки. Крупы, бакалея, молочные, мясные продукты, овощи и фрукты представлены узко.
Привокзальный магазин добился запланированного показателя в 4% рентабельности в конце второго месяца работы.
Вторая торговая точка оказалась менее успешной, она окупилась, но не дает ожидаемой прибыли, сейчас в ней меняют ассортимент.
В этом году сеть готова открыть еще 8 торговых точек. Объем инвестиций в открытие одной «Е-ды!» не раскрывается, срок окупаемости — 3 года. Планируемая выручка с 1 м2 — не менее $12 тыс. в год.
Дисконтная система «Полушки»
До 60% оборота «Полушка» получила в 2009 г. по дисконтным накопительным картам, средний чек по ним на 80% превысил обычный чек.
Дисконтную систему запустили в 2006 году, с тех пор было выпущено около 1 млн карт, из них более 350 тыс. карт сегодня активны. Стоимость дисконтной карты составляет 49,90 руб., но перед открытием нового магазина сеть организует рассылку дисконтных карт жителям близлежащих домов, поэтому многие покупатели получают карту бесплатно.
С момента приобретения карты для ее владельца действует минимальный размер скидки — 1%, и в зависимости от суммы накоплений скидка увеличивается до 5%. Помимо накопительной скидки карта предоставляет право приобретения отдельных товаров с фиксированной скидкой до 50% (товары каталога). Чтобы предоставить еще больше преимуществ владельцам дисконтных карт, в этом году был организован клуб «Золотая Полушка». Он представляет собой партнерскую программу, благодаря которой покупатели могут получать скидки у партнеров «Полушки»: сетей питания, медицинских центров, салонов красоты и др.
— В 2010 году мы планируем интенсивно развивать клуб, увеличивать лояльность наших клиентов, давая возможность получать скидки и привилегии в различных организациях Петербурга, — отмечает Дмитрий Степанов.
В данный момент в клуб «Золотая Полушка» вступили сеть супермаркетов «Домовой», медицинский центр «Санкт-Моритц», сеть стоматологических клиник «Витаника», туристический оператор, несколько салонов красоты. Размер скидки у партнеров варьируется от 2 до 10%.
Вологда — да!
До конца 2010 года компания планирует открыть 120 «Полушек» в Ленинградской и Новгородской областях. По эффективности региональные торговые точки сопоставимы с петербургскими универсамами, а в ряде случаев они даже сильнее, считает Дмитрий Степанов. Кроме того, в регионах пока уровень конкуренции ниже, а покупательская лояльность выше. Даже Ленинградская область еще не освоена сетевыми игроками, жителям некоторых сельских районов приходится ездить в райцентр или в Санкт-Петербург за продуктами и необходимыми товарами. Для открытия магазинов, компания будет выбирать населенные пункты с населением от 10 тыс. чел., там она будет открывать как минимум по три магазина.
Кроме того, в этом году «Полушка» выходит в новый регион — Вологодскую область — и планирует открыть в нем 15–25 магазинов. Это стало возможным благодаря оптимизации логистики компании. Раньше ограничение по логистическому плечу составляло 300 км. В апреле «Полушка» стала арендовать 4 тыс. кв. м в новом складе класса А, с 6 ярусами хранения.
Новые складские мощности позволили ей обслуживать 100–120 магазинов и увеличить логистическое плечо до 550 км. Кроме того, увеличение складских мощностей повысило централизацию поставок с 10% до 50%, это позволит на 5% снизить закупочные цены, а при затратах на логистику в 3% снизить наценку в магазинах на 2%.
ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
1999 г. Cоздание холдинга «Продовольственная биржа», основная деятельность которого сосредоточивается в сегменте оптовых поставок товаров.
2003 г. Открытие первой торговой точки сети универсамов «Полушка»; положено начало развитию розничного направления в холдинге.
2007 г. Открытие первого магазина «Полушка» в формате «супермаркет»; магазин был открыт на ул. Ярослава Гашека в Санкт-Петербурге; открытие первого магазина сети «Желтая Зебра», работающей в формате «дрогери».
2008 г. Открытие магазина в Кингисеппе; начало развития сети универсамов «Полушка» на рынке Ленинградской области.
2008 г. Открытие первого магазина «Полушка-Мини» в «малом формате»; магазин был открыт на Удельном пр., д. 27, в Санкт-Петербурге.
2009 г. Открытие первого универсама «Полушка» в Великом Новгороде; начало развития сети универсамов «Полушка» в Великом Новгороде и Новгородской области.
2009 г. Открытие первого магазина сети «Е-да!» формата street-retail.
ФРАНЧАЙЗИНГ
Специально для активного развития «Полушка» разработала в этом году облегченную форму франчайзинга, которая не предусматривает продажу франшизы на целый регион. Сейчас ведутся переговоры с индивидуальными предпринимателями, но пока подписанных договоров нет.
Финансовые условия сотрудничества не раскрываются, «Полушка», со своей стороны, предоставляет программное обеспечение, полное сопровождение магазина в операционной деятельности, согласование техусловий. Магазины франчайзи должны соответствовать техническим, сервисным, ассортиментным и ценовым стандартам сети «Полушка».
— Партнерский магазин будет работать на нашей матрице, мы определяем цены, — рассказывает Дмитрий Степанов. — Мы, в свою очередь, не просим от франчайзи фиксированных выплат — он вкладывает деньги в оснащение магазина только на этапе старта. В дальнейшем франчайзи будет выплачивать нам 20% от валовой прибыли. В 2011 году компания рассчитывает предоставить франшизу 30 магазинам.
На 30% сеть увеличила оборот за счет акции «Счастливый магазин». Независимо от накоплений на карте с осени 2009 г. компания стала предоставлять всем покупателям скидку 10%. В 2010 году акцию «Счастливый магазин» сменила акция «Счастливые часы», которая предоставляет покупателям дополнительную скидку по дисконтной карте в первой половине дня, с 9:00 до 13:00, в определенных магазинах сети.
Прирост продаж на 100–120% в месяц по некоторым позициям дала акция «Супер-Скидка», которая была запущена прошлой весной, она проводится каждые три недели: на 12 наименований товаров скидки составляют до 50%.
На 15% увеличила средний чек акция «Меняем фишки на скидки». Акция продолжалась три месяца. Покупатели получали фишки за каждые 250 рублей покупки и, накопив определенное количество фишек, могли приобрести герметичные контейнеры итальянского производства «Фриговерре Плас» из закаленного стекла со скидкой 50%.
Архангельский розничный оператор «Панорама Ритейл» готовится к битве с «Магнитом». Главное оружие — эффективность бизнес-процессов: минимум персонала, оптимальный ассортимент, быстрая приемка и выкладка, сокращение товарных остатков.
Автор: Елена Ткаченко
Когда весной этого года на розничный рынок Архангельска вышел первый «федерал» — «Магнит», директор местного оператора «Панорама Ритейл» Руслан Магомедов отправился на разведку в подсобные помещения конкурента и обнаружил там… отсутствие товара.
— Значительная часть товара там продается с тары, — рассказывает Магомедов. — Из машины выкатывают тележку и без перевалки внутри подсобок все выкладывают на полки. Товарных остатков практически нет, и работников в зале меньше, чем у нас. У «Магнита» есть чему научиться. А учиться надо быстро, уже в этом году «Магнит» может открыть несколько новых объектов.
Еще до открытия «Магнита» «Панорама Ритейл» начала эксперимент по сокращению трудозатрат и товарных запасов в двух торговых точках. С осени в «Панораме Ритейл» собираются похожим образом реорганизовать работу остальных дискаунтеров. В планах — сократить товарные запасы в магазине, в некоторых группах уменьшить ассортимент (около 200–400 наименований), закрыть подсобки под «сухую» продукцию и перемещать товар после приемки прямо в зал, чтобы сократить трудозатраты.
В сети рассматривают возможность выкладывать товар не поштучно, а в коробках, тогда для выкладки потребуется меньше сотрудников. По сути, в небольшом магазине в смену достаточно будет двух-трех кассиров, одного грузчика, одного продавца. Правильное соотношение товарного запаса и полочного пространства под товар в торговом зале дает значительное снижение трудозатрат — в партнерстве рассчитывают сократить их в дискаунтерах на 30%.
— Мы подобное видели в московской сети «АБК», там в приемочной зоне практически отсутствует товар, — говорит Магомедов. — Но у них высокий уровень централизации поставок. Имея свой РЦ, легче гарантировать стабильность снабжения товаром и не нужно иметь страховой запас в подсобке.
Дисциплина поставщиков очень низкая, часто они срывают поставки, несмотря на штрафы. У нас тоже есть склад, но он пока обеспечивает только 10% оборота «Панорама Ритейл» (бакалейные, сухие товары и алкоголь).
В течение ближайших трех лет «Панорама Ритейл» планирует довести этот показатель до 70%, открыв современный РЦ. Поскольку строиться он будет на той же территории, на которой находится нынешний склад, компания сможет начать использование WMS-системы еще до пуска в эксплуатацию первой очереди нового РЦ.
За счет собственной логистики сети-партнеры уже сейчас могут получать около 5% скидки от поставщиков.
Расходы на хранение и доставку занимают примерно 4% в себестоимости. Таким образом, сети не только сокращают товарные запасы, поставляя напрямую со склада, но и снижают закупочные цены на 1%.
С вводом нового РЦ партнерство, возможно, займется также дистрибуцией, чтобы по объему закупки конкурировать со многими оптовиками и получать еще более выгодные цены от производителей.
— Когда большую часть товара мы будем возить в магазины через РЦ, то сможем значительно повысить скорость приемки — в магазин будет всего два-три крупных прихода за день (за исключением скоропорта, конечно). Сейчас на одну точку идет 25–30 приходов с 9 утра до 6 вечера, — добавляет Магомедов. – Раньше производители и дистрибьюторы часть товара недовозили, а чаще — перепоставляли, перепоставка достигала 12%, компании привозили лишнее просто по причине ошибки своего склада либо из-за желания менеджеров приписать себе большие результаты по объему сбыта.
Проблему контроля поставок мы решили, внедрив терминалы сбора данных: мы отправляем поставщику заявку по электронной почте. Когда он привозит товар, берет с собой и нашу заявку, на которой есть штрихкод. Приемщик сканирует заявку, она отображается в терминале сбора данных. Если поставка соответствует заявке по номенклатуре, объему и количеству, то она приходуется. Если нет, терминал об этом сообщает, товар не принимается. В результате доля перепоставок теперь не больше 2%. Когда были введены терминалы, по сути, необходимость в операторе отпала. В магазинах сократили всех операторов — порядка 57 человек.
— Мы открывали новые магазины и туда переводили освободившихся сотрудников, — добавляет Магомедов. — По сути, перераспределили сотрудников внутри фирмы, оптимизируя штат каждого магазина. Убрали много фасовщиков, установили весы самообслуживания и сканер-весы. За последний квартал 2009 года и 2010 год сократили 150 штатных единиц в магазинах и 70 контролеров торгового зала (охрану). В общей сложности в прошлом году мы уменьшили долю ФОТ в обороте с 6,9% до 6,7%. При этом в 2009 году зарплату не только не урезали, а наоборот, увеличили на 6–10%. Осенью планируем убрать фасовщиков из дискаунтеров полностью (это еще 40 человек). Также были сокращены затраты на аренду. Примерно 60% своих площадей «Панорама Ритейл» арендует у девелоперского направления своего же холдинга — как отмечает Магомедов, по рыночным ставкам. Это держит участников партнерства «в тонусе» и гарантирует стабильность, позволяет не зависеть от настроений стороннего арендодателя. По остальным 40% площадей они платят фиксированную ставку сторонним арендаторам. Перейти на оборотную ставку с ними пока не удалось, подобная схема для арендодателей непривычна. Но из-за кризиса с частью собственников договорились о неповышении ставки или даже снизили ее примерно на 10%.
Визитка компании:
«Панорама Ритейл»
Некоммерческое партнёрство, которое объединяет сети трех форматов: супермаркеты «СИГМА»; магазины «у дома» «Пять шагов»; дискаунтеры «ДИСМА»
Общее кол-во объектов: 51 (на 1 августа 2010 года)
Штат: более 2000 сотрудников
Трафик: более 70 000 покупателей ежедневно
Оборот в 2009 г. : 4,1 млрд руб.
Долговая нагрузка: 0,15 EBITDA
Средний чек: 189 руб. (по всем форматам)
• В супермаркете «СИГМА» широкие проходы и хорошо освещенные залы.
• Затраты в дискаунтерах ниже, чем в магазинах «у дома» и супермаркетах, в первую очередь из-за отсутствия прилавков кулинарных отделов. Любая витрина — это дополнительный человек в торговом зале. Нет также фасовщиков — вся продукция уже упакована.
• В «ДИСМЕ» плотная выкладка на стеллажах, верхние полки используются для складирования запасов, но, в отличие от традиционных дискаунтеров, нет динамичной упаковки, ее имитируют, используя коробки из-под другого товара. Если дискаунтер «ДИСМА» и магазин «у дома» «Пять шагов» расположены очень близко друг к другу, в тех ценовых сегментах, где эти форматы пересекаются, ассортимент «разводят» на 50%, чтобы избежать внутренней конкуренции.
• Сети партнерства — единственные в Архангельске, где во всех магазинах возможен безналичный расчет. По словам Магомедова, на себестоимости продукции это не отражается, Сбербанк работает с компанией в комплексе: проводит весь объем РКО, выплату 25 млн руб. зарплат и т. д. Обеспечив банку такой приток денежной массы,
• «Панорама Ритейл» получила льготные условия по ряду услуг, в том числе эквайрингу.
• Когда в 2006 году в сетях «Панорамы Ритейл» установили весы самообслуживания, доля потерь составила 4% — связано это было не столько с воровством, сколько с невнимательностью кассиров. Когда их научили определять номенклатуру, а с некоторыми лукавыми клиентами побеседовала служба безопасности, доля потерь снизилась до 1,5%.
• Год назад в сетях поставили сканер-весы, которые позволяют взвешивать товары уже на кассе. В отличие от весов самообслуживания, они еще более удобны в использовании: покупателю не приходится искать на экране соответствующую кнопку, не надо прикреплять наклейку со штрихкодом, а главное — исключена возможность обвеса и воровства. В сетях — участниках партнерства пока оборудовали сканер-весами 8 магазинов, но планируют установить их во всех точках.
• В дискаунтерах «ДИСМА» в открытых боннетах продается замороженная продукция на развес.
• На ценниках указывают среднюю цену по городу рядом с акционной ценой в сети.
• Служба мониторинга с помощью диктофонов собирает данные о ценах в конкурирующих сетях.
• Чтобы легче было менять цены на акционный товар, в сетях используют блокноты с заготовленными цифрами, как в пункте обмена валюты.
• Магазины используют комплексную выкладку: палочки рядом с мороженым, термопакеты рядом с замороженными товарами.
• На дверцах ячеек для хранения личных вещей реклама текущей акции.
• В «СИГМЕ» продают выпечку, полуфабрикаты и салаты, в «Пяти шагах» – выпечку и полуфабрикаты.
• Чтобы решить проблему представленности кулинарной продукции в течение дня, над витринами установлены фотокамеры, которые в автоматическом режиме снимают выкладку и передают изображение в офис.
• Орехи и драже продаются на развес в колбах с дозатором. На нижней полке подготовлены пустые пластиковые контейнеры. Рядом стоят весы самообслуживания.
• Конфеты также продаются на развес, на все наименования установлена одна цена, товар лежит в барабане, который можено вращать, выбирая марку.
• У входа в магазины местные жители часто вывешивают свои объявления, портя тем самым стены. Чтобы навести порядок, в магазинах повесили официальную доску объявлений.
• Выкладка сезонного товара в прикассовой зоне.
• В «СИГМЕ» действует программа лояльности: покупая продукты в супермаркетах, клиенты накапливают баллы на пластиковой карте, которые потом можно поменять на призы и сертификаты. Проверить количество баллов можно на специальном мониторе.
Уйти от лобового столкновения
— Массой всегда можно задавить, но когда регионал сталкивается с федералом, он выигрывает за счет гибкости и скорости, — говорит Магомедов, отвечая на вопрос, как партнерство планирует конкурировать с «Магнитом». — Предположим, «федерал» выдаст супернизкую цену, но я же могу просто убрать аналогичный товар и уйти от лобового столкновения. Это не так сложно, потому что у «Магнита» ассортимент узкий. А у нас есть множество товаров, которые просятся на полку. Всегда есть возможность уклониться. Есть и другой способ. Мы уже проделывали нечто подобное, когда рядом с нашим дискаунтером «ДИСМА» площадью 200 кв. м буквально крыльцо в крыльцо открылся магазин «Патэрсон» площадью около 1000 кв. м.
На первых порах там установили очень низкие цены. Кроме того, у них было хорошее предложение по СТМ.
— Что вы предприняли?
— Практически в режиме онлайн мы отслеживали любое ценовое изменение у них, и на каждое ценовое спецпредложение отвечали еще более интересным и выгодным предложением.
— Какими были результаты?
— У нас трафик снизился всего на 10%. Магазин остался на хороших показателях и сохранил рентабельность. Но на марже мы, конечно, потеряли — из-за активной работы по ценовым спецпредложениям она снизилась на один-два процента. То есть если бы мы рассматривали вопрос об открытии магазина заново, он окупился бы за два-три года.
— А когда будет открыто пять «Магнитов», у вас как минимум пять дискаунтеров будут терять маржу?
— Ну, во-первых, не каждый «Магнит» окажется расположенным вплотную к магазинам наших сетей. А во-вторых, у нас есть возможность снизить трудозатраты, да и с другими статьями издержек основательно поработать
ИСТОРИЯ
1993 г. Фирма «Конус» купила на ваучерном аукционе первый магазин «Мираж» в Архангельске.
1997 г. Компании принадлежит 15 прилавочных магазинов, работающих под разными вывесками.
1998 г. Все магазины объединены в торговую сеть «Ромашка».
2001 г. Сеть начала переводить магазины от заприлавочной торговли к самообслуживанию. Программа реализована за 4 года.
2001 г. Запущен проект по внедрению современной системы управления торговлей «T-24», выполненной на базе программного продукта «1С».
Автоматизация позволила выстроить чёткую систему товародвижения, повысить качество обслуживания и эффективность ассортиментной политики. Появилась возможность реализовать дисконтную политику.
2002 г. На базе сети «Ромашка» стала развиваться сеть дискаунтеров. Открыт первый магазин этого формата «ДИСМА».
2004 г. Развитие нового формата — супермаркета, открытие первого магазина «СИГМА».
2006 г. Появился третий формат — «у дома», открыт первый магазин «Пять шагов».
2008 г. Выход за пределы Архангельска, открытие в областном городе Коряжма супермаркета «СИГМА» и трех дискаунтеров «ДИСМА».
2008 г. В сетях внедрен механизм централизованного ценообразования.
2008 г. Сети «Ромашка», «СИГМА», «Пять шагов», «ДИСМА» объединены в Некоммерческое партнёрство «Панорама Ритейл».
2009 г. Стартовал проект автоматизации управления ассортиментом.
2010 г. Партнерство «Панорама Ритейл» планирует открыть не менее 8 новых торговых объектов.
Цены ниже — надо купить
Из-за кризиса в «Панораме Ритейл» больше всего пострадали форматы «у дома» и «супермаркет». Например, в «Пяти шагах» во втором полугодии 2009 года по сравнению с 2008 годом количество покупателей уменьшилось на 4,4%. Чтобы вернуть трафик, сети
партнерства добавили ассортимент в низком и нижнем среднем ценовых сегментах. Корректировка коснулась примерно 200–300 наименований. Наиболее дорогие товары убрали, добавили дешевые.
— Радикально это не изменило наше ценовое позиционирование, просто мы акцентировали внимание на дешевых товарах, чтобы оставаться привлекательными и для тех, кто стремится экономить, — комментирует Магомедов. В сетях усилили акционную политику. В супермаркетах стали проводить акцию «Надо купить!», в формате «у дома» — «Лови момент!», в дискаунтерах — «Цены ниже!». В зависимости от формата в акции участвует от 30 до 150 SKU.
Акции идут две недели, их сменяет акция «Ценорез», общая для всех форматов, в которой участвуют товары, закупаемые через торгово-закупочную систему Т3С («Панорама Ритейл» — участник Т3С и Союза независимых сетей России). Сети партнерства также продают товары «Союзной марки» — private label Т3С. При цене примерно на 5-10% ниже, чем на аналогичные продукты, сети удается держать наценку в 35-50% на продовольственные товары и до 50-100% на товары нон-фуд под СТМ (без учета транспортных расходов). Акционные товары выделены специальными ценниками с символикой акции, а также представлены в газете «Ценорез» и журналах «Пять шагов», «Супермаркет «СИГМА».
На некоторых ценниках акционного товара указана средняя цена на аналогичный товар в сетях Архангельска. Служба мониторинга «Панорамы Ритейл» раз в две недели собирает информацию по 200 SKU в конкурирующих магазинах.
— Из некоторых магазинов наших менеджеров, которые сканируют цены, выгоняют. И им приходится пользоваться диктофоном — они ходят по торговому залу, зачитывают ценники, потом расшифровывают записи и собирают аналитику на компьютере, — рассказывает Лариса Лапина, главный специалист отдела маркетинга и рекламы. — Но в некоторых магазинах к нашим сотрудникам относятся спокойно. Мы сами тоже никого не выгоняем.
— Вообще логично было бы обмениваться ценами по электронной почте. Но мы сами с такой инициативой не выступаем. Если конкуренты пока службу мониторинга не отстроили, то они нам проигрывают. Зачем нам терять свое преимущество? Не будем препятствовать, но не будем и помогать, — добавляет Руслан Магомедов. За счет корректировки в ассортименте и усиления акций снижение среднего чека и небольшое снижение количества покупателей удалось прекратить и даже получить некоторый рост. Количество покупателей за II квартал 2010-го по отношению к показателям 2009-го в «Пяти шагах» выросло на 9,7%, в «СИГМЕ» — на 13,7%, а в «ДИСМЕ» — на 0,5% (без учета новых магазинов). Рост среднего чека составил в этот период в магазинах «у дома» 1,8%, в дискаунтерах и супермаркетах — 2,2%.
Лес да лес кругом
Долгое время «Панорама Ритейл» не выходила в Архангельскую область, и делала это сознательно. Большая часть населенных пунктов области — это, по сути, райцентры и деревни, между ними бездорожье, население там небольшое, к тому же доходы зависят от одного производства, как правило — лесозаготовки, которое работает нестабильно. Ближайшие более-менее крупные города — Северодвинск и Новодвинск — находятся в 30 и 20 км от Архангельска. Все три города образуют «куст» с населением 650 тыс. чел.
Другой «куст» расположен в 600 км от Архангельска. В трех городах — Коряжме, Котласе и Сольвычегодске — живет в общей сложности 110 тыс. чел. В начале 2008 года сетипартнеры решили выйти на рынок Коряжмы, арендовало помещение под супермаркет, который открыла в декабре, когда уже стало понятно, что наступил кризис.
— На градообразующем предприятии — Коряжминском ЦБК сократили штат и урезали зарплаты, — рассказывает Руслан Магомедов. — Население очень сильно от этого пострадало материально. Люди стали переключаться на эконом-вариант, на дискаунтеры. Магазин «СИГМА» на планируемый товарооборот не вышел, поэтому пришлось поработать над затратами: мы сократили штат, аренду, некоторые виды накладных расходов.
Чуть больше года магазин не «ел», но и не «отдавал» денег. Параллельно мы усилили промоактивность, хотя трудно увеличить продажи, когда люди считают каждую копейку.
Сейчас наметилась тенденция к росту. С 1 января 2010 г. на Коряжминском комбинате сотрудникам повысили заработную плату до 15%.
В «Панораме Ритейл» считают, что у развития в регионах есть большие перспективы, однако в этом году открывали объекты только в Архангельске: уже запустили четыре дискаунтера «ДИСМА» и собираются открыть еще один, а также три магазина формата «у дома».
— Мы развиваемся практически полностью на собственные средства, сети-партнеры привлекают только краткосрочные кредиты, от 3 до 12 месяцев, чтобы пополненить оборотные средства, — комментирует Руслан Магомедов. — Кроме того, у «Панорамы Ритейл» есть годовая кредитная линия в Сбербанке и генеральные соглашения об овердрафтном кредитовании до 30 дней. Долговая нагрузка партнерства в 2010 году не превышала 0,15 к EBITDA на краткосрочном пике.
Архангельский розничный оператор «Панорама Ритейл» готовится к битве с «Магнитом». Главное оружие — эффективность бизнес-процессов: минимум персонала, оптимальный ассортимент, быстрая приемка и выкладка, сокращение товарных остатков.
Автор: Елена Ткаченко
Когда весной этого года на розничный рынок Архангельска вышел первый «федерал» — «Магнит», директор местного оператора «Панорама Ритейл» Руслан Магомедов отправился на разведку в подсобные помещения конкурента и обнаружил там… отсутствие товара.
— Значительная часть товара там продается с тары, — рассказывает Магомедов. — Из машины выкатывают тележку и без перевалки внутри подсобок все выкладывают на полки. Товарных остатков практически нет, и работников в зале меньше, чем у нас. У «Магнита» есть чему научиться. А учиться надо быстро, уже в этом году «Магнит» может открыть несколько новых объектов.
Еще до открытия «Магнита» «Панорама Ритейл» начала эксперимент по сокращению трудозатрат и товарных запасов в двух торговых точках. С осени в «Панораме Ритейл» собираются похожим образом реорганизовать работу остальных дискаунтеров. В планах — сократить товарные запасы в магазине, в некоторых группах уменьшить ассортимент (около 200–400 наименований), закрыть подсобки под «сухую» продукцию и перемещать товар после приемки прямо в зал, чтобы сократить трудозатраты.
В сети рассматривают возможность выкладывать товар не поштучно, а в коробках, тогда для выкладки потребуется меньше сотрудников. По сути, в небольшом магазине в смену достаточно будет двух-трех кассиров, одного грузчика, одного продавца. Правильное соотношение товарного запаса и полочного пространства под товар в торговом зале дает значительное снижение трудозатрат — в партнерстве рассчитывают сократить их в дискаунтерах на 30%.
— Мы подобное видели в московской сети «АБК», там в приемочной зоне практически отсутствует товар, — говорит Магомедов. — Но у них высокий уровень централизации поставок. Имея свой РЦ, легче гарантировать стабильность снабжения товаром и не нужно иметь страховой запас в подсобке.
Дисциплина поставщиков очень низкая, часто они срывают поставки, несмотря на штрафы. У нас тоже есть склад, но он пока обеспечивает только 10% оборота «Панорама Ритейл» (бакалейные, сухие товары и алкоголь).
В течение ближайших трех лет «Панорама Ритейл» планирует довести этот показатель до 70%, открыв современный РЦ. Поскольку строиться он будет на той же территории, на которой находится нынешний склад, компания сможет начать использование WMS-системы еще до пуска в эксплуатацию первой очереди нового РЦ.
За счет собственной логистики сети-партнеры уже сейчас могут получать около 5% скидки от поставщиков.
Расходы на хранение и доставку занимают примерно 4% в себестоимости. Таким образом, сети не только сокращают товарные запасы, поставляя напрямую со склада, но и снижают закупочные цены на 1%.
С вводом нового РЦ партнерство, возможно, займется также дистрибуцией, чтобы по объему закупки конкурировать со многими оптовиками и получать еще более выгодные цены от производителей.
— Когда большую часть товара мы будем возить в магазины через РЦ, то сможем значительно повысить скорость приемки — в магазин будет всего два-три крупных прихода за день (за исключением скоропорта, конечно). Сейчас на одну точку идет 25–30 приходов с 9 утра до 6 вечера, — добавляет Магомедов. – Раньше производители и дистрибьюторы часть товара недовозили, а чаще — перепоставляли, перепоставка достигала 12%, компании привозили лишнее просто по причине ошибки своего склада либо из-за желания менеджеров приписать себе большие результаты по объему сбыта.
Проблему контроля поставок мы решили, внедрив терминалы сбора данных: мы отправляем поставщику заявку по электронной почте. Когда он привозит товар, берет с собой и нашу заявку, на которой есть штрихкод. Приемщик сканирует заявку, она отображается в терминале сбора данных. Если поставка соответствует заявке по номенклатуре, объему и количеству, то она приходуется. Если нет, терминал об этом сообщает, товар не принимается. В результате доля перепоставок теперь не больше 2%. Когда были введены терминалы, по сути, необходимость в операторе отпала. В магазинах сократили всех операторов — порядка 57 человек.
— Мы открывали новые магазины и туда переводили освободившихся сотрудников, — добавляет Магомедов. — По сути, перераспределили сотрудников внутри фирмы, оптимизируя штат каждого магазина. Убрали много фасовщиков, установили весы самообслуживания и сканер-весы. За последний квартал 2009 года и 2010 год сократили 150 штатных единиц в магазинах и 70 контролеров торгового зала (охрану). В общей сложности в прошлом году мы уменьшили долю ФОТ в обороте с 6,9% до 6,7%. При этом в 2009 году зарплату не только не урезали, а наоборот, увеличили на 6–10%. Осенью планируем убрать фасовщиков из дискаунтеров полностью (это еще 40 человек). Также были сокращены затраты на аренду. Примерно 60% своих площадей «Панорама Ритейл» арендует у девелоперского направления своего же холдинга — как отмечает Магомедов, по рыночным ставкам. Это держит участников партнерства «в тонусе» и гарантирует стабильность, позволяет не зависеть от настроений стороннего арендодателя. По остальным 40% площадей они платят фиксированную ставку сторонним арендаторам. Перейти на оборотную ставку с ними пока не удалось, подобная схема для арендодателей непривычна. Но из-за кризиса с частью собственников договорились о неповышении ставки или даже снизили ее примерно на 10%.
Визитка компании:
«Панорама Ритейл»
Некоммерческое партнёрство, которое объединяет сети трех форматов: супермаркеты «СИГМА»; магазины «у дома» «Пять шагов»; дискаунтеры «ДИСМА»
Общее кол-во объектов: 51 (на 1 августа 2010 года)
Штат: более 2000 сотрудников
Трафик: более 70 000 покупателей ежедневно
Оборот в 2009 г. : 4,1 млрд руб.
Долговая нагрузка: 0,15 EBITDA
Средний чек: 189 руб. (по всем форматам)
• В супермаркете «СИГМА» широкие проходы и хорошо освещенные залы.
• Затраты в дискаунтерах ниже, чем в магазинах «у дома» и супермаркетах, в первую очередь из-за отсутствия прилавков кулинарных отделов. Любая витрина — это дополнительный человек в торговом зале. Нет также фасовщиков — вся продукция уже упакована.
• В «ДИСМЕ» плотная выкладка на стеллажах, верхние полки используются для складирования запасов, но, в отличие от традиционных дискаунтеров, нет динамичной упаковки, ее имитируют, используя коробки из-под другого товара. Если дискаунтер «ДИСМА» и магазин «у дома» «Пять шагов» расположены очень близко друг к другу, в тех ценовых сегментах, где эти форматы пересекаются, ассортимент «разводят» на 50%, чтобы избежать внутренней конкуренции.
• Сети партнерства — единственные в Архангельске, где во всех магазинах возможен безналичный расчет. По словам Магомедова, на себестоимости продукции это не отражается, Сбербанк работает с компанией в комплексе: проводит весь объем РКО, выплату 25 млн руб. зарплат и т. д. Обеспечив банку такой приток денежной массы,
• «Панорама Ритейл» получила льготные условия по ряду услуг, в том числе эквайрингу.
• Когда в 2006 году в сетях «Панорамы Ритейл» установили весы самообслуживания, доля потерь составила 4% — связано это было не столько с воровством, сколько с невнимательностью кассиров. Когда их научили определять номенклатуру, а с некоторыми лукавыми клиентами побеседовала служба безопасности, доля потерь снизилась до 1,5%.
• Год назад в сетях поставили сканер-весы, которые позволяют взвешивать товары уже на кассе. В отличие от весов самообслуживания, они еще более удобны в использовании: покупателю не приходится искать на экране соответствующую кнопку, не надо прикреплять наклейку со штрихкодом, а главное — исключена возможность обвеса и воровства. В сетях — участниках партнерства пока оборудовали сканер-весами 8 магазинов, но планируют установить их во всех точках.
• В дискаунтерах «ДИСМА» в открытых боннетах продается замороженная продукция на развес.
• На ценниках указывают среднюю цену по городу рядом с акционной ценой в сети.
• Служба мониторинга с помощью диктофонов собирает данные о ценах в конкурирующих сетях.
• Чтобы легче было менять цены на акционный товар, в сетях используют блокноты с заготовленными цифрами, как в пункте обмена валюты.
• Магазины используют комплексную выкладку: палочки рядом с мороженым, термопакеты рядом с замороженными товарами.
• На дверцах ячеек для хранения личных вещей реклама текущей акции.
• В «СИГМЕ» продают выпечку, полуфабрикаты и салаты, в «Пяти шагах» – выпечку и полуфабрикаты.
• Чтобы решить проблему представленности кулинарной продукции в течение дня, над витринами установлены фотокамеры, которые в автоматическом режиме снимают выкладку и передают изображение в офис.
• Орехи и драже продаются на развес в колбах с дозатором. На нижней полке подготовлены пустые пластиковые контейнеры. Рядом стоят весы самообслуживания.
• Конфеты также продаются на развес, на все наименования установлена одна цена, товар лежит в барабане, который можено вращать, выбирая марку.
• У входа в магазины местные жители часто вывешивают свои объявления, портя тем самым стены. Чтобы навести порядок, в магазинах повесили официальную доску объявлений.
• Выкладка сезонного товара в прикассовой зоне.
• В «СИГМЕ» действует программа лояльности: покупая продукты в супермаркетах, клиенты накапливают баллы на пластиковой карте, которые потом можно поменять на призы и сертификаты. Проверить количество баллов можно на специальном мониторе.
Уйти от лобового столкновения
— Массой всегда можно задавить, но когда регионал сталкивается с федералом, он выигрывает за счет гибкости и скорости, — говорит Магомедов, отвечая на вопрос, как партнерство планирует конкурировать с «Магнитом». — Предположим, «федерал» выдаст супернизкую цену, но я же могу просто убрать аналогичный товар и уйти от лобового столкновения. Это не так сложно, потому что у «Магнита» ассортимент узкий. А у нас есть множество товаров, которые просятся на полку. Всегда есть возможность уклониться. Есть и другой способ. Мы уже проделывали нечто подобное, когда рядом с нашим дискаунтером «ДИСМА» площадью 200 кв. м буквально крыльцо в крыльцо открылся магазин «Патэрсон» площадью около 1000 кв. м.
На первых порах там установили очень низкие цены. Кроме того, у них было хорошее предложение по СТМ.
— Что вы предприняли?
— Практически в режиме онлайн мы отслеживали любое ценовое изменение у них, и на каждое ценовое спецпредложение отвечали еще более интересным и выгодным предложением.
— Какими были результаты?
— У нас трафик снизился всего на 10%. Магазин остался на хороших показателях и сохранил рентабельность. Но на марже мы, конечно, потеряли — из-за активной работы по ценовым спецпредложениям она снизилась на один-два процента. То есть если бы мы рассматривали вопрос об открытии магазина заново, он окупился бы за два-три года.
— А когда будет открыто пять «Магнитов», у вас как минимум пять дискаунтеров будут терять маржу?
— Ну, во-первых, не каждый «Магнит» окажется расположенным вплотную к магазинам наших сетей. А во-вторых, у нас есть возможность снизить трудозатраты, да и с другими статьями издержек основательно поработать
ИСТОРИЯ
1993 г. Фирма «Конус» купила на ваучерном аукционе первый магазин «Мираж» в Архангельске.
1997 г. Компании принадлежит 15 прилавочных магазинов, работающих под разными вывесками.
1998 г. Все магазины объединены в торговую сеть «Ромашка».
2001 г. Сеть начала переводить магазины от заприлавочной торговли к самообслуживанию. Программа реализована за 4 года.
2001 г. Запущен проект по внедрению современной системы управления торговлей «T-24», выполненной на базе программного продукта «1С».
Автоматизация позволила выстроить чёткую систему товародвижения, повысить качество обслуживания и эффективность ассортиментной политики. Появилась возможность реализовать дисконтную политику.
2002 г. На базе сети «Ромашка» стала развиваться сеть дискаунтеров. Открыт первый магазин этого формата «ДИСМА».
2004 г. Развитие нового формата — супермаркета, открытие первого магазина «СИГМА».
2006 г. Появился третий формат — «у дома», открыт первый магазин «Пять шагов».
2008 г. Выход за пределы Архангельска, открытие в областном городе Коряжма супермаркета «СИГМА» и трех дискаунтеров «ДИСМА».
2008 г. В сетях внедрен механизм централизованного ценообразования.
2008 г. Сети «Ромашка», «СИГМА», «Пять шагов», «ДИСМА» объединены в Некоммерческое партнёрство «Панорама Ритейл».
2009 г. Стартовал проект автоматизации управления ассортиментом.
2010 г. Партнерство «Панорама Ритейл» планирует открыть не менее 8 новых торговых объектов.
Цены ниже — надо купить
Из-за кризиса в «Панораме Ритейл» больше всего пострадали форматы «у дома» и «супермаркет». Например, в «Пяти шагах» во втором полугодии 2009 года по сравнению с 2008 годом количество покупателей уменьшилось на 4,4%. Чтобы вернуть трафик, сети
партнерства добавили ассортимент в низком и нижнем среднем ценовых сегментах. Корректировка коснулась примерно 200–300 наименований. Наиболее дорогие товары убрали, добавили дешевые.
— Радикально это не изменило наше ценовое позиционирование, просто мы акцентировали внимание на дешевых товарах, чтобы оставаться привлекательными и для тех, кто стремится экономить, — комментирует Магомедов. В сетях усилили акционную политику. В супермаркетах стали проводить акцию «Надо купить!», в формате «у дома» — «Лови момент!», в дискаунтерах — «Цены ниже!». В зависимости от формата в акции участвует от 30 до 150 SKU.
Акции идут две недели, их сменяет акция «Ценорез», общая для всех форматов, в которой участвуют товары, закупаемые через торгово-закупочную систему Т3С («Панорама Ритейл» — участник Т3С и Союза независимых сетей России). Сети партнерства также продают товары «Союзной марки» — private label Т3С. При цене примерно на 5-10% ниже, чем на аналогичные продукты, сети удается держать наценку в 35-50% на продовольственные товары и до 50-100% на товары нон-фуд под СТМ (без учета транспортных расходов). Акционные товары выделены специальными ценниками с символикой акции, а также представлены в газете «Ценорез» и журналах «Пять шагов», «Супермаркет «СИГМА».
На некоторых ценниках акционного товара указана средняя цена на аналогичный товар в сетях Архангельска. Служба мониторинга «Панорамы Ритейл» раз в две недели собирает информацию по 200 SKU в конкурирующих магазинах.
— Из некоторых магазинов наших менеджеров, которые сканируют цены, выгоняют. И им приходится пользоваться диктофоном — они ходят по торговому залу, зачитывают ценники, потом расшифровывают записи и собирают аналитику на компьютере, — рассказывает Лариса Лапина, главный специалист отдела маркетинга и рекламы. — Но в некоторых магазинах к нашим сотрудникам относятся спокойно. Мы сами тоже никого не выгоняем.
— Вообще логично было бы обмениваться ценами по электронной почте. Но мы сами с такой инициативой не выступаем. Если конкуренты пока службу мониторинга не отстроили, то они нам проигрывают. Зачем нам терять свое преимущество? Не будем препятствовать, но не будем и помогать, — добавляет Руслан Магомедов. За счет корректировки в ассортименте и усиления акций снижение среднего чека и небольшое снижение количества покупателей удалось прекратить и даже получить некоторый рост. Количество покупателей за II квартал 2010-го по отношению к показателям 2009-го в «Пяти шагах» выросло на 9,7%, в «СИГМЕ» — на 13,7%, а в «ДИСМЕ» — на 0,5% (без учета новых магазинов). Рост среднего чека составил в этот период в магазинах «у дома» 1,8%, в дискаунтерах и супермаркетах — 2,2%.
Лес да лес кругом
Долгое время «Панорама Ритейл» не выходила в Архангельскую область, и делала это сознательно. Большая часть населенных пунктов области — это, по сути, райцентры и деревни, между ними бездорожье, население там небольшое, к тому же доходы зависят от одного производства, как правило — лесозаготовки, которое работает нестабильно. Ближайшие более-менее крупные города — Северодвинск и Новодвинск — находятся в 30 и 20 км от Архангельска. Все три города образуют «куст» с населением 650 тыс. чел.
Другой «куст» расположен в 600 км от Архангельска. В трех городах — Коряжме, Котласе и Сольвычегодске — живет в общей сложности 110 тыс. чел. В начале 2008 года сетипартнеры решили выйти на рынок Коряжмы, арендовало помещение под супермаркет, который открыла в декабре, когда уже стало понятно, что наступил кризис.
— На градообразующем предприятии — Коряжминском ЦБК сократили штат и урезали зарплаты, — рассказывает Руслан Магомедов. — Население очень сильно от этого пострадало материально. Люди стали переключаться на эконом-вариант, на дискаунтеры. Магазин «СИГМА» на планируемый товарооборот не вышел, поэтому пришлось поработать над затратами: мы сократили штат, аренду, некоторые виды накладных расходов.
Чуть больше года магазин не «ел», но и не «отдавал» денег. Параллельно мы усилили промоактивность, хотя трудно увеличить продажи, когда люди считают каждую копейку.
Сейчас наметилась тенденция к росту. С 1 января 2010 г. на Коряжминском комбинате сотрудникам повысили заработную плату до 15%.
В «Панораме Ритейл» считают, что у развития в регионах есть большие перспективы, однако в этом году открывали объекты только в Архангельске: уже запустили четыре дискаунтера «ДИСМА» и собираются открыть еще один, а также три магазина формата «у дома».
— Мы развиваемся практически полностью на собственные средства, сети-партнеры привлекают только краткосрочные кредиты, от 3 до 12 месяцев, чтобы пополненить оборотные средства, — комментирует Руслан Магомедов. — Кроме того, у «Панорамы Ритейл» есть годовая кредитная линия в Сбербанке и генеральные соглашения об овердрафтном кредитовании до 30 дней. Долговая нагрузка партнерства в 2010 году не превышала 0,15 к EBITDA на краткосрочном пике.