Сокращение покупательной способности привело к тому, что уже пять месяцев сети снижают цены. На фоне дефляции ставки кредитов на уровне 18% совершенно неадекватны и приведут к оттоку капитала из региональной розничной торговли, считает Олег Пономарев, председатель Союза независимых сетей России, к. э. н., генеральный директор калиниградского ТД «Семья».
Беседовал Олег Пономарев
–Официальная статистика сильно лукавит, говоря о росте цен. На самом деле с мая в России набирает темпы дефляция. Снижаются и входные цены от поставщиков, и наши цены. Параллельно сокращается покупательная способность. В результате все сети регулярно торгуют в ноль. Нормальным даже стало торговать в минус. О каких-то заоблачных наценках вообще речи не идет. Все это создает опасные предпосылки для развития нового витка кризиса – кризиса потребления и, соответственно, кризиса продаж. В Новый год народ потратит все, что есть, но после праздников нас ожидают совершенно пустые кошельки наших потребителей.
–Как будут развиваться события в рознице после зимы?
–Как и 2009-й, 2010-й – это год моратория на инвестиции. Если в предыдущие годы основные макроиндикаторы – рост доходов, инфляция и денежные средства, которыми оперирует бизнес, – были примерно на одном уровне, поэтому многие розничные компании инвестировали 20-30% своего годового оборота, то теперь наметился явный диспаритет этих показателей. Естественно, что источником инвестиций при нормальной рентабельности могли быть только заемные средства. А в сентябре текущего года средняя ставка займов у членов СНСР составляла 17,5%. Она совершенно неадекватна на фоне дефляции.
–Какую ставку вы считаете справедливой и реалистичной сегодня?
–Если инфляция сейчас нулевая, то ставка по кредитам должна быть никак не выше 4%. В еврозоне ставки кредитов для реального сектора составляют 2,5-3,5%. В странах Восточной Европы – от 4,5% до 5%. В то время как весь мир спасает экономику избыточной ликвидностью, у нас по-прежнему самые дорогие деньги среди всех стран, которые относятся к финансовой двадцатке. Соответственно, для российских независимых сетей возникает угроза со стороны зарубежных игроков, которые кредитуются по низким ставкам и обладают совершенно иным эффектом масштаба, совершенно иными компетенциями, которым десятки и даже сотни лет.
–Но почему так долго не может выйти на наш рынок Wal-Mart, а Carrefour вообще свернул здесь свое развитие?
–А выход Wal-Mart и подпрыжки Carrefour ни о чем не говорят. Нас беспокоит совсем другое – 50 «Ашанов», 50 Metro Cash & Carry (на сегодняшний день это, по сути, полугипермаркет, доля розничных покупателей в конечных продажах у них превышает зачастую 50%). И мы видим, что гипермакеты способны уничтожать вокруг себя всю российскую национальную розницу.
–Российские сети гипермаркетов вы тоже считаете опасными? Ведь они работают с теми же 17-18% по кредитам?
–У наших крупнейших игроков на сегодняшний день совершенно другие условия кредитования – значительно более льготные. И не забывайте, что им доступен другой источник финансирования – акционерный капитал, как, например, у Х5 Retail Group, за которой стоит «Альфа Групп». Региональные розничные сети объективно не могут сегодня претендовать на бесплатные источники финансирования. Нам недоступны и такие инструменты, как IPO, облигационные займы. Кроме того, мы сейчас видим новую реальность, к которой не знаем, как относиться, – это «Сберкапитал» с его уже тремя розничными сетями: «Вестером», «Алпи» и «Мосмартом». Теперь это структуры, обладающие бесконечным государственным ресурсом. Это предмет для рассмотрения в ФАС. Если б мы знали, что нас ожидает и дальнейшее огосударствление торговли, мы бы точно серьёзно задумались.
Поэтому мы хотим ограничить доли крупных игроков и согласны с позицией ФАС о пороге доминирования в 25%. Мы считаем, что необходимо ограничивать появление крупных торговых объектов площадью от 5000 м2, их количество должно быть строго регламентировано – но не в пределах муниципального округа, а в пределах субъектов федерации. Норматив требует отдельного обсуждения, а использовать международную практику было бы некорректно. Говорить нужно не только об отношении метров на тысячи человек населения, но и метрах на тысячи рублей в кошельках. А подсчет соотношения современных торговых площадей и распологаемых денежных доходов, насколько я знаю, никто не ведёт. Пока этот формат никто не органичивал, и в течение последних трех лет гипермаркеты очень активно развивались в России – их доля росла на фоне сокращения доли супермаркетов, а также отрытых рынков и ярмарок. И теперь наметилась тенденция к сокращению доли региональных сетей, работающих в большинстве своем в формате «у дома».
–Но ведь за счет удачной локации, близости к конечному потребителю магазины «у дома» напрямую с гипермаркетами не конкурируют.
–Да, но гипермаркеты – гораздо более эффективная модель. Если сравнить типичную региональную сеть в Рязани или Владимире, состоящую из 30 магазинов, и гипермаркет, то мы увидим, что у крупноформатного магазина инвестиции в основные средства составляют не более 500 млн руб., у независимой сети – более 1 млрд руб. В гипермаркетах на сегодняшний день удельные издержки значительно ниже, нежели в любом магазине «у дома», универсаме и супермаркете. Одно только отношение ФОТ к обороту составляет в наших сетях 6,7%. В гипермаркетах этот показатель обычно составляет 1,5%. Поэтому крупнейшие сети всегда смогут предложить продукты питания по ценам более низким, чем можем предложить их мы. И за счет низких издержек, и за счет масштаба закупок, и благодаря идеальной логистике. При этом западные сети сейчас имеют совокупные внереализационные доходы на уровне 7% и более – ведь крупные зарубежные игроки способны иметь особенные условия и договариваться напрямую с производителем, а не его дистрибьютором в России. В крупных российских сетях внереализационный доход составляет около 5% от оборота, в региональных – до 3%.
–Если гипермаркет – более эффективная модель, значит, рынок сам выбирает ее, и сокращение доли магазинов «у дома» – естественный процесс…
–Да, но не надо забывать, что в гипермаркете работает в среднем 250 человек, в сети «у дома» – 900 человек. И банкротство региональных сетей приведет к массовой потере рабочих мест. А сегодня в торговле занято около 2 млн человек. Кроме того, доля местных поставщиков продуктов питания у нас составляет 45%, у гипермаркета – 15%. Крупноформатная торговля изначально ориентирована на работу с федеральными поставщиками. Ни один из локальных производителей не сможет интегрироваться в те условия, которые предлагают на сегодняшний день крупнейшие игроки. В Metro поставщика спрашивают: вы с EDI работаете? Естественно, наш фермер понятия не имеет, что такое EDI, и ни одно малое или среднее предприятие никогда не станет поставщиком Metro. Понятно, что гипермаркеты не могут логистически работать с такими производителями. Они будут закупать у крупнейших компаний, чтобы на потоке посталять унифицированные продукты.
Поэтому мы задаем вопрос властям: нам нужна национальная розница или нет? Если она не нужна, давайте страну застроим «коробками» в пригородах, станем туда ездить на парковки для 10 тыс. автомобилей и будем там совершать эффективные покупки. Будем есть замороженную бразильскую говядину, американскую курятину, тайскую рыбу и стерилизованное финское молоко. Вопрос, сколько при этом окажется на улице людей, которые занимаются сегодня продуктами и розницей в России? Сколько будет потеряно в этом случае мелких национальных производителей? Или выбирать своё, фермерское, свежее и в своём магазине? Эти вопросы остаются риторическими. Именно поэтому государство должно создать доступные условия для кредитования розницы, чтобы она могла конкурировать с западными игроками и крупнейшими российскими федеральными сетями.
–Если новый закон о торговле лимитирует отсрочку платежа, будет ли это серьезным ударом по финансовому состоянию сетей?
–Даже если условия по отсрочке пропишут в законе, они в целом не будут исполняться. В общем-то многие поставщики нас и сегодня дисциплинируют. Мы (союз) по свежим продуктам имеем отсрочку 7-10 дней. Например, «Данон» дает отсрочку 7 дней. У хлебников максимум удается вытянуть 14-21 день. А на большую отсрочку соглашаются производители, которые нуждаются в дополнительном сбыте. Они сами предлагают 45 дней и будут спокойно к этий отсрочке относиться. А сигареты мы как покупали на предоплате, так и будем покупать дальше, потому что там монопольное предложение и регулируемое ценообразование. Словом, ничего в этом отношении не изменится в силу того, что производители сталкиваются с кризисом сбыта. И, соответственно, ищут новые методы отношений с сетями. Вряд ли кто-то будет сообщать в ФАС о нарушении требований к отсрочке.
–В чем помимо товарного кредита сети находят сейчас резервы финансирования? Повышают операционную эффективнотсь?
–Да, повышение эффективности в 2009 году было задачей номер один. К жизни на дне привыкаешь, оптимизируешь свои издержки. И то, что мы адаптировались, вызывает оптимизм у сетей. Меня удивили коллеги по союзу своими прогнозами относительно 2010 года. Они расчитывают на рост среднего чека и прибыли. Кризис показал, что независимые сети имеют ключевые компетенции, которые прежде всего связаны со знанием местности, со знанием покупателей, с нашими долгосрочными отношениями с производителями. С тем, что мы все-таки смогли за годы инвестиций стать высокотехнологичными предприятиями. Мы сохранили свою долю и не будем ее никому отдавать. Но, несмотря на активную работу над эффективностью, сети в первую очередь стремятся не повысить прибыль, а поддерживать необходимый оборот. Ведь он позволяет иметь товарные кредиты и различные другие рычаги, которые дают возможность управлять и кредиторской задолженностью, и ссудной задолженностью. А чистая прибыль, ее максимизация сегодня является вторичной. Причем на фоне того, что в целом статистика по росту оборота среди сетей, входящих в союз, равна нулю и в некоторых случаях даже есть небольшое снижение продаж, ряд компаний показал значительный прирост оборота к прошлому году – до 40%.
–Насколько охотно сейчас банки готовы кредитовать под оборот?
–Кредитуют и под оборот, и под недвижимость. Коммерческая недвижимость, которой занимаемся мы, – это наиболее ликвидный и понятный актив, который реально оценивается на докризисном уровне. Потому что продажи все равно есть даже на низком рынке. У нас очень понятные залоги. Можно ли сегодня эффективно оценить какой-нибудь завод по производству чего-нибудь? Конечно же, нет. Потому что это набор зданий и сооружений. А продажи у него упали на 70%. Соответственно, рассчитать его корректно методом дисконтирования прибыли невозможно. Метод сравнительных продаж тоже не даст корректной оценки. Банк может обнаружить, что на такие объекты вообще нет покупателя ни по какой цене. Так что мы очень хороший клиент. Почти идеальный в условиях кризиса.
Сейчас продовольственная розница – один из наиболее защищенных сегментов. Мы очень активны и стремимся быть всячески услышанными банками. У нас на сегодняшний день нет ни одного случая банкротства среди членов союза. Но тем не менее мы заостряем внимание банков на том, что деньги под 18% – это ненормально. Нам не жалко, мы делимся, но мы хотим, чтобы банки понимали, что рано или поздно кризис обязательно закончится, а у клиентов длинная память. У союза далеко идущие планы. Мы дружим с похожими на нас зарубежными объединениями, например Intermarche. И логика развития событий такова, что через какое-то время эти источники консолидированных закупок и финансирования станут для нас доступными. Но иностранные инвесторы пугливые, и у них есть понятие политических рисков. Поэтому пока что нам доступны только российские финансовые источники. И мы ведем диалог с крупнейшими федеральными банками – Сбербанком, ВТБ и Россельхозбанком, с полугосударственными – ТрансКредитБанком, Газпром-Банком. Мы создаем условия для нормального тендера между ними.
–Как вы оцениваете то, что ЦБ впервые снизил учетную ставку до 9,5%, и прогнозируют, что к концу года снизит до 8%? Как быстро это отразится на ставках КБ?
-Расчитываем, что при сохранении тренда к лету 2010 года мы увидим ставки на уровне 12%.
Биосправка
Олег Пономарев 40 лет В 1993 году окончил Калиниградский государственный университет В 1994 году окончил Всероссийскую академию внешней торговли, защитил Diplome du Master franco-russe de management international В 2001 году закончил аспирантуру Калининградского государственного университета, защитил диссертацию с присвоением ученой степени «кандидат экономических наук» С 2005 года занимает должность доцента кафедры экономики и предпринимательства КГТУ, преподает ОКБ и антикризисное управление предприятием С 1994 г. по 1995 г. – калининградский филиал инвестиционного банка «Восток-Запад», ведущий эксперт 1996-1998 гг. – АОЗТ «Русский хлеб», финансовый директор С 1998 года по настоящее время – генеральный директор ОАО «Торговый дом “Семья”» С 2006 г. – председатель координационного совета Союза независимых сетей России.
Справка
Союз независимых сетей России Некоммерческая организация, объединяющая независимых участников рынка с целью развития регионального ритейла Объединяет более 40 сетей – свыше 1100 магазинов Дата основания: 2006 г. Региональный охват: Южный, Уральский, Сибирский, Северо-Западный, Приволжский и Центральный федеральные округа Общая торговая площадь: более 450 тыс. кв. м Общий оборот в 2008г: более $1,6 млрд.
[~DETAIL_TEXT] =>Сокращение покупательной способности привело к тому, что уже пять месяцев сети снижают цены. На фоне дефляции ставки кредитов на уровне 18% совершенно неадекватны и приведут к оттоку капитала из региональной розничной торговли, считает Олег Пономарев, председатель Союза независимых сетей России, к. э. н., генеральный директор калиниградского ТД «Семья».
Беседовал Олег Пономарев
–Официальная статистика сильно лукавит, говоря о росте цен. На самом деле с мая в России набирает темпы дефляция. Снижаются и входные цены от поставщиков, и наши цены. Параллельно сокращается покупательная способность. В результате все сети регулярно торгуют в ноль. Нормальным даже стало торговать в минус. О каких-то заоблачных наценках вообще речи не идет. Все это создает опасные предпосылки для развития нового витка кризиса – кризиса потребления и, соответственно, кризиса продаж. В Новый год народ потратит все, что есть, но после праздников нас ожидают совершенно пустые кошельки наших потребителей.
–Как будут развиваться события в рознице после зимы?
–Как и 2009-й, 2010-й – это год моратория на инвестиции. Если в предыдущие годы основные макроиндикаторы – рост доходов, инфляция и денежные средства, которыми оперирует бизнес, – были примерно на одном уровне, поэтому многие розничные компании инвестировали 20-30% своего годового оборота, то теперь наметился явный диспаритет этих показателей. Естественно, что источником инвестиций при нормальной рентабельности могли быть только заемные средства. А в сентябре текущего года средняя ставка займов у членов СНСР составляла 17,5%. Она совершенно неадекватна на фоне дефляции.
–Какую ставку вы считаете справедливой и реалистичной сегодня?
–Если инфляция сейчас нулевая, то ставка по кредитам должна быть никак не выше 4%. В еврозоне ставки кредитов для реального сектора составляют 2,5-3,5%. В странах Восточной Европы – от 4,5% до 5%. В то время как весь мир спасает экономику избыточной ликвидностью, у нас по-прежнему самые дорогие деньги среди всех стран, которые относятся к финансовой двадцатке. Соответственно, для российских независимых сетей возникает угроза со стороны зарубежных игроков, которые кредитуются по низким ставкам и обладают совершенно иным эффектом масштаба, совершенно иными компетенциями, которым десятки и даже сотни лет.
–Но почему так долго не может выйти на наш рынок Wal-Mart, а Carrefour вообще свернул здесь свое развитие?
–А выход Wal-Mart и подпрыжки Carrefour ни о чем не говорят. Нас беспокоит совсем другое – 50 «Ашанов», 50 Metro Cash & Carry (на сегодняшний день это, по сути, полугипермаркет, доля розничных покупателей в конечных продажах у них превышает зачастую 50%). И мы видим, что гипермакеты способны уничтожать вокруг себя всю российскую национальную розницу.
–Российские сети гипермаркетов вы тоже считаете опасными? Ведь они работают с теми же 17-18% по кредитам?
–У наших крупнейших игроков на сегодняшний день совершенно другие условия кредитования – значительно более льготные. И не забывайте, что им доступен другой источник финансирования – акционерный капитал, как, например, у Х5 Retail Group, за которой стоит «Альфа Групп». Региональные розничные сети объективно не могут сегодня претендовать на бесплатные источники финансирования. Нам недоступны и такие инструменты, как IPO, облигационные займы. Кроме того, мы сейчас видим новую реальность, к которой не знаем, как относиться, – это «Сберкапитал» с его уже тремя розничными сетями: «Вестером», «Алпи» и «Мосмартом». Теперь это структуры, обладающие бесконечным государственным ресурсом. Это предмет для рассмотрения в ФАС. Если б мы знали, что нас ожидает и дальнейшее огосударствление торговли, мы бы точно серьёзно задумались.
Поэтому мы хотим ограничить доли крупных игроков и согласны с позицией ФАС о пороге доминирования в 25%. Мы считаем, что необходимо ограничивать появление крупных торговых объектов площадью от 5000 м2, их количество должно быть строго регламентировано – но не в пределах муниципального округа, а в пределах субъектов федерации. Норматив требует отдельного обсуждения, а использовать международную практику было бы некорректно. Говорить нужно не только об отношении метров на тысячи человек населения, но и метрах на тысячи рублей в кошельках. А подсчет соотношения современных торговых площадей и распологаемых денежных доходов, насколько я знаю, никто не ведёт. Пока этот формат никто не органичивал, и в течение последних трех лет гипермаркеты очень активно развивались в России – их доля росла на фоне сокращения доли супермаркетов, а также отрытых рынков и ярмарок. И теперь наметилась тенденция к сокращению доли региональных сетей, работающих в большинстве своем в формате «у дома».
–Но ведь за счет удачной локации, близости к конечному потребителю магазины «у дома» напрямую с гипермаркетами не конкурируют.
–Да, но гипермаркеты – гораздо более эффективная модель. Если сравнить типичную региональную сеть в Рязани или Владимире, состоящую из 30 магазинов, и гипермаркет, то мы увидим, что у крупноформатного магазина инвестиции в основные средства составляют не более 500 млн руб., у независимой сети – более 1 млрд руб. В гипермаркетах на сегодняшний день удельные издержки значительно ниже, нежели в любом магазине «у дома», универсаме и супермаркете. Одно только отношение ФОТ к обороту составляет в наших сетях 6,7%. В гипермаркетах этот показатель обычно составляет 1,5%. Поэтому крупнейшие сети всегда смогут предложить продукты питания по ценам более низким, чем можем предложить их мы. И за счет низких издержек, и за счет масштаба закупок, и благодаря идеальной логистике. При этом западные сети сейчас имеют совокупные внереализационные доходы на уровне 7% и более – ведь крупные зарубежные игроки способны иметь особенные условия и договариваться напрямую с производителем, а не его дистрибьютором в России. В крупных российских сетях внереализационный доход составляет около 5% от оборота, в региональных – до 3%.
–Если гипермаркет – более эффективная модель, значит, рынок сам выбирает ее, и сокращение доли магазинов «у дома» – естественный процесс…
–Да, но не надо забывать, что в гипермаркете работает в среднем 250 человек, в сети «у дома» – 900 человек. И банкротство региональных сетей приведет к массовой потере рабочих мест. А сегодня в торговле занято около 2 млн человек. Кроме того, доля местных поставщиков продуктов питания у нас составляет 45%, у гипермаркета – 15%. Крупноформатная торговля изначально ориентирована на работу с федеральными поставщиками. Ни один из локальных производителей не сможет интегрироваться в те условия, которые предлагают на сегодняшний день крупнейшие игроки. В Metro поставщика спрашивают: вы с EDI работаете? Естественно, наш фермер понятия не имеет, что такое EDI, и ни одно малое или среднее предприятие никогда не станет поставщиком Metro. Понятно, что гипермаркеты не могут логистически работать с такими производителями. Они будут закупать у крупнейших компаний, чтобы на потоке посталять унифицированные продукты.
Поэтому мы задаем вопрос властям: нам нужна национальная розница или нет? Если она не нужна, давайте страну застроим «коробками» в пригородах, станем туда ездить на парковки для 10 тыс. автомобилей и будем там совершать эффективные покупки. Будем есть замороженную бразильскую говядину, американскую курятину, тайскую рыбу и стерилизованное финское молоко. Вопрос, сколько при этом окажется на улице людей, которые занимаются сегодня продуктами и розницей в России? Сколько будет потеряно в этом случае мелких национальных производителей? Или выбирать своё, фермерское, свежее и в своём магазине? Эти вопросы остаются риторическими. Именно поэтому государство должно создать доступные условия для кредитования розницы, чтобы она могла конкурировать с западными игроками и крупнейшими российскими федеральными сетями.
–Если новый закон о торговле лимитирует отсрочку платежа, будет ли это серьезным ударом по финансовому состоянию сетей?
–Даже если условия по отсрочке пропишут в законе, они в целом не будут исполняться. В общем-то многие поставщики нас и сегодня дисциплинируют. Мы (союз) по свежим продуктам имеем отсрочку 7-10 дней. Например, «Данон» дает отсрочку 7 дней. У хлебников максимум удается вытянуть 14-21 день. А на большую отсрочку соглашаются производители, которые нуждаются в дополнительном сбыте. Они сами предлагают 45 дней и будут спокойно к этий отсрочке относиться. А сигареты мы как покупали на предоплате, так и будем покупать дальше, потому что там монопольное предложение и регулируемое ценообразование. Словом, ничего в этом отношении не изменится в силу того, что производители сталкиваются с кризисом сбыта. И, соответственно, ищут новые методы отношений с сетями. Вряд ли кто-то будет сообщать в ФАС о нарушении требований к отсрочке.
–В чем помимо товарного кредита сети находят сейчас резервы финансирования? Повышают операционную эффективнотсь?
–Да, повышение эффективности в 2009 году было задачей номер один. К жизни на дне привыкаешь, оптимизируешь свои издержки. И то, что мы адаптировались, вызывает оптимизм у сетей. Меня удивили коллеги по союзу своими прогнозами относительно 2010 года. Они расчитывают на рост среднего чека и прибыли. Кризис показал, что независимые сети имеют ключевые компетенции, которые прежде всего связаны со знанием местности, со знанием покупателей, с нашими долгосрочными отношениями с производителями. С тем, что мы все-таки смогли за годы инвестиций стать высокотехнологичными предприятиями. Мы сохранили свою долю и не будем ее никому отдавать. Но, несмотря на активную работу над эффективностью, сети в первую очередь стремятся не повысить прибыль, а поддерживать необходимый оборот. Ведь он позволяет иметь товарные кредиты и различные другие рычаги, которые дают возможность управлять и кредиторской задолженностью, и ссудной задолженностью. А чистая прибыль, ее максимизация сегодня является вторичной. Причем на фоне того, что в целом статистика по росту оборота среди сетей, входящих в союз, равна нулю и в некоторых случаях даже есть небольшое снижение продаж, ряд компаний показал значительный прирост оборота к прошлому году – до 40%.
–Насколько охотно сейчас банки готовы кредитовать под оборот?
–Кредитуют и под оборот, и под недвижимость. Коммерческая недвижимость, которой занимаемся мы, – это наиболее ликвидный и понятный актив, который реально оценивается на докризисном уровне. Потому что продажи все равно есть даже на низком рынке. У нас очень понятные залоги. Можно ли сегодня эффективно оценить какой-нибудь завод по производству чего-нибудь? Конечно же, нет. Потому что это набор зданий и сооружений. А продажи у него упали на 70%. Соответственно, рассчитать его корректно методом дисконтирования прибыли невозможно. Метод сравнительных продаж тоже не даст корректной оценки. Банк может обнаружить, что на такие объекты вообще нет покупателя ни по какой цене. Так что мы очень хороший клиент. Почти идеальный в условиях кризиса.
Сейчас продовольственная розница – один из наиболее защищенных сегментов. Мы очень активны и стремимся быть всячески услышанными банками. У нас на сегодняшний день нет ни одного случая банкротства среди членов союза. Но тем не менее мы заостряем внимание банков на том, что деньги под 18% – это ненормально. Нам не жалко, мы делимся, но мы хотим, чтобы банки понимали, что рано или поздно кризис обязательно закончится, а у клиентов длинная память. У союза далеко идущие планы. Мы дружим с похожими на нас зарубежными объединениями, например Intermarche. И логика развития событий такова, что через какое-то время эти источники консолидированных закупок и финансирования станут для нас доступными. Но иностранные инвесторы пугливые, и у них есть понятие политических рисков. Поэтому пока что нам доступны только российские финансовые источники. И мы ведем диалог с крупнейшими федеральными банками – Сбербанком, ВТБ и Россельхозбанком, с полугосударственными – ТрансКредитБанком, Газпром-Банком. Мы создаем условия для нормального тендера между ними.
–Как вы оцениваете то, что ЦБ впервые снизил учетную ставку до 9,5%, и прогнозируют, что к концу года снизит до 8%? Как быстро это отразится на ставках КБ?
-Расчитываем, что при сохранении тренда к лету 2010 года мы увидим ставки на уровне 12%.
Биосправка
Олег Пономарев 40 лет В 1993 году окончил Калиниградский государственный университет В 1994 году окончил Всероссийскую академию внешней торговли, защитил Diplome du Master franco-russe de management international В 2001 году закончил аспирантуру Калининградского государственного университета, защитил диссертацию с присвоением ученой степени «кандидат экономических наук» С 2005 года занимает должность доцента кафедры экономики и предпринимательства КГТУ, преподает ОКБ и антикризисное управление предприятием С 1994 г. по 1995 г. – калининградский филиал инвестиционного банка «Восток-Запад», ведущий эксперт 1996-1998 гг. – АОЗТ «Русский хлеб», финансовый директор С 1998 года по настоящее время – генеральный директор ОАО «Торговый дом “Семья”» С 2006 г. – председатель координационного совета Союза независимых сетей России.
Справка
Союз независимых сетей России Некоммерческая организация, объединяющая независимых участников рынка с целью развития регионального ритейла Объединяет более 40 сетей – свыше 1100 магазинов Дата основания: 2006 г. Региональный охват: Южный, Уральский, Сибирский, Северо-Западный, Приволжский и Центральный федеральные округа Общая торговая площадь: более 450 тыс. кв. м Общий оборот в 2008г: более $1,6 млрд.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Сокращение покупательной способности привело к тому, что уже пять месяцев сети снижают цены. На фоне дефляции ставки кредитов на уровне 18% совершенно неадекватны и приведут к оттоку капитала из региональной розничной торговли, считает Олег Пономарев, председатель Союза независимых сетей России, к. э. н., генеральный директор калиниградского ТД «Семья». [~PREVIEW_TEXT] => Сокращение покупательной способности привело к тому, что уже пять месяцев сети снижают цены. На фоне дефляции ставки кредитов на уровне 18% совершенно неадекватны и приведут к оттоку капитала из региональной розничной торговли, считает Олег Пономарев, председатель Союза независимых сетей России, к. э. н., генеральный директор калиниградского ТД «Семья». [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2586 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:52:26 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 600 [WIDTH] => 800 [FILE_SIZE] => 114029 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/0d9 [FILE_NAME] => 0d966768b20d34771357067404c71cd4.jpg [ORIGINAL_NAME] => 222.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => d0ec56ddfce0613b272ea9a89868f650 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/0d9/0d966768b20d34771357067404c71cd4.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/0d9/0d966768b20d34771357067404c71cd4.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/0d9/0d966768b20d34771357067404c71cd4.jpg [ALT] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» [TITLE] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2586 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => oleg-ponomarev-normalnym-stalo-torgovat-v-minus [~CODE] => oleg-ponomarev-normalnym-stalo-torgovat-v-minus [EXTERNAL_ID] => 4546 [~EXTERNAL_ID] => 4546 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Сокращение покупательной способности привело к тому, что уже пять месяцев сети снижают цены. На фоне дефляции ставки кредитов на уровне 18% совершенно неадекватны и приведут к оттоку капитала из региональной розничной торговли, считает Олег Пономарев, председатель Союза независимых сетей России, к. э. н., генеральный директор калиниградского ТД «Семья». [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Олег Пономарев: «Нормальным стало торговать в минус» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [1] => Array ( [ID] => 4544 [~ID] => 4544 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Носитель маржи. Как заработать на нон-фуде? [~NAME] => Носитель маржи. Как заработать на нон-фуде? [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:50:09 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:50:09 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/nositel-marzhi-kak-zarabotat-na-non-fude/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/nositel-marzhi-kak-zarabotat-na-non-fude/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Снижение покупательной способности заставляет сети торговать социальными товарами в ноль и или даже в убыток. В такой ситуации непродовольственные товары становятся удачным средством выравнивания маржинальности по всему ассортименту. Как повысить их оборачиваемость?
Автор: Елена Ткаченко
Мелкие копируют крупных
Традиционно нон-фуд был основным источником прибыли для крупных форматов.
— Нон-фуд — это носитель маржи, за счет него можно себе позволить низкую наценку по другим товарам. Гипермаркет без нон-фуда — это не гипермаркет, это какой-то большой непонятный магазин, — говорит Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система РегионМарт». В товарообороте компании нон-фуд занимает в среднем 20-25 %. И если на продовольственные товары средняя наценка по компании составляет 10-12% (а на социальные товары иногда меньше 10%), то по нонфуду — около 25-40 %.
Товары нон-фуд занимают в ассортименте «Ашан» порядка 38 %, а в обороте — около 40 %. По словам Эмина Рустамова, директора по закупкам сети гипермаркетов «Ашан», средняя наценка на «непрод» в сети в два раза выше наценки на продовольственные товары.
Раньше магазины «у дома» воспринимали «сопутку» только как средство укрепления лояльности. Включали в ассортимент наиболее востребованные непродовольcтвенные товары, чтобы покупатель нашел все необходимое у себя под боком, спустившись в тапочках в магазин в своем же доме, и не ушел в другой магазин за туалетной бумагой или мылом. Теперь важность нон-фуда увеличилась.
Сети небольших форматов начали расширять линейку нон-фуда, пытаясь даже на 300 метрах представить хотя бы 100 непродовольственных SKU.
По оценке Елены Матиенко, бизнес-консультанта направления Non Food & fashion retail компании Trade Help, сейчас в обороте гипермаркетов доля нон-фуда составляет 17-20 %, в супермаркетах — 10-12 %, а в магазинах «у дома» — 5-7 %, и этот показатель будет расти.
— Конкуренция на розничном рынке так обострилась, что теперь даже магазины «у дома» или дискаунтеры — в том числе «Дикси», «Пятерочка» — стали активно вводить в ассортимент товары нон-фуд, причем не только «сопутку», но и товары не первой необходимости, типа ершиков для унитаза.
Все это они делают для повышения лояльности потребителей, чтобы люди не уходили от них, не ехали в большие гипермаркеты за какой-то ерундой. Ну и, конечно же, имеет значение более высокая маржинальность, — отмечает Матиенко.
По ее наблюдениям, из-за падения доходов люди перестают ездить в гипермаркеты, чтобы не потратить большое количество денег.
— Когда ты попадаешь в «оазис», ты думаешь, что тебе нужно все. И люди начинают бояться этого изобилия, шопоголизма. Они чаще делают покупки в магазинах с усеченным ассортиментом, вроде «Дикси», где очень жесткая матрица. Там не разгуляешься. Быстро купил и вышел, — говорит Матиенко.
По оценке Олега Пономарева, председателя координационного совета Союза независимых сетей, в ассортименте гипермаркетов соотношение нон-фуда и продовольствия составляет 50 на 50, а в магазинах «у дома», входящих в союз, доля нон-фуда составляет только 13 %. При этом у гипермаркетов наценка на нон-фуд достигает 30 %, компенсируя 10 %-ную маржу по продовольствию. В магазинах «у дома» это соотношение составляет 25 % против 17 %.
В обороте екатеринбургской сети супермаркетов «Елисей» non-food занимает 5 %, в основном это средства гигиены, хозтовары, посуда, текстиль, бытовая химия, игрушки, товары для пикника. По словам Натальи Коптеловой, категорийного менеджера промышленной группы товаров сети, нон-фуд нужен для полноты ассортимента, чтобы формировать лояльность покупателей, а также у этих товаров высокая маржинальность. Средняя наценка на такие товары составляет 44-45 % — на 20 % выше, чем маржа по продовольственным товарам.
Даже в супермаркетах, которые делают акцент на свежих продуктах, стали больше внимания уделять непродовольственным товарам.
Например, в «Зеленом Перекрестке» (Х5 Retail Group) в настоящее время нон-фуд занимает порядка 8-9 % объема продаж.
— Мы считаем, что это немного, и намерены увеличить долю, так как видим, что потребность в таких товарах есть, — говорит Галина Ящук, директор по маркетингу формата супермаркет компании Х5 Retail Group. — Но мы не намерены делать ассортимент непродовольственных товаров слишком большим. По количеству SKU это будет больше, чем 10 % (вплоть до 20 %), но в объеме продаж они займут около 10 % из-за более низкой оборачиваемости. Главая задача категории — повышение лояльности. Поскольку основные потребности на каждый день, будь то салфетки или туалетная бумага, супермаркет призван закрывать.
— Непродуктовый сектор является зарабатывающим в первую очередь в гипермаркетах, — считает Ирина Бондарук, директор по закупкам непродовольственных товаров сети «Виктория». — При широком ассортименте и площади от 4000 кв. м и выше магазин может себе позволить долю выкладки непродовольственных товаров порядка 50-60 %.
В супермаркетах «Виктория» нон-фуд занимает 15-20 % от площади зала. И примерно столько же в товарообороте. А в магазинах «у дома» «Квартал» площадью до 900 кв. м доля полок под нон-фудом уже существенно меньше — порядка 7-10 %.
— Для нас это в первую очередь лояльность потребителей, в наших магазинах они должны увидеть все необходимые в повседневной жизни товары. Уровень доходности непродовольственных товаров конечно же выше, чем у продуктов. Например, если сахар продается с минимальной наценкой, то на большую часть непродовольственных товаров наценка составляет 15% и выше, — говорит Бондарук.
Отсрочка короче оборачиваемости?
При сравнительно высокой маржинальности у нон-фуда есть серьезный недостаток — низкая оборачиваемость.
По оценке Елены Матиенко, в хорошо раскрученном дискаунтере или кэш энд керри она может составлять порядка 16 дней. А в гипермаркете — 60 дней. А в магазине «у дома» в зависимости от локации «сопутка» оборачивается за 16-21 день.
— Существуют постоянные расходы, и то, какая их доля ложится на конкретный товар, определяется в первую очередь периодом его нахождения в продаже. В «Виктории» оборачиваемость нон-фуда колеблется от 40 до 60 дней, — говорит Бондарук.
В екатеринбургском «Елисее» оборачиваемость непродовольственных товаров составляет 30 дней. В «Зеленом Перекрестке» — также 30 дней. «Елисей» работает со средней отсрочкой 30-45 дней. У «Виктории» она составляет 60 дней.
— Мы стремимся к тому, чтобы оборачиваемость по нон-фуду была не выше 45 дней, — сообщает Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система Регион-Март». — По дискаунтерам общая оборачиваемость товаров вместе с нон-фудом-промо составляет около 17 дней. А по продовольственным товарам у нас оборачиваемость 10-11 дней.
— Естественно, у «непрода» обрачиваемость ниже — в среднем от 30 до 50 дней, — говорит Эмин Рустамов, директор по закупкам сети гипермаркетов «Ашан». — При этом отсрочка превышает оборачиваемость.
— Раньше можно было бы увеличивать отсрочку, но время сейчас не то, — отмечает Ирина Бондарук. — Мы стараемся соответствовать принципу, что отсрочка должна быть сопоставима с периодом оборачиваемости.
— Работать с поставщиками стало довольно сложно, особенно по нон-фуду, — говорит Матиенко. — Если раньше в порядке вещей была отсрочка в 21 день, то сейчас нужно очень постараться, чтобы получить две недели на реализацию. Никто не хочет замораживать деньги. Сейчас речь идет только о консигнации, либо первые три заявки платишь 100 %, а потом, если все хорошо, тебе предоставляют отсрочку.
В то же время многие сети сейчас хотели бы заказать новогоднюю продукцию на условии 100 %-ного возврата и оплаты по факту продажи. И поставщики, которым нужен сбыт, на это соглашаются. Но только с сетями, с которыми они уже работают и которым доверяют.
По мнению Бондарук, если в следующем году новый закон о торговле установит ограничение по отсрочке платежа, в том числе по нон-фуду, многие розничные компании могут перейти на комиссионную торговлю.
— Некоторые сети поступают следующим образом: заключают договор комиссии и к нему еще прописывают отсрочку. Анализируют результаты продаж за месяц, а там сами понимаете, что товар может быть продан 1-го числа, а может 31-го. И если к договору комисиии добавляют еще 15 дней отсрочки, то получается то же, что и раньше.
Как его продавать?
Нон-фуд — товар импульсный, и закупать, и продавать его надо очень грамотно, считает Елена Матиенко. Чтобы на нем заработать, самое главное — иметь четкий, выверенный ассортимент.
Нельзя просто заказать контейнер и быть уверенным, что он хорошо продастся только потому, что он стоит дешево. Нужно иметь очень сильных категорийных менеджеров, которые очень внимательно будут мониторить ситуацию на рынке с продажами нон-фуда у конкурентов. И постоянно держать руку на пульсе по цене. Товары, занимающие золотую середину — и высокомаржинальные, и высокооборачиваемые, — это посуда, текстиль, игрушки, чулочно-носочная группа и хозгруппа, считает Матиенко.
Несмотря на то что в нонфуде новинки появляются гораздо чаще, чем в группе продовольственных товаров, планировать закупки от этого не становится сложнее. Потому что на сами наименования покупатель меньше реагирует, чем на группы, типы товаров. В данном случае он покупает не носки конкретной марки, а просто носки.
Чтобы повысить оборачиваемость непродовольственных товаров, сети проводят ценовые акции, при этом снижается доходность соответствующей группы, но для компаний важнее
не относительные показатели, а абсолютные. Например, в «Виктории» проводили акцию по продаже посуды. Ввели три новых позиции, по которым поставщик предоставил значительную скидку, а сеть не стала перекрывать этот дисконт своей маржой и торговала с минимальной наценкой. В результате оборот группы «посуда» вырос на 10 %. А оборачиваемость группы сократилась с 60 дней до 35.
— Рентабельность сократилась, но для нас важна была прибыль в своем абсолютном значении, а также укрепление лояльности покупателей, — комментирует Ирина Бондарук.
По словам Натальи Коптеловой из сети «Елисей», поставщики нон-фуда обычно проводят акции «подарок за покупку» или снижают цену на свой товар на 5-20 %.
— Например, поставщик туалетной бумаги «Мягкий знак» дал нам скидку 6 %, мы снизили свою наценку на 10 %, акцию на товар выделили желтым ценником, увеличили выкладку на полке, выставили товар на дополнительных местах, где это было возможно, тем самым продажи увеличились почти в три раза. Оборачиваемость с 25 дней уменьшилась до 7-9 дней, — рассказывает Коптелова.
В отделе non-food компании «Лента» отмечают, что в кризис непродовольственные товары — это первое, на чем начали экономить, во всяком случае, на тех группах, которые не входят в состав продукции первой необходимости. Поэтому сеть пересмотрела ассортимент в пользу большего количества «расходников» и расширения ассортимента некоторых категорий, которые наименее подвержены кризису: нижнее белье, товары для дома, текстиль для дома. С другой стороны, в «Ленте» сократили ассортимент обуви, крупной бытовой техники и др.
Ирина Бондарук отмечает, что кризис повлиял скорее на выбор продукции. Активнее стали покупать товары более низкого качества по более низкой цене.
— Происходит смещение спроса. К примеру, губки для мытья посуды как продавались, так и продаются. Но спрос сместился в сторону более дешевых брендов. Но цена определяет не только качество товара, но и срок его службы. То если раньше люди покупали одну дорогую губку за 45 рублей с периодичностью раз в месяц, то теперь, купив ее более дешевый аналог, вынуждены заменить его гораздо раньше. Вместо того чтобы раз в месяц заплатить 45 руб., они платят три раза по 15 руб. В итоге тратят фактически те же самые суммы. А сеть получает увеличение штучного выбытия при сопоставимых товарообороте и доходности.
— Я думаю, сейчас непродовольствие переживает не самые лучшие времена, — говорит Эмин Рустамов. — Наиболее маржинальные и оборачиваемые группы — это товары, которые действительно нужны в обиходе и стоят недорого. Однозначно нижнее белье будет пользоваться большим спросом. Пресса, литература, электро- и видеоаксессуары, носители информации — CD, жесткие диски, аксессуары для ремонта, лампочки, электроприборы.
Чтобы получить низкие входные цены, розничные компании либо закупают, либо размещают заказы на производство в Азии. Например, производственное подразделение «Ашан» размещает заказы в Китае. В российских магазинах доля китайских товаров в общем объеме импорта составляет 70 %.
По словам Матиенко, подобным образом в свое время поступила сеть «О’кей»:
— Они просто закупали товары, смотрели, как они продаются, а потом начали размещать заказы в Китае, стали создавать киллеров, убийц в своей категории. А с российским производителем можно очень сильно «погореть», размещая заказ. Матиенко считает, что у российских компаний пока мало опыта торговли нон-фудом.
— Я сейчас веду несколько проектов по созданию гипермаркетов и вижу, что собственники боятся отдавать площадь под нон-фуд, — отмечает Матиенко. — Если, например, изначально была заложена общая торговая площадь 4500-5000 кв. м и под непродовольствие было отведено поряда 1000 кв. м, то собственники хотят сузить зону нон-фуда до 100 кв. м и выставлять там только те группы, которые будут гарантированно хорошо продаваться, — это какие-то нелепые полотенца, текстиль, хозгруппа, чулочно-носочные изделия. Они боятся, потому что нон-фуд требует большого вложения денег, и непонятно, пойдет или не пойдет такая категория товаров. И это действительно так: нон-фуд — это работа на перспективу, он сразу не «выстреливает». Нужно очень долго формировать ассортимент, внимательно его ротировать, анализировать опыт конкурентов.
Снижение покупательной способности заставляет сети торговать социальными товарами в ноль и или даже в убыток. В такой ситуации непродовольственные товары становятся удачным средством выравнивания маржинальности по всему ассортименту. Как повысить их оборачиваемость?
Автор: Елена Ткаченко
Мелкие копируют крупных
Традиционно нон-фуд был основным источником прибыли для крупных форматов.
— Нон-фуд — это носитель маржи, за счет него можно себе позволить низкую наценку по другим товарам. Гипермаркет без нон-фуда — это не гипермаркет, это какой-то большой непонятный магазин, — говорит Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система РегионМарт». В товарообороте компании нон-фуд занимает в среднем 20-25 %. И если на продовольственные товары средняя наценка по компании составляет 10-12% (а на социальные товары иногда меньше 10%), то по нонфуду — около 25-40 %.
Товары нон-фуд занимают в ассортименте «Ашан» порядка 38 %, а в обороте — около 40 %. По словам Эмина Рустамова, директора по закупкам сети гипермаркетов «Ашан», средняя наценка на «непрод» в сети в два раза выше наценки на продовольственные товары.
Раньше магазины «у дома» воспринимали «сопутку» только как средство укрепления лояльности. Включали в ассортимент наиболее востребованные непродовольcтвенные товары, чтобы покупатель нашел все необходимое у себя под боком, спустившись в тапочках в магазин в своем же доме, и не ушел в другой магазин за туалетной бумагой или мылом. Теперь важность нон-фуда увеличилась.
Сети небольших форматов начали расширять линейку нон-фуда, пытаясь даже на 300 метрах представить хотя бы 100 непродовольственных SKU.
По оценке Елены Матиенко, бизнес-консультанта направления Non Food & fashion retail компании Trade Help, сейчас в обороте гипермаркетов доля нон-фуда составляет 17-20 %, в супермаркетах — 10-12 %, а в магазинах «у дома» — 5-7 %, и этот показатель будет расти.
— Конкуренция на розничном рынке так обострилась, что теперь даже магазины «у дома» или дискаунтеры — в том числе «Дикси», «Пятерочка» — стали активно вводить в ассортимент товары нон-фуд, причем не только «сопутку», но и товары не первой необходимости, типа ершиков для унитаза.
Все это они делают для повышения лояльности потребителей, чтобы люди не уходили от них, не ехали в большие гипермаркеты за какой-то ерундой. Ну и, конечно же, имеет значение более высокая маржинальность, — отмечает Матиенко.
По ее наблюдениям, из-за падения доходов люди перестают ездить в гипермаркеты, чтобы не потратить большое количество денег.
— Когда ты попадаешь в «оазис», ты думаешь, что тебе нужно все. И люди начинают бояться этого изобилия, шопоголизма. Они чаще делают покупки в магазинах с усеченным ассортиментом, вроде «Дикси», где очень жесткая матрица. Там не разгуляешься. Быстро купил и вышел, — говорит Матиенко.
По оценке Олега Пономарева, председателя координационного совета Союза независимых сетей, в ассортименте гипермаркетов соотношение нон-фуда и продовольствия составляет 50 на 50, а в магазинах «у дома», входящих в союз, доля нон-фуда составляет только 13 %. При этом у гипермаркетов наценка на нон-фуд достигает 30 %, компенсируя 10 %-ную маржу по продовольствию. В магазинах «у дома» это соотношение составляет 25 % против 17 %.
В обороте екатеринбургской сети супермаркетов «Елисей» non-food занимает 5 %, в основном это средства гигиены, хозтовары, посуда, текстиль, бытовая химия, игрушки, товары для пикника. По словам Натальи Коптеловой, категорийного менеджера промышленной группы товаров сети, нон-фуд нужен для полноты ассортимента, чтобы формировать лояльность покупателей, а также у этих товаров высокая маржинальность. Средняя наценка на такие товары составляет 44-45 % — на 20 % выше, чем маржа по продовольственным товарам.
Даже в супермаркетах, которые делают акцент на свежих продуктах, стали больше внимания уделять непродовольственным товарам.
Например, в «Зеленом Перекрестке» (Х5 Retail Group) в настоящее время нон-фуд занимает порядка 8-9 % объема продаж.
— Мы считаем, что это немного, и намерены увеличить долю, так как видим, что потребность в таких товарах есть, — говорит Галина Ящук, директор по маркетингу формата супермаркет компании Х5 Retail Group. — Но мы не намерены делать ассортимент непродовольственных товаров слишком большим. По количеству SKU это будет больше, чем 10 % (вплоть до 20 %), но в объеме продаж они займут около 10 % из-за более низкой оборачиваемости. Главая задача категории — повышение лояльности. Поскольку основные потребности на каждый день, будь то салфетки или туалетная бумага, супермаркет призван закрывать.
— Непродуктовый сектор является зарабатывающим в первую очередь в гипермаркетах, — считает Ирина Бондарук, директор по закупкам непродовольственных товаров сети «Виктория». — При широком ассортименте и площади от 4000 кв. м и выше магазин может себе позволить долю выкладки непродовольственных товаров порядка 50-60 %.
В супермаркетах «Виктория» нон-фуд занимает 15-20 % от площади зала. И примерно столько же в товарообороте. А в магазинах «у дома» «Квартал» площадью до 900 кв. м доля полок под нон-фудом уже существенно меньше — порядка 7-10 %.
— Для нас это в первую очередь лояльность потребителей, в наших магазинах они должны увидеть все необходимые в повседневной жизни товары. Уровень доходности непродовольственных товаров конечно же выше, чем у продуктов. Например, если сахар продается с минимальной наценкой, то на большую часть непродовольственных товаров наценка составляет 15% и выше, — говорит Бондарук.
Отсрочка короче оборачиваемости?
При сравнительно высокой маржинальности у нон-фуда есть серьезный недостаток — низкая оборачиваемость.
По оценке Елены Матиенко, в хорошо раскрученном дискаунтере или кэш энд керри она может составлять порядка 16 дней. А в гипермаркете — 60 дней. А в магазине «у дома» в зависимости от локации «сопутка» оборачивается за 16-21 день.
— Существуют постоянные расходы, и то, какая их доля ложится на конкретный товар, определяется в первую очередь периодом его нахождения в продаже. В «Виктории» оборачиваемость нон-фуда колеблется от 40 до 60 дней, — говорит Бондарук.
В екатеринбургском «Елисее» оборачиваемость непродовольственных товаров составляет 30 дней. В «Зеленом Перекрестке» — также 30 дней. «Елисей» работает со средней отсрочкой 30-45 дней. У «Виктории» она составляет 60 дней.
— Мы стремимся к тому, чтобы оборачиваемость по нон-фуду была не выше 45 дней, — сообщает Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система Регион-Март». — По дискаунтерам общая оборачиваемость товаров вместе с нон-фудом-промо составляет около 17 дней. А по продовольственным товарам у нас оборачиваемость 10-11 дней.
— Естественно, у «непрода» обрачиваемость ниже — в среднем от 30 до 50 дней, — говорит Эмин Рустамов, директор по закупкам сети гипермаркетов «Ашан». — При этом отсрочка превышает оборачиваемость.
— Раньше можно было бы увеличивать отсрочку, но время сейчас не то, — отмечает Ирина Бондарук. — Мы стараемся соответствовать принципу, что отсрочка должна быть сопоставима с периодом оборачиваемости.
— Работать с поставщиками стало довольно сложно, особенно по нон-фуду, — говорит Матиенко. — Если раньше в порядке вещей была отсрочка в 21 день, то сейчас нужно очень постараться, чтобы получить две недели на реализацию. Никто не хочет замораживать деньги. Сейчас речь идет только о консигнации, либо первые три заявки платишь 100 %, а потом, если все хорошо, тебе предоставляют отсрочку.
В то же время многие сети сейчас хотели бы заказать новогоднюю продукцию на условии 100 %-ного возврата и оплаты по факту продажи. И поставщики, которым нужен сбыт, на это соглашаются. Но только с сетями, с которыми они уже работают и которым доверяют.
По мнению Бондарук, если в следующем году новый закон о торговле установит ограничение по отсрочке платежа, в том числе по нон-фуду, многие розничные компании могут перейти на комиссионную торговлю.
— Некоторые сети поступают следующим образом: заключают договор комиссии и к нему еще прописывают отсрочку. Анализируют результаты продаж за месяц, а там сами понимаете, что товар может быть продан 1-го числа, а может 31-го. И если к договору комисиии добавляют еще 15 дней отсрочки, то получается то же, что и раньше.
Как его продавать?
Нон-фуд — товар импульсный, и закупать, и продавать его надо очень грамотно, считает Елена Матиенко. Чтобы на нем заработать, самое главное — иметь четкий, выверенный ассортимент.
Нельзя просто заказать контейнер и быть уверенным, что он хорошо продастся только потому, что он стоит дешево. Нужно иметь очень сильных категорийных менеджеров, которые очень внимательно будут мониторить ситуацию на рынке с продажами нон-фуда у конкурентов. И постоянно держать руку на пульсе по цене. Товары, занимающие золотую середину — и высокомаржинальные, и высокооборачиваемые, — это посуда, текстиль, игрушки, чулочно-носочная группа и хозгруппа, считает Матиенко.
Несмотря на то что в нонфуде новинки появляются гораздо чаще, чем в группе продовольственных товаров, планировать закупки от этого не становится сложнее. Потому что на сами наименования покупатель меньше реагирует, чем на группы, типы товаров. В данном случае он покупает не носки конкретной марки, а просто носки.
Чтобы повысить оборачиваемость непродовольственных товаров, сети проводят ценовые акции, при этом снижается доходность соответствующей группы, но для компаний важнее
не относительные показатели, а абсолютные. Например, в «Виктории» проводили акцию по продаже посуды. Ввели три новых позиции, по которым поставщик предоставил значительную скидку, а сеть не стала перекрывать этот дисконт своей маржой и торговала с минимальной наценкой. В результате оборот группы «посуда» вырос на 10 %. А оборачиваемость группы сократилась с 60 дней до 35.
— Рентабельность сократилась, но для нас важна была прибыль в своем абсолютном значении, а также укрепление лояльности покупателей, — комментирует Ирина Бондарук.
По словам Натальи Коптеловой из сети «Елисей», поставщики нон-фуда обычно проводят акции «подарок за покупку» или снижают цену на свой товар на 5-20 %.
— Например, поставщик туалетной бумаги «Мягкий знак» дал нам скидку 6 %, мы снизили свою наценку на 10 %, акцию на товар выделили желтым ценником, увеличили выкладку на полке, выставили товар на дополнительных местах, где это было возможно, тем самым продажи увеличились почти в три раза. Оборачиваемость с 25 дней уменьшилась до 7-9 дней, — рассказывает Коптелова.
В отделе non-food компании «Лента» отмечают, что в кризис непродовольственные товары — это первое, на чем начали экономить, во всяком случае, на тех группах, которые не входят в состав продукции первой необходимости. Поэтому сеть пересмотрела ассортимент в пользу большего количества «расходников» и расширения ассортимента некоторых категорий, которые наименее подвержены кризису: нижнее белье, товары для дома, текстиль для дома. С другой стороны, в «Ленте» сократили ассортимент обуви, крупной бытовой техники и др.
Ирина Бондарук отмечает, что кризис повлиял скорее на выбор продукции. Активнее стали покупать товары более низкого качества по более низкой цене.
— Происходит смещение спроса. К примеру, губки для мытья посуды как продавались, так и продаются. Но спрос сместился в сторону более дешевых брендов. Но цена определяет не только качество товара, но и срок его службы. То если раньше люди покупали одну дорогую губку за 45 рублей с периодичностью раз в месяц, то теперь, купив ее более дешевый аналог, вынуждены заменить его гораздо раньше. Вместо того чтобы раз в месяц заплатить 45 руб., они платят три раза по 15 руб. В итоге тратят фактически те же самые суммы. А сеть получает увеличение штучного выбытия при сопоставимых товарообороте и доходности.
— Я думаю, сейчас непродовольствие переживает не самые лучшие времена, — говорит Эмин Рустамов. — Наиболее маржинальные и оборачиваемые группы — это товары, которые действительно нужны в обиходе и стоят недорого. Однозначно нижнее белье будет пользоваться большим спросом. Пресса, литература, электро- и видеоаксессуары, носители информации — CD, жесткие диски, аксессуары для ремонта, лампочки, электроприборы.
Чтобы получить низкие входные цены, розничные компании либо закупают, либо размещают заказы на производство в Азии. Например, производственное подразделение «Ашан» размещает заказы в Китае. В российских магазинах доля китайских товаров в общем объеме импорта составляет 70 %.
По словам Матиенко, подобным образом в свое время поступила сеть «О’кей»:
— Они просто закупали товары, смотрели, как они продаются, а потом начали размещать заказы в Китае, стали создавать киллеров, убийц в своей категории. А с российским производителем можно очень сильно «погореть», размещая заказ. Матиенко считает, что у российских компаний пока мало опыта торговли нон-фудом.
— Я сейчас веду несколько проектов по созданию гипермаркетов и вижу, что собственники боятся отдавать площадь под нон-фуд, — отмечает Матиенко. — Если, например, изначально была заложена общая торговая площадь 4500-5000 кв. м и под непродовольствие было отведено поряда 1000 кв. м, то собственники хотят сузить зону нон-фуда до 100 кв. м и выставлять там только те группы, которые будут гарантированно хорошо продаваться, — это какие-то нелепые полотенца, текстиль, хозгруппа, чулочно-носочные изделия. Они боятся, потому что нон-фуд требует большого вложения денег, и непонятно, пойдет или не пойдет такая категория товаров. И это действительно так: нон-фуд — это работа на перспективу, он сразу не «выстреливает». Нужно очень долго формировать ассортимент, внимательно его ротировать, анализировать опыт конкурентов.
В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов.
Автор: Елена Ткаченко
Дочка повзрослела
Не случайно бренд «Продуктория» звучит как название страны. Собственно, сама ГК «Бородино» устроена как одно большое государство, а все дивизионы в ней похожи на отдельные республики, которые сами себя обеспечивают и почти ничего не отдают сторонним подрядчикам. Компания сама производит кондитерские изделия, соки, воды, консервы и т. д. и сама же их продает в сети «Продуктория». Ремонт оборудования производят подразделения группы, автопарк собственный, логистика – своя, есть и собственное девелоперское направление. Даже разработкой рекламы занимается свое агентство, а листовки печатает своя же типография.
С одной стороны, такая автономия позволяет экономить средства, с другой стороны, убивает рыночные отношения между подразделениями. Хотя в группе это отрицают и говорят, что работа всех компаний отвечает жестким требованиям качества внутри холдинга, в начале года розничную сеть вывели из продуктового дивизиона «Бородино» в самостоятельную структуру. В начале года сеть оказалась в критической ситуации. Из-за задержки платежей контрагенты начали останавливать поставки, полки пустели, в то же время посещаемость и продажи в сети начали сокращаться. Была велика и долговая нагрузка перед банками (объем долга в компании назвать отказались).
Тогда же в прессе появилась информация о том, что владельцы выставили «Продукторию» на продажу. В Группе «Бородино» информацию по попытке продажи сети опровергают. Говорят лишь об обсуждении стратегии развития. Руководство сети, в свою очередь, заявляет о том, что в «Бородино» сделали розницу приоритетным направлением бизнеса и планируют выделить дополнительные инвестиции на развитие сети. С февраля в торговой сети началась реализация антикризисной программы: пересмотр локаций, реструктуризация долга, изменение ценовой и ассортиментной политики.
Резать не дожидаясь
Из 33 магазинов 3 пришлось закрыть, поскольку рентабельность у них была отрицательной. В «Продуктории» это объясняют низкой посещаемостью из-за неудачного расположения. – Расслабленный прошлый финансовый год позволял нам иметь низкодоходные магазины, теперь мы жестко отслеживаем экономику каждого объекта, – рассказывает генеральный директор торговой сети Карен Вартанян. – Мы просчитали посещаемость, прогнозы окупаемости и 3 магазина закрыли, но столько же открыли в новых местах, где меньше конкуренция и выше посещаемость. Конечно, такая кардинальная смена локаций была бы невозможна, если бы не снижение арендных ставок из-за кризиса. Как на старых, так и на новых объектах удалось добиться 30% дисконта от докризисного уровня. Причем везде были заключены долгосрочные контракты – в среднем на 7 лет. – Кое-где мы даже рассматриваем возможность выкупа помещений для повышения капитализации компании и формирования залоговой базы. Пока доля собственных площадей у нас составляет лишь 10%, – добавляет Вартанян.
Нет стопам
Сеть пересмотрела свои отношения с поставщиками. В компании провели ревизию ассортимента, количественно его сокращать не стали, но начали более тщательно анализировать продажи и корректно делать заказы, чтобы повысить оборачиваемость товаров, сократить складские остатки и не платить за непродающийся товар. – Сами поставщики стали более внимательно контролировать оборачиваемость товара и максимально корректно делают поставки, – добавляет Вартанян. – Процент списания скоропорта – это очень важный критерий оценки эффективности розницы. Если продукт долго лежит и затем утилизируется – это либо невнимательность управляющего, либо перезаказ, либо неправильное хранение, несвоевременное выставление на полку – все это бьет по кошельку компании. Поэтому мы сделали большой акцент на повышении эффективности закупок. В результате показатель списания сократился в два раза, сейчас он составляет 0,5% от оборота. Поставщики в основном сами привозят товар в магазины, и только около 20% товара идет через РЦ. – Я думаю, со временем мы будем пересматривать логистику, постараемся большую часть поставок централизовать. Естественно, дополнительные расходы на логистику должны быть компенсированы этими поставщиками, – говорит Вартанян.
Новая матрица
Не изменив количество наименований в ассортименте (в среднем 6000 SKU), «Продуктория» изменила пропорцию ценовых сегментов в матрице. Сеть постаралась приблизиться по ценам к крупнейшим сетям формата «у дома» – «Пятерочке», «Магниту». Если раньше соотношение дешевых и премиальных товаров в ассортименте было 50% на 50%, то теперь на дешевые товары приходится 70% ассортимента. Цены в «Продуктории» сократили как благодаря пересмотру отношений с поставщиками, так и за счет уменьшения своей маржи. Если раньше она составляла в среднем 40%, то теперь по большинству наименований – 25%, а по социальным товарам (около 1000 SKU) наценка опустилась до 3-5%. – Доходность уменьшилась, но сейчас не время хапать. Цель – привлечь покупателей. И мы ее добились. С февраля мы получили 40% прироста трафика и его выравнивание в течение дня. Сократился спад продаж днем, в самое непопулярное для покупок время. Мы получаем дополнительные скидки от поставщиков, постоянно проводим акции на сезонный товар. До 13:00 пенсионеры по карте москвича получают дополнительную скидку в 3% на социальные продукты, которые мы помечаем зелеными ценниками, – комментирует Вартанян.
Кроме того, в ассортименте сократилась доля импорта. Из-за роста курса доллара и евро компания сократила долю привозных товаров примерно на 30-40%, им нашли на замену российские аналоги. Благодаря ассортиментным реформам посещаемость сети выросла на 40%, стал расти оборот, к сентябрю компания полностью рассчиталась по долгам перед банками. Против забывчивости Несмотря на кризис, в компании удалось избежать значительного сокращения сотрудников и урезания зарплат, однако была проведена оптимизация затрат на персонал за счет перевода нескольких магазинов на централизованное управление и увольнения управляющих этих объектов.
При этом кризис положительно сказался на формировании штата при смене локаций магазинов. – Если раньше при открытии новых магазинов мы сталкивались с тем, что люди выбирают место работы ближе к дому, то сейчас, когда мы меняли локацию, многие охотно согласились ездить на работу в другое место, – говорит Вартанян. В компании пересмотрели систему оплаты труда сотрудников. Помимо фиксированного оклада сотрудники получают бонусы, которые привязаны к эффективности работы магазина, – на премиальные уходит порядка 10% прибыли магазинов. Причем это касается всех сотрудников, включая линейный персонал и даже уборщиц. Помимо повышения объемов продаж и сокращения списаний на бонусную часть влияет и сокращение потерь от воровства, случаи которого участились с кризисом. – Очень часто посетители магазинов уносят товары, не заплатив, – мы это называем забывчивостью. Чтобы с этим бороться, все сотрудники участвуют в отслеживании краж, – рассказывает Вартанян.
Планы
Рассчитавшись с долгами и нарастив прибыль, компания планирует в течение ближайших двух лет открыть до 100 новых магазинов в Москве и Подмосковье. Вартанян не исключает, что сеть может привлекать заемные средства для активного развития. Кроме того, компания рассматривает возможность работы в формате гипермаркета. Девелоперское подразделение ГК «Бородино» позволило бы открывать свои объекты больших форматов. Но это вопрос будущего, пока компания строит только крупный торговый центр в Можайске, где под «Продукторию» будет выделено 2000 кв. м. – То, что мы научились пока делать, – это магазины шаговой доступности. И пока мы оттачиваем технологии на маленьких магазинах. Мы должны научиться этим форматом корректно управлять, потому что розничный бизнес убыточным не должен быть по определению. А строительство гипермаркетов – это следующий шаг, хотя мы рассматриваем и такие проекты, – сообщает Вартанян.
Справка
“Продуктория”. Сеть универсамов. Дата основания: 2006 г. Входит в продуктовый дивизион ГК «Бородино» Количество магазинов: 33 Регион: Москва, Московская и Калужская области Средняя торговая площадь магазина: 200-1000 кв. м Средний чек магазина: 229 рублей Проходимость сети: 25 тыс. человек в день Выручка, 2008 г.: 2 млрд. руб. Прибыль до уплаты налогов, 2008 г.: 9,83 млрд. руб.
[~DETAIL_TEXT] =>В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов.
Автор: Елена Ткаченко
Дочка повзрослела
Не случайно бренд «Продуктория» звучит как название страны. Собственно, сама ГК «Бородино» устроена как одно большое государство, а все дивизионы в ней похожи на отдельные республики, которые сами себя обеспечивают и почти ничего не отдают сторонним подрядчикам. Компания сама производит кондитерские изделия, соки, воды, консервы и т. д. и сама же их продает в сети «Продуктория». Ремонт оборудования производят подразделения группы, автопарк собственный, логистика – своя, есть и собственное девелоперское направление. Даже разработкой рекламы занимается свое агентство, а листовки печатает своя же типография.
С одной стороны, такая автономия позволяет экономить средства, с другой стороны, убивает рыночные отношения между подразделениями. Хотя в группе это отрицают и говорят, что работа всех компаний отвечает жестким требованиям качества внутри холдинга, в начале года розничную сеть вывели из продуктового дивизиона «Бородино» в самостоятельную структуру. В начале года сеть оказалась в критической ситуации. Из-за задержки платежей контрагенты начали останавливать поставки, полки пустели, в то же время посещаемость и продажи в сети начали сокращаться. Была велика и долговая нагрузка перед банками (объем долга в компании назвать отказались).
Тогда же в прессе появилась информация о том, что владельцы выставили «Продукторию» на продажу. В Группе «Бородино» информацию по попытке продажи сети опровергают. Говорят лишь об обсуждении стратегии развития. Руководство сети, в свою очередь, заявляет о том, что в «Бородино» сделали розницу приоритетным направлением бизнеса и планируют выделить дополнительные инвестиции на развитие сети. С февраля в торговой сети началась реализация антикризисной программы: пересмотр локаций, реструктуризация долга, изменение ценовой и ассортиментной политики.
Резать не дожидаясь
Из 33 магазинов 3 пришлось закрыть, поскольку рентабельность у них была отрицательной. В «Продуктории» это объясняют низкой посещаемостью из-за неудачного расположения. – Расслабленный прошлый финансовый год позволял нам иметь низкодоходные магазины, теперь мы жестко отслеживаем экономику каждого объекта, – рассказывает генеральный директор торговой сети Карен Вартанян. – Мы просчитали посещаемость, прогнозы окупаемости и 3 магазина закрыли, но столько же открыли в новых местах, где меньше конкуренция и выше посещаемость. Конечно, такая кардинальная смена локаций была бы невозможна, если бы не снижение арендных ставок из-за кризиса. Как на старых, так и на новых объектах удалось добиться 30% дисконта от докризисного уровня. Причем везде были заключены долгосрочные контракты – в среднем на 7 лет. – Кое-где мы даже рассматриваем возможность выкупа помещений для повышения капитализации компании и формирования залоговой базы. Пока доля собственных площадей у нас составляет лишь 10%, – добавляет Вартанян.
Нет стопам
Сеть пересмотрела свои отношения с поставщиками. В компании провели ревизию ассортимента, количественно его сокращать не стали, но начали более тщательно анализировать продажи и корректно делать заказы, чтобы повысить оборачиваемость товаров, сократить складские остатки и не платить за непродающийся товар. – Сами поставщики стали более внимательно контролировать оборачиваемость товара и максимально корректно делают поставки, – добавляет Вартанян. – Процент списания скоропорта – это очень важный критерий оценки эффективности розницы. Если продукт долго лежит и затем утилизируется – это либо невнимательность управляющего, либо перезаказ, либо неправильное хранение, несвоевременное выставление на полку – все это бьет по кошельку компании. Поэтому мы сделали большой акцент на повышении эффективности закупок. В результате показатель списания сократился в два раза, сейчас он составляет 0,5% от оборота. Поставщики в основном сами привозят товар в магазины, и только около 20% товара идет через РЦ. – Я думаю, со временем мы будем пересматривать логистику, постараемся большую часть поставок централизовать. Естественно, дополнительные расходы на логистику должны быть компенсированы этими поставщиками, – говорит Вартанян.
Новая матрица
Не изменив количество наименований в ассортименте (в среднем 6000 SKU), «Продуктория» изменила пропорцию ценовых сегментов в матрице. Сеть постаралась приблизиться по ценам к крупнейшим сетям формата «у дома» – «Пятерочке», «Магниту». Если раньше соотношение дешевых и премиальных товаров в ассортименте было 50% на 50%, то теперь на дешевые товары приходится 70% ассортимента. Цены в «Продуктории» сократили как благодаря пересмотру отношений с поставщиками, так и за счет уменьшения своей маржи. Если раньше она составляла в среднем 40%, то теперь по большинству наименований – 25%, а по социальным товарам (около 1000 SKU) наценка опустилась до 3-5%. – Доходность уменьшилась, но сейчас не время хапать. Цель – привлечь покупателей. И мы ее добились. С февраля мы получили 40% прироста трафика и его выравнивание в течение дня. Сократился спад продаж днем, в самое непопулярное для покупок время. Мы получаем дополнительные скидки от поставщиков, постоянно проводим акции на сезонный товар. До 13:00 пенсионеры по карте москвича получают дополнительную скидку в 3% на социальные продукты, которые мы помечаем зелеными ценниками, – комментирует Вартанян.
Кроме того, в ассортименте сократилась доля импорта. Из-за роста курса доллара и евро компания сократила долю привозных товаров примерно на 30-40%, им нашли на замену российские аналоги. Благодаря ассортиментным реформам посещаемость сети выросла на 40%, стал расти оборот, к сентябрю компания полностью рассчиталась по долгам перед банками. Против забывчивости Несмотря на кризис, в компании удалось избежать значительного сокращения сотрудников и урезания зарплат, однако была проведена оптимизация затрат на персонал за счет перевода нескольких магазинов на централизованное управление и увольнения управляющих этих объектов.
При этом кризис положительно сказался на формировании штата при смене локаций магазинов. – Если раньше при открытии новых магазинов мы сталкивались с тем, что люди выбирают место работы ближе к дому, то сейчас, когда мы меняли локацию, многие охотно согласились ездить на работу в другое место, – говорит Вартанян. В компании пересмотрели систему оплаты труда сотрудников. Помимо фиксированного оклада сотрудники получают бонусы, которые привязаны к эффективности работы магазина, – на премиальные уходит порядка 10% прибыли магазинов. Причем это касается всех сотрудников, включая линейный персонал и даже уборщиц. Помимо повышения объемов продаж и сокращения списаний на бонусную часть влияет и сокращение потерь от воровства, случаи которого участились с кризисом. – Очень часто посетители магазинов уносят товары, не заплатив, – мы это называем забывчивостью. Чтобы с этим бороться, все сотрудники участвуют в отслеживании краж, – рассказывает Вартанян.
Планы
Рассчитавшись с долгами и нарастив прибыль, компания планирует в течение ближайших двух лет открыть до 100 новых магазинов в Москве и Подмосковье. Вартанян не исключает, что сеть может привлекать заемные средства для активного развития. Кроме того, компания рассматривает возможность работы в формате гипермаркета. Девелоперское подразделение ГК «Бородино» позволило бы открывать свои объекты больших форматов. Но это вопрос будущего, пока компания строит только крупный торговый центр в Можайске, где под «Продукторию» будет выделено 2000 кв. м. – То, что мы научились пока делать, – это магазины шаговой доступности. И пока мы оттачиваем технологии на маленьких магазинах. Мы должны научиться этим форматом корректно управлять, потому что розничный бизнес убыточным не должен быть по определению. А строительство гипермаркетов – это следующий шаг, хотя мы рассматриваем и такие проекты, – сообщает Вартанян.
Справка
“Продуктория”. Сеть универсамов. Дата основания: 2006 г. Входит в продуктовый дивизион ГК «Бородино» Количество магазинов: 33 Регион: Москва, Московская и Калужская области Средняя торговая площадь магазина: 200-1000 кв. м Средний чек магазина: 229 рублей Проходимость сети: 25 тыс. человек в день Выручка, 2008 г.: 2 млрд. руб. Прибыль до уплаты налогов, 2008 г.: 9,83 млрд. руб.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов. [~PREVIEW_TEXT] => В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2584 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:48:11 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 1200 [WIDTH] => 1600 [FILE_SIZE] => 526669 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/98c [FILE_NAME] => 98cccad82b8212ad69f009a85cf78393.jpg [ORIGINAL_NAME] => 220.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 63ad17ed7a5e4a5ade5f8163f38cfbaa [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/98c/98cccad82b8212ad69f009a85cf78393.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/98c/98cccad82b8212ad69f009a85cf78393.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/98c/98cccad82b8212ad69f009a85cf78393.jpg [ALT] => Автономная страна Продуктория [TITLE] => Автономная страна Продуктория ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2584 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => avtonomnaya-strana-produktoriya [~CODE] => avtonomnaya-strana-produktoriya [EXTERNAL_ID] => 4543 [~EXTERNAL_ID] => 4543 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Автономная страна Продуктория [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Автономная страна Продуктория [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Автономная страна Продуктория [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Автономная страна Продуктория | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [3] => Array ( [ID] => 4542 [~ID] => 4542 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Пришел, увидел, купил [~NAME] => Пришел, увидел, купил [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:45:11 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:45:11 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/prishel-uvidel-kupil/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/prishel-uvidel-kupil/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Продукты импульсного спроса – это обычно небольшие, сравнительно недорогие товары широкого потребления. Но, несмотря на невысокую стоимость, наценка на них часто довольно существенная. Чтобы привлечь потребителя и неплохо заработать, нужно просто правильно разместить эти товары в магазине.
Автор: Юлия Пильникова
Импульсное самообслуживание
Результаты глобального исследования компании Point of Purchase Advertising Institute (POPAI) показывают, что покупатели совершают только 30% твердо запланированных покупок, 8-10% – это альтернативные покупки и 60% – импульсные. При этом даже если покупка тех или иных товаров определена заранее, 7 из 10 покупателей выбирают конкретную марку уже в торговом зале. Безусловно, самый высокий процент импульсных покупок совершается в магазинах самообслуживания. Именно здесь потребитель находится ближе всего к товару, может его внимательно посмотреть, подержать в руках, изучить. – Человек готов потратить большую сумму, чем планировал, когда получает дополнительную информацию о продукте и положительное эмоциональное подкрепление своего выбора, – говорит Елена Волкова, маркетолог кондитерского объединения «Любимый Край» (производит пряники, овсяное, пшеничное, сахарное печенье с различными добавками и начинками). Кроме того, в магазине самообслуживания наиболее эффективно работают механизмы мерчандайзинга – выкладка товара, упаковка, расположение в определенной зоне магазина, использование специальных стендов.
Однако не все форматы современной торговли одинаково хороши. По словам Дмитрия Шиманова, генерального директора исследовательской компании MAR Consult, наибольшее число импульсных покупок потребители совершают в супермаркетах и гипермаркетах. – Любопытно, что при больших объемах закупок, например на неделю вперед, человек обращает меньше внимания на действительную необходимость того или иного купленного продукта, – говорит Шиманов. В дискаунтерах число импульсных покупок гораздо ниже. Сам формат этих магазинов не предполагает, что покупатель задержится в них надолго: в дискаунтере главное – быстро найти необходимые продукты и купить их в строго определенном количестве. – Если в супермаркет ходят за выбором, то в дискаунтеры ходят за ценой, – говорит Галина Ящук, директор по маркетингу формата «супермаркет» компании X5 Retail Group. – В наших «Зеленых перекрестках» – супермаркетах с широким ассортиментом деликатесов и «свежих продуктов» – импульсных покупок совершается около 40%. В «Пятерочках» этот показатель на порядок меньше.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени», отметил, что уровень продаж импульсных товаров высок в неорганизованной рознице, например в разнообразных павильонах. По его словам, подобные форматы иногда так и называют – точки импульсного спроса. Популярность бесчисленных киосков объясняется их удачным территориальным расположением: вдоль оживленных улиц и в глубине спальных районов, – а также привычкой населения еще со времен Советского Союза покупать всякую мелочь в таких местах.
Взять кассу
Товары импульсного спроса лучше размещать в так называемых «горячих зонах» – местах, где совершается наибольшее число покупок. К ним Дмитрий Шиманов относит входную зону – человек только что вошел в магазин и готов к покупке; периметр зала – по статистике, 80% посетителей выбирают именно этот путь перемещения по магазину, тогда как внутренним рядам уделяют внимание лишь 40%; зону касс – покупатель какое-то время стоит в очереди и может совершать незапланированные покупки. По словам Шиманова, существует мнение, что некоторые супермаркеты специально создают дефицит кассиров и небольшие очереди возле касс, чтобы увеличить продажи в этой зоне. – В зоне при входе в супермаркет формируется 40% товарооборота всего магазина, а в прикассовой – до 20%, – отмечает Евгения Ларкина, бренд-менеджер компании «Пец-Хаас». – Многие позиции в нашем ассортименте, в том числе шоколадные батончики, освежающие драже, шоколадные яйца с игрушкой, можно отнести к продукции импульсного спроса, поэтому на прикассовую зону в магазинах самообслуживания приходится более 40% наших продаж, – отмечает Ая Тоноян, старший категорийный менеджер компании «Ферреро Руссия». – Мы тщательно анализируем рынок импульсной «кондитерки» и выяснили, что покупатели негативно относятся к тому, что кондитерские изделия на кассе расположены рядом с «негигиеничными» товарами – клеем, семенами растений и т. д. Они не любят, когда продукция расположена низко, – неудобно наклоняться и не хочется «брать еду с пола», особенно для ребенка. «Цветная какофония» товаров на кассе также снижает желание что-то купить, и эту зону лучше не перегружать.
В связи с кризисом многие розничные операторы стараются снизить цены на продукты. Но, по словам Тоноян, делать это в прикассовой зоне неправильно. – Еще одно наше наблюдение заключается в том, что покупатели не обращают внимания на ценники в прикассовой зоне, будучи уверенными в низкой стоимости товаров. Они рассуждают примерно так: «Ну сколько это там может стоить? Рублей 30 – мелочь». Поэтому наша рекомендация магазинам в организации торговли у касс – фокусироваться на известных и маржинальных марках, – говорит Ая Тоноян. – Цена за грамм шоколадного батончика Mars составляет 83 копейки из расчета 25 рублей за 30 граммов, в то время как цена за грамм шоколадных конфет в коробке, например, под маркой Roshen – 51 копейка, – сообщает Янис Куликовский. – Это объясняется прежде всего тем, что у товаров импульсного спроса высокий бонус за присутствие на прилавках. Причем прикассовая зона в большей степени, чем другие, подвержена «аукционному» распределению площадей.
Татьяна Скубачевская, менеджер по ключевым клиентам компании «Харибо Конфеты», согласна, что прикассовая зона – одно из лучших мест для выкладки товаров импульсного спроса: все запланированные покупки сделаны, рациональная составляющая выбора отключается, уступая место эмоциональной. Однако если товар достаточно ярко выложен в зале, используются стойки или фирменные дисплеи, которые останавливают на себе взгляд, то такая выкладка, по ее мнению, вполне может конкурировать с дорогой для поставщиков прикассовой зоной. – Непосредственно в зоне касс мы не выкладываем свои товары, поскольку у них для этого слишком крупные размеры, – продолжает Елена Волкова. – Мы практикуем палетную выкладку в самых проходимых зонах торгового зала и оформление полочного пространства, что делает предложение более заметным. – К товарам импульсного спроса в нашем ассортименте можно отнести шоколадные плитки и батончики, – комментирует директор по маркетингу компании «СладКо» Дагмара Иванова. – 65% выкладки этой продукции мы осуществляем в прикассовой зоне, а 35% – на брендированных стойках в торговом зале. Основной метод продвижения этой продукции – прямая реклама. Потому что бренд всегда должен быть в подсознании потребителя.
О том, насколько эффективно магазин работает с товарами импульсного спроса, говорят такие показатели, как среднее количество наименований в чеке и коэффициент обслуживания, то есть доля покупателей в общем числе посетителей магазина. – Хорошему руководителю магазина удается даже при маленьком количестве посетителей обеспечить большой процент покупателей, а плохой директор умудряется при хорошем потоке иметь низкий процент. Например, в магазинах одежды приемлемым считается значение коэффициента обслуживания 6-10%, в супермаркетах бытовой техники – 30-40%, в продуктовых супермаркетах – 50-70%, – говорят ведущие эксперты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг» Кира и Рубен Канаян. Лакомство прежде всего К товарам импульсного спроса можно отнести множество продуктов. Это и орехи, и сухофрукты в шоколадной глазури, и драже, и чипсы, и снеки из морепродуктов, и многое другое. Но, как показало одно из последних исследований «Ферреро Руссия», кондитерская продукция – одна из наиболее привлекательных категорий для импульсных продаж. Так, в прикассовой зоне кондитерские изделия формируют 70% всех продаж (food & non-food изделий, за исключением сигарет), а оставшиеся 30% приходятся на жевательные резинки, кофе в пакетиках, батарейки и презервативы. – Кондитерка – очень эмоциональная и импульсная категория, – говорит Ая Тоноян. – Часто покупка сладостей – подарок себе или близким, что-то приятное и более доступное, чем, например, новая блузка. В среднем около 60% решений о покупке этой продукции принимается непосредственно в магазине. Конфеты наших марок – Raffaello и Ferrero – позиционируются в премиальной категории, и их, как правило, приобретают в особенных случаях – на праздники или в качестве подарка. Но чтобы наши потребители могли себя чаще баловать, мы предлагаем им наши конфеты в более компактных упаковках весом 80-150 г «для себя» и «к чаю», а также в индивидуальных упаковках по 3-4 конфеты. Часто эту продукцию мы размещаем в зоне касс. – Товар импульсного спроса в целом должен стоить недорого, чтобы человек купил его без раздумий. При этом наценка на него может быть довольно высокая, – говорит Рубен Канаян. – Если покупатель посчитает, сколько будет стоить килограмм леденцов, которые продаются поштучно в прикассовой зоне, и сравнит цену за килограмм с обычными леденцами или карамелью, то он может быть шокирован. Гениальное изобретение – «Чупа-чупс» с игрушкой. Себестоимость леденца – 10 руб., игрушки – тоже 10 руб., а продукт в итоге стоит на полке по цене 50 руб.
По данным Франческо Редруэлло, главного аналитика продовольственного рынка компании Euromonitor International, несмотря на кризис, не изменилась в России популярность шоколадных яиц. На 6% по сравнению с показателем прошлого года выросло количество покупающих шоколадные батончики, при этом вырос и размер самой покупки в весовом выражении. Также увеличился объем покупок в сегменте шоколадных плиток, хотя число покупающих здесь уменьшилось на 2%. Елена Волкова сообщила, что дополнительную популярность в кризис получила категория мучных кондитерских изделий – печенья, пряников и пр. – В условиях снижения платежеспособности населения многие тенденции, наблюдавшиеся в течение последних трех лет, в том числе перераспределение спроса в сторону более дорогой продукции, остановились и даже повернулись вспять, – замечает Волкова. – Экономический кризис открыл новые возможности развития таких доступных мучных кондитерских изделий, как пряники и овсяное печенье, которые тоже можно отнести к товарам импульсного спроса. – Продолжается бурное развитие категории весового мармелада, – говорит Татьяна Скубачевская. – Это, наверное, один из самых ярких примеров товара импульсного спроса. Покупатель получает удовольствие как от самого продукта, так и от процесса его приобретения, от возможности сделать выбор самому. Хотя если рассуждать рационально, то развесной жевательный мармелад уступает фасованному мармеладу: и цена на полке существенно выше, и отсутствует упаковка.
Дети-мотиваторы
Однако исследования компании MAR Consult показывают, что в целом доля потребителей, часто совершающих импульсные покупки, в 2009 году значительно уменьшилась. Если в августе прошлого года таких людей было 12%, то к марту 2009 года их доля сократилась до 3%. C февраля по март этого года на 6% (с 37% до 43%) вырос процент людей, изучающих ценники товаров. Также увеличилось количество покупателей, предпочитающих сравнивать цены перед покупкой (с 42% в феврале до 46% в марте 2009 года).
По данным TGI-Russia, в первом полугодии количество людей, согласных с высказываниями «Я покупаю только самое необходимое» и «Когда я хожу в магазин, я ищу самые низкие цены», по сравнению с первым полугодием 2008 года выросло на 3,3% и 1,7% соответственно. При этом на 1,7% уменьшилось количество покупателей, утверждавших: «Если мне что-то понравилось, я сразу делаю покупку». – Снижения объемов реализации у нас пока не произошло, но мы отмечаем перераспределение потоков покупателей и соответственно объемов продаж по разным каналам, – комментирует Татьяна Скубачевская. – Какие-то сети оказались стабильны, какие-то упустили своих покупателей, а некоторые даже сумели привлечь новых. – Результаты нашего ежеквартального мониторинга «Изменения в поведении и мотивации потребителей во время кризиса» показали, что наши соотечественники не упускают возможности уменьшить свои расходы за счет снижения частоты покупок или за счет перехода на более дешевые марки, – говорит Елена Смирнова, директор по развитию Profi Online Research. – Но на детях люди готовы экономить меньше всего даже в кризис. А ведь во многом именно дети стимулируют взрослых совершать покупки, например, шоколадок или газированных напитков. Поэтому я думаю, что снижение платежеспособности населения не окажет глобального влияния на товары спонтанного спроса. – Учитывая депрессивное воздействие кризиса, потребители стараются экономить на продуктах «из целевого списка», но все же покупают товары импульсного спроса. Это позволяет им чувствовать себя уверенными в том, что у них есть свободные средства на небольшую покупку, – считает Янис Куликовский.
По прогнозам Euromonitor International, на протяжении 2009-2013 гг. все больше россиян будут принимать культуру импульсных покупок и находить для себя подходящие продукты в этом сегменте. Рынок товаров импульсного спроса продолжит развиваться благодаря растущему спросу на удобные в употреблении продукты и все более активному образу жизни потребителей в развитых регионах России. Франческо Редруэлло прогнозирует, что в ближайшее время основные продажи товаров импульсного спроса будут формировать продукты из категории «для удовольствия», а в перспективе ближайших пяти лет серьезную популярность наберут продукты импульсного спроса, полезные для здоровья.
Можно поставить врезом Исследования POPAI и Gruppe Nymphenburg Consult показали, что импульсные покупки в пределах кассовой зоны совершают до 50% посетителей магазина. А в предпраздничные дни этот показатель вырастает до 70%.
[~DETAIL_TEXT] =>Продукты импульсного спроса – это обычно небольшие, сравнительно недорогие товары широкого потребления. Но, несмотря на невысокую стоимость, наценка на них часто довольно существенная. Чтобы привлечь потребителя и неплохо заработать, нужно просто правильно разместить эти товары в магазине.
Автор: Юлия Пильникова
Импульсное самообслуживание
Результаты глобального исследования компании Point of Purchase Advertising Institute (POPAI) показывают, что покупатели совершают только 30% твердо запланированных покупок, 8-10% – это альтернативные покупки и 60% – импульсные. При этом даже если покупка тех или иных товаров определена заранее, 7 из 10 покупателей выбирают конкретную марку уже в торговом зале. Безусловно, самый высокий процент импульсных покупок совершается в магазинах самообслуживания. Именно здесь потребитель находится ближе всего к товару, может его внимательно посмотреть, подержать в руках, изучить. – Человек готов потратить большую сумму, чем планировал, когда получает дополнительную информацию о продукте и положительное эмоциональное подкрепление своего выбора, – говорит Елена Волкова, маркетолог кондитерского объединения «Любимый Край» (производит пряники, овсяное, пшеничное, сахарное печенье с различными добавками и начинками). Кроме того, в магазине самообслуживания наиболее эффективно работают механизмы мерчандайзинга – выкладка товара, упаковка, расположение в определенной зоне магазина, использование специальных стендов.
Однако не все форматы современной торговли одинаково хороши. По словам Дмитрия Шиманова, генерального директора исследовательской компании MAR Consult, наибольшее число импульсных покупок потребители совершают в супермаркетах и гипермаркетах. – Любопытно, что при больших объемах закупок, например на неделю вперед, человек обращает меньше внимания на действительную необходимость того или иного купленного продукта, – говорит Шиманов. В дискаунтерах число импульсных покупок гораздо ниже. Сам формат этих магазинов не предполагает, что покупатель задержится в них надолго: в дискаунтере главное – быстро найти необходимые продукты и купить их в строго определенном количестве. – Если в супермаркет ходят за выбором, то в дискаунтеры ходят за ценой, – говорит Галина Ящук, директор по маркетингу формата «супермаркет» компании X5 Retail Group. – В наших «Зеленых перекрестках» – супермаркетах с широким ассортиментом деликатесов и «свежих продуктов» – импульсных покупок совершается около 40%. В «Пятерочках» этот показатель на порядок меньше.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени», отметил, что уровень продаж импульсных товаров высок в неорганизованной рознице, например в разнообразных павильонах. По его словам, подобные форматы иногда так и называют – точки импульсного спроса. Популярность бесчисленных киосков объясняется их удачным территориальным расположением: вдоль оживленных улиц и в глубине спальных районов, – а также привычкой населения еще со времен Советского Союза покупать всякую мелочь в таких местах.
Взять кассу
Товары импульсного спроса лучше размещать в так называемых «горячих зонах» – местах, где совершается наибольшее число покупок. К ним Дмитрий Шиманов относит входную зону – человек только что вошел в магазин и готов к покупке; периметр зала – по статистике, 80% посетителей выбирают именно этот путь перемещения по магазину, тогда как внутренним рядам уделяют внимание лишь 40%; зону касс – покупатель какое-то время стоит в очереди и может совершать незапланированные покупки. По словам Шиманова, существует мнение, что некоторые супермаркеты специально создают дефицит кассиров и небольшие очереди возле касс, чтобы увеличить продажи в этой зоне. – В зоне при входе в супермаркет формируется 40% товарооборота всего магазина, а в прикассовой – до 20%, – отмечает Евгения Ларкина, бренд-менеджер компании «Пец-Хаас». – Многие позиции в нашем ассортименте, в том числе шоколадные батончики, освежающие драже, шоколадные яйца с игрушкой, можно отнести к продукции импульсного спроса, поэтому на прикассовую зону в магазинах самообслуживания приходится более 40% наших продаж, – отмечает Ая Тоноян, старший категорийный менеджер компании «Ферреро Руссия». – Мы тщательно анализируем рынок импульсной «кондитерки» и выяснили, что покупатели негативно относятся к тому, что кондитерские изделия на кассе расположены рядом с «негигиеничными» товарами – клеем, семенами растений и т. д. Они не любят, когда продукция расположена низко, – неудобно наклоняться и не хочется «брать еду с пола», особенно для ребенка. «Цветная какофония» товаров на кассе также снижает желание что-то купить, и эту зону лучше не перегружать.
В связи с кризисом многие розничные операторы стараются снизить цены на продукты. Но, по словам Тоноян, делать это в прикассовой зоне неправильно. – Еще одно наше наблюдение заключается в том, что покупатели не обращают внимания на ценники в прикассовой зоне, будучи уверенными в низкой стоимости товаров. Они рассуждают примерно так: «Ну сколько это там может стоить? Рублей 30 – мелочь». Поэтому наша рекомендация магазинам в организации торговли у касс – фокусироваться на известных и маржинальных марках, – говорит Ая Тоноян. – Цена за грамм шоколадного батончика Mars составляет 83 копейки из расчета 25 рублей за 30 граммов, в то время как цена за грамм шоколадных конфет в коробке, например, под маркой Roshen – 51 копейка, – сообщает Янис Куликовский. – Это объясняется прежде всего тем, что у товаров импульсного спроса высокий бонус за присутствие на прилавках. Причем прикассовая зона в большей степени, чем другие, подвержена «аукционному» распределению площадей.
Татьяна Скубачевская, менеджер по ключевым клиентам компании «Харибо Конфеты», согласна, что прикассовая зона – одно из лучших мест для выкладки товаров импульсного спроса: все запланированные покупки сделаны, рациональная составляющая выбора отключается, уступая место эмоциональной. Однако если товар достаточно ярко выложен в зале, используются стойки или фирменные дисплеи, которые останавливают на себе взгляд, то такая выкладка, по ее мнению, вполне может конкурировать с дорогой для поставщиков прикассовой зоной. – Непосредственно в зоне касс мы не выкладываем свои товары, поскольку у них для этого слишком крупные размеры, – продолжает Елена Волкова. – Мы практикуем палетную выкладку в самых проходимых зонах торгового зала и оформление полочного пространства, что делает предложение более заметным. – К товарам импульсного спроса в нашем ассортименте можно отнести шоколадные плитки и батончики, – комментирует директор по маркетингу компании «СладКо» Дагмара Иванова. – 65% выкладки этой продукции мы осуществляем в прикассовой зоне, а 35% – на брендированных стойках в торговом зале. Основной метод продвижения этой продукции – прямая реклама. Потому что бренд всегда должен быть в подсознании потребителя.
О том, насколько эффективно магазин работает с товарами импульсного спроса, говорят такие показатели, как среднее количество наименований в чеке и коэффициент обслуживания, то есть доля покупателей в общем числе посетителей магазина. – Хорошему руководителю магазина удается даже при маленьком количестве посетителей обеспечить большой процент покупателей, а плохой директор умудряется при хорошем потоке иметь низкий процент. Например, в магазинах одежды приемлемым считается значение коэффициента обслуживания 6-10%, в супермаркетах бытовой техники – 30-40%, в продуктовых супермаркетах – 50-70%, – говорят ведущие эксперты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг» Кира и Рубен Канаян. Лакомство прежде всего К товарам импульсного спроса можно отнести множество продуктов. Это и орехи, и сухофрукты в шоколадной глазури, и драже, и чипсы, и снеки из морепродуктов, и многое другое. Но, как показало одно из последних исследований «Ферреро Руссия», кондитерская продукция – одна из наиболее привлекательных категорий для импульсных продаж. Так, в прикассовой зоне кондитерские изделия формируют 70% всех продаж (food & non-food изделий, за исключением сигарет), а оставшиеся 30% приходятся на жевательные резинки, кофе в пакетиках, батарейки и презервативы. – Кондитерка – очень эмоциональная и импульсная категория, – говорит Ая Тоноян. – Часто покупка сладостей – подарок себе или близким, что-то приятное и более доступное, чем, например, новая блузка. В среднем около 60% решений о покупке этой продукции принимается непосредственно в магазине. Конфеты наших марок – Raffaello и Ferrero – позиционируются в премиальной категории, и их, как правило, приобретают в особенных случаях – на праздники или в качестве подарка. Но чтобы наши потребители могли себя чаще баловать, мы предлагаем им наши конфеты в более компактных упаковках весом 80-150 г «для себя» и «к чаю», а также в индивидуальных упаковках по 3-4 конфеты. Часто эту продукцию мы размещаем в зоне касс. – Товар импульсного спроса в целом должен стоить недорого, чтобы человек купил его без раздумий. При этом наценка на него может быть довольно высокая, – говорит Рубен Канаян. – Если покупатель посчитает, сколько будет стоить килограмм леденцов, которые продаются поштучно в прикассовой зоне, и сравнит цену за килограмм с обычными леденцами или карамелью, то он может быть шокирован. Гениальное изобретение – «Чупа-чупс» с игрушкой. Себестоимость леденца – 10 руб., игрушки – тоже 10 руб., а продукт в итоге стоит на полке по цене 50 руб.
По данным Франческо Редруэлло, главного аналитика продовольственного рынка компании Euromonitor International, несмотря на кризис, не изменилась в России популярность шоколадных яиц. На 6% по сравнению с показателем прошлого года выросло количество покупающих шоколадные батончики, при этом вырос и размер самой покупки в весовом выражении. Также увеличился объем покупок в сегменте шоколадных плиток, хотя число покупающих здесь уменьшилось на 2%. Елена Волкова сообщила, что дополнительную популярность в кризис получила категория мучных кондитерских изделий – печенья, пряников и пр. – В условиях снижения платежеспособности населения многие тенденции, наблюдавшиеся в течение последних трех лет, в том числе перераспределение спроса в сторону более дорогой продукции, остановились и даже повернулись вспять, – замечает Волкова. – Экономический кризис открыл новые возможности развития таких доступных мучных кондитерских изделий, как пряники и овсяное печенье, которые тоже можно отнести к товарам импульсного спроса. – Продолжается бурное развитие категории весового мармелада, – говорит Татьяна Скубачевская. – Это, наверное, один из самых ярких примеров товара импульсного спроса. Покупатель получает удовольствие как от самого продукта, так и от процесса его приобретения, от возможности сделать выбор самому. Хотя если рассуждать рационально, то развесной жевательный мармелад уступает фасованному мармеладу: и цена на полке существенно выше, и отсутствует упаковка.
Дети-мотиваторы
Однако исследования компании MAR Consult показывают, что в целом доля потребителей, часто совершающих импульсные покупки, в 2009 году значительно уменьшилась. Если в августе прошлого года таких людей было 12%, то к марту 2009 года их доля сократилась до 3%. C февраля по март этого года на 6% (с 37% до 43%) вырос процент людей, изучающих ценники товаров. Также увеличилось количество покупателей, предпочитающих сравнивать цены перед покупкой (с 42% в феврале до 46% в марте 2009 года).
По данным TGI-Russia, в первом полугодии количество людей, согласных с высказываниями «Я покупаю только самое необходимое» и «Когда я хожу в магазин, я ищу самые низкие цены», по сравнению с первым полугодием 2008 года выросло на 3,3% и 1,7% соответственно. При этом на 1,7% уменьшилось количество покупателей, утверждавших: «Если мне что-то понравилось, я сразу делаю покупку». – Снижения объемов реализации у нас пока не произошло, но мы отмечаем перераспределение потоков покупателей и соответственно объемов продаж по разным каналам, – комментирует Татьяна Скубачевская. – Какие-то сети оказались стабильны, какие-то упустили своих покупателей, а некоторые даже сумели привлечь новых. – Результаты нашего ежеквартального мониторинга «Изменения в поведении и мотивации потребителей во время кризиса» показали, что наши соотечественники не упускают возможности уменьшить свои расходы за счет снижения частоты покупок или за счет перехода на более дешевые марки, – говорит Елена Смирнова, директор по развитию Profi Online Research. – Но на детях люди готовы экономить меньше всего даже в кризис. А ведь во многом именно дети стимулируют взрослых совершать покупки, например, шоколадок или газированных напитков. Поэтому я думаю, что снижение платежеспособности населения не окажет глобального влияния на товары спонтанного спроса. – Учитывая депрессивное воздействие кризиса, потребители стараются экономить на продуктах «из целевого списка», но все же покупают товары импульсного спроса. Это позволяет им чувствовать себя уверенными в том, что у них есть свободные средства на небольшую покупку, – считает Янис Куликовский.
По прогнозам Euromonitor International, на протяжении 2009-2013 гг. все больше россиян будут принимать культуру импульсных покупок и находить для себя подходящие продукты в этом сегменте. Рынок товаров импульсного спроса продолжит развиваться благодаря растущему спросу на удобные в употреблении продукты и все более активному образу жизни потребителей в развитых регионах России. Франческо Редруэлло прогнозирует, что в ближайшее время основные продажи товаров импульсного спроса будут формировать продукты из категории «для удовольствия», а в перспективе ближайших пяти лет серьезную популярность наберут продукты импульсного спроса, полезные для здоровья.
Можно поставить врезом Исследования POPAI и Gruppe Nymphenburg Consult показали, что импульсные покупки в пределах кассовой зоны совершают до 50% посетителей магазина. А в предпраздничные дни этот показатель вырастает до 70%.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Продукты импульсного спроса – это обычно небольшие, сравнительно недорогие товары широкого потребления. Но, несмотря на невысокую стоимость, наценка на них часто довольно существенная. Чтобы привлечь потребителя и неплохо заработать, нужно просто правильно разместить эти товары в магазине. [~PREVIEW_TEXT] => Продукты импульсного спроса – это обычно небольшие, сравнительно недорогие товары широкого потребления. Но, несмотря на невысокую стоимость, наценка на них часто довольно существенная. Чтобы привлечь потребителя и неплохо заработать, нужно просто правильно разместить эти товары в магазине. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2583 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 11:45:11 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 469 [WIDTH] => 625 [FILE_SIZE] => 201921 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/b6c [FILE_NAME] => b6ce84142e7725e4f22eb4288fb8a8be.jpg [ORIGINAL_NAME] => 219.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => dd86fced0bc9f76ee236d6a116d70058 [VERSION_ORIGINAL_ID] => [META] => [SRC] => /upload/iblock/b6c/b6ce84142e7725e4f22eb4288fb8a8be.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/b6c/b6ce84142e7725e4f22eb4288fb8a8be.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/b6c/b6ce84142e7725e4f22eb4288fb8a8be.jpg [ALT] => Пришел, увидел, купил [TITLE] => Пришел, увидел, купил ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2583 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [CODE] => prishel-uvidel-kupil [~CODE] => prishel-uvidel-kupil [EXTERNAL_ID] => 4542 [~EXTERNAL_ID] => 4542 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Пришел, увидел, купил [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Пришел, увидел, купил [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Продукты импульсного спроса – это обычно небольшие, сравнительно недорогие товары широкого потребления. Но, несмотря на невысокую стоимость, наценка на них часто довольно существенная. Чтобы привлечь потребителя и неплохо заработать, нужно просто правильно разместить эти товары в магазине. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Пришел, увидел, купил [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Пришел, увидел, купил | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 4538 [~ID] => 4538 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Дешево и сердито? Появятся ли в России дискаунтеры? [~NAME] => Дешево и сердито? Появятся ли в России дискаунтеры? [ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [~ACTIVE_FROM_X] => 2010-12-15 00:00:00 [ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 15.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 02:08:58 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 02:08:58 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/deshevo-i-serdito-poyavyatsya-li-v-rossii-diskauntery/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/deshevo-i-serdito-poyavyatsya-li-v-rossii-diskauntery/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Покупатели стремятся экономить, сети снижают цены, увеличивают долю СТМ в ассортименте, уменьшают количество SKU и сокращают расходы. Все это наводит на мысль о том, что российские магазины стали приближаться к дискаунтерам. Существует ли этот формат в России и каковы перспективы его развития?
Текст: Елена Ткаченко. Иллюстрация: Ирина Андрющенко
А был ли дискаунтер?
– Один из важнейших трендов в развитии розничной торговли – это «переток» потребителей из супермаркетов в гипермаркеты, из гипермаркетов – в магазины у дома и дискаунтеры, а также из сетевых магазинов с высокими ценами – на рынки, – отмечает Михаил Бурмистров, руководитель отдела аналитики ИА INFOLine.
По данным обзора «Рейтинг торговых сетей FMCG России», подготовленного аналитиками ИА INFOLine, наиболее динамично развивались сети магазинов у дома «Дикси», «Пятерочка» и «Магнит». Чистая выручка «Дикси» в I квартале 2009 г. возросла на 19% по сравнению с показателями аналогичного периода 2008 г., сеть «Пятерочка» X5 Retail Group показала рост в 34%, а «Магнит» – около 36%.
Аналитики агентства отмечают, что в кризис наиболее активно будет развиваться формат «магазина у дома», к которому они относят и дискаунтеры.
Однако многие эксперты отмечают, что настоящих дискаунтеров в России нет.
– Отечественные торговые форматы не вполне соответствуют мировым классификациям и имеют относительно размытые границы, – комментирует Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ. – И те сети, которые многие у нас называют дискаунтерами, функционируют скорее в формате универсамов эконом-класса, то есть по уровню цен, ассортименту и обслуживанию они не столь разительно отличаются от супермаркетов.
– В России дискаунтеров никогда не было, хотя вру – были советские универсамы, но они не отличались особой эффективностью в силу совсем уж ограниченной ассортиментной матрицы и прямой логистики в каждую торговую точку, – иронизирует Кирилл Терещенко, национальный директор по работе с ключевыми
клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери». – Самая большая глупость, когда дискаунтерами называют «Магниты», – это магазины у дома чистой воды.
– В России дискаунтеров в классическом смысле просто не существует: многие функции децентрализованы, бизнес-процессы размыты, технологии флагманов форматов эконом-класса тяготеют к формату супермаркетов, – говорит генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун.
По мнению Терещенко, у наших магазинов эконом-класса площадь составляет в среднем 350-900 м2, матрица содержит 3500-5200 SKU, наценка достигает 23% (минимальная составляет 13%), а доля private label колеблется в пределах 10-15%. В то же время в мировой классике дискаунтер – это магазин площадью 300-1000 м2, расположенный в местах массовой застройки или на оживлённых магистралях, продающий товары с минимальной торговой наценкой в 5-7%, ассортимент состоит из быстро оборачиваемых товаров – 500-2000 SKU, при этом как минимум 50% в нем занимают собственные торговые марки. Иногда доля private label в Европе может достигать и 80%. Торговый зал оформлен максимально аскетично: в основном это простые, никак не оформленные полки, товары зачастую находятся прямо в коробках. Оборудование торгового зала максимально простое и дешевое. Нет торговли через прилавок.
По словам Вадима Радаева, наиболее яркие примеры этого формата можно найти в Германии, где дискаунтеры занимают 50% розничного продуктового рынка. Здесь сразу после Второй мировой войны появились самые известные сети подобного формата – Aldi и Lidl. В отличие от наших универсамов эконом-класса, в Aldi, например, ассортимент ограничивается 1000-1200 наиболее ходовых продуктов. Здесь нет кулинарии и свежих полуфабрикатов. И до 95% оборота приходится на товары под собственной торговой маркой (в Lidl эта доля тоже высока – около 70%). При этом продукция хотя и качественная, но очень дешевая.
Собственно, в официальных отчетах толь ко «Дикси» называет себя сетью дискаунтеров, «Магнит» причисляет себя к формату «у дома», «Копейка» именует свои магазины универсамами, а Х5 Retail Group нашла некий компромисс и называет свою «Пятерочку» «мягким дисканутером».
Денис Шириков, руководитель отдела по работе с розничными сетями исследовательской компании «Nielsen Россия», считает, что в России нет ни «мягких» дискаунтеров, ни «жестких».
– Фактически рынок выстраивается пока еще по принципу конкуренции гипермаркетов и экономичных супермаркетов, универсамов со справедливой ценой. Даже по рекламным лозунгам видно, что никакой экстремальности, свойственной дискаунтерам, в их ценовой политике нет. Просто конкуренция идет между современной торговлей и традиционной в плане приближения к покупателю, то есть развития форматов шаговой доступности и т. д., – говорит Шириков.
Вадим Радаев считает, что магазины, которые в России принято называть дискаyнтерами – «Магнит», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси», «Дешево», – это нечто среднее между европейским дискаунтером и соседским магазином.
По идее, магазин у дома, имея малую площадь (300-500 м2), должен предлагать относительно большой ассортимент товаров повседневного спроса – 6-7 тыс. наименований, в том числе делая акцент на категорию «фреш». В силу удобства расположения «магазины у дома» призваны работать в среднем ценовом сегменте, применяя относительно высокую торговую наценку. Наши же «магазины у дома», наоборот, работают с относительно низкой маржой, в большей степени следуя за толщиной кошелька покупателя, нежели требуя от него платы за удобства.
В отличие от супермаркетов, отечественные «дискаунтеры» ориентируются на более низкий и наиболее массовый сегмент рынка, на тех покупателей, для кого цена является решающим фактором при выборе магазина, средний чек там $10 (торговая наценка составляет 10-20% – ниже, чем в супермаркетах). Качество
обслуживания скромнее, чем в супермаркетах. Наши экономичные магазины нацелены на наиболее быстро реализуемые товары с повышенным акцентом на продукты питания. Здесь меньше известных брендов и больше собственных торговых марок (сегодня их доля составляет, как правило, 10-15%, но имеет тенденцию к росту и в перспективе доберется до 40-50%).
В отличие же от гипермаркетов, которые также наносят «удар по ценам», товарный ассортимент отечественных «дискаунтеров» тоже намного скромнее, в первую очередь благодаря тому, что они значительно меньше по масштабам, говорит Радаев. Их стандартная торговая площадь составляет 400-1000 м2 (например, средняя площадь магазинов сети «Пятерочка» – 500-800 м2).
Почему их нет?
– Жесткие форматы дискаунтеров в России «не пошли», – говорит Вадим Радаев. – Потребитель даже с минимальным достатком требует определенного уровня обслуживания и не хочет, чтобы магазин окончательно превращался в склад с минимальным набором небрендированной продукции.
По мнению Олега Гончарова, директора департамента по работе с инвесторами сети «Магнит», в России еще не созрела та прослойка людей, которые готовы совершать покупки в дискаунтерах. Поскольку этот формат предполагает большой радиус действия и наличие автотранспорта у покупателей, аудитория дискаунтеров – это люди, которые немало зарабатывают, но при этом стремятся экономить. Не удивительно, что формат зародился в Германии. В России же другой менталитет, другой толщины кошелек у покупателя. К тому же рынок не насыщен современными форматами торговли, поэтому для появления дикаунтеров еще не наступило подходящее время.
Денис Шириков из «Nielsen Россия» отмечает, что дискаунтер – это сложный формат.
– Иметь максимально низкую цену можно, только снизив до минимума свои издержки, имея безукоризненную работу логистики. Зачем делать сложно, если можно делать просто. В России пока еще долгое время можно будет делать относительно просто. Пока в России, да и в крупнейших городах тоже, доля цивилизованной торговли невелика, говорить о развитии дискаунтеров как необходимости с точки зрения выживания ритейлеров рано. Улучшая бизнес-процессы, логистику, договорные условия с поставщиками и пользуясь отсутствием конкуренции, пока есть возможность работать в рамках имеющихся форматов. Другое дело, что у ритейлеров есть, конечно, желание выделиться среди себе подобных, но в России сегодня достаточно предлагать справедливую цену, не обязательно экстремально низкую.
Генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун отмечает: в классических дискаунтерах нет функции предпродажной подготовки, товар выставляется в зале упаковками. А большинство отечественных производителей сохранили стандартную «советскую» упаковку, не предназначенную для продажи товара в системе дискаунтеров.
В результате для выкладки товара требуется в пять раз больше времени, а следовательно, и больше персонала, появляется лишняя функция предпродажной подготовки товара, снижается производительность труда.
Кроме того, отечественные производители пока не способны обеспечить выпуск необходимого для дискаунтера объема товаров под марками сетей. По оценке Ширикова, сейчас доля СТМ в ассортименте российских сетей достигает максимум 18%. Действительно, многие сети стремятся увеличить этот показатель, некоторые ритейлеры озвучивают цели довести долю СТМ до 40 и даже 50%, но когда это произойдет – неизвестно.
– СТМ позволяют снизить доминирование брендов крупнейших производителей, по которым покупатели сравнивают цены, и сохранить необходимый уровень доходности продаж, – добавляет Олег Бакун.
Развитие дискаунтеров сдерживает также слабое развитие логистики в России.
– Для построения сети дискаунтеров требуется распределительный центр, обеспечивающий централизацию поставок на уровне 95-100%, – говорит Олег Бакун. – Однако даже крупные ритейлеры, позиционирующиеся в сегменте дискаунтеров, например «Магнит», обеспечивают централизацию только на уровне до 65%. При таком низком уровне централизации возникают внешние поставщики товаров, в точке продаж появляются лишние функции по заказу и приемке товара, возврат товара и т. п. Соответственно, нарушается технологический принцип классического дискаунтера – вывод из точек продаж всех вспомогательных функций, чтобы магазин мог концентрироваться только на основной функции продаж, с ростом функций происходит рост численности персонала и снижение показателей производительности труда, издержки магазинов растут.
– Для нас финансовая эффективность компании сейчас зависит в первую очередь от логистики, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – В этом году мы мы открыли новый РЦ, который сейчас является платформой для качественного увеличения эффективности логистической функции в компании в приоритетном для нас Центральном регионе. Новый РЦ работает на IT -платформе G.O.L.D. Наш выбор системы G.O.L.D. обусловлен best practices и опытом таких лидирующих компаний, как Carrefour, Tesco, Casino, которые также выбрали данную систему. К концу второго квартала мы наладим работу нового РЦ, и к концу 2009 г. доля централизованных поставок в Центральном федеральном округе должна увеличиться до 70-75%.
Поставки с этого склада могут осуществляться в радиусе до 500 км. Централизация поставок позволит нам оптимизировать наши логистические и транспортные затраты, а значит, предлагать более привлекательные цены нашим покупателям без существенных потерь рентабельности от продаж. Кроме того, это позволит нам улучшить контроль товародвижения, уменьшить товарные потери – сейчас они составляют 1,7% от оборота, а к концу 2009 года мы планируем существенно сократить этот показатель. С повышением уровня централизации потребуется меньше сотрудников для приемки товаров. Если в Центральном регионе у нас сейчас работает в среднем 25-27 человек в одном магазине, то благодаря новому РЦ мы планируем сократить среднее количество сотрудников на магазин. При этом мы развиваемся и создаем новые рабочие места: так, по итогам 2008 количество наших сотрудников увеличилось на 3000 человек. В 2009 г. мы планируем открыть около 100 новых магазинов «Дикси».
– Мы по-прежнему инвестируем в развитие логистики: строительство распредцентров и расширение автопарка, – сообщает Олег Гончаров из «Магнита». – Кризис на этот процесс почти не повлиял, мы всегда совершенствовали свои технологии работы. В 2009 г. у нас появится два новых РЦ – один уже открыли в Поволжье, другой будет открыт в ЦФО.
Кризис-формат
На универсамах эконом-класса кризис скажется в наименьшей степени, считает Радаев. Ссылаясь на майское исследование компании «Ромир», он говорит о том, что 40% россиян согласны отказаться от покупки более дорогих продуктов в пользу их более дешевых аналогов, и переток покупателей из супермаркетов в дискаунтеры уже происходит. Например, еще в начале кризиса компания X5 Retail Group объявляла, что около 10% покупателей «перетекли» из «Перекрестка» в «Пятерочку», говорит Радаев.
В официальном отчете X5 Retail Group сообщается, что за первый квартал 2009 г. продажи в «Пятерочке» выросли на 51% (в долларах) по отношению к соответствующему периоду прошлого года. Трафик увеличился на 6%, а сумма чека – на 11%, что больше аналогичных показателей в других форматах группы: в супермаркетах трафик уменьшился на 3%, хотя рост суммы чека тот же – 11%, в гипермаркетах посещаемость выросла на 1%, а чек – на 10%.
Однако Григорий Смоленский из «Дикси» отмечает, что какого-то значительного перетока потребителей из одного формата в другой он не видит.
– Наши конкуренты из более высоких ценовых сегментов сейчас стали вести более агрессивную ценовую политику, – говорит он. – Понятно, что аудитория премиальных магазинов не будет ходить в дискаунтеры, а если говорить о супермаркетах, то они сейчас вполне конкурентны, и та политика, которую они теперь исповедуют, тоже максимально приближена к эконом-классу.
Кирилл Терещенко отмечает, что с наступлением кризиса покупательские потоки на рынке разделились на две основные категории. Первая – это клиенты гипермаркетов, торговых центров и больших супермаркетов с частотой покупки 1-2 раза в неделю и средним чеком от $10-15 и выше, второй поток – это клиенты всех дискаунтерных сетей и сетей экономичных универсамов, а также сетей магазинов в формате у дома с частотой покупки 3-4 раза в неделю и средним чеком до 180-200 руб. Все остальные покупки в различных категориях совершаются в магазинах других форматов на импульсной основе. Причем конкуренции между этими категориями покупателей у сетей разных форматов сегодня практически не наблюдается. Но позиции магазинов эконом-класса значительно укрепились в кризис. Их рентабельность была самой низкой, сейчас, в кризис, она повысилась за счёт притока покупателей из других форматов, считает Терещенко.
Однако кризис ударил и по сетям экономформата. По оценке Радаева, сегодня вместе с гипермаркетами на них приходится примерно 13-14% оборота розничной торговли. Но если до кризиса сети эконом-формата («Магнит», «Пятерочка», «Копейка» и «Дикси») открывали более чем по 100 новых торговых объектов в год, то уже осенью 2008 г. многие программы развития оказались заморожены.
Как и в других форматах, завершаются прежде всего объекты с высокой степенью готовности. Но поскольку ведущие сети, похоже, справляются с долговой нагрузкой, рост торговых объектов не прекратится, просто былые планы будут реализовываться в ближайшие год-два на 50-70%, говорит Радаев.
Олег Гончаров из «Магнита» сообщает о том, что компания откорректировала планы по развитию сети магазинов у дома в сторону увеличения. До кризиса собиралась запустить 250 магазинов, теперь в планах открытие 430 магазинов на протяжении текущего года. В то же время компания уменьшила капиталовложения в развитие сети гипермаркетов, вместо запланированных 11 она откроет 5-9 до конца года.
Основная причина в том, что магазины у дома – гораздо менее капиталоемкие проекты. Открытие одного такого объекта (не считая затраты на недвижимость) стоит $183 тыс. Гипермаркет обходится компании в $12-24 млн. В своей декабрьской презентации главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев
Хасис заявил о том, что в 2009 г. Капитальные затраты компании составят не более $ 500 млн (в два раза меньше, чем в 2008 г.), при этом большая их часть будет направлена на открытие дискаунтеров.
Переформатирование?
Эксперты считают, что магазины экономформата будут по своему позиционированию приближаться к дискаунтерам.
По словам Терещенко, матрица начнет сужаться, пока что она вынужденно широкая – несмотря на кризис, покупатель всё ещё требует выбора для своей потребительской корзины и не хочет докупать необходимые ему товары в нескольких форматах торговли.
В официальном отчете X5 Retail Group заявляет о том, что собирается на 20% сократить ассортимент «Пятерочки» (с 3500 SKU до 3000 SKU). Причем концепцию «самой низкой цены» сеть планирует применить ко всему ассортименту, а не только к базовым продуктам потребительской корзины, как раньше.
По словам Радаева, до кризиса ожидалось, что ускоренный рост магазинов эконом-формата продолжится, но наиболее интенсивное развитие ожидает гипермаркеты как наиболее перспективную форму для освоения новых территорий. При этом предполагалось, что часть этих универсамов будет преобразована сетевыми компаниями в «магазины у дома», то есть они перейдут в более высокую ценовую нишу. Кризис явно затормозит эту тенденцию, заставив выдерживать более экономичную политику.
– Будет упрощаться ассортиментная матрица, в первую очередь за счет сокращения числа наименований продукции в одной товарной категории, – говорит Радаев. – Но эта тенденция имеет свои пределы, и массового перехода в разряд «жестких дискаунтеров», на мой взгляд, не случится. Отчасти экономичный формат будет поддерживаться и розничными рынками, вытеснение которых также на время притормозится.
– Исторически «Дикси» был жестким дискаунтером, так что, если потребуется действительно значительно сократить ассортимент, мы это сделаем, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – На сегодняшний момент ассортимент у нас останется в пределах 3500 SKU, сокращать мы его не планируем.
– «Магнит» не сокращает ассортимент. Естественно, произошло перепозиционирование и оптимизация товарных матриц. Мы немного сократили количество товарных позиций под частной маркой и при этом не потеряли в объеме. То есть сделали упор на развитие тех позиций, которые дают максимальный объем продаж, - говорит Гончаров.
Денис Шириков прогнозирует, что в ассортименте многих магазинов будет увеличиваться доля частной марки, что как раз свойственно дискаунтерам, однако происходить это будет не такими быстрыми темпами, как можно было бы предположить.
– С частными марками связана не только проблема спроса и узнаваемости, это еще и культура производства. Должны найтись такие компании, для которых выпуск частных марок станет основным видом бизнеса. То есть они полностью откроют перед ритейлером всю систему затрат, согласуют уровень своей доходности и, подавив амбиции, готовы будут зарабатывать столько, сколько прописано в контракте с сетью. А главное – смогут обеспечить стабильное качество, с этим пока возникают основные проблемы, – говорит Шириков.
Однако Григорий Смоленский сообщает, что сеть не планирует внедрять новые собственные торговые марки. В начале 2008 г. товары private label составляли 6% в ассортименте, по итогам года было 8%.
– Сейчас доля продаж частных марок держится на уровне прошлого года, мы рассчитываем, что доля частных марок не превысит 10% от оборота по итогам 2009 г., – говорит Смоленский.
С нуля
Олег Царьков, управляющий партнер Svarog Capital, предполагает, что теоретически в дискаунтеры могут быть переформатированы магазины у дома, но они, на его взгляд, и так весьма эффективны, и владельцы вряд ли захотят их продавать. А те сети, которые выставлены на продажу, обременены таким объемом долгов, что ни один инвестор на подобные сделки не польстится.
Олег Бакун отмечает, что формат дискаунтера подразумевает жесткий стандарт торгового зала и торговой площади, полочного пространства магазинов и т. п. На практике форматы магазинов даже крупных ритейлеров эконом-сегмента – «Магнита», «Пятерочки» и «Копейки» – могут различаться в несколько раз (в том числе за счет сделок М&A). Соответственно, разрушается централизация функций управления ассортиментом, полочным пространством и т. д. Логистика становится все более затратной, оптимизация бизнес-процессов – затруднительной.
– Европейский опыт показывает: чтобы сохранить единый стандарт форматов магазинов и добиться максимальной централизации функций, необходимо строительство новых магазинов. Только за счет оптимизации функций и стандартизации бизнес-процессов возможно добиться максимально низкого
уровня операционных затрат. В российской практике реализация девелоперских функций требует от ритейлеров больших и дешевых инвестиций, которые доступны только для крупных национальных игроков, – говорит Олег Бакун.
– Вложения, необходимые для того, чтобы открыть один дискаунтер, исчисляются несколькими сотнями тысяч долларов. При этом годовая выручка на один м2 оказывается не ниже, чем в супермаркетах (от $5 тыс. до $10 тыс.), – говорит Радаев.
По его оценке, оборот одного гипермаркета может равняться обороту двадцати дискаунтеров, и чтобы окупаться, в данном формате нужно открыть достаточно большое число торговых объектов, а значит, развиваться в периферийных городских районах с высокой плотностью населения.
Правда, пример лидера этого сегмента – сети «Магнит» показывает, что стратегия развития через небольшие провинциальные города может быть вполне успешной, считает Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ.
Национальный директор по работе с ключевыми клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери» Кирилл Терещенко убежден, что в областях и регионах магазины эконом-класса более успешны, чем в городах-миллионниках. Однако в масштабах провинциального города выдерживать формат дисканутера невозможно – не окупится. Ведь пороговый оборот, начиная с которого дискаунтер может быть прибыльным, – это примерно $ 300-500 млн в год.
– Низкая ценовая политика достигается за счет минимального набора услуг и низких капитальных расходов. Например, стоимость открытия одного «Магнита» составляет $ 200 тыс. Если за квартал магазин не выходит на плановые показатели – его просто закрывают, – добавляет Царьков.
– Во время кризиса мы вынуждены большее количество магазинов открывать на арендованных площадях. Предыдущие три года мы наращивали долю собственных магазинов и довели её до 31,2% в 2008 г. В 2009 г. она не изменится.
Открывая магазины на арендованных площадях, мы можем обеспечить гораздо более быстрый возврат инвестиций. Впрочем, мы не забываем о продолжении начатых строек и покупке готовых помещений, - говорит Гончаров, директор департамента по работе с инвесторами сети «Магнит».
Покупатели стремятся экономить, сети снижают цены, увеличивают долю СТМ в ассортименте, уменьшают количество SKU и сокращают расходы. Все это наводит на мысль о том, что российские магазины стали приближаться к дискаунтерам. Существует ли этот формат в России и каковы перспективы его развития?
Текст: Елена Ткаченко. Иллюстрация: Ирина Андрющенко
А был ли дискаунтер?
– Один из важнейших трендов в развитии розничной торговли – это «переток» потребителей из супермаркетов в гипермаркеты, из гипермаркетов – в магазины у дома и дискаунтеры, а также из сетевых магазинов с высокими ценами – на рынки, – отмечает Михаил Бурмистров, руководитель отдела аналитики ИА INFOLine.
По данным обзора «Рейтинг торговых сетей FMCG России», подготовленного аналитиками ИА INFOLine, наиболее динамично развивались сети магазинов у дома «Дикси», «Пятерочка» и «Магнит». Чистая выручка «Дикси» в I квартале 2009 г. возросла на 19% по сравнению с показателями аналогичного периода 2008 г., сеть «Пятерочка» X5 Retail Group показала рост в 34%, а «Магнит» – около 36%.
Аналитики агентства отмечают, что в кризис наиболее активно будет развиваться формат «магазина у дома», к которому они относят и дискаунтеры.
Однако многие эксперты отмечают, что настоящих дискаунтеров в России нет.
– Отечественные торговые форматы не вполне соответствуют мировым классификациям и имеют относительно размытые границы, – комментирует Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ. – И те сети, которые многие у нас называют дискаунтерами, функционируют скорее в формате универсамов эконом-класса, то есть по уровню цен, ассортименту и обслуживанию они не столь разительно отличаются от супермаркетов.
– В России дискаунтеров никогда не было, хотя вру – были советские универсамы, но они не отличались особой эффективностью в силу совсем уж ограниченной ассортиментной матрицы и прямой логистики в каждую торговую точку, – иронизирует Кирилл Терещенко, национальный директор по работе с ключевыми
клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери». – Самая большая глупость, когда дискаунтерами называют «Магниты», – это магазины у дома чистой воды.
– В России дискаунтеров в классическом смысле просто не существует: многие функции децентрализованы, бизнес-процессы размыты, технологии флагманов форматов эконом-класса тяготеют к формату супермаркетов, – говорит генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун.
По мнению Терещенко, у наших магазинов эконом-класса площадь составляет в среднем 350-900 м2, матрица содержит 3500-5200 SKU, наценка достигает 23% (минимальная составляет 13%), а доля private label колеблется в пределах 10-15%. В то же время в мировой классике дискаунтер – это магазин площадью 300-1000 м2, расположенный в местах массовой застройки или на оживлённых магистралях, продающий товары с минимальной торговой наценкой в 5-7%, ассортимент состоит из быстро оборачиваемых товаров – 500-2000 SKU, при этом как минимум 50% в нем занимают собственные торговые марки. Иногда доля private label в Европе может достигать и 80%. Торговый зал оформлен максимально аскетично: в основном это простые, никак не оформленные полки, товары зачастую находятся прямо в коробках. Оборудование торгового зала максимально простое и дешевое. Нет торговли через прилавок.
По словам Вадима Радаева, наиболее яркие примеры этого формата можно найти в Германии, где дискаунтеры занимают 50% розничного продуктового рынка. Здесь сразу после Второй мировой войны появились самые известные сети подобного формата – Aldi и Lidl. В отличие от наших универсамов эконом-класса, в Aldi, например, ассортимент ограничивается 1000-1200 наиболее ходовых продуктов. Здесь нет кулинарии и свежих полуфабрикатов. И до 95% оборота приходится на товары под собственной торговой маркой (в Lidl эта доля тоже высока – около 70%). При этом продукция хотя и качественная, но очень дешевая.
Собственно, в официальных отчетах толь ко «Дикси» называет себя сетью дискаунтеров, «Магнит» причисляет себя к формату «у дома», «Копейка» именует свои магазины универсамами, а Х5 Retail Group нашла некий компромисс и называет свою «Пятерочку» «мягким дисканутером».
Денис Шириков, руководитель отдела по работе с розничными сетями исследовательской компании «Nielsen Россия», считает, что в России нет ни «мягких» дискаунтеров, ни «жестких».
– Фактически рынок выстраивается пока еще по принципу конкуренции гипермаркетов и экономичных супермаркетов, универсамов со справедливой ценой. Даже по рекламным лозунгам видно, что никакой экстремальности, свойственной дискаунтерам, в их ценовой политике нет. Просто конкуренция идет между современной торговлей и традиционной в плане приближения к покупателю, то есть развития форматов шаговой доступности и т. д., – говорит Шириков.
Вадим Радаев считает, что магазины, которые в России принято называть дискаyнтерами – «Магнит», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси», «Дешево», – это нечто среднее между европейским дискаунтером и соседским магазином.
По идее, магазин у дома, имея малую площадь (300-500 м2), должен предлагать относительно большой ассортимент товаров повседневного спроса – 6-7 тыс. наименований, в том числе делая акцент на категорию «фреш». В силу удобства расположения «магазины у дома» призваны работать в среднем ценовом сегменте, применяя относительно высокую торговую наценку. Наши же «магазины у дома», наоборот, работают с относительно низкой маржой, в большей степени следуя за толщиной кошелька покупателя, нежели требуя от него платы за удобства.
В отличие от супермаркетов, отечественные «дискаунтеры» ориентируются на более низкий и наиболее массовый сегмент рынка, на тех покупателей, для кого цена является решающим фактором при выборе магазина, средний чек там $10 (торговая наценка составляет 10-20% – ниже, чем в супермаркетах). Качество
обслуживания скромнее, чем в супермаркетах. Наши экономичные магазины нацелены на наиболее быстро реализуемые товары с повышенным акцентом на продукты питания. Здесь меньше известных брендов и больше собственных торговых марок (сегодня их доля составляет, как правило, 10-15%, но имеет тенденцию к росту и в перспективе доберется до 40-50%).
В отличие же от гипермаркетов, которые также наносят «удар по ценам», товарный ассортимент отечественных «дискаунтеров» тоже намного скромнее, в первую очередь благодаря тому, что они значительно меньше по масштабам, говорит Радаев. Их стандартная торговая площадь составляет 400-1000 м2 (например, средняя площадь магазинов сети «Пятерочка» – 500-800 м2).
Почему их нет?
– Жесткие форматы дискаунтеров в России «не пошли», – говорит Вадим Радаев. – Потребитель даже с минимальным достатком требует определенного уровня обслуживания и не хочет, чтобы магазин окончательно превращался в склад с минимальным набором небрендированной продукции.
По мнению Олега Гончарова, директора департамента по работе с инвесторами сети «Магнит», в России еще не созрела та прослойка людей, которые готовы совершать покупки в дискаунтерах. Поскольку этот формат предполагает большой радиус действия и наличие автотранспорта у покупателей, аудитория дискаунтеров – это люди, которые немало зарабатывают, но при этом стремятся экономить. Не удивительно, что формат зародился в Германии. В России же другой менталитет, другой толщины кошелек у покупателя. К тому же рынок не насыщен современными форматами торговли, поэтому для появления дикаунтеров еще не наступило подходящее время.
Денис Шириков из «Nielsen Россия» отмечает, что дискаунтер – это сложный формат.
– Иметь максимально низкую цену можно, только снизив до минимума свои издержки, имея безукоризненную работу логистики. Зачем делать сложно, если можно делать просто. В России пока еще долгое время можно будет делать относительно просто. Пока в России, да и в крупнейших городах тоже, доля цивилизованной торговли невелика, говорить о развитии дискаунтеров как необходимости с точки зрения выживания ритейлеров рано. Улучшая бизнес-процессы, логистику, договорные условия с поставщиками и пользуясь отсутствием конкуренции, пока есть возможность работать в рамках имеющихся форматов. Другое дело, что у ритейлеров есть, конечно, желание выделиться среди себе подобных, но в России сегодня достаточно предлагать справедливую цену, не обязательно экстремально низкую.
Генеральный директор компании Core Competences – Retail Evolution Company Олег Бакун отмечает: в классических дискаунтерах нет функции предпродажной подготовки, товар выставляется в зале упаковками. А большинство отечественных производителей сохранили стандартную «советскую» упаковку, не предназначенную для продажи товара в системе дискаунтеров.
В результате для выкладки товара требуется в пять раз больше времени, а следовательно, и больше персонала, появляется лишняя функция предпродажной подготовки товара, снижается производительность труда.
Кроме того, отечественные производители пока не способны обеспечить выпуск необходимого для дискаунтера объема товаров под марками сетей. По оценке Ширикова, сейчас доля СТМ в ассортименте российских сетей достигает максимум 18%. Действительно, многие сети стремятся увеличить этот показатель, некоторые ритейлеры озвучивают цели довести долю СТМ до 40 и даже 50%, но когда это произойдет – неизвестно.
– СТМ позволяют снизить доминирование брендов крупнейших производителей, по которым покупатели сравнивают цены, и сохранить необходимый уровень доходности продаж, – добавляет Олег Бакун.
Развитие дискаунтеров сдерживает также слабое развитие логистики в России.
– Для построения сети дискаунтеров требуется распределительный центр, обеспечивающий централизацию поставок на уровне 95-100%, – говорит Олег Бакун. – Однако даже крупные ритейлеры, позиционирующиеся в сегменте дискаунтеров, например «Магнит», обеспечивают централизацию только на уровне до 65%. При таком низком уровне централизации возникают внешние поставщики товаров, в точке продаж появляются лишние функции по заказу и приемке товара, возврат товара и т. п. Соответственно, нарушается технологический принцип классического дискаунтера – вывод из точек продаж всех вспомогательных функций, чтобы магазин мог концентрироваться только на основной функции продаж, с ростом функций происходит рост численности персонала и снижение показателей производительности труда, издержки магазинов растут.
– Для нас финансовая эффективность компании сейчас зависит в первую очередь от логистики, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – В этом году мы мы открыли новый РЦ, который сейчас является платформой для качественного увеличения эффективности логистической функции в компании в приоритетном для нас Центральном регионе. Новый РЦ работает на IT -платформе G.O.L.D. Наш выбор системы G.O.L.D. обусловлен best practices и опытом таких лидирующих компаний, как Carrefour, Tesco, Casino, которые также выбрали данную систему. К концу второго квартала мы наладим работу нового РЦ, и к концу 2009 г. доля централизованных поставок в Центральном федеральном округе должна увеличиться до 70-75%.
Поставки с этого склада могут осуществляться в радиусе до 500 км. Централизация поставок позволит нам оптимизировать наши логистические и транспортные затраты, а значит, предлагать более привлекательные цены нашим покупателям без существенных потерь рентабельности от продаж. Кроме того, это позволит нам улучшить контроль товародвижения, уменьшить товарные потери – сейчас они составляют 1,7% от оборота, а к концу 2009 года мы планируем существенно сократить этот показатель. С повышением уровня централизации потребуется меньше сотрудников для приемки товаров. Если в Центральном регионе у нас сейчас работает в среднем 25-27 человек в одном магазине, то благодаря новому РЦ мы планируем сократить среднее количество сотрудников на магазин. При этом мы развиваемся и создаем новые рабочие места: так, по итогам 2008 количество наших сотрудников увеличилось на 3000 человек. В 2009 г. мы планируем открыть около 100 новых магазинов «Дикси».
– Мы по-прежнему инвестируем в развитие логистики: строительство распредцентров и расширение автопарка, – сообщает Олег Гончаров из «Магнита». – Кризис на этот процесс почти не повлиял, мы всегда совершенствовали свои технологии работы. В 2009 г. у нас появится два новых РЦ – один уже открыли в Поволжье, другой будет открыт в ЦФО.
Кризис-формат
На универсамах эконом-класса кризис скажется в наименьшей степени, считает Радаев. Ссылаясь на майское исследование компании «Ромир», он говорит о том, что 40% россиян согласны отказаться от покупки более дорогих продуктов в пользу их более дешевых аналогов, и переток покупателей из супермаркетов в дискаунтеры уже происходит. Например, еще в начале кризиса компания X5 Retail Group объявляла, что около 10% покупателей «перетекли» из «Перекрестка» в «Пятерочку», говорит Радаев.
В официальном отчете X5 Retail Group сообщается, что за первый квартал 2009 г. продажи в «Пятерочке» выросли на 51% (в долларах) по отношению к соответствующему периоду прошлого года. Трафик увеличился на 6%, а сумма чека – на 11%, что больше аналогичных показателей в других форматах группы: в супермаркетах трафик уменьшился на 3%, хотя рост суммы чека тот же – 11%, в гипермаркетах посещаемость выросла на 1%, а чек – на 10%.
Однако Григорий Смоленский из «Дикси» отмечает, что какого-то значительного перетока потребителей из одного формата в другой он не видит.
– Наши конкуренты из более высоких ценовых сегментов сейчас стали вести более агрессивную ценовую политику, – говорит он. – Понятно, что аудитория премиальных магазинов не будет ходить в дискаунтеры, а если говорить о супермаркетах, то они сейчас вполне конкурентны, и та политика, которую они теперь исповедуют, тоже максимально приближена к эконом-классу.
Кирилл Терещенко отмечает, что с наступлением кризиса покупательские потоки на рынке разделились на две основные категории. Первая – это клиенты гипермаркетов, торговых центров и больших супермаркетов с частотой покупки 1-2 раза в неделю и средним чеком от $10-15 и выше, второй поток – это клиенты всех дискаунтерных сетей и сетей экономичных универсамов, а также сетей магазинов в формате у дома с частотой покупки 3-4 раза в неделю и средним чеком до 180-200 руб. Все остальные покупки в различных категориях совершаются в магазинах других форматов на импульсной основе. Причем конкуренции между этими категориями покупателей у сетей разных форматов сегодня практически не наблюдается. Но позиции магазинов эконом-класса значительно укрепились в кризис. Их рентабельность была самой низкой, сейчас, в кризис, она повысилась за счёт притока покупателей из других форматов, считает Терещенко.
Однако кризис ударил и по сетям экономформата. По оценке Радаева, сегодня вместе с гипермаркетами на них приходится примерно 13-14% оборота розничной торговли. Но если до кризиса сети эконом-формата («Магнит», «Пятерочка», «Копейка» и «Дикси») открывали более чем по 100 новых торговых объектов в год, то уже осенью 2008 г. многие программы развития оказались заморожены.
Как и в других форматах, завершаются прежде всего объекты с высокой степенью готовности. Но поскольку ведущие сети, похоже, справляются с долговой нагрузкой, рост торговых объектов не прекратится, просто былые планы будут реализовываться в ближайшие год-два на 50-70%, говорит Радаев.
Олег Гончаров из «Магнита» сообщает о том, что компания откорректировала планы по развитию сети магазинов у дома в сторону увеличения. До кризиса собиралась запустить 250 магазинов, теперь в планах открытие 430 магазинов на протяжении текущего года. В то же время компания уменьшила капиталовложения в развитие сети гипермаркетов, вместо запланированных 11 она откроет 5-9 до конца года.
Основная причина в том, что магазины у дома – гораздо менее капиталоемкие проекты. Открытие одного такого объекта (не считая затраты на недвижимость) стоит $183 тыс. Гипермаркет обходится компании в $12-24 млн. В своей декабрьской презентации главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев
Хасис заявил о том, что в 2009 г. Капитальные затраты компании составят не более $ 500 млн (в два раза меньше, чем в 2008 г.), при этом большая их часть будет направлена на открытие дискаунтеров.
Переформатирование?
Эксперты считают, что магазины экономформата будут по своему позиционированию приближаться к дискаунтерам.
По словам Терещенко, матрица начнет сужаться, пока что она вынужденно широкая – несмотря на кризис, покупатель всё ещё требует выбора для своей потребительской корзины и не хочет докупать необходимые ему товары в нескольких форматах торговли.
В официальном отчете X5 Retail Group заявляет о том, что собирается на 20% сократить ассортимент «Пятерочки» (с 3500 SKU до 3000 SKU). Причем концепцию «самой низкой цены» сеть планирует применить ко всему ассортименту, а не только к базовым продуктам потребительской корзины, как раньше.
По словам Радаева, до кризиса ожидалось, что ускоренный рост магазинов эконом-формата продолжится, но наиболее интенсивное развитие ожидает гипермаркеты как наиболее перспективную форму для освоения новых территорий. При этом предполагалось, что часть этих универсамов будет преобразована сетевыми компаниями в «магазины у дома», то есть они перейдут в более высокую ценовую нишу. Кризис явно затормозит эту тенденцию, заставив выдерживать более экономичную политику.
– Будет упрощаться ассортиментная матрица, в первую очередь за счет сокращения числа наименований продукции в одной товарной категории, – говорит Радаев. – Но эта тенденция имеет свои пределы, и массового перехода в разряд «жестких дискаунтеров», на мой взгляд, не случится. Отчасти экономичный формат будет поддерживаться и розничными рынками, вытеснение которых также на время притормозится.
– Исторически «Дикси» был жестким дискаунтером, так что, если потребуется действительно значительно сократить ассортимент, мы это сделаем, – говорит Григорий Смоленский, руководитель отдела IR ГК «Дикси». – На сегодняшний момент ассортимент у нас останется в пределах 3500 SKU, сокращать мы его не планируем.
– «Магнит» не сокращает ассортимент. Естественно, произошло перепозиционирование и оптимизация товарных матриц. Мы немного сократили количество товарных позиций под частной маркой и при этом не потеряли в объеме. То есть сделали упор на развитие тех позиций, которые дают максимальный объем продаж, - говорит Гончаров.
Денис Шириков прогнозирует, что в ассортименте многих магазинов будет увеличиваться доля частной марки, что как раз свойственно дискаунтерам, однако происходить это будет не такими быстрыми темпами, как можно было бы предположить.
– С частными марками связана не только проблема спроса и узнаваемости, это еще и культура производства. Должны найтись такие компании, для которых выпуск частных марок станет основным видом бизнеса. То есть они полностью откроют перед ритейлером всю систему затрат, согласуют уровень своей доходности и, подавив амбиции, готовы будут зарабатывать столько, сколько прописано в контракте с сетью. А главное – смогут обеспечить стабильное качество, с этим пока возникают основные проблемы, – говорит Шириков.
Однако Григорий Смоленский сообщает, что сеть не планирует внедрять новые собственные торговые марки. В начале 2008 г. товары private label составляли 6% в ассортименте, по итогам года было 8%.
– Сейчас доля продаж частных марок держится на уровне прошлого года, мы рассчитываем, что доля частных марок не превысит 10% от оборота по итогам 2009 г., – говорит Смоленский.
С нуля
Олег Царьков, управляющий партнер Svarog Capital, предполагает, что теоретически в дискаунтеры могут быть переформатированы магазины у дома, но они, на его взгляд, и так весьма эффективны, и владельцы вряд ли захотят их продавать. А те сети, которые выставлены на продажу, обременены таким объемом долгов, что ни один инвестор на подобные сделки не польстится.
Олег Бакун отмечает, что формат дискаунтера подразумевает жесткий стандарт торгового зала и торговой площади, полочного пространства магазинов и т. п. На практике форматы магазинов даже крупных ритейлеров эконом-сегмента – «Магнита», «Пятерочки» и «Копейки» – могут различаться в несколько раз (в том числе за счет сделок М&A). Соответственно, разрушается централизация функций управления ассортиментом, полочным пространством и т. д. Логистика становится все более затратной, оптимизация бизнес-процессов – затруднительной.
– Европейский опыт показывает: чтобы сохранить единый стандарт форматов магазинов и добиться максимальной централизации функций, необходимо строительство новых магазинов. Только за счет оптимизации функций и стандартизации бизнес-процессов возможно добиться максимально низкого
уровня операционных затрат. В российской практике реализация девелоперских функций требует от ритейлеров больших и дешевых инвестиций, которые доступны только для крупных национальных игроков, – говорит Олег Бакун.
– Вложения, необходимые для того, чтобы открыть один дискаунтер, исчисляются несколькими сотнями тысяч долларов. При этом годовая выручка на один м2 оказывается не ниже, чем в супермаркетах (от $5 тыс. до $10 тыс.), – говорит Радаев.
По его оценке, оборот одного гипермаркета может равняться обороту двадцати дискаунтеров, и чтобы окупаться, в данном формате нужно открыть достаточно большое число торговых объектов, а значит, развиваться в периферийных городских районах с высокой плотностью населения.
Правда, пример лидера этого сегмента – сети «Магнит» показывает, что стратегия развития через небольшие провинциальные города может быть вполне успешной, считает Вадим Радаев, д. э. н., профессор, первый проректор ГУ-ВШЭ.
Национальный директор по работе с ключевыми клиентами России, стран СНГ и Монголии компании «Дирол Кэдбери» Кирилл Терещенко убежден, что в областях и регионах магазины эконом-класса более успешны, чем в городах-миллионниках. Однако в масштабах провинциального города выдерживать формат дисканутера невозможно – не окупится. Ведь пороговый оборот, начиная с которого дискаунтер может быть прибыльным, – это примерно $ 300-500 млн в год.
– Низкая ценовая политика достигается за счет минимального набора услуг и низких капитальных расходов. Например, стоимость открытия одного «Магнита» составляет $ 200 тыс. Если за квартал магазин не выходит на плановые показатели – его просто закрывают, – добавляет Царьков.
– Во время кризиса мы вынуждены большее количество магазинов открывать на арендованных площадях. Предыдущие три года мы наращивали долю собственных магазинов и довели её до 31,2% в 2008 г. В 2009 г. она не изменится.
Открывая магазины на арендованных площадях, мы можем обеспечить гораздо более быстрый возврат инвестиций. Впрочем, мы не забываем о продолжении начатых строек и покупке готовых помещений, - говорит Гончаров, директор департамента по работе с инвесторами сети «Магнит».
За время кризиса «Азбука Вкуса» повысила цены на 6%, отсрочку платежа увеличила на пять дней, а в апреле впервые за свою историю начала проводить ценовые акции. Продажи товаров, которые в них участвовали, выросли в 10 раз. Однако руководство премиальной сети считает эти акции не более чем моральной поддержкой своих клиентов и не стремится таким способом наращивать оборот
– Кризис для нашей аудитории – явление психологическое, а не финансовое, – говорит генеральный директор сети «Азбука Вкуса» Владимир Садовин. – В структуре расходов наших покупателей продукты занимают не более 12%, поэтому в смысле затрат на питание чувствительность к кризису у них довольно низкая. Мы остались верны своему формату и не стали уходить в более массовый сегмент. И, на мой взгляд, поступили правильно.
– Неужели из-за кризиса у вас не упали продажи?
– Да, упали на 7-10%, но в самом начале кризиса – в октябре, когда от нас ушли все те, для кого «Азбука» была не основным местом покупок. После этого оборот не сокращался, но и не рос, в январе-феврале он «завис» и все это время рос в рублях параллельно с инфляцией, а в марте началось оживление, продажи увеличились по сравнению с февралем на 12%.
Конечно, мы заметили переход наших покупателей на менее дорогие продукты в тех категориях, где от этого качество не страдает. Например, если раньше покупали три бутылки дорогого вина, то теперь – одну дорогого и две подешевле. То есть народ теоретически готов оставлять столько же денег, сколько и оставлял, просто на эту сумму он покупает другие продукты.
Можно сказать, кризис отчасти сыграл нам на пользу, потому что сейчас многие сети стали сдвигать ассортимент в более дешевые сегменты, так как народ стал экономить. И если раньше у нашей аудитории была альтернатива, куда пойти за продуктами высокого качества и сервисом, то теперь такой альтернативы практически не осталось. Кроме того, заметно вырос спрос на продукты наших кулинарных отделов. Это можно связывать с тем, что люди перестали ходить в рестораны, но стремятся питаться на прежнем уровне, а наша кулинария – это как раз ресторанный уровень.
– Какова доля собственной продукции в вашем обороте?
– Она год от года растет. Сейчас она составляет 18%, а еще год назад – 14%. Рентабельность там намного выше, мы же сами управляем всеми издержками и не «кормим» посредников. Гораздо выгоднее продавать свой товар, чем чужой, – в два раза, потому что ты забираешь ту наценку, которую сделал бы чужой поставщик. Хотя там очень высокий уровень потерь – около 20%. Срок годности кулинарных продуктов составляет от 12 часов до суток. По остальному ассортименту в рознице потери составляют 2,5% – это гораздо выше, чем в других магазинах и форматах, но это нормально, у нас очень высокая доля свежего ассортимента.
– Пришлось ли менять пропорцию ценовых сегментов в ассортименте?
– Мы ассортимент структурируем не по цене, а по уникальности. Есть стандартный набор базовых продуктов, которые можно встретить практически в любом магазине, такие товары зачастую – в лидерах продаж. Другая группа – это продукты, которые встречаются только в торговых точках премиального сегмента, но есть и у наших конкурентов, в «Глобусе Гурмэ», например, или в «Седьмом Континенте. Пять звезд». И третья группа – это продукты, которые можно найти только у нас.
– Это пропорция изменилась?
– Нет, я бы не сказал. Разве что примерно на 15% выросли продажи продуктов собственного приготовления. К счастью, нам не пришлось сокращать ассортимент. Безусловно, у нас дважды в год проходит оптимизация матрицы: ее основа – 12 тыс. SKU, но она может увеличиваться до 18 тыс. Раз в полгода отказываемся от того, что не доказало своей востребованности.
– А насколько у вас выросли цены, ведь большая часть ассортимента – это импорт?
– Да, у нас 60-65% ассортимента – это импортные товары, но цены мы за эти месяцы повысили максимум на 6%, тогда как курс вырос примерно на 30-32%
– Цены удержали за счет поставщиков или свою наценку тоже пришлось корректировать?
– И за счет наценки поставщиков, и за счет собственной наценки. А еще за счет сокращения расходов на логистику, за счет наценки самого производителя. То есть всю эту цепочку пришлось отрабатывать, чтобы выглядеть дружелюбно с точки зрения цен. Естественно, пришлось пожертвовать частью собственной рентабельности, которая сократилась на 3%.
– Легко ли было договориться с поставщиками?
– Пересмотр условий поставок у нас начался под Новый год, а новая кампания закупочная у нас была в начале года. К тому времени практически все договоренности были достигнуты. Мы абсолютно честно говорили: коллеги, давайте сложные времена переживать вместе. Чтобыцена была приемлемой, мы немного ужимаемся, немного ужимаетесь и вы, ну и всех ваших партнеров попросите ужаться. Потому что были такие импортеры, которые цену хотели на 120% повысить. Я понимаю, что многие поставщики «попали», отгрузив нам по курсу 36 руб. за евро, мы им по тому же курсу заплатили через два месяца, когда он был 43 руб. за евро, но не мы определяем такие обстоятельства.
– Со многими импортерами пришлось распрощаться?
– Нет, но нам, конечно, важна стабильность ассортимента, поэтому мы сейчас будем наращивать долю собственного импорта. Раньше она составляла 2–2,5%, это были в основном уникальные продукты, которые просто в Россию никто не возил. Теперь мы планируем нарастить его долю почти в два раза, потому что многие наши поставщики-импортеры испытывают определенные сложности с привлечением денег, и если мы видим, что какой-то товар «выпадает», то мы его сами успеваем заменить. Это высокодоходный, но все-таки непрофильный для нас бизнес.
По вину другая ситуация, это как раз профильное для нас направление. В обороте вина наш собственный импорт составляет 25%. Здесь сама структура рынка такова, к тому же на это нас спровоцировали сами оптовые компании, которые сейчас стали развивать собственную розницу. Поэтому мы вынуждены идти обратным путем – помимо розницы развивать оптовый импорт, чтобы выдерживать уникальность ассортимента.
– Отсрочка у вас изменилась?
– С 55 дней она увеличилась до 60 дней в связи с кризисом. Поставщики в общей массе своей пошли нам навстречу. Главная задача – вместе выжить в этой ситуации, а не кого-то забодать или гайки закрутить. Я помню, один отечественный крупный ритейлер объявил, что будет делать предоплату, если цены на 30% упадут. Ну как они могут на 30% упасть? Это иллюзия, что поставщики могут на такие скидки пойти даже за предоплату.
– А на аренде сейчас удается сэкономить?
– Да, но, хоть рынок недвижимости и рухнул, владельцы помещений на снижение ставки идут, мягко говоря, неохотно. На аренде удалось сэкономить примерно 20%, но мы будем бороться еще, потому что, по моим прогнозам, к концу года арендные ставки должны достигнуть уровня 2005 года.
– Маркетинговый бюджет вы урезали?
– Не сейчас, а еще в ноябре мы его сократили на 40% – до 60 млн руб. Но не просто ради экономии. Мы тогда отказались от большой рекламной кампании по привлечению новой аудитории – нижнего сегмента среднего класса. Тех, кто тянулся к чему-то более высокому, но кому мешали либо психологический барьер, либо реально нехватка денег. Эти люди со временем могли бы стать нашими постоянными покупателями. Но именно по ним сильнее всего ударил кризис, среди таких людей оказалось очень много безработных. И у нас отпала потребность в такого рода кампании.
– Довольны ли вы результатами новой услуги – доставки продуктов на дом?
– Продажи с доставкой растут, но не теми темпами, которые я хотел бы видеть. Мы рассчитывали на то, что оборот будет расти в два раза в неделю, а растет на 30%. Но это пока первый месяц, мы только учимся. Если честно, мы никаких конкретных результатов не прогнозировали. Мы решили: запускаем вот этот пробный шар, месяца два-три смотрим, после этого строим какие-то конкретные планы. Сейчас доставка работает качественно, но насколько она востребована у нашей аудитории? Наверно, востребована, значит, мы что-то еще не так делаем. Правда, я лично никогда в жизни не стал бы пользоваться интернет-доставкой, потому что эмоции, которые получаешь, покупая в магазине, ощущая ароматы, имея возможность потрогать, посмотреть, попробовать, не заменишь простым заказом по Интернету. В самом позиционировании «Азбуки» заложено удовольствие от покупки. У потребителя слюноотделение должно происходить рядом с каждым товаром. В Интернете этого не получаешь. Но есть малоэмоциональные люди, для которых удобство превыше всего.
– Видимо, это в основном ваши лояльные покупатели.
– Да, 50% клиентов доставки – это держатели наших карт лояльности. 50% – новые клиенты. Причем мы думали, что основными клиентами будут занятые мужчины, которым некогда ходить по магазинам, а оказалось, что целевая аудитория – женщины до 40 лет.
– А сколько всего обладателей карт?
– Держателей карт у нас сейчас 83 тыс. – это активные карты, а вообще карт выдано более 100 тыс.
– Насколько у них больше сумма среднего чека?
– В среднем на 10%. И частота покупок у них выше. Держатель карты в среднем два с половиной раза к нам приходит в неделю. А не держатель – два раза в месяц.
– Пришлось ли сети сокращать штат?
– В конце года у нас был глубинный пересмотр штатного расписания. Но это не было связано с кризисом, у нас традиционно раз в год проходит оптимизация
персонала. Что касается основного бизнеса – мы не сокращали ни зарплаты, ни персонал. Потому что с точки зрения сервиса нам нужно было оставить именно
тот уровень, который есть. Если, не дай бог, вывалимся в другой сегмент рынка – оттуда не поднимемся никогда.
Но мы урезали все, что было связано с развитием. В общей сложности сократили 40 человек – это департамент развития в Москве и офисы в Екатеринбурге и Киеве. Все люди, которые были набраны для того, чтобы сделать этот рывок, были сокращены. Теперь если что-то и будет открываться, то только на собственные деньги, на привлеченные средства в этом году вообще никакого развития не предусмотрено. Слишком сильно выросла стоимость обслуживания долга. Так что кредитование сейчас идет под существующую операционную
деятельность, а не новые рынки.
– Какая у вас сейчас долговая нагрузка?
– Общий объем долга у нас около $90 млн, из них примерно половина – это девятилетняя кредитная линия от ЕБРР.
– На какой финансовый результат вы ориентируетесь в этом году?
– По сравнению с прошлым годом у нас запланирован 15%-ный ростоборота.
– На какой курс доллара вы рассчитываете?
– Мы закладывались в пессимистичном варианте бюджета на 37 руб. за доллар и 50 руб. за евро в конце этого года.
– На что вы планируете направить кредит от ЕБРР?
– Около $ 10 млн – на закупку оборудования для фабрики-кухни: мы будем развивать это направление, со стройкой мы закончили, но все остальное пока в замороженном состоянии. Кроме того, уже на свои деньги, возможно, в течение этого финансового года мы сможем открыть один-два супермаркета.
– Где они будут расположены?
– Насчет локаций сказать пока ничего не могу, потому что в этом плане рынок сейчас вообще шоколадный. Сейчас такие места вываливаются, о которых раньше мечтать не могли, а теперь позволить не можем, что обидно до жути, но куда деваться. Все зависит от наличия денег. Будут средства – можно тут же выбрать помещение и открыть магазин.
– А какой у вас срок ввода объектов?
– В среднем 4-5 месяцев.
– Вместе с набором и обучением персонала?
– Да, по персоналу своя технология. Если мы открываем новый объект – там не стопроцентно новый персонал. Мы забираем самых сильных работников с других объектов, чтобы они обучали новых в течение двух месяцев. Потом уже распределяем.
– Во сколько сейчас будет обходиться открытие новой точки?
– Как и раньше – около $ 4,5 млн.
– Но может, сократилась стоимость открытия за счет снижения арендных ставок?
– Аренда в нашем формате – не самое главное в затратах. С точки зрения инвестиций – это малая толика.
– А что более затратное?
– Оборудование, ремонт. Потому что у нас все материалы импортные и оборудование тоже.
– Есть ли возможность на чем-то сэкономить или приходится следовать бренд-буку?
– Ну, бренд-бук скорее устанавливает цветовые решения, а марки оборудования мы можем варьировать. Мы остановились на Euro’Cryor, потому что, по нашему мнению, соотношение цена-качество у него оптимальное. Arneg нас все-таки не устраивает: это оборудование слишком распространено, и интерьер магазинов таким образом лишается индивидуальности, сливается с общей массой.
– Срок окупаемости у магазинов остался прежним?
– Срок установили акционеры – я не могу открыть магазин, если он не окупится за три года. И сейчас эта задача сохранилась – я надеюсь, что именно в три года мы уложимся с окупаемостью нового супермаркета на Новорижском шоссе.
– В Москве есть еще место для развития вашего формата?
– Да есть, есть. Когда мы до кризиса планировали развитие, емкость Москвы для себя оценивали в 32 магазина, после этого, по нашим прогнозам, бурное развитие должно было прекратиться и мы начинали бодаться за доли процентов с тем же «Глобусом Гурмэ».
– Теперь вы откорректировали оценку рынка?
– Сейчас прежняя эйфория прошла, но потенциал у рынка все равно есть. И вот последнее открытие на Новой Риге показало, что народ голосует все-таки рублем, а не ногами.
За время кризиса «Азбука Вкуса» повысила цены на 6%, отсрочку платежа увеличила на пять дней, а в апреле впервые за свою историю начала проводить ценовые акции. Продажи товаров, которые в них участвовали, выросли в 10 раз. Однако руководство премиальной сети считает эти акции не более чем моральной поддержкой своих клиентов и не стремится таким способом наращивать оборот
– Кризис для нашей аудитории – явление психологическое, а не финансовое, – говорит генеральный директор сети «Азбука Вкуса» Владимир Садовин. – В структуре расходов наших покупателей продукты занимают не более 12%, поэтому в смысле затрат на питание чувствительность к кризису у них довольно низкая. Мы остались верны своему формату и не стали уходить в более массовый сегмент. И, на мой взгляд, поступили правильно.
– Неужели из-за кризиса у вас не упали продажи?
– Да, упали на 7-10%, но в самом начале кризиса – в октябре, когда от нас ушли все те, для кого «Азбука» была не основным местом покупок. После этого оборот не сокращался, но и не рос, в январе-феврале он «завис» и все это время рос в рублях параллельно с инфляцией, а в марте началось оживление, продажи увеличились по сравнению с февралем на 12%.
Конечно, мы заметили переход наших покупателей на менее дорогие продукты в тех категориях, где от этого качество не страдает. Например, если раньше покупали три бутылки дорогого вина, то теперь – одну дорогого и две подешевле. То есть народ теоретически готов оставлять столько же денег, сколько и оставлял, просто на эту сумму он покупает другие продукты.
Можно сказать, кризис отчасти сыграл нам на пользу, потому что сейчас многие сети стали сдвигать ассортимент в более дешевые сегменты, так как народ стал экономить. И если раньше у нашей аудитории была альтернатива, куда пойти за продуктами высокого качества и сервисом, то теперь такой альтернативы практически не осталось. Кроме того, заметно вырос спрос на продукты наших кулинарных отделов. Это можно связывать с тем, что люди перестали ходить в рестораны, но стремятся питаться на прежнем уровне, а наша кулинария – это как раз ресторанный уровень.
– Какова доля собственной продукции в вашем обороте?
– Она год от года растет. Сейчас она составляет 18%, а еще год назад – 14%. Рентабельность там намного выше, мы же сами управляем всеми издержками и не «кормим» посредников. Гораздо выгоднее продавать свой товар, чем чужой, – в два раза, потому что ты забираешь ту наценку, которую сделал бы чужой поставщик. Хотя там очень высокий уровень потерь – около 20%. Срок годности кулинарных продуктов составляет от 12 часов до суток. По остальному ассортименту в рознице потери составляют 2,5% – это гораздо выше, чем в других магазинах и форматах, но это нормально, у нас очень высокая доля свежего ассортимента.
– Пришлось ли менять пропорцию ценовых сегментов в ассортименте?
– Мы ассортимент структурируем не по цене, а по уникальности. Есть стандартный набор базовых продуктов, которые можно встретить практически в любом магазине, такие товары зачастую – в лидерах продаж. Другая группа – это продукты, которые встречаются только в торговых точках премиального сегмента, но есть и у наших конкурентов, в «Глобусе Гурмэ», например, или в «Седьмом Континенте. Пять звезд». И третья группа – это продукты, которые можно найти только у нас.
– Это пропорция изменилась?
– Нет, я бы не сказал. Разве что примерно на 15% выросли продажи продуктов собственного приготовления. К счастью, нам не пришлось сокращать ассортимент. Безусловно, у нас дважды в год проходит оптимизация матрицы: ее основа – 12 тыс. SKU, но она может увеличиваться до 18 тыс. Раз в полгода отказываемся от того, что не доказало своей востребованности.
– А насколько у вас выросли цены, ведь большая часть ассортимента – это импорт?
– Да, у нас 60-65% ассортимента – это импортные товары, но цены мы за эти месяцы повысили максимум на 6%, тогда как курс вырос примерно на 30-32%
– Цены удержали за счет поставщиков или свою наценку тоже пришлось корректировать?
– И за счет наценки поставщиков, и за счет собственной наценки. А еще за счет сокращения расходов на логистику, за счет наценки самого производителя. То есть всю эту цепочку пришлось отрабатывать, чтобы выглядеть дружелюбно с точки зрения цен. Естественно, пришлось пожертвовать частью собственной рентабельности, которая сократилась на 3%.
– Легко ли было договориться с поставщиками?
– Пересмотр условий поставок у нас начался под Новый год, а новая кампания закупочная у нас была в начале года. К тому времени практически все договоренности были достигнуты. Мы абсолютно честно говорили: коллеги, давайте сложные времена переживать вместе. Чтобыцена была приемлемой, мы немного ужимаемся, немного ужимаетесь и вы, ну и всех ваших партнеров попросите ужаться. Потому что были такие импортеры, которые цену хотели на 120% повысить. Я понимаю, что многие поставщики «попали», отгрузив нам по курсу 36 руб. за евро, мы им по тому же курсу заплатили через два месяца, когда он был 43 руб. за евро, но не мы определяем такие обстоятельства.
– Со многими импортерами пришлось распрощаться?
– Нет, но нам, конечно, важна стабильность ассортимента, поэтому мы сейчас будем наращивать долю собственного импорта. Раньше она составляла 2–2,5%, это были в основном уникальные продукты, которые просто в Россию никто не возил. Теперь мы планируем нарастить его долю почти в два раза, потому что многие наши поставщики-импортеры испытывают определенные сложности с привлечением денег, и если мы видим, что какой-то товар «выпадает», то мы его сами успеваем заменить. Это высокодоходный, но все-таки непрофильный для нас бизнес.
По вину другая ситуация, это как раз профильное для нас направление. В обороте вина наш собственный импорт составляет 25%. Здесь сама структура рынка такова, к тому же на это нас спровоцировали сами оптовые компании, которые сейчас стали развивать собственную розницу. Поэтому мы вынуждены идти обратным путем – помимо розницы развивать оптовый импорт, чтобы выдерживать уникальность ассортимента.
– Отсрочка у вас изменилась?
– С 55 дней она увеличилась до 60 дней в связи с кризисом. Поставщики в общей массе своей пошли нам навстречу. Главная задача – вместе выжить в этой ситуации, а не кого-то забодать или гайки закрутить. Я помню, один отечественный крупный ритейлер объявил, что будет делать предоплату, если цены на 30% упадут. Ну как они могут на 30% упасть? Это иллюзия, что поставщики могут на такие скидки пойти даже за предоплату.
– А на аренде сейчас удается сэкономить?
– Да, но, хоть рынок недвижимости и рухнул, владельцы помещений на снижение ставки идут, мягко говоря, неохотно. На аренде удалось сэкономить примерно 20%, но мы будем бороться еще, потому что, по моим прогнозам, к концу года арендные ставки должны достигнуть уровня 2005 года.
– Маркетинговый бюджет вы урезали?
– Не сейчас, а еще в ноябре мы его сократили на 40% – до 60 млн руб. Но не просто ради экономии. Мы тогда отказались от большой рекламной кампании по привлечению новой аудитории – нижнего сегмента среднего класса. Тех, кто тянулся к чему-то более высокому, но кому мешали либо психологический барьер, либо реально нехватка денег. Эти люди со временем могли бы стать нашими постоянными покупателями. Но именно по ним сильнее всего ударил кризис, среди таких людей оказалось очень много безработных. И у нас отпала потребность в такого рода кампании.
– Довольны ли вы результатами новой услуги – доставки продуктов на дом?
– Продажи с доставкой растут, но не теми темпами, которые я хотел бы видеть. Мы рассчитывали на то, что оборот будет расти в два раза в неделю, а растет на 30%. Но это пока первый месяц, мы только учимся. Если честно, мы никаких конкретных результатов не прогнозировали. Мы решили: запускаем вот этот пробный шар, месяца два-три смотрим, после этого строим какие-то конкретные планы. Сейчас доставка работает качественно, но насколько она востребована у нашей аудитории? Наверно, востребована, значит, мы что-то еще не так делаем. Правда, я лично никогда в жизни не стал бы пользоваться интернет-доставкой, потому что эмоции, которые получаешь, покупая в магазине, ощущая ароматы, имея возможность потрогать, посмотреть, попробовать, не заменишь простым заказом по Интернету. В самом позиционировании «Азбуки» заложено удовольствие от покупки. У потребителя слюноотделение должно происходить рядом с каждым товаром. В Интернете этого не получаешь. Но есть малоэмоциональные люди, для которых удобство превыше всего.
– Видимо, это в основном ваши лояльные покупатели.
– Да, 50% клиентов доставки – это держатели наших карт лояльности. 50% – новые клиенты. Причем мы думали, что основными клиентами будут занятые мужчины, которым некогда ходить по магазинам, а оказалось, что целевая аудитория – женщины до 40 лет.
– А сколько всего обладателей карт?
– Держателей карт у нас сейчас 83 тыс. – это активные карты, а вообще карт выдано более 100 тыс.
– Насколько у них больше сумма среднего чека?
– В среднем на 10%. И частота покупок у них выше. Держатель карты в среднем два с половиной раза к нам приходит в неделю. А не держатель – два раза в месяц.
– Пришлось ли сети сокращать штат?
– В конце года у нас был глубинный пересмотр штатного расписания. Но это не было связано с кризисом, у нас традиционно раз в год проходит оптимизация
персонала. Что касается основного бизнеса – мы не сокращали ни зарплаты, ни персонал. Потому что с точки зрения сервиса нам нужно было оставить именно
тот уровень, который есть. Если, не дай бог, вывалимся в другой сегмент рынка – оттуда не поднимемся никогда.
Но мы урезали все, что было связано с развитием. В общей сложности сократили 40 человек – это департамент развития в Москве и офисы в Екатеринбурге и Киеве. Все люди, которые были набраны для того, чтобы сделать этот рывок, были сокращены. Теперь если что-то и будет открываться, то только на собственные деньги, на привлеченные средства в этом году вообще никакого развития не предусмотрено. Слишком сильно выросла стоимость обслуживания долга. Так что кредитование сейчас идет под существующую операционную
деятельность, а не новые рынки.
– Какая у вас сейчас долговая нагрузка?
– Общий объем долга у нас около $90 млн, из них примерно половина – это девятилетняя кредитная линия от ЕБРР.
– На какой финансовый результат вы ориентируетесь в этом году?
– По сравнению с прошлым годом у нас запланирован 15%-ный ростоборота.
– На какой курс доллара вы рассчитываете?
– Мы закладывались в пессимистичном варианте бюджета на 37 руб. за доллар и 50 руб. за евро в конце этого года.
– На что вы планируете направить кредит от ЕБРР?
– Около $ 10 млн – на закупку оборудования для фабрики-кухни: мы будем развивать это направление, со стройкой мы закончили, но все остальное пока в замороженном состоянии. Кроме того, уже на свои деньги, возможно, в течение этого финансового года мы сможем открыть один-два супермаркета.
– Где они будут расположены?
– Насчет локаций сказать пока ничего не могу, потому что в этом плане рынок сейчас вообще шоколадный. Сейчас такие места вываливаются, о которых раньше мечтать не могли, а теперь позволить не можем, что обидно до жути, но куда деваться. Все зависит от наличия денег. Будут средства – можно тут же выбрать помещение и открыть магазин.
– А какой у вас срок ввода объектов?
– В среднем 4-5 месяцев.
– Вместе с набором и обучением персонала?
– Да, по персоналу своя технология. Если мы открываем новый объект – там не стопроцентно новый персонал. Мы забираем самых сильных работников с других объектов, чтобы они обучали новых в течение двух месяцев. Потом уже распределяем.
– Во сколько сейчас будет обходиться открытие новой точки?
– Как и раньше – около $ 4,5 млн.
– Но может, сократилась стоимость открытия за счет снижения арендных ставок?
– Аренда в нашем формате – не самое главное в затратах. С точки зрения инвестиций – это малая толика.
– А что более затратное?
– Оборудование, ремонт. Потому что у нас все материалы импортные и оборудование тоже.
– Есть ли возможность на чем-то сэкономить или приходится следовать бренд-буку?
– Ну, бренд-бук скорее устанавливает цветовые решения, а марки оборудования мы можем варьировать. Мы остановились на Euro’Cryor, потому что, по нашему мнению, соотношение цена-качество у него оптимальное. Arneg нас все-таки не устраивает: это оборудование слишком распространено, и интерьер магазинов таким образом лишается индивидуальности, сливается с общей массой.
– Срок окупаемости у магазинов остался прежним?
– Срок установили акционеры – я не могу открыть магазин, если он не окупится за три года. И сейчас эта задача сохранилась – я надеюсь, что именно в три года мы уложимся с окупаемостью нового супермаркета на Новорижском шоссе.
– В Москве есть еще место для развития вашего формата?
– Да есть, есть. Когда мы до кризиса планировали развитие, емкость Москвы для себя оценивали в 32 магазина, после этого, по нашим прогнозам, бурное развитие должно было прекратиться и мы начинали бодаться за доли процентов с тем же «Глобусом Гурмэ».
– Теперь вы откорректировали оценку рынка?
– Сейчас прежняя эйфория прошла, но потенциал у рынка все равно есть. И вот последнее открытие на Новой Риге показало, что народ голосует все-таки рублем, а не ногами.
Кризис оставил без работы сотрудников многих розничных сетей, теперь они соглашаются на зарплаты вдвое ниже прежнего дохода. В основном это касается линейного персонала, а спрос на менеджеров среднего звена – категорийщиков и закупщиков – по-прежнему велик, и зарплаты по этим позициям упали незначительно.
Автор: Николай Стрелкович, руководитель направления «Розничные сети» компании «Империя кадров»
Кризис заставил компании «затянуть пояса». Раньше начальники отделов могли позволить себе содержать в штате по несколько ассистентов, отдавали на аутсорсинг любые задачи, хотя, возможно, имели внутренние ресурсы для их решения. Организации содержали целые убыточные подразделения только потому, что руководство не хотело анализировать надежность вроде бы стабильно функционирующей структуры. Бонусная составляющая зарплат была зачастую неоправданно завышена.
Если человек часто менял работодателя, это не воспринималось как непоследовательность; а наличие таких качеств, как честность или лояльность, было фактом дополнительным, необязательным. Работу в каждой компании называли «проектом». Халатная организация тендеров среди поставщиков товаров или услуг приводила не только к «откатным» схемам, но и к более масштабным махинациям, таким как работа с подставными провайдерами по предоплате и т. д.
С кризисом все изменилось. В первом квартале 2009 г. многие розничные компании либо сократили персонал, либо вообще ушли с рынка. Их бывшие сотрудники создали эффект демпинга зарплат, теперь многие согласны устраиваться на работу с доходом на 50% ниже прежнего.
В открытом доступе есть масса резюме кандидатов с самым разнообразным опытом, компетенцией, квалификацией, в том числе представители высшего управленческого звена.
Во многих компаниях сократили зарплаты сотрудникам, и теперь сверхурочные практически нигде не оплачиваются и двое могут работать за пятерых. Неудивительно, что многие работодатели не могут дать четкое «техническое задание» для подбора кандидата и всячески стараются уйти от ответа на вопрос: «Сколько ваша организация готова платить такому специалисту?»
Розничные компании стараются извлечь выгоду из этой ситуации, заменяя даже хороших специалистов на
более дешевых, оставшихся без работы, чтобы сэкономить на фонде оплаты труда. Оценивают персонал при приеме на работу теперь более тщательно: стали проводить профориетационные тесты, применять различные методики оценки персонала, в том числе экзотические – например, фенотипологические.
Что касается некогда популярного привлечения экспатов с легендарными окладами, размытым фунционалом и не менее нечетким наименованием должности (что-то вроде Senior Commercial Expert или Executive Business Advisor), то эта стратегия себя практически изжила. Если и привлекают западный менеджмент, то кандидатов «из-за границы» оценивают так же строго, как и отечественных.
Игроки зашевелились
Объем линейного персонала в компаниях сократился на 15–20%, структура заработков таких сотрудников в непродуктовой рознице изменилась в сторону уменьшения фиксированной части и увеличения бонусной. В среднем продавец-консультант теперь получает 60-70% дохода в виде фиксированной части, 30-40% – в виде премии.
Однако наряду с общим падением спроса на линейный персонал количество управленческих позиций по направлению Retail в нашем агентстве возросло за последние два месяца в несколько раз, произошел своего рода переход от количества проектов к их качеству.
Как только выжившие игроки ритейла «зашевелились» после зимней «спячки» и расписали свои бюджеты, в наше агентство посыпались заказы на менеджмент среднего и высшего звена.
Наиболее востребованы в рознице сейчас квалифицированные специалисты по закупкам, логистике, формированию и анализу ассортимента, продактенеджменту, визуальному мерчандайзингу, а также менеджеры категорий (ТНП, FMCG) и бренд-менеджеры (одежда, текстиль, luxury & fashion и т. д.), как представители среднего управленческого звена.
Категорийщики и бренд-менеджеры – это, по сути, полноценные коммерческие директора, поскольку они отвечают за оборот и рентабельность соответствующей категории или бренда.
Для этих позиций характерна большая свобода в принятии решений и не меньшая ответственность за все действия. Можно сказать, что специалисты этого профиля пострадали в кризис в наименьшей степени.
Это и неудивительно, ведь розница активно оптимизирует свое полочное пространство и логистику, уделяя наибольшее значение «кризисным» товарам. Сильно поменялась структура взаимодействия c поставщиками. Чтобы получить низкие закупочные цены, многие розничные компании стремятся теперь сократить работу через посредников и больше сотрудничать напрямую с производителями. Бурная экспансия, широкие кредитные линии для плохо спланированного товарного наполнения сменяются точечным открытием магазинов с детальным, тщательным анализом целевой аудитории и ее предпочтений, местоположения и иных значимых факторов.
На грамотно выстроенной ассортиментной политике держится весь бизнес. Чем лучше специалист, тем больше желание сохранить столь ценный кадр: как видно, наблюдается полная положительная корреляция. Категорийщики на фоне общего снижения зарплат на 21-22% не потеряли в уровне заработка, а вполне могли получить прибавку.
В то же время рядовые сотрудники таких отделов, как развитие, HR, маркетинг, вряд ли могут рассчитывать на прибавку в зарплате. Зато спрос на руководителей таких отделов растет. Ведь, несмотря ни на что, надо развиваться. Компании будут, как и прежде, открывать новые магазины, осуществлять сделки M&A, проводить ребрендинг, маркетинговые акции, формировать внутренний кадровый резерв, организовывать тренинги и подбор персонала.
Кроме того, из-за реорганизации многих бизнес-процессов меняются и требования к IT-системам. При внедрении CRM- или ERP-систем компании стараются осуществлять поддержку дорогостоящего ПО не за счет внешних консультантов, а своими силами. В нынешней ситуации многие IT-проджектменеджеры готовы идти в «инхаус» на фиксированную заработную плату, которая в разы меньше их прежних гонораров. Поэтому ритейлеры привлекают вчерашних консультантов SAP и Oracle, в основном через кадровые агентства, прилагая значительно меньше усилий, чем раньше.
На время
Еще одной актуальной тенденцией стало развитие принципиально новых форматов, пилотных инновационных проектов, поэтому специалисты, имеющие большой опыт проектной работы, сейчас очень востребованы. Некоторые инвесторы интересуются возможностью реализации проекта «под ключ» так как многие блоки в рамках подобных проектов можно отдать на аутсорсинг надежному подрядчику. Среди наиболее значимых направлений: недвижимость, маркетинговый анализ, IT, создание товарного портфеля, выбор оборудования, подбор и обучение персонала.
Вырос интерес розницы к использованию временного линейного персонала.
В быстро меняющихся экономических условиях российские розничные компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на работников. Использование временного персонала в той или иной форме дает необходимую гибкость.
Активное использование альтернативных форм занятости диктует появление новых механизмов взаимодействия между работником и работодателем. Становится все более распространен лизинг персонала или использование так называемого заемного труда, когда официальным работодателем выступает кадровое агентство, а фактическим – компания, непосредственно предоставляющая рабочее место.
Кризис оставил без работы сотрудников многих розничных сетей, теперь они соглашаются на зарплаты вдвое ниже прежнего дохода. В основном это касается линейного персонала, а спрос на менеджеров среднего звена – категорийщиков и закупщиков – по-прежнему велик, и зарплаты по этим позициям упали незначительно.
Автор: Николай Стрелкович, руководитель направления «Розничные сети» компании «Империя кадров»
Кризис заставил компании «затянуть пояса». Раньше начальники отделов могли позволить себе содержать в штате по несколько ассистентов, отдавали на аутсорсинг любые задачи, хотя, возможно, имели внутренние ресурсы для их решения. Организации содержали целые убыточные подразделения только потому, что руководство не хотело анализировать надежность вроде бы стабильно функционирующей структуры. Бонусная составляющая зарплат была зачастую неоправданно завышена.
Если человек часто менял работодателя, это не воспринималось как непоследовательность; а наличие таких качеств, как честность или лояльность, было фактом дополнительным, необязательным. Работу в каждой компании называли «проектом». Халатная организация тендеров среди поставщиков товаров или услуг приводила не только к «откатным» схемам, но и к более масштабным махинациям, таким как работа с подставными провайдерами по предоплате и т. д.
С кризисом все изменилось. В первом квартале 2009 г. многие розничные компании либо сократили персонал, либо вообще ушли с рынка. Их бывшие сотрудники создали эффект демпинга зарплат, теперь многие согласны устраиваться на работу с доходом на 50% ниже прежнего.
В открытом доступе есть масса резюме кандидатов с самым разнообразным опытом, компетенцией, квалификацией, в том числе представители высшего управленческого звена.
Во многих компаниях сократили зарплаты сотрудникам, и теперь сверхурочные практически нигде не оплачиваются и двое могут работать за пятерых. Неудивительно, что многие работодатели не могут дать четкое «техническое задание» для подбора кандидата и всячески стараются уйти от ответа на вопрос: «Сколько ваша организация готова платить такому специалисту?»
Розничные компании стараются извлечь выгоду из этой ситуации, заменяя даже хороших специалистов на
более дешевых, оставшихся без работы, чтобы сэкономить на фонде оплаты труда. Оценивают персонал при приеме на работу теперь более тщательно: стали проводить профориетационные тесты, применять различные методики оценки персонала, в том числе экзотические – например, фенотипологические.
Что касается некогда популярного привлечения экспатов с легендарными окладами, размытым фунционалом и не менее нечетким наименованием должности (что-то вроде Senior Commercial Expert или Executive Business Advisor), то эта стратегия себя практически изжила. Если и привлекают западный менеджмент, то кандидатов «из-за границы» оценивают так же строго, как и отечественных.
Игроки зашевелились
Объем линейного персонала в компаниях сократился на 15–20%, структура заработков таких сотрудников в непродуктовой рознице изменилась в сторону уменьшения фиксированной части и увеличения бонусной. В среднем продавец-консультант теперь получает 60-70% дохода в виде фиксированной части, 30-40% – в виде премии.
Однако наряду с общим падением спроса на линейный персонал количество управленческих позиций по направлению Retail в нашем агентстве возросло за последние два месяца в несколько раз, произошел своего рода переход от количества проектов к их качеству.
Как только выжившие игроки ритейла «зашевелились» после зимней «спячки» и расписали свои бюджеты, в наше агентство посыпались заказы на менеджмент среднего и высшего звена.
Наиболее востребованы в рознице сейчас квалифицированные специалисты по закупкам, логистике, формированию и анализу ассортимента, продактенеджменту, визуальному мерчандайзингу, а также менеджеры категорий (ТНП, FMCG) и бренд-менеджеры (одежда, текстиль, luxury & fashion и т. д.), как представители среднего управленческого звена.
Категорийщики и бренд-менеджеры – это, по сути, полноценные коммерческие директора, поскольку они отвечают за оборот и рентабельность соответствующей категории или бренда.
Для этих позиций характерна большая свобода в принятии решений и не меньшая ответственность за все действия. Можно сказать, что специалисты этого профиля пострадали в кризис в наименьшей степени.
Это и неудивительно, ведь розница активно оптимизирует свое полочное пространство и логистику, уделяя наибольшее значение «кризисным» товарам. Сильно поменялась структура взаимодействия c поставщиками. Чтобы получить низкие закупочные цены, многие розничные компании стремятся теперь сократить работу через посредников и больше сотрудничать напрямую с производителями. Бурная экспансия, широкие кредитные линии для плохо спланированного товарного наполнения сменяются точечным открытием магазинов с детальным, тщательным анализом целевой аудитории и ее предпочтений, местоположения и иных значимых факторов.
На грамотно выстроенной ассортиментной политике держится весь бизнес. Чем лучше специалист, тем больше желание сохранить столь ценный кадр: как видно, наблюдается полная положительная корреляция. Категорийщики на фоне общего снижения зарплат на 21-22% не потеряли в уровне заработка, а вполне могли получить прибавку.
В то же время рядовые сотрудники таких отделов, как развитие, HR, маркетинг, вряд ли могут рассчитывать на прибавку в зарплате. Зато спрос на руководителей таких отделов растет. Ведь, несмотря ни на что, надо развиваться. Компании будут, как и прежде, открывать новые магазины, осуществлять сделки M&A, проводить ребрендинг, маркетинговые акции, формировать внутренний кадровый резерв, организовывать тренинги и подбор персонала.
Кроме того, из-за реорганизации многих бизнес-процессов меняются и требования к IT-системам. При внедрении CRM- или ERP-систем компании стараются осуществлять поддержку дорогостоящего ПО не за счет внешних консультантов, а своими силами. В нынешней ситуации многие IT-проджектменеджеры готовы идти в «инхаус» на фиксированную заработную плату, которая в разы меньше их прежних гонораров. Поэтому ритейлеры привлекают вчерашних консультантов SAP и Oracle, в основном через кадровые агентства, прилагая значительно меньше усилий, чем раньше.
На время
Еще одной актуальной тенденцией стало развитие принципиально новых форматов, пилотных инновационных проектов, поэтому специалисты, имеющие большой опыт проектной работы, сейчас очень востребованы. Некоторые инвесторы интересуются возможностью реализации проекта «под ключ» так как многие блоки в рамках подобных проектов можно отдать на аутсорсинг надежному подрядчику. Среди наиболее значимых направлений: недвижимость, маркетинговый анализ, IT, создание товарного портфеля, выбор оборудования, подбор и обучение персонала.
Вырос интерес розницы к использованию временного линейного персонала.
В быстро меняющихся экономических условиях российские розничные компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на работников. Использование временного персонала в той или иной форме дает необходимую гибкость.
Активное использование альтернативных форм занятости диктует появление новых механизмов взаимодействия между работником и работодателем. Становится все более распространен лизинг персонала или использование так называемого заемного труда, когда официальным работодателем выступает кадровое агентство, а фактическим – компания, непосредственно предоставляющая рабочее место.
Несмотря на 45%-ный рост цен, в 2009 г. продовольственный рынок сократится на 10% в долларовом эквиваленте, прогнозируют эксперты. Потребители будут экономить, но не захотят снижать свои требования к качеству товаров. Поэтому заметно вырастет спрос на продукты под марками сетей. СТМ поможет рознице поддерживать оборот и лояльность потребителей, уже сейчас многие ритейлеры заявили о значительном увеличении доли private label в ассортименте.
Текст: Елена Ткаченко. Иллюстрация: Ирина Андрющенко
Рациональный спрос
В марте 48% опрошенных ВЦИОМ россиян сообщили об ухудшении своего финансового положения, в декабре их было еще 29%.
– В 2009 г. розничный оборот потребительского рынка, скорее всего, останется на уровне 2008 г. или немного вырастет – в пределах 2%, – сообщает Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет». – С учетом факторов инфляции и дисконтирования это говорит о серьезном ухудшении экономического положения отечественных производителей товаров и услуг потребительского назначения и розницы. Особенно сильно в денежном выражении пострадает рынок продовольственных товаров – его ожидает спад на 3-5%.
Сегмент непродовольственных товаров, скорее всего, будет балансировать около значений 2008 г. или снизится в денежном объеме в пределах 2%.
Россияне отказываются от деликатесов, дорогого алкоголя, мясных и рыбных продуктов, кондитерских изделий (особенно сильно это коснулось тортов и шоколадных конфет) и постепенно переходят на дешевый рацион.
– «Воспрянули духом» производители «совковых» продуктов питания: серых солдатских макарон, с детства знакомых сушек, сухарей и карамели, молока
в «мягких» пакетах. Цивилизованные игроки вынуждены оптимизировать ассортимент – сокращать премиальные линии и упрощать продуктовую матрицу до самых оборачиваемых позиций. То есть в ближайшие год-два мы будем выбирать йогурт не из 50 видов, как полгода назад, а из 15, – говорит Матюшина.
Из-за сокращения доходов увеличится доля потребителей, ориентированных на рациональные факторы выбора (низкую цену, низкие издержки обслуживания, прочность, ремонтопригодность и пр.). Больше всего от потребительского кризиса пострадает сегмент товаров и услуг категории «средний плюс» – его ожидает сокращение на 30-35%. Ведь существенно сократится социальная прослойка среднего класса, в последние годы финансировавшего развитие этого рынка. По прогнозам независимых социологов, число россиян, относящихся к среднему классу, сократится к концу 2009 г. с 23% до 16%. От кризиса выиграют только рынки товаров и услуг низкой ценовой категории и категории «средний минус».
Свои марки
Несмотря на желание экономить, потребители останутся внимательны к качеству товаров. Уже сейчас розничные операторы отмечают рост спроса на товары под собственными марками сетей. В «Метро Кэш энд Керри» он вырос приблизительно на 15%. В сети «Ашан» – на 17%. В сетях «Системы Регион Март» доля СТМ в товарообороте увеличилась с 6,5% в декабре до 8,5% в марте.
– В конце 2008 г. наши сети предлагали около 120 SKU, – говорит Руслан Первицкий, руководитель направления по развитию СТМ компании «Система РегионМарт». – Это немного, но задачи «догнать и перегнать» мы не ставили, цель – плановый, продуманный запуск линеек СТМ. В марте
2009 г. мы уже выпускали 140 SKU.
В «Седьмом Континенте» по некоторым товарам продажи выросли от 25 до 70% (по данным февраля 2009 г. в сравнении с аналогичным периодом прошлого года), а в отдельных случаях и в несколько раз, сообщает Мария Подзирей, старший менеджер по развитию частной марки сети.
– За 2008 год оборот товаров под частными торговыми марками «Лента» и «365 дней» увеличился в два раза. Доля товаров ЧТМ в обороте food увеличилась с 5,7% в январе до 7,2% в декабре 2008 г. В первом квартале 2009 г. мы также отмечаем рост до 8,2%, – сообщает Петр Костыгов, директор по развитию товаров под частными торговыми марками компании «Лента».
В «Метро Кэш энд Керри» в 2008 г. доля товаров под собственными марками (Aro, Fine Fod, H-Line) в общем объеме продаж составила около 6%. Кроме того, в марте компания провела фестиваль собственных брендов, чтобы познакомить клиентов с ассортиментом СТМ, а накануне запустила два новых собственных бренда: Horeca Select и Rioba.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал,-Гипермаркет», отмечает, что сокращение спроса на брендовые товары и переориентация покупателей на товары низшей и средней низшей категорий создают благоприятные условия для развития СТМ. Развитие ассортимента под собственными товарными марками сеть «real,-» – назвала одним из стратегических направлений работы в 2009 г. Линейка СТМ в сети «real,-» была разработана еще в 2005 г. Первые товары под маркой TIP появились
в отделе nonfood, в отделах food марка была введена в марте 2006 г. и первоначально импортировалась из Германии. Сейчас в магазинах «реал,-Гипермаркет» ассортимент под маркой TIP включает 180 товаров (колбасные изделия, молочная продукция, сыры, замороженные полуфабрикаты,
кондитерские изделия, овощная консервация, орехи, сухофрукты, напитки, нижнее белье, кухонная утварь и т. д.).
– Мы не можем не учитывать то, что многие наши клиенты потеряли работу или их заработок сократился, и бюджет семей наших клиентов стал меньше, у людей нет прежней покупательной способности, – говорит Матье Кобаррер, директор по производству товаров под собственными торговыми марками «Ашан». – Так вот задача департамента производства СТМ «Ашана» – укрепить покупательную способность приходящих к нам людей. Ведь покупатели «Ашана» хотят, чтобы за ту же 1000 руб., которую они тратили в 2008 г. на какое-то количество товаров, в 2009 г. они могли купить столько же, а может быть, даже больше.
В то же время Петр Костыгов из «Ленты» считает, что большинство покупателей товаров среднего ценового сегмента останутся лояльны определенным брендам и вряд ли будут менять свои предпочтения. Но часть покупателей будет искать возможность сэкономить, и тут частные марки окажутся очень кстати.
– В доле продаж товаров СТМ «Ленты» доля нижнего ценового сегмента «365 дней» составляет большую часть – около 2/3. И сейчас происходит некоторое смещение спроса в пользу нижнего ценового сегмента, но существенных изменений в этих долях не будет. Рост спроса на товары част-
ных торговых марок связан также с расширением ассортимента этих товаров. В 2008 г. мы увеличили ассортимент товаров СТМ на 195 SKU во всех товарных категориях food, а также бытовой химии и косметике. Сейчас покупатели больше знают об этих товарах, имеют опыт их покупки, – говорит Костыгов.
Рост доли СТМ
В «Системе РегионМарт» собираются к концу года довести количество SKU под private label со 140 до 200, а долю в обороте – до 10% (около 1,2 млрд руб.).
«Лента» планирует к декабрю 2009 г. увеличить долю СТМ в обороте до 9%, в том числе за счет вывода новых товаров СТМ.
– В связи с кризисом спрос покупателей на товары private label, безусловно, вырастет, и мы планируем активно развивать собственную торговую марку Clever. Так, мы хотим к концу 2009 г. на 50% увеличить количество позиций
продаваемых под ней продуктов, доведя их до 300, – заявляет генеральный директор «Билла Раша» Кристиан Хартен, но добавляет, что эта стратегия не обусловлена одним лишь кризисом – она была утверждена значительно ранее.
«Метро Кэш энд Керри» ожидает увеличения доли товаров под собственными марками в общем объеме продаж до 10%, сообщила руководитель отдела правительственных и внешних связей компании Оксана Токарева. Это связано как с расширением ассортимента, так и с увеличением продаж среди уже представленных товаров. Сеть планирует запустить новые продукты СТМ во всех товарных категориях, ассортимент таких товаров составит около 2 тыс. наименований.
– Мы ожидаем, что продажи товаров под собственными марками будут расти, – говорит Токарева. – Текущая экономическая обстановка подталкивает наших клиентов к сокращению расходов, а СТМ позволяют сэкономить до 40% по сравнению с аналогичными предложениями, при этом их качество не уступает другим товарам. В ближайшее время мы намерены запустить новые товары в таких категориях, как замороженные фрукты и овощи, молочная продукция (сметана, творог и др.), хлебобулочные изделия, – добавила Токарева.
Сеть «Ашан» собирается добавить к уже имеющимся 650 SKU товаров private label более 500 новых позиций.
– Доля СТМ в общем количестве реализованных через сеть товаров составляет 10%, в натуральном выражении – более 215 млн единиц. В 2009 г. мы надеемся увеличить долю СТМ в обороте до 17%, – говорит Матье Кобаррер.
К концу года сеть «реал, -Гипермаркет» планирует увеличить количество SKU под маркой TIP почти в два раза – с 180 до 300. Одновременно сеть запускает еще одну собственную марку – «real,-Quality» – в среднем ценовом сегменте. Первые позиции появились в сети еще в августе прошлого года, в основном это были орехи, сухофрукты, рыбная консервация и сокосодержащие напитки. В 2009 г. сеть планирует запуск других продуктов в отделах бакалеи, косметики, бытовой химии, овощной консервации, рыбных и мясных деликатесов и др. «Седьмой Континент» планирует увеличить долю PL в 2010 г. в два раза, доведя ее до 10%.
– Мы будем работать по всем направлениям, как по марке PL «НАШ продукт», так и по «Седьмому Континенту», – комментирует Мария Подзирей. – Прежде всего, рост наблюдается в низком ценовом сегменте СТМ, но мы также отмечаем и рост по таким направлениям, как, например, мясная и рыбная гастрономия средней ценовой категории. В категории «замороженные овощи и полуфабрикаты» рост составил 25-50%, ватной продукции – в 2 раза, продажи СТМ в кондитерских изделиях выросли на 50-70%, в колбасных изделиях – в 3 раза, в категории товаров для животных – на 50%.
– Рост продаж частных марок наблюдается среди всех товарных категорий, – отмечает Оксана Токарева. – Особенно можно выделить кондитерские изделия, бакалею, средства гигиены и туалетные принадлежности.
– Мы хотим, чтобы СТМ «Ашан» присутствовала во всех категориях товаров, – заявляет Матье Кобаррер. – В 2009 г. готовятся к запуску товары под новыми ТМ: CleanOK (бумажные изделия), ЭкZOOтик (товары для животных) и еще одно направление товаров для дома, которому мы пока не подобрали название.
Кроме того, существующие марки будут дополнены новыми товарами.
По словам Руслана Первицкого из «Системы РегионМарт», традиционно востребованы СТМ в бакалейных группах – в апреле на полках «Полян» и «Чибисов» появятся печенье и пряники под СТМ «Выгодный товар». Также велик спрос на СТМ в консервации – компания вывела в этой категории новинку СТМ – сгущенное молоко в дой-паке с дозатором.
Привилегии
Проекты по выпуску private label привлекают производителей тем, что дают возможность максимально загрузить мощности и укрепить отношения с сетями – договориться о более выгодных условиях поставки (сократить отсрочку платежа, снизить бонусы на ввод собственных брендов в сеть и т. д.).
– Конечно, производители товаров «Ашан» имеют некоторое преимущество, так как отношения с ними мы строим не по схеме поставщик-покупатель, а по партнерской схеме, – отмечает Матье Кобаррер. – Многие производители СТМ для «Ашан» (а всего их сейчас более 100) изначально поставляли свои товары под собственными брендами. За полгода подготовительной работы мы проводим огромное количество проверок, у нас настолько тесен контакт, ведь мы вместе создаем новый продукт. Наши партнеры не имеют каких-то особых условий, каких-то специальных выплат, но они имеют преимущества по отсрочке платежей.
– Мы отдаем преференции самой частной марке. Конечно же, массированная реклама в сети, лучшие места для выкладки, лояльность потребителя интересны как сетям, так и производителям, – комментирует Мария Подзирей из «Седьмого Континента».
Однако Руслан Первицкий, руководитель направления по развитию СТМ «Системы РегионМарт», убежден, что производитель СТМ никаких преимуществ при поставках своей брендированной продукции получать не должен.
– Отсрочка платежа должна быть аналогичной, но дисциплинированность оплат – более высокой. Производителю будет выгодно возить свои бренды при проблемах с оплатами, он получит дополнительный инструмент для манипулирования в переговорах с сетью. Чтобы избежать сложностей в отношениях с такими производителями, мы практикуем дублирование поставщиков. Один и тот же товар под нашей маркой мы отдаем параллельно выпускать разным компаниям. Естественно, дизайн и рецептура у таких товаров остаются идентичны, зато мы можем легко менять производителя, если возникают какие-либо проблемы.
Такая технология стала особенно актуальна в кризис, когда многие предприятия испытывают финансовые проблемы и могут поставить под угрозу выпуск товаров под нашей маркой.
Из-за бугра
В поисках лучшей отпускной цены для товаров СТМ сети активизировали работу с региональными производителями. Так, например, у «Ленты» из 86 производителей СТМ 26 предприятий имеют локальный и региональный статус. До кризиса многие заказы сети стремились размещать даже за рубежом. Например, сеть «Виктория» размещает производство своих овощных консервов в азиатских странах.
Теперь, когда курсы доллара и евро заметно выросли, такие проекты в большинстве своем стали невыгодны. То же произошло и с зарубежными сетями, работающими на российском рынке. У многих поставки СТМ были централизованы по всему миру, теперь от этой практики постепенно отказываются.
– Иногда нам приходится отказаться от импортного товара из-за высокой цены, – говорит Оксана Токарева. – В таких случаях мы ищем альтернативу среди наших местных поставщиков. Много подобных примеров среди снэков и кондитерских изделий, а также бакалейных товаров.
– Мы размещаем заказы за рубежом, в основном по консервации, но стремимся сократить долю таких товаров, заменить по возможности на товары отечественных производителей, чтобы минимизировать зависимость от курсовых колебаний, – говорит Петр Костыгов из «Ленты».
– Влияние кризиса ощутимо. Рубль потерял 35% своей стоимости по отношению к евро и доллару, что, естественно, создает инфляцию в импортных товарах и в продуктах, где задействована импортная сырьевая составляющая, – говорит Матье Кобаррер, директор по производству товаров под собственными торговыми марками «Ашан». – Поэтому именно сейчас мы делаем ставку на развитие товаров под собственной маркой, которые производятся российскими предприятиями из российского сырья, как правило, это средние и небольшие производства. Мы их ищем повсюду, не только в Москве, где довольно развита промышленность, а во всех регионах России.
Осведомленность
Несмотря на активное развитие private label, многочисленные маркетинговые исследования показывают, что пока потребители недостаточно хорошо осведомлены о том, какие выгоды им дают товары СТМ.
– Безусловно, если название марки впрямую не повторяет название сети, то потребитель с ним мало знаком и его нужно образовывать, – говорит Антонио Баптиста. – Мы размещаем рекламу СТМ в еженедельных каталогах в магазинах, несколько раз в год проводим специальные маркетинговые акции и выпускаем дополнительные листовки. Все полки, содержащие СТМ, оборудованы специальными шелф-стопперами с подробной информацией. И, конечно, мы стараемся найти им правильное место на полке – их всегда можно увидеть рядом с брендированными лидерами рынка, на качество которых ориентирована данная собственная марка.
Оксана Токарева из «Метро Кэш энд Керри» также признает, что осведомленность клиентов о СТМ хоть и растет с каждым месяцем, но всё еще обладает огромным потенциалом для роста.
– В течение этого года мы планируем провести два фестиваля собственных брендов (один уже успешно прошел в марте), сопровождаемые специальными каталогами с ассортиментом собственных брендов, с информацией о дополнительной выгоде СТМ для наших клиентов, промоакциями, дегустациями, а также мастер-классами с нашими HoReCa-клиентами, которые используют наши собственные бренды и могут поделиться их преимуществами, – говорит Токарева.
А в сети «Ашан» принципиально другое восприятие продвижения СТМ.
– Мы сознательно не осуществляем маркетинговых мероприятий по продвижению товаров СТМ. Это способствует в том числе и удержанию низких цен, – говорит Матье Кобаррер.
– Согласно исследованию, проведенному по нашему заказу в Петербурге, доля покупателей, которые знают, что такое товары CТМ, выросла к лету 2008 г. по сравнению с весной 2007 г. на 11% и составила 63% от общего числа опрошенных, – сообщает Петр Костыгов из «Ленты». – Известность и количество пробных покупок частных марок за полтора года также выросли значительно. «Лента» и «365 дней» входят в тройку самых популярных PL
Петербурга: товары «Лента» покупали 37% опрошенных, что абсолютный рекорд среди всех CТМ продуктового ритейла; товары под маркой CТМ покупали 32% опрошенных.
В три этапа
Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»:
– Маркетинговые исследования, проводимые на Западе в 80–90-е годы (во время экономических кризисов), а также исследования поведения россиян после событий августа 1998 г. говорят о том, что в условиях кризиса покупательское поведение потребителей проходит три этапа развития.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Потребители еще надеются на то, что все как-нибудь само собой «рассосется», что кризис минует их стороной, поэтому не меняют своих потребительских стереотипов и привычек: ходят в привычные магазины, покупают любимые бренды и ни в чем себе не отказывают. Интересно, что в декабре 2008 г. – январе 2009 г. расходы россиян впервые с 1991 года превысили их доходы (на 7–10%). Это говорит о том, что население России стало тратить на потребление накопленные сбережения. Большинство россиян прошло этот этап в октябре-декабре. Правда, москвичи в наступившем году продолжают держать планку по затратам в +50% к уровню прошлого года.
ВТОРОЙ ЭТАП
Жители большинства городов России переживают сейчас вторую стадию эволюции покупательского поведения. На этом этапе потребители, не меняя своих привычек в отношении мест приобретения товаров и услуг, марок, постепенно снижают объемы потребления: покупают реже и в меньших объемах. Феномен потребительского кризиса в России заключается в том, что россияне пока не готовы расстаться с привычным качеством товаров и услуг, уровнем сервиса.
ТРЕТИЙ ЭТАП
К началу лета 2009 г. большинство россиян вступит в третью фазу эволюции покупательского поведения – изменение привычек в отношении мест приобретения товаров и услуг, смена марочных предпочтений. Большинство российских домохозяйств в потреблении станет руководствоваться принципом разумных ограничений: полуфабрикаты сменит домашняя еда, вместо пляжного отдыха большинство россиян предпочтет дачу. Вновь популярными станут открытые рынки. Модель покупательского поведения россиян с активным уровнем потребления стремительно меняется. С одной стороны, потребителя по-прежнему тянет в цивилизованные форматы торговли. Но при выборе товара для них более значимым стал фактор цены, причем накопительное ценовое стимулирование (бонусные программы) стало менее эффективно, чем прямое снижение цены (скидки). Повысилась значимость таких факторов, как экономичность, долговечность, практичность товара.
Существенно менее значимым при покупке стал фактор престижности покупки. Но это не означает девальвации инструментов брендинга. Скорее наоборот, покупатель стал более рациональным, менее готовым к риску и… менее склонным пробовать новинки. Россияне все больше доверяют старым, проверенным маркам, известным производителям. Кстати, кризис снижает интерес россиян к импортным товарам, аналогично тому, как это случилось в 1998 г. Российские потребители считают, что отечественные производители уже способны производить вполне конкурентоспособные потребительские товары.
Несмотря на 45%-ный рост цен, в 2009 г. продовольственный рынок сократится на 10% в долларовом эквиваленте, прогнозируют эксперты. Потребители будут экономить, но не захотят снижать свои требования к качеству товаров. Поэтому заметно вырастет спрос на продукты под марками сетей. СТМ поможет рознице поддерживать оборот и лояльность потребителей, уже сейчас многие ритейлеры заявили о значительном увеличении доли private label в ассортименте.
Текст: Елена Ткаченко. Иллюстрация: Ирина Андрющенко
Рациональный спрос
В марте 48% опрошенных ВЦИОМ россиян сообщили об ухудшении своего финансового положения, в декабре их было еще 29%.
– В 2009 г. розничный оборот потребительского рынка, скорее всего, останется на уровне 2008 г. или немного вырастет – в пределах 2%, – сообщает Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет». – С учетом факторов инфляции и дисконтирования это говорит о серьезном ухудшении экономического положения отечественных производителей товаров и услуг потребительского назначения и розницы. Особенно сильно в денежном выражении пострадает рынок продовольственных товаров – его ожидает спад на 3-5%.
Сегмент непродовольственных товаров, скорее всего, будет балансировать около значений 2008 г. или снизится в денежном объеме в пределах 2%.
Россияне отказываются от деликатесов, дорогого алкоголя, мясных и рыбных продуктов, кондитерских изделий (особенно сильно это коснулось тортов и шоколадных конфет) и постепенно переходят на дешевый рацион.
– «Воспрянули духом» производители «совковых» продуктов питания: серых солдатских макарон, с детства знакомых сушек, сухарей и карамели, молока
в «мягких» пакетах. Цивилизованные игроки вынуждены оптимизировать ассортимент – сокращать премиальные линии и упрощать продуктовую матрицу до самых оборачиваемых позиций. То есть в ближайшие год-два мы будем выбирать йогурт не из 50 видов, как полгода назад, а из 15, – говорит Матюшина.
Из-за сокращения доходов увеличится доля потребителей, ориентированных на рациональные факторы выбора (низкую цену, низкие издержки обслуживания, прочность, ремонтопригодность и пр.). Больше всего от потребительского кризиса пострадает сегмент товаров и услуг категории «средний плюс» – его ожидает сокращение на 30-35%. Ведь существенно сократится социальная прослойка среднего класса, в последние годы финансировавшего развитие этого рынка. По прогнозам независимых социологов, число россиян, относящихся к среднему классу, сократится к концу 2009 г. с 23% до 16%. От кризиса выиграют только рынки товаров и услуг низкой ценовой категории и категории «средний минус».
Свои марки
Несмотря на желание экономить, потребители останутся внимательны к качеству товаров. Уже сейчас розничные операторы отмечают рост спроса на товары под собственными марками сетей. В «Метро Кэш энд Керри» он вырос приблизительно на 15%. В сети «Ашан» – на 17%. В сетях «Системы Регион Март» доля СТМ в товарообороте увеличилась с 6,5% в декабре до 8,5% в марте.
– В конце 2008 г. наши сети предлагали около 120 SKU, – говорит Руслан Первицкий, руководитель направления по развитию СТМ компании «Система РегионМарт». – Это немного, но задачи «догнать и перегнать» мы не ставили, цель – плановый, продуманный запуск линеек СТМ. В марте
2009 г. мы уже выпускали 140 SKU.
В «Седьмом Континенте» по некоторым товарам продажи выросли от 25 до 70% (по данным февраля 2009 г. в сравнении с аналогичным периодом прошлого года), а в отдельных случаях и в несколько раз, сообщает Мария Подзирей, старший менеджер по развитию частной марки сети.
– За 2008 год оборот товаров под частными торговыми марками «Лента» и «365 дней» увеличился в два раза. Доля товаров ЧТМ в обороте food увеличилась с 5,7% в январе до 7,2% в декабре 2008 г. В первом квартале 2009 г. мы также отмечаем рост до 8,2%, – сообщает Петр Костыгов, директор по развитию товаров под частными торговыми марками компании «Лента».
В «Метро Кэш энд Керри» в 2008 г. доля товаров под собственными марками (Aro, Fine Fod, H-Line) в общем объеме продаж составила около 6%. Кроме того, в марте компания провела фестиваль собственных брендов, чтобы познакомить клиентов с ассортиментом СТМ, а накануне запустила два новых собственных бренда: Horeca Select и Rioba.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал,-Гипермаркет», отмечает, что сокращение спроса на брендовые товары и переориентация покупателей на товары низшей и средней низшей категорий создают благоприятные условия для развития СТМ. Развитие ассортимента под собственными товарными марками сеть «real,-» – назвала одним из стратегических направлений работы в 2009 г. Линейка СТМ в сети «real,-» была разработана еще в 2005 г. Первые товары под маркой TIP появились
в отделе nonfood, в отделах food марка была введена в марте 2006 г. и первоначально импортировалась из Германии. Сейчас в магазинах «реал,-Гипермаркет» ассортимент под маркой TIP включает 180 товаров (колбасные изделия, молочная продукция, сыры, замороженные полуфабрикаты,
кондитерские изделия, овощная консервация, орехи, сухофрукты, напитки, нижнее белье, кухонная утварь и т. д.).
– Мы не можем не учитывать то, что многие наши клиенты потеряли работу или их заработок сократился, и бюджет семей наших клиентов стал меньше, у людей нет прежней покупательной способности, – говорит Матье Кобаррер, директор по производству товаров под собственными торговыми марками «Ашан». – Так вот задача департамента производства СТМ «Ашана» – укрепить покупательную способность приходящих к нам людей. Ведь покупатели «Ашана» хотят, чтобы за ту же 1000 руб., которую они тратили в 2008 г. на какое-то количество товаров, в 2009 г. они могли купить столько же, а может быть, даже больше.
В то же время Петр Костыгов из «Ленты» считает, что большинство покупателей товаров среднего ценового сегмента останутся лояльны определенным брендам и вряд ли будут менять свои предпочтения. Но часть покупателей будет искать возможность сэкономить, и тут частные марки окажутся очень кстати.
– В доле продаж товаров СТМ «Ленты» доля нижнего ценового сегмента «365 дней» составляет большую часть – около 2/3. И сейчас происходит некоторое смещение спроса в пользу нижнего ценового сегмента, но существенных изменений в этих долях не будет. Рост спроса на товары част-
ных торговых марок связан также с расширением ассортимента этих товаров. В 2008 г. мы увеличили ассортимент товаров СТМ на 195 SKU во всех товарных категориях food, а также бытовой химии и косметике. Сейчас покупатели больше знают об этих товарах, имеют опыт их покупки, – говорит Костыгов.
Рост доли СТМ
В «Системе РегионМарт» собираются к концу года довести количество SKU под private label со 140 до 200, а долю в обороте – до 10% (около 1,2 млрд руб.).
«Лента» планирует к декабрю 2009 г. увеличить долю СТМ в обороте до 9%, в том числе за счет вывода новых товаров СТМ.
– В связи с кризисом спрос покупателей на товары private label, безусловно, вырастет, и мы планируем активно развивать собственную торговую марку Clever. Так, мы хотим к концу 2009 г. на 50% увеличить количество позиций
продаваемых под ней продуктов, доведя их до 300, – заявляет генеральный директор «Билла Раша» Кристиан Хартен, но добавляет, что эта стратегия не обусловлена одним лишь кризисом – она была утверждена значительно ранее.
«Метро Кэш энд Керри» ожидает увеличения доли товаров под собственными марками в общем объеме продаж до 10%, сообщила руководитель отдела правительственных и внешних связей компании Оксана Токарева. Это связано как с расширением ассортимента, так и с увеличением продаж среди уже представленных товаров. Сеть планирует запустить новые продукты СТМ во всех товарных категориях, ассортимент таких товаров составит около 2 тыс. наименований.
– Мы ожидаем, что продажи товаров под собственными марками будут расти, – говорит Токарева. – Текущая экономическая обстановка подталкивает наших клиентов к сокращению расходов, а СТМ позволяют сэкономить до 40% по сравнению с аналогичными предложениями, при этом их качество не уступает другим товарам. В ближайшее время мы намерены запустить новые товары в таких категориях, как замороженные фрукты и овощи, молочная продукция (сметана, творог и др.), хлебобулочные изделия, – добавила Токарева.
Сеть «Ашан» собирается добавить к уже имеющимся 650 SKU товаров private label более 500 новых позиций.
– Доля СТМ в общем количестве реализованных через сеть товаров составляет 10%, в натуральном выражении – более 215 млн единиц. В 2009 г. мы надеемся увеличить долю СТМ в обороте до 17%, – говорит Матье Кобаррер.
К концу года сеть «реал, -Гипермаркет» планирует увеличить количество SKU под маркой TIP почти в два раза – с 180 до 300. Одновременно сеть запускает еще одну собственную марку – «real,-Quality» – в среднем ценовом сегменте. Первые позиции появились в сети еще в августе прошлого года, в основном это были орехи, сухофрукты, рыбная консервация и сокосодержащие напитки. В 2009 г. сеть планирует запуск других продуктов в отделах бакалеи, косметики, бытовой химии, овощной консервации, рыбных и мясных деликатесов и др. «Седьмой Континент» планирует увеличить долю PL в 2010 г. в два раза, доведя ее до 10%.
– Мы будем работать по всем направлениям, как по марке PL «НАШ продукт», так и по «Седьмому Континенту», – комментирует Мария Подзирей. – Прежде всего, рост наблюдается в низком ценовом сегменте СТМ, но мы также отмечаем и рост по таким направлениям, как, например, мясная и рыбная гастрономия средней ценовой категории. В категории «замороженные овощи и полуфабрикаты» рост составил 25-50%, ватной продукции – в 2 раза, продажи СТМ в кондитерских изделиях выросли на 50-70%, в колбасных изделиях – в 3 раза, в категории товаров для животных – на 50%.
– Рост продаж частных марок наблюдается среди всех товарных категорий, – отмечает Оксана Токарева. – Особенно можно выделить кондитерские изделия, бакалею, средства гигиены и туалетные принадлежности.
– Мы хотим, чтобы СТМ «Ашан» присутствовала во всех категориях товаров, – заявляет Матье Кобаррер. – В 2009 г. готовятся к запуску товары под новыми ТМ: CleanOK (бумажные изделия), ЭкZOOтик (товары для животных) и еще одно направление товаров для дома, которому мы пока не подобрали название.
Кроме того, существующие марки будут дополнены новыми товарами.
По словам Руслана Первицкого из «Системы РегионМарт», традиционно востребованы СТМ в бакалейных группах – в апреле на полках «Полян» и «Чибисов» появятся печенье и пряники под СТМ «Выгодный товар». Также велик спрос на СТМ в консервации – компания вывела в этой категории новинку СТМ – сгущенное молоко в дой-паке с дозатором.
Привилегии
Проекты по выпуску private label привлекают производителей тем, что дают возможность максимально загрузить мощности и укрепить отношения с сетями – договориться о более выгодных условиях поставки (сократить отсрочку платежа, снизить бонусы на ввод собственных брендов в сеть и т. д.).
– Конечно, производители товаров «Ашан» имеют некоторое преимущество, так как отношения с ними мы строим не по схеме поставщик-покупатель, а по партнерской схеме, – отмечает Матье Кобаррер. – Многие производители СТМ для «Ашан» (а всего их сейчас более 100) изначально поставляли свои товары под собственными брендами. За полгода подготовительной работы мы проводим огромное количество проверок, у нас настолько тесен контакт, ведь мы вместе создаем новый продукт. Наши партнеры не имеют каких-то особых условий, каких-то специальных выплат, но они имеют преимущества по отсрочке платежей.
– Мы отдаем преференции самой частной марке. Конечно же, массированная реклама в сети, лучшие места для выкладки, лояльность потребителя интересны как сетям, так и производителям, – комментирует Мария Подзирей из «Седьмого Континента».
Однако Руслан Первицкий, руководитель направления по развитию СТМ «Системы РегионМарт», убежден, что производитель СТМ никаких преимуществ при поставках своей брендированной продукции получать не должен.
– Отсрочка платежа должна быть аналогичной, но дисциплинированность оплат – более высокой. Производителю будет выгодно возить свои бренды при проблемах с оплатами, он получит дополнительный инструмент для манипулирования в переговорах с сетью. Чтобы избежать сложностей в отношениях с такими производителями, мы практикуем дублирование поставщиков. Один и тот же товар под нашей маркой мы отдаем параллельно выпускать разным компаниям. Естественно, дизайн и рецептура у таких товаров остаются идентичны, зато мы можем легко менять производителя, если возникают какие-либо проблемы.
Такая технология стала особенно актуальна в кризис, когда многие предприятия испытывают финансовые проблемы и могут поставить под угрозу выпуск товаров под нашей маркой.
Из-за бугра
В поисках лучшей отпускной цены для товаров СТМ сети активизировали работу с региональными производителями. Так, например, у «Ленты» из 86 производителей СТМ 26 предприятий имеют локальный и региональный статус. До кризиса многие заказы сети стремились размещать даже за рубежом. Например, сеть «Виктория» размещает производство своих овощных консервов в азиатских странах.
Теперь, когда курсы доллара и евро заметно выросли, такие проекты в большинстве своем стали невыгодны. То же произошло и с зарубежными сетями, работающими на российском рынке. У многих поставки СТМ были централизованы по всему миру, теперь от этой практики постепенно отказываются.
– Иногда нам приходится отказаться от импортного товара из-за высокой цены, – говорит Оксана Токарева. – В таких случаях мы ищем альтернативу среди наших местных поставщиков. Много подобных примеров среди снэков и кондитерских изделий, а также бакалейных товаров.
– Мы размещаем заказы за рубежом, в основном по консервации, но стремимся сократить долю таких товаров, заменить по возможности на товары отечественных производителей, чтобы минимизировать зависимость от курсовых колебаний, – говорит Петр Костыгов из «Ленты».
– Влияние кризиса ощутимо. Рубль потерял 35% своей стоимости по отношению к евро и доллару, что, естественно, создает инфляцию в импортных товарах и в продуктах, где задействована импортная сырьевая составляющая, – говорит Матье Кобаррер, директор по производству товаров под собственными торговыми марками «Ашан». – Поэтому именно сейчас мы делаем ставку на развитие товаров под собственной маркой, которые производятся российскими предприятиями из российского сырья, как правило, это средние и небольшие производства. Мы их ищем повсюду, не только в Москве, где довольно развита промышленность, а во всех регионах России.
Осведомленность
Несмотря на активное развитие private label, многочисленные маркетинговые исследования показывают, что пока потребители недостаточно хорошо осведомлены о том, какие выгоды им дают товары СТМ.
– Безусловно, если название марки впрямую не повторяет название сети, то потребитель с ним мало знаком и его нужно образовывать, – говорит Антонио Баптиста. – Мы размещаем рекламу СТМ в еженедельных каталогах в магазинах, несколько раз в год проводим специальные маркетинговые акции и выпускаем дополнительные листовки. Все полки, содержащие СТМ, оборудованы специальными шелф-стопперами с подробной информацией. И, конечно, мы стараемся найти им правильное место на полке – их всегда можно увидеть рядом с брендированными лидерами рынка, на качество которых ориентирована данная собственная марка.
Оксана Токарева из «Метро Кэш энд Керри» также признает, что осведомленность клиентов о СТМ хоть и растет с каждым месяцем, но всё еще обладает огромным потенциалом для роста.
– В течение этого года мы планируем провести два фестиваля собственных брендов (один уже успешно прошел в марте), сопровождаемые специальными каталогами с ассортиментом собственных брендов, с информацией о дополнительной выгоде СТМ для наших клиентов, промоакциями, дегустациями, а также мастер-классами с нашими HoReCa-клиентами, которые используют наши собственные бренды и могут поделиться их преимуществами, – говорит Токарева.
А в сети «Ашан» принципиально другое восприятие продвижения СТМ.
– Мы сознательно не осуществляем маркетинговых мероприятий по продвижению товаров СТМ. Это способствует в том числе и удержанию низких цен, – говорит Матье Кобаррер.
– Согласно исследованию, проведенному по нашему заказу в Петербурге, доля покупателей, которые знают, что такое товары CТМ, выросла к лету 2008 г. по сравнению с весной 2007 г. на 11% и составила 63% от общего числа опрошенных, – сообщает Петр Костыгов из «Ленты». – Известность и количество пробных покупок частных марок за полтора года также выросли значительно. «Лента» и «365 дней» входят в тройку самых популярных PL
Петербурга: товары «Лента» покупали 37% опрошенных, что абсолютный рекорд среди всех CТМ продуктового ритейла; товары под маркой CТМ покупали 32% опрошенных.
В три этапа
Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»:
– Маркетинговые исследования, проводимые на Западе в 80–90-е годы (во время экономических кризисов), а также исследования поведения россиян после событий августа 1998 г. говорят о том, что в условиях кризиса покупательское поведение потребителей проходит три этапа развития.
ПЕРВЫЙ ЭТАП
Потребители еще надеются на то, что все как-нибудь само собой «рассосется», что кризис минует их стороной, поэтому не меняют своих потребительских стереотипов и привычек: ходят в привычные магазины, покупают любимые бренды и ни в чем себе не отказывают. Интересно, что в декабре 2008 г. – январе 2009 г. расходы россиян впервые с 1991 года превысили их доходы (на 7–10%). Это говорит о том, что население России стало тратить на потребление накопленные сбережения. Большинство россиян прошло этот этап в октябре-декабре. Правда, москвичи в наступившем году продолжают держать планку по затратам в +50% к уровню прошлого года.
ВТОРОЙ ЭТАП
Жители большинства городов России переживают сейчас вторую стадию эволюции покупательского поведения. На этом этапе потребители, не меняя своих привычек в отношении мест приобретения товаров и услуг, марок, постепенно снижают объемы потребления: покупают реже и в меньших объемах. Феномен потребительского кризиса в России заключается в том, что россияне пока не готовы расстаться с привычным качеством товаров и услуг, уровнем сервиса.
ТРЕТИЙ ЭТАП
К началу лета 2009 г. большинство россиян вступит в третью фазу эволюции покупательского поведения – изменение привычек в отношении мест приобретения товаров и услуг, смена марочных предпочтений. Большинство российских домохозяйств в потреблении станет руководствоваться принципом разумных ограничений: полуфабрикаты сменит домашняя еда, вместо пляжного отдыха большинство россиян предпочтет дачу. Вновь популярными станут открытые рынки. Модель покупательского поведения россиян с активным уровнем потребления стремительно меняется. С одной стороны, потребителя по-прежнему тянет в цивилизованные форматы торговли. Но при выборе товара для них более значимым стал фактор цены, причем накопительное ценовое стимулирование (бонусные программы) стало менее эффективно, чем прямое снижение цены (скидки). Повысилась значимость таких факторов, как экономичность, долговечность, практичность товара.
Существенно менее значимым при покупке стал фактор престижности покупки. Но это не означает девальвации инструментов брендинга. Скорее наоборот, покупатель стал более рациональным, менее готовым к риску и… менее склонным пробовать новинки. Россияне все больше доверяют старым, проверенным маркам, известным производителям. Кстати, кризис снижает интерес россиян к импортным товарам, аналогично тому, как это случилось в 1998 г. Российские потребители считают, что отечественные производители уже способны производить вполне конкурентоспособные потребительские товары.
Сеть супермаркетов «БИЛЛА» не сокращает в кризис свою инвестиционную программу, в этом году компания планирует экспансию в Воронеж и Дзержинск, генеральный директор «БИЛЛА Раша» уверен, что сеть супермаркетов будет уверенно развиваться даже в кризис за счет предложения свежей продукции.
Беседу вела Елена Ткаченко, фото Александр Шапунов
– Как повлиял кризис на работу вашей сети? Изменились ли в декабре-марте посещаемость, размер среднего чека, специфика потребления по сравнению с прошлым годом?
– Из-за того что в газетах так активно обсуждали кризис, произошла некоторая дезориентация клиентов, они стали меньше покупать, хотя посещать магазины стали чаще. В январе-феврале темпы роста среднего чека в нашей сети не вполне соответствовали нашим ожиданиям. Но, с другой стороны, после четырех лет работы в России у нас произошел существенный рост посещаемости. И это удивительно, потому что обычно всплеск посещаемости наблюдается в первые год-два, а потом этот показатель стабилизируется.
Потребление в конце прошлого года совпало с нашими ожиданиями – люди хотели праздновать Новый год, Рождество и как будто игнорировали кризис. Поэтому до конца года у нас обороты росли так, как мы это запланировали. В итоге в 2008 г. оборот составил 12 млрд руб., что на 40% больше аналогичного показателя 2007 г. То же касается и оборота последних месяцев – он соответствует показателям, заложенным в бюджете-2009, который мы утвердили еще до кризиса – в августе-сентябре прошлого года. Мы рассчитываем, что чистая выручка российской сети в этом году составит более 400 млн евро.
– Изменилась ли конкурентная среда за последние несколько месяцев? Кого вы видите в роли основных конкурентов «БИЛЛА Раша» в ближайшие год-два?
– Все сети, которые работают в формате «супермаркет», это и есть наши уважаемые конкуренты. Есть такое мнение, что и дискаунтеры, и гипермаркеты, и магазины «у дома», особенно расположенные рядом с нашими объектами, – это наши конкуренты. Но я так не считаю. Хоть я управляю бизнесом «БИЛЛА» в России, я сам иногда покупаю в гипермаркете то, что не могу найти в супермаркете. Но необходимые каждый день продукты я покупаю в «БИЛЛА». И так большинство наших клиентов – в гипермаркет ездят, чтобы купить что-то, чего нет в нашем ассортименте, а в магазине «у дома» – то, что забыли купить у нас.
– Но получается, гипермаркет может предложить больше, чем супермаркет…
– Гипермаркет рассчитан на другую модель потребления, там больше площадь, 40-50 тыс. наименований товаров. Там можно покупать запасы на следующий месяц. Мы же не нацелены на то, чтобы обслуживать покупателя на целый месяц, мы даем ему то, что он будет покупать несколько раз в неделю, почти ежедневно. В среднем наши клиенты посещают «БИЛЛА» три раза в неделю. И мы гарантируем, что клиент довольно быстро успеет совершить свои покупки, в отличие от гипермаркета, он в течение 20 мин. сможет выбрать то, что ему нужно, оплатить это и выйти из магазина, ему не придется час стоять в очереди.
Но самое главное конкурентное преимущество нашего формата и нашей сети – это высокая доля свежей продукции. У нас ассортимент состоит из 8-12 тыс. наименований, из которых 60% – это овощи, фрукты, молочные продукты, свежее, не замороженное мясо, большой выбор сыров. Все то, что люди хотят потреблять каждый день, но не хотят долго хранить дома. Такие товары не должны слишком долго лежать на складе или долго транспортироваться, так что мы обладаем особой компетенцией в работе с фруктами, овощами и другой скоропортящейся продукцией. У нас высокий уровень технологий товародвижения и логистики. Так что мы конкурировали и будем конкурировать за счет того, что предлагаем качественные свежие продукты, гарантируем удобство и быстроту покупки и, наконец, доставляем клиентам удовольствие от покупки.
– Как организована логистика в сети? Вы работаете через распредцентр?
– До сих пор все магазины хранили товары на своих операционных складах, и мы только недавно начали арендовать площади хранения в распредцентре на юге Москвы. И пока что небольшая доля товаров поступает в наши магазины через РЦ, но к концу года мы планируем довести эту долю до 50%.
– Многие прогнозируют возвращение России к открытым рынкам и ларькам. Считаете ли вы объекты нецивилизованной торговли своими будущими конкурентами?
– Такой тенденции я пока не вижу. Возможно, развитие цивилизованной торговли происходит медленнее из-за кризиса, но, в общем-то, тенденция роста сохраняется. Наиболее активно по-прежнему развиваются супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры. Кстати, интересный факт: в Питере доля цивилизованной торговли скоро достигнет 70%, и там, по статистике, инфляция немного ниже, чем в Москве. Это результат конкуренции – чем она выше, тем медленнее розничные компании поднимают цены на продукты и тем ниже инфляция на рынке. Это должно быть стимулом для государства поддерживать развитие цивилизованных форм торговли.
– Но очевидно, что из-за увольнений и сокращений зарплаты потребительский спрос падает, люди пытаются экономить. Вы будете корректировать ценовое позиционирование своих супермаркетов?
– В 2009 г. потребители действительно будут более чувствительны к ценам. Влияние кризиса продолжится. И мы сейчас видим, что все наши конкуренты за счет снижения цены и корректировки ассортиментной матрицы попытаются добиться преимущества на рынке. Но мы не планируем корректировать свое ценовое позиционирование. Наша сеть – это супермаркеты средних цен. Мы себе поставили цель: обслуживать любого клиента. У нас есть цены как для пенсионеров, так и для более состоятельных покупателей.
– За счет чего вы удерживаете цены? Как сокращаете издержки?
– Мы сейчас тщательно анализируем затраты, проводим тендеры среди всех контрагентов, в том числе поставщиков оборудования и услуг. Рассматриваем альтернативы – ищем наиболее приемлемые варианты, которые в то же время отвечают нашим требованиям к качеству и соответствуют нашей концепции оснащения магазинов.
– Но как вам удается договариваться с поставщиками о сдерживании цены – ведь сейчас многие стремятся повысить цены, особенно импортеры? Пришлось ли увеличивать отсрочку платежа?
– Нет, у нас условия по отсрочке не изменились. Она по-прежнему составляет в среднем 30 дней. Мы всем вовремя платили, притом что сами сталкивались с такой проблемой, что некоторые поставщики либо отгружали не вовремя, либо доставляли товар не в полном объеме.
– Сколько товарных позиций вы выпускаете под собственной торговой маркой и будете ли наращивать их долю в ассортименте из-за кризиса?
– Сейчас у нас меньше 200 позиций продуктов под нашей маркой Clever, но к концу года мы хотим довести их количество до 300. Причем это увеличение было запланировано еще до кризиса. Хотя, конечно, сейчас спрос на товары Private label вырастет.
– Какова доля импорта в вашем ассортименте?
– Примерно 25%, поскольку у нас велика доля фрэша – многие продукты у нас российские: мясо, молочные продукты, некоторые овощи.
– Насколько выросли цены на импортную продукцию в вашей сети?
– Пропорционально росту курса валют, то есть примерно на 30%.
– Как вы оцениваете эффективность работы сети, какие показатели используете как индикатор?
– Мы еженедельно проводим мониторинг выручки филиалов. Анализируем долю out-ofstock – это очень важный показатель, ведь если у нас на полках отсутствует какой-либо товар, клиенты могут уйти в другие магазины в поисках этого продукта. Так что у нас очень низкий показатель out-of-stock в сети, гораздо ниже, чем в других сетях.
– Как вы контролируете этот показатель?
– Мы используем очень эффективную систему оформления заказов. Информацию из всех филиалов мы ежедневно собираем и обрабатываем с помощью программного обеспечения SAP, а также отдельных программ, разработанных специально для «EUROBILLA». В этом наше несравненное преимущество – мы можем использовать те же технологии, которые применяют супермаркеты нашей материнской компании в Австрии и других европейских странах. Мы можем в центральном офисе в Москве видеть, какой оборот делает каждый филиал. И каждый вечер мы посылаем заказы в центральный отдел, их потом оформляют, суммируют для поставщиков, и поэтому мы имеем существенно меньше out-ofstock, чем другие сети.
– Пришлось ли из-за кризиса сокращать персонал или урезать зарплату?
– Нет, мы не стали сокращать штат, более того – мы в феврале повысили зарплату, чтобы компенсировать влияние инфляции.
– Значит, кризис не решил проблему дефицита кадров?
– Да, текучка кадров в два-три раза выше, чем на Западе. Я в свое время старался бороться с этим. У нас раньше была программа лизинга персонала, мы думали – причина текучки в этом нештатном статусе, и всех сотрудников оформляли по трудовым договорам, но это не помогло. Мы пришли к выводу, что просто работа в супермаркетах в России отличается от работы в супермаркетах в Германии или Австрии. Полгода средняя температура держится ниже нуля. И, несмотря на дебаркадеры, холод все равно идет в зал.
Кассирам, кладовщикам, грузчикам тяжелее работать в России, чем в Европе. Поэтому текучка – закономерное явление.
– Сколько человек в среднем сейчас работает в российском супермаркете и сколько работает в Австрии?
– Сейчас каждый магазин (площадью от 400 до 2000 м2) обслуживает в среднем 40-50 человек. В Европе, естественно, в супермаркетах сопоставимой площади работает меньше людей. Но мы будем стремиться к пересмотру должностных обязанностей, какие-то процессы оптимизируем, чтобы уменьшить количество персонала. Конечно, это может сказать любой, кто работает в рознице, но фраза остается актуальной: «Кадры решают все». Мы знаем разницу между эффективным управлением и целенаправленным эффективным управлением.
Мы очень много вкладываем в образование. Нам важно, насколько каждое решение направлено на дополнительную выгоду для компании. Поэтому у нас персонал проходит тренинги, развивающие лидерские качества, чтобы не только самое высокое управление, но и второй уровень имели возможность профессиональными методами управлять своим персоналом. Поэтому все работают самостоятельно. У нас каждый человек знает, что ему нужно делать, и в любой момент готов к услугам нашего клиента. И если возникает
проблема, ему не нужно спрашивать начальство, как поступить.
– Повлиял ли кризис на стратегию развития компании?
– Нет, инвестиционную программу мы не стали корректировать. Планы по региональной экспансии остались прежние – продолжить экспансию в радиусе 500 км от Москвы. К лету мы планируем открыть два магазина в Воронеже, до конца года – два магазина в Дзержинске.
– Партнером по сдаче в аренду помещений будет группа «РТМ», как в случае с Москвой и Тулой?
– У нас действительно прочные партнерские отношения с «РТМ», но мы работаем в партнерстве и с другими компаниями. Вообще выбор объектов – это основа быстрой экспансии: в прошлом году, например, сеть выросла по количеству объектов вдвое. Если в Австрии или других странах Западной Европы предпочитают с нуля строить новый магазин, который оптимально соответствует требованиям современной торговли, то здесь, в России, мы чаще всего покупаем или арендуем помещения, которые были построены еще в 60-е гг. Поэтому мы всегда с осторожностью относились к локациям. Мы обычно рассматриваем 100-120 объектов, а в результате работаем с десятью. Причем в процессе выбора участвуют как специалисты нашего московского офиса, так и коллеги из материнской компании.
– Какие объекты вы обычно выбираете?
– Мы предпочитаем магазин 800-2000 м2 торговой площади – для нас это оптимальный формат. Если площадь больше – нужен больший поток людей, которые потребляют много товаров, а мы не готовы увеличивать ассортимент, это уже изменит модель нашей работы. Причем желательно, чтобы склад в магазине находился на одном уровне с торговым
залом, чтобы не заставлять работников носить товары с этажа на этаж. А если уж склад расположен в подвале, то обязательно оборудуем помещение двумя лифтами. Кроме того, в регионах мы часто становимся якорными арендаторами в торговых центрах. В Москве это сделать сложнее, это менее выгодно.
– Планируете ли вы расширяться в регионах за счет покупки других сетей?
– Мы, конечно, следим за ситуацией на рынке, но никаких конкретных планов по приобретению каких-либо сетей у нас сейчас нет. И, скорее всего, если мы и будем покупать сети, то не как бизнес, а как активы. Поскольку бизнеса нужного нам формата,
сопоставимого по технологиям с теми, что используются в «БИЛЛА», мы пока на российском рынке не видим. Так, например, купив сеть «Ням-Ням», мы использовали их активы, а не сам бизнес. Сейчас сеть работает под маркой «БИОП», что означает BILLA Operations, со временем мы объединим ее с «БИЛЛА».
– Какое у вас сейчас соотношение собственных и арендованных площадей?
– Примерно 50% на 50%.
– А какова сейчас долговая нагрузка компании?
– Мы этот показатель не называем, но могу сказать, что мы используем кредитные возможности нашей материнской компании, концерна Rewe Group. И, естественно, условия кредитования в западных банках более выгодные, чем в российских банках. Сейчас ставки там не превышают 10%.
Бумага вместо пластика
В феврале 2008 г. «БИЛЛА» приступила к реализации экологической программы по отмене пластиковых пакетов в супермаркетах сети. За год компании удалось снизить число распространяемых через сеть пакетов в 5 раз – на 40 млн шт. Параллельно с экологической программой была запущена благотворительная акция «Желтый пакет помогает детям».
В 2008 г. она позволила собрать 7 578 604 руб., которые были направлены на лечение 30 больных детей. Кроме того, компания «БИЛЛА» при взаимодействии с администрацией г. Курска и Курской области, а также Фондом Л. Улицкой обеспечила реализацию двух благотворительных акций в г. Курске: «Новогодние подарки для курских семей» и «Хорошая книга».
Сеть супермаркетов «БИЛЛА» не сокращает в кризис свою инвестиционную программу, в этом году компания планирует экспансию в Воронеж и Дзержинск, генеральный директор «БИЛЛА Раша» уверен, что сеть супермаркетов будет уверенно развиваться даже в кризис за счет предложения свежей продукции.
Беседу вела Елена Ткаченко, фото Александр Шапунов
– Как повлиял кризис на работу вашей сети? Изменились ли в декабре-марте посещаемость, размер среднего чека, специфика потребления по сравнению с прошлым годом?
– Из-за того что в газетах так активно обсуждали кризис, произошла некоторая дезориентация клиентов, они стали меньше покупать, хотя посещать магазины стали чаще. В январе-феврале темпы роста среднего чека в нашей сети не вполне соответствовали нашим ожиданиям. Но, с другой стороны, после четырех лет работы в России у нас произошел существенный рост посещаемости. И это удивительно, потому что обычно всплеск посещаемости наблюдается в первые год-два, а потом этот показатель стабилизируется.
Потребление в конце прошлого года совпало с нашими ожиданиями – люди хотели праздновать Новый год, Рождество и как будто игнорировали кризис. Поэтому до конца года у нас обороты росли так, как мы это запланировали. В итоге в 2008 г. оборот составил 12 млрд руб., что на 40% больше аналогичного показателя 2007 г. То же касается и оборота последних месяцев – он соответствует показателям, заложенным в бюджете-2009, который мы утвердили еще до кризиса – в августе-сентябре прошлого года. Мы рассчитываем, что чистая выручка российской сети в этом году составит более 400 млн евро.
– Изменилась ли конкурентная среда за последние несколько месяцев? Кого вы видите в роли основных конкурентов «БИЛЛА Раша» в ближайшие год-два?
– Все сети, которые работают в формате «супермаркет», это и есть наши уважаемые конкуренты. Есть такое мнение, что и дискаунтеры, и гипермаркеты, и магазины «у дома», особенно расположенные рядом с нашими объектами, – это наши конкуренты. Но я так не считаю. Хоть я управляю бизнесом «БИЛЛА» в России, я сам иногда покупаю в гипермаркете то, что не могу найти в супермаркете. Но необходимые каждый день продукты я покупаю в «БИЛЛА». И так большинство наших клиентов – в гипермаркет ездят, чтобы купить что-то, чего нет в нашем ассортименте, а в магазине «у дома» – то, что забыли купить у нас.
– Но получается, гипермаркет может предложить больше, чем супермаркет…
– Гипермаркет рассчитан на другую модель потребления, там больше площадь, 40-50 тыс. наименований товаров. Там можно покупать запасы на следующий месяц. Мы же не нацелены на то, чтобы обслуживать покупателя на целый месяц, мы даем ему то, что он будет покупать несколько раз в неделю, почти ежедневно. В среднем наши клиенты посещают «БИЛЛА» три раза в неделю. И мы гарантируем, что клиент довольно быстро успеет совершить свои покупки, в отличие от гипермаркета, он в течение 20 мин. сможет выбрать то, что ему нужно, оплатить это и выйти из магазина, ему не придется час стоять в очереди.
Но самое главное конкурентное преимущество нашего формата и нашей сети – это высокая доля свежей продукции. У нас ассортимент состоит из 8-12 тыс. наименований, из которых 60% – это овощи, фрукты, молочные продукты, свежее, не замороженное мясо, большой выбор сыров. Все то, что люди хотят потреблять каждый день, но не хотят долго хранить дома. Такие товары не должны слишком долго лежать на складе или долго транспортироваться, так что мы обладаем особой компетенцией в работе с фруктами, овощами и другой скоропортящейся продукцией. У нас высокий уровень технологий товародвижения и логистики. Так что мы конкурировали и будем конкурировать за счет того, что предлагаем качественные свежие продукты, гарантируем удобство и быстроту покупки и, наконец, доставляем клиентам удовольствие от покупки.
– Как организована логистика в сети? Вы работаете через распредцентр?
– До сих пор все магазины хранили товары на своих операционных складах, и мы только недавно начали арендовать площади хранения в распредцентре на юге Москвы. И пока что небольшая доля товаров поступает в наши магазины через РЦ, но к концу года мы планируем довести эту долю до 50%.
– Многие прогнозируют возвращение России к открытым рынкам и ларькам. Считаете ли вы объекты нецивилизованной торговли своими будущими конкурентами?
– Такой тенденции я пока не вижу. Возможно, развитие цивилизованной торговли происходит медленнее из-за кризиса, но, в общем-то, тенденция роста сохраняется. Наиболее активно по-прежнему развиваются супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры. Кстати, интересный факт: в Питере доля цивилизованной торговли скоро достигнет 70%, и там, по статистике, инфляция немного ниже, чем в Москве. Это результат конкуренции – чем она выше, тем медленнее розничные компании поднимают цены на продукты и тем ниже инфляция на рынке. Это должно быть стимулом для государства поддерживать развитие цивилизованных форм торговли.
– Но очевидно, что из-за увольнений и сокращений зарплаты потребительский спрос падает, люди пытаются экономить. Вы будете корректировать ценовое позиционирование своих супермаркетов?
– В 2009 г. потребители действительно будут более чувствительны к ценам. Влияние кризиса продолжится. И мы сейчас видим, что все наши конкуренты за счет снижения цены и корректировки ассортиментной матрицы попытаются добиться преимущества на рынке. Но мы не планируем корректировать свое ценовое позиционирование. Наша сеть – это супермаркеты средних цен. Мы себе поставили цель: обслуживать любого клиента. У нас есть цены как для пенсионеров, так и для более состоятельных покупателей.
– За счет чего вы удерживаете цены? Как сокращаете издержки?
– Мы сейчас тщательно анализируем затраты, проводим тендеры среди всех контрагентов, в том числе поставщиков оборудования и услуг. Рассматриваем альтернативы – ищем наиболее приемлемые варианты, которые в то же время отвечают нашим требованиям к качеству и соответствуют нашей концепции оснащения магазинов.
– Но как вам удается договариваться с поставщиками о сдерживании цены – ведь сейчас многие стремятся повысить цены, особенно импортеры? Пришлось ли увеличивать отсрочку платежа?
– Нет, у нас условия по отсрочке не изменились. Она по-прежнему составляет в среднем 30 дней. Мы всем вовремя платили, притом что сами сталкивались с такой проблемой, что некоторые поставщики либо отгружали не вовремя, либо доставляли товар не в полном объеме.
– Сколько товарных позиций вы выпускаете под собственной торговой маркой и будете ли наращивать их долю в ассортименте из-за кризиса?
– Сейчас у нас меньше 200 позиций продуктов под нашей маркой Clever, но к концу года мы хотим довести их количество до 300. Причем это увеличение было запланировано еще до кризиса. Хотя, конечно, сейчас спрос на товары Private label вырастет.
– Какова доля импорта в вашем ассортименте?
– Примерно 25%, поскольку у нас велика доля фрэша – многие продукты у нас российские: мясо, молочные продукты, некоторые овощи.
– Насколько выросли цены на импортную продукцию в вашей сети?
– Пропорционально росту курса валют, то есть примерно на 30%.
– Как вы оцениваете эффективность работы сети, какие показатели используете как индикатор?
– Мы еженедельно проводим мониторинг выручки филиалов. Анализируем долю out-ofstock – это очень важный показатель, ведь если у нас на полках отсутствует какой-либо товар, клиенты могут уйти в другие магазины в поисках этого продукта. Так что у нас очень низкий показатель out-of-stock в сети, гораздо ниже, чем в других сетях.
– Как вы контролируете этот показатель?
– Мы используем очень эффективную систему оформления заказов. Информацию из всех филиалов мы ежедневно собираем и обрабатываем с помощью программного обеспечения SAP, а также отдельных программ, разработанных специально для «EUROBILLA». В этом наше несравненное преимущество – мы можем использовать те же технологии, которые применяют супермаркеты нашей материнской компании в Австрии и других европейских странах. Мы можем в центральном офисе в Москве видеть, какой оборот делает каждый филиал. И каждый вечер мы посылаем заказы в центральный отдел, их потом оформляют, суммируют для поставщиков, и поэтому мы имеем существенно меньше out-ofstock, чем другие сети.
– Пришлось ли из-за кризиса сокращать персонал или урезать зарплату?
– Нет, мы не стали сокращать штат, более того – мы в феврале повысили зарплату, чтобы компенсировать влияние инфляции.
– Значит, кризис не решил проблему дефицита кадров?
– Да, текучка кадров в два-три раза выше, чем на Западе. Я в свое время старался бороться с этим. У нас раньше была программа лизинга персонала, мы думали – причина текучки в этом нештатном статусе, и всех сотрудников оформляли по трудовым договорам, но это не помогло. Мы пришли к выводу, что просто работа в супермаркетах в России отличается от работы в супермаркетах в Германии или Австрии. Полгода средняя температура держится ниже нуля. И, несмотря на дебаркадеры, холод все равно идет в зал.
Кассирам, кладовщикам, грузчикам тяжелее работать в России, чем в Европе. Поэтому текучка – закономерное явление.
– Сколько человек в среднем сейчас работает в российском супермаркете и сколько работает в Австрии?
– Сейчас каждый магазин (площадью от 400 до 2000 м2) обслуживает в среднем 40-50 человек. В Европе, естественно, в супермаркетах сопоставимой площади работает меньше людей. Но мы будем стремиться к пересмотру должностных обязанностей, какие-то процессы оптимизируем, чтобы уменьшить количество персонала. Конечно, это может сказать любой, кто работает в рознице, но фраза остается актуальной: «Кадры решают все». Мы знаем разницу между эффективным управлением и целенаправленным эффективным управлением.
Мы очень много вкладываем в образование. Нам важно, насколько каждое решение направлено на дополнительную выгоду для компании. Поэтому у нас персонал проходит тренинги, развивающие лидерские качества, чтобы не только самое высокое управление, но и второй уровень имели возможность профессиональными методами управлять своим персоналом. Поэтому все работают самостоятельно. У нас каждый человек знает, что ему нужно делать, и в любой момент готов к услугам нашего клиента. И если возникает
проблема, ему не нужно спрашивать начальство, как поступить.
– Повлиял ли кризис на стратегию развития компании?
– Нет, инвестиционную программу мы не стали корректировать. Планы по региональной экспансии остались прежние – продолжить экспансию в радиусе 500 км от Москвы. К лету мы планируем открыть два магазина в Воронеже, до конца года – два магазина в Дзержинске.
– Партнером по сдаче в аренду помещений будет группа «РТМ», как в случае с Москвой и Тулой?
– У нас действительно прочные партнерские отношения с «РТМ», но мы работаем в партнерстве и с другими компаниями. Вообще выбор объектов – это основа быстрой экспансии: в прошлом году, например, сеть выросла по количеству объектов вдвое. Если в Австрии или других странах Западной Европы предпочитают с нуля строить новый магазин, который оптимально соответствует требованиям современной торговли, то здесь, в России, мы чаще всего покупаем или арендуем помещения, которые были построены еще в 60-е гг. Поэтому мы всегда с осторожностью относились к локациям. Мы обычно рассматриваем 100-120 объектов, а в результате работаем с десятью. Причем в процессе выбора участвуют как специалисты нашего московского офиса, так и коллеги из материнской компании.
– Какие объекты вы обычно выбираете?
– Мы предпочитаем магазин 800-2000 м2 торговой площади – для нас это оптимальный формат. Если площадь больше – нужен больший поток людей, которые потребляют много товаров, а мы не готовы увеличивать ассортимент, это уже изменит модель нашей работы. Причем желательно, чтобы склад в магазине находился на одном уровне с торговым
залом, чтобы не заставлять работников носить товары с этажа на этаж. А если уж склад расположен в подвале, то обязательно оборудуем помещение двумя лифтами. Кроме того, в регионах мы часто становимся якорными арендаторами в торговых центрах. В Москве это сделать сложнее, это менее выгодно.
– Планируете ли вы расширяться в регионах за счет покупки других сетей?
– Мы, конечно, следим за ситуацией на рынке, но никаких конкретных планов по приобретению каких-либо сетей у нас сейчас нет. И, скорее всего, если мы и будем покупать сети, то не как бизнес, а как активы. Поскольку бизнеса нужного нам формата,
сопоставимого по технологиям с теми, что используются в «БИЛЛА», мы пока на российском рынке не видим. Так, например, купив сеть «Ням-Ням», мы использовали их активы, а не сам бизнес. Сейчас сеть работает под маркой «БИОП», что означает BILLA Operations, со временем мы объединим ее с «БИЛЛА».
– Какое у вас сейчас соотношение собственных и арендованных площадей?
– Примерно 50% на 50%.
– А какова сейчас долговая нагрузка компании?
– Мы этот показатель не называем, но могу сказать, что мы используем кредитные возможности нашей материнской компании, концерна Rewe Group. И, естественно, условия кредитования в западных банках более выгодные, чем в российских банках. Сейчас ставки там не превышают 10%.
Бумага вместо пластика
В феврале 2008 г. «БИЛЛА» приступила к реализации экологической программы по отмене пластиковых пакетов в супермаркетах сети. За год компании удалось снизить число распространяемых через сеть пакетов в 5 раз – на 40 млн шт. Параллельно с экологической программой была запущена благотворительная акция «Желтый пакет помогает детям».
В 2008 г. она позволила собрать 7 578 604 руб., которые были направлены на лечение 30 больных детей. Кроме того, компания «БИЛЛА» при взаимодействии с администрацией г. Курска и Курской области, а также Фондом Л. Улицкой обеспечила реализацию двух благотворительных акций в г. Курске: «Новогодние подарки для курских семей» и «Хорошая книга».
«Рэд Маркет» - первый магазин нового формата, который Группа «Дэлез» открыла в бельгийском городе Жамблу, оправдал самые смелые ожидания. Он предлагает более эффективную, экономичную и привлекательную формулу шопинга: максимум самообслуживания, низкие цены, современный дизайн. Здесь нет касс, а торговый зал напоминает аэропорт. «Рэд Маркет» – это настоящий магазин будущего.
Автор: Кристоф Санси, главный редактор журнала Gondola (Бельгия). Перевод: Ирина Тарахнова
Что это за «Рэд Маркет» такой?
Среда, 21 декабря 2008 года, Жамблу. Группа «Дэлез» (Groupe Delhaize) пригласила прессу на открытие своей новой марки на бельгийском рынке. Мы приехали немного раньше назначенного времени, чтобы сфотографировать здание. Клиенты находящегося по соседству «Брико» задают нам один и тот же вопрос: «Что это за магазин такой – «Рэд Маркет»?» И у нас есть все основания гордо заявить: это абсолютно новый концепт! Уже до выяcнения особенностей его позиционирования ясно, что «Рэд Маркет» станет настоящим убийцей дешевых магазинов. Филипп
Анри Эйманс, который отвечает в «Дэлез» за структуру магазинов, благодарит нас за комплимент и отмечает: – Это было сознательное желание – предложить вашему вниманию такой заманчивый магазин. До сегодняшнего дня существовали не слишком привлекательные магазины конкурентных цен и очень хорошие магазины, позиционирующиеся намного выше среднего ценового сегмента. Скажите, разве магазин эконом-класса обязательно должен быть непривлекательным?
Разработчики проекта «Рэд Маркет» поставили себе цель: изучить все наработки в формате дискаунтеров, не ограничиваясь слепым копированием методов торговли по сниженным ценам.
В работе над магазином нового формата принимали участие Мишель Экхаут – генеральный директор «Дэлез Бельгия» и управляющий Группы «Дэлез», руководитель отдела маркетинга и связей с общественностью «Дэлез Бельгия» Стефан Смит, который ранее отвечал за этот же сектор в компании Sweetbay. А также Дэнис Кнупс – специалист по новым концепциям в розничной торговле. Накануне он вернулся в «Дэлез» из США, чтобы помочь запустить «Рэд Маркет». В 2007 г. он открыл New Concept Store, по сути сильно отличающийся от обычных американских магазинов.
Похожий по концепции на «Рэд Маркет» магазин был открыт еще в 2008 г. в Греции, где Группа «Дэлез» контролирует местную сеть «Альфа-Бета». Речь идет о Lion Food, огромном дискаунтере. В основу его концепции легло разумное соотношение цен и обслуживания.
А в США сеть Bottom Dollar представила новый прототип магазина экономкласса с приятной атмосферой и тщательно продуманным ассортиментом.
– «Рэд Маркет», – уточняет Мишель Экхаут, – это наша лаборатория для дальнейшего тиражирования. Она позволит нам использовать новые решения и оценивать, смогут ли они адаптироваться к другим брендам нашей сети. В «Рэд Маркет» мы будем тестировать и улучшить торговые технологии, стараясь лучше понять наших клиентов.
Для всех покупателей
– Во главе угла новой концепции стоит потребитель, – отмечает Дэнис Кнупс. – Мы постарались абсолютно абстрагироваться от нашей культуры «Дэлез», постарались забыть, что в этой стране мы занимаемся торговлей вот уже 142 года. Мы опросили наших покупателей и постарались претворить в жизнь все их основные ожидания. В чем они заключаются? В первую очередь, это простота, удобство и скорость шопинга. Затем – низкие цены. Но больше всего они любят и ценят теплый прием и отличное обслуживание. К этой трилогии покупательских приоритетов «Рэд Маркет» добавил глубокое понимание потребностей жителей Жамблу.
Кстати, почему именно Жамблу? Выбор места для строительства первого магазина, конечно, неслучаен. Открытие магазина здесь означает серьезную борьбу за лидерство в битве с конкурентами, ведь конкуренция тут очень высока.
– Если здесь дела пойдут успешно, то это будет означать, что мы сможем с успехом запустить этот формат в других городах, – комментирует Дэнис Кнупс с улыбкой. – «Рэд Маркет» адресован отнюдь не специфическим потребителям. Это концепт, который мы хотим сделать популярным и открытым для всех категорий нашего населения. Наша цель – выход на международный уровень. Наши клиенты – это все, кто хочет совершать покупки легко, быстро и выгодно, потому что у нас низкие цены, а отменное качество гарантируют экспертизы, которые «Дэлез» проводит регулярно. Мы уверены, что низкие цены на прилавках – не повод открывать плохой магазин.
Инновации для большей эффективности
Создавая концепцию магазина нового формата, во главу угла «Дэлез» поставила его эффективность. Основная, наиболее яркая деталь, которая сразу бросается в глаза при входе, – широкая красная стена со встроенными сканерами, она встречает посетителя и наглядно объясняет ему, в чем заключается новый формат магазина.
«Рэд Маркет» – марка, работающая на 100-процентном самообслуживании. Покупатели сканируют желаемые товары прямо в торговом зале, таким образом значительно сокращая время на кассе. Эта система контроля здесь основная и единственная, а не просто дополнение к традиционным кассам, как в некоторых других магазинах. До этого момента ни один розничный торговец не осмеливался на такой радикальный шаг, даже французский «Интермарше» (Intermarche) в своем магазине в Реймсе, где 40 касс автосканирования все еще соседствуют с десятью обычными.
– Изучив наших потребителей, мы поняли главное: больше всего в шопинге покупателя раздражает очередь в кассу, – комментирует Дэнис Кнупс. Магазины розничной торговли часто не принимают во внимание эту потребность покупателей, из-за чего страдает интенсивность обслуживания. Их позиционирование, которое обязывает магазины жестко следить за затратами, приводит к тому, что такое управление системой касс уменьшает эффективность работы.
«Рэд Маркет» рискнул отказаться от обычной кассовой системы, чтобы заменить ее новым процессом, который призван значительно оптимизировать поток покупателей. Единую, как в аэропорту, очередь разделяет на потоки экран, который направляет каждого клиента к свободной кассе самообслуживания. Прибавьте к этому отсутствие карт постоянного покупателя или программ накопления. Новый формат базируется на философии низких цен, где на первое место ставят выгоду здесь и сейчас, а не в каком-то туманном будущем. В отличие от обычных магазинов «Дэлез», где сканирование товаров связано с предварительным считыванием карты клиента, в Жамблу обходятся одноразовыми картами, которые можно легко получить на входе.
Нет ничего важнее покупок
В каждой категории товаров «Рэд Маркет» предлагает своим клиентам ограниченный набор брендов, чтобы облегчить процесс выбора товара. Также еженедельно в разных отделах магазина внимание покупателя обращают на пять-шесть товаров по исключительно низким ценам. Кроме того, для максимального удобства клиентов магазин открыт с семи утра по будням.
Сотрудники работают ежедневно, и их не больше двадцати пяти. Все эти нововведения стали возможными благодаря хорошо продуманной работе маркетологов компании.
Риск при выборе таких смелых решений, ориентированных на эффективность, был велик, но результат превзошел все ожидания. Опасения, что «Рэд Маркет» станет холодной, непривлекательной, неземной конструкцией, оказались напрасными. Напротив, он был задуман, чтобы бросить вызов: яркие цвета, качественные вывески, оригинальная униформа
плюс вовлеченность персонала, мотивированного работать на «отлично». Сотрудники стали героями успешной рекламной кампании, подписавшись под слоганом «Рэд Маркет»: «В жизни нет ничего важнее покупок».
Эта современная концепция позволяет совершать экономичные и функциональные покупки, не превращая при этом процесс шопинга в пытку. Что касается ассортимента, он ограничен и полностью сформирован. На сегодняшний день он насчитывает более 5400 позиций. Помимо товаров, которые выпускает непосредственно Группа «Дэлез», здесь представлены все основные отечественные марки. Акцент сделан на продуктах питания и товарах для дома, а также некоторых других товарах повседневного спроса, таких как посуда и канцелярия.
Несмотря на свои размеры, «Рэд Маркет» оказался удивительно сбалансированным предприятием. Очевидно, что Группа «Дэлез» мобилизовала таланты всех своих лучших сотрудников, в том числе Филиппа Анри Эйманса, автора идеи этого магазина, и Натали Каллеворт, специалиста по связям с общественностью, которую привлекли в этот проект, чтобы добавить ему яркой индивидуальности.
– Мы все должны были выбросить из головы стереотипы и навыки, сформированные у нас во время работы в «Дэлез», где мы всегда могли рассчитывать на поддержку нашего партнера компании Minale Design, которая устанавливала нам рамки, когда это было необходимо, – рассказывает Натали.
Так что же это, просто опыт в отдельно взятом бельгийском городе? На первых порах, возможно. По словам Мишеля Экхаута, велика вероятность, что следующий «Рэд Маркет» будет открыт в самом ближайшем будущем, если, конечно, появится отвечающее требованиям компании место под строительство. Но наверняка найдутся те, кто скажет, что решение о расширении новой марки слишком преждевременно, что миссия Группы «Дэлез» заключалась в том, чтобы предложить безоговорочно успешную формулу. Воплощением этой формулы и стал «Рэд Маркет» со всеми своими многочисленными козырями.
«Рэд Маркет» - первый магазин нового формата, который Группа «Дэлез» открыла в бельгийском городе Жамблу, оправдал самые смелые ожидания. Он предлагает более эффективную, экономичную и привлекательную формулу шопинга: максимум самообслуживания, низкие цены, современный дизайн. Здесь нет касс, а торговый зал напоминает аэропорт. «Рэд Маркет» – это настоящий магазин будущего.
Автор: Кристоф Санси, главный редактор журнала Gondola (Бельгия). Перевод: Ирина Тарахнова
Что это за «Рэд Маркет» такой?
Среда, 21 декабря 2008 года, Жамблу. Группа «Дэлез» (Groupe Delhaize) пригласила прессу на открытие своей новой марки на бельгийском рынке. Мы приехали немного раньше назначенного времени, чтобы сфотографировать здание. Клиенты находящегося по соседству «Брико» задают нам один и тот же вопрос: «Что это за магазин такой – «Рэд Маркет»?» И у нас есть все основания гордо заявить: это абсолютно новый концепт! Уже до выяcнения особенностей его позиционирования ясно, что «Рэд Маркет» станет настоящим убийцей дешевых магазинов. Филипп
Анри Эйманс, который отвечает в «Дэлез» за структуру магазинов, благодарит нас за комплимент и отмечает: – Это было сознательное желание – предложить вашему вниманию такой заманчивый магазин. До сегодняшнего дня существовали не слишком привлекательные магазины конкурентных цен и очень хорошие магазины, позиционирующиеся намного выше среднего ценового сегмента. Скажите, разве магазин эконом-класса обязательно должен быть непривлекательным?
Разработчики проекта «Рэд Маркет» поставили себе цель: изучить все наработки в формате дискаунтеров, не ограничиваясь слепым копированием методов торговли по сниженным ценам.
В работе над магазином нового формата принимали участие Мишель Экхаут – генеральный директор «Дэлез Бельгия» и управляющий Группы «Дэлез», руководитель отдела маркетинга и связей с общественностью «Дэлез Бельгия» Стефан Смит, который ранее отвечал за этот же сектор в компании Sweetbay. А также Дэнис Кнупс – специалист по новым концепциям в розничной торговле. Накануне он вернулся в «Дэлез» из США, чтобы помочь запустить «Рэд Маркет». В 2007 г. он открыл New Concept Store, по сути сильно отличающийся от обычных американских магазинов.
Похожий по концепции на «Рэд Маркет» магазин был открыт еще в 2008 г. в Греции, где Группа «Дэлез» контролирует местную сеть «Альфа-Бета». Речь идет о Lion Food, огромном дискаунтере. В основу его концепции легло разумное соотношение цен и обслуживания.
А в США сеть Bottom Dollar представила новый прототип магазина экономкласса с приятной атмосферой и тщательно продуманным ассортиментом.
– «Рэд Маркет», – уточняет Мишель Экхаут, – это наша лаборатория для дальнейшего тиражирования. Она позволит нам использовать новые решения и оценивать, смогут ли они адаптироваться к другим брендам нашей сети. В «Рэд Маркет» мы будем тестировать и улучшить торговые технологии, стараясь лучше понять наших клиентов.
Для всех покупателей
– Во главе угла новой концепции стоит потребитель, – отмечает Дэнис Кнупс. – Мы постарались абсолютно абстрагироваться от нашей культуры «Дэлез», постарались забыть, что в этой стране мы занимаемся торговлей вот уже 142 года. Мы опросили наших покупателей и постарались претворить в жизнь все их основные ожидания. В чем они заключаются? В первую очередь, это простота, удобство и скорость шопинга. Затем – низкие цены. Но больше всего они любят и ценят теплый прием и отличное обслуживание. К этой трилогии покупательских приоритетов «Рэд Маркет» добавил глубокое понимание потребностей жителей Жамблу.
Кстати, почему именно Жамблу? Выбор места для строительства первого магазина, конечно, неслучаен. Открытие магазина здесь означает серьезную борьбу за лидерство в битве с конкурентами, ведь конкуренция тут очень высока.
– Если здесь дела пойдут успешно, то это будет означать, что мы сможем с успехом запустить этот формат в других городах, – комментирует Дэнис Кнупс с улыбкой. – «Рэд Маркет» адресован отнюдь не специфическим потребителям. Это концепт, который мы хотим сделать популярным и открытым для всех категорий нашего населения. Наша цель – выход на международный уровень. Наши клиенты – это все, кто хочет совершать покупки легко, быстро и выгодно, потому что у нас низкие цены, а отменное качество гарантируют экспертизы, которые «Дэлез» проводит регулярно. Мы уверены, что низкие цены на прилавках – не повод открывать плохой магазин.
Инновации для большей эффективности
Создавая концепцию магазина нового формата, во главу угла «Дэлез» поставила его эффективность. Основная, наиболее яркая деталь, которая сразу бросается в глаза при входе, – широкая красная стена со встроенными сканерами, она встречает посетителя и наглядно объясняет ему, в чем заключается новый формат магазина.
«Рэд Маркет» – марка, работающая на 100-процентном самообслуживании. Покупатели сканируют желаемые товары прямо в торговом зале, таким образом значительно сокращая время на кассе. Эта система контроля здесь основная и единственная, а не просто дополнение к традиционным кассам, как в некоторых других магазинах. До этого момента ни один розничный торговец не осмеливался на такой радикальный шаг, даже французский «Интермарше» (Intermarche) в своем магазине в Реймсе, где 40 касс автосканирования все еще соседствуют с десятью обычными.
– Изучив наших потребителей, мы поняли главное: больше всего в шопинге покупателя раздражает очередь в кассу, – комментирует Дэнис Кнупс. Магазины розничной торговли часто не принимают во внимание эту потребность покупателей, из-за чего страдает интенсивность обслуживания. Их позиционирование, которое обязывает магазины жестко следить за затратами, приводит к тому, что такое управление системой касс уменьшает эффективность работы.
«Рэд Маркет» рискнул отказаться от обычной кассовой системы, чтобы заменить ее новым процессом, который призван значительно оптимизировать поток покупателей. Единую, как в аэропорту, очередь разделяет на потоки экран, который направляет каждого клиента к свободной кассе самообслуживания. Прибавьте к этому отсутствие карт постоянного покупателя или программ накопления. Новый формат базируется на философии низких цен, где на первое место ставят выгоду здесь и сейчас, а не в каком-то туманном будущем. В отличие от обычных магазинов «Дэлез», где сканирование товаров связано с предварительным считыванием карты клиента, в Жамблу обходятся одноразовыми картами, которые можно легко получить на входе.
Нет ничего важнее покупок
В каждой категории товаров «Рэд Маркет» предлагает своим клиентам ограниченный набор брендов, чтобы облегчить процесс выбора товара. Также еженедельно в разных отделах магазина внимание покупателя обращают на пять-шесть товаров по исключительно низким ценам. Кроме того, для максимального удобства клиентов магазин открыт с семи утра по будням.
Сотрудники работают ежедневно, и их не больше двадцати пяти. Все эти нововведения стали возможными благодаря хорошо продуманной работе маркетологов компании.
Риск при выборе таких смелых решений, ориентированных на эффективность, был велик, но результат превзошел все ожидания. Опасения, что «Рэд Маркет» станет холодной, непривлекательной, неземной конструкцией, оказались напрасными. Напротив, он был задуман, чтобы бросить вызов: яркие цвета, качественные вывески, оригинальная униформа
плюс вовлеченность персонала, мотивированного работать на «отлично». Сотрудники стали героями успешной рекламной кампании, подписавшись под слоганом «Рэд Маркет»: «В жизни нет ничего важнее покупок».
Эта современная концепция позволяет совершать экономичные и функциональные покупки, не превращая при этом процесс шопинга в пытку. Что касается ассортимента, он ограничен и полностью сформирован. На сегодняшний день он насчитывает более 5400 позиций. Помимо товаров, которые выпускает непосредственно Группа «Дэлез», здесь представлены все основные отечественные марки. Акцент сделан на продуктах питания и товарах для дома, а также некоторых других товарах повседневного спроса, таких как посуда и канцелярия.
Несмотря на свои размеры, «Рэд Маркет» оказался удивительно сбалансированным предприятием. Очевидно, что Группа «Дэлез» мобилизовала таланты всех своих лучших сотрудников, в том числе Филиппа Анри Эйманса, автора идеи этого магазина, и Натали Каллеворт, специалиста по связям с общественностью, которую привлекли в этот проект, чтобы добавить ему яркой индивидуальности.
– Мы все должны были выбросить из головы стереотипы и навыки, сформированные у нас во время работы в «Дэлез», где мы всегда могли рассчитывать на поддержку нашего партнера компании Minale Design, которая устанавливала нам рамки, когда это было необходимо, – рассказывает Натали.
Так что же это, просто опыт в отдельно взятом бельгийском городе? На первых порах, возможно. По словам Мишеля Экхаута, велика вероятность, что следующий «Рэд Маркет» будет открыт в самом ближайшем будущем, если, конечно, появится отвечающее требованиям компании место под строительство. Но наверняка найдутся те, кто скажет, что решение о расширении новой марки слишком преждевременно, что миссия Группы «Дэлез» заключалась в том, чтобы предложить безоговорочно успешную формулу. Воплощением этой формулы и стал «Рэд Маркет» со всеми своими многочисленными козырями.
Удачные новогодние продажи добавили ритейлерам и поставщикам оптимизма, однако в январе и феврале стало понятно, что спрос на продукты питания стремительно сокращается, в особенности на премиальные и завозимые товары, которые значительно подорожали из-за курсовой разницы. Участники рынка поделились с нами своими планами на 2009 г. и прогнозами о том, когда ситуация начнет стабилизироваться.
Новогодние продажи
В декабре многие ритейлеры не только не констатировали падение продаж, но даже отмечали рост – безусловно, он оказался ниже прошлогоднего, но динамика была положительная, отмечает Иван Котов, эксперт A. T. Kearney по ритейлу.
Например, все магазины «Системы РегионМарт» выполнили план продаж в праздничный период, а в некоторых регионах он был даже перевыполнен на 2%, сообщает директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт» Ярослав Шиллер.
– В праздники в наших дискаунтерах средний чек вырос в среднем на 30-40%. А в гипермаркетах в декабре средний чек составил 1000 руб., в то время как в обычный месяц он равен 590 руб., – говорит Шиллер.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет», отмечает, что в праздники продажи сети превышали в среднем на 10-20% показатели как ноября, так и аналогичного периода предыдущего года.
Однако в некоторых сетях праздники либо не дали роста продаж, либо увеличение было не столь значительным, как в прошлом году.
Например, в магазинах сети «Виктория» в Москве и Санкт-Петербурге прирост декабря к ноябрю составил 10-12% вместо привычных 25%. А в Калининграде продажи даже сократились, хотя обычно в праздники увеличивались на 18%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров московской сети универсамов «АБК», отмечает, что в декабре-январе рост продаж сократился на 3-4% в месяц. Если сравнивать декабрь 2007 г. с ноябрем 2007 г., то прирост составил 15%, а за аналогичный период 2008 г. – только 12%.
При этом количество покупателей в декабре 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. выросло на 4% (без учета вновь открытых магазинов), январские показатели же остались без изменений. Средний чек декабря 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. вырос на 16,5%, а в январе 2009 г. – на 17,5%.
Ярослав Шиллер из «Системы РегионМарт» также признает, что в январе покупательная способность чуть снизилась, за исключением лишь первой недели праздников: если в дискаунтерах оборот в январе вырос на 30%, то в гипермаркетах он остался прежним.
Впрочем, согласно исследованию, которое провела в торговых центрах Москвы компания «Ватком», в целом в январе активность столичных потребителей была выше прошлогодней в среднем на 18%. Вероятно, большую роль сыграли скидки – люди острее, чем обычно, отреагировали на возможность более экономных покупок предметов повседневной необходимости. На спрос повлияла и девальвация рубля – люди стараются быстрее потратить деньги, которые с каждым днем все больше обесцениваются.
Однако в течение января можно было заметить постепенное падение темпов роста активности – после резкого всплеска на второй неделе месяца на третьей рост составил уже гораздо меньше – 8% (по сравнению со второй), затем наблюдался нулевой рост, а на последней неделе января активность
упала на 3,5%. Аналитики «Ватком» считают этот спад следствием небывало высокого уровня активности в предновогодний период. С 15 по 31 декабря индекс активности был на 7% выше, чем в 2007 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт», отмечает, что если в ноябре рынок затих – все заняли выжидательную позицию перед праздниками, то сами праздники прошли без видимого падения покупательского спроса. По сравнению с ноябрем 2007 г. в 2008 г. падение продаж составило ориентировочно 25%.
– А декабрьские продажи приятно порадовали тем, что совпали с нашими оптимистическими ожиданиями, – говорит Сугацкая. – В январе наши клиенты, все без исключения, сделали, видимо, закупки «про запас». В целом продажи по сравнению с прошлогодними показателями выросли
на 15%. А по сравнению с ноябрем праздничные продажи выросли на 40-50% в зависимости от канала сбыта.
По словам Оксаны Авериной, директора по маркетингу компании «Озерский сувенир», в Новый год традиционно объем продаж кондитерских изделий возрастает минимум на 25-30%. И 2008 г. не стал исключением. В январе же в кондитерской отрасли всегда происходит спад продаж.
Но в этом году этот он был более заметным. Только хорошо известные потребителям марки пользовались спросом.
– Приняв во внимание финансовую ситуацию во всем мире и в России в частности, мы были настроены пессимистично, поэтому и заложили на декабрь 15%-ный рост продаж, – рассказывает Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК». – Однако 30%-ный прирост к ноябрю, который мы получили в декабре, приятно нас удивил. Это отнюдь не говорит о стабильной финансовой ситуации в России, просто менталитет россиянина, традиции новогодних гуляний на широкую ногу не позволили производителям почувствовать падение спроса в декабре месяце. Что касается январских продаж, то они всегда оказываются самыми низкими по году в целом. Но в 2009 г. они еще больше сократились по отношению к январю прошлого года – на 8-12%, что действительно говорит о падении потребительского спроса.
В кондитерском доме «Шандени» ожидали значительного роста продаж в праздники. Обычно по сравнению с летом зимой продажи вырастают на 133%, а в этом году компания рассчитывала на 20%-ный рост оборота по сравнению с прошлым годом. Но ожидания не оправдались, роста не было, признает Янис Куликовский, генеральный директор «Шандени», хотя по сравнению с ноябрем в декабре-январе продажи выросли на 35%.
– В целом 2008 год можно назвать положительным из-за значительного роста покупательского спроса по всем категориям товаров, включая продукты, –
считает генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин. – Развивались торговые сети и дистрибьюторы, но кризис свел на нет все достижения. Уже к концу года наметилась тенденция к неплатежам,
банкротствам, снижению спроса и т. п. Хотя в декабре был всплеск продаж, в нашей компании объемы продаж увеличились на 30% по сравнению с 2007-м.
Падение спроса в январе Гальчин объясняет сезонностью и длительными праздниками. В первые недели нового года россияне, испугавшись девальвации, активно тратили накопленные сбережения, однако в последние недели января наметился спад потребительской активности. И ожидать ее роста на фоне падения доходов населения и сокращения импорта в 2009 г. не стоит. Подавляющее большинство компаний, ориентированных на импортную продукцию, не смогли поставить товар в январе и феврале.
Какие сегменты пострадали?
– Продуктовый сектор рынка лучше других защищен от падения спроса, ведь люди не перестанут есть, – считает Алексей Гальчин из «Бизнес-Альянса». – Но покупатели станут более чувствительны к ценам, и спрос сместится в сторону более дешевых продуктов.
По оценке Яниса Куликовского из «Шандени», спрос на продукцию сегмента «масс маркет» в ассортименте, который представляет его компания, вырос на 27%.
Иван Котов, эксперт из A. T. Kearney, отмечает: в первую очередь сократились продажи премиальных продуктов. Но спрос на них не исчезнет совсем, так как будет поддерживаться за счет покупок тех потребителей, которые отказались от посещения ресторанов.
Сегмент дорогих товаров, а особенно непродовольственных, становится все более промоориентированным, поддерживать уровень продаж удастся только за счет увеличения количества и разнообразия промопредложений, отмечает Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет».
В то же время Виталий Самошкин из «ПиР-ПАК» сообщает о том, что продажи его компанииговорят о большем сокращении спроса на дешевые сыры, чем на дорогие.
– Если сравнивать падение спроса на упакованные сыры с низким и высоким позиционированием, то, как это ни удивительно, существеннее изменился
спрос на более дешевые сыры – 12%-ное падение продаж. На премиальный сыр падение спроса составило 8%, – говорит Самошкин. – Возможно, причина в том, что сам по себе фасованный сыр, который мы предлагаем, – это более дорогой продуктовый аналог традиционных весовых сыров. А поскольку сыр не является продуктом первого спроса, многие потребители вообще отказались от его покупки или перешли на более дешевые не упакованные сыры. А если предпочли фасованный сыр, то премиальный.
В то время как рост спроса на дешевые товары и сокращение продаж премиальных товаров у большинства экспертов не вызывают сомнений, ситуацию со средним ценовым сегментом участники рынка оценивают по-разному.
Алексей Гальчин сообщает, что продукции средней ценовой категории изменения спроса коснутся незначительно. А Ярослав Шиллер уверен, что потребление товаров среднего сегмента сократилось.
Светлана Сугацкая, анализируя продажи вина, констатирует, что от кризиса больше всего пострадали марки среднеценового сегмента (600-1000 руб. за бутылку).
– Дело в том, что кризис ударил в первую очередь по среднему классу. Те, кто пил вина категории Гран Крю, коньяки не ниже ХО выдержки, не будут переходить на продукт более низкого уровня, а вот средний класс скорее станет больше ориентироваться на стоимость, – говорит Сугацкая.
Реакция на кризис
Изменение потребительского спроса заставило ритейлеров корректировать пропорцию ценовых сегментов в своем ассортименте.
Например, в сети «Лента» соотношение сегментов low / medium / premium будет 35 / 55 / 10 вместо прежних 40 / 40 / 20. Таким образом, ритейлер делает ставку на средний ценовой сегмент.
– Увеличение торговой наценки – это путь в никуда, – убежден Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет». – Мы хорошо понимаем, что доходы ритейлера зависят от покупателей, если они переживут этот кризис, то его переживем и мы. Поэтому мы стараемся предлагать больше товаров по «входным ценам», устраивать больше промоакций.
– Чтобы в кризисных условиях клиент чувствовал себя комфортнее, мы увеличиваем ассортимент дешевых и средних по стоимости товаров, – сообщает Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер». – Сегодня покупатель режебалует себя дорогими продуктами питания и другими товарами.
Многие, ожидая роста цен, делают упор на продукты с большим сроком хранения (подсолнечное масло, крупы, макаронные изделия и др.). Покупательский поток снизился и в выходные дни, поскольку многие отказались от закупок «на неделю».
В феврале сеть соседских универсамов «АБК» объявила о появлении в своем ассортименте 50 новых недорогих товаров, объединенных в экономичную продовольственную корзину. По словам Владислава Егорова, председателя совета директоров сети «АБК», в докризисный период доля недорогих товаров в сети составляла около 10%, сейчас сеть планирует увеличить этот показатель до 30%.
Поставлять товары для новой программы, которая получила название «Корзинка-экономка», будут в основном отечественные производители из различных регионов России. Новые товары будут продаваться в универсамах «АБК» с торговой наценкой, близкой к нулю.
Другая реакция на кризис – сокращение товарных позиций в ассортименте. Эта корректировка назревала давно, кризис только подтолкнул ритейлеров к таким изменениям. По оценке Ивана Котова из A. T. Kearney, в российских сетях количество SKU на 25-30% превышает число SKU у западных ритейлеров сопоставимого формата. Например, в западных супермаркетах на 1000 м2 традиционно приходится 10 тыс. SKU, у нас же – около 13 тыс. позиций.
Благодаря «оздоровлению» ассортимента сетевики могут значительно улучшить свои операционные показатели.
Тенденцию подтверждает Ярослав Шиллер, по его словам, в магазинах «Системы Регион-Март» оптимизация количества SKU в отдельных форматах достигнет 20%.
А Владислав Егоров, председатель совета директоров сети «АБК», отмечает, что, в отличие от многих супермаркетов и дискаунтеров, уже значительно урезавших свой ассортимент, его сеть сокращений не планирует. Напротив, «АБК» продолжает увеличивать долю охлажденной продукции и товаров группы «фрэш».
Однако, несмотря на серьезные изменения в ассортиментной политике и ценовом позиционировании, ритейлеры считают, что пока рано говорить о кардинальных реформах вроде смены формата.
– Удлиняя продуктовую линейку в нижнем ценовом сегменте, мы прежде всего учитываем интересы менее обеспеченных покупателей. Но это, конечно, не значит, что мы идем по пути «размывания» формата. Соседский универсам «АБК» был и остается соседским по сути. Это значит, что мы предлагаем покупателям достаточно широкий ассортимент товаров во всех ценовых категориях, удовлетворяющий потребностям всех слоев населения, – сообщает Владислав Егоров в официальном пресс-релизе сети.
По мнению Ивана Котова, эксперта A. T. Kearney по ритейлу, резкого перехода ритейлеров из формата супермаркет, например, в формат «магазин у дома» не произойдет. Ведь перепозиционировать сеть, которая состоит из десятков магазинов площадью по 800-1000 м2, в торговые объекты площадью 400 м2 довольно сложно, надо полностью менять все бизнес-процессы.
Свои марки
Стремление продавать более дешевые и высококачественные товары может способствовать увеличению объема продукции private label в российских сетях, считает Дэйл Кларк, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров компании PricewaterhouseCoopers.
По его оценке, в 2008 г. доля CTM-товаров в общем обороте российской розничной торговли составляла всего около 3%, в западных сетях – до 20%. В сложившейся экономической ситуации доля товаров private label может приблизиться к мировому показателю, однако это зависит от готовности ритейлеров расширять ассортимент такой продукции.
– Перспективы развития этого сегмента сейчас налицо, ведь покупатели, которые становятся более чувствительны к ценам, выбирая private label, имеют возможность приобретать продукцию высокого качества по доступной цене, – аргументирует Кларк.
– Переход покупателей на более недорогую продукцию мы восприняли как дополнительный аргумент в пользу развития нашего бизнеса по выводу товаров под собственными брендами real, – такими как товары нижней ценовой категории TIP и товары средней ценовой категории real, – Quality, – говорит Антонио Баптиста. – В 2009 г. мы планируем вдвое увеличить количество СТМ. Этот ассортимент будет закрывать все базовые позиции: бакалею, молочную продукцию, глубокую заморозку, колбасные изделия, косметические товары.
Магазины «Системы Регион-Март» в 2009 г. увеличат долю СТМ в общем товарообороте с 7,5% до 15%, при этом количество SKU СТМ увеличится со 150 до 250.
К концу 2009 г. сеть «Лента» планирует нарастить долю товаров под частными марками «Лента» и «365 дней» до 9%.
– В 2008 г. мы ставили задачу популяризации среди покупателей товаров частных марок и добились значительных результатов: доля СТМ-продуктов возросла с 5% в январе до 7,2% в декабре 2008 года. Сегодня в ассортименте нашей сети более 480 SKU private label, которые производят 86 предприятий, – сообщает заместитель коммерческого директора направления Food компании «Лента» Игорь Лукашин.
Компания «ПиР-ПАК» планирует в 2009 г. увеличить с 20% до 40% долю товаров private label в своем ассортиментном портфеле. Пока что компания фасует сыры под марками сетей Metro Cash & Carry, «Седьмой Континент», «Рамстор».
– Сегодня private label – наиболее стабильный продукт. Во-первых, за счет доверия потребителей к частным маркам сетей, а во-вторых, за счет выгодной цены, – считает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин.
Высокие отношения
Из-за кризиса между поставщиками и предприятиями розничной торговли складываются новые взаимоотношения, и, вероятно, в результате некоторые розничные предприятия и поставщики выйдут из бизнеса, считает Дэйл
Кларк из PricewaterhouseCoopers. По его словам, сроки платежей уже продлены настолько, насколько это возможно. Некоторые поставщики, которые не продлевали сроки оплаты на более раннем этапе кризиса, теперь пересматривают свою позицию по этому вопросу. А те, кто согласился на продление отсрочки, теперь, наоборот, стремятся ее сократить.
Розничные сети будут работать в более тесном контакте с поставщиками и максимизировать усилия, направленные на привлечение и удержание конечного покупателя за счет тщательной проработки предложений с точки зрения оптимального соотношения цены и качества. А поставщики будут
оказывать больше содействия ритейлерам в области прямой рекламы и поддерживать промоакции, которые проводят сети.
Кризис вынудил многих поставщиков принять ужесточившиеся требования ритейлеров. Иван Котов из A. T. Kearney считает, что отсрочка платежа в некоторых сетях по некоторым контрактам даже увеличилась, кое-где – значительно. Например, Елена Калашникова, генеральный директор ГК «Виктория», признает, что по некоторым позициям отсрочка достигает 180 дней.
– Чем дольше ритейлеры не платят, тем дольше они пользуются деньгами, которые могли бы отдать поставщику, но вместо этого используют их на какие-то личные нужды, как будто получая от поставщика беспроцентный кредит, – возмущается Алексей Гальчин, генеральный директор «Бизнес-Альянс». – При такой тенденции у многих сетевых компаний нет перспектив. Поставщики не будут поставлять товар – покупатели не будут приходить в такие магазины. Только ведя честный бизнес, можно удержаться на рынке.
По словам Алексея Ситкарева, директора по продажам компании «Продукты Питания», компании удалось сократить отсрочку платежей на 2-3 недели (или 25% от той отсрочки, что была раньше) только в 15% сетей, с которыми она работает.
– Оптовики, как правило, идут на уступки – дают отсрочку, сегодня она составляет от 2 недель до 30 дней, – сообщает Ярослав Шиллер из «Системы Регион-Март». – В оптовых компаниях, с которыми мы работаем, мы ценим своевременность, скорость доставки товаров (сегодня она составляет 24 часа!) и выполнение всех условий.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер», сообщает, что просроченная задолженность за поставки товара, которая возникла из-за погашения внеочередных банковских траншей, с октября 2008 г. по февраль 2009 г. сократилась с 900 млн руб. до 400 млн руб.
– Мы продолжаем погашать долг быстрыми темпами, и, как было обещано поставщикам, все задолженности будут гарантированно погашены к середине мая 2009 года. К этому же времени в компании полностью восстановится товарный запас и, как следствие, обороты наших магазинов
придут к плановым показателям, – говорит Болычев.
В «Ленте» не увеличили отсрочки платежей, в среднем они составляют 30 календарных дней. По словам Игоря Лукашина, единственное, что будет скорректировано, это размер логистического бонуса.
– Мы по-прежнему не собираемся зарабатывать на логистике, а только скорректируем стоимость наших услуг в соответствии с затратами, чтобы не работать «в минус», – говорит Лукашин.
Импорт в проигрыше
Девальвация рубля уже привела к подорожанию импортных товаров. Например, компании «Продукты Питания» пришлось дважды поднимать цены на свою продукцию – в ноябре 2008 г. и в середине января текущего года. В целом цены выросли на 20-30%, сообщает Алексей Ситкарев.
– Мы зафиксировали небольшое уменьшение новогодних продаж, но оно с лихвой компенсировалось увеличением цены на нашу продукцию. Уже сейчас за счет роста курса валют мы ожидаем рост доли калифорнийских фисташек на рынке России до 40% в рублевом эквиваленте, – говорит Доминик Энгельс, вице-президент по маркетингу компании Paramount Farms (американский производитель фисташек и миндаля). – Если бы у нас с локальными партнерами были долгосрочные контракты, то было бы значительно сложнее работать. Мы работаем по другой схеме: получаем наличные средства за каждую отгруженную партию продукции. Поэтому разница в курсе валют не так ощутима для нас, как могла бы быть.
В результате роста цен на импортные продукты спрос на них начал снижаться. Дэйл Кларк из PricewaterhouseCoopers считает, что ритейлеры должны активно искать продукцию местного производства, которая сможет заменить ранее импортируемые товары.
– Потребители, скорее всего, согласятся покупать дешевые товары менее высокого качества, чем платить за более дорогие импортные товары. В результате компании-импортеры в краткосрочной перспективе могут понести убытки, если не смогут договориться о более приемлемых ценах со своими поставщиками. Общая доля импортируемых товаров на российском рынке должна уменьшиться, – говорит Кларк.
Иван Котов из A. T. Kearney замечает, что тенденция к замещению импортных товаров отечественными по некоторым категориям наметилась давно. Самое заметное оживление произошло на рынке отечественного мяса птицы. А теперь из-за повышения курса этот процесс активизировался и в других сегментах продуктового рынка.
Ярослав Шиллер признает, что если доллар по-прежнему будет расти, то спрос на импортные продукты станет падать, и в результате «Система РегионМарт» просто будет вынуждена отказаться от импорта.
– У нас есть преимущество в виде собственного импорта, что позволяет избегать ненужного посредничества и ненужных наценок, – говорит Антонио Баптиста из «реал, – Гипермаркет», добавляя, что если спрос будет сохраняться, то компания сохранит ассортимент импортных товаров в прежнем объеме.
– Рост курса доллара оказал огромное влияние как в части валютных кредитов, так и в части поставок импортного товара. Серьезный урон компании нанесло резкое падение курса рубля с 30 декабря 2008 г. ($1 / 29,38 руб.) по 26 января 2009 г. ($1/32,89), – признает Олег Болычев из сети «Вестер». – Именно этот период новогодних каникул приходится на самые активные продажи электроники и бытовой техники. Конечно, товарооборот магазинов в этот период увеличился, но рублевая прибыль сократилась в три раза, а валютная – еще больше.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет»:
Даже сейчас, в начале 2009 года, нам трудно делать какие-либо прогнозы на текущий год. Мы ожидаем снижения потребительского спроса по всему миру, не только в России. 2009 год будет очень непростым. Покупатель подумает дважды, где и на что он хочет потратить свои деньги. «МЕТРО Групп» в настоящий момент тщательно исследует все источники затрат. Бюджет на капитальные вложения был сокращен до 1,6 миллиона евро. Этим шагом мы обеспечиваем себе дополнительную предпринимательскую свободу. Мы убеждены, что в 2009 году станем еще более конкурентоспособны.
Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт»:
Быть оптимистом в такое сложное время просто нельзя, да и делать пессимистические прогнозы тоже нехорошо. А потому отнесу себя к реалистам. Да, тяжелые времена еще впереди, мы ожидаем и роста цен, и оттока покупателей, и все-таки на 2009 г. мы закладываем рост оборота. По итогам прошлого года оборот сети оценивается в 11,8 млрд рублей, планы наступившего года – 17 млрд рублей.
Алексей Гальчин, генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» (импортер сыров и др. гастрономических продуктов):
Повышения активности покупателей даже к лету ожидать не стоит, прежде всего из-за роста цен, снижения реальных доходов населения. Улучшения могут наметиться только к осени этого года, при благоприятном раскладе ситуация выправится к середине-концу 2010-го. Но в целом, как прогнозируют эксперты, рост спроса произойдет в 2011 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт» (дистрибьютор алкогольной продукции):
Безусловно, рост продаж сократится, пика своего снижения он достигнет к июлю 2009 г. Спрос на алкоголь класса премиум будет падать с каждым месяцем, и именно он будет первым в списке тех продуктов, от которых можно безболезненно отказаться в пользу вещей первой необходимости.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер»:
Пока что до конца не ясна степень падения экономики США, и поэтому мой прогноз самый пессимистический. Год будет очень тяжелым, потому что экономики США и Европы начнут подниматься в лучшем случае весной 2010 г. Западный инвестор вернется к нам нескоро. Сначала он придет в США, потом – в Европу, далее – в Китай, и лишь в последнюю очередь – в Россию. И мне вообще непонятно, как потом будут оцениваться компании.
Я ожидаю, что из-за высокой долговой нагрузки у многих игроков, входящих в первую десятку, произойдут изменения в составе акционеров. Локальные компании с оборотом более $300 млн находятся в более выигрышном положении, что связано с более консервативным развитием и меньшей степенью закредитованности. Думаю, что они сохранят свои позиции, и в этом моя точка зрения отличается от других. Более мелкие сети, возможно, пойдут по пути слияний и поглощений, но, скорее всего, не в этом году.
Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» (дистрибьютор сыров):
Несмотря на общую нестабильную ситуацию, у нашей компании весьма оптимистичный настрой. Безусловно, финансовый кризис внесет свои коррективы в рыночные процессы и потребительский спрос продолжит падать.
Падение спроса по отношению к 2008 году может составить 25-30%. Многие компании не выдержат такого поворота событий. Однако мы чувствуем себя уверенно. Грамотно составленный ассортиментный портфель, надежные партнеры, заранее подготовленные новые проекты с сетями и крупными производителями – все это позволит нам если не обеспечить рост, то по крайней мере компенсировать потери, неизбежные при падении потребительского спроса.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени»:
Сейчас сложно с уверенностью говорить о том, как изменится спрос на нашу продукцию в ближайшем будущем: слишком много факторов влияет на изменение конъюнктуры рынка. Если рассматривать самый оптимистичный прогноз, то объемы продаж продукции «Шандени» по итогам года вырастут
приблизительно на 20%. По пессимистичным расчетам, объемы продаж упадут на 30-40%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов «АБК»:
По нашему мнению, отрицательный тренд продаж сохранится до марта-апреля 2009 г. Затем тренд должен стать положительным. Хотя его динамика, возможно, не будет соответствовать показателям аналогичных периодов прошлых лет.
Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Рельеф» (дистрибьютор продуктов питания премиум-класса):
Аналитики прогнозируют, что потребление продуктов питания в России в 2009 г. опустится до уровня 2007 г., но мы надеемся, что продажи сохранятся на уровне прошлого года.
Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания»:
Прогнозы аналитиков говорят, что, несмотря на кризисные явления в экономике, рынок замороженных ПФ сохранит положительную динамику с 2009 по 2011 гг. В натуральном выражении предполагается рост в 1,6-3% в 2011 году. Также хотелось бы отметить прогноз Мясного союза: к 2010–2012 гг. потребление мяса птицы достигнет 50% от общего объема потребляемого в стране мяса. Производителям продукции из мяса птицы, в том числе нашей компании, это на руку. Наш оптимистичный сценарий на 2009 год – рост продаж на 10-12% в натуральном выражении, пессимистичный – падение на 10-20% (из-за снижения уровня з/п, безработицы и осторожности клиентов в покупках). Самые негативные прогнозы, скорее всего, оправдаются во второй половине текущего года.
Удачные новогодние продажи добавили ритейлерам и поставщикам оптимизма, однако в январе и феврале стало понятно, что спрос на продукты питания стремительно сокращается, в особенности на премиальные и завозимые товары, которые значительно подорожали из-за курсовой разницы. Участники рынка поделились с нами своими планами на 2009 г. и прогнозами о том, когда ситуация начнет стабилизироваться.
Новогодние продажи
В декабре многие ритейлеры не только не констатировали падение продаж, но даже отмечали рост – безусловно, он оказался ниже прошлогоднего, но динамика была положительная, отмечает Иван Котов, эксперт A. T. Kearney по ритейлу.
Например, все магазины «Системы РегионМарт» выполнили план продаж в праздничный период, а в некоторых регионах он был даже перевыполнен на 2%, сообщает директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт» Ярослав Шиллер.
– В праздники в наших дискаунтерах средний чек вырос в среднем на 30-40%. А в гипермаркетах в декабре средний чек составил 1000 руб., в то время как в обычный месяц он равен 590 руб., – говорит Шиллер.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет», отмечает, что в праздники продажи сети превышали в среднем на 10-20% показатели как ноября, так и аналогичного периода предыдущего года.
Однако в некоторых сетях праздники либо не дали роста продаж, либо увеличение было не столь значительным, как в прошлом году.
Например, в магазинах сети «Виктория» в Москве и Санкт-Петербурге прирост декабря к ноябрю составил 10-12% вместо привычных 25%. А в Калининграде продажи даже сократились, хотя обычно в праздники увеличивались на 18%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров московской сети универсамов «АБК», отмечает, что в декабре-январе рост продаж сократился на 3-4% в месяц. Если сравнивать декабрь 2007 г. с ноябрем 2007 г., то прирост составил 15%, а за аналогичный период 2008 г. – только 12%.
При этом количество покупателей в декабре 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. выросло на 4% (без учета вновь открытых магазинов), январские показатели же остались без изменений. Средний чек декабря 2008 г. по отношению к декабрю 2007 г. вырос на 16,5%, а в январе 2009 г. – на 17,5%.
Ярослав Шиллер из «Системы РегионМарт» также признает, что в январе покупательная способность чуть снизилась, за исключением лишь первой недели праздников: если в дискаунтерах оборот в январе вырос на 30%, то в гипермаркетах он остался прежним.
Впрочем, согласно исследованию, которое провела в торговых центрах Москвы компания «Ватком», в целом в январе активность столичных потребителей была выше прошлогодней в среднем на 18%. Вероятно, большую роль сыграли скидки – люди острее, чем обычно, отреагировали на возможность более экономных покупок предметов повседневной необходимости. На спрос повлияла и девальвация рубля – люди стараются быстрее потратить деньги, которые с каждым днем все больше обесцениваются.
Однако в течение января можно было заметить постепенное падение темпов роста активности – после резкого всплеска на второй неделе месяца на третьей рост составил уже гораздо меньше – 8% (по сравнению со второй), затем наблюдался нулевой рост, а на последней неделе января активность
упала на 3,5%. Аналитики «Ватком» считают этот спад следствием небывало высокого уровня активности в предновогодний период. С 15 по 31 декабря индекс активности был на 7% выше, чем в 2007 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт», отмечает, что если в ноябре рынок затих – все заняли выжидательную позицию перед праздниками, то сами праздники прошли без видимого падения покупательского спроса. По сравнению с ноябрем 2007 г. в 2008 г. падение продаж составило ориентировочно 25%.
– А декабрьские продажи приятно порадовали тем, что совпали с нашими оптимистическими ожиданиями, – говорит Сугацкая. – В январе наши клиенты, все без исключения, сделали, видимо, закупки «про запас». В целом продажи по сравнению с прошлогодними показателями выросли
на 15%. А по сравнению с ноябрем праздничные продажи выросли на 40-50% в зависимости от канала сбыта.
По словам Оксаны Авериной, директора по маркетингу компании «Озерский сувенир», в Новый год традиционно объем продаж кондитерских изделий возрастает минимум на 25-30%. И 2008 г. не стал исключением. В январе же в кондитерской отрасли всегда происходит спад продаж.
Но в этом году этот он был более заметным. Только хорошо известные потребителям марки пользовались спросом.
– Приняв во внимание финансовую ситуацию во всем мире и в России в частности, мы были настроены пессимистично, поэтому и заложили на декабрь 15%-ный рост продаж, – рассказывает Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК». – Однако 30%-ный прирост к ноябрю, который мы получили в декабре, приятно нас удивил. Это отнюдь не говорит о стабильной финансовой ситуации в России, просто менталитет россиянина, традиции новогодних гуляний на широкую ногу не позволили производителям почувствовать падение спроса в декабре месяце. Что касается январских продаж, то они всегда оказываются самыми низкими по году в целом. Но в 2009 г. они еще больше сократились по отношению к январю прошлого года – на 8-12%, что действительно говорит о падении потребительского спроса.
В кондитерском доме «Шандени» ожидали значительного роста продаж в праздники. Обычно по сравнению с летом зимой продажи вырастают на 133%, а в этом году компания рассчитывала на 20%-ный рост оборота по сравнению с прошлым годом. Но ожидания не оправдались, роста не было, признает Янис Куликовский, генеральный директор «Шандени», хотя по сравнению с ноябрем в декабре-январе продажи выросли на 35%.
– В целом 2008 год можно назвать положительным из-за значительного роста покупательского спроса по всем категориям товаров, включая продукты, –
считает генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин. – Развивались торговые сети и дистрибьюторы, но кризис свел на нет все достижения. Уже к концу года наметилась тенденция к неплатежам,
банкротствам, снижению спроса и т. п. Хотя в декабре был всплеск продаж, в нашей компании объемы продаж увеличились на 30% по сравнению с 2007-м.
Падение спроса в январе Гальчин объясняет сезонностью и длительными праздниками. В первые недели нового года россияне, испугавшись девальвации, активно тратили накопленные сбережения, однако в последние недели января наметился спад потребительской активности. И ожидать ее роста на фоне падения доходов населения и сокращения импорта в 2009 г. не стоит. Подавляющее большинство компаний, ориентированных на импортную продукцию, не смогли поставить товар в январе и феврале.
Какие сегменты пострадали?
– Продуктовый сектор рынка лучше других защищен от падения спроса, ведь люди не перестанут есть, – считает Алексей Гальчин из «Бизнес-Альянса». – Но покупатели станут более чувствительны к ценам, и спрос сместится в сторону более дешевых продуктов.
По оценке Яниса Куликовского из «Шандени», спрос на продукцию сегмента «масс маркет» в ассортименте, который представляет его компания, вырос на 27%.
Иван Котов, эксперт из A. T. Kearney, отмечает: в первую очередь сократились продажи премиальных продуктов. Но спрос на них не исчезнет совсем, так как будет поддерживаться за счет покупок тех потребителей, которые отказались от посещения ресторанов.
Сегмент дорогих товаров, а особенно непродовольственных, становится все более промоориентированным, поддерживать уровень продаж удастся только за счет увеличения количества и разнообразия промопредложений, отмечает Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет».
В то же время Виталий Самошкин из «ПиР-ПАК» сообщает о том, что продажи его компанииговорят о большем сокращении спроса на дешевые сыры, чем на дорогие.
– Если сравнивать падение спроса на упакованные сыры с низким и высоким позиционированием, то, как это ни удивительно, существеннее изменился
спрос на более дешевые сыры – 12%-ное падение продаж. На премиальный сыр падение спроса составило 8%, – говорит Самошкин. – Возможно, причина в том, что сам по себе фасованный сыр, который мы предлагаем, – это более дорогой продуктовый аналог традиционных весовых сыров. А поскольку сыр не является продуктом первого спроса, многие потребители вообще отказались от его покупки или перешли на более дешевые не упакованные сыры. А если предпочли фасованный сыр, то премиальный.
В то время как рост спроса на дешевые товары и сокращение продаж премиальных товаров у большинства экспертов не вызывают сомнений, ситуацию со средним ценовым сегментом участники рынка оценивают по-разному.
Алексей Гальчин сообщает, что продукции средней ценовой категории изменения спроса коснутся незначительно. А Ярослав Шиллер уверен, что потребление товаров среднего сегмента сократилось.
Светлана Сугацкая, анализируя продажи вина, констатирует, что от кризиса больше всего пострадали марки среднеценового сегмента (600-1000 руб. за бутылку).
– Дело в том, что кризис ударил в первую очередь по среднему классу. Те, кто пил вина категории Гран Крю, коньяки не ниже ХО выдержки, не будут переходить на продукт более низкого уровня, а вот средний класс скорее станет больше ориентироваться на стоимость, – говорит Сугацкая.
Реакция на кризис
Изменение потребительского спроса заставило ритейлеров корректировать пропорцию ценовых сегментов в своем ассортименте.
Например, в сети «Лента» соотношение сегментов low / medium / premium будет 35 / 55 / 10 вместо прежних 40 / 40 / 20. Таким образом, ритейлер делает ставку на средний ценовой сегмент.
– Увеличение торговой наценки – это путь в никуда, – убежден Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет». – Мы хорошо понимаем, что доходы ритейлера зависят от покупателей, если они переживут этот кризис, то его переживем и мы. Поэтому мы стараемся предлагать больше товаров по «входным ценам», устраивать больше промоакций.
– Чтобы в кризисных условиях клиент чувствовал себя комфортнее, мы увеличиваем ассортимент дешевых и средних по стоимости товаров, – сообщает Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер». – Сегодня покупатель режебалует себя дорогими продуктами питания и другими товарами.
Многие, ожидая роста цен, делают упор на продукты с большим сроком хранения (подсолнечное масло, крупы, макаронные изделия и др.). Покупательский поток снизился и в выходные дни, поскольку многие отказались от закупок «на неделю».
В феврале сеть соседских универсамов «АБК» объявила о появлении в своем ассортименте 50 новых недорогих товаров, объединенных в экономичную продовольственную корзину. По словам Владислава Егорова, председателя совета директоров сети «АБК», в докризисный период доля недорогих товаров в сети составляла около 10%, сейчас сеть планирует увеличить этот показатель до 30%.
Поставлять товары для новой программы, которая получила название «Корзинка-экономка», будут в основном отечественные производители из различных регионов России. Новые товары будут продаваться в универсамах «АБК» с торговой наценкой, близкой к нулю.
Другая реакция на кризис – сокращение товарных позиций в ассортименте. Эта корректировка назревала давно, кризис только подтолкнул ритейлеров к таким изменениям. По оценке Ивана Котова из A. T. Kearney, в российских сетях количество SKU на 25-30% превышает число SKU у западных ритейлеров сопоставимого формата. Например, в западных супермаркетах на 1000 м2 традиционно приходится 10 тыс. SKU, у нас же – около 13 тыс. позиций.
Благодаря «оздоровлению» ассортимента сетевики могут значительно улучшить свои операционные показатели.
Тенденцию подтверждает Ярослав Шиллер, по его словам, в магазинах «Системы Регион-Март» оптимизация количества SKU в отдельных форматах достигнет 20%.
А Владислав Егоров, председатель совета директоров сети «АБК», отмечает, что, в отличие от многих супермаркетов и дискаунтеров, уже значительно урезавших свой ассортимент, его сеть сокращений не планирует. Напротив, «АБК» продолжает увеличивать долю охлажденной продукции и товаров группы «фрэш».
Однако, несмотря на серьезные изменения в ассортиментной политике и ценовом позиционировании, ритейлеры считают, что пока рано говорить о кардинальных реформах вроде смены формата.
– Удлиняя продуктовую линейку в нижнем ценовом сегменте, мы прежде всего учитываем интересы менее обеспеченных покупателей. Но это, конечно, не значит, что мы идем по пути «размывания» формата. Соседский универсам «АБК» был и остается соседским по сути. Это значит, что мы предлагаем покупателям достаточно широкий ассортимент товаров во всех ценовых категориях, удовлетворяющий потребностям всех слоев населения, – сообщает Владислав Егоров в официальном пресс-релизе сети.
По мнению Ивана Котова, эксперта A. T. Kearney по ритейлу, резкого перехода ритейлеров из формата супермаркет, например, в формат «магазин у дома» не произойдет. Ведь перепозиционировать сеть, которая состоит из десятков магазинов площадью по 800-1000 м2, в торговые объекты площадью 400 м2 довольно сложно, надо полностью менять все бизнес-процессы.
Свои марки
Стремление продавать более дешевые и высококачественные товары может способствовать увеличению объема продукции private label в российских сетях, считает Дэйл Кларк, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров компании PricewaterhouseCoopers.
По его оценке, в 2008 г. доля CTM-товаров в общем обороте российской розничной торговли составляла всего около 3%, в западных сетях – до 20%. В сложившейся экономической ситуации доля товаров private label может приблизиться к мировому показателю, однако это зависит от готовности ритейлеров расширять ассортимент такой продукции.
– Перспективы развития этого сегмента сейчас налицо, ведь покупатели, которые становятся более чувствительны к ценам, выбирая private label, имеют возможность приобретать продукцию высокого качества по доступной цене, – аргументирует Кларк.
– Переход покупателей на более недорогую продукцию мы восприняли как дополнительный аргумент в пользу развития нашего бизнеса по выводу товаров под собственными брендами real, – такими как товары нижней ценовой категории TIP и товары средней ценовой категории real, – Quality, – говорит Антонио Баптиста. – В 2009 г. мы планируем вдвое увеличить количество СТМ. Этот ассортимент будет закрывать все базовые позиции: бакалею, молочную продукцию, глубокую заморозку, колбасные изделия, косметические товары.
Магазины «Системы Регион-Март» в 2009 г. увеличат долю СТМ в общем товарообороте с 7,5% до 15%, при этом количество SKU СТМ увеличится со 150 до 250.
К концу 2009 г. сеть «Лента» планирует нарастить долю товаров под частными марками «Лента» и «365 дней» до 9%.
– В 2008 г. мы ставили задачу популяризации среди покупателей товаров частных марок и добились значительных результатов: доля СТМ-продуктов возросла с 5% в январе до 7,2% в декабре 2008 года. Сегодня в ассортименте нашей сети более 480 SKU private label, которые производят 86 предприятий, – сообщает заместитель коммерческого директора направления Food компании «Лента» Игорь Лукашин.
Компания «ПиР-ПАК» планирует в 2009 г. увеличить с 20% до 40% долю товаров private label в своем ассортиментном портфеле. Пока что компания фасует сыры под марками сетей Metro Cash & Carry, «Седьмой Континент», «Рамстор».
– Сегодня private label – наиболее стабильный продукт. Во-первых, за счет доверия потребителей к частным маркам сетей, а во-вторых, за счет выгодной цены, – считает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин.
Высокие отношения
Из-за кризиса между поставщиками и предприятиями розничной торговли складываются новые взаимоотношения, и, вероятно, в результате некоторые розничные предприятия и поставщики выйдут из бизнеса, считает Дэйл
Кларк из PricewaterhouseCoopers. По его словам, сроки платежей уже продлены настолько, насколько это возможно. Некоторые поставщики, которые не продлевали сроки оплаты на более раннем этапе кризиса, теперь пересматривают свою позицию по этому вопросу. А те, кто согласился на продление отсрочки, теперь, наоборот, стремятся ее сократить.
Розничные сети будут работать в более тесном контакте с поставщиками и максимизировать усилия, направленные на привлечение и удержание конечного покупателя за счет тщательной проработки предложений с точки зрения оптимального соотношения цены и качества. А поставщики будут
оказывать больше содействия ритейлерам в области прямой рекламы и поддерживать промоакции, которые проводят сети.
Кризис вынудил многих поставщиков принять ужесточившиеся требования ритейлеров. Иван Котов из A. T. Kearney считает, что отсрочка платежа в некоторых сетях по некоторым контрактам даже увеличилась, кое-где – значительно. Например, Елена Калашникова, генеральный директор ГК «Виктория», признает, что по некоторым позициям отсрочка достигает 180 дней.
– Чем дольше ритейлеры не платят, тем дольше они пользуются деньгами, которые могли бы отдать поставщику, но вместо этого используют их на какие-то личные нужды, как будто получая от поставщика беспроцентный кредит, – возмущается Алексей Гальчин, генеральный директор «Бизнес-Альянс». – При такой тенденции у многих сетевых компаний нет перспектив. Поставщики не будут поставлять товар – покупатели не будут приходить в такие магазины. Только ведя честный бизнес, можно удержаться на рынке.
По словам Алексея Ситкарева, директора по продажам компании «Продукты Питания», компании удалось сократить отсрочку платежей на 2-3 недели (или 25% от той отсрочки, что была раньше) только в 15% сетей, с которыми она работает.
– Оптовики, как правило, идут на уступки – дают отсрочку, сегодня она составляет от 2 недель до 30 дней, – сообщает Ярослав Шиллер из «Системы Регион-Март». – В оптовых компаниях, с которыми мы работаем, мы ценим своевременность, скорость доставки товаров (сегодня она составляет 24 часа!) и выполнение всех условий.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер», сообщает, что просроченная задолженность за поставки товара, которая возникла из-за погашения внеочередных банковских траншей, с октября 2008 г. по февраль 2009 г. сократилась с 900 млн руб. до 400 млн руб.
– Мы продолжаем погашать долг быстрыми темпами, и, как было обещано поставщикам, все задолженности будут гарантированно погашены к середине мая 2009 года. К этому же времени в компании полностью восстановится товарный запас и, как следствие, обороты наших магазинов
придут к плановым показателям, – говорит Болычев.
В «Ленте» не увеличили отсрочки платежей, в среднем они составляют 30 календарных дней. По словам Игоря Лукашина, единственное, что будет скорректировано, это размер логистического бонуса.
– Мы по-прежнему не собираемся зарабатывать на логистике, а только скорректируем стоимость наших услуг в соответствии с затратами, чтобы не работать «в минус», – говорит Лукашин.
Импорт в проигрыше
Девальвация рубля уже привела к подорожанию импортных товаров. Например, компании «Продукты Питания» пришлось дважды поднимать цены на свою продукцию – в ноябре 2008 г. и в середине января текущего года. В целом цены выросли на 20-30%, сообщает Алексей Ситкарев.
– Мы зафиксировали небольшое уменьшение новогодних продаж, но оно с лихвой компенсировалось увеличением цены на нашу продукцию. Уже сейчас за счет роста курса валют мы ожидаем рост доли калифорнийских фисташек на рынке России до 40% в рублевом эквиваленте, – говорит Доминик Энгельс, вице-президент по маркетингу компании Paramount Farms (американский производитель фисташек и миндаля). – Если бы у нас с локальными партнерами были долгосрочные контракты, то было бы значительно сложнее работать. Мы работаем по другой схеме: получаем наличные средства за каждую отгруженную партию продукции. Поэтому разница в курсе валют не так ощутима для нас, как могла бы быть.
В результате роста цен на импортные продукты спрос на них начал снижаться. Дэйл Кларк из PricewaterhouseCoopers считает, что ритейлеры должны активно искать продукцию местного производства, которая сможет заменить ранее импортируемые товары.
– Потребители, скорее всего, согласятся покупать дешевые товары менее высокого качества, чем платить за более дорогие импортные товары. В результате компании-импортеры в краткосрочной перспективе могут понести убытки, если не смогут договориться о более приемлемых ценах со своими поставщиками. Общая доля импортируемых товаров на российском рынке должна уменьшиться, – говорит Кларк.
Иван Котов из A. T. Kearney замечает, что тенденция к замещению импортных товаров отечественными по некоторым категориям наметилась давно. Самое заметное оживление произошло на рынке отечественного мяса птицы. А теперь из-за повышения курса этот процесс активизировался и в других сегментах продуктового рынка.
Ярослав Шиллер признает, что если доллар по-прежнему будет расти, то спрос на импортные продукты станет падать, и в результате «Система РегионМарт» просто будет вынуждена отказаться от импорта.
– У нас есть преимущество в виде собственного импорта, что позволяет избегать ненужного посредничества и ненужных наценок, – говорит Антонио Баптиста из «реал, – Гипермаркет», добавляя, что если спрос будет сохраняться, то компания сохранит ассортимент импортных товаров в прежнем объеме.
– Рост курса доллара оказал огромное влияние как в части валютных кредитов, так и в части поставок импортного товара. Серьезный урон компании нанесло резкое падение курса рубля с 30 декабря 2008 г. ($1 / 29,38 руб.) по 26 января 2009 г. ($1/32,89), – признает Олег Болычев из сети «Вестер». – Именно этот период новогодних каникул приходится на самые активные продажи электроники и бытовой техники. Конечно, товарооборот магазинов в этот период увеличился, но рублевая прибыль сократилась в три раза, а валютная – еще больше.
Антонио Баптиста, генеральный директор компании «реал, – Гипермаркет»:
Даже сейчас, в начале 2009 года, нам трудно делать какие-либо прогнозы на текущий год. Мы ожидаем снижения потребительского спроса по всему миру, не только в России. 2009 год будет очень непростым. Покупатель подумает дважды, где и на что он хочет потратить свои деньги. «МЕТРО Групп» в настоящий момент тщательно исследует все источники затрат. Бюджет на капитальные вложения был сокращен до 1,6 миллиона евро. Этим шагом мы обеспечиваем себе дополнительную предпринимательскую свободу. Мы убеждены, что в 2009 году станем еще более конкурентоспособны.
Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Системы РегионМарт»:
Быть оптимистом в такое сложное время просто нельзя, да и делать пессимистические прогнозы тоже нехорошо. А потому отнесу себя к реалистам. Да, тяжелые времена еще впереди, мы ожидаем и роста цен, и оттока покупателей, и все-таки на 2009 г. мы закладываем рост оборота. По итогам прошлого года оборот сети оценивается в 11,8 млрд рублей, планы наступившего года – 17 млрд рублей.
Алексей Гальчин, генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» (импортер сыров и др. гастрономических продуктов):
Повышения активности покупателей даже к лету ожидать не стоит, прежде всего из-за роста цен, снижения реальных доходов населения. Улучшения могут наметиться только к осени этого года, при благоприятном раскладе ситуация выправится к середине-концу 2010-го. Но в целом, как прогнозируют эксперты, рост спроса произойдет в 2011 г.
Светлана Сугацкая, директор по маркетингу компании «АСТ-интернэшнл инваэронмэнт» (дистрибьютор алкогольной продукции):
Безусловно, рост продаж сократится, пика своего снижения он достигнет к июлю 2009 г. Спрос на алкоголь класса премиум будет падать с каждым месяцем, и именно он будет первым в списке тех продуктов, от которых можно безболезненно отказаться в пользу вещей первой необходимости.
Олег Болычев, председатель совета директоров федеральной сети «Вестер»:
Пока что до конца не ясна степень падения экономики США, и поэтому мой прогноз самый пессимистический. Год будет очень тяжелым, потому что экономики США и Европы начнут подниматься в лучшем случае весной 2010 г. Западный инвестор вернется к нам нескоро. Сначала он придет в США, потом – в Европу, далее – в Китай, и лишь в последнюю очередь – в Россию. И мне вообще непонятно, как потом будут оцениваться компании.
Я ожидаю, что из-за высокой долговой нагрузки у многих игроков, входящих в первую десятку, произойдут изменения в составе акционеров. Локальные компании с оборотом более $300 млн находятся в более выигрышном положении, что связано с более консервативным развитием и меньшей степенью закредитованности. Думаю, что они сохранят свои позиции, и в этом моя точка зрения отличается от других. Более мелкие сети, возможно, пойдут по пути слияний и поглощений, но, скорее всего, не в этом году.
Виталий Самошкин, коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» (дистрибьютор сыров):
Несмотря на общую нестабильную ситуацию, у нашей компании весьма оптимистичный настрой. Безусловно, финансовый кризис внесет свои коррективы в рыночные процессы и потребительский спрос продолжит падать.
Падение спроса по отношению к 2008 году может составить 25-30%. Многие компании не выдержат такого поворота событий. Однако мы чувствуем себя уверенно. Грамотно составленный ассортиментный портфель, надежные партнеры, заранее подготовленные новые проекты с сетями и крупными производителями – все это позволит нам если не обеспечить рост, то по крайней мере компенсировать потери, неизбежные при падении потребительского спроса.
Янис Куликовский, генеральный директор кондитерского дома «Шандени»:
Сейчас сложно с уверенностью говорить о том, как изменится спрос на нашу продукцию в ближайшем будущем: слишком много факторов влияет на изменение конъюнктуры рынка. Если рассматривать самый оптимистичный прогноз, то объемы продаж продукции «Шандени» по итогам года вырастут
приблизительно на 20%. По пессимистичным расчетам, объемы продаж упадут на 30-40%.
Владислав Егоров, председатель совета директоров сети универсамов «АБК»:
По нашему мнению, отрицательный тренд продаж сохранится до марта-апреля 2009 г. Затем тренд должен стать положительным. Хотя его динамика, возможно, не будет соответствовать показателям аналогичных периодов прошлых лет.
Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Рельеф» (дистрибьютор продуктов питания премиум-класса):
Аналитики прогнозируют, что потребление продуктов питания в России в 2009 г. опустится до уровня 2007 г., но мы надеемся, что продажи сохранятся на уровне прошлого года.
Дамир Имамович, вице-президент компании «Продукты Питания»:
Прогнозы аналитиков говорят, что, несмотря на кризисные явления в экономике, рынок замороженных ПФ сохранит положительную динамику с 2009 по 2011 гг. В натуральном выражении предполагается рост в 1,6-3% в 2011 году. Также хотелось бы отметить прогноз Мясного союза: к 2010–2012 гг. потребление мяса птицы достигнет 50% от общего объема потребляемого в стране мяса. Производителям продукции из мяса птицы, в том числе нашей компании, это на руку. Наш оптимистичный сценарий на 2009 год – рост продаж на 10-12% в натуральном выражении, пессимистичный – падение на 10-20% (из-за снижения уровня з/п, безработицы и осторожности клиентов в покупках). Самые негативные прогнозы, скорее всего, оправдаются во второй половине текущего года.
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать компании "Мечта", говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли
Автор: Аркадий Шемагин, директор консалтинговой компании «Мечта»
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать нашей компании, мне говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли. Маркетинговые инструменты зависят от задач, которые стоят перед компанией в данный момент. Расскажу о четырех типах акций:
1. Акции для изменения доли рынка.
2. Коммерческие акции.
3. Имиджевые акции.
4. Благотворительные акции.
1. АКЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ
Цель: показать все конкурентные преимущества новой торговой точки. Такая акция применима, когда компания входит в новый район, город или регион или просто открывает новую розничную точку в сложившейся конкурентной среде. В этот момент необходимо оторвать покупателей от конкурентов, произвести передел долей рынка. Самый простой и быстрый способ показать покупателям все конкурентные преимущества компании – это запустить комплекс акций, рассчитанных на завоевание доли на рынке.
Товары – участники акции: лидеры продаж, наиболее востребованные покупателем позиции в категории. Желательно выбирать товары из подгрупп, которые имеют короткие сроки хранения и относятся к категориям товаров повседневного спроса. Например, фрукты, овощи, охлажденная мясная продукция, колбасы, сыры и т.д.
Период проведения, частота: если сама акция продолжается не более недели (необходимо, чтобы интерес клиентов к акции не ослабевал), то срок проведения комплекса акций зависит от формата. В магазине «у дома» это может быть месяц, то есть четыре акции, в супермаркете – от месяца до трех, в гипермаркете может доходить до полугода. Продолжительность комплекса акций зависит также от места расположения магазина и конкурентной среды. Например, если торговая точка находится в густонаселенном районе, то срок проведения таких акций значительно короче, чем в магазине, который находится в стороне от основного трафика. Потребуется значительно больше времени на то, чтобы приучить покупателей ходить в магазин. То же самое касается и разной степени конкурентной среды рядом с торговой точкой. Если конкурентов мало – период проведения таких мероприятий короче, чем там, где конкуренты серьезные и многочисленные.
Реклама: обычно для этих акций характерен большой маркетинговый бюджет – его размеры зависят от формата и от значимости открываемого объекта для компании. За полтора–два месяца до старта нужно начать рекламировать открытие новой торговой
точки с помощью баннеров или перетяжек на улицах, естественно, по ходу движения в направлении этого магазина – в радиусе 4 км для супермаркетов и 1 км для магазинов «у дома». На самом магазине за 2 недели до его запуска необходимо поместить вывеску и плакаты с точной датой открытия. За неделю нужно адресно распространить каталоги или информационные листовки, а за два– три дня еще и листовки с фотографиями акционных товаров с указанием их цен. Для компании, которая открывает очередной магазин формата «у дома», может быть достаточно растяжки на самом магазине и листовок с фотографиями и ценами акционных товаров. А для магазина, который у компании первый в городе, нужно задействовать больший набор рекламных инструментов.
Выкладка: так как затраты на внешний маркетинг при открытии нового магазина значительны, необходимо хорошо продумать внутреннее оформление, чтобы оно было оптимальным по цене, но в то же время давало покупателям максимум информации о товарах в акции, задействовав все органы чувств человека. Информационные указатели должны быть оформлены так, чтобы издалека было видно, где расположены акционные товары. Необходимо транслировать в записи информационные ролики с предложением акционного товара и его ценой. Если в акции участвуют новинки известных брендов (товары с новым вкусом или в новой упаковке), можно организовать дегустации при поддержке поставщиков. Выкладка должна быть объемной и доступной одновременно для многих покупателей, при этом она не должна создавать препятствия для остальных посетителей. Это особенно трудно осуществить в ограниченных по площади форматах, и требуется планирование как мест выкладки, так и количества SKU к участию в акции.
Коммерческий результат: в таких акциях размер скидок на акционные товары по отношению к конкурентам больше, чем в других видах акций. Зачастую на них не удается получить дополнительные скидки от поставщиков, и компании приходится снижать цену за счет своей маржи, в некоторых случаях приходится опускать цену на товар ниже себестоимости. Размер скидки может достигать 50%, но все зависит от категории товара, ведь если 10%-ная скидка на дорогой алкоголь ощутима, то на молоко она будет едва заметна.
Убыток по акционным позициям компенсируют продажи других, более маржинальных товаров, которые в акции не участвуют. Да и при минимальной марже за
счет объема продаж можно нарастить валовой доход по отношению к продажам до акции. Акции на открытие должны давать прирост продаж в 10–15 раз. Но даже отрицательный бюджет – это хороший результат, поскольку главная задача – обеспечить торговую точку необходимым количеством покупателей, которые станут посещать ее в будущем.
Сложности: количество SKU и размер скидки необходимо соотносить с площадью торгового пространства, количеством кассовых узлов и форматом, чтобы предполагаемый поток реально было обслужить, иначе уже в момент открытия можно испортить имидж магазина.
У нас был такой случай: мы открывали супермаркет и включили в акцию слишком много хороших позиций. В итоге люди стали записываться в очередь, как в советские времена дефицита, кассовые узлы не справлялись с наплывом покупателей, и многие клиенты жаловались на то, что покупки делать невозможно. Поэтому очень важно правильно спланировать число акционных позиций с учетом потенциального трафика, количества кассовых узлов, а также спрогнозировать товарные остатки – особенно это актуально для скоропорта, который выступает локомотивом в акциях на открытие. Необходимо каждый день анализировать товарные остатки. Поэтому во время таких акций должны максимально мобилизоваться коммерческий и операционный департаменты.
Ошибки: зачастую при открытии нового магазина проводят развлекательное шоу – но оно создает шумиху и не позволяет нормально обслуживать покупательский поток, толпа зачастую блокирует вход или занимает столь дефицитное в этот момент торговое пространство.
2. КОММЕРЧЕСКИЕ АКЦИИ
Цель: удержать существующего и привлечь нового клиента, продвинуть новинки, увеличить чек. Этот тип акции подходит для стабильно работающих магазинов.
Товары-участники: в коммерческой акции принимают участие товары, которые можно разделить на следующие группы:
– товары, которые продаются всегда в течение календарного года;
– сезонные группы товаров – товары, востребованные только в определенный сезон;
– праздничные группы товаров – товары, характерные для определенных праздников.
В рамках коммерческой акции покупатель может получить скидку сразу в момент покупки определенного товара, а может накапливать ее и получать определенный бонус по итогам выборки заданного компанией объема. В акцию желательно включать позиции, которые вошли в группу AX по итогам АВС- и XYZ-анализа, то есть лидеры по количеству продаж и по прибыли внутри категории.
Социальные товары, которые входят в так называемую потребительскую корзину, не должны участвовать в акции. На них и так всегда установлена низкая наценка. Такие позиции – лидеры по количеству продаж, но не по прибыли. Собственное производство обязательно должно быть участником акции – хотя бы одна–две позиции. Ведь у кулинарных изделий короткий срок хранения, к тому же это почти всегда уникальный
ассортимент. Обязательно включайте в акции товары-новинки, которые вызывают импульс к покупке.
По таким товарам можно акции совмещать с дегустациями, которые охотно помогают проводить производители. Поставщики по товарам-новинкам дают хорошие скидки, предоставляют сэмплинги, оплачивают участие в каталоге и даже готовят статьи о специфических качествах своего продукта. Но в акции нельзя увлекаться ассортиментом, который интересен только производителю, иначе есть угроза стать непривлекательными в глазах покупателя.
Новинки надо вводить осторожно – ограниченное количество, и те, в успехе которых категорийный менеджер не сомневается. Особенно эффективно новинки продаются в паре со смежными и уже раскрученными товарами. Мы, например, договаривались с одним поставщиком о том, что в акцию включаем его макароны, а в качестве подарка за покупку этих макарон шла новинка – упаковка кетчупа. А в следующей акции наоборот – макароны становились подарком за покупку кетчупа. Получается, один поставщик участвует в акции, чтобы нарастить объемы, а другой – рекламирует свой товар. Оба дают хорошую скидку, при этом сеть свою наценку вообще не теряет.
В акцию можно также включать некоторые категории товаров, которые не входят в ассортимент торговой точки постоянно, а появляются только в определенный период времени – в сезон или в предпраздничные и праздничные периоды. Например, у супермаркета нет никогда расширенной торговли тетрадями, учебниками, портфелями и прочим. Но перед началом школьного сезона их надо специально включать в ассортимент.
Ассортимент акции должен вызывать импульс к покупке и создавать у покупателя ощущение, что можно купить все в одном месте по хорошей цене.
В формате «у дома» в коммерческую акцию, как правило, включают 30–35 позиций, не больше. Но возможны исключения, многое зависит от специфики потребления и конкурентной среды: проводят ли соседние магазины акции, сколько позиций в них участвует, агрессивна ли их ценовая политика.
В акции нужно ориентироваться на все сегменты своей аудитории, а не только на большинство.
Период проведения, частота: коммерческие акции проходят постоянно, с равной периодичностью. В магазинах «у дома», как правило, два раза в месяц и длятся две недели. Важна не только продолжительность акции, но и день ее начала. Лучше всего начинать новую акцию перед самыми пиковыми днями продаж. Ведь в жесткой конкурентной среде есть угроза повторения и срыва планов, особенно для небольших компаний со стороны более крупных игроков рынка.
Можно расписать на год вперед прогнозы, какие группы товаров должны участвовать в акциях, какие сезонные товары будут включены в ассортимент, а вот конкретные позиции планировать получается на месячный, по некоторым группам на квартальный период. Важно планировать объемы закупок, согласовывать с поставщиками и подводить итоги для улучшения процесса планирования на будущий период.
Реклама: затраты на рекламу должны быть менее значительны, стоит использовать традиционные способы продвижения – листовки, каталоги, внутреннюю «озвучку».
Лучшая реклама для акционных товаров – это внутреннее оформление – важно, чтобы ценники на акционные товары отличались от обычных ценников. Хорошо работает «озвучка», хотя многие этим инструментом пренебрегают.
Также эффективна адресная рассылка рекламных материалов. Важно правильно организовать распространение. Мы пробовали делать это через супервайзеров, но весь тираж, как правило, уходил в мусорное ведро. Поэтому распространение рекламы нужно контролировать. Многие сотрудники живут в этом радиусе, через них можно организовать получение обратной связи. Когда мы увидели, что качество работы сотрудников по доставке рекламных материалов неудовлетворительно, мы заключили договор с почтой России. И делаем адресную рассылку. По каждому магазину составили перечень домов и планируем доставку каталогов в один период акции в четные, в следующий период в нечетные квартиры. Таким образом мы охватываем большее количество потенциальных покупателей и тем самым компенсируем выросшие затраты на доставку каталогов с использованием почты.
Выкладка: товары–участники акции должны быть размещены в зале так, чтобы покупатель увидел все торговое пространство, в поисках товаров акции обошел весь магазин и имел возможность оценить ассортимент, цены, выкладку, то есть все преимущества магазина.
Еще на этапе проектирования торгового пространства для акционной выкладки должны быть отведены специальные места, выделенные цветом, торцы, полки, бины, палеты. Ценники товаров, участников акции – должны по цвету и оформлению отличаться от ценников на остальной ассортимент.
Зона сезонной выкладки должна быть расположена в местах движения основного потока, причем не обязательно рядом с отделом, где представлен весь ассортимент категории. Она должна быть выделена как отдельная территория, размеры которой определяются возможностями формата и торгового пространства.
Коммерческий результат: в отличие от акций, направленных на завоевание рынка, коммерческие акции не только увеличивают количество чеков, но и приносят прибыль.
Размер скидки колеблется в диапазоне 10–30% от цены самого дешевого конкурента (в зависимости от категории товара). Скидки на товары в акции должны в итоге быть компенсированы объемами продаж не только акционного товара, но и остального ассортимента. Рост продаж позиций по акции должен быть не менее 400%, если он меньше, это означает, что либо позиция неудачная, либо цена установлена неправильная, либо были перебои с поставками. Исходя из нашего опыта проведения коммерческих акций в различных городах и разных форматах, могу сказать, что возможен прирост количества чеков до 15%, при этом сумма чека обычно остается стабильна. А доля акции в структуре оборота составляет в среднем 10%. И это чистый прирост оборота компании за счет появления новых покупателей.
Ошибки: наиболее типичная ошибка – это организация рекламной кампании внутри магазина, распространение листовок только в торговом зале – распространение рекламных буклетов на кассах. Это абсолютно бессмысленно, ведь основная задача – привлечь новых покупателей. Поэтому рекламные материалы должны быть направлены на привлечение нового покупателя и радиус рассылки должен быть увеличен по отношению к стандартному радиусу.
3. ИМИДЖЕВЫЕ АКЦИИ
Цель: сформировать лояльность покупателей к торговой марке. Это очень важно в ситуации усиления конкуренции. Такие акции проводятся периодически в течение всего года и обычно приурочены к праздникам или каким-либо знаменательным датам, например, ко дню рождения компании или конкретного магазина, создавая сопричастность покупателя к вашей знаменательной дате.
Очень успешная акция прошла у нас под Новый год: повесили объявление, что все желающие могут привести своих детей в магазин в определенный день, когда их поздравит Дед Мороз. Многие охотно откликнулись, ведь не всем по карману нанять актера, чтобы он пришел поздравить ребенка домой. Родители заранее приносили подарки и записывали информацию про своего ребенка, вплоть до каких-то историй, которые знают только члены семьи. И в указанный день люди приходили с детьми в магазин, на входе называли имя ребенка администратору, тот передавал его Деду Морозу, и актер выходил, приветствовал ребенка, дарил ему подарок и просил его в новом году вести себя хорошо, напоминая про недавнюю историю, которая известна только маме и папе.
Дети были поражены: Дед Мороз был настоящим, он все про них знал и дарил именно то, о чем они его просили. Было много положительных откликов, и дети еще долго напоминали родителям об этом случае и о самом магазине.
4. БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ АКЦИИ
Цель: создать позитивное отношение покупателя к вашей торговой марке. Такие акции дают сети бесплатную рекламу. Если они проводятся честно, то покупатель не только совершает покупки, но и получает удовольствие, так как чувствует личную сопричастность к общему делу.
Эта акция особенно важна для магазинов формата «у дома». Она дает возможность вашим клиентам влиять на жизнь в своем районе, на своей дворовой территории или в школе и детском саду.
Акция должна быть нацелена именно на тот район, в котором находится магазин. Мы проводили акции, часть прибыли от которых шла на строительство детских площадок внутри района, где размещался магазин. Известны примеры, когда крупный гипермаркет проводил акцию, чтобы купить реанимобиль для районной больницы.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АКЦИИ
Акции для поставщиков
Зачастую менеджеры включают в акции неликвидный товар, который полностью является выбором поставщиков. Ведь коммерческому отделу легче включить в акцию те товары, которые поставщики навязывают за бонусы, вместо того чтобы договориться о скидках с производителями действительно востребованных позиций. Кроме того, в сетях зачастую неохотно снижают наценку на товары – лидеры продаж.
Отсутствие анализа
Многие сети формируют ассортимент акции без учета ситуации у конкурента. Это делает акцию совершенно бессмысленной. Никто не будет покупать у вас те товары, которые недавно участвовали в акции вашего конкурента. Кроме того, запуская акцию, нужно ставить перед собой конкретные цели и по окончании акции разбирать ее результаты, проводить работу над ошибками.
Неправильная наценка
Коммерсанты в розничных сетях не хотят жертвовать своей прибылью и всю скидку делают за счет поставщика либо, наоборот, делают 30–40% скидки от собственной наценки и считают, что у них интересная цена. Цена в акции должна формироваться не от цены продажи сети, а от цены «конкурента по цене». Поэтому помимо ассортимента акции необходимо мониторить цены конкурентов на акционные товары.
Неудачная выкладка
Если акционные товары расположены в одном месте, а не рассредоточены по залу, – это тоже минус акции. Нужно, чтобы их выкладка заставляла покупателя пройти через весь зал и купить другие позиции. Акционный товар должен обязательно дублироваться – выкладка акционных позиций должна дублироваться как на полочном пространстве выкладки категории, так и на дополнительном.
Боязнь свежего ассортимента
Многие включают в акции по большей части товары с длительным сроком хранения. Ведь скоропорт требует серьезной работы по планированию поставок, расчету правильных товарных запасов. Но это как раз тот ассортиментный ряд, который не запасешь надолго и в большом объеме. Тогда покупатель придет еще раз и помимо акционных позиций купит и другой ассортимент.
Неправильные товарные остатки
С этой проблемой мы сталкиваемся практически постоянно. То категорийный менеджер неправильно составил прогноз продаж, и в результате товар «смели» за первые дни акции, а объём был законтрактован только в ограниченном количестве. То возникают проблемы с логистикой у поставщика или РЦ. Все эти негативные моменты надо прогнозировать.
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать компании "Мечта", говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли
Автор: Аркадий Шемагин, директор консалтинговой компании «Мечта»
Практически все розничные сети, с которыми довелось работать нашей компании, мне говорили о том, что финансовый результат акций у них обычно отрицателен. На самом деле умение выбирать нужный ассортимент, востребованный покупателем, устанавливать правильную цену на товары акции и правильно представлять их в торговом зале дает не только значительное увеличение посещаемости и суммы чека, но и существенный прирост чистой прибыли. Маркетинговые инструменты зависят от задач, которые стоят перед компанией в данный момент. Расскажу о четырех типах акций:
1. Акции для изменения доли рынка.
2. Коммерческие акции.
3. Имиджевые акции.
4. Благотворительные акции.
1. АКЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ ДОЛИ НА РЫНКЕ
Цель: показать все конкурентные преимущества новой торговой точки. Такая акция применима, когда компания входит в новый район, город или регион или просто открывает новую розничную точку в сложившейся конкурентной среде. В этот момент необходимо оторвать покупателей от конкурентов, произвести передел долей рынка. Самый простой и быстрый способ показать покупателям все конкурентные преимущества компании – это запустить комплекс акций, рассчитанных на завоевание доли на рынке.
Товары – участники акции: лидеры продаж, наиболее востребованные покупателем позиции в категории. Желательно выбирать товары из подгрупп, которые имеют короткие сроки хранения и относятся к категориям товаров повседневного спроса. Например, фрукты, овощи, охлажденная мясная продукция, колбасы, сыры и т.д.
Период проведения, частота: если сама акция продолжается не более недели (необходимо, чтобы интерес клиентов к акции не ослабевал), то срок проведения комплекса акций зависит от формата. В магазине «у дома» это может быть месяц, то есть четыре акции, в супермаркете – от месяца до трех, в гипермаркете может доходить до полугода. Продолжительность комплекса акций зависит также от места расположения магазина и конкурентной среды. Например, если торговая точка находится в густонаселенном районе, то срок проведения таких акций значительно короче, чем в магазине, который находится в стороне от основного трафика. Потребуется значительно больше времени на то, чтобы приучить покупателей ходить в магазин. То же самое касается и разной степени конкурентной среды рядом с торговой точкой. Если конкурентов мало – период проведения таких мероприятий короче, чем там, где конкуренты серьезные и многочисленные.
Реклама: обычно для этих акций характерен большой маркетинговый бюджет – его размеры зависят от формата и от значимости открываемого объекта для компании. За полтора–два месяца до старта нужно начать рекламировать открытие новой торговой
точки с помощью баннеров или перетяжек на улицах, естественно, по ходу движения в направлении этого магазина – в радиусе 4 км для супермаркетов и 1 км для магазинов «у дома». На самом магазине за 2 недели до его запуска необходимо поместить вывеску и плакаты с точной датой открытия. За неделю нужно адресно распространить каталоги или информационные листовки, а за два– три дня еще и листовки с фотографиями акционных товаров с указанием их цен. Для компании, которая открывает очередной магазин формата «у дома», может быть достаточно растяжки на самом магазине и листовок с фотографиями и ценами акционных товаров. А для магазина, который у компании первый в городе, нужно задействовать больший набор рекламных инструментов.
Выкладка: так как затраты на внешний маркетинг при открытии нового магазина значительны, необходимо хорошо продумать внутреннее оформление, чтобы оно было оптимальным по цене, но в то же время давало покупателям максимум информации о товарах в акции, задействовав все органы чувств человека. Информационные указатели должны быть оформлены так, чтобы издалека было видно, где расположены акционные товары. Необходимо транслировать в записи информационные ролики с предложением акционного товара и его ценой. Если в акции участвуют новинки известных брендов (товары с новым вкусом или в новой упаковке), можно организовать дегустации при поддержке поставщиков. Выкладка должна быть объемной и доступной одновременно для многих покупателей, при этом она не должна создавать препятствия для остальных посетителей. Это особенно трудно осуществить в ограниченных по площади форматах, и требуется планирование как мест выкладки, так и количества SKU к участию в акции.
Коммерческий результат: в таких акциях размер скидок на акционные товары по отношению к конкурентам больше, чем в других видах акций. Зачастую на них не удается получить дополнительные скидки от поставщиков, и компании приходится снижать цену за счет своей маржи, в некоторых случаях приходится опускать цену на товар ниже себестоимости. Размер скидки может достигать 50%, но все зависит от категории товара, ведь если 10%-ная скидка на дорогой алкоголь ощутима, то на молоко она будет едва заметна.
Убыток по акционным позициям компенсируют продажи других, более маржинальных товаров, которые в акции не участвуют. Да и при минимальной марже за
счет объема продаж можно нарастить валовой доход по отношению к продажам до акции. Акции на открытие должны давать прирост продаж в 10–15 раз. Но даже отрицательный бюджет – это хороший результат, поскольку главная задача – обеспечить торговую точку необходимым количеством покупателей, которые станут посещать ее в будущем.
Сложности: количество SKU и размер скидки необходимо соотносить с площадью торгового пространства, количеством кассовых узлов и форматом, чтобы предполагаемый поток реально было обслужить, иначе уже в момент открытия можно испортить имидж магазина.
У нас был такой случай: мы открывали супермаркет и включили в акцию слишком много хороших позиций. В итоге люди стали записываться в очередь, как в советские времена дефицита, кассовые узлы не справлялись с наплывом покупателей, и многие клиенты жаловались на то, что покупки делать невозможно. Поэтому очень важно правильно спланировать число акционных позиций с учетом потенциального трафика, количества кассовых узлов, а также спрогнозировать товарные остатки – особенно это актуально для скоропорта, который выступает локомотивом в акциях на открытие. Необходимо каждый день анализировать товарные остатки. Поэтому во время таких акций должны максимально мобилизоваться коммерческий и операционный департаменты.
Ошибки: зачастую при открытии нового магазина проводят развлекательное шоу – но оно создает шумиху и не позволяет нормально обслуживать покупательский поток, толпа зачастую блокирует вход или занимает столь дефицитное в этот момент торговое пространство.
2. КОММЕРЧЕСКИЕ АКЦИИ
Цель: удержать существующего и привлечь нового клиента, продвинуть новинки, увеличить чек. Этот тип акции подходит для стабильно работающих магазинов.
Товары-участники: в коммерческой акции принимают участие товары, которые можно разделить на следующие группы:
– товары, которые продаются всегда в течение календарного года;
– сезонные группы товаров – товары, востребованные только в определенный сезон;
– праздничные группы товаров – товары, характерные для определенных праздников.
В рамках коммерческой акции покупатель может получить скидку сразу в момент покупки определенного товара, а может накапливать ее и получать определенный бонус по итогам выборки заданного компанией объема. В акцию желательно включать позиции, которые вошли в группу AX по итогам АВС- и XYZ-анализа, то есть лидеры по количеству продаж и по прибыли внутри категории.
Социальные товары, которые входят в так называемую потребительскую корзину, не должны участвовать в акции. На них и так всегда установлена низкая наценка. Такие позиции – лидеры по количеству продаж, но не по прибыли. Собственное производство обязательно должно быть участником акции – хотя бы одна–две позиции. Ведь у кулинарных изделий короткий срок хранения, к тому же это почти всегда уникальный
ассортимент. Обязательно включайте в акции товары-новинки, которые вызывают импульс к покупке.
По таким товарам можно акции совмещать с дегустациями, которые охотно помогают проводить производители. Поставщики по товарам-новинкам дают хорошие скидки, предоставляют сэмплинги, оплачивают участие в каталоге и даже готовят статьи о специфических качествах своего продукта. Но в акции нельзя увлекаться ассортиментом, который интересен только производителю, иначе есть угроза стать непривлекательными в глазах покупателя.
Новинки надо вводить осторожно – ограниченное количество, и те, в успехе которых категорийный менеджер не сомневается. Особенно эффективно новинки продаются в паре со смежными и уже раскрученными товарами. Мы, например, договаривались с одним поставщиком о том, что в акцию включаем его макароны, а в качестве подарка за покупку этих макарон шла новинка – упаковка кетчупа. А в следующей акции наоборот – макароны становились подарком за покупку кетчупа. Получается, один поставщик участвует в акции, чтобы нарастить объемы, а другой – рекламирует свой товар. Оба дают хорошую скидку, при этом сеть свою наценку вообще не теряет.
В акцию можно также включать некоторые категории товаров, которые не входят в ассортимент торговой точки постоянно, а появляются только в определенный период времени – в сезон или в предпраздничные и праздничные периоды. Например, у супермаркета нет никогда расширенной торговли тетрадями, учебниками, портфелями и прочим. Но перед началом школьного сезона их надо специально включать в ассортимент.
Ассортимент акции должен вызывать импульс к покупке и создавать у покупателя ощущение, что можно купить все в одном месте по хорошей цене.
В формате «у дома» в коммерческую акцию, как правило, включают 30–35 позиций, не больше. Но возможны исключения, многое зависит от специфики потребления и конкурентной среды: проводят ли соседние магазины акции, сколько позиций в них участвует, агрессивна ли их ценовая политика.
В акции нужно ориентироваться на все сегменты своей аудитории, а не только на большинство.
Период проведения, частота: коммерческие акции проходят постоянно, с равной периодичностью. В магазинах «у дома», как правило, два раза в месяц и длятся две недели. Важна не только продолжительность акции, но и день ее начала. Лучше всего начинать новую акцию перед самыми пиковыми днями продаж. Ведь в жесткой конкурентной среде есть угроза повторения и срыва планов, особенно для небольших компаний со стороны более крупных игроков рынка.
Можно расписать на год вперед прогнозы, какие группы товаров должны участвовать в акциях, какие сезонные товары будут включены в ассортимент, а вот конкретные позиции планировать получается на месячный, по некоторым группам на квартальный период. Важно планировать объемы закупок, согласовывать с поставщиками и подводить итоги для улучшения процесса планирования на будущий период.
Реклама: затраты на рекламу должны быть менее значительны, стоит использовать традиционные способы продвижения – листовки, каталоги, внутреннюю «озвучку».
Лучшая реклама для акционных товаров – это внутреннее оформление – важно, чтобы ценники на акционные товары отличались от обычных ценников. Хорошо работает «озвучка», хотя многие этим инструментом пренебрегают.
Также эффективна адресная рассылка рекламных материалов. Важно правильно организовать распространение. Мы пробовали делать это через супервайзеров, но весь тираж, как правило, уходил в мусорное ведро. Поэтому распространение рекламы нужно контролировать. Многие сотрудники живут в этом радиусе, через них можно организовать получение обратной связи. Когда мы увидели, что качество работы сотрудников по доставке рекламных материалов неудовлетворительно, мы заключили договор с почтой России. И делаем адресную рассылку. По каждому магазину составили перечень домов и планируем доставку каталогов в один период акции в четные, в следующий период в нечетные квартиры. Таким образом мы охватываем большее количество потенциальных покупателей и тем самым компенсируем выросшие затраты на доставку каталогов с использованием почты.
Выкладка: товары–участники акции должны быть размещены в зале так, чтобы покупатель увидел все торговое пространство, в поисках товаров акции обошел весь магазин и имел возможность оценить ассортимент, цены, выкладку, то есть все преимущества магазина.
Еще на этапе проектирования торгового пространства для акционной выкладки должны быть отведены специальные места, выделенные цветом, торцы, полки, бины, палеты. Ценники товаров, участников акции – должны по цвету и оформлению отличаться от ценников на остальной ассортимент.
Зона сезонной выкладки должна быть расположена в местах движения основного потока, причем не обязательно рядом с отделом, где представлен весь ассортимент категории. Она должна быть выделена как отдельная территория, размеры которой определяются возможностями формата и торгового пространства.
Коммерческий результат: в отличие от акций, направленных на завоевание рынка, коммерческие акции не только увеличивают количество чеков, но и приносят прибыль.
Размер скидки колеблется в диапазоне 10–30% от цены самого дешевого конкурента (в зависимости от категории товара). Скидки на товары в акции должны в итоге быть компенсированы объемами продаж не только акционного товара, но и остального ассортимента. Рост продаж позиций по акции должен быть не менее 400%, если он меньше, это означает, что либо позиция неудачная, либо цена установлена неправильная, либо были перебои с поставками. Исходя из нашего опыта проведения коммерческих акций в различных городах и разных форматах, могу сказать, что возможен прирост количества чеков до 15%, при этом сумма чека обычно остается стабильна. А доля акции в структуре оборота составляет в среднем 10%. И это чистый прирост оборота компании за счет появления новых покупателей.
Ошибки: наиболее типичная ошибка – это организация рекламной кампании внутри магазина, распространение листовок только в торговом зале – распространение рекламных буклетов на кассах. Это абсолютно бессмысленно, ведь основная задача – привлечь новых покупателей. Поэтому рекламные материалы должны быть направлены на привлечение нового покупателя и радиус рассылки должен быть увеличен по отношению к стандартному радиусу.
3. ИМИДЖЕВЫЕ АКЦИИ
Цель: сформировать лояльность покупателей к торговой марке. Это очень важно в ситуации усиления конкуренции. Такие акции проводятся периодически в течение всего года и обычно приурочены к праздникам или каким-либо знаменательным датам, например, ко дню рождения компании или конкретного магазина, создавая сопричастность покупателя к вашей знаменательной дате.
Очень успешная акция прошла у нас под Новый год: повесили объявление, что все желающие могут привести своих детей в магазин в определенный день, когда их поздравит Дед Мороз. Многие охотно откликнулись, ведь не всем по карману нанять актера, чтобы он пришел поздравить ребенка домой. Родители заранее приносили подарки и записывали информацию про своего ребенка, вплоть до каких-то историй, которые знают только члены семьи. И в указанный день люди приходили с детьми в магазин, на входе называли имя ребенка администратору, тот передавал его Деду Морозу, и актер выходил, приветствовал ребенка, дарил ему подарок и просил его в новом году вести себя хорошо, напоминая про недавнюю историю, которая известна только маме и папе.
Дети были поражены: Дед Мороз был настоящим, он все про них знал и дарил именно то, о чем они его просили. Было много положительных откликов, и дети еще долго напоминали родителям об этом случае и о самом магазине.
4. БЛАГОТВОРИТЕЛЬНЫЕ АКЦИИ
Цель: создать позитивное отношение покупателя к вашей торговой марке. Такие акции дают сети бесплатную рекламу. Если они проводятся честно, то покупатель не только совершает покупки, но и получает удовольствие, так как чувствует личную сопричастность к общему делу.
Эта акция особенно важна для магазинов формата «у дома». Она дает возможность вашим клиентам влиять на жизнь в своем районе, на своей дворовой территории или в школе и детском саду.
Акция должна быть нацелена именно на тот район, в котором находится магазин. Мы проводили акции, часть прибыли от которых шла на строительство детских площадок внутри района, где размещался магазин. Известны примеры, когда крупный гипермаркет проводил акцию, чтобы купить реанимобиль для районной больницы.
ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ АКЦИИ
Акции для поставщиков
Зачастую менеджеры включают в акции неликвидный товар, который полностью является выбором поставщиков. Ведь коммерческому отделу легче включить в акцию те товары, которые поставщики навязывают за бонусы, вместо того чтобы договориться о скидках с производителями действительно востребованных позиций. Кроме того, в сетях зачастую неохотно снижают наценку на товары – лидеры продаж.
Отсутствие анализа
Многие сети формируют ассортимент акции без учета ситуации у конкурента. Это делает акцию совершенно бессмысленной. Никто не будет покупать у вас те товары, которые недавно участвовали в акции вашего конкурента. Кроме того, запуская акцию, нужно ставить перед собой конкретные цели и по окончании акции разбирать ее результаты, проводить работу над ошибками.
Неправильная наценка
Коммерсанты в розничных сетях не хотят жертвовать своей прибылью и всю скидку делают за счет поставщика либо, наоборот, делают 30–40% скидки от собственной наценки и считают, что у них интересная цена. Цена в акции должна формироваться не от цены продажи сети, а от цены «конкурента по цене». Поэтому помимо ассортимента акции необходимо мониторить цены конкурентов на акционные товары.
Неудачная выкладка
Если акционные товары расположены в одном месте, а не рассредоточены по залу, – это тоже минус акции. Нужно, чтобы их выкладка заставляла покупателя пройти через весь зал и купить другие позиции. Акционный товар должен обязательно дублироваться – выкладка акционных позиций должна дублироваться как на полочном пространстве выкладки категории, так и на дополнительном.
Боязнь свежего ассортимента
Многие включают в акции по большей части товары с длительным сроком хранения. Ведь скоропорт требует серьезной работы по планированию поставок, расчету правильных товарных запасов. Но это как раз тот ассортиментный ряд, который не запасешь надолго и в большом объеме. Тогда покупатель придет еще раз и помимо акционных позиций купит и другой ассортимент.
Неправильные товарные остатки
С этой проблемой мы сталкиваемся практически постоянно. То категорийный менеджер неправильно составил прогноз продаж, и в результате товар «смели» за первые дни акции, а объём был законтрактован только в ограниченном количестве. То возникают проблемы с логистикой у поставщика или РЦ. Все эти негативные моменты надо прогнозировать.
В апреле в сети «Карусель» начала действовать новая накопительная программа лояльности «Волшебная карта». По итогам первых месяцев чек обладателей карты превысил средний чек в сети на 70%, увеличив оборот почти на 6%.
Автор: Динара Мамедова
До «Волшебной карты» с 2004 года в сети «Карусель» действовала обычная дисконтная система, которая охватывала около 95% покупателей. Участвуя в ней, клиент получал скидку от 1% до 20% в зависимости от категории товара.
— Прежняя дисконтная программа «Карусели» не давала возможности анализировать историю покупок, фиксированная скидка не позволяла начислять больше баллов по прогрессивной шкале самым активным потребителям, — рассказывает директор по маркетингу X5 Retail Group Карина Черникова.
В «Перекрестке» к этому времени уже действовала бонусная карта «Клуб Перекресток» — с ноября 2006 года до апреля 2010-го было выдано более 1,5 млн карт, на участников программы пришлось 25% всех покупок сети. Для запуска новой программы лояльности «Волшебная карта «Карусели» Х5 использовала ту же техническую платформу, на которой работает клуб «Перекресток».
Это процессинговая система ComArch, которая в автоматическом режиме производит начисление и списание бонусных баллов, хранит информацию о транзакциях, произведенных по этим картам, и защищает персональные данные клиентов.
С момента запуска в программе «Волшебная карта Карусели» было зарегистрировано более 400 тыс. участников. Прежние дисконтные карты «Карусели» в сети принимать перестали. При этом за их сдачу участник программы «Волшебная карта» получал 1000 баллов на свой счет. Карта «Карусели» стоит 199 руб. При каждой покупке товаров в сети «Карусель» участник программы «Волшебная карта» получает 1 балл за каждые 10 рублей покупки – это базовое правило. Если покупка совершена в будни или в день рождения участника программы, то количество полученных баллов за покупку значительно увеличивается.
Также предусмотрена система мотивации для покупателей, совершающих большие покупки (например, мелких оптовиков). Если в течение трех месяцев общая сумма покупок превышает 20 тыс. рублей, то к базовому правилу добавляется 0,5 балла. Если в следующем квартале сумма расходов по «Волшебной карте» превысит 30 тыс. рублей, то базовое правило увеличится на 1 балл, и так далее до достижения квартального оборота в 100 тыс. рублей, тогда базовое правило составит уже 5 баллов за каждые 10 руб. покупки.
— Мы выбрали квартальное начисление баллов, чтобы приучить покупателей совершать основные покупки у нас, а также сделать привлекательными покупки для малого бизнеса, — отмечает Карина Черникова. — Обычно мы анализируем redemption rate — соотношение начисленных и списанных баллов, но для стартовавшей три месяца назад программы этот показатель рассчитать невозможно. Пока эффективность будем оценивать по доле и динамике товарооборота программы в сети, количеству транзакций по картам, динамике среднего чека обладателей «Волшебных карт».
За покупку непродовольственных товаров держатели «Волшебной карты» также получают дополнительные баллы. Как объясняют в компании, акцент на эту категорию был сделан для того, чтобы стимулировать продажи в той группе, которая отличает «Карусель» от «Перекрестка» (там акцент сделан на категории fresh). Таким образом компания постаралась исключить переток клиентов супермаркета в гипермаркет. При получении карты клиент вносит в анкету свои контактные данные, имя, фамилию, день рождения. Помимо этого, есть блок вопросов о личных предпочтениях, ответы на которые в перспективе позволят делать регулярные персонифицированные предложения покупателям при помощи смссообщений, адресной рассылки.
— Благодаря программе лояльности мы узнаем, за какими товарами к нам постоянно приходят клиенты, и сделаем им более выгодное предложение. Если клиент перестал покупать какой-либо товар, мы можем оперативно откорректировать ценовую и ассортиментную политику, — говорит Карина Черникова.
В дальнейшем сеть планирует привлечь в этот проект партнеров из других областей: операторов мобильной связи, атозаправочные комплексы, аптеки, магазины одежды, рестораны и т. д.
В апреле в сети «Карусель» начала действовать новая накопительная программа лояльности «Волшебная карта». По итогам первых месяцев чек обладателей карты превысил средний чек в сети на 70%, увеличив оборот почти на 6%.
Автор: Динара Мамедова
До «Волшебной карты» с 2004 года в сети «Карусель» действовала обычная дисконтная система, которая охватывала около 95% покупателей. Участвуя в ней, клиент получал скидку от 1% до 20% в зависимости от категории товара.
— Прежняя дисконтная программа «Карусели» не давала возможности анализировать историю покупок, фиксированная скидка не позволяла начислять больше баллов по прогрессивной шкале самым активным потребителям, — рассказывает директор по маркетингу X5 Retail Group Карина Черникова.
В «Перекрестке» к этому времени уже действовала бонусная карта «Клуб Перекресток» — с ноября 2006 года до апреля 2010-го было выдано более 1,5 млн карт, на участников программы пришлось 25% всех покупок сети. Для запуска новой программы лояльности «Волшебная карта «Карусели» Х5 использовала ту же техническую платформу, на которой работает клуб «Перекресток».
Это процессинговая система ComArch, которая в автоматическом режиме производит начисление и списание бонусных баллов, хранит информацию о транзакциях, произведенных по этим картам, и защищает персональные данные клиентов.
С момента запуска в программе «Волшебная карта Карусели» было зарегистрировано более 400 тыс. участников. Прежние дисконтные карты «Карусели» в сети принимать перестали. При этом за их сдачу участник программы «Волшебная карта» получал 1000 баллов на свой счет. Карта «Карусели» стоит 199 руб. При каждой покупке товаров в сети «Карусель» участник программы «Волшебная карта» получает 1 балл за каждые 10 рублей покупки – это базовое правило. Если покупка совершена в будни или в день рождения участника программы, то количество полученных баллов за покупку значительно увеличивается.
Также предусмотрена система мотивации для покупателей, совершающих большие покупки (например, мелких оптовиков). Если в течение трех месяцев общая сумма покупок превышает 20 тыс. рублей, то к базовому правилу добавляется 0,5 балла. Если в следующем квартале сумма расходов по «Волшебной карте» превысит 30 тыс. рублей, то базовое правило увеличится на 1 балл, и так далее до достижения квартального оборота в 100 тыс. рублей, тогда базовое правило составит уже 5 баллов за каждые 10 руб. покупки.
— Мы выбрали квартальное начисление баллов, чтобы приучить покупателей совершать основные покупки у нас, а также сделать привлекательными покупки для малого бизнеса, — отмечает Карина Черникова. — Обычно мы анализируем redemption rate — соотношение начисленных и списанных баллов, но для стартовавшей три месяца назад программы этот показатель рассчитать невозможно. Пока эффективность будем оценивать по доле и динамике товарооборота программы в сети, количеству транзакций по картам, динамике среднего чека обладателей «Волшебных карт».
За покупку непродовольственных товаров держатели «Волшебной карты» также получают дополнительные баллы. Как объясняют в компании, акцент на эту категорию был сделан для того, чтобы стимулировать продажи в той группе, которая отличает «Карусель» от «Перекрестка» (там акцент сделан на категории fresh). Таким образом компания постаралась исключить переток клиентов супермаркета в гипермаркет. При получении карты клиент вносит в анкету свои контактные данные, имя, фамилию, день рождения. Помимо этого, есть блок вопросов о личных предпочтениях, ответы на которые в перспективе позволят делать регулярные персонифицированные предложения покупателям при помощи смссообщений, адресной рассылки.
— Благодаря программе лояльности мы узнаем, за какими товарами к нам постоянно приходят клиенты, и сделаем им более выгодное предложение. Если клиент перестал покупать какой-либо товар, мы можем оперативно откорректировать ценовую и ассортиментную политику, — говорит Карина Черникова.
В дальнейшем сеть планирует привлечь в этот проект партнеров из других областей: операторов мобильной связи, атозаправочные комплексы, аптеки, магазины одежды, рестораны и т. д.