Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus.
Автор: Ольга Жукова
Вкусно и полезно
Продукция финского концерна Vaasan – хлебцы и сухарики под брендом Finn Crisp – уже давно известна потребителям по всему миру. Однако мало кто знает, что создание бренда Finn Crisp было приурочено к летним Олимпийским играм, которые проводились в Хельсинки в 1952 году. В этом же году концерн начал экспортировать свою продукцию в другие скандинавские страны. В 60-70-е годы «криспы» появились в Германии, Великобритании и других европейских странах. А уже сегодня Vaasan экспортирует свои хлебцы в 30 зарубежных государств. На самом деле страна происхождения хлебцев – Швеция. Но уже с конца XIX века они стали неотъемлемой частью финской кухни. Хлеб пекли два раза в год: весной с замешиванием теста из чистой ручьевой воды и осенью из свежесмолотого зерна. Хлеб твердел и сохранял свой вкус месяцами. Этот продукт считался деликатесом.
Промышленное выпекание хлебцев началось лишь в 1904 году, когда была основана пекарня Vaasan H?yryleipomo Oy в городе Васа на западном побережье Финляндии. А в 1969 году Vaasan основал хлебопекарный завод в городе Котка, недалеко от российско-финской границы. Сегодня на предприятии производится около 150 наименований продукции. Примерно 60% объемов производства приходится на свежий хлеб, 25% – на замороженные полуфабрикаты (в основном выпечка для сегмента HoReCa) и 15% – на хлебцы и сухарики. Причем Марина Корхонен, директор по развитию Vaasan, отмечает, что производителей сухариков в мире всего два, и концерн Vaasan занимает лидирующую позицию в этом сегменте. Основу знаменитых сухариков Finn Crisp составляет цельномолотая ржаная мука. Ржаные продукты помогают контролировать вес и стимулируют работу кишечника, а также играют важную роль в решении проблем, связанных с диабетом, сердечными заболеваниями и раком, поэтому они очень популярны среди людей, ведущих здоровый образ жизни. – Vaasan уже более 70 лет занимается изучением полезных свойств ржи, – рассказывает Марина Корхонен. – Помимо участия в различных национальных и европейских проектах мы проводим и свои собственные исследования: выясняем, как ржаные продукты влияют на пищеварение, обмен сахара в крови и многое другое.
С чистого листа
На отечественном рынке продукция под брендом Finn Crisp появилась в 2000 году. Тогда страна только начала приходить в себя от кризиса 1998 года. Свою деятельность концерн начал буквально «с чистого листа». – В России успех бизнеса во многом зависит от надежности партнера, – считает Марина Корхонен. – И нам в этом плане сильно повезло. На протяжении уже 9 лет мы плотно сотрудничаем с торгово-производственной компанией «Мистраль». Это наш эксклюзивный дистрибьютор на территории России. Сегодня наша страна занимает первое место по объему экспорта продукции Finn Crisp среди всех стран – импортеров этого бренда. По данным таможенной статистики, по итогам прошедших месяцев 2009 года на долю марки приходится 72% объема продаж всех импортируемых на российский рынок хлебцев и сухариков. Наиболее успешно продукция Vaasan продается в Москве и Санкт-Петербурге, 80% рынка хлебцев и сухариков страны формируется именно здесь. Доля Finn Сrisp в денежном выражении здесь составляет около 40% (статистика Nielsen). Свою продукцию Vaasan позиционирует в высоком ценовом сегменте. Марина Корхонен с сожалением отмечает, что в связи с кризисом и девальвацией рубля «криспы» стали еще дороже. И чтобы россияне не потеряли интерес к продукции Vaasan, руководство компании пошло на уменьшение объема упаковки. При этом экономичные упаковки «криспов» можно приобрести не только в магазинах, но и в вендинговых автоматах. – Несмотря на экономический кризис, нам удалось сделать большой рывок в дистрибуции, – говорит Марина Корхонен. – Если раньше продукцию можно было найти только на полках супермаркетов и гипермаркетов, то теперь она присутствует и в дискаунтерах. Кроме того, нам пришлось несколько сократить ассортимент. Ритейлеры сейчас как никогда хотят иметь только хорошо оборачиваемые продукты. В нашем ассортименте это ржаные, бородинские, многозерновые сухарики, а также сухарики с чесноком и тмином. Между тем, по данным Nielsen, 5 из 10 топовых SKU в сегменте сухариков и хлебцев принадлежат бренду Finn Crisp. Спонтанная узнаваемость марки у целевой аудитории составляет 38%, а из всех потребителей хлебцев и сухариков 29% чаще всего покупают именно Finn Crisp. Причем некоторые позиции Vaasan специально разработала для российского рынка. Например, «бородинские сухарики со вкусом кориандра». – Мы тщательно изучили рынок и пришли к выводу, что самый популярный в России хлеб – «Бородинский», – поясняет Марина Корхонен. – Поскольку нашу категорию потребители воспринимают как заменитель хлеба с хорошими диетическими качествами, мы решили полностью имитировать вкус «Бородинского». И в итоге не прогадали: сегодня это второй по объему продаж продукт в нашей линейке. Наладить производство «бородинских» хлебцев было очень непросто: никто из специалистов предприятия ни разу не видел технологии изготовления одноименного хлеба, даже состав муки пришлось подбирать специально. Так что теперь «Бородинские с кориандром» в компании называют не иначе как «наше бэби». Продукт получился настолько удачным, что впоследствии его пытались копировать многие отечественные производители.
Несмотря на кризис
По оценке Марины Корхонен, российский рынок хлебцев и сухариков развивается довольно динамично. В прошлом году Vaasan реализовала здесь 13 млн упаковок хлебцев и сухариков Finn Crisp. Корхонен считает, что рынок будет активно развиваться и дальше, несмотря на кризис. – В России пока не существует традиции потребления хлебцев и сухариков, – сетует она. – Хотя потенциал для роста потребления огромен. Россияне съедают примерно 100 г хлебцев и сухариков на душу населения в год. Это очень немного по сравнению с жителями скандинавских стран. К примеру, в Швеции этот показатель составляет 3 кг на человека, в Финляндии – 2 кг. В компании ожидают, что рост потребления сухариков и хлебцев будет обусловлен прежде всего повышением уровня культуры потребления продуктов питания, постепенным увеличением доходов населения, а также активностью производителей в области рекламы и маркетинга.
СПРАВКА
Расположение завода: г. Котка, Финляндия Численность персонала: 200 чел. Основная продукция на экспорт: хрустящие хлебцы и сухарики Основной бренд на экспорт: Finn Crisp Представленность бренда в мире: 50 стран Объем продаж Finn Crisp в 2008 г в мире: почти 70 млн упаковок
История Finn Crisp
1849 Август Александр Левон основал мукомольный завод в Васа
1904 Начало промышленного производства свежего хлеба и «криспов» в Васа 1952 Появление в ассортименте бренда Finn Crisp
1969 Начало производства «криспов» на заводе в Котке
1998 Начало производства тостового хлеба
2000 Выход на российский рынок
[~DETAIL_TEXT] =>Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus.
Автор: Ольга Жукова
Вкусно и полезно
Продукция финского концерна Vaasan – хлебцы и сухарики под брендом Finn Crisp – уже давно известна потребителям по всему миру. Однако мало кто знает, что создание бренда Finn Crisp было приурочено к летним Олимпийским играм, которые проводились в Хельсинки в 1952 году. В этом же году концерн начал экспортировать свою продукцию в другие скандинавские страны. В 60-70-е годы «криспы» появились в Германии, Великобритании и других европейских странах. А уже сегодня Vaasan экспортирует свои хлебцы в 30 зарубежных государств. На самом деле страна происхождения хлебцев – Швеция. Но уже с конца XIX века они стали неотъемлемой частью финской кухни. Хлеб пекли два раза в год: весной с замешиванием теста из чистой ручьевой воды и осенью из свежесмолотого зерна. Хлеб твердел и сохранял свой вкус месяцами. Этот продукт считался деликатесом.
Промышленное выпекание хлебцев началось лишь в 1904 году, когда была основана пекарня Vaasan H?yryleipomo Oy в городе Васа на западном побережье Финляндии. А в 1969 году Vaasan основал хлебопекарный завод в городе Котка, недалеко от российско-финской границы. Сегодня на предприятии производится около 150 наименований продукции. Примерно 60% объемов производства приходится на свежий хлеб, 25% – на замороженные полуфабрикаты (в основном выпечка для сегмента HoReCa) и 15% – на хлебцы и сухарики. Причем Марина Корхонен, директор по развитию Vaasan, отмечает, что производителей сухариков в мире всего два, и концерн Vaasan занимает лидирующую позицию в этом сегменте. Основу знаменитых сухариков Finn Crisp составляет цельномолотая ржаная мука. Ржаные продукты помогают контролировать вес и стимулируют работу кишечника, а также играют важную роль в решении проблем, связанных с диабетом, сердечными заболеваниями и раком, поэтому они очень популярны среди людей, ведущих здоровый образ жизни. – Vaasan уже более 70 лет занимается изучением полезных свойств ржи, – рассказывает Марина Корхонен. – Помимо участия в различных национальных и европейских проектах мы проводим и свои собственные исследования: выясняем, как ржаные продукты влияют на пищеварение, обмен сахара в крови и многое другое.
С чистого листа
На отечественном рынке продукция под брендом Finn Crisp появилась в 2000 году. Тогда страна только начала приходить в себя от кризиса 1998 года. Свою деятельность концерн начал буквально «с чистого листа». – В России успех бизнеса во многом зависит от надежности партнера, – считает Марина Корхонен. – И нам в этом плане сильно повезло. На протяжении уже 9 лет мы плотно сотрудничаем с торгово-производственной компанией «Мистраль». Это наш эксклюзивный дистрибьютор на территории России. Сегодня наша страна занимает первое место по объему экспорта продукции Finn Crisp среди всех стран – импортеров этого бренда. По данным таможенной статистики, по итогам прошедших месяцев 2009 года на долю марки приходится 72% объема продаж всех импортируемых на российский рынок хлебцев и сухариков. Наиболее успешно продукция Vaasan продается в Москве и Санкт-Петербурге, 80% рынка хлебцев и сухариков страны формируется именно здесь. Доля Finn Сrisp в денежном выражении здесь составляет около 40% (статистика Nielsen). Свою продукцию Vaasan позиционирует в высоком ценовом сегменте. Марина Корхонен с сожалением отмечает, что в связи с кризисом и девальвацией рубля «криспы» стали еще дороже. И чтобы россияне не потеряли интерес к продукции Vaasan, руководство компании пошло на уменьшение объема упаковки. При этом экономичные упаковки «криспов» можно приобрести не только в магазинах, но и в вендинговых автоматах. – Несмотря на экономический кризис, нам удалось сделать большой рывок в дистрибуции, – говорит Марина Корхонен. – Если раньше продукцию можно было найти только на полках супермаркетов и гипермаркетов, то теперь она присутствует и в дискаунтерах. Кроме того, нам пришлось несколько сократить ассортимент. Ритейлеры сейчас как никогда хотят иметь только хорошо оборачиваемые продукты. В нашем ассортименте это ржаные, бородинские, многозерновые сухарики, а также сухарики с чесноком и тмином. Между тем, по данным Nielsen, 5 из 10 топовых SKU в сегменте сухариков и хлебцев принадлежат бренду Finn Crisp. Спонтанная узнаваемость марки у целевой аудитории составляет 38%, а из всех потребителей хлебцев и сухариков 29% чаще всего покупают именно Finn Crisp. Причем некоторые позиции Vaasan специально разработала для российского рынка. Например, «бородинские сухарики со вкусом кориандра». – Мы тщательно изучили рынок и пришли к выводу, что самый популярный в России хлеб – «Бородинский», – поясняет Марина Корхонен. – Поскольку нашу категорию потребители воспринимают как заменитель хлеба с хорошими диетическими качествами, мы решили полностью имитировать вкус «Бородинского». И в итоге не прогадали: сегодня это второй по объему продаж продукт в нашей линейке. Наладить производство «бородинских» хлебцев было очень непросто: никто из специалистов предприятия ни разу не видел технологии изготовления одноименного хлеба, даже состав муки пришлось подбирать специально. Так что теперь «Бородинские с кориандром» в компании называют не иначе как «наше бэби». Продукт получился настолько удачным, что впоследствии его пытались копировать многие отечественные производители.
Несмотря на кризис
По оценке Марины Корхонен, российский рынок хлебцев и сухариков развивается довольно динамично. В прошлом году Vaasan реализовала здесь 13 млн упаковок хлебцев и сухариков Finn Crisp. Корхонен считает, что рынок будет активно развиваться и дальше, несмотря на кризис. – В России пока не существует традиции потребления хлебцев и сухариков, – сетует она. – Хотя потенциал для роста потребления огромен. Россияне съедают примерно 100 г хлебцев и сухариков на душу населения в год. Это очень немного по сравнению с жителями скандинавских стран. К примеру, в Швеции этот показатель составляет 3 кг на человека, в Финляндии – 2 кг. В компании ожидают, что рост потребления сухариков и хлебцев будет обусловлен прежде всего повышением уровня культуры потребления продуктов питания, постепенным увеличением доходов населения, а также активностью производителей в области рекламы и маркетинга.
СПРАВКА
Расположение завода: г. Котка, Финляндия Численность персонала: 200 чел. Основная продукция на экспорт: хрустящие хлебцы и сухарики Основной бренд на экспорт: Finn Crisp Представленность бренда в мире: 50 стран Объем продаж Finn Crisp в 2008 г в мире: почти 70 млн упаковок
История Finn Crisp
1849 Август Александр Левон основал мукомольный завод в Васа
1904 Начало промышленного производства свежего хлеба и «криспов» в Васа 1952 Появление в ассортименте бренда Finn Crisp
1969 Начало производства «криспов» на заводе в Котке
1998 Начало производства тостового хлеба
2000 Выход на российский рынок
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [~PREVIEW_TEXT] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1940 [TIMESTAMP_X] => 05.11.2018 14:57:41 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 685 [WIDTH] => 933 [FILE_SIZE] => 187884 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/e6e [FILE_NAME] => e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [ORIGINAL_NAME] => IMG_0125.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 644d0ef2eb4281e5a2defeb1a5dcccb9 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/e6e/e6e533f054861dd0191b9536c9f1c21c.jpg [ALT] => Финские «криспы» [TITLE] => Финские «криспы» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1940 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => finskie-krispy [~CODE] => finskie-krispy [EXTERNAL_ID] => 3853 [~EXTERNAL_ID] => 3853 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 28.12.2009 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Финские «криспы» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Финские «криспы» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Продукция Finn Crisp появилась на российском рынке в 2000 году, и уже сегодня на долю марки приходится 72% всех импортируемых в страну хлебцев и сухариков. На будущий год планы у финского концерна Vaasan не менее амбициозные. Российские потребители увидят обновленный дизайн бренда, а также смогут попробовать новинки Finn Crisp Plus. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Финские «криспы» [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Финские «криспы» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [1] => Array ( [ID] => 3855 [~ID] => 3855 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Макароны по-российски [~NAME] => Макароны по-российски [ACTIVE_FROM] => 26.11.2009 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 26.11.2009 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:11 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:11 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/makarony-po-rossiyski/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/makarony-po-rossiyski/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>В 2000 году на базе свободных мощностей Курчатовского хлебокомбината в Курске была организована «Макаронная фабрика “Америя”», выпускающая одноименные макаронные изделия. Сегодня на фабрике готовятся наладить выпуск макарон под новой маркой и планируют в целом увеличить объемы производства в следующем году до 34 тыс. т.
Автор: Юлия Пильникова
Своя выгода
В 2000 году на базе свободных мощностей Курчатовского хлебокомбината в Курске была организована «Макаронная фабрика “Америя”», выпускающая одноименные макаронные изделия. Сегодня на фабрике готовятся наладить выпуск макарон под новой маркой и планируют в целом увеличить объемы производства в следующем году до 34 тыс. т.
Автор: Юлия Пильникова
Своя выгода
Как с помощью WMS оптимизировать все складские операции и снизить складские запасы, возвраты и эффективнее использовать ресурсы сотрудников.
Автор: Юлия Пильникова
Дошли до минимума
Для поставщиков WMS-решений (Warehouse Management System) розница – одна из самых сложных, но в то же время интересных отраслей для автоматизации.
WMS-система распределительного центра розничной компании должна уметь обрабатывать большие объемы поставок, работать с разными типами продукции: как с обыкновенными, мелкоштучными, коробочными, так и с весовыми товарами, должна уметь учитывать их сроки годности.
При автоматизации именно розничных складов используются все возможные новинки, которые появляются на рынке.
Однако многие эксперты по WMS с сожалением отмечают, что спрос на системы управления складом со стороны ритейлеров за последний год серьезно снизился. По словам Сергея Щербины, директора по маркетингу ГК «Сервис Плюс», большая часть крупных логистических проектов была приостановлена еще в конце прошлого и начале этого года.
– Если судить по количеству новых обращений клиентов, то в первой половине 2009 года наблюдалась полная стагнация – у нас было одно-два обращения за весь период, – продолжает Виктор Успенский, руководитель проектов ВЦ «СофтБаланс».
– Прогноз на конец 2009 года у меня пессимистичный, клиенты останутся на старых системах, новые проекты будут отложены до лучших времен. Оживление возможно не раньше лета-осени 2010 года. – Рынок WMS, впрочем, как и весь рынок корпоративных систем управления, испытал серьезный спад, и нет особых оснований ожидать резкого перелома в этой тенденции. Скорее всего, какую-то положительную динамику можно будет заметить не раньше второй половины 2010 года, – соглашается Александр Сиркин, директор практики Microsoft Business Solutions компании IBS.
Вячеслав Закусилов, заместитель директора направления «Логистика» компании «КОРУС Консалтинг», смотрит на ситуацию более оптимистично. Он отмечает, что те компании, которые отложили решение о внедрении в конце прошлого – начале этого года, сейчас постепенно возвращаются к выбору WMS. При этом некоторые компании и вовсе не почувствовали снижения спроса.
Например, Алексей Яриков, руководитель отдела по работе с партнерами ЦШК «Гексагон» (компания занимается оборудованием для автоматизации склада), говорит, что, несмотря на кризис, в течение всего 2009 года интерес их клиентов к проектам автоматизации складов не уменьшался, а, наоборот, рос – особенно в сегменте складов классов В и С. – В начале 2010 года мы станем «пожинать плоды» договоренностей, которые были достигнуты в течение 2009 года. В этот период у нас начнется масштабная реализация проектов, – комментирует Яриков.
– На крупных предприятиях, как правило, уже установлены довольно мощные WMS-решения, и компаниям сегодня выгоднее развивать их, а не внедрять новые. А вот средний бизнес, напротив, начал проявлять повышенный интерес к полнофункциональным складским системам. В основном это те компании, в которых стоят простые учетные системы и которые ищут новые резервы для повышения производительности и снижения издержек, – отмечает Илья Лужанский, бизнес-аналитик направления WMS компании Ansoft.
– При этом сложная экономическая ситуация в стране не позволит им тратить серьезные бюджеты на внедрение наиболее распространенных западных продуктов. И они чаще будут выбирать российские разработки, соизмеримые с западными системами по функциональности и производительности, но требующие на внедрение и поддержку меньших затрат. Например, в нашей компании объем предложений по участию в тендерах на поставку AVARDA.WMS в 2009 году вырос в несколько раз по сравнению с 2008 годом.
Тем не менее Алексей Пронин, старший консультант российского представительства крупной международной компании Oracle, отмечает серьезный интерес, в том числе и среди российских заказчиков, к промышленному решению для управления складскими операциями Oracle Warehouse Management. Он связывает этот факт с недавним выходом новой версии приложения, которая предоставляет возможность развернуть систему не только в составе комплекса Oracle E-Business Suite, но и как выделенное решение. Вячеслав Закусилов считает, что следующий год в любом случае завершится более успешно, чем текущий. По его мнению, в 2010 году, как и в этом, клиентов среди розничных и дистрибьюторских компаний будет больше, чем среди 3PL-операторов.
– Очевидно, что сейчас спрос на WMS замедлил свое падение, достигнув минимума, и, скорее всего, останется на таком уровне до конца 2009 года. По нашим самым пессимистическим прогнозам, в 2010 году мы увидим рост рынка WMS в денежном эквиваленте как минимум на 5-7% по сравнению с показателями конца 2009 года, – подтверждает Михаил Горшков, руководитель отдела производственного планирования и логистики компании «Микротест».
Лучше организация, ниже затраты В 2007 году American SAP User Group и подразделение SAP benchmark запустили исследование, направленное на измерение эффективности работы WMS и выявление лучших практик. На текущий момент обследовано около 200 компаний. Среди результатов упоминаются такие: в компании Sentipharm удалось добиться 15%-ного роста выработки на кладовщика, 30-75%-ного освобождения времени руководителей бригад, в компании Colgate-Palmolive до 99% повысили точность запасов, в Officemax улучшили оборачиваемость товаров с 2,9 до 4,1 и снизили трудозатраты на 30%.
Внедрение систем WMS позволяет добиться снижения общей стоимости складских запасов, а значит, замороженных средств за счет лучшей организации хранения и увеличения товарооборота. Снижаются складские операционные затраты, потери (от порчи товара, брака, воровства и т. п.), возвраты и отходы.
– За счет того что складские задачи назначаются системой на основе заложенной оптимизационной модели, а не супервизором-кладовщиком, появляется возможность не только полностью контролировать систему складского управления, но и значительно эффективнее использовать ресурсы сотрудников, – говорит Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК.
Кроме того, системы автоматизации склада позволяют наиболее продуктивно использовать оборудование (тележки, грузоподъемники, конвейеры, сортировочные устройства, весы, сканеры штрихкодов, принтеры этикеток и т. п.) и повысить эффективность использования складского пространства. По словам Андреева, важно, что компания получает инструмент, который не только детально описывает пространство склада и правила размещения, хранения и отбора товара, но и осуществляет анализ эффективности применяемого решения, проводит моделирование, находит и внедряет в рабочем режиме наиболее оптимальные модели.
– Наличие WMS позволяет снизить трудовые затраты на грузопереработку на 15-20%, оптимизировать процессы сбора и отгрузки заказов, ускорить товарооборот, равномерно распределить загруженность складского персонала, – говорит Александр Груздев, консультант компании ALPE Сonsulting. – За счет автоматизации основных бизнес-процессов заметно сокращается количество операций при подборе, перемещении и отгрузке товара. Это позволяет увеличить объем отгрузок на 15-20%.
Немаловажно то, что WMS дает возможность отслеживать работу склада в реальном времени. Илья Лужанский рассказал, что внедрение системы AVARDA.WMS в распределительном центре одного из ведущих российских поставщиков канцелярских товаров и товаров для офиса позволило сократить время комплектации товара в 2 раза при одновременном увеличении объемов отгрузок в 1,5 раза, увеличить пропускную способность склада на 270% за счет рациональной организации товарных потоков.
Среди других результатов Лужанский также отметил повышение сохранности товара за счет организации нескольких зон хранения, использования системы адресного хранения, введения зоны дорогостоящей продукции и регламентированного документооборота; значительное сокращение численности работников склада вследствие автоматизации большей части ручной работы. – Показатели эффективности от склада к складу очень индивидуальны, и сказать, что стандартные показатели по внедрениям – это «раз, два, три, четыре, пять…», очень тяжело, нужно рассматривать все в комплексе, – говорит Вячеслав Закусилов.
Время до результата Компаниям, решившим внедрить WMS, придется подождать от 3 месяцев до года, прежде чем они увидят систему в работе. Срок внедрения сильно зависит от платформы, размера проекта и конкретного WMS-решения. В некоторых случаях внедрение может занять и несколько недель, а в некоторых – растянуться больше чем на год.
– Наши проекты в среднем длятся 3-4 месяца, – рассказывает Вячеслав Закусилов из компании «КОРУС Консалтинг». – Мы можем «запуститься» и за две недели: проинсталлировать систему, «залить» топологию, справочники. Но в каждом внедрении мы сталкиваемся с задачами, когда требуется не просто инсталлировать систему, а оптимизировать бизнес-процессы компании-заказчика. Потому что при инвестировании в систему клиент, как правило, хочет получить чуть больше, чем просто учет товаров. И здесь на сроки внедрения очень влияет опыт и экспертиза компании-внедренца. – Инсталляция решения управления складом SAP WM может происходить параллельно с запуском SAP ERP или отдельно, в уже работающей системе.
Средние сроки для первого варианта – 4-9 месяцев, для второго – 3-6 месяцев, – говорит Александр Груздев из компании ALPE Consulting. – Преимущество первого варианта в том, что мы сразу разрабатываем проект с учетом функциональности WMS, делаем соответствующие настройки соседних интегрированных модулей – Materials Management, Sales and Distribution, Human Resources и т. д. Второй вариант позволяет добавить функциональность WMS к системе, уже находящейся в продуктивном состоянии.
При этом происходит расширение существующих возможностей и интеграция с другими модулями системы. По словам Алексея Пронина, внедрение стандартного функционала системы управления складом от компании Oracle может занять 5-10 месяцев. Срок зависит от вовлеченности руководства заказчика в проект, объема задач, рамок проекта, широты развертывания системы и пр. В качестве одного из лучших примеров Савинова привела запуск на основе Oracle WMS системы управления крупным складским комплексом компании «Русский Свет» (режим смен – 24х6, общая площадь – 22 тыс. кв. м, количество наименований продукции – более 50 тыс.). Проект был завершен менее чем за 1 год.
Для минимизации сроков внедрения WMS Илья Лужанский рекомендует еще до начала проекта четко прописать все требования к системе, исходя не только из насущных потребностей бизнеса, но и с учетом ближайших планов развития компании.
– Я знаю несколько проектов, в которых заказчик затягивал запуск системы тем, что еще до начала внедрения так и не определился, что именно он хочет получить от WMS. В итоге в процессе автоматизации возникали спонтанные желания, затягивающие ход всего внедрения, – отмечает эксперт.
– Под каждый WMS-проект должны формироваться конкретные требования в зависимости от склада. Заказчик должен выделить набор ключевых процессов, чтобы компания-внедренец подготовила демо-примеры для этих процессов, – добавляет Вячеслав Закусилов.
Внедрение и эксплуатация
У каждого поставщика WMS свой подход к ценообразованию. Но наиболее универсальным, по мнению Ильи Лужанского, можно считать вариант, когда цена внедрения складывается из стоимости системы (серверных и пользовательских лицензий), работ по ее настройке, затрат на обследование компании, на обучение пользователей, необходимое оборудование. При этом работы по маркировке склада, разработке средств интеграции с другими системами и разработке дополнительного функционала системы могут быть включены в стоимость настройки, а могут выделяться и как отдельные статьи бюджета. При этом выполнение части этих работ могут взять на себя сотрудники заказчика, что снизит стоимость проекта.
– Закупка программного обеспечения, а также услуги по внедрению – это основные вложения клиента по проекту. Я бы оценил минимальный бюджет в $200-300 тыс., – говорит Александр Сиркин из компании IBS.
– Стоимость лицензий на ПО «1С Логистика» составляет 50-250 тыс. руб., затраты на оборудование – ПК, терминалы сбора данных, точки доступа – еще от 100 до 500 тыс. руб., на услуги по внедрению – 100-500 тыс. руб., – комментирует Виктор Успенский.
– Бюджет на внедрение системы всегда интересно сравнивать с отдачей, которую система даст. Окупаемость наших проектов – от 6 месяцев, – комментирует Михаил Першин, руководитель центра отраслевой экспертизы SAP. Что касается ежегодных затрат на эксплуатацию системы, то они, по словам Алексея Ярикова, обычно составляют примерно 10% от общего объема вложений в проект. Все зависит от уровня квалификации сотрудников IT-отдела компании, в которой установлена WMS.
– Стоимость эксплуатации включает расходы на содержание персонала самой компании, который оказывает поддержку системы на местах – донастройку и необходимые доработки. Также затраты на годовую техническую поддержку компании-внедренца. Она может рассчитываться как процент от стоимости лицензий, – говорит Максим Андреев.
По словам Вячеслава Закусилова, расходы на эксплуатацию зависят, например, и от того, в каком режиме работает склад заказчика – 8x5 или 24x7. Помимо этого, некоторые клиенты просят оказывать услуги первой линии поддержки, то есть выделить специальных людей. Стоимость их услуг также будет зависеть от режима работы склада.
На любой кошелек Производителей WMS-систем довольно много. Среди основных крупных зарубежных компаний Максим Андреев выделяет Oracle, Exceed, Infor, PSI, Manhattan, RedPrairie, SAP, Solvo. – Функционал систем этих производителей плюс-минус одинаковый.
Основные различия – в гибкости настроек, политике и стоимости лицензирования. Особое внимание при выборе системы стоит обращать на развитость партнерской сети в России, – считает Андреев. – Если говорить про российские разработки, то существует еще больший диапазон вариантов.
«Пятёрки» или «тройки» лидеров, в отличие от зарубежных вендоров, здесь нет, – отмечает Вячеслав Закусилов. По словам Михаила Горшкова, основное преимущество российских систем складского учета – прежде всего в их полном соответствии требованиям российского рынка. Кроме того, у них более низкая стоимость внедрения и эксплуатации по сравнению с западными решениями. – Причем если продукт от компании АСТОР – это узконаправленное решение, предназначенное для автоматизации только логистических операций, то «1С:Логистика 8.1. Управление складом» обладает большой функциональностью. В отличие от других систем, она легко, быстро, а значит, дешево интегрируется с бэк-офисом любой компании, который, как правило, реализован также на решениях «1С», – замечает Горшков.
[~DETAIL_TEXT] =>Как с помощью WMS оптимизировать все складские операции и снизить складские запасы, возвраты и эффективнее использовать ресурсы сотрудников.
Автор: Юлия Пильникова
Дошли до минимума
Для поставщиков WMS-решений (Warehouse Management System) розница – одна из самых сложных, но в то же время интересных отраслей для автоматизации.
WMS-система распределительного центра розничной компании должна уметь обрабатывать большие объемы поставок, работать с разными типами продукции: как с обыкновенными, мелкоштучными, коробочными, так и с весовыми товарами, должна уметь учитывать их сроки годности.
При автоматизации именно розничных складов используются все возможные новинки, которые появляются на рынке.
Однако многие эксперты по WMS с сожалением отмечают, что спрос на системы управления складом со стороны ритейлеров за последний год серьезно снизился. По словам Сергея Щербины, директора по маркетингу ГК «Сервис Плюс», большая часть крупных логистических проектов была приостановлена еще в конце прошлого и начале этого года.
– Если судить по количеству новых обращений клиентов, то в первой половине 2009 года наблюдалась полная стагнация – у нас было одно-два обращения за весь период, – продолжает Виктор Успенский, руководитель проектов ВЦ «СофтБаланс».
– Прогноз на конец 2009 года у меня пессимистичный, клиенты останутся на старых системах, новые проекты будут отложены до лучших времен. Оживление возможно не раньше лета-осени 2010 года. – Рынок WMS, впрочем, как и весь рынок корпоративных систем управления, испытал серьезный спад, и нет особых оснований ожидать резкого перелома в этой тенденции. Скорее всего, какую-то положительную динамику можно будет заметить не раньше второй половины 2010 года, – соглашается Александр Сиркин, директор практики Microsoft Business Solutions компании IBS.
Вячеслав Закусилов, заместитель директора направления «Логистика» компании «КОРУС Консалтинг», смотрит на ситуацию более оптимистично. Он отмечает, что те компании, которые отложили решение о внедрении в конце прошлого – начале этого года, сейчас постепенно возвращаются к выбору WMS. При этом некоторые компании и вовсе не почувствовали снижения спроса.
Например, Алексей Яриков, руководитель отдела по работе с партнерами ЦШК «Гексагон» (компания занимается оборудованием для автоматизации склада), говорит, что, несмотря на кризис, в течение всего 2009 года интерес их клиентов к проектам автоматизации складов не уменьшался, а, наоборот, рос – особенно в сегменте складов классов В и С. – В начале 2010 года мы станем «пожинать плоды» договоренностей, которые были достигнуты в течение 2009 года. В этот период у нас начнется масштабная реализация проектов, – комментирует Яриков.
– На крупных предприятиях, как правило, уже установлены довольно мощные WMS-решения, и компаниям сегодня выгоднее развивать их, а не внедрять новые. А вот средний бизнес, напротив, начал проявлять повышенный интерес к полнофункциональным складским системам. В основном это те компании, в которых стоят простые учетные системы и которые ищут новые резервы для повышения производительности и снижения издержек, – отмечает Илья Лужанский, бизнес-аналитик направления WMS компании Ansoft.
– При этом сложная экономическая ситуация в стране не позволит им тратить серьезные бюджеты на внедрение наиболее распространенных западных продуктов. И они чаще будут выбирать российские разработки, соизмеримые с западными системами по функциональности и производительности, но требующие на внедрение и поддержку меньших затрат. Например, в нашей компании объем предложений по участию в тендерах на поставку AVARDA.WMS в 2009 году вырос в несколько раз по сравнению с 2008 годом.
Тем не менее Алексей Пронин, старший консультант российского представительства крупной международной компании Oracle, отмечает серьезный интерес, в том числе и среди российских заказчиков, к промышленному решению для управления складскими операциями Oracle Warehouse Management. Он связывает этот факт с недавним выходом новой версии приложения, которая предоставляет возможность развернуть систему не только в составе комплекса Oracle E-Business Suite, но и как выделенное решение. Вячеслав Закусилов считает, что следующий год в любом случае завершится более успешно, чем текущий. По его мнению, в 2010 году, как и в этом, клиентов среди розничных и дистрибьюторских компаний будет больше, чем среди 3PL-операторов.
– Очевидно, что сейчас спрос на WMS замедлил свое падение, достигнув минимума, и, скорее всего, останется на таком уровне до конца 2009 года. По нашим самым пессимистическим прогнозам, в 2010 году мы увидим рост рынка WMS в денежном эквиваленте как минимум на 5-7% по сравнению с показателями конца 2009 года, – подтверждает Михаил Горшков, руководитель отдела производственного планирования и логистики компании «Микротест».
Лучше организация, ниже затраты В 2007 году American SAP User Group и подразделение SAP benchmark запустили исследование, направленное на измерение эффективности работы WMS и выявление лучших практик. На текущий момент обследовано около 200 компаний. Среди результатов упоминаются такие: в компании Sentipharm удалось добиться 15%-ного роста выработки на кладовщика, 30-75%-ного освобождения времени руководителей бригад, в компании Colgate-Palmolive до 99% повысили точность запасов, в Officemax улучшили оборачиваемость товаров с 2,9 до 4,1 и снизили трудозатраты на 30%.
Внедрение систем WMS позволяет добиться снижения общей стоимости складских запасов, а значит, замороженных средств за счет лучшей организации хранения и увеличения товарооборота. Снижаются складские операционные затраты, потери (от порчи товара, брака, воровства и т. п.), возвраты и отходы.
– За счет того что складские задачи назначаются системой на основе заложенной оптимизационной модели, а не супервизором-кладовщиком, появляется возможность не только полностью контролировать систему складского управления, но и значительно эффективнее использовать ресурсы сотрудников, – говорит Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК.
Кроме того, системы автоматизации склада позволяют наиболее продуктивно использовать оборудование (тележки, грузоподъемники, конвейеры, сортировочные устройства, весы, сканеры штрихкодов, принтеры этикеток и т. п.) и повысить эффективность использования складского пространства. По словам Андреева, важно, что компания получает инструмент, который не только детально описывает пространство склада и правила размещения, хранения и отбора товара, но и осуществляет анализ эффективности применяемого решения, проводит моделирование, находит и внедряет в рабочем режиме наиболее оптимальные модели.
– Наличие WMS позволяет снизить трудовые затраты на грузопереработку на 15-20%, оптимизировать процессы сбора и отгрузки заказов, ускорить товарооборот, равномерно распределить загруженность складского персонала, – говорит Александр Груздев, консультант компании ALPE Сonsulting. – За счет автоматизации основных бизнес-процессов заметно сокращается количество операций при подборе, перемещении и отгрузке товара. Это позволяет увеличить объем отгрузок на 15-20%.
Немаловажно то, что WMS дает возможность отслеживать работу склада в реальном времени. Илья Лужанский рассказал, что внедрение системы AVARDA.WMS в распределительном центре одного из ведущих российских поставщиков канцелярских товаров и товаров для офиса позволило сократить время комплектации товара в 2 раза при одновременном увеличении объемов отгрузок в 1,5 раза, увеличить пропускную способность склада на 270% за счет рациональной организации товарных потоков.
Среди других результатов Лужанский также отметил повышение сохранности товара за счет организации нескольких зон хранения, использования системы адресного хранения, введения зоны дорогостоящей продукции и регламентированного документооборота; значительное сокращение численности работников склада вследствие автоматизации большей части ручной работы. – Показатели эффективности от склада к складу очень индивидуальны, и сказать, что стандартные показатели по внедрениям – это «раз, два, три, четыре, пять…», очень тяжело, нужно рассматривать все в комплексе, – говорит Вячеслав Закусилов.
Время до результата Компаниям, решившим внедрить WMS, придется подождать от 3 месяцев до года, прежде чем они увидят систему в работе. Срок внедрения сильно зависит от платформы, размера проекта и конкретного WMS-решения. В некоторых случаях внедрение может занять и несколько недель, а в некоторых – растянуться больше чем на год.
– Наши проекты в среднем длятся 3-4 месяца, – рассказывает Вячеслав Закусилов из компании «КОРУС Консалтинг». – Мы можем «запуститься» и за две недели: проинсталлировать систему, «залить» топологию, справочники. Но в каждом внедрении мы сталкиваемся с задачами, когда требуется не просто инсталлировать систему, а оптимизировать бизнес-процессы компании-заказчика. Потому что при инвестировании в систему клиент, как правило, хочет получить чуть больше, чем просто учет товаров. И здесь на сроки внедрения очень влияет опыт и экспертиза компании-внедренца. – Инсталляция решения управления складом SAP WM может происходить параллельно с запуском SAP ERP или отдельно, в уже работающей системе.
Средние сроки для первого варианта – 4-9 месяцев, для второго – 3-6 месяцев, – говорит Александр Груздев из компании ALPE Consulting. – Преимущество первого варианта в том, что мы сразу разрабатываем проект с учетом функциональности WMS, делаем соответствующие настройки соседних интегрированных модулей – Materials Management, Sales and Distribution, Human Resources и т. д. Второй вариант позволяет добавить функциональность WMS к системе, уже находящейся в продуктивном состоянии.
При этом происходит расширение существующих возможностей и интеграция с другими модулями системы. По словам Алексея Пронина, внедрение стандартного функционала системы управления складом от компании Oracle может занять 5-10 месяцев. Срок зависит от вовлеченности руководства заказчика в проект, объема задач, рамок проекта, широты развертывания системы и пр. В качестве одного из лучших примеров Савинова привела запуск на основе Oracle WMS системы управления крупным складским комплексом компании «Русский Свет» (режим смен – 24х6, общая площадь – 22 тыс. кв. м, количество наименований продукции – более 50 тыс.). Проект был завершен менее чем за 1 год.
Для минимизации сроков внедрения WMS Илья Лужанский рекомендует еще до начала проекта четко прописать все требования к системе, исходя не только из насущных потребностей бизнеса, но и с учетом ближайших планов развития компании.
– Я знаю несколько проектов, в которых заказчик затягивал запуск системы тем, что еще до начала внедрения так и не определился, что именно он хочет получить от WMS. В итоге в процессе автоматизации возникали спонтанные желания, затягивающие ход всего внедрения, – отмечает эксперт.
– Под каждый WMS-проект должны формироваться конкретные требования в зависимости от склада. Заказчик должен выделить набор ключевых процессов, чтобы компания-внедренец подготовила демо-примеры для этих процессов, – добавляет Вячеслав Закусилов.
Внедрение и эксплуатация
У каждого поставщика WMS свой подход к ценообразованию. Но наиболее универсальным, по мнению Ильи Лужанского, можно считать вариант, когда цена внедрения складывается из стоимости системы (серверных и пользовательских лицензий), работ по ее настройке, затрат на обследование компании, на обучение пользователей, необходимое оборудование. При этом работы по маркировке склада, разработке средств интеграции с другими системами и разработке дополнительного функционала системы могут быть включены в стоимость настройки, а могут выделяться и как отдельные статьи бюджета. При этом выполнение части этих работ могут взять на себя сотрудники заказчика, что снизит стоимость проекта.
– Закупка программного обеспечения, а также услуги по внедрению – это основные вложения клиента по проекту. Я бы оценил минимальный бюджет в $200-300 тыс., – говорит Александр Сиркин из компании IBS.
– Стоимость лицензий на ПО «1С Логистика» составляет 50-250 тыс. руб., затраты на оборудование – ПК, терминалы сбора данных, точки доступа – еще от 100 до 500 тыс. руб., на услуги по внедрению – 100-500 тыс. руб., – комментирует Виктор Успенский.
– Бюджет на внедрение системы всегда интересно сравнивать с отдачей, которую система даст. Окупаемость наших проектов – от 6 месяцев, – комментирует Михаил Першин, руководитель центра отраслевой экспертизы SAP. Что касается ежегодных затрат на эксплуатацию системы, то они, по словам Алексея Ярикова, обычно составляют примерно 10% от общего объема вложений в проект. Все зависит от уровня квалификации сотрудников IT-отдела компании, в которой установлена WMS.
– Стоимость эксплуатации включает расходы на содержание персонала самой компании, который оказывает поддержку системы на местах – донастройку и необходимые доработки. Также затраты на годовую техническую поддержку компании-внедренца. Она может рассчитываться как процент от стоимости лицензий, – говорит Максим Андреев.
По словам Вячеслава Закусилова, расходы на эксплуатацию зависят, например, и от того, в каком режиме работает склад заказчика – 8x5 или 24x7. Помимо этого, некоторые клиенты просят оказывать услуги первой линии поддержки, то есть выделить специальных людей. Стоимость их услуг также будет зависеть от режима работы склада.
На любой кошелек Производителей WMS-систем довольно много. Среди основных крупных зарубежных компаний Максим Андреев выделяет Oracle, Exceed, Infor, PSI, Manhattan, RedPrairie, SAP, Solvo. – Функционал систем этих производителей плюс-минус одинаковый.
Основные различия – в гибкости настроек, политике и стоимости лицензирования. Особое внимание при выборе системы стоит обращать на развитость партнерской сети в России, – считает Андреев. – Если говорить про российские разработки, то существует еще больший диапазон вариантов.
«Пятёрки» или «тройки» лидеров, в отличие от зарубежных вендоров, здесь нет, – отмечает Вячеслав Закусилов. По словам Михаила Горшкова, основное преимущество российских систем складского учета – прежде всего в их полном соответствии требованиям российского рынка. Кроме того, у них более низкая стоимость внедрения и эксплуатации по сравнению с западными решениями. – Причем если продукт от компании АСТОР – это узконаправленное решение, предназначенное для автоматизации только логистических операций, то «1С:Логистика 8.1. Управление складом» обладает большой функциональностью. В отличие от других систем, она легко, быстро, а значит, дешево интегрируется с бэк-офисом любой компании, который, как правило, реализован также на решениях «1С», – замечает Горшков.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Как с помощью WMS оптимизировать все складские операции и снизить складские запасы, возвраты и эффективнее использовать ресурсы сотрудников. Для поставщиков WMS-решений (Warehouse Management System) розница – одна из самых сложных, но в то же время интересных отраслей для автоматизации. [~PREVIEW_TEXT] => Как с помощью WMS оптимизировать все складские операции и снизить складские запасы, возвраты и эффективнее использовать ресурсы сотрудников. Для поставщиков WMS-решений (Warehouse Management System) розница – одна из самых сложных, но в то же время интересных отраслей для автоматизации. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2623 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 19:02:54 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 720 [WIDTH] => 565 [FILE_SIZE] => 886643 [CONTENT_TYPE] => image/png [SUBDIR] => iblock/698 [FILE_NAME] => 698cd65ab11792b5738a35b1e8bb51c8.png [ORIGINAL_NAME] => 30.png [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 6749ecda5c9b400333f0870e39fd8e79 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/698/698cd65ab11792b5738a35b1e8bb51c8.png [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/698/698cd65ab11792b5738a35b1e8bb51c8.png [SAFE_SRC] => /upload/iblock/698/698cd65ab11792b5738a35b1e8bb51c8.png [ALT] => WMSтимый склад [TITLE] => WMSтимый склад ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2623 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => wmstimyy-sklad [~CODE] => wmstimyy-sklad [EXTERNAL_ID] => 4594 [~EXTERNAL_ID] => 4594 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 18.11.2009 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => WMSтимый склад [ELEMENT_PAGE_TITLE] => WMSтимый склад [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Как с помощью WMS оптимизировать все складские операции и снизить складские запасы, возвраты и эффективнее использовать ресурсы сотрудников. Для поставщиков WMS-решений (Warehouse Management System) розница – одна из самых сложных, но в то же время интересных отраслей для автоматизации. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => WMSтимый склад [SECTION_META_TITLE] => Истории успеха в продуктовом ритейле | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Истории успеха от профессионалов рынка розничной торговли. [ELEMENT_META_TITLE] => WMSтимый склад | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [4] => Array ( [ID] => 3859 [~ID] => 3859 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => Заморозка остыла [~NAME] => Заморозка остыла [ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:57 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:57 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/zamorozka-ostyla/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/zamorozka-ostyla/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>Как и большинство продовольственных сегментов, рынок продуктов глубокой заморозки стагнирует. По итогам 2009 г. падение продаж в категории, по некоторым прогнозам, составит 1–2%. Однако в традиционных сегментах – пельменей, мясных полуфабрикатов и блинчиков – положительный тренд может сохраниться
Автор: Юлия Пильникова
Падение не исключено
Объем российского рынка продуктов глубокой заморозки увеличился с $ 2,95 млрд в 2007 г. до $ 3,3 млрд в 2008 г., сообщает директор по продажам компании «Лина» Вячеслав Мирошниченко. По данным эксперта, в натуральном выражении емкость рынка по итогам прошлого года составила 1,8 млн т, что на 100 тыс. т больше уровня 2007 г. Доля замороженных продуктов в общей структуре продовольственного рынка России достигла 22%.
Но в 2009 г. столь позитивных результатов участники рынка уже не ждут.
– При самом благоприятном сценарии в период 2009-2010 гг. темпы роста рынка в натуральном выражении достигнут отметки максимум в 2-3%, – говорит Вячеслав Мирошниченко. – Но аналитики не исключают и падения на 1–2%.
– Если до 2008 г. на рынке заморозки развивались категории сложнорецептурных продуктов, готовых блюд, увеличивался объем выпуска полуфабрикатов полной готовности типа «разогрел и съел», росла доля продуктов сегмента «премиум», то во второй половине 2008 г. и первой половине 2009 г. наблюдалось увеличение спроса на традиционные полуфабрикаты в среднем и низком ценовых сегментах. Аналитики допускают, что в 2009 - 2010 гг. спрос на продукцию премиальной группы снизится вдвое, – продолжает Теа Гргурич, вице-президент по маркетингу компании «Продукты Питания». В стоимостном выражении емкость рынка заморозки, по мнению экспертов, продолжит расти на 8 - 10% в год, что будет сопоставимо с темпами рублевой инфляции.
Учитывая кризисные тенденции, игроки меняют свой ассортимент: вводят недорогие предложения или более тщательно работают с уже имеющимися марками среднего и низкого ценовых сегментов. Так, компания «Эмборг» перезапустила бренд Delight (ранее права на дистрибуцию марки принадлежали компании «Кайрос», сейчас «Эмборг» самостоятельно занимается продажами Delight), отличающийся более демократичным ценовым позиционированием, нежели флагманский бренд компании Emborg.
– Мы пересмотрели ассортиментную линейку Delight, сократив количество однотипных морских коктейлей в пользу одного, но более тщательно проработанного по составу и цене, – рассказывает руководитель направления «Морепродукты» компании «Эмборг» Георгий Гуминский. – Мы также изменили вес упаковки: по ряду позиций вместо 1 кг теперь будет представлена упаковка весом 0,5 кг. Это даст возможность покупателю не отказываться от приобретения привычного продукта.
По традиции
Меньше всего снизится потребление традиционных продуктов глубокой заморозки – пельменей, котлет и блинчиков, считают эксперты. Более того, спрос на них может даже вырасти на 2-3%. Как сообщила Мария Пантина, исследователь отдела панели домашних хозяйств института маркетинговых исследований «ГФК-Русь», доля продаж пельменей в сегменте замороженных продуктов в первом квартале 2008 г. по отношению к аналогичному периоду 2007 г. сократилась по объему с 62 ,7% до 59,3%. Однако уже в первом квартале 2009 г. показатель восстановился, увеличившись до 63%. Похожим образом повели себя и продажи замороженных блинчиков.
– На фоне общего снижения продаж в категории замороженных полуфабрикатов пельмени вновь становятся популярными, и пока снижение спроса на эту продукцию не прогнозируется. В натуральных показателях сегмент может даже расти на 0,5-1,5% в год, – комментирует Теа Гргурич. – У производителей пельменей остается запас по рентабельности, хотя общее снижение качества продукции, представленной на рынке, все же произойдет. Очевидно, что спрос на пельмени высокого ценового сегмента снизится, при этом рост спроса на пельмени среднего ценового сегмента может достичь 40%. Сегмент дешевых пельменей, скорее всего, останется без изменений.
По данным Вячеслава Мирошниченко из компании «Лина», сегодня в среднем по России пельмени покупает более 80% потребителей. Для сегмента характерна высокая конкуренция: на нем присутствуют как крупные компании с раскрученными брендами –
«Дарья», «Талосто», «Равиолло», «Мириталь», – так и многочисленные региональные производители, цена на продукцию которых в рамках конкретного региона зачастую ниже цены на федеральные марки.
– Чтобы сохранить свои позиции на высококонкурентном рынке, производители стараются разнообразить ассортиментный ряд своей продукции – уже давно появились пельмени ручной лепки, «тройные» пельмени: их начинка состоит из трех сортов мяса – баранины, свинины и говядины. Меняется как форма, так и размер пельменей, – рассказывает Вячеслав Мирошниченко. – Компании наращивают ассортимент и замороженных блинчиков, выпуская фасованную и весовую продукцию с разнообразными начинками.
– Из-за широкого разброса цен и разнообразия марок и упаковок потребителю сегодня достаточно сложно сделать выбор. Поэтому 90% потребителей заморозки выбирают продукцию узнаваемого и знакомого им бренда, – говорит ведущий научный сотрудник
ИТКОР, кандидат экономических наук Марина Кузьмичева.
Преимущество на вес
Поскольку рынок традиционных замороженных полуфабрикатов сильно фрагментирован (нет явного лидера с долей более 25%), Евгений Максимов, директор по маркетингу и сбыту компании «Колпин», считает, что в ближайшее время основная борьба развернется между сетями, а производители скорее будут играть роль зрителей. Сети продолжат наращивать предложение продукции под частными марками в самых популярных категориях рынка – пельменей, блинчиков и котлет.
– СТМ сетей – прямой конкурент брендированной продукции из среднеценового сегмента, – отмечает Максимов. – Сейчас разница в цене между частной маркой сети и товаром производителя может достигать 30%. Такой разрыв часто приводит к тому, что СТМ забирает до 60-70% продаж всей товарной группы на полке. В регионах также возможен рост продаж весовой продукции.
– Уже появились производители, специализирующиеся на выпуске замороженных мясных полуфабрикатов без упаковки по заказу торговых сетей. Весовая продукция по-прежнему пользуется спросом покупателей, так как она значительно дешевле упакованной и позволяет потребителю самому выбирать объем покупаемого товара, – говорит Марина Кузьмичева. – Эти преимущества весовой продукции в кризис станут особенно актуальными.
Крылатое будущее
Из-за роста цен на основное сырье для производства мясных полуфабрикатов – импортную говядину и свинину – их средняя розничная цена на полке за период январь 2008 г. – май 2009 г. значительно выросла. Свою роль сыграла и инфляция, которая была особенно заметна в четвертом квартале 2008 г. – первом квартале 2009 г.
– С начала 2008 г. средняя розничная цена на замороженный мясной фарш выросла на 41% – до 143 руб. / кг, на пельмени, манты, равиоли – на 38%, до 221 руб. / кг, – подводит итоги Марина Кузьмичева из ИТКОР.
Сложившаяся ситуация будет способствовать еще более активному развитию производства и росту спроса на полуфабрикаты из мяса птицы: оно дешевле говядины и свинины, и цены на этот вид сырья растут умеренно.
– Аналитики прогнозируют, что доля полуфабрикатов из мяса птицы в 2009 г. превысит 48% от общего объема мясных полуфабрикатов, продаваемых в России, – сообщает Теа Гргурич из компании «Продукты Питания». – Кроме того, аналитики считают, что если прогноз по резкому росту внутреннего производства свинины не оправдается, то к 2010 г. доля полуфабрикатов из мяса птицы достигнет 50% в общем объеме продаж. В целом в среднесрочной перспективе сегмент будет расти в среднем на 10-12% ежегодно.
– Специалисты мясного рынка считают, что к 2010 г. потребление мяса птицы может достичь 50% от общего объема потребляемого в стране мяса, то есть составит около 5 млн т, – говорит Марина Кузьмичева. – Примерно 8-10% из этого количества будет переработано в полуфабрикаты. В натуральном выражении это составит около 450-500 тыс. т в год. Сегодня же объем продаж замороженных полуфабрикатов из мяса птицы, по разным оценкам, составляет от 130-150 до 200-210 тыс. т.
Овощи не растут
Остальные сегменты рынка продуктов глубокой заморозки более подвержены стагнации, и темпы их роста в 2009 г., по прогнозам экспертов, будут замедляться. А в некоторых сегментах продажи могут и вовсе просесть. Так, по данным исследований компании Nielsen, объем продаж замороженных овощей и фруктов в современных форматах розничной торговли в городской России в феврале-марте 2009 г. снизился почти на 5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. А в апреле-мае 2009 г. падение составило уже 14%.
В сегменте овощной заморозки положительную динамику продаж в марте-апреле текущего года сохранили только замороженные грибы. Остальные категории, по данным Nielsen, потеряли от 6% (замороженные овощи) до 22% (овощные смеси).
– Доля крупнейших игроков категории – Hortex, «4 Сезона», «Витамин», «Домашний обед / Краски лета», «Эликом» – в апреле-мае 2009 г. по сравнению с февралем-мартом 2009 г. несколько снизилась – до 65,4% в натуральном и 66,6% в стоимостном выражении, – отмечает Наталья Игнатьева, специалист отдела коммуникаций Nielsen. – Зато доля частных марок уверенно растет. За рассматриваемый период в натуральном выражении она увеличилась с 7,9% до 9,3%, в стоимостном – с 5,3% до 6,6%.
По прогнозам Вячеслава Мирошниченко, отечественные производители и фасовщики замороженных овощей и ягод, которые уже достаточно прочно обосновались на рынке, в ближайшей перспективе займут еще более доминирующее положение в отрасли за счет сокращения доли импортеров. При этом в наиболее выигрышном положении окажутся те игроки, кто располагает в России не только собственным производством, но и отлаженной системой дистрибуции.
– Правда, на отечественную сырьевую базу полагаться все еще не приходится. Из-за отсутствия возможности выращивать и сохранять определенные виды овощных культур, а также из-за отсутствия стабильного качества сырье приходится закупать за рубежом, – сожалеет Мирошниченко.
– В сегменте замороженного картофеля, например, доля импортного сырья составляет около 90%, – комментирует Александра Середенко, менеджер по маркетингу представительства компании «Фарм Фритес» в России и странах СНГ. – Рост цен, который мы наблюдали последние полгода, во многом был продиктован ростом курсов валют. Производители картофельной заморозки с начала 2009 года уже несколько раз снижали закупочные цены на заводах в Голландии и Польше. Однако снижение цен на сырье, по словам Александры Середенко, не всегда пропорционально отражается на цене продукции на полке в магазине или у дистрибьютора – мешают растущие затраты, в том числе на транспортировку. Некоторые дистрибьюторы используют понижение как возможность заработать, компенсировать падение маржи конца 2008 г., связанное с девальвацией российского рубля.
– В конце прошлого – начале текущего года все польские производители были вынуждены снизить свои цены на 15–30%, – продолжает Юлия Ефлеева, представитель компании «Хортино» в России. – Однако рост курса валют в среднем на 35%, наличие в себестоимости продукции статей, менее подверженных или вовсе неподверженных корректировке, а также высокий уровень инфляции не позволили в полной мере транслировать снижение закупочных цен на цену на полке. Конечно, на российских полях можно вырастить корнеплоды, зеленый горошек и перец, но культивирование более сложных культур – таких как цветная капуста, брокколи, стручковая фасоль – в необходимом объеме пока не представляется возможным. Поэтому высокая доля импортного сырья, в том числе польского, на российском рынке в ближайшее время сохранится.
Вячеслав Мирошниченко считает, что конкретные выводы о положении и перспективах сегмента замороженных овощей и фруктов можно будет делать осенью, когда, возможно, стабилизируется экономическая ситуация в стране и в мире, а также станет ясно, каким будет урожай 2009 г. и отпускные цены на сырье.
Как и большинство продовольственных сегментов, рынок продуктов глубокой заморозки стагнирует. По итогам 2009 г. падение продаж в категории, по некоторым прогнозам, составит 1–2%. Однако в традиционных сегментах – пельменей, мясных полуфабрикатов и блинчиков – положительный тренд может сохраниться
Автор: Юлия Пильникова
Падение не исключено
Объем российского рынка продуктов глубокой заморозки увеличился с $ 2,95 млрд в 2007 г. до $ 3,3 млрд в 2008 г., сообщает директор по продажам компании «Лина» Вячеслав Мирошниченко. По данным эксперта, в натуральном выражении емкость рынка по итогам прошлого года составила 1,8 млн т, что на 100 тыс. т больше уровня 2007 г. Доля замороженных продуктов в общей структуре продовольственного рынка России достигла 22%.
Но в 2009 г. столь позитивных результатов участники рынка уже не ждут.
– При самом благоприятном сценарии в период 2009-2010 гг. темпы роста рынка в натуральном выражении достигнут отметки максимум в 2-3%, – говорит Вячеслав Мирошниченко. – Но аналитики не исключают и падения на 1–2%.
– Если до 2008 г. на рынке заморозки развивались категории сложнорецептурных продуктов, готовых блюд, увеличивался объем выпуска полуфабрикатов полной готовности типа «разогрел и съел», росла доля продуктов сегмента «премиум», то во второй половине 2008 г. и первой половине 2009 г. наблюдалось увеличение спроса на традиционные полуфабрикаты в среднем и низком ценовых сегментах. Аналитики допускают, что в 2009 - 2010 гг. спрос на продукцию премиальной группы снизится вдвое, – продолжает Теа Гргурич, вице-президент по маркетингу компании «Продукты Питания». В стоимостном выражении емкость рынка заморозки, по мнению экспертов, продолжит расти на 8 - 10% в год, что будет сопоставимо с темпами рублевой инфляции.
Учитывая кризисные тенденции, игроки меняют свой ассортимент: вводят недорогие предложения или более тщательно работают с уже имеющимися марками среднего и низкого ценовых сегментов. Так, компания «Эмборг» перезапустила бренд Delight (ранее права на дистрибуцию марки принадлежали компании «Кайрос», сейчас «Эмборг» самостоятельно занимается продажами Delight), отличающийся более демократичным ценовым позиционированием, нежели флагманский бренд компании Emborg.
– Мы пересмотрели ассортиментную линейку Delight, сократив количество однотипных морских коктейлей в пользу одного, но более тщательно проработанного по составу и цене, – рассказывает руководитель направления «Морепродукты» компании «Эмборг» Георгий Гуминский. – Мы также изменили вес упаковки: по ряду позиций вместо 1 кг теперь будет представлена упаковка весом 0,5 кг. Это даст возможность покупателю не отказываться от приобретения привычного продукта.
По традиции
Меньше всего снизится потребление традиционных продуктов глубокой заморозки – пельменей, котлет и блинчиков, считают эксперты. Более того, спрос на них может даже вырасти на 2-3%. Как сообщила Мария Пантина, исследователь отдела панели домашних хозяйств института маркетинговых исследований «ГФК-Русь», доля продаж пельменей в сегменте замороженных продуктов в первом квартале 2008 г. по отношению к аналогичному периоду 2007 г. сократилась по объему с 62 ,7% до 59,3%. Однако уже в первом квартале 2009 г. показатель восстановился, увеличившись до 63%. Похожим образом повели себя и продажи замороженных блинчиков.
– На фоне общего снижения продаж в категории замороженных полуфабрикатов пельмени вновь становятся популярными, и пока снижение спроса на эту продукцию не прогнозируется. В натуральных показателях сегмент может даже расти на 0,5-1,5% в год, – комментирует Теа Гргурич. – У производителей пельменей остается запас по рентабельности, хотя общее снижение качества продукции, представленной на рынке, все же произойдет. Очевидно, что спрос на пельмени высокого ценового сегмента снизится, при этом рост спроса на пельмени среднего ценового сегмента может достичь 40%. Сегмент дешевых пельменей, скорее всего, останется без изменений.
По данным Вячеслава Мирошниченко из компании «Лина», сегодня в среднем по России пельмени покупает более 80% потребителей. Для сегмента характерна высокая конкуренция: на нем присутствуют как крупные компании с раскрученными брендами –
«Дарья», «Талосто», «Равиолло», «Мириталь», – так и многочисленные региональные производители, цена на продукцию которых в рамках конкретного региона зачастую ниже цены на федеральные марки.
– Чтобы сохранить свои позиции на высококонкурентном рынке, производители стараются разнообразить ассортиментный ряд своей продукции – уже давно появились пельмени ручной лепки, «тройные» пельмени: их начинка состоит из трех сортов мяса – баранины, свинины и говядины. Меняется как форма, так и размер пельменей, – рассказывает Вячеслав Мирошниченко. – Компании наращивают ассортимент и замороженных блинчиков, выпуская фасованную и весовую продукцию с разнообразными начинками.
– Из-за широкого разброса цен и разнообразия марок и упаковок потребителю сегодня достаточно сложно сделать выбор. Поэтому 90% потребителей заморозки выбирают продукцию узнаваемого и знакомого им бренда, – говорит ведущий научный сотрудник
ИТКОР, кандидат экономических наук Марина Кузьмичева.
Преимущество на вес
Поскольку рынок традиционных замороженных полуфабрикатов сильно фрагментирован (нет явного лидера с долей более 25%), Евгений Максимов, директор по маркетингу и сбыту компании «Колпин», считает, что в ближайшее время основная борьба развернется между сетями, а производители скорее будут играть роль зрителей. Сети продолжат наращивать предложение продукции под частными марками в самых популярных категориях рынка – пельменей, блинчиков и котлет.
– СТМ сетей – прямой конкурент брендированной продукции из среднеценового сегмента, – отмечает Максимов. – Сейчас разница в цене между частной маркой сети и товаром производителя может достигать 30%. Такой разрыв часто приводит к тому, что СТМ забирает до 60-70% продаж всей товарной группы на полке. В регионах также возможен рост продаж весовой продукции.
– Уже появились производители, специализирующиеся на выпуске замороженных мясных полуфабрикатов без упаковки по заказу торговых сетей. Весовая продукция по-прежнему пользуется спросом покупателей, так как она значительно дешевле упакованной и позволяет потребителю самому выбирать объем покупаемого товара, – говорит Марина Кузьмичева. – Эти преимущества весовой продукции в кризис станут особенно актуальными.
Крылатое будущее
Из-за роста цен на основное сырье для производства мясных полуфабрикатов – импортную говядину и свинину – их средняя розничная цена на полке за период январь 2008 г. – май 2009 г. значительно выросла. Свою роль сыграла и инфляция, которая была особенно заметна в четвертом квартале 2008 г. – первом квартале 2009 г.
– С начала 2008 г. средняя розничная цена на замороженный мясной фарш выросла на 41% – до 143 руб. / кг, на пельмени, манты, равиоли – на 38%, до 221 руб. / кг, – подводит итоги Марина Кузьмичева из ИТКОР.
Сложившаяся ситуация будет способствовать еще более активному развитию производства и росту спроса на полуфабрикаты из мяса птицы: оно дешевле говядины и свинины, и цены на этот вид сырья растут умеренно.
– Аналитики прогнозируют, что доля полуфабрикатов из мяса птицы в 2009 г. превысит 48% от общего объема мясных полуфабрикатов, продаваемых в России, – сообщает Теа Гргурич из компании «Продукты Питания». – Кроме того, аналитики считают, что если прогноз по резкому росту внутреннего производства свинины не оправдается, то к 2010 г. доля полуфабрикатов из мяса птицы достигнет 50% в общем объеме продаж. В целом в среднесрочной перспективе сегмент будет расти в среднем на 10-12% ежегодно.
– Специалисты мясного рынка считают, что к 2010 г. потребление мяса птицы может достичь 50% от общего объема потребляемого в стране мяса, то есть составит около 5 млн т, – говорит Марина Кузьмичева. – Примерно 8-10% из этого количества будет переработано в полуфабрикаты. В натуральном выражении это составит около 450-500 тыс. т в год. Сегодня же объем продаж замороженных полуфабрикатов из мяса птицы, по разным оценкам, составляет от 130-150 до 200-210 тыс. т.
Овощи не растут
Остальные сегменты рынка продуктов глубокой заморозки более подвержены стагнации, и темпы их роста в 2009 г., по прогнозам экспертов, будут замедляться. А в некоторых сегментах продажи могут и вовсе просесть. Так, по данным исследований компании Nielsen, объем продаж замороженных овощей и фруктов в современных форматах розничной торговли в городской России в феврале-марте 2009 г. снизился почти на 5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. А в апреле-мае 2009 г. падение составило уже 14%.
В сегменте овощной заморозки положительную динамику продаж в марте-апреле текущего года сохранили только замороженные грибы. Остальные категории, по данным Nielsen, потеряли от 6% (замороженные овощи) до 22% (овощные смеси).
– Доля крупнейших игроков категории – Hortex, «4 Сезона», «Витамин», «Домашний обед / Краски лета», «Эликом» – в апреле-мае 2009 г. по сравнению с февралем-мартом 2009 г. несколько снизилась – до 65,4% в натуральном и 66,6% в стоимостном выражении, – отмечает Наталья Игнатьева, специалист отдела коммуникаций Nielsen. – Зато доля частных марок уверенно растет. За рассматриваемый период в натуральном выражении она увеличилась с 7,9% до 9,3%, в стоимостном – с 5,3% до 6,6%.
По прогнозам Вячеслава Мирошниченко, отечественные производители и фасовщики замороженных овощей и ягод, которые уже достаточно прочно обосновались на рынке, в ближайшей перспективе займут еще более доминирующее положение в отрасли за счет сокращения доли импортеров. При этом в наиболее выигрышном положении окажутся те игроки, кто располагает в России не только собственным производством, но и отлаженной системой дистрибуции.
– Правда, на отечественную сырьевую базу полагаться все еще не приходится. Из-за отсутствия возможности выращивать и сохранять определенные виды овощных культур, а также из-за отсутствия стабильного качества сырье приходится закупать за рубежом, – сожалеет Мирошниченко.
– В сегменте замороженного картофеля, например, доля импортного сырья составляет около 90%, – комментирует Александра Середенко, менеджер по маркетингу представительства компании «Фарм Фритес» в России и странах СНГ. – Рост цен, который мы наблюдали последние полгода, во многом был продиктован ростом курсов валют. Производители картофельной заморозки с начала 2009 года уже несколько раз снижали закупочные цены на заводах в Голландии и Польше. Однако снижение цен на сырье, по словам Александры Середенко, не всегда пропорционально отражается на цене продукции на полке в магазине или у дистрибьютора – мешают растущие затраты, в том числе на транспортировку. Некоторые дистрибьюторы используют понижение как возможность заработать, компенсировать падение маржи конца 2008 г., связанное с девальвацией российского рубля.
– В конце прошлого – начале текущего года все польские производители были вынуждены снизить свои цены на 15–30%, – продолжает Юлия Ефлеева, представитель компании «Хортино» в России. – Однако рост курса валют в среднем на 35%, наличие в себестоимости продукции статей, менее подверженных или вовсе неподверженных корректировке, а также высокий уровень инфляции не позволили в полной мере транслировать снижение закупочных цен на цену на полке. Конечно, на российских полях можно вырастить корнеплоды, зеленый горошек и перец, но культивирование более сложных культур – таких как цветная капуста, брокколи, стручковая фасоль – в необходимом объеме пока не представляется возможным. Поэтому высокая доля импортного сырья, в том числе польского, на российском рынке в ближайшее время сохранится.
Вячеслав Мирошниченко считает, что конкретные выводы о положении и перспективах сегмента замороженных овощей и фруктов можно будет делать осенью, когда, возможно, стабилизируется экономическая ситуация в стране и в мире, а также станет ясно, каким будет урожай 2009 г. и отпускные цены на сырье.
Потребители алкоголя в кризис меняют приоритеты, перемещаясь вниз по шкале брендов и вверх по градусу: от премиального вина, рома и текилы к более дешевой водке
Автор: Нино Гвазава
Винно-водочная арифметика
В 2008 г. в России было произведено на 8% меньше водки и ликероводочных изделий, чем в 2007 г. Общий объем производства, по данным Discovery Research Group, составил 121 млн дкл. Производство коньяка за это же время возросло на 25%, составив 10 млн дкл.
Более трети от общего объема выпускаемой водки и ЛВИ (45 млн дкл) разливается в Центральном ФО. В производстве коньяка лидирует Южный ФО – доля этого региона в минувшем году достигла 56%.
Продажи водки в натуральном выражении увеличились на 6,5% (без учета HORECA) – показали результаты мониторинга розничных продаж за декабрь 2008 г. – май 2009 г., проведенного компанией Nielsen в городах с населением свыше 10 тыс. человек (городская Россия). В общем объеме продаж 78,8% занимала не ароматизированная водка.
Как отмечает Оксана Алексеева, эксперт Nielsen по рынку крепкого алкоголя, пессимистические настроения российских потребителей, вызванные углублением экономического кризиса в стране, практически не отразились на структуре розничных продаж водки и крепких горьких настоек, а развитие категории в городской России происходило за счет премиальной водки. В апреле-мае 2009 г. доля премиум-продукции достигла 22,4%, что несколько превосходит аналогичный показатель годичной давности.
В минувшем году, по данным Discovery Research Group, в России было произведено 50 млн дкл виноградных вин, а также 3 млн дкл плодового вина, что на 20% больше показателя за 2007 год. Лидером по производству виноградного вина остается Южный ФО с объемом 36 млн дкл. Регион расширил свое присутствие на рынке с 69% в 2007-м до 72%. Плодовые вина производились в основном в Московской области (760 тыс. дкл) и Краснодарском крае (647 тыс. дкл).
По данным розничного аудита Nielsen в 15 крупнейших городах России, продажи игристого вина за период с декабря 2008-го по май 2009 г. просели в натуральном выражении на 10%, хотя в денежном эквиваленте категория выросла на 2%. Розничный рынок игристых вин характеризуется ярко выраженной сезонностью продаж, пик которых приходится прежде всего на новогодние праздники – в горячий сезон они подскакивают порой втрое. Однако 2009 г. был серьезно подпорчен кризисом – по сравнению с сезоном 2008 г. в декабре 2008 г. – январе 2009 г. продажи упали почти на четверть (23%). Среди производителей по объемам продаж с декабря 2008-го по май 2009 г. в 15 крупнейших городах лидировали (в алфавитном порядке): «Абрау-Дюрсо», «Игристые вина» (СПб), «Исток», Московский комбинат шампанских вин. Совокупная доля этих компаний в натуральном выражении за исследуемый период превысила 53%, в стоимостном эквиваленте показатель был ниже, порядка 44%. Среди торговых марок игристых вин в денежном исчислении лидировали (в алфавитном порядке): Asti Martini, «Абрау-Дюрсо», «Золотая коллекция», «Советское», «Российское», «Цимлянское».
Хотя бы раз в три месяца
Треть населения России в возрасте 18 лет и старше потребляет вино хотя бы раз в три месяца, показали результаты исследования КОМ-КОН за 2008 г. Любителей крепких алкогольных напитков (водки, коньяка, виски) среди опрошенных больше – 41,4%. По данным исследования «Омнибус» компании ГфК, проведенного весной 2009 г., чаще всего россияне пьют пиво – так ответили 33% респондентов. Около 19% другим алкогольным напиткам предпочитают водку. Реже всего россияне употребляют ром и джин.
По данным TGI-Russia, только 16% потребителей в России приобретают вино и крепкие алкогольные напитки в специализированных магазинах, почти половина опрошенных предпочитает делать это в супермаркетах или гипермаркетах.
Вкусы россиян в отношении игристых вин уже практически сформировались – соотношение сегментов изменилось за год незначительно, считают в Nielsen. Самой большой популярностью пользуется полусладкое игристое вино – в 15 крупнейших городах на его долю (в натуральном выражении) приходилось порядка 55%, а в сезон декабрь 2008-го - январь 2009 г. ? 55,6% розничных продаж. В то же время росла доля брют и сухого игристого вина – кризисный спад коснулся их меньше, несмотря на то, что средняя цена за литр этой продукции почти в два раза выше, чем аналогичный показатель по полусладким игристым винам.
Радикально менять привычки и снижать качество потребляемого алкоголя средний класс, судя по показателям продаж российских производителей, пока не торопится. В Промышленной группе «Ладога» продажи за первое полугодие 2009 г. выросли на 2 - 3% по сравнению с аналогичным показателем за прошлый год, что на фоне падения рынка президент компании Вениамин Грабар расценивает как «впечатляющее достижение».
Объемы продаж премиального вина Chateau le Grand Vostock (ОАО «Аврора») повысились за это же время на 30%, хотя средний ценник за бутылку находится на уровне 200 руб.
– Во многих торговых сетях мы наблюдаем рост продаж наших достаточно дорогих позиций, – говорит Илья Греков, руководитель отдела продаж компании «Аврора». – Отчасти причина роста в том, что ушли с полок некоторые конкуренты, и самое главное – покупатель стал наконец узнавать качественные российские вина.
Приходя в «Ашан», «Ленту» или «Метро» и прочие федеральные торговые сети, люди теряются от гигантского выбора иностранных вин за 200 руб. и, предпочитая не рисковать, выбирают знакомые бренды, либо начинают отдавать предпочтение премиальным российским винам от уже известных отечественных производителей.
Сегодня потребители хоть и предпочитают менее дорогие напитки, но без ущерба качеству, что особенно ощутимо в среднеценовом сегменте.
– Среднеценовой сегмент – это та середина, где отток одних потребителей компенсируется притоком других, то есть происходит обновление потребителей, – поясняет Максим Герасимов, директор по маркетингу компании «Казёнка». –Наш продукт позиционируется как раз в этом сегменте (стоимость бутылки в несетевой рознице составляет 142 руб.), и мы видим, что спрос на него растет. Смещение приоритетов в сторону отечественного премиального вина – мера скорее вынужденная, последовавшая за резким подорожанием импорта. Качественное импортное вино и должно стоить дороже, считают эксперты. Проблема в процессе импортозамещения, по их мнению, заключается лишь в том, что для многих покупателей цена является единственным критерием: из двух бутылок стоимостью 120 и 300 руб. они покупают бутылку за 300, считая более дорогое вино более качественным. А ведь импортер, как заметил Илья Греков, может привезти совершенно недорогое вино и воспользовавшись неискушенностью большинства российских потребителей выставить достаточно высокую цену.
Рост спроса на премиальный алкоголь, который наблюдался в последние годы, в кризис пойдет на спад, хотя едва ли россияне станут меньше пить – сокращение доходов приведет лишь к смещению приоритетов в сторону более дешевого продукта и более «высокого градуса». За повышением же «градуса», уверены они, на рынке последует дальнейшее увеличение доли нелегальной продукции. По предварительным прогнозам, объем алкогольного рынка сократится в этом году примерно на 20%. Но если, по тем же прогнозам, люди «пить меньше не станут», то это означает, что 20% потребителей уйдут или уже ушли в теневой сегмент.
Катастрофический рост нелегального оборота участники рынка считают одной из главных тенденций последнего времени. По официальным данным, через розницу реализуется сегодня около 46% контрафактной продукции, а только за первые пять месяцев 2009 г. поступления в бюджет сборов акцизов снизились на 12,8% (примерно 28,7 млрд руб.).
– На рынке коньяка появляются прямые подделки известных торговых марок, имитации напитка в сегменте чуть выше ста рублей, – сетует Елена Васильева, руководитель комитета развития Группы компаний «КиН». – Сокращается количество производителей подлинного коньяка из качественных коньячных спиртов, зато появляется большое количество новых производств напитков сомнительного состава. Все это может подорвать доверие потребителя к товарной категории в целом.
На состоявшемся в начале июля совещании правительства по регулированию рынка алкогольной продукции было заявлено о том, что с 2010 г. могут быть существенно повышены ставки платежей потребительских подакцизных товаров (в частности, для крепкого алкоголя – с 210 руб. до 245,3 руб. с литра чистого спирта). Однако уже в конце месяца от этой идеи отказались, отдав предпочтение административному регулированию рынка с помощью механизма квотирования поставок спирта. Предложенная схема обязывала ликеро-водочные заводы перечислять в бюджет акциз по ставке, предусмотренной для крепкого алкоголя, сразу за весь объем закупаемого спирта или предоставлять банковскую гарантию на всю сумму акциза. Только после этого Росалкоголь, в компетенции которого должно было входить квотирование, мог выдавать разрешение на поставку.
Между тем в разосланном по итогам совещания протоколе зафиксированы очередные новые правила. Теперь все производители алкогольной продукции будут уплачивать единый максимальный акциз (на 2010 год предусмотрена ставка 210 руб. за 1 л спирта), а перевозкой спирта смогут заниматься только лицензированные операторы. Регулированием же рынка займется правительственная комиссия под председательством Виктора Зубкова.
Кризис в помощь
Участники алкогольного рынка признаются, что финансовый кризис подтолкнул их к оптимизации бизнес-процессов – подорожание кредитных ресурсов, увеличение накладных расходов вынуждают «затягивать пояса». В первую очередь компании сокращают маркетинговые бюджеты. В «Авроре» он, к примеру, был урезан вдвое. В то же время дефицит живых денег побудил маркетологов задействовать те ресурсы, до которых раньше не доходили руки, – сместили акцент в сторону более активного использования сайтов, улучшения дизайна продукции.
–Мы решили сосредоточиться на трейд-маркетинговых акциях, направленных на потребителей в магазинах, – рассказывает, в свою очередь, Александр Бондаренко, исполнительный директор «Ротор Хаус». Работа на результат определяет сегодня маркетинговую политику компаний, желающих остаться на плаву.
–Мы отслеживаем эффективность программ, – рассказывает Алексей Стовбуренко, директор по маркетингу и рекламе компании «Родник». – Проговариваем сразу: если по какому-то проекту не будет получен запланированный результат, то его финансирование вообще прекратится.
В компании «КиН», по словам Елены Васильевой, политика продвижения за последний год стала более взвешенной, однако не столько в части сокращения объемов вложений, сколько во внутренней организации, согласованности действий сбытовых и маркетинговых подразделений группы. От маркетинговых программ здесь решили не отказываться, запустив сразу 5 федеральных проектов.
Сокращение маркетинговых бюджетов, судя по динамике рекламной активности компаний, началось еще в 2008 г. Если в прошлом году, по данным TNS media intelligence, реклама спиртного выходила почти 5,5 тыс. раз, то в за пять месяцев 2009 г. реклама спиртного появлялась 1308 раз, и, по-видимому, догнать прошлогодний показатель не удастся. Можно заметить, что в Топ10 рекламодателей по итогам января-июня 2009 г. не опал лидер 2008 г. – ГК «Синергия» (бренды «Мягков», «Русский лед», Beluga, «Беленькая»), а также замыкавший в прошлом году десятку «Союз-Виктан» («Союз-Виктан», Medoff).
Существенному пересмотру подвергаются отношения с партнерами.
– Кризис доверия вынуждает нас действовать более осторожно. В последнее время удлинилась отсрочка платежа, а банкротства дистрибьюторов участились, – приводит свои аргументы А. Стовбуренко. – У ритейлеров же продолжают расти аппетиты. Они пытаются сохранить привычный уровень наценок, взимая деньги с производителей, а не с покупателей. Мы это ощущаем по росту ретробонусов или стоимости листинга.
По мнению ритейлеров, производители сосредоточились сегодня на работе с дистрибьюторами, а не с конечным потребителем их товара, что порождает нездоровую конкуренцию.
– Один за другим они начали «рекомендовать» своим дистрибьюторам прекратить сотрудничество с конкурентами, то есть с брендами, – говорит Сергей Егоршин, директор по управлению категориями товаров Федеральной сети «Вестер». – А дистрибьюторы стали работать только с наиболее сильными и продаваемыми марками, не ограничивая себя линейкой одного производителя.
Гендиректор компании «Классика» Александр Лашков разногласий между производителями и сетями по этому вопросу не видит.
–Ритейлеры сейчас ориентированы на партнерство с теми компаниями, на продуктах которых они смогут зарабатывать за счет быстрого товарооборота, нам нужна прибыль через привлечение внимания потребителя к продукту, то есть его покупку, – разъясняет он свою точку зрения. – А покупаемые, рейтинговые продукты – это якорные товары, которые привлекают в магазины дополнительные покупательские потоки.
По этой же причине, как считают эксперты Nielsen, кризис – не самое удачное время для запуска новинок, и прежде всего водочных.
Рынок водки – один из самых насыщенных в России, соответственно, с учетом проводимой сетями политики оптимизации ассортимента, для того чтобы поставить на полку новый бренд, потребуются слишком весомые аргументы. Тем временем «аргументы» водочники уже находят. Правда, в соседних сегментах. Компания «Ладога», например, вывела на рынок новинку – бренд Love Story – в сегменте отечественных ликеров, считающемся в кризис одним из самых перспективных.
–Продажи уже пошли, – говорит президент компании Вениамин Грабар, – и мы ими вполне довольны. Компании с диверсифицированным портфелем, по экспертным оценкам, оказались в условиях кризиса наиболее «живучими» – работа в разных сегментах позволяет им в случае сокращения одного сегмента быстро переключить усилия на другой. Но большой портфель, как полагает Стовбуренко, нельзя считать универсальным решением:
–Конечно, при наличии мультипродуктового портфеля можно быстро перестраивать производство, – поясняет он. – Сегодня пошло одно, завтра – другое, но сложнее на чем-нибудь сконцентрироваться, рационально распределить рекламные и маркетинговые бюджеты.
Стоит заметить, что опрошенные нами участники рынка к кризису относятся философски, расценивая его как время новых возможностей. Как говорит Елена Васильева, словом «кризис» очень удобно оправдывать собственные просчеты.
–Мы всегда рассчитывали только на собственные силы, строили дистрибуцию не на огромных бюджетах, а на сбалансированности сбытовой политики и качестве продукта, – апеллирует она к опыту своей компании. – Сейчас «КиН» продолжает развиваться. По итогам шести месяцев текущего года объемы поставляемой на рынок продукции выросли более чем на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.
Единственное, что ни у кого не вызывает сомнений, так это то, что продолжится «русификация» рынка – на полках магазинов в будущем станет преобладать продукция отечественного производителя. Новые реалии формируют и новые стратегические задачи. Компания «Классика», например, специализировалась ранее только на импорте винной продукции, однако доминирующим направлением деятельности в ближайшей перспективе станет развитие производства, создание собственного портфеля брендов во всех ценовых сегментах – от премиум до эконом.
В компании «КиН» намерены сконцентрироваться на товарах, созданных по принципу «лучшее предложение цена / качество в своей ценовой нише». Это касается категорий трех-, четырех- и шестилетних коньяков в рамках развития бренда «КиНовский». Кроме того, планируется вводить в ассортимент демократичную позицию «Золотые купола», причем в целях оптимизации издержек розлив будет производиться на мощностях привлеченного ботлера.
Российские виноделы рассчитывают на то, что покупатели премиальных вин «никуда не исчезнут». Просто если не смогут позволить себе бутылку хорошего вина, то будут выпивать бокал-два.
– Многие наши клиенты приобретают сейчас вино по принципу: мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевое, – рассказывает Илья Греков из «Авроры». –Поэтому, хотя у нас и есть несколько наименований вин по весьма демократичной цене чуть выше 100 руб. (натуральное столовое вино, а не сомнительный напиток!), премиальные позиции стоимостью выше 600 рублей все равно будут представлены в нашем портфеле. Просто, возможно, перераспределим каналы и сегменты сбыта на эти позиции, увеличим долю корпоративных покупателей. Неплохие возможности предрекают аналитики экспорту водки. По данным глобального исследования Nielsen (февраль 2007-го – январь 2008 г.), водка является одним из главных мировых бестселлеров в рознице – рост категории по стоимости за период исследования составил 11%. В Европе пить водку стало модно, и она частично вытесняет другие алкогольные напитки, включая скотч и ром.
Водка остается самым экономичным продуктом, и именно в кризисный период ожидается рост потребительских предпочтений по этой категории. Однако после кризиса, по прогнозам Александра Лашкова, рынок водки будет сокращаться, а рынок вина в ближайшие 5-10 лет вернет позиции, потребление же дорастет до уровня европейских стандартов – от 15 л в год.
Сергей Егоршин из сети «Вестер» не столь оптимистичен:
– Число потребителей элитного алкоголя сократится в 2010 г. в несколько раз, примерно на 10-15% снизится потребление вина. Потребитель «уходит вниз» по шкале брендов: переходит с виски, рома, текилы на более дешевую премиальную водку.
– Я не могу представить, что будет с алкогольным рынком даже через полгода, – признается Вениамин Грабар. – Всё зависит от того, что будет делать наше государство.
[~DETAIL_TEXT] =>
Потребители алкоголя в кризис меняют приоритеты, перемещаясь вниз по шкале брендов и вверх по градусу: от премиального вина, рома и текилы к более дешевой водке
Автор: Нино Гвазава
Винно-водочная арифметика
В 2008 г. в России было произведено на 8% меньше водки и ликероводочных изделий, чем в 2007 г. Общий объем производства, по данным Discovery Research Group, составил 121 млн дкл. Производство коньяка за это же время возросло на 25%, составив 10 млн дкл.
Более трети от общего объема выпускаемой водки и ЛВИ (45 млн дкл) разливается в Центральном ФО. В производстве коньяка лидирует Южный ФО – доля этого региона в минувшем году достигла 56%.
Продажи водки в натуральном выражении увеличились на 6,5% (без учета HORECA) – показали результаты мониторинга розничных продаж за декабрь 2008 г. – май 2009 г., проведенного компанией Nielsen в городах с населением свыше 10 тыс. человек (городская Россия). В общем объеме продаж 78,8% занимала не ароматизированная водка.
Как отмечает Оксана Алексеева, эксперт Nielsen по рынку крепкого алкоголя, пессимистические настроения российских потребителей, вызванные углублением экономического кризиса в стране, практически не отразились на структуре розничных продаж водки и крепких горьких настоек, а развитие категории в городской России происходило за счет премиальной водки. В апреле-мае 2009 г. доля премиум-продукции достигла 22,4%, что несколько превосходит аналогичный показатель годичной давности.
В минувшем году, по данным Discovery Research Group, в России было произведено 50 млн дкл виноградных вин, а также 3 млн дкл плодового вина, что на 20% больше показателя за 2007 год. Лидером по производству виноградного вина остается Южный ФО с объемом 36 млн дкл. Регион расширил свое присутствие на рынке с 69% в 2007-м до 72%. Плодовые вина производились в основном в Московской области (760 тыс. дкл) и Краснодарском крае (647 тыс. дкл).
По данным розничного аудита Nielsen в 15 крупнейших городах России, продажи игристого вина за период с декабря 2008-го по май 2009 г. просели в натуральном выражении на 10%, хотя в денежном эквиваленте категория выросла на 2%. Розничный рынок игристых вин характеризуется ярко выраженной сезонностью продаж, пик которых приходится прежде всего на новогодние праздники – в горячий сезон они подскакивают порой втрое. Однако 2009 г. был серьезно подпорчен кризисом – по сравнению с сезоном 2008 г. в декабре 2008 г. – январе 2009 г. продажи упали почти на четверть (23%). Среди производителей по объемам продаж с декабря 2008-го по май 2009 г. в 15 крупнейших городах лидировали (в алфавитном порядке): «Абрау-Дюрсо», «Игристые вина» (СПб), «Исток», Московский комбинат шампанских вин. Совокупная доля этих компаний в натуральном выражении за исследуемый период превысила 53%, в стоимостном эквиваленте показатель был ниже, порядка 44%. Среди торговых марок игристых вин в денежном исчислении лидировали (в алфавитном порядке): Asti Martini, «Абрау-Дюрсо», «Золотая коллекция», «Советское», «Российское», «Цимлянское».
Хотя бы раз в три месяца
Треть населения России в возрасте 18 лет и старше потребляет вино хотя бы раз в три месяца, показали результаты исследования КОМ-КОН за 2008 г. Любителей крепких алкогольных напитков (водки, коньяка, виски) среди опрошенных больше – 41,4%. По данным исследования «Омнибус» компании ГфК, проведенного весной 2009 г., чаще всего россияне пьют пиво – так ответили 33% респондентов. Около 19% другим алкогольным напиткам предпочитают водку. Реже всего россияне употребляют ром и джин.
По данным TGI-Russia, только 16% потребителей в России приобретают вино и крепкие алкогольные напитки в специализированных магазинах, почти половина опрошенных предпочитает делать это в супермаркетах или гипермаркетах.
Вкусы россиян в отношении игристых вин уже практически сформировались – соотношение сегментов изменилось за год незначительно, считают в Nielsen. Самой большой популярностью пользуется полусладкое игристое вино – в 15 крупнейших городах на его долю (в натуральном выражении) приходилось порядка 55%, а в сезон декабрь 2008-го - январь 2009 г. ? 55,6% розничных продаж. В то же время росла доля брют и сухого игристого вина – кризисный спад коснулся их меньше, несмотря на то, что средняя цена за литр этой продукции почти в два раза выше, чем аналогичный показатель по полусладким игристым винам.
Радикально менять привычки и снижать качество потребляемого алкоголя средний класс, судя по показателям продаж российских производителей, пока не торопится. В Промышленной группе «Ладога» продажи за первое полугодие 2009 г. выросли на 2 - 3% по сравнению с аналогичным показателем за прошлый год, что на фоне падения рынка президент компании Вениамин Грабар расценивает как «впечатляющее достижение».
Объемы продаж премиального вина Chateau le Grand Vostock (ОАО «Аврора») повысились за это же время на 30%, хотя средний ценник за бутылку находится на уровне 200 руб.
– Во многих торговых сетях мы наблюдаем рост продаж наших достаточно дорогих позиций, – говорит Илья Греков, руководитель отдела продаж компании «Аврора». – Отчасти причина роста в том, что ушли с полок некоторые конкуренты, и самое главное – покупатель стал наконец узнавать качественные российские вина.
Приходя в «Ашан», «Ленту» или «Метро» и прочие федеральные торговые сети, люди теряются от гигантского выбора иностранных вин за 200 руб. и, предпочитая не рисковать, выбирают знакомые бренды, либо начинают отдавать предпочтение премиальным российским винам от уже известных отечественных производителей.
Сегодня потребители хоть и предпочитают менее дорогие напитки, но без ущерба качеству, что особенно ощутимо в среднеценовом сегменте.
– Среднеценовой сегмент – это та середина, где отток одних потребителей компенсируется притоком других, то есть происходит обновление потребителей, – поясняет Максим Герасимов, директор по маркетингу компании «Казёнка». –Наш продукт позиционируется как раз в этом сегменте (стоимость бутылки в несетевой рознице составляет 142 руб.), и мы видим, что спрос на него растет. Смещение приоритетов в сторону отечественного премиального вина – мера скорее вынужденная, последовавшая за резким подорожанием импорта. Качественное импортное вино и должно стоить дороже, считают эксперты. Проблема в процессе импортозамещения, по их мнению, заключается лишь в том, что для многих покупателей цена является единственным критерием: из двух бутылок стоимостью 120 и 300 руб. они покупают бутылку за 300, считая более дорогое вино более качественным. А ведь импортер, как заметил Илья Греков, может привезти совершенно недорогое вино и воспользовавшись неискушенностью большинства российских потребителей выставить достаточно высокую цену.
Рост спроса на премиальный алкоголь, который наблюдался в последние годы, в кризис пойдет на спад, хотя едва ли россияне станут меньше пить – сокращение доходов приведет лишь к смещению приоритетов в сторону более дешевого продукта и более «высокого градуса». За повышением же «градуса», уверены они, на рынке последует дальнейшее увеличение доли нелегальной продукции. По предварительным прогнозам, объем алкогольного рынка сократится в этом году примерно на 20%. Но если, по тем же прогнозам, люди «пить меньше не станут», то это означает, что 20% потребителей уйдут или уже ушли в теневой сегмент.
Катастрофический рост нелегального оборота участники рынка считают одной из главных тенденций последнего времени. По официальным данным, через розницу реализуется сегодня около 46% контрафактной продукции, а только за первые пять месяцев 2009 г. поступления в бюджет сборов акцизов снизились на 12,8% (примерно 28,7 млрд руб.).
– На рынке коньяка появляются прямые подделки известных торговых марок, имитации напитка в сегменте чуть выше ста рублей, – сетует Елена Васильева, руководитель комитета развития Группы компаний «КиН». – Сокращается количество производителей подлинного коньяка из качественных коньячных спиртов, зато появляется большое количество новых производств напитков сомнительного состава. Все это может подорвать доверие потребителя к товарной категории в целом.
На состоявшемся в начале июля совещании правительства по регулированию рынка алкогольной продукции было заявлено о том, что с 2010 г. могут быть существенно повышены ставки платежей потребительских подакцизных товаров (в частности, для крепкого алкоголя – с 210 руб. до 245,3 руб. с литра чистого спирта). Однако уже в конце месяца от этой идеи отказались, отдав предпочтение административному регулированию рынка с помощью механизма квотирования поставок спирта. Предложенная схема обязывала ликеро-водочные заводы перечислять в бюджет акциз по ставке, предусмотренной для крепкого алкоголя, сразу за весь объем закупаемого спирта или предоставлять банковскую гарантию на всю сумму акциза. Только после этого Росалкоголь, в компетенции которого должно было входить квотирование, мог выдавать разрешение на поставку.
Между тем в разосланном по итогам совещания протоколе зафиксированы очередные новые правила. Теперь все производители алкогольной продукции будут уплачивать единый максимальный акциз (на 2010 год предусмотрена ставка 210 руб. за 1 л спирта), а перевозкой спирта смогут заниматься только лицензированные операторы. Регулированием же рынка займется правительственная комиссия под председательством Виктора Зубкова.
Кризис в помощь
Участники алкогольного рынка признаются, что финансовый кризис подтолкнул их к оптимизации бизнес-процессов – подорожание кредитных ресурсов, увеличение накладных расходов вынуждают «затягивать пояса». В первую очередь компании сокращают маркетинговые бюджеты. В «Авроре» он, к примеру, был урезан вдвое. В то же время дефицит живых денег побудил маркетологов задействовать те ресурсы, до которых раньше не доходили руки, – сместили акцент в сторону более активного использования сайтов, улучшения дизайна продукции.
–Мы решили сосредоточиться на трейд-маркетинговых акциях, направленных на потребителей в магазинах, – рассказывает, в свою очередь, Александр Бондаренко, исполнительный директор «Ротор Хаус». Работа на результат определяет сегодня маркетинговую политику компаний, желающих остаться на плаву.
–Мы отслеживаем эффективность программ, – рассказывает Алексей Стовбуренко, директор по маркетингу и рекламе компании «Родник». – Проговариваем сразу: если по какому-то проекту не будет получен запланированный результат, то его финансирование вообще прекратится.
В компании «КиН», по словам Елены Васильевой, политика продвижения за последний год стала более взвешенной, однако не столько в части сокращения объемов вложений, сколько во внутренней организации, согласованности действий сбытовых и маркетинговых подразделений группы. От маркетинговых программ здесь решили не отказываться, запустив сразу 5 федеральных проектов.
Сокращение маркетинговых бюджетов, судя по динамике рекламной активности компаний, началось еще в 2008 г. Если в прошлом году, по данным TNS media intelligence, реклама спиртного выходила почти 5,5 тыс. раз, то в за пять месяцев 2009 г. реклама спиртного появлялась 1308 раз, и, по-видимому, догнать прошлогодний показатель не удастся. Можно заметить, что в Топ10 рекламодателей по итогам января-июня 2009 г. не опал лидер 2008 г. – ГК «Синергия» (бренды «Мягков», «Русский лед», Beluga, «Беленькая»), а также замыкавший в прошлом году десятку «Союз-Виктан» («Союз-Виктан», Medoff).
Существенному пересмотру подвергаются отношения с партнерами.
– Кризис доверия вынуждает нас действовать более осторожно. В последнее время удлинилась отсрочка платежа, а банкротства дистрибьюторов участились, – приводит свои аргументы А. Стовбуренко. – У ритейлеров же продолжают расти аппетиты. Они пытаются сохранить привычный уровень наценок, взимая деньги с производителей, а не с покупателей. Мы это ощущаем по росту ретробонусов или стоимости листинга.
По мнению ритейлеров, производители сосредоточились сегодня на работе с дистрибьюторами, а не с конечным потребителем их товара, что порождает нездоровую конкуренцию.
– Один за другим они начали «рекомендовать» своим дистрибьюторам прекратить сотрудничество с конкурентами, то есть с брендами, – говорит Сергей Егоршин, директор по управлению категориями товаров Федеральной сети «Вестер». – А дистрибьюторы стали работать только с наиболее сильными и продаваемыми марками, не ограничивая себя линейкой одного производителя.
Гендиректор компании «Классика» Александр Лашков разногласий между производителями и сетями по этому вопросу не видит.
–Ритейлеры сейчас ориентированы на партнерство с теми компаниями, на продуктах которых они смогут зарабатывать за счет быстрого товарооборота, нам нужна прибыль через привлечение внимания потребителя к продукту, то есть его покупку, – разъясняет он свою точку зрения. – А покупаемые, рейтинговые продукты – это якорные товары, которые привлекают в магазины дополнительные покупательские потоки.
По этой же причине, как считают эксперты Nielsen, кризис – не самое удачное время для запуска новинок, и прежде всего водочных.
Рынок водки – один из самых насыщенных в России, соответственно, с учетом проводимой сетями политики оптимизации ассортимента, для того чтобы поставить на полку новый бренд, потребуются слишком весомые аргументы. Тем временем «аргументы» водочники уже находят. Правда, в соседних сегментах. Компания «Ладога», например, вывела на рынок новинку – бренд Love Story – в сегменте отечественных ликеров, считающемся в кризис одним из самых перспективных.
–Продажи уже пошли, – говорит президент компании Вениамин Грабар, – и мы ими вполне довольны. Компании с диверсифицированным портфелем, по экспертным оценкам, оказались в условиях кризиса наиболее «живучими» – работа в разных сегментах позволяет им в случае сокращения одного сегмента быстро переключить усилия на другой. Но большой портфель, как полагает Стовбуренко, нельзя считать универсальным решением:
–Конечно, при наличии мультипродуктового портфеля можно быстро перестраивать производство, – поясняет он. – Сегодня пошло одно, завтра – другое, но сложнее на чем-нибудь сконцентрироваться, рационально распределить рекламные и маркетинговые бюджеты.
Стоит заметить, что опрошенные нами участники рынка к кризису относятся философски, расценивая его как время новых возможностей. Как говорит Елена Васильева, словом «кризис» очень удобно оправдывать собственные просчеты.
–Мы всегда рассчитывали только на собственные силы, строили дистрибуцию не на огромных бюджетах, а на сбалансированности сбытовой политики и качестве продукта, – апеллирует она к опыту своей компании. – Сейчас «КиН» продолжает развиваться. По итогам шести месяцев текущего года объемы поставляемой на рынок продукции выросли более чем на 21% по сравнению с аналогичным периодом 2008 г.
Единственное, что ни у кого не вызывает сомнений, так это то, что продолжится «русификация» рынка – на полках магазинов в будущем станет преобладать продукция отечественного производителя. Новые реалии формируют и новые стратегические задачи. Компания «Классика», например, специализировалась ранее только на импорте винной продукции, однако доминирующим направлением деятельности в ближайшей перспективе станет развитие производства, создание собственного портфеля брендов во всех ценовых сегментах – от премиум до эконом.
В компании «КиН» намерены сконцентрироваться на товарах, созданных по принципу «лучшее предложение цена / качество в своей ценовой нише». Это касается категорий трех-, четырех- и шестилетних коньяков в рамках развития бренда «КиНовский». Кроме того, планируется вводить в ассортимент демократичную позицию «Золотые купола», причем в целях оптимизации издержек розлив будет производиться на мощностях привлеченного ботлера.
Российские виноделы рассчитывают на то, что покупатели премиальных вин «никуда не исчезнут». Просто если не смогут позволить себе бутылку хорошего вина, то будут выпивать бокал-два.
– Многие наши клиенты приобретают сейчас вино по принципу: мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевое, – рассказывает Илья Греков из «Авроры». –Поэтому, хотя у нас и есть несколько наименований вин по весьма демократичной цене чуть выше 100 руб. (натуральное столовое вино, а не сомнительный напиток!), премиальные позиции стоимостью выше 600 рублей все равно будут представлены в нашем портфеле. Просто, возможно, перераспределим каналы и сегменты сбыта на эти позиции, увеличим долю корпоративных покупателей. Неплохие возможности предрекают аналитики экспорту водки. По данным глобального исследования Nielsen (февраль 2007-го – январь 2008 г.), водка является одним из главных мировых бестселлеров в рознице – рост категории по стоимости за период исследования составил 11%. В Европе пить водку стало модно, и она частично вытесняет другие алкогольные напитки, включая скотч и ром.
Водка остается самым экономичным продуктом, и именно в кризисный период ожидается рост потребительских предпочтений по этой категории. Однако после кризиса, по прогнозам Александра Лашкова, рынок водки будет сокращаться, а рынок вина в ближайшие 5-10 лет вернет позиции, потребление же дорастет до уровня европейских стандартов – от 15 л в год.
Сергей Егоршин из сети «Вестер» не столь оптимистичен:
– Число потребителей элитного алкоголя сократится в 2010 г. в несколько раз, примерно на 10-15% снизится потребление вина. Потребитель «уходит вниз» по шкале брендов: переходит с виски, рома, текилы на более дешевую премиальную водку.
– Я не могу представить, что будет с алкогольным рынком даже через полгода, – признается Вениамин Грабар. – Всё зависит от того, что будет делать наше государство.
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В 2008 г. в России было произведено на 8% меньше водки и ликероводочных изделий, чем в 2007 г. Общий объем производства, по данным Discovery Research Group, составил 121 млн дкл. Производство коньяка за это же время возросло на 25%, составив 10 млн дкл. [~PREVIEW_TEXT] => В 2008 г. в России было произведено на 8% меньше водки и ликероводочных изделий, чем в 2007 г. Общий объем производства, по данным Discovery Research Group, составил 121 млн дкл. Производство коньяка за это же время возросло на 25%, составив 10 млн дкл. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 1944 [TIMESTAMP_X] => 12.03.2020 15:30:32 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 357 [WIDTH] => 586 [FILE_SIZE] => 47095 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/a97 [FILE_NAME] => a97b50745e4c13aab6be5933c1106899.jpg [ORIGINAL_NAME] => vin-rosu.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => f6eeb7d7be3f411ac4abe3860b22b7e1 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/a97/a97b50745e4c13aab6be5933c1106899.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/a97/a97b50745e4c13aab6be5933c1106899.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/a97/a97b50745e4c13aab6be5933c1106899.jpg [ALT] => На градус выше [TITLE] => На градус выше ) [~PREVIEW_PICTURE] => 1944 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => na-gradus-vyshe-2009 [~CODE] => na-gradus-vyshe-2009 [EXTERNAL_ID] => 3858 [~EXTERNAL_ID] => 3858 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => На градус выше [ELEMENT_PAGE_TITLE] => На градус выше [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В 2008 г. в России было произведено на 8% меньше водки и ликероводочных изделий, чем в 2007 г. Общий объем производства, по данным Discovery Research Group, составил 121 млн дкл. Производство коньяка за это же время возросло на 25%, составив 10 млн дкл. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => На градус выше [SECTION_META_TITLE] => Аналитика рынка розничной торговли | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Аналитика рынка для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => На градус выше | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [6] => Array ( [ID] => 3856 [~ID] => 3856 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 6 [NAME] => От Бодровых с надеждой [~NAME] => От Бодровых с надеждой [ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 18:54:00 [~ACTIVE_FROM] => 14.10.2009 18:54:00 [TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:24 [~TIMESTAMP_X] => 13.11.2018 19:32:24 [DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ot-bodrovykh-s-nadezhdoy/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /analitika/ot-bodrovykh-s-nadezhdoy/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>
Построив козью ферму в заброшенной деревне, Надежда и Александр Бодровы первыми начали поставлять пастеризованное козье молоко в розничные сети. К 2008 г. их продукция пробилась на полки «Ашана» и «Перекрестка», а оборот семейного бизнеса составил 4 млн руб.
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Олег Зайцев
Из Москвы в Цапушево
Кандидат химических наук Александр Бодров всю жизнь проработал в научных институтах, но в 80-х больших зарплат там не было, поэтому он начал «шабашить» на стройке, приходилось даже белить и красить коровники.
– Я зарабатывал приличные деньги, но бесконечная халтура мне надоела, и в 1992 г. мы с моей женой Надеждой переехали из Москвы в деревню Цапушево под Торжком и решили строить на земле свой бизнес, – вспоминает Бодров.
Главный зоотехник одного из хозяйств, в котором в свое время подрабатывал Александр, посоветовал Бодровым разводить коз. Сказал, что пока что козье молоко не очень популярно, но спрос на него будет расти. И есть все шансы стать первыми в России молочными козоводами, главное – взяться за этот бизнес профессионально и не бояться трудностей.
Супруги трудностей не испугались, они, напротив, вызвали у них азарт. К тому же Надежда, в отличие от Александра, в сельском хозяйстве разбиралась хорошо – зооинженер по образованию, она работала на ВДНХ, а затем занималась организацией труда в сельском хозяйстве.
Козы вместо леса
В 1992 году Бодровы оформили крестьянско-фермерское хозяйство «Надежда» (в 2000 году переоформили в ООО «Ферма Надежда»), получили от местной администрации в собственность 8 га сельхозугодий бывшего колхоза «Ленинец» и небольшую делянку леса.
– Изучив научную литературу и получив рекомендации козоводов из разных стран, мы остановили свой выбор на зааненской породе, – рассказывает Надежда Бодрова. – Она наиболее популярна среди молочных козоводов за счет высокой удойности, хорошей генетики и легкой адаптации к условиям окружающей среды. Но когда мы увидели цены на козлят на зарубежных сайтах, расстроились – ведь покупка даже десяти животных обошлась бы нам очень дорого.
Уныние было недолгим. Местные аграрии рассказали Бодровым, что чистопородных зааненцев из Новой Зеландии в Россию в 80-е годы завез Минсельхоз. Животных распределили по хозяйствам, но поскольку знаний и опыта разведения молочных коз в советских колхозах не было, большую часть новозеландок быстро отправили на мясо. Правда, небольшое стадо еще сохранилось в одном из подмосковных племенных хозяйств.
– Директор этого племзавода не хотел продавать мне козлят, – рассказывает Александр Бодров. – Но когда узнал, что мне как фермеру выделили лес для обустройства хозяйства, предложил поменять коз на лес. Так за 36 кубов древесины я получил двух чистопородных зааненцев. Позже мне удалось выторговать у него еще восемь животных.
Козлятник Бодровы сделали недалеко от своего дома, отреставрировав полуразрушенный коровник, который купили у колхоза за 30 тыс. руб. Здание обшили новыми досками, оборудовали кормушками, цехом переработки молока, провели водопровод, отопление и канализацию, приобрели механическую дойку.
Бизнес на сене
Первые годы начинающие фермеры развивали козоводство за счет продажи сена. Начался сенной бизнес с того, что один приятель Александра Бодрова, который тоже завел коз в подмосковных Мытищах, попросил накосить и привезти сена. Дальше сработало сарафанное радио: сначала обратились соседи покупателя, потом жители окрестных поселков, и пошло-поехало. Через два года у хозяйства было 150 постоянных заказчиков, два МАЗа за сезон развозили покупателям 250 т сена. В 1995 г. к имеющимся 8 га земли Бодровы получили еще 12 и 160 га взяли у местной администрации в аренду на 25 лет.
Основными покупателями сена были частники, которые держали домашний скот. Но с середины 90-х фермеров в Подмосковье становилось все меньше, а конкуренция на рынке росла. Точку в сенном бизнесе Бодровых поставила погода.
– В 1999 г. из-за засухи мы еле-еле накосили сена для своего небольшого хозяйства, – рассказывает Александр. – На следующий год надеялись восстановить поставки, но поля залило дождем так, что я даже не смог на них выгнать технику. Пришлось продать МАЗы и уже самим купить сено у колхозников, у которых поля были выше наших.
Мама Пикси
Подружившись с зарубежными козоводами, Бодровы начали получать коз в подарок. Так, известный американский козовод Пикси Дэй в 1993 г. в рамках программы «Фермер – фермеру» переслала в Цапушево одну козочку за аненской породы, а в 1998 г. подарила хозяйству двух коз нубийской породы. В отличие от зааненской, удои у нее ниже, зато молоко самой высокой жирности и с большим содержанием белка, что особенно ценится в сыроделии.
– В очередной визит на нашу ферму Пикси подарила нам породистого козла. Его дочки дают очень высокие надои – до 9 литров молока в день. С тех пор мы прозвали Пикси «мамой», – шутит Надежда Бодрова.
Бодровы тоже выезжали за границу к зарубежным козоводам на стажировку. На голландской ферме Надежда получила навыки изготовления сыра из козьего молока, побывала в Центре генетических исследований в животноводстве во Франции. Александр несколько раз стажировался в США. Сегодня хозяйство – член Американской ассоциации молочного козоводства. Платит членские взносы – около $ 20 в год, а взамен имеет доступ ко всем новинкам и ноу-хау в отрасли.
Нужда в сетях
Первым магазином, в котором появилось пастеризованное козье молоко с фермы «Надежда», стал «Елисеевский», расположенный недалеко от московской квартиры Бодровых. Продукцию фермы там приняли с большим удовольствием, но покупали всего по 3 - 6 л, больше не требовалось. Позже бодровское молоко появилось в «Крестовском». Но там тоже были совсем небольшие объемы продаж. Фермеры поняли, что самостоятельно развозить молоко, а потом собирать несколько сотен рублей выручки от продажи 10 -15 л неудобно, поэтому начали искать дистрибьюторов и пробиваться в сети.
Чтобы по-настоящему «раскрутить» свою продукцию, с 1998 г. хозяйство начало участвовать в различных отраслевых выставках. Бодровы привозили животных, демонстрировали продукцию, устраивали дегустации. Посетители стенда, в том числе чиновники, умилялись чистеньким белым козочкам и восхищались молоком, но все обещания о помощи и сотрудничестве оставались только словами.
–Один чиновник подошел к нам на выставке и говорит: «Перед нами Лужков поставил задачу: «Козье молоко –детям столицы». Мы готовы выделить под эту программу деньги и обеспечить вам 500 л в день гарантированного сбыта козьего молока», –рассказывает Бодров. –У нас тогда было небольшое стадо, объем надоев –100 -120 л в сутки. Я предложил брать пока то, что есть, а если развитие этой программы действительно интересно и в нее готовы инвестировать, то я могу подготовить бизнес-план и со временем ферма сможет производить 500 л и даже больше. На том и разошлись. Через два месяца я узнал, что городу проще и выгоднее покупать молоко в Новой Зеландии, нежели помогать отечественным фермерам.
Молоко для школьников
– Нам часто говорили: «Что там коза? Это ведь маленькая коровка – она в пять раз меньше дает молока, а значит, просто в пять раз меньше ест и за ней в пять раз меньше надо ухаживать». Это все не так, – говорит Бодров. – Козы отличаются от коров физиологией, способами ухода, да и самим молоком. Козье молоко – гипоаллергенное, поэтому его дают даже самым маленьким детям.
Свою продукцию Бодров пытался пристроить куда мог, обращался с предложениями в детские дома, систему здравоохранения. Но стандартов на козье молоко и документированных рекомендаций врачей на его потребление не существовало, а с бумажной волокитой и лоббированием продукта связываться никто не хотел. Излишки молока часто приходилось попросту выливать.
Долгожданный результат принесла Российская агропромышленная выставка 2000 года. Тогда на продукцию Бодровых обратил внимание министр сельского хозяйства Алексей Гордеев. Сопровождающие его оптовики оставили свои визитки, и «Надежде» удалось наконец-то выйти в сетевую розницу. С тех пор хозяйство через дистрибьюторские компании отправляет свое молоко в бутылочках емкостью 0,28 л с фирменной этикеткой в московские «Ашаны» и «Перекрестки», а также в 11 магазинов сети «Тверской купец».
– Сделать именно такой формат и внешний вид бутылки нам посоветовали коллеги-козоводы из Прибалтики, – говорит Бодров. – Они сказали, что в их стране козье молоко родители покупают детям для школьных завтраков. Бутылка небольшая, стоит недорого, есть крышка, поэтому можно пить понемногу на каждой перемене. Мы решили использовать прозрачную бутылку, ведь россияне еще не знакомы с магазинным козьим молоком и непрозрачная упаковка может зародить сомнение. Бодровы вообще считают, что в идеале их цельное ненормализованное молоко должно стоять в магазинах категории natural food или organic food: химические препараты в хозяйстве не применяют, поэтому продукция вполне может позиционироваться как экологически чистая. Но пока, по мнению фермеров, к магазинам органической еды не готовы ни покупатели, ни сами ритейлеры.
– Один из первых магазинов экологически чистых продуктов «Рыжая тыква» закрылся в 2005 году, просуществовав меньше двух лет. Вместо того чтобы пойти по более сложному, но правильному пути – договориться с местными фермерами о поставках отечественного скоропорта: домашних яиц, молока, парного мяса, – закупщики поставили на полки заморские консервы, которые в несколько раз дороже, чем такие же в соседнем «Ашане», – отмечает Бодров. В то же время хозяйство не может поставлять свое молоко в магазины эконом-класса. «Пятерочка» и «Копейка» требуют низкую цену, а ферма и так работает с минимальной прибылью.
На козе не подъехать
Когда «Надежда» только появилась, рентабельность бизнеса была порядка 40%. Но вот уже третий год ритейлеры не разрешают Бодровым повысить отпускную цену на молоко, угрожая тем, что выведут продукцию из своего ассортимента. За это время в три раза выросла стоимость электроэнергии, в несколько раз подорожала солярка. Поэтому сегодня ферма получает только 15% прибыли.
– На прием к закупщикам сетей попасть сложнее, чем к премьер-министру. Никаких входов нет, и все вопросы решаются с огромными усилиями, – сожалеет Надежда Бодрова. – Влиять на ценообразование мы не можем, поэтому наша отпускная цена на молоко третий год – 22 руб. за бутылочку, а в рознице она стоит уже от 35 руб. до 60 руб.
Бодровы не спорят, проблемы им не нужны, тем более что продукция и без того ежегодно уходит с полок большинства магазинов на несколько месяцев. Провалы в продажах связаны с сезонностью производства молока. Зимой удои уменьшаются в несколько раз, так как в это время козы ждут и выкармливают козлят. А с наступлением весны Бодровы снова пытаются восстановиться в рознице. В прошлом году им это удалось только в конце июля, в этом сезоне повезло, молоко вернулось на полки уже в апреле.
Со временем у бодровского молока появились конкуренты: стерилизованное козье молоко под торговыми марками «Чистая линия», «Маргарета» и французская «Лактель». А недавно в сегмент пастеризованного молока вышла небольшая фирма «Веренея», которая поставляет свою продукцию в магазины «Азбуки Вкуса».
Капля в море
Бодровы признаются, что в Москве с розницей работать сложно, но пока только в столице они могут продавать свое молоко.
– Американцы еще в 70-е годы посчитали, что на тысячу человек в неделю нужно около 5 л молока для питья. В Торжке население – 50 тыс. человек, поэтому надо от силы 250 л молока в неделю. А у нас выработка – 300 л в день. Но порой и в Москве не удается все продать, москвичи на пастеризованное, «живое» козье молоко еще не «подсели», – говорит Бодров.
Тем не менее Бодровы ежегодно стараются увеличивать свое стадо на 10-15%. Из того молока, которое не уходит бутилированным в сетевые магазины, на ферме делают козий сыр – мягкий, твердый, сычужный. Для его производства в «Надежде» есть пресс и формы, а также специальная ванна на 450 л, подаренная голландскими коллегами.
Готовый сыр в баночках по 125 г хозяйство отпускает по 35 руб. Несмотря на демпинговую цену, дистрибьюторы неохотно берут бодровский сыр из-за маленьких
объемов поставок и коротких сроков хранения – 20 дней.
– Дистрибьюторы говорят, что для них наши одна-две тонны сыра – это капля в море, – говорит Бодров. – А для увеличения сроков реализации они предлагают нам добавить в продукт консервантов. Но мы на это не идем, поскольку хотим держать марку. Пока сыр из «Надежды» представлен только в «Тверском купце». Но Бодровы не отчаиваются, ведь только за прошлую зиму через 11 магазинов этой сети им удалось реализовать почти тонну продукции.
– В Европе большая часть молока, в том числе козьего, перерабатывается именно в сыры.
И культура их потребления высокая. Когда эта тенденция дойдет и до России, мы будем уже готовы, – утверждает Надежда Бодрова.
У фермеров есть основания рассчитывать на успех. По результатам «слепых» тестов голландцы признавали, что сыр, который готовит Надежда, лучше французского и итальянского. В Цапушево этот факт объясняют богатым составом трав.
Навоз с паспортом
На помощь государства в «Надежде» особенно не рассчитывают. Районная администрация за 17 лет лишь помогла построить 800 м грунтовки от асфальтированной дороги до фермы и выделить из местного бюджета небольшой кредит – 200 тыс. руб. под 4,5%. Эти деньги пошли на строительство здания для выращивания козлят.
В то же время государственные контролирующие органы мешают стабильной работе. «Технический регламент на молоко и молочную продукцию» свел на нет продажи хозяйства, пока Бодровы не переоформили документы.
– По сути, в сертификате ничего не изменилось, просто желтый листочек заменил серый с надписью «технический регламент». Но за его получение нам нужно было заплатить, – возмущается Александр Бодров. – Вообще технический регламент – дикий документ. Похоже, что разработчики взяли показатели по козам пуховой и шерстной породы из учебника 30-40-х гг. У этих коз лактация продолжается только 2-3 месяца, а жирность молока больше 4,5%. Такая жирность может быть только у нубийской породы, и то это верхняя планка, а в регламенте она указана как нижний предел. Поэтому в документ, скорее всего, будет внесено еще много поправок. А за экологический паспорт, по словам Бодрова, ферме пришлось заплатить 32 тыс. руб. При этом хозяйство заключило договор на утилизацию цветмета, чермета, люминесцентных ламп, отработанных масел, шин, а самое главное – особо опасных отходов, которыми экологи признали козий навоз.
– Козы якобы выделяют восемь газов, угрожающих здоровью человека. Мне даже пришлось написать объявление в местной газете, что на территории своей фермы я утилизирую особо опасные отходы. Меня тут же вызвали в прокуратуру, где я объяснил, что речь идет о козьем навозе, который я, естественно, запахиваю в землю для увеличения гумуса. Просто цирк, – улыбается Бодров.
Семейная команда
– Конечно, тяжело одновременно и хозяйством заниматься, и с бумажками бегать, и молоко с сыром каким-то образом пытаться продавать. Но мы не можем бросить свое дело – уж очень много сил и здоровья в него вложено, – говорит Александр.
Найти наемных работников в деревне оказалось непросто. За все время существования фермы через нее прошло порядка 200 человек, 90% из них оказались алкоголиками, а остальные – ворами и лоботрясами. Поэтому все приходилось делать своими руками. В 2000 г. помогать родителям из Москвы приехал сын Андрей. Он полностью взял на себя переработку молока и его реализацию. В 2006 г. Андрей женился, и в семейной команде появилась выпускница Нижегородской сельхозакадеми, специалист по козьим сырам Юля. В последние годы летом ряды работников пополняют один-два университетских практиканта, на базе фермы организован филиал кафедры «Овцеводство и козоводство» Московской сельскохозяйственной академии имени К. А. Тимирязева.
Деньги на мясо
Сегодня в Цапушево задумываются о мясном козоводстве. По словам Надежды Бодровой, это направление набирает популярность во всем мире, но в России пока абсолютно не развито. Для этого Бодровым нужно завести несколько животных соответствующей породы, акклиматизировать их, изучить состав корма, способы ухода и параллельно начинать продвигать продукцию на рынок. Все это требует не только времени, но и серьезного вливания денежных средств, которыми в «Надежде» сейчас не располагают.
– Практически все, что нам удается заработать, мы пускаем на развитие фермы. Например, недавно мы заменили «каблучок», на котором два раза в неделю возим свое молоко в Москву, новым «Соболем». Купили еще несколько земельных паев в колхозе, чтобы полностью окружить свою ферму и тем самым обезопасить себя от «пришельцев», – рассказывает Бодров.
В Цапушево регулярно приезжают бизнесмены и предприниматели с предложениями о покупке фермы или переоформлении ее в ЗАО, но с условием, что им будет принадлежать 51% акций. Предлагают инвестировать в развитие, но при этом требуют, чтобы вложения отбились максимум за полтора года. По словам Бодрова, в сельском хозяйстве это невозможно. Реальный срок – 4-5 лет. В будущем Бодровы планируют все-таки выйти со своим молоком в премиальные сети и магазины здоровой еды, а также сконцентрироваться на производстве элитных козьих сыров.
– А вообще сегодня мы больше всего хотим, чтобы животные были здоровы и сети платили. На данный момент мы отгрузили продукции почти на 1 млн руб., а заплатили нам только 70 тыс. руб., – говорит Бодров.
Построив козью ферму в заброшенной деревне, Надежда и Александр Бодровы первыми начали поставлять пастеризованное козье молоко в розничные сети. К 2008 г. их продукция пробилась на полки «Ашана» и «Перекрестка», а оборот семейного бизнеса составил 4 млн руб.
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Олег Зайцев
Из Москвы в Цапушево
Кандидат химических наук Александр Бодров всю жизнь проработал в научных институтах, но в 80-х больших зарплат там не было, поэтому он начал «шабашить» на стройке, приходилось даже белить и красить коровники.
– Я зарабатывал приличные деньги, но бесконечная халтура мне надоела, и в 1992 г. мы с моей женой Надеждой переехали из Москвы в деревню Цапушево под Торжком и решили строить на земле свой бизнес, – вспоминает Бодров.
Главный зоотехник одного из хозяйств, в котором в свое время подрабатывал Александр, посоветовал Бодровым разводить коз. Сказал, что пока что козье молоко не очень популярно, но спрос на него будет расти. И есть все шансы стать первыми в России молочными козоводами, главное – взяться за этот бизнес профессионально и не бояться трудностей.
Супруги трудностей не испугались, они, напротив, вызвали у них азарт. К тому же Надежда, в отличие от Александра, в сельском хозяйстве разбиралась хорошо – зооинженер по образованию, она работала на ВДНХ, а затем занималась организацией труда в сельском хозяйстве.
Козы вместо леса
В 1992 году Бодровы оформили крестьянско-фермерское хозяйство «Надежда» (в 2000 году переоформили в ООО «Ферма Надежда»), получили от местной администрации в собственность 8 га сельхозугодий бывшего колхоза «Ленинец» и небольшую делянку леса.
– Изучив научную литературу и получив рекомендации козоводов из разных стран, мы остановили свой выбор на зааненской породе, – рассказывает Надежда Бодрова. – Она наиболее популярна среди молочных козоводов за счет высокой удойности, хорошей генетики и легкой адаптации к условиям окружающей среды. Но когда мы увидели цены на козлят на зарубежных сайтах, расстроились – ведь покупка даже десяти животных обошлась бы нам очень дорого.
Уныние было недолгим. Местные аграрии рассказали Бодровым, что чистопородных зааненцев из Новой Зеландии в Россию в 80-е годы завез Минсельхоз. Животных распределили по хозяйствам, но поскольку знаний и опыта разведения молочных коз в советских колхозах не было, большую часть новозеландок быстро отправили на мясо. Правда, небольшое стадо еще сохранилось в одном из подмосковных племенных хозяйств.
– Директор этого племзавода не хотел продавать мне козлят, – рассказывает Александр Бодров. – Но когда узнал, что мне как фермеру выделили лес для обустройства хозяйства, предложил поменять коз на лес. Так за 36 кубов древесины я получил двух чистопородных зааненцев. Позже мне удалось выторговать у него еще восемь животных.
Козлятник Бодровы сделали недалеко от своего дома, отреставрировав полуразрушенный коровник, который купили у колхоза за 30 тыс. руб. Здание обшили новыми досками, оборудовали кормушками, цехом переработки молока, провели водопровод, отопление и канализацию, приобрели механическую дойку.
Бизнес на сене
Первые годы начинающие фермеры развивали козоводство за счет продажи сена. Начался сенной бизнес с того, что один приятель Александра Бодрова, который тоже завел коз в подмосковных Мытищах, попросил накосить и привезти сена. Дальше сработало сарафанное радио: сначала обратились соседи покупателя, потом жители окрестных поселков, и пошло-поехало. Через два года у хозяйства было 150 постоянных заказчиков, два МАЗа за сезон развозили покупателям 250 т сена. В 1995 г. к имеющимся 8 га земли Бодровы получили еще 12 и 160 га взяли у местной администрации в аренду на 25 лет.
Основными покупателями сена были частники, которые держали домашний скот. Но с середины 90-х фермеров в Подмосковье становилось все меньше, а конкуренция на рынке росла. Точку в сенном бизнесе Бодровых поставила погода.
– В 1999 г. из-за засухи мы еле-еле накосили сена для своего небольшого хозяйства, – рассказывает Александр. – На следующий год надеялись восстановить поставки, но поля залило дождем так, что я даже не смог на них выгнать технику. Пришлось продать МАЗы и уже самим купить сено у колхозников, у которых поля были выше наших.
Мама Пикси
Подружившись с зарубежными козоводами, Бодровы начали получать коз в подарок. Так, известный американский козовод Пикси Дэй в 1993 г. в рамках программы «Фермер – фермеру» переслала в Цапушево одну козочку за аненской породы, а в 1998 г. подарила хозяйству двух коз нубийской породы. В отличие от зааненской, удои у нее ниже, зато молоко самой высокой жирности и с большим содержанием белка, что особенно ценится в сыроделии.
– В очередной визит на нашу ферму Пикси подарила нам породистого козла. Его дочки дают очень высокие надои – до 9 литров молока в день. С тех пор мы прозвали Пикси «мамой», – шутит Надежда Бодрова.
Бодровы тоже выезжали за границу к зарубежным козоводам на стажировку. На голландской ферме Надежда получила навыки изготовления сыра из козьего молока, побывала в Центре генетических исследований в животноводстве во Франции. Александр несколько раз стажировался в США. Сегодня хозяйство – член Американской ассоциации молочного козоводства. Платит членские взносы – около $ 20 в год, а взамен имеет доступ ко всем новинкам и ноу-хау в отрасли.
Нужда в сетях
Первым магазином, в котором появилось пастеризованное козье молоко с фермы «Надежда», стал «Елисеевский», расположенный недалеко от московской квартиры Бодровых. Продукцию фермы там приняли с большим удовольствием, но покупали всего по 3 - 6 л, больше не требовалось. Позже бодровское молоко появилось в «Крестовском». Но там тоже были совсем небольшие объемы продаж. Фермеры поняли, что самостоятельно развозить молоко, а потом собирать несколько сотен рублей выручки от продажи 10 -15 л неудобно, поэтому начали искать дистрибьюторов и пробиваться в сети.
Чтобы по-настоящему «раскрутить» свою продукцию, с 1998 г. хозяйство начало участвовать в различных отраслевых выставках. Бодровы привозили животных, демонстрировали продукцию, устраивали дегустации. Посетители стенда, в том числе чиновники, умилялись чистеньким белым козочкам и восхищались молоком, но все обещания о помощи и сотрудничестве оставались только словами.
–Один чиновник подошел к нам на выставке и говорит: «Перед нами Лужков поставил задачу: «Козье молоко –детям столицы». Мы готовы выделить под эту программу деньги и обеспечить вам 500 л в день гарантированного сбыта козьего молока», –рассказывает Бодров. –У нас тогда было небольшое стадо, объем надоев –100 -120 л в сутки. Я предложил брать пока то, что есть, а если развитие этой программы действительно интересно и в нее готовы инвестировать, то я могу подготовить бизнес-план и со временем ферма сможет производить 500 л и даже больше. На том и разошлись. Через два месяца я узнал, что городу проще и выгоднее покупать молоко в Новой Зеландии, нежели помогать отечественным фермерам.
Молоко для школьников
– Нам часто говорили: «Что там коза? Это ведь маленькая коровка – она в пять раз меньше дает молока, а значит, просто в пять раз меньше ест и за ней в пять раз меньше надо ухаживать». Это все не так, – говорит Бодров. – Козы отличаются от коров физиологией, способами ухода, да и самим молоком. Козье молоко – гипоаллергенное, поэтому его дают даже самым маленьким детям.
Свою продукцию Бодров пытался пристроить куда мог, обращался с предложениями в детские дома, систему здравоохранения. Но стандартов на козье молоко и документированных рекомендаций врачей на его потребление не существовало, а с бумажной волокитой и лоббированием продукта связываться никто не хотел. Излишки молока часто приходилось попросту выливать.
Долгожданный результат принесла Российская агропромышленная выставка 2000 года. Тогда на продукцию Бодровых обратил внимание министр сельского хозяйства Алексей Гордеев. Сопровождающие его оптовики оставили свои визитки, и «Надежде» удалось наконец-то выйти в сетевую розницу. С тех пор хозяйство через дистрибьюторские компании отправляет свое молоко в бутылочках емкостью 0,28 л с фирменной этикеткой в московские «Ашаны» и «Перекрестки», а также в 11 магазинов сети «Тверской купец».
– Сделать именно такой формат и внешний вид бутылки нам посоветовали коллеги-козоводы из Прибалтики, – говорит Бодров. – Они сказали, что в их стране козье молоко родители покупают детям для школьных завтраков. Бутылка небольшая, стоит недорого, есть крышка, поэтому можно пить понемногу на каждой перемене. Мы решили использовать прозрачную бутылку, ведь россияне еще не знакомы с магазинным козьим молоком и непрозрачная упаковка может зародить сомнение. Бодровы вообще считают, что в идеале их цельное ненормализованное молоко должно стоять в магазинах категории natural food или organic food: химические препараты в хозяйстве не применяют, поэтому продукция вполне может позиционироваться как экологически чистая. Но пока, по мнению фермеров, к магазинам органической еды не готовы ни покупатели, ни сами ритейлеры.
– Один из первых магазинов экологически чистых продуктов «Рыжая тыква» закрылся в 2005 году, просуществовав меньше двух лет. Вместо того чтобы пойти по более сложному, но правильному пути – договориться с местными фермерами о поставках отечественного скоропорта: домашних яиц, молока, парного мяса, – закупщики поставили на полки заморские консервы, которые в несколько раз дороже, чем такие же в соседнем «Ашане», – отмечает Бодров. В то же время хозяйство не может поставлять свое молоко в магазины эконом-класса. «Пятерочка» и «Копейка» требуют низкую цену, а ферма и так работает с минимальной прибылью.
На козе не подъехать
Когда «Надежда» только появилась, рентабельность бизнеса была порядка 40%. Но вот уже третий год ритейлеры не разрешают Бодровым повысить отпускную цену на молоко, угрожая тем, что выведут продукцию из своего ассортимента. За это время в три раза выросла стоимость электроэнергии, в несколько раз подорожала солярка. Поэтому сегодня ферма получает только 15% прибыли.
– На прием к закупщикам сетей попасть сложнее, чем к премьер-министру. Никаких входов нет, и все вопросы решаются с огромными усилиями, – сожалеет Надежда Бодрова. – Влиять на ценообразование мы не можем, поэтому наша отпускная цена на молоко третий год – 22 руб. за бутылочку, а в рознице она стоит уже от 35 руб. до 60 руб.
Бодровы не спорят, проблемы им не нужны, тем более что продукция и без того ежегодно уходит с полок большинства магазинов на несколько месяцев. Провалы в продажах связаны с сезонностью производства молока. Зимой удои уменьшаются в несколько раз, так как в это время козы ждут и выкармливают козлят. А с наступлением весны Бодровы снова пытаются восстановиться в рознице. В прошлом году им это удалось только в конце июля, в этом сезоне повезло, молоко вернулось на полки уже в апреле.
Со временем у бодровского молока появились конкуренты: стерилизованное козье молоко под торговыми марками «Чистая линия», «Маргарета» и французская «Лактель». А недавно в сегмент пастеризованного молока вышла небольшая фирма «Веренея», которая поставляет свою продукцию в магазины «Азбуки Вкуса».
Капля в море
Бодровы признаются, что в Москве с розницей работать сложно, но пока только в столице они могут продавать свое молоко.
– Американцы еще в 70-е годы посчитали, что на тысячу человек в неделю нужно около 5 л молока для питья. В Торжке население – 50 тыс. человек, поэтому надо от силы 250 л молока в неделю. А у нас выработка – 300 л в день. Но порой и в Москве не удается все продать, москвичи на пастеризованное, «живое» козье молоко еще не «подсели», – говорит Бодров.
Тем не менее Бодровы ежегодно стараются увеличивать свое стадо на 10-15%. Из того молока, которое не уходит бутилированным в сетевые магазины, на ферме делают козий сыр – мягкий, твердый, сычужный. Для его производства в «Надежде» есть пресс и формы, а также специальная ванна на 450 л, подаренная голландскими коллегами.
Готовый сыр в баночках по 125 г хозяйство отпускает по 35 руб. Несмотря на демпинговую цену, дистрибьюторы неохотно берут бодровский сыр из-за маленьких
объемов поставок и коротких сроков хранения – 20 дней.
– Дистрибьюторы говорят, что для них наши одна-две тонны сыра – это капля в море, – говорит Бодров. – А для увеличения сроков реализации они предлагают нам добавить в продукт консервантов. Но мы на это не идем, поскольку хотим держать марку. Пока сыр из «Надежды» представлен только в «Тверском купце». Но Бодровы не отчаиваются, ведь только за прошлую зиму через 11 магазинов этой сети им удалось реализовать почти тонну продукции.
– В Европе большая часть молока, в том числе козьего, перерабатывается именно в сыры.
И культура их потребления высокая. Когда эта тенденция дойдет и до России, мы будем уже готовы, – утверждает Надежда Бодрова.
У фермеров есть основания рассчитывать на успех. По результатам «слепых» тестов голландцы признавали, что сыр, который готовит Надежда, лучше французского и итальянского. В Цапушево этот факт объясняют богатым составом трав.
Навоз с паспортом
На помощь государства в «Надежде» особенно не рассчитывают. Районная администрация за 17 лет лишь помогла построить 800 м грунтовки от асфальтированной дороги до фермы и выделить из местного бюджета небольшой кредит – 200 тыс. руб. под 4,5%. Эти деньги пошли на строительство здания для выращивания козлят.
В то же время государственные контролирующие органы мешают стабильной работе. «Технический регламент на молоко и молочную продукцию» свел на нет продажи хозяйства, пока Бодровы не переоформили документы.
– По сути, в сертификате ничего не изменилось, просто желтый листочек заменил серый с надписью «технический регламент». Но за его получение нам нужно было заплатить, – возмущается Александр Бодров. – Вообще технический регламент – дикий документ. Похоже, что разработчики взяли показатели по козам пуховой и шерстной породы из учебника 30-40-х гг. У этих коз лактация продолжается только 2-3 месяца, а жирность молока больше 4,5%. Такая жирность может быть только у нубийской породы, и то это верхняя планка, а в регламенте она указана как нижний предел. Поэтому в документ, скорее всего, будет внесено еще много поправок. А за экологический паспорт, по словам Бодрова, ферме пришлось заплатить 32 тыс. руб. При этом хозяйство заключило договор на утилизацию цветмета, чермета, люминесцентных ламп, отработанных масел, шин, а самое главное – особо опасных отходов, которыми экологи признали козий навоз.
– Козы якобы выделяют восемь газов, угрожающих здоровью человека. Мне даже пришлось написать объявление в местной газете, что на территории своей фермы я утилизирую особо опасные отходы. Меня тут же вызвали в прокуратуру, где я объяснил, что речь идет о козьем навозе, который я, естественно, запахиваю в землю для увеличения гумуса. Просто цирк, – улыбается Бодров.
Семейная команда
– Конечно, тяжело одновременно и хозяйством заниматься, и с бумажками бегать, и молоко с сыром каким-то образом пытаться продавать. Но мы не можем бросить свое дело – уж очень много сил и здоровья в него вложено, – говорит Александр.
Найти наемных работников в деревне оказалось непросто. За все время существования фермы через нее прошло порядка 200 человек, 90% из них оказались алкоголиками, а остальные – ворами и лоботрясами. Поэтому все приходилось делать своими руками. В 2000 г. помогать родителям из Москвы приехал сын Андрей. Он полностью взял на себя переработку молока и его реализацию. В 2006 г. Андрей женился, и в семейной команде появилась выпускница Нижегородской сельхозакадеми, специалист по козьим сырам Юля. В последние годы летом ряды работников пополняют один-два университетских практиканта, на базе фермы организован филиал кафедры «Овцеводство и козоводство» Московской сельскохозяйственной академии имени К. А. Тимирязева.
Деньги на мясо
Сегодня в Цапушево задумываются о мясном козоводстве. По словам Надежды Бодровой, это направление набирает популярность во всем мире, но в России пока абсолютно не развито. Для этого Бодровым нужно завести несколько животных соответствующей породы, акклиматизировать их, изучить состав корма, способы ухода и параллельно начинать продвигать продукцию на рынок. Все это требует не только времени, но и серьезного вливания денежных средств, которыми в «Надежде» сейчас не располагают.
– Практически все, что нам удается заработать, мы пускаем на развитие фермы. Например, недавно мы заменили «каблучок», на котором два раза в неделю возим свое молоко в Москву, новым «Соболем». Купили еще несколько земельных паев в колхозе, чтобы полностью окружить свою ферму и тем самым обезопасить себя от «пришельцев», – рассказывает Бодров.
В Цапушево регулярно приезжают бизнесмены и предприниматели с предложениями о покупке фермы или переоформлении ее в ЗАО, но с условием, что им будет принадлежать 51% акций. Предлагают инвестировать в развитие, но при этом требуют, чтобы вложения отбились максимум за полтора года. По словам Бодрова, в сельском хозяйстве это невозможно. Реальный срок – 4-5 лет. В будущем Бодровы планируют все-таки выйти со своим молоком в премиальные сети и магазины здоровой еды, а также сконцентрироваться на производстве элитных козьих сыров.
– А вообще сегодня мы больше всего хотим, чтобы животные были здоровы и сети платили. На данный момент мы отгрузили продукции почти на 1 млн руб., а заплатили нам только 70 тыс. руб., – говорит Бодров.
Из-за проблем с неплатежами сетей и сложностей с получением кредитных средств многие поставщики стали прибегать к факторингу. В то же время сети, которые прежде неохотно переуступали свой долг третьей стороне, стали легче соглашаться на такие схемы финансирования своих поставщиков
Автор: Елена Ткаченко
Спасибо кризису
Кризис подогрел спрос поставщиков на факторинговые услуги. Во втором квартале 2009 г. число обращений за факторинговым обслуживанием увеличилось на 45% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, сообщает Виктор Носов, директор департамента факторинговых операций Промсвязьбанка.
Ритейлеры также стали более терпимо относиться к факторингу. По словам Корнелиу Робу, руководителя блока управления продуктовым рядом и инновациями НФК, сети зачастую отказывались подписывать уведомление и осуществлять платежи в адрес фактора, а не на счет своего поставщика. Кризис заставил их стать более дружелюбными в отношении этого инструмента. Испытывая острую потребность в финансировании, поставщики были вынуждены сокращать время отсрочки. Поэтому сетевой ритейл для сохранения привычных схем работы был вынужден изменить в лучшую сторону свое отношение к факторам и их услугам.
– Кризис стимулировал представителей ритейла к более плотному общению с игроками факторингового рынка. А со стороны поставщиков спрос на факторинг
же давно был высок, – комментирует Александр Морозов, начальник управления факторинга банка «Петрокоммерц».
Александр Федоров, начальник отдела развития бизнеса факторинговой компании
«Лайф», отмечает, что многие факторы отказались от работы с большинством других отраслей и сконцентрировались на рознице. Дело в том, что сетевой ритейл, по мнению Федорова, оказался наиболее устойчив к текущей экономической ситуации, даже в наиболее острый период кризиса прошлого года большинство сетей продолжали исполнять свои обязательства по оплатам поставок.
– Поставки в сети всегда вызывали у факторинговых компаний повышенный интерес, здесь всегда были приличные объемы и прозрачные риски. Факторы опирались на платежную дисциплину розничных компаний, которая была им уже известна, и без особых опасений принимали их риски, – говорит Федоров.
С этим согласна Анета Майданюк, директор департамента корпоративного кредитования Московского кредитного банка (МКБ):
– Примерно 15-20% поставок, которые наш банк профинансировал по факторингу, относятся к крупным сетевым ритейлерам, которые осуществляют региональные продажи. Все больше крупных и средних поставщиков стремятся реализовывать товары в сети, в том числе за счет факторинга, который позволяет существенно сократить операционный цикл и в итоге увеличить оборот. Основным ограничительным фактором, с моей точки зрения, выступает относительная дороговизна факторинга.
Партнерство
Главное, что привлекает поставщиков в факторинге, – это отсутствие кассовых разрывов при поставках с отсрочкой платежа, а ритейлеров – возможность увеличения отсрочек без риска потери поставщиков. По словам Виктора Носова,
для поставщиков-оптовиков факторинг дает такие преимущества, как возможность быстро увеличить объемы отгрузки в сеть в режиме «по требованию» (чем больше товарооборот, тем больше финансирование), возможность закупать товар по более низким ценам, экономия на расходах по оформлению залогового
обеспечения. Для ритейлеров-дебиторов факторинг создает конкурентные преимущества в плане быстрого изменения ассортимента, расширения маркетинговых «скидочных» программ для покупателей, возможности дольше держать льготные цены.
– Факторинг – это партнерство, при котором фактор помогает развивать отношения между поставщиком и покупателем, наращивая объемы продаж. Большую роль для поставщика играют и дополнительные услуги, такие как проверка деловой репутации покупателей, это полезная процедура как по новым, так и по действующим дебиторам, – говорит Александр Федоров из факторинговой компании «Лайф». – Инкассация и управление дебиторской задолженностью привлекают поставщиков как дополнительный инструмент при работе с большим количеством покупателей. Для покупателей факторинг тоже воспринимается как дополнительная услуга, которая позволяет быть уверенными том, что поставщик всегда сможет обеспечить необходимые объемы продаж и предупредит о грядущем сроке оплаты поставки.
– Наибольшим спросом пользуется факторинг с регрессом, то есть финансирование под уступку прав денежного требования, – говорит Корнелиу Робу. – Также мы наблюдаем большой спрос на услугу, связанную с покрытием риска неплатежа покупателя (факторинг без регресса). И это вполне понятно, поскольку бизнес столкнулся с вопросом, как выжить в условиях кризиса, сохранив покупателей, не потеряв долю рынка и не став жертвой необдуманной политики коммерческого кредитования. Поручительство фактора за покупателей клиента – это гарантия того, что, во-первых, с помощью фактора через установку лимита на покупателя будет определен тот объем товарного кредита, который покупатель сможет «переварить», во-вторых, гарантия того, что если все-таки покупатель не осуществит оплату поставки, то эту оплату произведет за него фактор.
Однако Виктор Носов добавляет, что факторинг без регресса сегодня не пользуется спросом, поскольку в текущих экономических условиях, в связи с ростом неплатежей и просрочек, данный вид факторинга экономически невыгоден ни поставщику, ни фактору. В Промсвязьбанке более 90% объема операций – это
факторинг с регрессом.
Цена вопроса
До кризиса сдерживающим фактором для использования факторингового финансирования была егостоимость, которая в абсолютных цифрах была выше ставок по кредитам на пополнение оборотных средств и овердрафтов, отмечает Виктор Носов. Кроме того, отсрочки платежей в среднем варьировались в пределах 35-45 дней. Поставщики и ритейлеры не могли понять, зачем им факторинг, если можно было взять кредит на месяц. Для кого-то из поставщиков необходимость проводить расчеты с ритейлерами через прозрачные факторинговые счета выглядела непривлекательной.
Сложности возникали и в связи с тем, что в договоры поставки торговые сети включали различные бонусы, маркетинговые выплаты, штрафы, а это усложняло процесс расчетов при определении объема факторингового финансирования поставщика.
– В новых условиях, когда отсрочки выросли до 45-75 дней, а кредитные ресурсы оказались недоступны, для многих поставщиков факторинг оказался единственным источником пополнения оборотных средств. А для ритейлеров, соответственно, – инструментом поддержки поставщиков, в продолжении работы с которыми они особо заинтересованы, – говорит Носов. – Поэтому единственным сдерживающим фактором выступает платежеспособность ритейлеров и критичность долговой нагрузки поставщиков, поскольку в риск-менеджменте банка при определении лимитов факторингового финансирования анализируется связка «поставщик-сеть».
– Факторинг состоит не только из финансирования, он содержит в себе еще несколько составляющих, таких как управление и ее сбор дебиторской задолженностью, проверка репутации дебиторов, установка лимитов и информационное сопровождение. Все эти услуги и дополнительные преимущества делают факторинг несколько дороже кредита, – отмечает Александр Федоров из «Лайф». – Фактор разбивает стоимость каждой из своих услуг на составляющие. Эти дополнительные услуги стоят от 0,1% до 1% от суммы поставки в зависимости от срока отсрочки, оборота и количества покупателей, переданных на факторинг.
По словам Александра Морозова, начальника управления факторинга банка «Петрокоммерц», в зависимости от сервиса, предоставляемого клиенту, от региона, размера самого клиента и от фактора разница в стоимости факторинга и краткосрочного кредитования может составлять от 2% до 20% годовых.
Так, в компании «Лайф» стоимость факторинга для ее клиентов варьируется в пределах 2-3% от поставки, все зависит от объемов финансирования и оборачиваемости.
В Промсвязьбанке тариф складывается из трех составляющих: фиксированного сбора, комиссии за факторинговое обслуживание (уменьшается при сокращении срока использования средств, снижении группы риска связки «поставщик-дебитор») и комиссии за предоставление денежных средств (уменьшается при увеличении оборотов по счетам).
– Наши комиссии немного ниже среднерыночных, – говорит Александр Морозов, начальник управления факторинга «Петрокоммерц». – Как правило, у них 3 или 4 составляющих. Конечныйразмер комиссий рассчитывается исходя из нескольких параметров, в которые входит финансовое состояние продавца, качество дебиторской задолженности, объемы финансирования и др.
– В недавнем времени МКБ изменил систему расчета вознаграждения, сделав ее максимально прозрачной, – сообщает Аннета Майданюк. – Сейчас вознаграждение рассчитывается в процентах годовых на остаток финансирования, за фактический срок действия обязательства, в период отсрочки платежа (от 22% от 25% годовых), плюс незначительная комиссия за обработку накладных.
Управление дебиторской задолженностью направлено на снижение вероятности возникновения прецедентов неоплаты поставок и предполагает кроме проверки дебиторов, выездов к дебиторам, мониторинга информации по дебиторам также напоминания об оплате отгруженного товара и взыскание задолженности по дебиторам в интересах клиента, добавляет Корнелиу Робу.
По словам Виктора Носова, факторинг Промсвязьбанка – это комплексная услуга, в которую входит финансирование, административное управление дебиторской задолженностью, информационно-аналитическое обеспечение (данные о движении денежных средств) и консалтинг (поддержка финансовых и бухгалтерских служб клиентов во внедрении факторинга в их бизнес-процессы). При этом клиент самостоятельно либо по инициативе банка может получить доступ к любому продукту и услуге Промсвязьбанка, в которой испытывает потребность, – РКО, зарплатным проектам и так далее. Причем продавец обязан открыть счет в Промсвязьбанке, чтобы получать платеж по факторинговым операциям.
– Это гарантия прозрачности торговых сделок, которые мы финансируем, – комментирует Носов. – В то же время мы готовы пойти навстречу клиенту, который хочет сохранить обороты по счетам в другом банке. Для этого достаточно подписать трехсторонний договор о безакцептном списании денежных средств, где третьей стороной является банк, в котором наш клиент хочет сохранить счета для расчетов по поставкам в адрес принятых нами дебиторов.
По словам Корнелиу Робу, Национальная факторинговая компания предлагает факторинг в рамках продуктовой линейки «Коммерческий факторинг» – финансирование поставок до даты наступления платежа по договору поставки, покрытие риска неплатежа посредством выдачи поручительства за дебиторов, безрегрессный факторинг, предполагающий покупку дебиторской задолженности, финансирование заказов.
– В отличие от основной массы предложений на рынке факторинга, характерной чертой которых является удовлетворение одной потребности, а именно потребности в финансировании оборотного капитала, продуктовый ряд «Коммерческий факторинг» направлена удовлетворение нескольких потребностей, а именно пополнение оборотных средств на срок отсрочки платежа, покрытие кредитных рисков, возникающих вследствие отгрузки товара на условиях отсрочки платежа, когда покупатель по истечении срока отсрочки не в состоянии оплатить отгруженный ему товар, финансирование закупок и производства, связанного с выполнением подтвержденного заказа, управление дебиторской задолженностью, начиная от установления рекомендуемых лимитов
по отгрузкам и заканчивая сбором дебиторской задолженности, – говорит Робу.
Анализ рисков
– Лимит финансирования определяется при заключении договора о факторинговом обслуживании. Вся процедура похожа на защиту диплома в институте и занимает от двух до четырех недель, – рассказывает Виктор Носов. – Мы запрашиваем стандартный пакет документов, свои заключения по компании пишут аналитики и служба безопасности; менеджер, отвечающий за компанию в банке, готовит предложение по лимиту. На основании этой информации собирается внутренний комитет, который определяет лимит. Если он устраивает компанию, заключается договор и начинается финансирование. Если лимит выбирается регулярно и динамика положительная, клиент может запросить увеличение лимита. Как правило, двух кварталов активной работы достаточно, чтобы получить увлечение лимита.
С 2009 г., учитывая кризисные явления в экономике, МКБ ужесточил требования к потенциальным получателям факторинга. Теперь банк проверяет клиента как стандартного заемщика, применяя все соответствующие инструменты для определения максимального объема кредитного риска. Кроме того, важным условием при предоставлении факторинговых услуг является выполнение условий по минимальной диверсификации дебиторов. Так, доля крупнейшего дебитора не должна быть более 50%, а их количество – не менее 5 несвязанных компаний.
– Все новые дебиторы наших клиентов-поставщиков проходят комплексную оценку, которая в том числе включает анализ их репутационного риска, истории его платежной дисциплины, минимальной финансовой устойчивости, – говорит Анета Майданюк. – Нововведением с 1 июля 2009 г. явилось обязательное предоставление официальной бухгалтерской отчетности дебиторов, что продиктовано соответствующими требованиями ЦБ РФ по расчету резерва на дебитора независимо от вида факторинга (безрегрессного или регрессного).
В НФК перед заключением договора факторингового обслуживания проверяют потенциального клиента – точно так же любой банк проводит финансовый мониторинг клиента, подавшего заявку на получение кредита. Однако критерии оценки в случае с факторингом несколько иные – в этом принципиальное различие ведения факторингового бизнеса в специализированной компании и коммерческом банке.
Критерии в НФК условно разделили на четыре основные группы: финансовое положение, бизнес-репутация, отраслевые риски и состояние дебиторской
задолженности. Совокупная оценка перечисленных критериев позволяет банку вынести окончательный вердикт, положительный или отрицательный. После этого настает очередь поставщика оценить уже собственные риски и в зависимости от их характера выбрать ту схему факторингового обслуживания, которая ему представляется оптимальной.
На втором этапе после заключения договора с клиентом НФК проводит аналогичную оценку контрагентов клиента – дебиторов. То, что сам поставщик надежен, еще не гарантирует добросовестности его покупателей, и наоборот. А в конечном итоге именно они (точнее, их платежная дисциплина) являются основным фактором риска.
Первым источником информации является извещение, предоставляемое клиентом на каждого передаваемого на факторинговое обслуживание дебитора. В извещении отражается информация об опыте сотрудничества клиента с данным дебитором. Информация о предыдущем опыте работы контрагентов является важной, поскольку позволяет установить объективный и адекватный потребностям клиента лимит.
Кроме того, на основании собственных информационных источников банк проводит анализ по четырем блокам информации: платежная дисциплина, общая характеристика бизнеса дебитора, финансовая информация, характеристики отрасли и рынка.
В складчину
В июне сеть «Самохвал» предложила своим поставщикам воспользоваться факторингом в банках «Северный морской путь» и «Рублев», причем гарантировала разделить с поставщиками стоимость этой услуги, которая составляет 27% годовых. «В этом случае сеть не будет претендовать на получение бонусов и премий за своевременную оплату, что позволит контрагентам компенсировать расходы по факторингу», было сказано в официальном заявлении компании. В сети рассчитывали за месяц перевести около половины своих поставщиков на такую схему работы.
В то же время Александр Федоров из «Лайф» отмечает, что оплата услуг фактора дебитором практически запрещена нашим законодательством, поскольку фактор не подписывает с дебитором договорных отношений и не оказывает прямых услуг дебитору. Правда, поставщик всегда может заложить свои расходы на факторинг в стоимость продукции. На вопрос, практикуют ли дебиторы компенсацию части затрат поставщиков на факторинг, Виктор Носов из Промсвязьбанка ответил:
– Мы оставляем этот момент на усмотрение наших клиентов и их контрагентов, для нас на первом месте – соблюдение условий договора поставки. То есть поставка должна быть оплачена полностью и в срок.
– В настоящий момент банк не использует подобной системы оплаты, но мы всегда готовы применять нестандартные подходы, исходя из потребностей наших клиентов, – комментирует Анета Майданюк, директор департамента корпоративного кредитования Московского кредитного банка.
Юлия Веряскина, финансовый контролер компании «Лента», сообщила, что сеть не предлагает поставщикам разделить комиссию фактора, так как заключение договора факторинга – это решение поставщика, так же как и подписание определенных условий по отсрочке платежа с ритейлером – это решение поставщика.
– Поставщик самостоятельно оценивает и выбирает порядок управления своими денежными средствами. Для каких-то поставщиков факторинг оказывается
весьма кстати и даже «спасительным» в самые сложные кризисные месяцы, а кто-то выбирает другие способы финансирования. Ритейл не может и не должен участвовать в управлении бизнесом поставщиков и в распределении расходов, связанных с финансированием их бизнеса, – говорит Веряскина.
Юлия Веряскина, финансовый контролер компании «Лента»:
– Доля наших поставщиков, заключивших договоры факторинга, невелика – около 6% (примерно 90 компаний). В основном они работают с «Промсвязьбанком» и с ВТБ «Северо-Запад». Кроме того, есть договоры с Металлинвестбанком, банком «Петрокоммерц», с ЮниКредит Банком, с ФК «Санкт-Петербург» и другими.
Безусловно, кризис стимулировал развитие факторинга, так как при общем дефиците доступных заемных средств в результате заключения договоров факторинга поставщики имеют возможность получать денежные средства от банков, не дожидаясь даты окончания отсрочки платежа по договору с ритейлером, избегать кассовых разрывов и своевременно осуществлять расчеты со своими кредиторами, выплачивать заработную плату. При этом обязательства ритейлера по отношению к поставщику не меняются. Поставщики, заключающие договоры факторинга, имеют возможность развиваться и увеличивать объемы поставок, снижать закупочные цены за счет своевременной оплаты за сырье, повышать свою финансовую устойчивость и тем самым быть надежным партнером для сети. При этом надо отметить, что при оплате по договорам факторинга у ритейлеров увеличиваются расходы на администрирование этого процесса, так как необходимо вести учет, оформлять расчетные документы и делать сверки не только с поставщиками, но и с факторами. Также возникают проблемы с правовой точки зрения – при получении уведомления о факторинге у нас утрачивается возможность применения зачетноденежного метода при расчетах с поставщиками, так как в этом случае мы обязаны все оплачивать фактору и требовать перечисления бонусов, штрафов непосредственно с расчетного счета поставщика на наш. Для сохранения возможности проведения зачетов мы предлагаем банкам и поставщикам заключить разработанное нами трехстороннее соглашение.
Тимофей Садырин, директор по маркетингу и развитию группы компаний Naturfoods (поставщик орехов и сухофруктов):
– Мы занимаемся оптовой торговлей и используем схему отсрочек платежей для своих партнеров. Период отсрочки доходит до 45 дней. Согласившись на отсрочку платежа в месяц и более, наша организация остается без оборотных средств на продолжительное время. Ситуация особенно обостряется, когда компания расширяется, реализует новый проект, требующий инвестиций. У нашей компании возникла необходимость в оперативном пополнении оборотных средств для успешного ведения и развития бизнеса. Факторинговое финансирование в «Промсвязьбанке» позволило нам не ограничивать количество клиентов, которым товары отгружались в кредит, не устанавливать лимиты на объемы отгрузки и сроки кредитования. Naturfoods по итогам участия в тендере заключила контракты на поставку товаров кондитерским предприятиям, входящим в группу компаний «Объединенные кондитеры».
Крупнейшие розничные торговые сети, с которыми мы сотрудничаем, росли как по количеству магазинов, так и по объемам закупок. Соответственно росла и потребность в оборотных средствах. Факторинг давал нам их в необходимом объеме, как только появлялась необходимость: чем больше заказов мы получаем, тем больше и моментальный возврат средств. Так, объем продаж группы компаний Naturfoods по сетям вырос за полугодие 2008 г. на 5%, а к концу 2008 г. – на 40%.
Из-за проблем с неплатежами сетей и сложностей с получением кредитных средств многие поставщики стали прибегать к факторингу. В то же время сети, которые прежде неохотно переуступали свой долг третьей стороне, стали легче соглашаться на такие схемы финансирования своих поставщиков
Автор: Елена Ткаченко
Спасибо кризису
Кризис подогрел спрос поставщиков на факторинговые услуги. Во втором квартале 2009 г. число обращений за факторинговым обслуживанием увеличилось на 45% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, сообщает Виктор Носов, директор департамента факторинговых операций Промсвязьбанка.
Ритейлеры также стали более терпимо относиться к факторингу. По словам Корнелиу Робу, руководителя блока управления продуктовым рядом и инновациями НФК, сети зачастую отказывались подписывать уведомление и осуществлять платежи в адрес фактора, а не на счет своего поставщика. Кризис заставил их стать более дружелюбными в отношении этого инструмента. Испытывая острую потребность в финансировании, поставщики были вынуждены сокращать время отсрочки. Поэтому сетевой ритейл для сохранения привычных схем работы был вынужден изменить в лучшую сторону свое отношение к факторам и их услугам.
– Кризис стимулировал представителей ритейла к более плотному общению с игроками факторингового рынка. А со стороны поставщиков спрос на факторинг
же давно был высок, – комментирует Александр Морозов, начальник управления факторинга банка «Петрокоммерц».
Александр Федоров, начальник отдела развития бизнеса факторинговой компании
«Лайф», отмечает, что многие факторы отказались от работы с большинством других отраслей и сконцентрировались на рознице. Дело в том, что сетевой ритейл, по мнению Федорова, оказался наиболее устойчив к текущей экономической ситуации, даже в наиболее острый период кризиса прошлого года большинство сетей продолжали исполнять свои обязательства по оплатам поставок.
– Поставки в сети всегда вызывали у факторинговых компаний повышенный интерес, здесь всегда были приличные объемы и прозрачные риски. Факторы опирались на платежную дисциплину розничных компаний, которая была им уже известна, и без особых опасений принимали их риски, – говорит Федоров.
С этим согласна Анета Майданюк, директор департамента корпоративного кредитования Московского кредитного банка (МКБ):
– Примерно 15-20% поставок, которые наш банк профинансировал по факторингу, относятся к крупным сетевым ритейлерам, которые осуществляют региональные продажи. Все больше крупных и средних поставщиков стремятся реализовывать товары в сети, в том числе за счет факторинга, который позволяет существенно сократить операционный цикл и в итоге увеличить оборот. Основным ограничительным фактором, с моей точки зрения, выступает относительная дороговизна факторинга.
Партнерство
Главное, что привлекает поставщиков в факторинге, – это отсутствие кассовых разрывов при поставках с отсрочкой платежа, а ритейлеров – возможность увеличения отсрочек без риска потери поставщиков. По словам Виктора Носова,
для поставщиков-оптовиков факторинг дает такие преимущества, как возможность быстро увеличить объемы отгрузки в сеть в режиме «по требованию» (чем больше товарооборот, тем больше финансирование), возможность закупать товар по более низким ценам, экономия на расходах по оформлению залогового
обеспечения. Для ритейлеров-дебиторов факторинг создает конкурентные преимущества в плане быстрого изменения ассортимента, расширения маркетинговых «скидочных» программ для покупателей, возможности дольше держать льготные цены.
– Факторинг – это партнерство, при котором фактор помогает развивать отношения между поставщиком и покупателем, наращивая объемы продаж. Большую роль для поставщика играют и дополнительные услуги, такие как проверка деловой репутации покупателей, это полезная процедура как по новым, так и по действующим дебиторам, – говорит Александр Федоров из факторинговой компании «Лайф». – Инкассация и управление дебиторской задолженностью привлекают поставщиков как дополнительный инструмент при работе с большим количеством покупателей. Для покупателей факторинг тоже воспринимается как дополнительная услуга, которая позволяет быть уверенными том, что поставщик всегда сможет обеспечить необходимые объемы продаж и предупредит о грядущем сроке оплаты поставки.
– Наибольшим спросом пользуется факторинг с регрессом, то есть финансирование под уступку прав денежного требования, – говорит Корнелиу Робу. – Также мы наблюдаем большой спрос на услугу, связанную с покрытием риска неплатежа покупателя (факторинг без регресса). И это вполне понятно, поскольку бизнес столкнулся с вопросом, как выжить в условиях кризиса, сохранив покупателей, не потеряв долю рынка и не став жертвой необдуманной политики коммерческого кредитования. Поручительство фактора за покупателей клиента – это гарантия того, что, во-первых, с помощью фактора через установку лимита на покупателя будет определен тот объем товарного кредита, который покупатель сможет «переварить», во-вторых, гарантия того, что если все-таки покупатель не осуществит оплату поставки, то эту оплату произведет за него фактор.
Однако Виктор Носов добавляет, что факторинг без регресса сегодня не пользуется спросом, поскольку в текущих экономических условиях, в связи с ростом неплатежей и просрочек, данный вид факторинга экономически невыгоден ни поставщику, ни фактору. В Промсвязьбанке более 90% объема операций – это
факторинг с регрессом.
Цена вопроса
До кризиса сдерживающим фактором для использования факторингового финансирования была егостоимость, которая в абсолютных цифрах была выше ставок по кредитам на пополнение оборотных средств и овердрафтов, отмечает Виктор Носов. Кроме того, отсрочки платежей в среднем варьировались в пределах 35-45 дней. Поставщики и ритейлеры не могли понять, зачем им факторинг, если можно было взять кредит на месяц. Для кого-то из поставщиков необходимость проводить расчеты с ритейлерами через прозрачные факторинговые счета выглядела непривлекательной.
Сложности возникали и в связи с тем, что в договоры поставки торговые сети включали различные бонусы, маркетинговые выплаты, штрафы, а это усложняло процесс расчетов при определении объема факторингового финансирования поставщика.
– В новых условиях, когда отсрочки выросли до 45-75 дней, а кредитные ресурсы оказались недоступны, для многих поставщиков факторинг оказался единственным источником пополнения оборотных средств. А для ритейлеров, соответственно, – инструментом поддержки поставщиков, в продолжении работы с которыми они особо заинтересованы, – говорит Носов. – Поэтому единственным сдерживающим фактором выступает платежеспособность ритейлеров и критичность долговой нагрузки поставщиков, поскольку в риск-менеджменте банка при определении лимитов факторингового финансирования анализируется связка «поставщик-сеть».
– Факторинг состоит не только из финансирования, он содержит в себе еще несколько составляющих, таких как управление и ее сбор дебиторской задолженностью, проверка репутации дебиторов, установка лимитов и информационное сопровождение. Все эти услуги и дополнительные преимущества делают факторинг несколько дороже кредита, – отмечает Александр Федоров из «Лайф». – Фактор разбивает стоимость каждой из своих услуг на составляющие. Эти дополнительные услуги стоят от 0,1% до 1% от суммы поставки в зависимости от срока отсрочки, оборота и количества покупателей, переданных на факторинг.
По словам Александра Морозова, начальника управления факторинга банка «Петрокоммерц», в зависимости от сервиса, предоставляемого клиенту, от региона, размера самого клиента и от фактора разница в стоимости факторинга и краткосрочного кредитования может составлять от 2% до 20% годовых.
Так, в компании «Лайф» стоимость факторинга для ее клиентов варьируется в пределах 2-3% от поставки, все зависит от объемов финансирования и оборачиваемости.
В Промсвязьбанке тариф складывается из трех составляющих: фиксированного сбора, комиссии за факторинговое обслуживание (уменьшается при сокращении срока использования средств, снижении группы риска связки «поставщик-дебитор») и комиссии за предоставление денежных средств (уменьшается при увеличении оборотов по счетам).
– Наши комиссии немного ниже среднерыночных, – говорит Александр Морозов, начальник управления факторинга «Петрокоммерц». – Как правило, у них 3 или 4 составляющих. Конечныйразмер комиссий рассчитывается исходя из нескольких параметров, в которые входит финансовое состояние продавца, качество дебиторской задолженности, объемы финансирования и др.
– В недавнем времени МКБ изменил систему расчета вознаграждения, сделав ее максимально прозрачной, – сообщает Аннета Майданюк. – Сейчас вознаграждение рассчитывается в процентах годовых на остаток финансирования, за фактический срок действия обязательства, в период отсрочки платежа (от 22% от 25% годовых), плюс незначительная комиссия за обработку накладных.
Управление дебиторской задолженностью направлено на снижение вероятности возникновения прецедентов неоплаты поставок и предполагает кроме проверки дебиторов, выездов к дебиторам, мониторинга информации по дебиторам также напоминания об оплате отгруженного товара и взыскание задолженности по дебиторам в интересах клиента, добавляет Корнелиу Робу.
По словам Виктора Носова, факторинг Промсвязьбанка – это комплексная услуга, в которую входит финансирование, административное управление дебиторской задолженностью, информационно-аналитическое обеспечение (данные о движении денежных средств) и консалтинг (поддержка финансовых и бухгалтерских служб клиентов во внедрении факторинга в их бизнес-процессы). При этом клиент самостоятельно либо по инициативе банка может получить доступ к любому продукту и услуге Промсвязьбанка, в которой испытывает потребность, – РКО, зарплатным проектам и так далее. Причем продавец обязан открыть счет в Промсвязьбанке, чтобы получать платеж по факторинговым операциям.
– Это гарантия прозрачности торговых сделок, которые мы финансируем, – комментирует Носов. – В то же время мы готовы пойти навстречу клиенту, который хочет сохранить обороты по счетам в другом банке. Для этого достаточно подписать трехсторонний договор о безакцептном списании денежных средств, где третьей стороной является банк, в котором наш клиент хочет сохранить счета для расчетов по поставкам в адрес принятых нами дебиторов.
По словам Корнелиу Робу, Национальная факторинговая компания предлагает факторинг в рамках продуктовой линейки «Коммерческий факторинг» – финансирование поставок до даты наступления платежа по договору поставки, покрытие риска неплатежа посредством выдачи поручительства за дебиторов, безрегрессный факторинг, предполагающий покупку дебиторской задолженности, финансирование заказов.
– В отличие от основной массы предложений на рынке факторинга, характерной чертой которых является удовлетворение одной потребности, а именно потребности в финансировании оборотного капитала, продуктовый ряд «Коммерческий факторинг» направлена удовлетворение нескольких потребностей, а именно пополнение оборотных средств на срок отсрочки платежа, покрытие кредитных рисков, возникающих вследствие отгрузки товара на условиях отсрочки платежа, когда покупатель по истечении срока отсрочки не в состоянии оплатить отгруженный ему товар, финансирование закупок и производства, связанного с выполнением подтвержденного заказа, управление дебиторской задолженностью, начиная от установления рекомендуемых лимитов
по отгрузкам и заканчивая сбором дебиторской задолженности, – говорит Робу.
Анализ рисков
– Лимит финансирования определяется при заключении договора о факторинговом обслуживании. Вся процедура похожа на защиту диплома в институте и занимает от двух до четырех недель, – рассказывает Виктор Носов. – Мы запрашиваем стандартный пакет документов, свои заключения по компании пишут аналитики и служба безопасности; менеджер, отвечающий за компанию в банке, готовит предложение по лимиту. На основании этой информации собирается внутренний комитет, который определяет лимит. Если он устраивает компанию, заключается договор и начинается финансирование. Если лимит выбирается регулярно и динамика положительная, клиент может запросить увеличение лимита. Как правило, двух кварталов активной работы достаточно, чтобы получить увлечение лимита.
С 2009 г., учитывая кризисные явления в экономике, МКБ ужесточил требования к потенциальным получателям факторинга. Теперь банк проверяет клиента как стандартного заемщика, применяя все соответствующие инструменты для определения максимального объема кредитного риска. Кроме того, важным условием при предоставлении факторинговых услуг является выполнение условий по минимальной диверсификации дебиторов. Так, доля крупнейшего дебитора не должна быть более 50%, а их количество – не менее 5 несвязанных компаний.
– Все новые дебиторы наших клиентов-поставщиков проходят комплексную оценку, которая в том числе включает анализ их репутационного риска, истории его платежной дисциплины, минимальной финансовой устойчивости, – говорит Анета Майданюк. – Нововведением с 1 июля 2009 г. явилось обязательное предоставление официальной бухгалтерской отчетности дебиторов, что продиктовано соответствующими требованиями ЦБ РФ по расчету резерва на дебитора независимо от вида факторинга (безрегрессного или регрессного).
В НФК перед заключением договора факторингового обслуживания проверяют потенциального клиента – точно так же любой банк проводит финансовый мониторинг клиента, подавшего заявку на получение кредита. Однако критерии оценки в случае с факторингом несколько иные – в этом принципиальное различие ведения факторингового бизнеса в специализированной компании и коммерческом банке.
Критерии в НФК условно разделили на четыре основные группы: финансовое положение, бизнес-репутация, отраслевые риски и состояние дебиторской
задолженности. Совокупная оценка перечисленных критериев позволяет банку вынести окончательный вердикт, положительный или отрицательный. После этого настает очередь поставщика оценить уже собственные риски и в зависимости от их характера выбрать ту схему факторингового обслуживания, которая ему представляется оптимальной.
На втором этапе после заключения договора с клиентом НФК проводит аналогичную оценку контрагентов клиента – дебиторов. То, что сам поставщик надежен, еще не гарантирует добросовестности его покупателей, и наоборот. А в конечном итоге именно они (точнее, их платежная дисциплина) являются основным фактором риска.
Первым источником информации является извещение, предоставляемое клиентом на каждого передаваемого на факторинговое обслуживание дебитора. В извещении отражается информация об опыте сотрудничества клиента с данным дебитором. Информация о предыдущем опыте работы контрагентов является важной, поскольку позволяет установить объективный и адекватный потребностям клиента лимит.
Кроме того, на основании собственных информационных источников банк проводит анализ по четырем блокам информации: платежная дисциплина, общая характеристика бизнеса дебитора, финансовая информация, характеристики отрасли и рынка.
В складчину
В июне сеть «Самохвал» предложила своим поставщикам воспользоваться факторингом в банках «Северный морской путь» и «Рублев», причем гарантировала разделить с поставщиками стоимость этой услуги, которая составляет 27% годовых. «В этом случае сеть не будет претендовать на получение бонусов и премий за своевременную оплату, что позволит контрагентам компенсировать расходы по факторингу», было сказано в официальном заявлении компании. В сети рассчитывали за месяц перевести около половины своих поставщиков на такую схему работы.
В то же время Александр Федоров из «Лайф» отмечает, что оплата услуг фактора дебитором практически запрещена нашим законодательством, поскольку фактор не подписывает с дебитором договорных отношений и не оказывает прямых услуг дебитору. Правда, поставщик всегда может заложить свои расходы на факторинг в стоимость продукции. На вопрос, практикуют ли дебиторы компенсацию части затрат поставщиков на факторинг, Виктор Носов из Промсвязьбанка ответил:
– Мы оставляем этот момент на усмотрение наших клиентов и их контрагентов, для нас на первом месте – соблюдение условий договора поставки. То есть поставка должна быть оплачена полностью и в срок.
– В настоящий момент банк не использует подобной системы оплаты, но мы всегда готовы применять нестандартные подходы, исходя из потребностей наших клиентов, – комментирует Анета Майданюк, директор департамента корпоративного кредитования Московского кредитного банка.
Юлия Веряскина, финансовый контролер компании «Лента», сообщила, что сеть не предлагает поставщикам разделить комиссию фактора, так как заключение договора факторинга – это решение поставщика, так же как и подписание определенных условий по отсрочке платежа с ритейлером – это решение поставщика.
– Поставщик самостоятельно оценивает и выбирает порядок управления своими денежными средствами. Для каких-то поставщиков факторинг оказывается
весьма кстати и даже «спасительным» в самые сложные кризисные месяцы, а кто-то выбирает другие способы финансирования. Ритейл не может и не должен участвовать в управлении бизнесом поставщиков и в распределении расходов, связанных с финансированием их бизнеса, – говорит Веряскина.
Юлия Веряскина, финансовый контролер компании «Лента»:
– Доля наших поставщиков, заключивших договоры факторинга, невелика – около 6% (примерно 90 компаний). В основном они работают с «Промсвязьбанком» и с ВТБ «Северо-Запад». Кроме того, есть договоры с Металлинвестбанком, банком «Петрокоммерц», с ЮниКредит Банком, с ФК «Санкт-Петербург» и другими.
Безусловно, кризис стимулировал развитие факторинга, так как при общем дефиците доступных заемных средств в результате заключения договоров факторинга поставщики имеют возможность получать денежные средства от банков, не дожидаясь даты окончания отсрочки платежа по договору с ритейлером, избегать кассовых разрывов и своевременно осуществлять расчеты со своими кредиторами, выплачивать заработную плату. При этом обязательства ритейлера по отношению к поставщику не меняются. Поставщики, заключающие договоры факторинга, имеют возможность развиваться и увеличивать объемы поставок, снижать закупочные цены за счет своевременной оплаты за сырье, повышать свою финансовую устойчивость и тем самым быть надежным партнером для сети. При этом надо отметить, что при оплате по договорам факторинга у ритейлеров увеличиваются расходы на администрирование этого процесса, так как необходимо вести учет, оформлять расчетные документы и делать сверки не только с поставщиками, но и с факторами. Также возникают проблемы с правовой точки зрения – при получении уведомления о факторинге у нас утрачивается возможность применения зачетноденежного метода при расчетах с поставщиками, так как в этом случае мы обязаны все оплачивать фактору и требовать перечисления бонусов, штрафов непосредственно с расчетного счета поставщика на наш. Для сохранения возможности проведения зачетов мы предлагаем банкам и поставщикам заключить разработанное нами трехстороннее соглашение.
Тимофей Садырин, директор по маркетингу и развитию группы компаний Naturfoods (поставщик орехов и сухофруктов):
– Мы занимаемся оптовой торговлей и используем схему отсрочек платежей для своих партнеров. Период отсрочки доходит до 45 дней. Согласившись на отсрочку платежа в месяц и более, наша организация остается без оборотных средств на продолжительное время. Ситуация особенно обостряется, когда компания расширяется, реализует новый проект, требующий инвестиций. У нашей компании возникла необходимость в оперативном пополнении оборотных средств для успешного ведения и развития бизнеса. Факторинговое финансирование в «Промсвязьбанке» позволило нам не ограничивать количество клиентов, которым товары отгружались в кредит, не устанавливать лимиты на объемы отгрузки и сроки кредитования. Naturfoods по итогам участия в тендере заключила контракты на поставку товаров кондитерским предприятиям, входящим в группу компаний «Объединенные кондитеры».
Крупнейшие розничные торговые сети, с которыми мы сотрудничаем, росли как по количеству магазинов, так и по объемам закупок. Соответственно росла и потребность в оборотных средствах. Факторинг давал нам их в необходимом объеме, как только появлялась необходимость: чем больше заказов мы получаем, тем больше и моментальный возврат средств. Так, объем продаж группы компаний Naturfoods по сетям вырос за полугодие 2008 г. на 5%, а к концу 2008 г. – на 40%.
Порядка 60% крупных и средних розничных сетей Москвы и Санкт-Петербурга уже используют электронный документооборот. А среди региональных ритейлеров внедривших EDI – единицы. Хотя при переходе с бумаги на EDI экономия затрат может быть весьма существенной
Автор: Юлия Пильникова
Запад–Восток
Компании-провайдеры EDI (Electronic Data Interchange – электронный обмен данными) отмечают, что с началом кризиса интерес ритейлеров к их услугам не то чтобы не снизился, а, напротив, даже вырос. По их мнению, эта тенденция связана с развитием в отрасли программ сокращения издержек, а технология EDI как раз и создана для оптимизации затрат.
– В течение этого года мы планируем увеличить количество наших пользователей EDI в полтора раза, и прошедшие 6 месяцев дают уверенность в достижении этого результата, – отмечает Михаил Лисичкин, коммерческий директор компании «Сислинк». – Наш оптимистичный прогноз также основан на ощутимом интересе к электронному документообороту со стороны участников рынка, которые, наблюдая за работой коллег, уже приобщившихся к EDI, начинают следовать их примеру. Надеемся, что подобная динамика сохранится по крайней мере в ближайшие два года. На Западе почти 80% предприятий используют электронный документооборот, поэтому потенциал в России достаточно велик.
По словам менеджера по работе с ключевыми клиентами компании EXITE Леси Солохи, в некоторых сетях еще достаточно много поставщиков, которые не работают с ритейлером по технологии EDI, и в 2009 г., по ее мнению, их количество будет сокращаться. Что касается самих ритейлеров, то EDI «закрепился» в Москве и Питере. В регионах в силу информационного вакуума технология особо не распространена. Провайдеры надеются заполнить этот пробел в течение ближайших 2-3 лет.
–О значительном проникновении сервиса в ритейл можно говорить пока только в Центральном регионе, – согласен Юрий Костенко, менеджер по работе с клиентами компании «Корус Консалтинг». – В меньшей степени охвачены Южный и Северо-Западный федеральные округа. А на восток России мы только недавно обратили свое внимание. Активных проектов там практически нет. В 2010 г. мы планируем начать освоение новых для себя географических направлений и ожидаем, что рост рынка в количественном эквиваленте будет сопоставим с текущим годом – 70–100%.
Одними из первых использовать EDI в России начали сети, пришедшие из-за рубежа, уже имеющие опыт использования электронного документооборота и четко представляющие выгоды его внедрения, а затем электронный документооборот начали внедрять и российские сети. В настоящий момент EDI используют практически все крупные розничные сети: «Aшан», Atak, Metro Cash & Carry, real, – «Спар», «Пятерочка», «Копейка», «Виктория», «Техносила», «Гиперглобус», «Красный Яр» и др.
–Первым около семи лет назад электронный документооборот внедрило у себя российское подразделение Metro Cash & Carry, оно же привело и первого EDI-провайдера. Известно, что сейчас около 80% поставщиков Metro в России используют EDI, –говорит Александр Гершойг, директор компании «1C-Сеть». Пионером во внедрении электронного документооборота среди российских ритейлеров была компания «Лента».
–Мы начали внедрение технологии EDI в 2004 г. Сегодня по системе электронного документооборота с сетью работает одна треть поставщиков, это около 400-500 компаний. Внедрены и используются электронные документы «Заказ», «Возврат», «Уведомление об отгрузке» с использованием уникальных кодов, а также «Уведомление об отгрузке» без кодов, – рассказывает директор по логистике компании «Лента» Владимир Горичев. – Остальные две трети поставщиков не работают с нами по системе EDI из-за нежелания нести дополнительные затраты, боязни что-то менять в уже отлаженной схеме работы, нехватки персонала, организационных трудностей внутри компании, когда в цепочке «заказ-отгрузка» участвует несколько действующих лиц и подразделений, а также из-за недостаточной технической базы в регионах, в целом неосведомленности о системе и ее преимуществах.
Безбумажный оборот
Расчет экономии от использования EDI опубликовала компания «Метро Групп Баинг»: в Европе каждая отправленная поставщиком электронная накладная экономит 3 евро ритейлера.
–При электронном документообороте накладная в РЦ или магазин приходит еще до поступления товара от поставщика. Если в ней есть какие-то ошибки, их можно заблаговременно устранить. При этом работник склада при приемке поставки, как правило, не вносит информацию в систему, а лишь сверяет то, что написано в электронной накладной, с тем, что реально привезено. Это на 20-30% сокращает время разгрузки, – приводит пример Александр Гершойг.
Михаил Лисичкин из «Сислинк» отмечает, что экономия при работе по технологии EDI складывается не только за счет уменьшения прямых издержек –на бумагу для документов, количество человеко-часов для их передачи, –но и благодаря сокращениию косвенных затрат: повышается оперативность передачи данных, уменьшаются недопоставки из-за несвоевременного поступления информации и т. д.
–До внедрения в сети «Билла» электронного документооборота менеджеры передавали заказы факсом. С помощью EDI процесс удалось автоматизировать: теперь они только заносят информацию в документ на компьютере и сразу отправляют поставщику, никакой бумаги, никаких лишних движений. Учитывая, что с помощью EDI ритейлер реализует сегодня 95% своих заказов, экономия рабочего времени налицо, – комментирует Леся Солоха из компании EXITE. – В сети «Патэрсон» помимо электронного документа «Заказ» используется документ «Счет» – аналог транспортной накладной. Все поставщики обязаны перед поставкой отправить его в сеть, документ «затягивается» в учетную систему ритейлера, тем самым ускоряется и упрощается дальнейшая приемка товара: данные о поставке не нужно вносить вручную, а достаточно лишь сверить с теми, что в компьютере.
Еще один важный источник экономии при использовании EDI – резкое сокращение числа авральных ситуаций, связанных с несоответствиями и ошибками в документах или с ненадежной работой электронной почты.
– Каждая компания может определить рабочее время, которое у менеджера «съедает» преодоление нештатных ситуаций, скажем, согласование неверно указанной цены в накладной, – комментирует Александр Гершойг. – При этом EDI, в отличие от передачи документов по факсу или по e-mail, гарантирует доставку каждого документа. Адресация документов EDI производится по стабильному признаку – официальному GLN организации, е-mail же чувствителен к смене адреса электронной почты. В отличие от Excel, в электронном документообороте используются стандарты, и потому можно автоматически проверять документы на правильность. Наконец, передача по e-mail не оставляет следов, а EDI-провайдер ведет регистрационные журналы документов, что позволяет ему выступать третьей стороной в спорах об отправке, получении или содержании того или иного переданного документа.
По мнению Евгения Тусменко, менеджера по работе с клиентами EXITE, EDI в целом дисциплинирует отношения между поставщиком и заказчиком, например, благодаря подтверждению фактов отправки/доставки сообщения. Считается, что основные преимущества сеть получает от внедрения сообщений, таких как «Подтверждение об отгрузке» и «Счет».
– Выбор между бумажным и электронным документооборотом – это все равно, что выбор между лопатой или экскаватором, телегой или автомобилем, телеграфом или мобильным телефоном, – говорит Андрей Бусыгин, руководитель группы поддержки логистических бизнес-процессов компании «Нестле Россия».
Выгоды поставщика
Действительно, EDI полезен не только торговой сети, но и поставщикам. В подтверждение этому Леся Солоха рассказала про ТД «Мегаполис» (дистрибутор торговой марки «Хортиця»), который после внедрения EDI компанией EXITE уменьшил отдел обработки заказов с 17 человек до 2. При этом качество работы повысилось, поскольку вероятность ошибок ручного труда была сведена к минимуму. Освободившимся 15 сотрудникам компания поручила решение других задач.
– После перехода с ручного ввода информации на EDI время на обработку заказа сокращается примерно на 20%, на приемку товара – также на 20%, на исправление ошибок в счетах – на 10%. Ускоряется оборот средств, растут продажи, уровень сервиса поставщика и доступность товара на полке за счет минимизации возвратов и отказов в приемке. Все это мы проверили на своем опыте, – говорит Валериан Дунин-Барковский, менеджер по методологии и аналитике систем компании Kraft Foods Rus.
Александр Гершойг добавил, что электронный акт приемки товара на склад позволяет поставщику начать отсчет срока оплаты раньше, чем бумажный, который приходит из магазина порой с большой задержкой. Причем пока бумажный документ не попадет к поставщику, существует неясность, что было реально принято ритейлером, а что не довезли или не приняли.
Интеграция или web-доступ
Как сообщил Михаил Лисичкин, существует два основных способа EDI-соединения ритейлеров с поставщиками: так называемый «классический» вариант и web-EDI. Классический вариант подразумевает полную интеграцию систем партнеров между собой.
В этом случае полноценную выгоду от использования EDI получают оба участника процесса, поскольку документооборот автоматизирован на 100% и вся информация передается непосредственно из системы в систему без участия оператора.
Вариант web-EDI, при котором одна из компаний полностью интегрирована с EDI-каналом (как правило, это система розничного оператора), а другая получает документы через web-доступ, используя Интернет, не предоставляет полной автоматизации процесса. Но преимущество этого способа соединения в простоте работы, скорости масштабирования и стоимости использования. Поэтому он выгоден небольшим компаниям с незначительным оборотом.
– Если проанализировать, какой процент поставщиков используют интеграцию, а какой – web-соединения, то получим соотношение примерно 20:80. Но количество сообщений интегрированных клиентов от общего числа сообщений, проходящих через нашу компанию, конечно, больше, чем 20%, – комментирует Леся Солоха.
То, что работа через web-портал сегодня распространена больше, чем классический EDI, Юрий Костенко из компании «Корус Консалтинг» объясняет несколькими причинами. В первую очередь, полная интеграция для поставщика порой может стоить немного дороже, чем ручной труд оператора в течение нескольких месяцев. Вторая причина заключается в том, что подключение к EDI сегодня инициируют в основном торговые сети, и они хотят максимально быстро распространить систему на всех своих партнеров. А поставщики просто не успевают внедрить полноценный EDI и вынуждены на первых порах работать с web-порталом в полуавтоматическом режиме. И третья причина касается тех поставщиков, которые отправляют чрезвычайно малое количество документов в месяц. В этом случае поставщик просто «попадает под раздачу» и вынужден пользоваться тем, что ему, возможно, не принесет пользы. Однако Александр Гершойг отметил, что существует еще один способ внедрения электронного документооборота. Крупная компания может своими силами реализовать EDI-канал для партнеров, а также доступ к нему через интернет-страницу. Преимущество этого способа в полном контроле результатов проекта, недостаток – более высокие начальные расходы, расходы на эксплуатацию и техническую поддержку партнеров. Тем не менее исторически многие крупные западные компании пошли этим путем, например, Selgros, Metro в Европе.
– Компании стараются гибко подходить к использованию собственных систем и EDI-провайдеров, – продолжает Гершойг. – Так, Metro в России, как правило, не подключает партнеров к своему EDI-каналу напрямую, а работает с несколькими провайдерами. Selgros оставляет выбор за партнерами. «Пятерочка» обеспечивает партнерам web-доступ, но работает и с EDI-оператором.
EDI-помехи
Изначально внедрению электронного документооборота в России препятствовало отсутствие EDI-провайдеров. Кроме того, стоимость оплаты услуг связи специальных сетей VAN (Value Added Networks), которые обеспечивали передачу данных по стандартам EDI, была достаточно высока. С появлением протоколов передачи данных, ориентированных на использование обычных каналов Интернета (AS1, AS2, ebXML, SOAP), необходимость в VAN отпала, стоимость услуг связи значительно сократилась.
Однако распространению EDI в России все еще препятствует непонимание российскими розничными компаниями выгод от его внедрения, считает Александр Гершойг.
– Недооценка возможностей IT в области совершенствования канала поставок отчасти объясняет, почему в России производительность труда составляет, по данным Mc Kinsey, только 26% от американской, – сожалеет Гершойг. Качественное развитие EDI тормозит также неразвитость информационных систем компаний. По словам Андрея Бусыгина, не все участники рынка используют SAP или Oracle, более того, некоторые компании работают на самописных системах. Поэтому, прежде чем включиться в EDI-обмен, им приходится делать весьма ощутимые и сложные разработки.
– Компании, не использующие никакие учетные системы, могут работать через web-страницу провайдера, – допускает Александр Гершойг. – Возможно, это не так эффективно, как полноценное внедрение EDI, но вполне работоспособно. Однако чтобы внедрить у себя электронный документооборот, компании, помимо прочего, необходимо стать членом международной организации GS1, получить идентификационный номер самого предприятия – главный GLN, всех складов, подразделений или магазинов – дополнительные GLN, а также штрихкодов товара – GTIN. Это потребует ежегодной уплаты членских взносов в GS1: около $ 100 для дистрибьютора или сети, не имеющей СТМ, и около $ 800 для производителя продукции.
– Увы, все еще нет нормативных документов, регулирующих электронный документооборот, – добавляет Юрий Костенко. – Технология не позволяет полностью уйти от «бумажки». Поэтому преимущества безбумажного обмена неочевидны для многих компаний. Автоматизировать и упростить удается лишь ту часть бизнеса, где не требуется «мокрая» печать и подпись.
Единство данных
К сожалению, многие торговые партнеры не могут эффективно синхронизировать мастерданные, и в первую очередь каталоги товаров и адреса мест доставки.
– Если у поставщика и ритейлера данные о товарах не идентичны, EDI-процессы не могут эффективно работать, – говорит Максим Ростоцкий, управляющий директор российского офиса SA2 Worldsync (электронный каталог SINFOS). – Расхождения начинаются на ранних этапах: при открытии нового магазина основная задача – скорее заполнить полки, и о корректности данных по товарам мало кто беспокоится. Ошибки продолжаются и в дальнейшем: легко допустить опечатку в форме листинга артикула, пропустить столбец, поставить не там запятую и т.д.
По результатам международных исследований, около 30% данных о товарах в системах ритейлеров имеют ошибки, дубликаты, устарели и т. д. Ростоцкому же известны случаи, когда объем некорректных данных превышал 50%, а поставщики жаловались, что получают заказы на товары, которые уже давно не производятся.
– Часть ошибок отсеивается на этапе ввода данных в систему ритейлера, но приходится тратить время, определяя, действительно ли это ошибка, уточнять информацию у поставщиков, – отмечает Максим Ростоцкий. – Часть некорректных данных все же проникает в каталог ритейлера, и их исправление на этапе выставления счетов обходится уже гораздо дороже. Ошибка в габаритах – и палета не помещается в фуру. Ошибка в штрихкоде – и товар невозможно пробить на кассе. Потери времени ритейлеров составляют в среднем 25 мин на каждое наименование в год.
Для решения этих проблем были разработаны электронные каталоги. Процесс синхронизации данных в них построен очень просто – поставщик вводит информацию о товарах в каталог, а затем данные в электронном виде передаются во внутреннюю систему каждого работающего с этим поставщиком ритейлера. У поставщиков отпадает необходимость заполнять формы листинга для каждой сети вручную, а ритейлерам не нужно вручную обрабатывать мастерданные каждого из сотен или тысяч поставщиков.
Все электронные каталоги объединяет глобальная сеть синхронизации данных (GDSN), и международным компаниям нет необходимости подключаться к локальным электронным каталогам в каждой стране.
– Такие компании, как Nestle, Kraft Foods, P&G, вводят мастерданные в свой «домашний» американский каталог 1SYNC. Оттуда данные передаются в немецкий каталог SA2 Worldsync, с которым работает Metro Group, и становятся доступными для Metro в России, – поясняет Максим Ростоцкий.
Однако, по словам Александра Гершойга, международные каталоги дороги в использовании и позволить себе их могут только самые крупные компании.
– Пока только одна сеть в России готова загружать данные из международного каталога в свою систему, поэтому получается, что производители публикуют данные только для одного ритейлера и эти инвестиции для них не очевидны, – называет еще одну причину невысокой популярности международных каталогов Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ECR-Rus. В результате синхронизация данных партнеров по-прежнему реализуется по факсу или по е-mail без использования EDI, что малоэффективно.
По мнению Леси Солохи, решить проблему ввода новых товарных позиций в базу ритейлера может использование электронного документа под названием PRICAT (прайс-лист). В этом документе может передаваться штрихкод продуктов, описание, цена, ставка НДС и другие идентификаторы по желанию сети. Правда, сейчас ритейлеры, по словам Солохи, не пользуются этой возможностью. Одна из причин в том, что провайдеры электронного документооборота, которые первыми заходили на российский EDI-рынок, не поддерживали этот тип сообщения, разрабатывая другие виды электронных документов.
Еще одна причина в технологической негибкости некоторых мультинациональных ритейлеров, которые используют разработки своих EDI-центров и поэтому не готовы к такому типу сообщения.
– Передавать всем PRICAT или PRODAT-сообщения гораздо сложнее, чем пользоваться GDSN, – считает Андрей Бусыгин из компании «Нестле Россия». – Кроме того, уже есть успешный опыт работы с глобальной сетью синхронизации данных. В частности, Metro сейчас синхронизирует в пилотном режиме свои мастерданные с нашей компанией, а также с Kraft Foods и P&G. На подходе Unilever.
EDI в трудоднях
Бюджет внедрения EDI проще всего измерять в единицах трудоемкости. По данным Александра Гершойга, она составляет у ритейлера около 2 - 3 человеко-месяцев. За это время компания подключает свою информационную систему к EDI и проводит тестовый обмен с одним-тремя поставщиками. В дальнейшем производится постепенное подключение и остальных контрагентов. Сначала обычно внедряются документы «Заказ» и «Ответ на заказ», затем «Накладная», «Уведомление о приеме» и «Отчет об инвентаризации». Электронный счет-фактура внедряется в последнюю очередь.
– Время проекта сильно зависит от типа используемой ритейлером учетной системы – насколько сложно реализовать под нее конвертор для преобразования документов в необходимый формат, – считает Михаил Лисичкин. – Работа по разработке конвертора занимает один месяц. В то же время существуют системы с уже встроенным EDI-модулем, и в этом случае стоимость внедрения для сети практически равна нулю. В среднем для розничной сети разработка необходимого конвертора занимает около 2 недель.
Для одного из ритейлеров компания «Сислинк» разработала сразу несколько конверторов, позволяющих обмениваться четырьмя типами документов: «Заказ», «Ответ на заказ», «Накладная» и «Уведомление о приемке». Подобная разработка стоила заказчику около $ 8 тыс. Стоимость абонентской платы, уплачиваемой компанией EDI-провайдеру при работе с одним типом сообщений, по словам Лисичкина, составляет порядка 700 руб. в месяц.
– Наш комитет действует в рамках антимонопольного законодательства, поэтому мы не вправе диктовать сертифицируемым провайдерам, какие биллинговые схемы они должны использовать, – говорит Максимилиан Мусселиус из ECRRus.
– Мне известны различные варианты распределения затрат. Правильный же, на мой взгляд, подход, когда затраты ритейлер и поставщик делят пополам или же компании самостоятельно платят за каждое исходящее сообщение.
В 2004 г. для развития проектов EDI в России был образован Технологический комитет ECR-Rus. В него входят независимые эксперты, а также представители сетей (в частности, Metro Cash & Carry, X5 Retail Group) и компаний-производителей (Procter & Gamble, Kraft Foods Rus и др.).
– С момента появления EDI в России наш комитет принимал участие и координировал проекты по разработке различных типов электронных сообщений, проводил обучающие семинары, форумы, встречи. То есть мы стали площадкой для обмена мнениями и опытом и сейчас не прекращаем разработки, – рассказывает Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ECR-Rus.
В частности, в конце июля комитет совместно с Федеральной налоговой службой провели совместный пилотный проект. В рамках проекта компания Metro Cash & Carry и ряд поставщиков осуществили обмен счетами-фактурами в электронном виде. Некоторые компании уже используют этот тип электронного документа, но он пока не имеет юридической силы и его все равно приходится дублировать бумажным аналогом. В комитете надеются, что в скором времени на основании этого успешного проекта будет доработано программное обеспечение и поступят соответствующие поправки в законодательство, а именно будет разрешено подписывать электронный счет-фактуру цифровой подписью. Это должно дать новый импульс распространению EDI.
– По расчетам наших испанских коллег, сеть при замене бумажного счета-фактуры электронным экономит два евро на один документ, а производитель – 1 евро. Это не просто обработка документа, это и исправление ошибок, и задержки платежей, и стоимость денег. Хоть Испания – это другой рынок, порядок цифр в России, думаю, будет примерно тот же, – считает Максимилиан Мусселиус. ECR-Rus также проводит периодическую сертификацию компаний-провайдеров EDI на предмет качества их услуг.
Сертификация проводится один раз в два года, а список рекомендованных компаний-провайдеров доступен на сайте комитета.
– Мы также разработали для провайдеров единое соглашения об уровне сервиса, – добавляет Мусселиус. – Оно вывешено публично на сайте, и любая компания может использовать информацию при составлении своего договора с EDI-провайдером. В соглашении также прописаны требования о бесплатной пересылке сообщений от одного провайдера другому.
Так называемый роуминг, то есть переадресация сообщений с платформы одного EDI-провайдера на платформу другого, позволяет работать друг с другом компаниям, которые технически связаны с платформой разных EDI-провайдеров. Благодаря роумингу поставщик может не настраивать подключение с новым EDI-провайдером, не заключать новый контракт и не платить дополнительные средства. По тем же причинам роуминг одобряют и ритейлеры.
Порядка 60% крупных и средних розничных сетей Москвы и Санкт-Петербурга уже используют электронный документооборот. А среди региональных ритейлеров внедривших EDI – единицы. Хотя при переходе с бумаги на EDI экономия затрат может быть весьма существенной
Автор: Юлия Пильникова
Запад–Восток
Компании-провайдеры EDI (Electronic Data Interchange – электронный обмен данными) отмечают, что с началом кризиса интерес ритейлеров к их услугам не то чтобы не снизился, а, напротив, даже вырос. По их мнению, эта тенденция связана с развитием в отрасли программ сокращения издержек, а технология EDI как раз и создана для оптимизации затрат.
– В течение этого года мы планируем увеличить количество наших пользователей EDI в полтора раза, и прошедшие 6 месяцев дают уверенность в достижении этого результата, – отмечает Михаил Лисичкин, коммерческий директор компании «Сислинк». – Наш оптимистичный прогноз также основан на ощутимом интересе к электронному документообороту со стороны участников рынка, которые, наблюдая за работой коллег, уже приобщившихся к EDI, начинают следовать их примеру. Надеемся, что подобная динамика сохранится по крайней мере в ближайшие два года. На Западе почти 80% предприятий используют электронный документооборот, поэтому потенциал в России достаточно велик.
По словам менеджера по работе с ключевыми клиентами компании EXITE Леси Солохи, в некоторых сетях еще достаточно много поставщиков, которые не работают с ритейлером по технологии EDI, и в 2009 г., по ее мнению, их количество будет сокращаться. Что касается самих ритейлеров, то EDI «закрепился» в Москве и Питере. В регионах в силу информационного вакуума технология особо не распространена. Провайдеры надеются заполнить этот пробел в течение ближайших 2-3 лет.
–О значительном проникновении сервиса в ритейл можно говорить пока только в Центральном регионе, – согласен Юрий Костенко, менеджер по работе с клиентами компании «Корус Консалтинг». – В меньшей степени охвачены Южный и Северо-Западный федеральные округа. А на восток России мы только недавно обратили свое внимание. Активных проектов там практически нет. В 2010 г. мы планируем начать освоение новых для себя географических направлений и ожидаем, что рост рынка в количественном эквиваленте будет сопоставим с текущим годом – 70–100%.
Одними из первых использовать EDI в России начали сети, пришедшие из-за рубежа, уже имеющие опыт использования электронного документооборота и четко представляющие выгоды его внедрения, а затем электронный документооборот начали внедрять и российские сети. В настоящий момент EDI используют практически все крупные розничные сети: «Aшан», Atak, Metro Cash & Carry, real, – «Спар», «Пятерочка», «Копейка», «Виктория», «Техносила», «Гиперглобус», «Красный Яр» и др.
–Первым около семи лет назад электронный документооборот внедрило у себя российское подразделение Metro Cash & Carry, оно же привело и первого EDI-провайдера. Известно, что сейчас около 80% поставщиков Metro в России используют EDI, –говорит Александр Гершойг, директор компании «1C-Сеть». Пионером во внедрении электронного документооборота среди российских ритейлеров была компания «Лента».
–Мы начали внедрение технологии EDI в 2004 г. Сегодня по системе электронного документооборота с сетью работает одна треть поставщиков, это около 400-500 компаний. Внедрены и используются электронные документы «Заказ», «Возврат», «Уведомление об отгрузке» с использованием уникальных кодов, а также «Уведомление об отгрузке» без кодов, – рассказывает директор по логистике компании «Лента» Владимир Горичев. – Остальные две трети поставщиков не работают с нами по системе EDI из-за нежелания нести дополнительные затраты, боязни что-то менять в уже отлаженной схеме работы, нехватки персонала, организационных трудностей внутри компании, когда в цепочке «заказ-отгрузка» участвует несколько действующих лиц и подразделений, а также из-за недостаточной технической базы в регионах, в целом неосведомленности о системе и ее преимуществах.
Безбумажный оборот
Расчет экономии от использования EDI опубликовала компания «Метро Групп Баинг»: в Европе каждая отправленная поставщиком электронная накладная экономит 3 евро ритейлера.
–При электронном документообороте накладная в РЦ или магазин приходит еще до поступления товара от поставщика. Если в ней есть какие-то ошибки, их можно заблаговременно устранить. При этом работник склада при приемке поставки, как правило, не вносит информацию в систему, а лишь сверяет то, что написано в электронной накладной, с тем, что реально привезено. Это на 20-30% сокращает время разгрузки, – приводит пример Александр Гершойг.
Михаил Лисичкин из «Сислинк» отмечает, что экономия при работе по технологии EDI складывается не только за счет уменьшения прямых издержек –на бумагу для документов, количество человеко-часов для их передачи, –но и благодаря сокращениию косвенных затрат: повышается оперативность передачи данных, уменьшаются недопоставки из-за несвоевременного поступления информации и т. д.
–До внедрения в сети «Билла» электронного документооборота менеджеры передавали заказы факсом. С помощью EDI процесс удалось автоматизировать: теперь они только заносят информацию в документ на компьютере и сразу отправляют поставщику, никакой бумаги, никаких лишних движений. Учитывая, что с помощью EDI ритейлер реализует сегодня 95% своих заказов, экономия рабочего времени налицо, – комментирует Леся Солоха из компании EXITE. – В сети «Патэрсон» помимо электронного документа «Заказ» используется документ «Счет» – аналог транспортной накладной. Все поставщики обязаны перед поставкой отправить его в сеть, документ «затягивается» в учетную систему ритейлера, тем самым ускоряется и упрощается дальнейшая приемка товара: данные о поставке не нужно вносить вручную, а достаточно лишь сверить с теми, что в компьютере.
Еще один важный источник экономии при использовании EDI – резкое сокращение числа авральных ситуаций, связанных с несоответствиями и ошибками в документах или с ненадежной работой электронной почты.
– Каждая компания может определить рабочее время, которое у менеджера «съедает» преодоление нештатных ситуаций, скажем, согласование неверно указанной цены в накладной, – комментирует Александр Гершойг. – При этом EDI, в отличие от передачи документов по факсу или по e-mail, гарантирует доставку каждого документа. Адресация документов EDI производится по стабильному признаку – официальному GLN организации, е-mail же чувствителен к смене адреса электронной почты. В отличие от Excel, в электронном документообороте используются стандарты, и потому можно автоматически проверять документы на правильность. Наконец, передача по e-mail не оставляет следов, а EDI-провайдер ведет регистрационные журналы документов, что позволяет ему выступать третьей стороной в спорах об отправке, получении или содержании того или иного переданного документа.
По мнению Евгения Тусменко, менеджера по работе с клиентами EXITE, EDI в целом дисциплинирует отношения между поставщиком и заказчиком, например, благодаря подтверждению фактов отправки/доставки сообщения. Считается, что основные преимущества сеть получает от внедрения сообщений, таких как «Подтверждение об отгрузке» и «Счет».
– Выбор между бумажным и электронным документооборотом – это все равно, что выбор между лопатой или экскаватором, телегой или автомобилем, телеграфом или мобильным телефоном, – говорит Андрей Бусыгин, руководитель группы поддержки логистических бизнес-процессов компании «Нестле Россия».
Выгоды поставщика
Действительно, EDI полезен не только торговой сети, но и поставщикам. В подтверждение этому Леся Солоха рассказала про ТД «Мегаполис» (дистрибутор торговой марки «Хортиця»), который после внедрения EDI компанией EXITE уменьшил отдел обработки заказов с 17 человек до 2. При этом качество работы повысилось, поскольку вероятность ошибок ручного труда была сведена к минимуму. Освободившимся 15 сотрудникам компания поручила решение других задач.
– После перехода с ручного ввода информации на EDI время на обработку заказа сокращается примерно на 20%, на приемку товара – также на 20%, на исправление ошибок в счетах – на 10%. Ускоряется оборот средств, растут продажи, уровень сервиса поставщика и доступность товара на полке за счет минимизации возвратов и отказов в приемке. Все это мы проверили на своем опыте, – говорит Валериан Дунин-Барковский, менеджер по методологии и аналитике систем компании Kraft Foods Rus.
Александр Гершойг добавил, что электронный акт приемки товара на склад позволяет поставщику начать отсчет срока оплаты раньше, чем бумажный, который приходит из магазина порой с большой задержкой. Причем пока бумажный документ не попадет к поставщику, существует неясность, что было реально принято ритейлером, а что не довезли или не приняли.
Интеграция или web-доступ
Как сообщил Михаил Лисичкин, существует два основных способа EDI-соединения ритейлеров с поставщиками: так называемый «классический» вариант и web-EDI. Классический вариант подразумевает полную интеграцию систем партнеров между собой.
В этом случае полноценную выгоду от использования EDI получают оба участника процесса, поскольку документооборот автоматизирован на 100% и вся информация передается непосредственно из системы в систему без участия оператора.
Вариант web-EDI, при котором одна из компаний полностью интегрирована с EDI-каналом (как правило, это система розничного оператора), а другая получает документы через web-доступ, используя Интернет, не предоставляет полной автоматизации процесса. Но преимущество этого способа соединения в простоте работы, скорости масштабирования и стоимости использования. Поэтому он выгоден небольшим компаниям с незначительным оборотом.
– Если проанализировать, какой процент поставщиков используют интеграцию, а какой – web-соединения, то получим соотношение примерно 20:80. Но количество сообщений интегрированных клиентов от общего числа сообщений, проходящих через нашу компанию, конечно, больше, чем 20%, – комментирует Леся Солоха.
То, что работа через web-портал сегодня распространена больше, чем классический EDI, Юрий Костенко из компании «Корус Консалтинг» объясняет несколькими причинами. В первую очередь, полная интеграция для поставщика порой может стоить немного дороже, чем ручной труд оператора в течение нескольких месяцев. Вторая причина заключается в том, что подключение к EDI сегодня инициируют в основном торговые сети, и они хотят максимально быстро распространить систему на всех своих партнеров. А поставщики просто не успевают внедрить полноценный EDI и вынуждены на первых порах работать с web-порталом в полуавтоматическом режиме. И третья причина касается тех поставщиков, которые отправляют чрезвычайно малое количество документов в месяц. В этом случае поставщик просто «попадает под раздачу» и вынужден пользоваться тем, что ему, возможно, не принесет пользы. Однако Александр Гершойг отметил, что существует еще один способ внедрения электронного документооборота. Крупная компания может своими силами реализовать EDI-канал для партнеров, а также доступ к нему через интернет-страницу. Преимущество этого способа в полном контроле результатов проекта, недостаток – более высокие начальные расходы, расходы на эксплуатацию и техническую поддержку партнеров. Тем не менее исторически многие крупные западные компании пошли этим путем, например, Selgros, Metro в Европе.
– Компании стараются гибко подходить к использованию собственных систем и EDI-провайдеров, – продолжает Гершойг. – Так, Metro в России, как правило, не подключает партнеров к своему EDI-каналу напрямую, а работает с несколькими провайдерами. Selgros оставляет выбор за партнерами. «Пятерочка» обеспечивает партнерам web-доступ, но работает и с EDI-оператором.
EDI-помехи
Изначально внедрению электронного документооборота в России препятствовало отсутствие EDI-провайдеров. Кроме того, стоимость оплаты услуг связи специальных сетей VAN (Value Added Networks), которые обеспечивали передачу данных по стандартам EDI, была достаточно высока. С появлением протоколов передачи данных, ориентированных на использование обычных каналов Интернета (AS1, AS2, ebXML, SOAP), необходимость в VAN отпала, стоимость услуг связи значительно сократилась.
Однако распространению EDI в России все еще препятствует непонимание российскими розничными компаниями выгод от его внедрения, считает Александр Гершойг.
– Недооценка возможностей IT в области совершенствования канала поставок отчасти объясняет, почему в России производительность труда составляет, по данным Mc Kinsey, только 26% от американской, – сожалеет Гершойг. Качественное развитие EDI тормозит также неразвитость информационных систем компаний. По словам Андрея Бусыгина, не все участники рынка используют SAP или Oracle, более того, некоторые компании работают на самописных системах. Поэтому, прежде чем включиться в EDI-обмен, им приходится делать весьма ощутимые и сложные разработки.
– Компании, не использующие никакие учетные системы, могут работать через web-страницу провайдера, – допускает Александр Гершойг. – Возможно, это не так эффективно, как полноценное внедрение EDI, но вполне работоспособно. Однако чтобы внедрить у себя электронный документооборот, компании, помимо прочего, необходимо стать членом международной организации GS1, получить идентификационный номер самого предприятия – главный GLN, всех складов, подразделений или магазинов – дополнительные GLN, а также штрихкодов товара – GTIN. Это потребует ежегодной уплаты членских взносов в GS1: около $ 100 для дистрибьютора или сети, не имеющей СТМ, и около $ 800 для производителя продукции.
– Увы, все еще нет нормативных документов, регулирующих электронный документооборот, – добавляет Юрий Костенко. – Технология не позволяет полностью уйти от «бумажки». Поэтому преимущества безбумажного обмена неочевидны для многих компаний. Автоматизировать и упростить удается лишь ту часть бизнеса, где не требуется «мокрая» печать и подпись.
Единство данных
К сожалению, многие торговые партнеры не могут эффективно синхронизировать мастерданные, и в первую очередь каталоги товаров и адреса мест доставки.
– Если у поставщика и ритейлера данные о товарах не идентичны, EDI-процессы не могут эффективно работать, – говорит Максим Ростоцкий, управляющий директор российского офиса SA2 Worldsync (электронный каталог SINFOS). – Расхождения начинаются на ранних этапах: при открытии нового магазина основная задача – скорее заполнить полки, и о корректности данных по товарам мало кто беспокоится. Ошибки продолжаются и в дальнейшем: легко допустить опечатку в форме листинга артикула, пропустить столбец, поставить не там запятую и т.д.
По результатам международных исследований, около 30% данных о товарах в системах ритейлеров имеют ошибки, дубликаты, устарели и т. д. Ростоцкому же известны случаи, когда объем некорректных данных превышал 50%, а поставщики жаловались, что получают заказы на товары, которые уже давно не производятся.
– Часть ошибок отсеивается на этапе ввода данных в систему ритейлера, но приходится тратить время, определяя, действительно ли это ошибка, уточнять информацию у поставщиков, – отмечает Максим Ростоцкий. – Часть некорректных данных все же проникает в каталог ритейлера, и их исправление на этапе выставления счетов обходится уже гораздо дороже. Ошибка в габаритах – и палета не помещается в фуру. Ошибка в штрихкоде – и товар невозможно пробить на кассе. Потери времени ритейлеров составляют в среднем 25 мин на каждое наименование в год.
Для решения этих проблем были разработаны электронные каталоги. Процесс синхронизации данных в них построен очень просто – поставщик вводит информацию о товарах в каталог, а затем данные в электронном виде передаются во внутреннюю систему каждого работающего с этим поставщиком ритейлера. У поставщиков отпадает необходимость заполнять формы листинга для каждой сети вручную, а ритейлерам не нужно вручную обрабатывать мастерданные каждого из сотен или тысяч поставщиков.
Все электронные каталоги объединяет глобальная сеть синхронизации данных (GDSN), и международным компаниям нет необходимости подключаться к локальным электронным каталогам в каждой стране.
– Такие компании, как Nestle, Kraft Foods, P&G, вводят мастерданные в свой «домашний» американский каталог 1SYNC. Оттуда данные передаются в немецкий каталог SA2 Worldsync, с которым работает Metro Group, и становятся доступными для Metro в России, – поясняет Максим Ростоцкий.
Однако, по словам Александра Гершойга, международные каталоги дороги в использовании и позволить себе их могут только самые крупные компании.
– Пока только одна сеть в России готова загружать данные из международного каталога в свою систему, поэтому получается, что производители публикуют данные только для одного ритейлера и эти инвестиции для них не очевидны, – называет еще одну причину невысокой популярности международных каталогов Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ECR-Rus. В результате синхронизация данных партнеров по-прежнему реализуется по факсу или по е-mail без использования EDI, что малоэффективно.
По мнению Леси Солохи, решить проблему ввода новых товарных позиций в базу ритейлера может использование электронного документа под названием PRICAT (прайс-лист). В этом документе может передаваться штрихкод продуктов, описание, цена, ставка НДС и другие идентификаторы по желанию сети. Правда, сейчас ритейлеры, по словам Солохи, не пользуются этой возможностью. Одна из причин в том, что провайдеры электронного документооборота, которые первыми заходили на российский EDI-рынок, не поддерживали этот тип сообщения, разрабатывая другие виды электронных документов.
Еще одна причина в технологической негибкости некоторых мультинациональных ритейлеров, которые используют разработки своих EDI-центров и поэтому не готовы к такому типу сообщения.
– Передавать всем PRICAT или PRODAT-сообщения гораздо сложнее, чем пользоваться GDSN, – считает Андрей Бусыгин из компании «Нестле Россия». – Кроме того, уже есть успешный опыт работы с глобальной сетью синхронизации данных. В частности, Metro сейчас синхронизирует в пилотном режиме свои мастерданные с нашей компанией, а также с Kraft Foods и P&G. На подходе Unilever.
EDI в трудоднях
Бюджет внедрения EDI проще всего измерять в единицах трудоемкости. По данным Александра Гершойга, она составляет у ритейлера около 2 - 3 человеко-месяцев. За это время компания подключает свою информационную систему к EDI и проводит тестовый обмен с одним-тремя поставщиками. В дальнейшем производится постепенное подключение и остальных контрагентов. Сначала обычно внедряются документы «Заказ» и «Ответ на заказ», затем «Накладная», «Уведомление о приеме» и «Отчет об инвентаризации». Электронный счет-фактура внедряется в последнюю очередь.
– Время проекта сильно зависит от типа используемой ритейлером учетной системы – насколько сложно реализовать под нее конвертор для преобразования документов в необходимый формат, – считает Михаил Лисичкин. – Работа по разработке конвертора занимает один месяц. В то же время существуют системы с уже встроенным EDI-модулем, и в этом случае стоимость внедрения для сети практически равна нулю. В среднем для розничной сети разработка необходимого конвертора занимает около 2 недель.
Для одного из ритейлеров компания «Сислинк» разработала сразу несколько конверторов, позволяющих обмениваться четырьмя типами документов: «Заказ», «Ответ на заказ», «Накладная» и «Уведомление о приемке». Подобная разработка стоила заказчику около $ 8 тыс. Стоимость абонентской платы, уплачиваемой компанией EDI-провайдеру при работе с одним типом сообщений, по словам Лисичкина, составляет порядка 700 руб. в месяц.
– Наш комитет действует в рамках антимонопольного законодательства, поэтому мы не вправе диктовать сертифицируемым провайдерам, какие биллинговые схемы они должны использовать, – говорит Максимилиан Мусселиус из ECRRus.
– Мне известны различные варианты распределения затрат. Правильный же, на мой взгляд, подход, когда затраты ритейлер и поставщик делят пополам или же компании самостоятельно платят за каждое исходящее сообщение.
В 2004 г. для развития проектов EDI в России был образован Технологический комитет ECR-Rus. В него входят независимые эксперты, а также представители сетей (в частности, Metro Cash & Carry, X5 Retail Group) и компаний-производителей (Procter & Gamble, Kraft Foods Rus и др.).
– С момента появления EDI в России наш комитет принимал участие и координировал проекты по разработке различных типов электронных сообщений, проводил обучающие семинары, форумы, встречи. То есть мы стали площадкой для обмена мнениями и опытом и сейчас не прекращаем разработки, – рассказывает Максимилиан Мусселиус, исполнительный директор ECR-Rus.
В частности, в конце июля комитет совместно с Федеральной налоговой службой провели совместный пилотный проект. В рамках проекта компания Metro Cash & Carry и ряд поставщиков осуществили обмен счетами-фактурами в электронном виде. Некоторые компании уже используют этот тип электронного документа, но он пока не имеет юридической силы и его все равно приходится дублировать бумажным аналогом. В комитете надеются, что в скором времени на основании этого успешного проекта будет доработано программное обеспечение и поступят соответствующие поправки в законодательство, а именно будет разрешено подписывать электронный счет-фактуру цифровой подписью. Это должно дать новый импульс распространению EDI.
– По расчетам наших испанских коллег, сеть при замене бумажного счета-фактуры электронным экономит два евро на один документ, а производитель – 1 евро. Это не просто обработка документа, это и исправление ошибок, и задержки платежей, и стоимость денег. Хоть Испания – это другой рынок, порядок цифр в России, думаю, будет примерно тот же, – считает Максимилиан Мусселиус. ECR-Rus также проводит периодическую сертификацию компаний-провайдеров EDI на предмет качества их услуг.
Сертификация проводится один раз в два года, а список рекомендованных компаний-провайдеров доступен на сайте комитета.
– Мы также разработали для провайдеров единое соглашения об уровне сервиса, – добавляет Мусселиус. – Оно вывешено публично на сайте, и любая компания может использовать информацию при составлении своего договора с EDI-провайдером. В соглашении также прописаны требования о бесплатной пересылке сообщений от одного провайдера другому.
Так называемый роуминг, то есть переадресация сообщений с платформы одного EDI-провайдера на платформу другого, позволяет работать друг с другом компаниям, которые технически связаны с платформой разных EDI-провайдеров. Благодаря роумингу поставщик может не настраивать подключение с новым EDI-провайдером, не заключать новый контракт и не платить дополнительные средства. По тем же причинам роуминг одобряют и ритейлеры.
На фоне падения продаж в соковой категории «Нидан Соки» планирует сохранить свои позиции на рынке и улучшить финансовые показатели. Для этого компания выпустила сок в сегменте «средний минус» и изменила принципы работы с дистрибьюторами, в том числе заменив бонусы наценкой, которую партнер теперь может устанавливать сам
Автор: Юлия Пильникова
Конкуренция на российском рынке соков высока, и рост доли даже на 1-2% производители считают серьезным рывком вперед. В четвертом квартале прошлого года, по данным «Nielsen Россия», из-за кризиса и снижения платежеспособности покупателей категория не смогла восстановиться после традиционного летнего спада. Вместо роста в октябре-ноябре розничные продажи соков сократились в объеме на 3% по сравнению с августом-сентябрем. На рынке стало еще теснее, и реставрации показателей в ближайшие два года не произойдет, считает Владимир Оснос, коммерческий директор компании «Нидан Соки».
– В 2008 г. рынок соков в России должен был вырасти, по различным прогнозам, на 10-15%, – говорит Оснос. – На это рассчитывали все, пока четвертый квартал жестко не откорректировал прогнозы. В 2008 г. прирост рынка по сравнению с 2007 г. составил не более 1%. В 2009-м, из-за того что потребитель поменял свои предпочтения в отношении качества и количества продуктов, соковый рынок может упасть в объемном выражении на 10-15%. Не улучшают ситуацию и такие факторы, как девальвация рубля и невозможность перекладывать всю ценовую нагрузку на потребителя, за которого так долго шла борьба. Начиная со второй половины 2008 г. компания «Нидан Соки», как и многие компании в России, испытывает на себе всю силу экономического кризиса. Тем не менее нам удалось сохранить операционную прибыльность на уровне 14,4%. В 2009 г. мы рассчитываем сохранить объемы продаж и прибыль на уровне 2008 г.
– Какие усилия вы уже предприняли для этого?
– С 1 января 2009 года мы изменили принципы работы с дистрибьюторами. В некоторых регионах мы убрали институт эксклюзивных торговых представителей,
разрешив нашим партнерам включать в их портфель продукцию еще двух других производителей. Правда, с условием, что общее количество дополнительных SKU не превысит ста позиций и это не будет соковая продукция. Некоторые партнеры добавили в свой ассортимент безалкогольные коктейли. Есть несколько регионов, где мы разрешили вместе с нашими соками продавать пиво. Хотя я не большой сторонник такого симбиоза, потому что два этих продукта имеют одинаковую сезонность и могут мешать друг другу. В основном в портфелях дистрибьюторов появилась минеральная и питьевая вода и продукты снековой группы То есть товары с похожими сроками реализации и условиями хранения. Плюс к этому дистрибьюторы получили большую свободу в определении наценки: теперь они могут сами устанавливать ее размер в зависимости от возможностей рынка.
– Насколько в итоге повысилась наценка на вашу продукцию?
– Раньше она колебалась в диапазоне 14-16%. Сейчас есть регионы, где дистрибьюторы без риска снижения продаж смогли ее повысить до 20-22%. В среднем по России наценка выросла примерно на 3%. Это стабильный доход, который дистрибьютор получает сразу в виде живых денег, а не в виде мифических бонусов по итогам продаж. Своего рода «синица в руках».
Конечно, розничная цена продукции выросла, но незначительно. Нам важно, чтобы основной бренд «Моя семья» был не дороже сока «Добрый». Конечный прайс-лист для розницы дистрибьютор всегда согласует с нами.
– В каких регионах вы отказались от эксклюзивных представителей?
– В основном там, где объем продаж на одного торгового представителя по итогам 2008 г. был меньше 15-20 т. При таком показателе содержать эксклюзив в кризис непозволительно дорого: я не готов тратить на зарплату торгового представителя более 5% от оборота, который он обеспечивает.
В итоге в регионах, где наша продукция занимает высокую долю рынка и показатели продаж достаточно высокие, прежде всего в Сибири, эксклюзивы остались. А вот в Южном федеральном округе, в некоторых регионах Уральского федерального округа, а также на части территорий Золотого Кольца наша сбытовая политика изменилась.
– Чем еще вам выгодна эта схема?
– Увеличив наценку, мы уменьшили бонусы. Также сняли с себя обязательства платить заработную плату эксклюзивным торговым представителям. Теперь это задача самого дистрибьютора. Мы компенсируем ему только часть затрат на персонал, причем эта часть – переменная составляющая и напрямую зависит от оборота между нашими компаниями. Таким образом, мы значительно снизили свои затраты, особенно в тех регионах, где у нас исторически были слабые позиции и низкий объем продаж. Дистрибьютор же получил возможность доплачивать торговым представителям из прибыли, которую он получает от продаж продукции тех самых двух дополнительных производителей. Это сделано для того, чтобы торговый персонал мог получать приличный доход. Если я не могу обеспечить торговым представителям конкурентную зарплату только за счет своих соков, мне надо это признать и дать возможность дополнительно зарабатывать на других продуктах. Известно, что при бурном развитии рынка любой производитель может переложить достаточно много рисков на дистрибьюторов. Сейчас так делать опасно. Нужно быть уверенным, что дистрибьюторский бизнес наших партнеров прибылен и они получают большую часть дохода в виде наценки. А мы как раз предлагаем стабильно прибыльные контракты.
– Такие преференции повышают риск потерять контроль над дистрибьютором…
– Мы консультируем наших партнеров, помогаем обучать персонал, но окончательное решение, как мотивировать людей и по каким принципам работать, остается за ними. Теперь ответственность лежит на их плечах, и они сами должны уметь оптимизировать свои расходы. Наша задача – требовать от дистрибьютора роста активной клиентской базы. Нам нужно видеть продажи основного портфеля брендов, а также покрытие торговых точек, которые находятся на территории каждого. И, что особенно актуально сейчас, нам нужно видеть их финансовую дисциплину. А это мы можем отслеживать с помощью отчетов.
– Все же вы наверняка страхуете свои риски.
– За период кризиса нам действительно пришлось пережить банкротства нескольких достаточно крупных дистрибьюторов. Сейчас мы более тщательно проверяем работу наших партнеров. Более того, мы ведем переговоры с некоторыми банками на предмет страхования дебиторской задолженности дистрибьюторов. В городах, где у нас были открыты филиалы, мы также постепенно переходим на систему складов ответственного хранения на базе крупных дистрибьюторов.
– Пришлось ли расстаться с кем-то из дистрибьюторов из-за их несоответствия вашим новым условиям работы?
– Глобальной ротации пока не произошло, но у нас есть четкое понимание, что нужно укрупнять свой бизнес. В 2005-2007 гг. мы старались завести как можно больше дистрибьюторов, и пусть они были маленькие, но они развивались.
Сейчас мы делаем ставку на крупные, лояльные, устойчивые компании. В тех регионах, где мы можем доверить работу одному более сильному партнеру, мы это делаем. Так, если раньше на некоторых территориях у нас было 2-3 дистрибьютора, то теперь остается только один. По такому принципу мы в свое время развивались в Сибирском регионе, и опыт оказался успешным – сейчас наша доля в Сибири составляет 43%. Мы стараемся распространить эту политику на остальные территории.
– Но крупные дистрибьюторы обычно просят лучших условий.
– Работа с крупными партнерами не всегда менее выгодна компании. Когда начинаешь считать общую сумму затрат, учитываешь стоимость доставки, содержания людей, расходы на трейдмаркетинг и листинги, понимаешь, что крупные дистрибьюторы обходятся никак не дороже. Однако при такой системе работы «все яйца хранятся в одной корзине». Если единственный на территории дистрибьютор обанкротится или уйдет к конкуренту, бизнес серьезно пострадает. Но если сейчас оказывать поддержку дистрибьютору на ежедневном уровне, то можно получить своего рода гарантии. Именно поэтому мы делаем то, о чем я вам сейчас рассказываю. Я вообще считаю, что в кризис можно выжить, только помогая друг другу.
– Насколько мне известно, схема, которую вы внедряете, не нова на рынке.
– Конечно, мы не изобретали колесо. Это возврат к тому, что уже было ранее. До 2000-х гг. эксклюзивных торговых команд не существовало вообще, и все дистрибьюторы работали сразу с несколькими товарами, которые не конкурировали между собой так жестко, как сейчас. Это потом рынок и амбиции компаний стали стремительно расти, компании начали переходить на работу с эксклюзивами. В «Нидане» эксклюзивные торговые команды были введены в 2005 г., и то постепенно.
– И много сегодня желающих тряхнуть стариной?
– Среди соковиков я об этом пока не слышал. Но в целом на рынке многие производители возвращаются к прежней схеме работы.
– Каким вы видите дальнейшее развитие соковой категории?
– Средний чек в магазинах упал, и потребление сместилось в сторону более дешевых продуктов. Сегодня большая часть товаров в корзине покупателя – так называемый «суповой набор», к которому сок не относится. Поскольку сок – не каждодневный товар, он постепенно смещается в сторону праздничного продукта.
Основной удар принял на себя средний ценовой сегмент, который генерирует наибольший объем продаж и представлен торговыми марками «Добрый», «Моя семья», «Фруктовый сад», «Любимый сад». Потребители ушли и продолжают уходить из этого сегмента. Они переходят на потребление воды и компотов собственного приготовления или на потребление соков и нектаров из ценового сегмента «средний минус».
– Как вы планируете подстраиваться под рынок?
– Мы выпустили соки и нектары под торговой маркой «Да!». Ценовое позиционирование у них на 20-25% ниже брендов, которые я перечислил. Мы пожертвовали своей маржой, а взамен рассчитываем привлечь потребителей, которые покупали «Добрый» и «Фруктовый сад». Наш план по сокам «Да!» – 30% от объема продаж нашей основной торговой марки «Моя семья». Новинка введена сразу во всех регионах.
Сейчас все стремятся делать акцент на недорогой продукции, но не у всех производителей она есть. Если брать в расчет только «большую четверку», то подходящая марка есть только у «Лебедянского». Это сок «Привет», но он хорошо представлен не на всей территории России. Поэтому с «Да!» у нас хорошие шансы.
– С «Да!» вы угадали тенденцию?
– Нет, это было запланировано. Хотя, с моей точки зрения, мы немного опоздали. Марка «Да!» была в нашем ассортименте раньше, и мы решили, что для ниши «средний минус» она подходит лучше всего. Правда, если раньше это был сокосодержащий напиток, то теперь «Да!» – полноценные соки и нектары.
– Как информируете потребителей об изменении концепции продукта?
– Сокосодержащие напитки «Да!» не были ранее хорошо представлены в европейской части страны, поэтому для многих этот продукт новый. Для покупателей, уже знакомых с маркой, мы глобально изменили дизайн, оставив только логотип. «Да!» мы позиционируем на полке именно как соки и нектары.
– Сети продолжают уменьшать количество SKU на полках. Сок попадает под сокращение?
– Общее количество наименований на соковой полке уменьшилось по всем ценовым категориям в целом на 10-20%. С большим удовольствием ритейлеры стали вводить в ассортимент дешевые продукты. Однако многие сети отдают предпочтение продукции под собственной торговой маркой.
– Занимается ли «Нидан» производством частных марок?
– Есть явный лидер, который имел контракты с основными сетями на частные марки, – это «Лебедянский». Мы прежде занимались этим направлением не так агрессивно и делали это, чтобы загрузить свое производство. Известно, что у всех соковых игроков есть излишки мощностей. Сейчас их очень разумно заставить работать. Поэтому, следуя тенденциям рынка, объем производства частных марок в текущем году мы планируем увеличить.
На фоне падения продаж в соковой категории «Нидан Соки» планирует сохранить свои позиции на рынке и улучшить финансовые показатели. Для этого компания выпустила сок в сегменте «средний минус» и изменила принципы работы с дистрибьюторами, в том числе заменив бонусы наценкой, которую партнер теперь может устанавливать сам
Автор: Юлия Пильникова
Конкуренция на российском рынке соков высока, и рост доли даже на 1-2% производители считают серьезным рывком вперед. В четвертом квартале прошлого года, по данным «Nielsen Россия», из-за кризиса и снижения платежеспособности покупателей категория не смогла восстановиться после традиционного летнего спада. Вместо роста в октябре-ноябре розничные продажи соков сократились в объеме на 3% по сравнению с августом-сентябрем. На рынке стало еще теснее, и реставрации показателей в ближайшие два года не произойдет, считает Владимир Оснос, коммерческий директор компании «Нидан Соки».
– В 2008 г. рынок соков в России должен был вырасти, по различным прогнозам, на 10-15%, – говорит Оснос. – На это рассчитывали все, пока четвертый квартал жестко не откорректировал прогнозы. В 2008 г. прирост рынка по сравнению с 2007 г. составил не более 1%. В 2009-м, из-за того что потребитель поменял свои предпочтения в отношении качества и количества продуктов, соковый рынок может упасть в объемном выражении на 10-15%. Не улучшают ситуацию и такие факторы, как девальвация рубля и невозможность перекладывать всю ценовую нагрузку на потребителя, за которого так долго шла борьба. Начиная со второй половины 2008 г. компания «Нидан Соки», как и многие компании в России, испытывает на себе всю силу экономического кризиса. Тем не менее нам удалось сохранить операционную прибыльность на уровне 14,4%. В 2009 г. мы рассчитываем сохранить объемы продаж и прибыль на уровне 2008 г.
– Какие усилия вы уже предприняли для этого?
– С 1 января 2009 года мы изменили принципы работы с дистрибьюторами. В некоторых регионах мы убрали институт эксклюзивных торговых представителей,
разрешив нашим партнерам включать в их портфель продукцию еще двух других производителей. Правда, с условием, что общее количество дополнительных SKU не превысит ста позиций и это не будет соковая продукция. Некоторые партнеры добавили в свой ассортимент безалкогольные коктейли. Есть несколько регионов, где мы разрешили вместе с нашими соками продавать пиво. Хотя я не большой сторонник такого симбиоза, потому что два этих продукта имеют одинаковую сезонность и могут мешать друг другу. В основном в портфелях дистрибьюторов появилась минеральная и питьевая вода и продукты снековой группы То есть товары с похожими сроками реализации и условиями хранения. Плюс к этому дистрибьюторы получили большую свободу в определении наценки: теперь они могут сами устанавливать ее размер в зависимости от возможностей рынка.
– Насколько в итоге повысилась наценка на вашу продукцию?
– Раньше она колебалась в диапазоне 14-16%. Сейчас есть регионы, где дистрибьюторы без риска снижения продаж смогли ее повысить до 20-22%. В среднем по России наценка выросла примерно на 3%. Это стабильный доход, который дистрибьютор получает сразу в виде живых денег, а не в виде мифических бонусов по итогам продаж. Своего рода «синица в руках».
Конечно, розничная цена продукции выросла, но незначительно. Нам важно, чтобы основной бренд «Моя семья» был не дороже сока «Добрый». Конечный прайс-лист для розницы дистрибьютор всегда согласует с нами.
– В каких регионах вы отказались от эксклюзивных представителей?
– В основном там, где объем продаж на одного торгового представителя по итогам 2008 г. был меньше 15-20 т. При таком показателе содержать эксклюзив в кризис непозволительно дорого: я не готов тратить на зарплату торгового представителя более 5% от оборота, который он обеспечивает.
В итоге в регионах, где наша продукция занимает высокую долю рынка и показатели продаж достаточно высокие, прежде всего в Сибири, эксклюзивы остались. А вот в Южном федеральном округе, в некоторых регионах Уральского федерального округа, а также на части территорий Золотого Кольца наша сбытовая политика изменилась.
– Чем еще вам выгодна эта схема?
– Увеличив наценку, мы уменьшили бонусы. Также сняли с себя обязательства платить заработную плату эксклюзивным торговым представителям. Теперь это задача самого дистрибьютора. Мы компенсируем ему только часть затрат на персонал, причем эта часть – переменная составляющая и напрямую зависит от оборота между нашими компаниями. Таким образом, мы значительно снизили свои затраты, особенно в тех регионах, где у нас исторически были слабые позиции и низкий объем продаж. Дистрибьютор же получил возможность доплачивать торговым представителям из прибыли, которую он получает от продаж продукции тех самых двух дополнительных производителей. Это сделано для того, чтобы торговый персонал мог получать приличный доход. Если я не могу обеспечить торговым представителям конкурентную зарплату только за счет своих соков, мне надо это признать и дать возможность дополнительно зарабатывать на других продуктах. Известно, что при бурном развитии рынка любой производитель может переложить достаточно много рисков на дистрибьюторов. Сейчас так делать опасно. Нужно быть уверенным, что дистрибьюторский бизнес наших партнеров прибылен и они получают большую часть дохода в виде наценки. А мы как раз предлагаем стабильно прибыльные контракты.
– Такие преференции повышают риск потерять контроль над дистрибьютором…
– Мы консультируем наших партнеров, помогаем обучать персонал, но окончательное решение, как мотивировать людей и по каким принципам работать, остается за ними. Теперь ответственность лежит на их плечах, и они сами должны уметь оптимизировать свои расходы. Наша задача – требовать от дистрибьютора роста активной клиентской базы. Нам нужно видеть продажи основного портфеля брендов, а также покрытие торговых точек, которые находятся на территории каждого. И, что особенно актуально сейчас, нам нужно видеть их финансовую дисциплину. А это мы можем отслеживать с помощью отчетов.
– Все же вы наверняка страхуете свои риски.
– За период кризиса нам действительно пришлось пережить банкротства нескольких достаточно крупных дистрибьюторов. Сейчас мы более тщательно проверяем работу наших партнеров. Более того, мы ведем переговоры с некоторыми банками на предмет страхования дебиторской задолженности дистрибьюторов. В городах, где у нас были открыты филиалы, мы также постепенно переходим на систему складов ответственного хранения на базе крупных дистрибьюторов.
– Пришлось ли расстаться с кем-то из дистрибьюторов из-за их несоответствия вашим новым условиям работы?
– Глобальной ротации пока не произошло, но у нас есть четкое понимание, что нужно укрупнять свой бизнес. В 2005-2007 гг. мы старались завести как можно больше дистрибьюторов, и пусть они были маленькие, но они развивались.
Сейчас мы делаем ставку на крупные, лояльные, устойчивые компании. В тех регионах, где мы можем доверить работу одному более сильному партнеру, мы это делаем. Так, если раньше на некоторых территориях у нас было 2-3 дистрибьютора, то теперь остается только один. По такому принципу мы в свое время развивались в Сибирском регионе, и опыт оказался успешным – сейчас наша доля в Сибири составляет 43%. Мы стараемся распространить эту политику на остальные территории.
– Но крупные дистрибьюторы обычно просят лучших условий.
– Работа с крупными партнерами не всегда менее выгодна компании. Когда начинаешь считать общую сумму затрат, учитываешь стоимость доставки, содержания людей, расходы на трейдмаркетинг и листинги, понимаешь, что крупные дистрибьюторы обходятся никак не дороже. Однако при такой системе работы «все яйца хранятся в одной корзине». Если единственный на территории дистрибьютор обанкротится или уйдет к конкуренту, бизнес серьезно пострадает. Но если сейчас оказывать поддержку дистрибьютору на ежедневном уровне, то можно получить своего рода гарантии. Именно поэтому мы делаем то, о чем я вам сейчас рассказываю. Я вообще считаю, что в кризис можно выжить, только помогая друг другу.
– Насколько мне известно, схема, которую вы внедряете, не нова на рынке.
– Конечно, мы не изобретали колесо. Это возврат к тому, что уже было ранее. До 2000-х гг. эксклюзивных торговых команд не существовало вообще, и все дистрибьюторы работали сразу с несколькими товарами, которые не конкурировали между собой так жестко, как сейчас. Это потом рынок и амбиции компаний стали стремительно расти, компании начали переходить на работу с эксклюзивами. В «Нидане» эксклюзивные торговые команды были введены в 2005 г., и то постепенно.
– И много сегодня желающих тряхнуть стариной?
– Среди соковиков я об этом пока не слышал. Но в целом на рынке многие производители возвращаются к прежней схеме работы.
– Каким вы видите дальнейшее развитие соковой категории?
– Средний чек в магазинах упал, и потребление сместилось в сторону более дешевых продуктов. Сегодня большая часть товаров в корзине покупателя – так называемый «суповой набор», к которому сок не относится. Поскольку сок – не каждодневный товар, он постепенно смещается в сторону праздничного продукта.
Основной удар принял на себя средний ценовой сегмент, который генерирует наибольший объем продаж и представлен торговыми марками «Добрый», «Моя семья», «Фруктовый сад», «Любимый сад». Потребители ушли и продолжают уходить из этого сегмента. Они переходят на потребление воды и компотов собственного приготовления или на потребление соков и нектаров из ценового сегмента «средний минус».
– Как вы планируете подстраиваться под рынок?
– Мы выпустили соки и нектары под торговой маркой «Да!». Ценовое позиционирование у них на 20-25% ниже брендов, которые я перечислил. Мы пожертвовали своей маржой, а взамен рассчитываем привлечь потребителей, которые покупали «Добрый» и «Фруктовый сад». Наш план по сокам «Да!» – 30% от объема продаж нашей основной торговой марки «Моя семья». Новинка введена сразу во всех регионах.
Сейчас все стремятся делать акцент на недорогой продукции, но не у всех производителей она есть. Если брать в расчет только «большую четверку», то подходящая марка есть только у «Лебедянского». Это сок «Привет», но он хорошо представлен не на всей территории России. Поэтому с «Да!» у нас хорошие шансы.
– С «Да!» вы угадали тенденцию?
– Нет, это было запланировано. Хотя, с моей точки зрения, мы немного опоздали. Марка «Да!» была в нашем ассортименте раньше, и мы решили, что для ниши «средний минус» она подходит лучше всего. Правда, если раньше это был сокосодержащий напиток, то теперь «Да!» – полноценные соки и нектары.
– Как информируете потребителей об изменении концепции продукта?
– Сокосодержащие напитки «Да!» не были ранее хорошо представлены в европейской части страны, поэтому для многих этот продукт новый. Для покупателей, уже знакомых с маркой, мы глобально изменили дизайн, оставив только логотип. «Да!» мы позиционируем на полке именно как соки и нектары.
– Сети продолжают уменьшать количество SKU на полках. Сок попадает под сокращение?
– Общее количество наименований на соковой полке уменьшилось по всем ценовым категориям в целом на 10-20%. С большим удовольствием ритейлеры стали вводить в ассортимент дешевые продукты. Однако многие сети отдают предпочтение продукции под собственной торговой маркой.
– Занимается ли «Нидан» производством частных марок?
– Есть явный лидер, который имел контракты с основными сетями на частные марки, – это «Лебедянский». Мы прежде занимались этим направлением не так агрессивно и делали это, чтобы загрузить свое производство. Известно, что у всех соковых игроков есть излишки мощностей. Сейчас их очень разумно заставить работать. Поэтому, следуя тенденциям рынка, объем производства частных марок в текущем году мы планируем увеличить.
Когда основатели компании «Экопродукт» братья Мухамедшины обнаружили, что грибы, которые они поставляли на экспорт, возвращаются в Россию в виде консервов с высокой наценкой, решили сами развернуть перерабатывающее производство. За два года компания заняла 50% рынка консервированных грибов, а в этом году планирует на 20% увеличить продажи
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Архив компании «Экопродукт»
Бизнесмены из науки
Заготовкой и первичной переработкой грибов и ягод братья Мухамедшины занимались с начала 90-х гг., еще до основания «Экопродукта». Отдельные партии предприниматели сбывали стихийно.
– Вообще мы с братом выходцы из науки, – рассказывает коммерческий директор компании Ринат Мухамедшин. – Закончив Московский лесотехнический институт, я работал в ВНИИХлесхозе по специальности «микология», изучал грибы. Мой старший брат Эмиль – кандидат биологических наук, работал в Институте общей генетики. Сейчас он генеральный директор «Экопродукта».
С распадом СССР прекратила существование государственная система заготовок грибов и ягод. Поняв, что на рынке освободилась перспективная ниша, в 1995 г. братья зарегистрировали компанию и начали формировать собственную приемочную сеть. Но внутри страны заготовленную продукцию продавать было некому – консервный комплекс развалился, зато поступали хорошие заказы из-за границы. Компания стала отправлять сырье в Германию и Италию.
За несколько лет «Экопродукт» охватил заготовками пятнадцать регионов России. Ринат Мухамедшин вспоминает, как сложно было найти партнеров в регионах, поэтому на первом этапе он сам вместе с коллегами и знакомыми ездил в регионы, создавал пункты приемки сырья у населения и организовывал его первичную переработку.
Грибоварки на дровах
Еще одна проблема заключалась в том, что многие заводы перестали выпускать нужное для заготовки оборудование. Приходилось заново искать или самостоятельно разрабатывать чертежи сушилок и грибоварок. Предпринимателям помогли старые связи в НИИ и бывшие сотрудники заготовительных контор, оставшиеся без работы. Повезло еще, что заказов у промышленности тогда было немного и предприятия с удовольствием брались за любую работу.
– Там, где мы занимались заготовкой и переработкой, зачастую не было, да и сейчас нет электричества, поэтому нам пришлось использовать оборудование, работающее на дровах. Заказы на изготовление котлов из нержавеющей стали мы размещали на машиностроительных заводах. Однажды даже пришлось воспользоваться услугами Кировского судостроительного завода, – вспоминает Ринат Мухамедшин.
Всю сеть заготовительных пунктов компания построила полностью на собственные средства. Рентабельность бизнеса в то время составляла 50%. Прибыль с лихвой покрывала затраты на логистику и операционные расходы, оставляя ресурсы на развитие. Кредитные средства были необходимы компании только летом и осенью – в сезон закупки грибов и ягод у населения. Для этого «Экопродукт» заключал краткосрочные договоры с банками.
С самого начала для заготовки сырья компания выбирала экологически чистые урожайные регионы.
– В том институте, где я работал, после чернобыльской катастрофы составили карту загрязненных территорий России. Основные зараженные участки были зафиксированы в Брянской, Тульской и Курской областях. Там мы заготовками не занимались, – рассказывает Ринат Камильевич.
Сегодня заготовительные пункты работают по тому же принципу, что и раньше. Приемщики проверяют сырье на присутствие посторонних примесей, далее разбирают по сортам и видам и направляют на первичную переработку. Для грибов это сушка, варка, бланшировка и далее засолка или маринование. Также заготавливают ягоды – сортируют, а затем замораживают.
Американские маслята
Грибы и ягоды имеют определенную периодичность плодоношения, например, хороший урожай лисичек в одном месте можно собрать раз в три года, белых грибов – раз в четыре-пять лет. Если местные фирмы зависели от своего региона, то «Экопродукт» за счет широкого географического охвата территории мог даже в малоурожайные годы собирать значительные объемы грибного и ягодного сырья. Это конкурентное преимущество «Экопродукт» сохраняет до сих пор. Однако со временем компания столкнулась с серьезной проблемой – население российских деревень начало стремительно сокращаться: молодое поколение уехало в города на заработки, а городские жители в деревни не стремились.
– Объем наших заготовок лесных грибов в последние годы снизился. Если раньше в одной деревне мы могли закупать 10 т, то в последние годы – 4-5 т. Кстати сказать, такие же проблемы были в свое время в развитых европейских странах, – говорит Мухамедшин.
Компания стала закупать сырье за границей. Например, часть рыжиков и маслят теперь поступает из Южной Америки. Помимо этого, «Экопродукт» начал развивать направление культивируемых грибов: вешенки, шампиньоны, шиитаке, которые в силу дешевизны в большинстве своем закупает в Китае.
За два года – полрынка
Сырье, которое компания экспортировала за границу, возвращалось в Россию уже в виде импортных консервов. Причем с очень неплохой наценкой. Но по вкусу импортные консервы не были адаптированы к российскому рынку: ягоды приходили в виде чуждых российским жителям конфитюров, а грибы были безвкусными, в то время как россияне всегда предпочитали соленые и маринованные грибы со специями. Отдельных видов весьма популярных в России консервированных грибов, например белых и черных груздей, подосиновиков или осенних опят, и вовсе не было.
А российская продукция представляла собой в основном консервы, сделанные летом во время сезона маленькими цехами. Продавались они в банках старого образца, которые нужно было открывать консервным ножом. Руководство «Экопродукта» провело маркетинговые исследования и пришло к выводу, что можно успешно конкурировать на рынке консервов.
В 1996 г. на арендованных производственных площадях в подмосковной Ивантеевке компания оборудовала консервные цеха, установила итальянские закаточно-дозирующие линии и наладила процесс производства сначала ягодных, а позднее и грибных консервов.
– Производство мы начали со сладкой группы, потому что ягодами заниматься технологически проще. Главное, правильно их подготовить – промыть и просушить. К грибам требования более серьезные, но и с ними мы справились, – поясняет Ринат Мухамедшин. К 1998 г. компания уже занимала 50% российского рынка консервированных лесных грибов. Благодаря дефолту в августе 1998 г. она еще больше укрепила свои позиции. За счет более низкой цены и адаптированного вкуса «Экопродукту» без особого труда удалось вытеснить сильно подорожавшие импортные грибы. К 1999 г. доля компании увеличилась до 70% и сегодня держится на том же уровне.
Рос спрос и на ягоды. В 2000 г. «Экопродукт» купил на аукционе обанкротившийся Вологодский комбинат пищевых продуктов леса. Предприятие работало с 1930-х гг. Когда-то на нем выпускали клюкву в сахарной пудре для всего Советского Союза. Но менеджмент завода не смог подстроиться под новые рыночные условия. Производственный фонд за время работы комбината сильно износился, поэтому покупка обошлась недорого – чуть больше миллиона рублей. Основную часть средств пришлось потратить на модернизацию. С момента приобретения мощность предприятия выросла до 1 тыс. т перерабатываемой продукции.
Третий завод
После дефолта помимо европейских грибных консервов на рынке появилась еще одна серьезная группа конкурентов – российские компании, размещающие производство в Китае. Такая продукция, по словам Рината Мухамедшина, не всегда отличается высоким качеством, зато доступна по цене.
– Многие производители вводят покупателей в заблуждение. Например, искусственно выращенные грибы намеко называют осенними опятами, грибы шиитаке – груздями. Мы тоже закупаем сырье у китайцев, но называем консервы честно. Из-за недобросовестной конкуренции в последние годы у нас практически не растут продажи консервированных грибов, – говорит Мухамедшин. Но компания не собирается сдаваться и решила диверсифицировать бизнес. В 2004 г. «Экопродукт» купил Меленковский консервный завод во Владимирской области и начал производить на нем овощные консервы. Старое предприятие пришлось модернизировать, общая сумма инвестиций составила порядка $ 5 млн. Несмотря на то что последние два года правительство уделяет большое внимание сельскому хозяйству, компании все еще приходится значительно помогать колхозникам. «Экопродукт» самостоятельно закупает для них семена в счет будущего урожая, авансирует закупку ГСМ. Фермеры Владимирской области по договору выращивают для компании морковь, капусту, кабачки, огурцы и свеклу, а колхозники из южных регионов – помидоры, сладкий перец и баклажаны.
Таким образом, все три предприятия компании имеют строгую специализацию: вологодский комбинат занимается сладкой группой, завод в Ивантеевке – грибами, владимирское предприятие – частично грибами, но в основном овощными консервами.
Свои условия
Более 90% ассортимента «Экопродукт» производит по ТУ, которые специалисты компании разработали в сотрудничестве с Всероссийским научно-исследовательским институтом консервной и овощесушильной промышленности.
– ГОСТ запрещает использовать разные виды грибов для одной засолки, в то же время мы знали, что многие с удовольствием купили бы ассорти из маринованных маслят, лисичек и опят.
То же самое с сушеными грибами и овощными консервами. Поэтому мы разработали свои ТУ, – говорит Мухамедшин.
Теперь в ассортименте компании есть владимирские грибы, вологодские, костромские, жульен из лесных и белых грибов. «Экопродукт» впервые выпустил лечо и рагу из лесных грибов, консервированную моченую бруснику, вывел на рынок принципиально новую позицию – грузди в сметане.
Много уксуса, мало зелени
Около 10% ассортиментных позиций «Экопродукт» позиционирует в премиальном сегменте. А основные продажи обеспечивает средняя ценовая группа. Здесь у компании есть продукция как в категории «средняя минус», так и «средняя плюс».
Несмотря на кризис, падения продаж в сладкой категории у компании нет, напротив, в некоторых регионах даже наблюдается рост. Ринат Мухамедшин объясняет это хорошим качеством продукции и доступной ценой. Хорошие показатели роста демонстрирует новый бренд «Меленъ», который «Экопродукт» вывел в 2006 г., – рост продаж по итогам 2008 г. составил 70%. Марка представлена на рынке только третий сезон, и в текущем году за счет нее компания планирует увеличить продажи овощных консервов примерно на 30%.
– За счет высокого качества продукции мы можем конкурировать с консервами, произведенными по заказу в Китае, – поясняет Мухамедшин. – Китайцы, например, не могут в нужной пропорции использовать приправы: укроп, петрушку, базилик, чеснок. Кроме того, во все консервы для увеличения сроков хранения они добавляют много уксуса. Второй момент – это правильно организованная логистика. Из Китая товары везут контейнерами. Все поставки проходят таможню. Какие у них гарантии, что товар не задержат на границе? А в России продукцию ждет, например, «Магнит» с его двумя с половиной тысячами магазинов. Третье преимущество – имея собственные заводы со штатом технологов и специалистов в консервном производстве, мы можем более оперативно и гибко работать с новыми рецептурами, создавая новые продукты, в том числе и частные марки для торговых сетей.
Общий рост продаж компании в 2008 г. составил 15%, в 2009-м «Экопродукт» рассчитывает еще на 20%-ное увеличение.
Конкуренция с фальсификатом
Из-за кризиса цена на продукцию компании немного выросла, но она не потеряла свои позиции на рынке. Сегодня «Экопродукту» приходится конкурировать в основном с товарами небольших полулегальных компаний, которые явно демпингуют.
– Хоть эти производители и пишут на банке, что продукция произведена по ГОСТу, но, взглянув на состав продукта, я понимаю, что это фальсификация. Удивительно, что такими компаниями никто не занимается и их продукцию можно встретить даже в современной рознице, – сожалеет Мухамедшин.
«Экопродукт» сертифицировал по международным стандартам ISO вологодский комбинат. В ближайших планах сертификация предприятий в Ивантеевке и Меленках.
Компания по-прежнему занимается заготовкой сырья. Если по грибам и ягодам система уже налажена, то по заготовке овощей работа еще продолжается. Руководство «Экопродукта» ведет переговоры с фермерами о выращивании новых видов культур, рассматривает предложения о приобретении земель в собственность.
– Еще год назад сельскохозяйственные земли продавали втридорога. Сейчас же многие владельцы, для которых эти активы были непрофильными, распродают их не слишком дорого, как правило, по тем же ценам, по которым покупали. Идея приобрести землю у нас есть. Нужно, чтобы поступило хорошее предложение, – говорит Мухамедшин.
Задел с прошлого
«Экопродукт» работал на рынке еще до массового появления торговых сетей в России. Поэтому ритейлеры сами выходили на компанию, а не наоборот, так производитель избежал высоких «входных билетов». Сбыт продукции организован через сеть из 10 дистрибьюторов. «Экопродукт» постепенно увеличивает количество региональных дилеров, в основном в городах-миллионниках – пока что дистрибуция сильна только в Центральном регионе.
С некоторыми крупными федеральными сетями, у которых есть распределительный центр, компания начала работать напрямую. Сегодня доля прямых поставок составляет примерно 30%. Продукция «Экопродукта» продается также за рубежом – в Украине, Казахстане, Германии, Израиле, США, Канаде и в Австралии. А вот сырье компания практически перестала экспортировать, оставив лишь отдельные поставки.
– В первую очередь мы удовлетворяем потребности собственного производства, а если есть излишки, мы их продаем, – пояснил Мухамедшин.
Когда основатели компании «Экопродукт» братья Мухамедшины обнаружили, что грибы, которые они поставляли на экспорт, возвращаются в Россию в виде консервов с высокой наценкой, решили сами развернуть перерабатывающее производство. За два года компания заняла 50% рынка консервированных грибов, а в этом году планирует на 20% увеличить продажи
Автор: Юлия Пильникова. Фото: Архив компании «Экопродукт»
Бизнесмены из науки
Заготовкой и первичной переработкой грибов и ягод братья Мухамедшины занимались с начала 90-х гг., еще до основания «Экопродукта». Отдельные партии предприниматели сбывали стихийно.
– Вообще мы с братом выходцы из науки, – рассказывает коммерческий директор компании Ринат Мухамедшин. – Закончив Московский лесотехнический институт, я работал в ВНИИХлесхозе по специальности «микология», изучал грибы. Мой старший брат Эмиль – кандидат биологических наук, работал в Институте общей генетики. Сейчас он генеральный директор «Экопродукта».
С распадом СССР прекратила существование государственная система заготовок грибов и ягод. Поняв, что на рынке освободилась перспективная ниша, в 1995 г. братья зарегистрировали компанию и начали формировать собственную приемочную сеть. Но внутри страны заготовленную продукцию продавать было некому – консервный комплекс развалился, зато поступали хорошие заказы из-за границы. Компания стала отправлять сырье в Германию и Италию.
За несколько лет «Экопродукт» охватил заготовками пятнадцать регионов России. Ринат Мухамедшин вспоминает, как сложно было найти партнеров в регионах, поэтому на первом этапе он сам вместе с коллегами и знакомыми ездил в регионы, создавал пункты приемки сырья у населения и организовывал его первичную переработку.
Грибоварки на дровах
Еще одна проблема заключалась в том, что многие заводы перестали выпускать нужное для заготовки оборудование. Приходилось заново искать или самостоятельно разрабатывать чертежи сушилок и грибоварок. Предпринимателям помогли старые связи в НИИ и бывшие сотрудники заготовительных контор, оставшиеся без работы. Повезло еще, что заказов у промышленности тогда было немного и предприятия с удовольствием брались за любую работу.
– Там, где мы занимались заготовкой и переработкой, зачастую не было, да и сейчас нет электричества, поэтому нам пришлось использовать оборудование, работающее на дровах. Заказы на изготовление котлов из нержавеющей стали мы размещали на машиностроительных заводах. Однажды даже пришлось воспользоваться услугами Кировского судостроительного завода, – вспоминает Ринат Мухамедшин.
Всю сеть заготовительных пунктов компания построила полностью на собственные средства. Рентабельность бизнеса в то время составляла 50%. Прибыль с лихвой покрывала затраты на логистику и операционные расходы, оставляя ресурсы на развитие. Кредитные средства были необходимы компании только летом и осенью – в сезон закупки грибов и ягод у населения. Для этого «Экопродукт» заключал краткосрочные договоры с банками.
С самого начала для заготовки сырья компания выбирала экологически чистые урожайные регионы.
– В том институте, где я работал, после чернобыльской катастрофы составили карту загрязненных территорий России. Основные зараженные участки были зафиксированы в Брянской, Тульской и Курской областях. Там мы заготовками не занимались, – рассказывает Ринат Камильевич.
Сегодня заготовительные пункты работают по тому же принципу, что и раньше. Приемщики проверяют сырье на присутствие посторонних примесей, далее разбирают по сортам и видам и направляют на первичную переработку. Для грибов это сушка, варка, бланшировка и далее засолка или маринование. Также заготавливают ягоды – сортируют, а затем замораживают.
Американские маслята
Грибы и ягоды имеют определенную периодичность плодоношения, например, хороший урожай лисичек в одном месте можно собрать раз в три года, белых грибов – раз в четыре-пять лет. Если местные фирмы зависели от своего региона, то «Экопродукт» за счет широкого географического охвата территории мог даже в малоурожайные годы собирать значительные объемы грибного и ягодного сырья. Это конкурентное преимущество «Экопродукт» сохраняет до сих пор. Однако со временем компания столкнулась с серьезной проблемой – население российских деревень начало стремительно сокращаться: молодое поколение уехало в города на заработки, а городские жители в деревни не стремились.
– Объем наших заготовок лесных грибов в последние годы снизился. Если раньше в одной деревне мы могли закупать 10 т, то в последние годы – 4-5 т. Кстати сказать, такие же проблемы были в свое время в развитых европейских странах, – говорит Мухамедшин.
Компания стала закупать сырье за границей. Например, часть рыжиков и маслят теперь поступает из Южной Америки. Помимо этого, «Экопродукт» начал развивать направление культивируемых грибов: вешенки, шампиньоны, шиитаке, которые в силу дешевизны в большинстве своем закупает в Китае.
За два года – полрынка
Сырье, которое компания экспортировала за границу, возвращалось в Россию уже в виде импортных консервов. Причем с очень неплохой наценкой. Но по вкусу импортные консервы не были адаптированы к российскому рынку: ягоды приходили в виде чуждых российским жителям конфитюров, а грибы были безвкусными, в то время как россияне всегда предпочитали соленые и маринованные грибы со специями. Отдельных видов весьма популярных в России консервированных грибов, например белых и черных груздей, подосиновиков или осенних опят, и вовсе не было.
А российская продукция представляла собой в основном консервы, сделанные летом во время сезона маленькими цехами. Продавались они в банках старого образца, которые нужно было открывать консервным ножом. Руководство «Экопродукта» провело маркетинговые исследования и пришло к выводу, что можно успешно конкурировать на рынке консервов.
В 1996 г. на арендованных производственных площадях в подмосковной Ивантеевке компания оборудовала консервные цеха, установила итальянские закаточно-дозирующие линии и наладила процесс производства сначала ягодных, а позднее и грибных консервов.
– Производство мы начали со сладкой группы, потому что ягодами заниматься технологически проще. Главное, правильно их подготовить – промыть и просушить. К грибам требования более серьезные, но и с ними мы справились, – поясняет Ринат Мухамедшин. К 1998 г. компания уже занимала 50% российского рынка консервированных лесных грибов. Благодаря дефолту в августе 1998 г. она еще больше укрепила свои позиции. За счет более низкой цены и адаптированного вкуса «Экопродукту» без особого труда удалось вытеснить сильно подорожавшие импортные грибы. К 1999 г. доля компании увеличилась до 70% и сегодня держится на том же уровне.
Рос спрос и на ягоды. В 2000 г. «Экопродукт» купил на аукционе обанкротившийся Вологодский комбинат пищевых продуктов леса. Предприятие работало с 1930-х гг. Когда-то на нем выпускали клюкву в сахарной пудре для всего Советского Союза. Но менеджмент завода не смог подстроиться под новые рыночные условия. Производственный фонд за время работы комбината сильно износился, поэтому покупка обошлась недорого – чуть больше миллиона рублей. Основную часть средств пришлось потратить на модернизацию. С момента приобретения мощность предприятия выросла до 1 тыс. т перерабатываемой продукции.
Третий завод
После дефолта помимо европейских грибных консервов на рынке появилась еще одна серьезная группа конкурентов – российские компании, размещающие производство в Китае. Такая продукция, по словам Рината Мухамедшина, не всегда отличается высоким качеством, зато доступна по цене.
– Многие производители вводят покупателей в заблуждение. Например, искусственно выращенные грибы намеко называют осенними опятами, грибы шиитаке – груздями. Мы тоже закупаем сырье у китайцев, но называем консервы честно. Из-за недобросовестной конкуренции в последние годы у нас практически не растут продажи консервированных грибов, – говорит Мухамедшин. Но компания не собирается сдаваться и решила диверсифицировать бизнес. В 2004 г. «Экопродукт» купил Меленковский консервный завод во Владимирской области и начал производить на нем овощные консервы. Старое предприятие пришлось модернизировать, общая сумма инвестиций составила порядка $ 5 млн. Несмотря на то что последние два года правительство уделяет большое внимание сельскому хозяйству, компании все еще приходится значительно помогать колхозникам. «Экопродукт» самостоятельно закупает для них семена в счет будущего урожая, авансирует закупку ГСМ. Фермеры Владимирской области по договору выращивают для компании морковь, капусту, кабачки, огурцы и свеклу, а колхозники из южных регионов – помидоры, сладкий перец и баклажаны.
Таким образом, все три предприятия компании имеют строгую специализацию: вологодский комбинат занимается сладкой группой, завод в Ивантеевке – грибами, владимирское предприятие – частично грибами, но в основном овощными консервами.
Свои условия
Более 90% ассортимента «Экопродукт» производит по ТУ, которые специалисты компании разработали в сотрудничестве с Всероссийским научно-исследовательским институтом консервной и овощесушильной промышленности.
– ГОСТ запрещает использовать разные виды грибов для одной засолки, в то же время мы знали, что многие с удовольствием купили бы ассорти из маринованных маслят, лисичек и опят.
То же самое с сушеными грибами и овощными консервами. Поэтому мы разработали свои ТУ, – говорит Мухамедшин.
Теперь в ассортименте компании есть владимирские грибы, вологодские, костромские, жульен из лесных и белых грибов. «Экопродукт» впервые выпустил лечо и рагу из лесных грибов, консервированную моченую бруснику, вывел на рынок принципиально новую позицию – грузди в сметане.
Много уксуса, мало зелени
Около 10% ассортиментных позиций «Экопродукт» позиционирует в премиальном сегменте. А основные продажи обеспечивает средняя ценовая группа. Здесь у компании есть продукция как в категории «средняя минус», так и «средняя плюс».
Несмотря на кризис, падения продаж в сладкой категории у компании нет, напротив, в некоторых регионах даже наблюдается рост. Ринат Мухамедшин объясняет это хорошим качеством продукции и доступной ценой. Хорошие показатели роста демонстрирует новый бренд «Меленъ», который «Экопродукт» вывел в 2006 г., – рост продаж по итогам 2008 г. составил 70%. Марка представлена на рынке только третий сезон, и в текущем году за счет нее компания планирует увеличить продажи овощных консервов примерно на 30%.
– За счет высокого качества продукции мы можем конкурировать с консервами, произведенными по заказу в Китае, – поясняет Мухамедшин. – Китайцы, например, не могут в нужной пропорции использовать приправы: укроп, петрушку, базилик, чеснок. Кроме того, во все консервы для увеличения сроков хранения они добавляют много уксуса. Второй момент – это правильно организованная логистика. Из Китая товары везут контейнерами. Все поставки проходят таможню. Какие у них гарантии, что товар не задержат на границе? А в России продукцию ждет, например, «Магнит» с его двумя с половиной тысячами магазинов. Третье преимущество – имея собственные заводы со штатом технологов и специалистов в консервном производстве, мы можем более оперативно и гибко работать с новыми рецептурами, создавая новые продукты, в том числе и частные марки для торговых сетей.
Общий рост продаж компании в 2008 г. составил 15%, в 2009-м «Экопродукт» рассчитывает еще на 20%-ное увеличение.
Конкуренция с фальсификатом
Из-за кризиса цена на продукцию компании немного выросла, но она не потеряла свои позиции на рынке. Сегодня «Экопродукту» приходится конкурировать в основном с товарами небольших полулегальных компаний, которые явно демпингуют.
– Хоть эти производители и пишут на банке, что продукция произведена по ГОСТу, но, взглянув на состав продукта, я понимаю, что это фальсификация. Удивительно, что такими компаниями никто не занимается и их продукцию можно встретить даже в современной рознице, – сожалеет Мухамедшин.
«Экопродукт» сертифицировал по международным стандартам ISO вологодский комбинат. В ближайших планах сертификация предприятий в Ивантеевке и Меленках.
Компания по-прежнему занимается заготовкой сырья. Если по грибам и ягодам система уже налажена, то по заготовке овощей работа еще продолжается. Руководство «Экопродукта» ведет переговоры с фермерами о выращивании новых видов культур, рассматривает предложения о приобретении земель в собственность.
– Еще год назад сельскохозяйственные земли продавали втридорога. Сейчас же многие владельцы, для которых эти активы были непрофильными, распродают их не слишком дорого, как правило, по тем же ценам, по которым покупали. Идея приобрести землю у нас есть. Нужно, чтобы поступило хорошее предложение, – говорит Мухамедшин.
Задел с прошлого
«Экопродукт» работал на рынке еще до массового появления торговых сетей в России. Поэтому ритейлеры сами выходили на компанию, а не наоборот, так производитель избежал высоких «входных билетов». Сбыт продукции организован через сеть из 10 дистрибьюторов. «Экопродукт» постепенно увеличивает количество региональных дилеров, в основном в городах-миллионниках – пока что дистрибуция сильна только в Центральном регионе.
С некоторыми крупными федеральными сетями, у которых есть распределительный центр, компания начала работать напрямую. Сегодня доля прямых поставок составляет примерно 30%. Продукция «Экопродукта» продается также за рубежом – в Украине, Казахстане, Германии, Израиле, США, Канаде и в Австралии. А вот сырье компания практически перестала экспортировать, оставив лишь отдельные поставки.
– В первую очередь мы удовлетворяем потребности собственного производства, а если есть излишки, мы их продаем, – пояснил Мухамедшин.
В конце февраля московская сеть «АБК» запустила акцию «Корзинка-экономка»: продажа социально значимых товаров с минимальной наценкой позволила восстановить докризисный размер среднего чека и повысить посещаемость сети
Текст: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
С октября прошлого года оборот столичной сети универсамов «АБК» ежемесячно снижался на 4% по отношению к соответствующим показателям предыдущего года, сообщает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». Количество чеков в феврале 2009-го по сравнению с сентябрем 2008-го упало на 18 %. Также сократилась и сумма чека. Если в 2008 г. в среднем она составляла 185 руб., то в феврале снизилась до 182 руб., при том, что инфляция заметно обесценила рубль, а поставщики осенью подняли цены на 20-40%, хотя обычно ежегодное повышение цены колебалось в пределах 5-10%.
– Наши магазины всегда были рассчитаны на самый широкий круг покупателей: от состоятельных до людей с небольшими доходами, – рассказывает Егоров. – В ассортименте 10% обычно приходилось на товары низкой ценовой категории, 10% – дорогие товары (алкоголь, деликатесы), теперь же мы уменьшили долю товаров среднего ценового сегмента и до 30% увеличили долю дешевых товаров. Кроме того, мы решили запустить программу «Корзинка-экономка». Суть ее заключается в том, что мы продаем с минимальной наценкой набор продуктов из всех товарных групп. Это социально значимые товары: молоко и молочные продукты, колбасные изделия, хлеб, мука, макаронные изделия, крупы, сахар, овощи, – а также непродовольственные товары первой необходимости: стиральный порошок, мыло, зубная паста. Всего около 50 наименований. Покупая товары только из «Корзинки-экономки», посетители нашей сети могут полностью удовлетворить потребность в продуктах. В отличие от традиционных акций, программа «Корзинка-экономка» не ограничена во времени, а ее основная цель – не столько повысить оборот нашей сети, сколько укрепить лояльность покупателей, ведь эти товары всегда будут в ассортименте. Идея проекта возникла в декабре прошлого года, а реализовывать мы ее начали в конце февраля. Мы все время совершенствуем ассортимент, отрабатываем способы минимизации торговой наценки. По некоторым товарам она достигает 1%, по другим может составлять и 20% – но только в том случае, если товар остается «в рынке», то есть успешно конкурирует с другими товарами. Благодаря постоянной ротации за последние три месяца средняя цена единицы товара «Корзинки-экономки» практически не изменилась, несмотря на инфляцию.
Главный критерий при формировании ассортимента «Корзинки» – это конкурентная цена. Только половина товаров «перекочевала» в «Корзинку» из продаваемого ранее ассортимента. Еще 50% пришлось искать среди предложений некрупных производителей из регионов, именно они смогли обеспечить невысокие цены при хорошем качестве. Причем поставщики также не несут существенных логистических затрат. Все товары поступают на наш РЦ. Основное требование к поставщикам – выполнение сроков и объема поставок. Если региональная компания не способна обеспечить необходимый для всей сети объем поставки, мы с ней, увы, не работаем. Товары «Корзинки» проходят такой же контроль качества, как и все товары в «АБК». О товарах, включенных в «Корзинку», мы информируем наших покупателей с помощью каталогов и листовок. Маркетинговый бюджет по акции составляет 200 тыс. руб. в месяц. Все маркетинговые мероприятия мы проводим за свой счет – в этом «Корзинка» также отличается от традиционных акций. В апреле-мае мы получили первые результаты акции. По некоторым товарам «Корзинки» оборот увеличился в два – два с половиной раза, и хотя мы знаем, что этот рост продаж частично происходит за счет конкурирующих товаров среднего ценового сегмента, если сложить оба сегмента, продажи выросли. Однако оценивать этот показатель в денежном выражении сложно – инфляция искажает реальную картину. Зато в количественном выражении результат очевиден: продажи молока увеличились в два с половиной раза, кефира и хлеба – в два, сметаны – в полтора. В мае по количеству чеков мы вышли на показатели сентября 2008 г. Сейчас сумма чека составляет 194 руб., однако нельзя сказать, что по сравнению с сентябрьскими 184 руб. чек вырос – если учитывать инфляцию, этот показатель еще не восстановился. Но для нас важно, то что наметилась положительная динамика.
В конце февраля московская сеть «АБК» запустила акцию «Корзинка-экономка»: продажа социально значимых товаров с минимальной наценкой позволила восстановить докризисный размер среднего чека и повысить посещаемость сети
Текст: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
С октября прошлого года оборот столичной сети универсамов «АБК» ежемесячно снижался на 4% по отношению к соответствующим показателям предыдущего года, сообщает Владислав Егоров, председатель совета директоров «АБК». Количество чеков в феврале 2009-го по сравнению с сентябрем 2008-го упало на 18 %. Также сократилась и сумма чека. Если в 2008 г. в среднем она составляла 185 руб., то в феврале снизилась до 182 руб., при том, что инфляция заметно обесценила рубль, а поставщики осенью подняли цены на 20-40%, хотя обычно ежегодное повышение цены колебалось в пределах 5-10%.
– Наши магазины всегда были рассчитаны на самый широкий круг покупателей: от состоятельных до людей с небольшими доходами, – рассказывает Егоров. – В ассортименте 10% обычно приходилось на товары низкой ценовой категории, 10% – дорогие товары (алкоголь, деликатесы), теперь же мы уменьшили долю товаров среднего ценового сегмента и до 30% увеличили долю дешевых товаров. Кроме того, мы решили запустить программу «Корзинка-экономка». Суть ее заключается в том, что мы продаем с минимальной наценкой набор продуктов из всех товарных групп. Это социально значимые товары: молоко и молочные продукты, колбасные изделия, хлеб, мука, макаронные изделия, крупы, сахар, овощи, – а также непродовольственные товары первой необходимости: стиральный порошок, мыло, зубная паста. Всего около 50 наименований. Покупая товары только из «Корзинки-экономки», посетители нашей сети могут полностью удовлетворить потребность в продуктах. В отличие от традиционных акций, программа «Корзинка-экономка» не ограничена во времени, а ее основная цель – не столько повысить оборот нашей сети, сколько укрепить лояльность покупателей, ведь эти товары всегда будут в ассортименте. Идея проекта возникла в декабре прошлого года, а реализовывать мы ее начали в конце февраля. Мы все время совершенствуем ассортимент, отрабатываем способы минимизации торговой наценки. По некоторым товарам она достигает 1%, по другим может составлять и 20% – но только в том случае, если товар остается «в рынке», то есть успешно конкурирует с другими товарами. Благодаря постоянной ротации за последние три месяца средняя цена единицы товара «Корзинки-экономки» практически не изменилась, несмотря на инфляцию.
Главный критерий при формировании ассортимента «Корзинки» – это конкурентная цена. Только половина товаров «перекочевала» в «Корзинку» из продаваемого ранее ассортимента. Еще 50% пришлось искать среди предложений некрупных производителей из регионов, именно они смогли обеспечить невысокие цены при хорошем качестве. Причем поставщики также не несут существенных логистических затрат. Все товары поступают на наш РЦ. Основное требование к поставщикам – выполнение сроков и объема поставок. Если региональная компания не способна обеспечить необходимый для всей сети объем поставки, мы с ней, увы, не работаем. Товары «Корзинки» проходят такой же контроль качества, как и все товары в «АБК». О товарах, включенных в «Корзинку», мы информируем наших покупателей с помощью каталогов и листовок. Маркетинговый бюджет по акции составляет 200 тыс. руб. в месяц. Все маркетинговые мероприятия мы проводим за свой счет – в этом «Корзинка» также отличается от традиционных акций. В апреле-мае мы получили первые результаты акции. По некоторым товарам «Корзинки» оборот увеличился в два – два с половиной раза, и хотя мы знаем, что этот рост продаж частично происходит за счет конкурирующих товаров среднего ценового сегмента, если сложить оба сегмента, продажи выросли. Однако оценивать этот показатель в денежном выражении сложно – инфляция искажает реальную картину. Зато в количественном выражении результат очевиден: продажи молока увеличились в два с половиной раза, кефира и хлеба – в два, сметаны – в полтора. В мае по количеству чеков мы вышли на показатели сентября 2008 г. Сейчас сумма чека составляет 194 руб., однако нельзя сказать, что по сравнению с сентябрьскими 184 руб. чек вырос – если учитывать инфляцию, этот показатель еще не восстановился. Но для нас важно, то что наметилась положительная динамика.
Жесткое сокращение расходов и агрессивные ценовые акции позволили нижегородской сети «Райцентр» сэкономить 35 млн руб. и увеличить оборот на 15%. На вырученные деньги компания планирует открыть в этом году 10 новых магазинов и два торговых центра
Автор: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
Спутники без клубники
В 2008 г. нижегородская сеть «Райцентр», принадлежащая крупному поволжскому оптовику «ВКТ», планировала заработать 130 млн руб., но последние три месяца испортили всю статистику – по итогам года прибыль составила 87 млн руб. В ноябре из-за кризиса оборот сети сократился на 20%, сумма чека упала на 12%.
– Покупательная способность в Нижнем Новгороде очень сильно снизилась, – комментирует Аркадий Шемагин, генеральный директор сети «Райцентр». – Нижегородский автозавод до сих пор стоит. Приостановили работу многие бюджетообразующие предприятия в районных центрах. Область на снижение спроса отреагировала позднее, там спад пошел в феврале, до этого покупатели еще как-то жили на своих запасах. Но сейчас кризис стал заметен и там. Например, Первомайск всегда считался самым богатым районом Нижегородской области, там находится единственный в России завод по выпуску сцепных устройств для железнодорожных вагонов, и зарплата у местных жителей в среднем составляла 18 тыс. руб. – это даже для Нижнего Новгорода очень много. У каждой семьи там по три машины, и раньше мы в Новый год туда возили клубнику. А теперь РЖД остановили закупку деталей на заводе, и покупательная способность резко сократилась. В Павлово перешел на сокращённый график работы автобусный завод.
Долговая нагрузка «Райцентра» в ноябре была внушительной, в том числе три долларовых кредита. Не были завершены три крупных инвестиционных проекта по строительству торговых центров. Когда ставка по кредитам выросла с 9% до 19%, а курс доллара начал быстро расти, решено было срочно погасить валютные кредиты – к январю это сделать удалось.
– Мы погасили кредиты, когда доллар стоил еще 29 руб. Вообще ситуация с кредитами нас серьезно подкосила, управляющие банков нам говорили: вы только верните деньги, мы вам тут же выделим новый заем, но в итоге не сдерживали обещания. Из семи банков мы продолжили работать с двумя, Сбербанком и Номосбанком, и сейчас ведем переговоры с банками о возобновлении работы. С января мы кредитуемся только на поддержание оборота. С иностранными банками вообще прекратили работать. Мы не тянем ставку 20-24%. Это уже рентабельность розницы не позволяет, – говорит Шемагин.
Бегунки прочь
– В ноябре мы были в какой-то прострации, не знали, что делать. И пришли к выводу, что надо проводить оптимизацию издержек, – вспоминает Шемагин.
Борьбу с затратами в «Райцентре» начали с сокращения 35% персонала – как офисного, так и линейного. Уволили неэффективных сотрудников, «бегунков», как их называет Шемагин, то есть нелояльных работников, которые долго не засиживаются в одной компании.
При этом Шемагин гордится тем, что за все время кризиса сотрудникам ни разу не задержали зарплату и не сократили ее тем, кто остался. Правда, и повышать не стали, хотя у многих менеджеров нагрузка значительно увеличилась. Оставшихся сотрудников разместили более компактно – площадь офиса уменьшилась вдвое, и более чем в три раза сократились затраты на канцтовары!
– Когда мы затраты расписали, то увидели, что раньше каждый сотрудник в месяц списывал по четыре ручки! Теперь одной ручки работнику хватает на два месяца. Кроме того, в ноябре мы перешли на электронный документооборот и затраты на бумагу уменьшились в шесть раз, – говорит Шемагин.
Копейка к копейке
Оптимизация затрат произошла и в самих магазинах. Главная реформа коснулась ассортимента. Чтобы снизить затраты на его обслуживание, после новогодних праздников началась кампания по выводу из ассортимента товаров с низкой оборачиваемостью. Соответственно, изменились планограммы. Для учета и анализа товародвижения «Райцентр» использует систему автоматизации Gestori.
Сеть также начала оптимизировать логистику. До сих пор «Райцентр» закупал около 27% товаров через своего учредителя – оптовую компанию «ВКТ», пользуясь современным распредцентром (его площадь составляет 35 тыс. м2). Теперь собственники поставили перед менеджерами «Райцентра» цель довести эту долю до 45%. Экономии, по расчетам руководства сети, удастся достичь за счет централизации логистических процессов. Шемагин отмечает, что, несмотря на общих владельцев, у «ВКТ» и «Райцентра» рыночные отношения. Никаких поблажек по ценам или отсрочке платежа розничный бизнес от оптового не получает.
В магазинах сети ввели скользящий график работы. Например, в пять вечера, когда происходит наплыв покупателей, работает больше всего людей. Это позволило рационально использовать рабочую силу и уменьшить расходы на зарплату. Кроме того, количество охранников удалось сократить с пяти до двух человек за счет установки видеокамер в торговых залах и подсобных помещениях. На 20 камер для одного магазина компания тратит $ 3 тыс.
– Камеры нам помогают дистанционно в онлайн-режиме следить за тем, что происходит в зале. Мы, кстати, убедились, что только 30% товаров воруют посетители магазинов, а большую часть – 70% – сам же персонал, – рассказывает Шемагин.В то же время «Райцентр» отказался от использования энергоемкого оборудования.
– В светильниках у нас теперь горит в два раза меньше ламп, – говорит Шемагин. – Освещение от этого заметно не ухудшилось, но в процентном отношении затраты уменьшились.
Лучшая цена
Параллельно с борьбой за экономию компания решила наращивать оборот. В апреле «Райцентр» запустил акцию «Всегда лучшая цена». В течение двух недель сеть продает более 50 товаров – лидеров продаж по сниженным ценам. На некоторые позиции снижение цены доходит до 70%. На остальной ассортимент сеть не повышает наценку (обычно она составляет 22%), поскольку конкуренция в розничной торговле Нижнего Новгорода высока.
– Поставщики балдеют от нашей акции, они буквально встают в очередь, чтобы в ней участвовать, – говорит Аркадий Шемагин. – По отдельным позициям, которые участвуют в акции, оборот вырос в разы за время ее действия. А в целом за полтора месяца оборот по всему ассортименту увеличился на 14,5%. Сумма чека у нас выросла на 3,5%, сейчас она составляет в среднем 152 руб. И, естественно, количество покупателей увеличилось. Например, в один магазин у нас ходило 1500 человек, за полтора месяца мы приросли еще на 300 покупателей. Ведь целью акции было стимулировать людей ходить в наши магазины ежедневно. И нам это удалось.
Планированием акций теперь в компании занимаются более тщательно. Если раньше ассортимент подбирали только категорийщики и маркетологи, то теперь в сети проходят регулярные собрания с участием кустовых директоров, финансистов, менеджеров операционного блока. Чтобы информировать покупателей об условиях акции, сеть еженедельно выпускает каталоги, печатает плакаты, размещает рекламу на радио. Сейчас рекламный бюджет «Райцентра» составляет 700 тыс. руб. в месяц, но Шемагин планирует увеличить его до 1 млн руб.
Пышка
У Аркадия Шемагина давно была мечта организовать собственное производство в «Райцентре».
– Своя качественная кулинария – это конкурентное преимущество. Цену может любой опустить. Красиво зал оформить тоже может любой. А вот вкусно приготовить не всякому под силу, – комментирует Шемагин.
Он предпринял три неудачных попытки начать свое производство, с том числе копировать «Бахетле», но каждый раз производство было убыточным, пока знакомые из алтайской сети «Аникс» не посоветовали ему съездить в Уфу к Расиме Мусиной, владелице кулинарной сети «Пышка». В результате нижегородский ритейлер начал работать с башкирской сетью по франчайзингу. За четыре месяца специалисты «Райцентра» прошли обучение в Уфе, консультанты из «Пышки» приезжали в Нижний Новгород, и в 2008 г. сеть запустила кулинарный цех, в котором 20 человек готовят мясные полуфабрикаты, салаты, мучные и кондитерские изделия – всего около 200 позиций. Утром продукцию развозят по другим магазинам сети.
По словам Шемагина, у «Пышки» довольно высокая рентабельность – 60%, цех работает независимо от «Райцентра», это отдельные юрлица, их финансовые потоки разделены, «Пышка» даже арендует площади в магазине, правда, закупки продуктов проходят централизованно. Осенью «Райцентр» планирует запустить свою торговую марку.
– Ассортимент будет включать 300 позиций, средняя наценка составит 35%, – говорит Шемагин. – Проект у нас находится на стадии разработки с марта. Экономику мы уже всю просчитали, поставщиков нашли, даже некоторые заказы уже разместили, но запуск планируем только в сентябре, потому что летом низкая покупательная активность.
Цена ошибки
За счет оптимизации затрат, повышения оборачиваемости товаров и сокращения ассортимента компания получила экономию 35 млн руб. в месяц. По мнению Шемагина, этой суммы хватает, чтобы открыть 10 магазинов, учитывая, что инвестиции в каждый составят около $ 100 тыс. С апреля по июнь «Райцентр» уже открыл шесть новых объектов.
– Почему бы не увеличить присутствие на рынке, если собственная прибыль позволяет, – комментирует Аркадий Шемагин. – До конца года мы должны прирасти до 53 магазинов. Частично мы будем открываться на арендованных площадях.
Раньше мы предпочитали самостоятельно строить объекты – ведь под залог собственной недвижимости легче было привлекать кредиты. В январе своих площадей было 85%. Но сейчас эта пропорция будет меняться, потому что очень сильно «просела» арендная плата. Если раньше аренда 1 м2 стоила 550-600 руб. в месяц, то теперь ставки упали до 300-400 руб., причем на весьма хорошие объекты. На открытие одного магазина уходит примерно две недели, набор
персонала занимает всего три дня.
Компания также планировала строить магазины из легких металлоконструкций в сельской местности. Ввод таких объектов занял бы еще меньше времени, а главное – была бы рекордно быстрой окупаемость, ведь 1 м2 такого быстровозводимого здания обошелся бы компании в 12,5 тыс. руб. Однако из-за низкой покупательной способности жителей нижегородских деревень этот проект пока остается на бумаге.
– Наши учредители стали более строго оценивать потенциал проектов, – рассказывает Шемагин. – Если до кризиса рассчитывали на окупаемость в течение пяти лет, то теперь ужесточили требования до полутора лет. Кроме того, раньше в компании не учитывали такой показатель, как цена ошибки. Теперь мы знаем: если промахиваемся, теряем 1 млн руб. – столько стоит закрытие точки. И если прежде в «ВКТ» и «Райцентре» финансовые службы работали отдельно, то теперь учредители приняли решение, что все инвестиционные проекты должна оценивать единая комиссия, созданная на базе холдинга.
Новый формат
В 2007 г. компания запустила новый розничный формат – «супермаркеты с дисконтным характером» под названием «РайЦен».
– Нам захотелось попробовать работать на большей площади. Если магазины «у дома» «Райцентр» занимают в среднем 300 м2, то «РайЦен» мы задумывали как магазины с площадью до 5000 м2. Для разработки нового формата (коммерческой политики, операционного блока, мерчандайзинга, планограмм) компания пригласила украинского консультанта, основателя компании Trade help Андрея Калмыкова.
Пока удалось запустить только три магазина «РайЦен» – два в Нижнем Новгороде и один в Павлово. До кризиса компания планировала открывать крупные торговые центры, в которых «РайЦен» был бы якорем, а остальные площади сдавать в аренду. Однако финансовые проблемы заставили компанию подкорректировать свои планы. Торговый центр в Балахне заморожен на стадии строительства фундамента. Он должен был стать самым масштабным проектом компании – торговая площадь составила бы 15 тыс. м2.
Другой центр, поменьше, площадью 3000 м2 компания планирует открыть в августе в Первомайске. А в сентябре будет запущен «РайЦен» на 1200 м2 в Кулебаках.
Компания готова открывать супермаркеты «РайЦен» и на арендованных площадях, тем более что ставки сейчас заметно упали. Однако подходящих помещений в городе нет, большинство площадок нужного размера сейчас заморожены.
– Новый формат оказался успешным, там наценка чуть пониже, чем в «Райцентре», – 17%, но рост оборота нас вполне устраивает. Проблема только в площадях. Есть все – продуманная стратегия, база поставщиков, логистические мощности «ВКТ». Кроме того, сейчас по бэушному оборудованию очень много предложений. Когда «Гроссмарт» закрылся, мы из Казани вывозили холодильники и стеллажи, их просто за копейки отдавали. Мы даже открыли свой мини-цех по ремонту торгового оборудования.
Годовой бюджет компания составляет в сентябре. В прошлом году его пришлось серьезно менять, и теперь корректировку он проходит каждый квартал.
– До сентября мы будем наблюдать за ситуацией. Кто-то говорит о том, что экономика начала восстанавливаться, кто-то прогнозирует вторую волну кризиса, – говорит Шемагин. – Мы в пессимистичном варианте бюджета заложили 45 руб. за доллар на конец года и все расчеты делаем, исходя из такого курса. Что там будет дальше – увидим. В сентябре мы будем составлять план на следующий год и тогда поймем, на правильном ли мы пути. В любом случае своих средств нам хватает для расширения сети до 53 объектов.
Жесткое сокращение расходов и агрессивные ценовые акции позволили нижегородской сети «Райцентр» сэкономить 35 млн руб. и увеличить оборот на 15%. На вырученные деньги компания планирует открыть в этом году 10 новых магазинов и два торговых центра
Автор: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
Спутники без клубники
В 2008 г. нижегородская сеть «Райцентр», принадлежащая крупному поволжскому оптовику «ВКТ», планировала заработать 130 млн руб., но последние три месяца испортили всю статистику – по итогам года прибыль составила 87 млн руб. В ноябре из-за кризиса оборот сети сократился на 20%, сумма чека упала на 12%.
– Покупательная способность в Нижнем Новгороде очень сильно снизилась, – комментирует Аркадий Шемагин, генеральный директор сети «Райцентр». – Нижегородский автозавод до сих пор стоит. Приостановили работу многие бюджетообразующие предприятия в районных центрах. Область на снижение спроса отреагировала позднее, там спад пошел в феврале, до этого покупатели еще как-то жили на своих запасах. Но сейчас кризис стал заметен и там. Например, Первомайск всегда считался самым богатым районом Нижегородской области, там находится единственный в России завод по выпуску сцепных устройств для железнодорожных вагонов, и зарплата у местных жителей в среднем составляла 18 тыс. руб. – это даже для Нижнего Новгорода очень много. У каждой семьи там по три машины, и раньше мы в Новый год туда возили клубнику. А теперь РЖД остановили закупку деталей на заводе, и покупательная способность резко сократилась. В Павлово перешел на сокращённый график работы автобусный завод.
Долговая нагрузка «Райцентра» в ноябре была внушительной, в том числе три долларовых кредита. Не были завершены три крупных инвестиционных проекта по строительству торговых центров. Когда ставка по кредитам выросла с 9% до 19%, а курс доллара начал быстро расти, решено было срочно погасить валютные кредиты – к январю это сделать удалось.
– Мы погасили кредиты, когда доллар стоил еще 29 руб. Вообще ситуация с кредитами нас серьезно подкосила, управляющие банков нам говорили: вы только верните деньги, мы вам тут же выделим новый заем, но в итоге не сдерживали обещания. Из семи банков мы продолжили работать с двумя, Сбербанком и Номосбанком, и сейчас ведем переговоры с банками о возобновлении работы. С января мы кредитуемся только на поддержание оборота. С иностранными банками вообще прекратили работать. Мы не тянем ставку 20-24%. Это уже рентабельность розницы не позволяет, – говорит Шемагин.
Бегунки прочь
– В ноябре мы были в какой-то прострации, не знали, что делать. И пришли к выводу, что надо проводить оптимизацию издержек, – вспоминает Шемагин.
Борьбу с затратами в «Райцентре» начали с сокращения 35% персонала – как офисного, так и линейного. Уволили неэффективных сотрудников, «бегунков», как их называет Шемагин, то есть нелояльных работников, которые долго не засиживаются в одной компании.
При этом Шемагин гордится тем, что за все время кризиса сотрудникам ни разу не задержали зарплату и не сократили ее тем, кто остался. Правда, и повышать не стали, хотя у многих менеджеров нагрузка значительно увеличилась. Оставшихся сотрудников разместили более компактно – площадь офиса уменьшилась вдвое, и более чем в три раза сократились затраты на канцтовары!
– Когда мы затраты расписали, то увидели, что раньше каждый сотрудник в месяц списывал по четыре ручки! Теперь одной ручки работнику хватает на два месяца. Кроме того, в ноябре мы перешли на электронный документооборот и затраты на бумагу уменьшились в шесть раз, – говорит Шемагин.
Копейка к копейке
Оптимизация затрат произошла и в самих магазинах. Главная реформа коснулась ассортимента. Чтобы снизить затраты на его обслуживание, после новогодних праздников началась кампания по выводу из ассортимента товаров с низкой оборачиваемостью. Соответственно, изменились планограммы. Для учета и анализа товародвижения «Райцентр» использует систему автоматизации Gestori.
Сеть также начала оптимизировать логистику. До сих пор «Райцентр» закупал около 27% товаров через своего учредителя – оптовую компанию «ВКТ», пользуясь современным распредцентром (его площадь составляет 35 тыс. м2). Теперь собственники поставили перед менеджерами «Райцентра» цель довести эту долю до 45%. Экономии, по расчетам руководства сети, удастся достичь за счет централизации логистических процессов. Шемагин отмечает, что, несмотря на общих владельцев, у «ВКТ» и «Райцентра» рыночные отношения. Никаких поблажек по ценам или отсрочке платежа розничный бизнес от оптового не получает.
В магазинах сети ввели скользящий график работы. Например, в пять вечера, когда происходит наплыв покупателей, работает больше всего людей. Это позволило рационально использовать рабочую силу и уменьшить расходы на зарплату. Кроме того, количество охранников удалось сократить с пяти до двух человек за счет установки видеокамер в торговых залах и подсобных помещениях. На 20 камер для одного магазина компания тратит $ 3 тыс.
– Камеры нам помогают дистанционно в онлайн-режиме следить за тем, что происходит в зале. Мы, кстати, убедились, что только 30% товаров воруют посетители магазинов, а большую часть – 70% – сам же персонал, – рассказывает Шемагин.В то же время «Райцентр» отказался от использования энергоемкого оборудования.
– В светильниках у нас теперь горит в два раза меньше ламп, – говорит Шемагин. – Освещение от этого заметно не ухудшилось, но в процентном отношении затраты уменьшились.
Лучшая цена
Параллельно с борьбой за экономию компания решила наращивать оборот. В апреле «Райцентр» запустил акцию «Всегда лучшая цена». В течение двух недель сеть продает более 50 товаров – лидеров продаж по сниженным ценам. На некоторые позиции снижение цены доходит до 70%. На остальной ассортимент сеть не повышает наценку (обычно она составляет 22%), поскольку конкуренция в розничной торговле Нижнего Новгорода высока.
– Поставщики балдеют от нашей акции, они буквально встают в очередь, чтобы в ней участвовать, – говорит Аркадий Шемагин. – По отдельным позициям, которые участвуют в акции, оборот вырос в разы за время ее действия. А в целом за полтора месяца оборот по всему ассортименту увеличился на 14,5%. Сумма чека у нас выросла на 3,5%, сейчас она составляет в среднем 152 руб. И, естественно, количество покупателей увеличилось. Например, в один магазин у нас ходило 1500 человек, за полтора месяца мы приросли еще на 300 покупателей. Ведь целью акции было стимулировать людей ходить в наши магазины ежедневно. И нам это удалось.
Планированием акций теперь в компании занимаются более тщательно. Если раньше ассортимент подбирали только категорийщики и маркетологи, то теперь в сети проходят регулярные собрания с участием кустовых директоров, финансистов, менеджеров операционного блока. Чтобы информировать покупателей об условиях акции, сеть еженедельно выпускает каталоги, печатает плакаты, размещает рекламу на радио. Сейчас рекламный бюджет «Райцентра» составляет 700 тыс. руб. в месяц, но Шемагин планирует увеличить его до 1 млн руб.
Пышка
У Аркадия Шемагина давно была мечта организовать собственное производство в «Райцентре».
– Своя качественная кулинария – это конкурентное преимущество. Цену может любой опустить. Красиво зал оформить тоже может любой. А вот вкусно приготовить не всякому под силу, – комментирует Шемагин.
Он предпринял три неудачных попытки начать свое производство, с том числе копировать «Бахетле», но каждый раз производство было убыточным, пока знакомые из алтайской сети «Аникс» не посоветовали ему съездить в Уфу к Расиме Мусиной, владелице кулинарной сети «Пышка». В результате нижегородский ритейлер начал работать с башкирской сетью по франчайзингу. За четыре месяца специалисты «Райцентра» прошли обучение в Уфе, консультанты из «Пышки» приезжали в Нижний Новгород, и в 2008 г. сеть запустила кулинарный цех, в котором 20 человек готовят мясные полуфабрикаты, салаты, мучные и кондитерские изделия – всего около 200 позиций. Утром продукцию развозят по другим магазинам сети.
По словам Шемагина, у «Пышки» довольно высокая рентабельность – 60%, цех работает независимо от «Райцентра», это отдельные юрлица, их финансовые потоки разделены, «Пышка» даже арендует площади в магазине, правда, закупки продуктов проходят централизованно. Осенью «Райцентр» планирует запустить свою торговую марку.
– Ассортимент будет включать 300 позиций, средняя наценка составит 35%, – говорит Шемагин. – Проект у нас находится на стадии разработки с марта. Экономику мы уже всю просчитали, поставщиков нашли, даже некоторые заказы уже разместили, но запуск планируем только в сентябре, потому что летом низкая покупательная активность.
Цена ошибки
За счет оптимизации затрат, повышения оборачиваемости товаров и сокращения ассортимента компания получила экономию 35 млн руб. в месяц. По мнению Шемагина, этой суммы хватает, чтобы открыть 10 магазинов, учитывая, что инвестиции в каждый составят около $ 100 тыс. С апреля по июнь «Райцентр» уже открыл шесть новых объектов.
– Почему бы не увеличить присутствие на рынке, если собственная прибыль позволяет, – комментирует Аркадий Шемагин. – До конца года мы должны прирасти до 53 магазинов. Частично мы будем открываться на арендованных площадях.
Раньше мы предпочитали самостоятельно строить объекты – ведь под залог собственной недвижимости легче было привлекать кредиты. В январе своих площадей было 85%. Но сейчас эта пропорция будет меняться, потому что очень сильно «просела» арендная плата. Если раньше аренда 1 м2 стоила 550-600 руб. в месяц, то теперь ставки упали до 300-400 руб., причем на весьма хорошие объекты. На открытие одного магазина уходит примерно две недели, набор
персонала занимает всего три дня.
Компания также планировала строить магазины из легких металлоконструкций в сельской местности. Ввод таких объектов занял бы еще меньше времени, а главное – была бы рекордно быстрой окупаемость, ведь 1 м2 такого быстровозводимого здания обошелся бы компании в 12,5 тыс. руб. Однако из-за низкой покупательной способности жителей нижегородских деревень этот проект пока остается на бумаге.
– Наши учредители стали более строго оценивать потенциал проектов, – рассказывает Шемагин. – Если до кризиса рассчитывали на окупаемость в течение пяти лет, то теперь ужесточили требования до полутора лет. Кроме того, раньше в компании не учитывали такой показатель, как цена ошибки. Теперь мы знаем: если промахиваемся, теряем 1 млн руб. – столько стоит закрытие точки. И если прежде в «ВКТ» и «Райцентре» финансовые службы работали отдельно, то теперь учредители приняли решение, что все инвестиционные проекты должна оценивать единая комиссия, созданная на базе холдинга.
Новый формат
В 2007 г. компания запустила новый розничный формат – «супермаркеты с дисконтным характером» под названием «РайЦен».
– Нам захотелось попробовать работать на большей площади. Если магазины «у дома» «Райцентр» занимают в среднем 300 м2, то «РайЦен» мы задумывали как магазины с площадью до 5000 м2. Для разработки нового формата (коммерческой политики, операционного блока, мерчандайзинга, планограмм) компания пригласила украинского консультанта, основателя компании Trade help Андрея Калмыкова.
Пока удалось запустить только три магазина «РайЦен» – два в Нижнем Новгороде и один в Павлово. До кризиса компания планировала открывать крупные торговые центры, в которых «РайЦен» был бы якорем, а остальные площади сдавать в аренду. Однако финансовые проблемы заставили компанию подкорректировать свои планы. Торговый центр в Балахне заморожен на стадии строительства фундамента. Он должен был стать самым масштабным проектом компании – торговая площадь составила бы 15 тыс. м2.
Другой центр, поменьше, площадью 3000 м2 компания планирует открыть в августе в Первомайске. А в сентябре будет запущен «РайЦен» на 1200 м2 в Кулебаках.
Компания готова открывать супермаркеты «РайЦен» и на арендованных площадях, тем более что ставки сейчас заметно упали. Однако подходящих помещений в городе нет, большинство площадок нужного размера сейчас заморожены.
– Новый формат оказался успешным, там наценка чуть пониже, чем в «Райцентре», – 17%, но рост оборота нас вполне устраивает. Проблема только в площадях. Есть все – продуманная стратегия, база поставщиков, логистические мощности «ВКТ». Кроме того, сейчас по бэушному оборудованию очень много предложений. Когда «Гроссмарт» закрылся, мы из Казани вывозили холодильники и стеллажи, их просто за копейки отдавали. Мы даже открыли свой мини-цех по ремонту торгового оборудования.
Годовой бюджет компания составляет в сентябре. В прошлом году его пришлось серьезно менять, и теперь корректировку он проходит каждый квартал.
– До сентября мы будем наблюдать за ситуацией. Кто-то говорит о том, что экономика начала восстанавливаться, кто-то прогнозирует вторую волну кризиса, – говорит Шемагин. – Мы в пессимистичном варианте бюджета заложили 45 руб. за доллар на конец года и все расчеты делаем, исходя из такого курса. Что там будет дальше – увидим. В сентябре мы будем составлять план на следующий год и тогда поймем, на правильном ли мы пути. В любом случае своих средств нам хватает для расширения сети до 53 объектов.
Кризис привел и к позитивным последствиям – после разорения одних сетей другие получили возможность купить подержанное оборудование хорошего качества на 30-70% дешевле нового
Автор: Юлия Пильникова
Непрозрачная емкость
Российский рынок б/у оборудования для торговли всю свою историю развивался стихийно и все еще не сформирован. По словам директора ЦТО АСЦН ГК «Сервис Плюс» Андрея Кочергина, сегодня на вторичном рынке существует очень немного компаний, которые системно занимаются поставками б / у техники. Скорее можно говорить об отдельных сделках, хотя время от времени случаются и достаточно крупные – на несколько десятков тысяч долларов, сообщает Кочергин.
Сергей Кузнецов, директор сервисной службы компании «КАС-центр», говорит, что оценить емкость вторичного рынка оборудования сложно, поскольку он совершенно непрозрачный.
– Здесь часто встречаются черные схемы, так как честно списать оборудование по бухгалтерии тяжело и долго и все ищут обходные пути, – рассказывает Кузнецов. – По этой же причине нет и известных специализированных компаний, потому что они каждые полгода меняют свое название.
– Существующие долгое время на Западе механизмы изъятия из оборота и работы по восстановлению оборудования, бывшего в употреблении, в России до сих пор отсутствуют. Также нет и программ по стимулированию сбыта б/у оборудования, – продолжает Михаил Чеков, глава российского представительства компании WanzlMAWY GmbH.
Дешево, но достойно
В кризисных условиях спрос на б/у может значительно вырасти, ведь цена на подержанное оборудование существенно ниже, чем на новое. Как сообщил Андрей Кочергин, его стоимость может составлять от 20% до 50% от цены нового, это зависит от степени его износа и состояния, а также от позиции продавца. Дмитрий Гольдер, технический консультант ГК «АТОЛ», отмечает, что на уровень цены также влияет ликвидность оборудования, количество его на складе продавца. Гольдер считает, что в некоторых случаях экономия при покупке б/у техники может колебаться в диапазоне от 10 до 70%.
– Бывшее в употреблении оборудование мы выкупаем у ритейлеров примерно за 30-40% от стоимости аналогичного нового. А отремонтировав и выписав гарантию, продаем за 50-70% от розничной цены на рынке, то есть новый покупатель может сэкономить не меньше 30% и получить при этом технику с нашей гарантией, – говорит Сергей Кузнецов.
Популярности вторичному рынку может прибавить и тот факт, что сегодня на нем появляется все больше б/у оборудования в хорошем состоянии. Это связано с тем, что достаточно большое количество сетей, в том числе новые магазины, в тяжелых рыночных условиях закрываются и распродают свое недавно приобретенное имущество.
– Помимо банкротств на рынке происходят слияния и поглощения, многие ритейлеры пытаются подстроиться под новые условия рынка и меняют форматы, а соответственно, и оснащение магазина, – комментирует Михаил Чеков. – По моим подсчетам, из-за кризиса предложение на рынке б/у оборудования в целом выросло примерно на 30%. Сегодня на рынке также есть оборудование, которое вот уже порядка года лежит на складах поставщиков по неисполненным контрактам. Оно попадает на вторичный рынок по старым рублевым ценам. Получается, что это даже не б/у оборудование, а новое, которое просто осталось невостребованным.
Комплект без сбоев
При покупке подержанных стеллажей нужно обратить внимание на наличие и количество сбоев краски, потертостей, которые возникают от постоянного перемещения товара на полках, посмотреть, не деформировались ли рабочие поверхности. По словам Ольги Чунюкиной, управляющей службой маркетинга компании «Опытный завод «Микрон»», срок надежной и безопасной службы стеллажа в среднем составляет 5-7 лет. Однако при интенсивной эксплуатации даже качественно выполненный стеллаж, по мнению Чунюкиной, теряет некоторые функциональные качества уже после 2-3 лет работы. В таком случае его приравнивают к металлолому. Прежде чем перевозить разобранный стеллаж на новое место, желательно заранее проверить его комплектацию, а также проследить, чтобы детали были уложены оптимальным образом. Это облегчит работу по его дальнейшей сборке.
– На заводе мы укладываем детали в определенном порядке на поддон и при помощи палетоупаковщика тщательно фиксируем стрейч-пленкой и пластиковой
лентой. По краям сформированного европоддона мы устанавливаем металлические уголки, чтобы предохранить груз от повреждений при транспортировке. В магазине стеллажи разбирают обычно местные подсобные рабочие, не имеющие соответствующего опыта. Вряд ли они будут стремиться сделать это так же тщательно, – говорит Ольга Чунюкина.
Михаил Чеков также отмечает, что при переносе стеллажей на другой объект нужно заранее продумать их новое местоположение, так как стеллажные линии не всегда удается приспособить под новую планировку. Можно купить подержанные стеллажи с меняющейся конфигурацией, но обычно такое оборудование стоит дороже.
– Стеллажи «Ванцль» обладают гибкой конфигурацией, но их цена в б/у варианте вряд ли более чем на 30% ниже, чем новых, – говорит Чеков.
Диагностика покупки
При покупке на вторичном рынке IТ-оборудования – кассовых аппаратов, весов и пр. – стоит поинтересоваться у производителя тем, как долго еще будут доступны запчасти к приобретаемой модели. Ведь для этого оборудования характерно сравнительно быстрое моральное устаревание, и необходимых запчастей со временем можно не найти. По этой же причине нужно заранее убедиться, что оборудование отвечает всем требованиям по функциональности. Это позволит избежать сужения круга задач, где можно эффективно применить технику.
– Сегодня кассы и весы – это в некотором роде компьютер. А на компьютерном рынке не редкость, что за два года цена на продукцию падает в два раза, а возможности – вырастают в четыре. Хотя из-за кризиса на вторичном рынке появляется довольно свежее оборудование, и проблем десь быть не должно, – считает Сергей Кузнецов.
– Если речь идет о продукции крупных производителей, то проблем обычно не возникает, так как они гарантированно поддерживают выпуск запчастей на протяжении многих лет после снятия той или иной модели с конвейера, – уточняет Андрей Кочергин. По его словам, покупая подержанное кассовое оборудование, нужно также учитывать, что оно подлежит обязательной государственной регистрации и сертификации. Поэтому у продавца обязательно следует получить документы, подтверждающие снятие оборудования с налогового учета, и проверить, включена ли техника в Государственный реестр, иначе ее невозможно будет вновь поставить на учет. При снятии с учета ЭКЛЗ из кассовых аппаратов изымают, и если этого не сделано, то, вероятнее всего, оборудование по-прежнему находится на учете. При продаже б/у весов продавец должен редоставить документы о прохождении ежегодной поверки. Еще один важный момент – это исправность основных узлов оборудования.
– При покупке б/у весов нужно проверить, работает ли принтер штрихкода и термоголовка, если таковая имеется, так как это самые дорогостоящие детали, – поясняет Сергей Кузнецов. – Играет роль внешнее состояние оборудования – отсутствие потеков, побитостей, царапин. Например, многие сотрудники мясных отделов в магазинах почему-то любят точить ножи об весы. Поэтому весы из этих отделов часто в мелких царапинах по корпусу. На правильности работы оборудования это мало отражается, но вид ужасный.
По словам Андрея Кочергина, за справкой о техническом состоянии оборудования можно обратиться в сервисный центр. Цена восстановления оборудования составляет около трети его стоимости, но может быть и существенно выше.
– Например, полная диагностика кассы стоит у нас около 40-50 у. е., – говорит Кочергин.
Спасибо высокой цене
Чаще всего на рынке б/у техники встречается холодильное оборудование. По оценке Михаила Чекова, оно занимает порядка 70% всего вторичного рынка. Это связано с тем, что холодильное оборудование весьма дорогостоящее, поэтому его выгодно покупать в б/у варианте.
– И предложение в секторе подержанных холодильников весьма широкое и понятное, – считает Сергей Кузнецов. – Здесь очень распространена схема, которая у автомобильных дилеров называется Trade-In – то есть производители забирают старые холодильники и их стоимость идет в счет покупки нового оборудования. Им это выгодно, потому что у заказчика сохраняется преемственность марки, а спрос на вторичном холодильном рынке высокий и б/у можно продать без особых проблем. А если по какой-то причине бывшую в употреблении технику все-таки не удается пристроить, ее можно разобрать на запчасти и использовать при обслуживании имеющегося парка.
Кузнецов говорит, что серьезных проблем с б/у холодильниками быть не должно: их обычно стараются продавать в хорошем состоянии, так как часто сами же производители снова берут оборудование к себе на обслуживание. На весовом и кассовом рынке такой тесной связи между магазином и производителем оборудования нет. Малогабаритная техника сбрасывается скорее тому, с кем быстрее или выгоднее удалось договориться, поэтому иногда возникают ложности.
Кризис привел и к позитивным последствиям – после разорения одних сетей другие получили возможность купить подержанное оборудование хорошего качества на 30-70% дешевле нового
Автор: Юлия Пильникова
Непрозрачная емкость
Российский рынок б/у оборудования для торговли всю свою историю развивался стихийно и все еще не сформирован. По словам директора ЦТО АСЦН ГК «Сервис Плюс» Андрея Кочергина, сегодня на вторичном рынке существует очень немного компаний, которые системно занимаются поставками б / у техники. Скорее можно говорить об отдельных сделках, хотя время от времени случаются и достаточно крупные – на несколько десятков тысяч долларов, сообщает Кочергин.
Сергей Кузнецов, директор сервисной службы компании «КАС-центр», говорит, что оценить емкость вторичного рынка оборудования сложно, поскольку он совершенно непрозрачный.
– Здесь часто встречаются черные схемы, так как честно списать оборудование по бухгалтерии тяжело и долго и все ищут обходные пути, – рассказывает Кузнецов. – По этой же причине нет и известных специализированных компаний, потому что они каждые полгода меняют свое название.
– Существующие долгое время на Западе механизмы изъятия из оборота и работы по восстановлению оборудования, бывшего в употреблении, в России до сих пор отсутствуют. Также нет и программ по стимулированию сбыта б/у оборудования, – продолжает Михаил Чеков, глава российского представительства компании WanzlMAWY GmbH.
Дешево, но достойно
В кризисных условиях спрос на б/у может значительно вырасти, ведь цена на подержанное оборудование существенно ниже, чем на новое. Как сообщил Андрей Кочергин, его стоимость может составлять от 20% до 50% от цены нового, это зависит от степени его износа и состояния, а также от позиции продавца. Дмитрий Гольдер, технический консультант ГК «АТОЛ», отмечает, что на уровень цены также влияет ликвидность оборудования, количество его на складе продавца. Гольдер считает, что в некоторых случаях экономия при покупке б/у техники может колебаться в диапазоне от 10 до 70%.
– Бывшее в употреблении оборудование мы выкупаем у ритейлеров примерно за 30-40% от стоимости аналогичного нового. А отремонтировав и выписав гарантию, продаем за 50-70% от розничной цены на рынке, то есть новый покупатель может сэкономить не меньше 30% и получить при этом технику с нашей гарантией, – говорит Сергей Кузнецов.
Популярности вторичному рынку может прибавить и тот факт, что сегодня на нем появляется все больше б/у оборудования в хорошем состоянии. Это связано с тем, что достаточно большое количество сетей, в том числе новые магазины, в тяжелых рыночных условиях закрываются и распродают свое недавно приобретенное имущество.
– Помимо банкротств на рынке происходят слияния и поглощения, многие ритейлеры пытаются подстроиться под новые условия рынка и меняют форматы, а соответственно, и оснащение магазина, – комментирует Михаил Чеков. – По моим подсчетам, из-за кризиса предложение на рынке б/у оборудования в целом выросло примерно на 30%. Сегодня на рынке также есть оборудование, которое вот уже порядка года лежит на складах поставщиков по неисполненным контрактам. Оно попадает на вторичный рынок по старым рублевым ценам. Получается, что это даже не б/у оборудование, а новое, которое просто осталось невостребованным.
Комплект без сбоев
При покупке подержанных стеллажей нужно обратить внимание на наличие и количество сбоев краски, потертостей, которые возникают от постоянного перемещения товара на полках, посмотреть, не деформировались ли рабочие поверхности. По словам Ольги Чунюкиной, управляющей службой маркетинга компании «Опытный завод «Микрон»», срок надежной и безопасной службы стеллажа в среднем составляет 5-7 лет. Однако при интенсивной эксплуатации даже качественно выполненный стеллаж, по мнению Чунюкиной, теряет некоторые функциональные качества уже после 2-3 лет работы. В таком случае его приравнивают к металлолому. Прежде чем перевозить разобранный стеллаж на новое место, желательно заранее проверить его комплектацию, а также проследить, чтобы детали были уложены оптимальным образом. Это облегчит работу по его дальнейшей сборке.
– На заводе мы укладываем детали в определенном порядке на поддон и при помощи палетоупаковщика тщательно фиксируем стрейч-пленкой и пластиковой
лентой. По краям сформированного европоддона мы устанавливаем металлические уголки, чтобы предохранить груз от повреждений при транспортировке. В магазине стеллажи разбирают обычно местные подсобные рабочие, не имеющие соответствующего опыта. Вряд ли они будут стремиться сделать это так же тщательно, – говорит Ольга Чунюкина.
Михаил Чеков также отмечает, что при переносе стеллажей на другой объект нужно заранее продумать их новое местоположение, так как стеллажные линии не всегда удается приспособить под новую планировку. Можно купить подержанные стеллажи с меняющейся конфигурацией, но обычно такое оборудование стоит дороже.
– Стеллажи «Ванцль» обладают гибкой конфигурацией, но их цена в б/у варианте вряд ли более чем на 30% ниже, чем новых, – говорит Чеков.
Диагностика покупки
При покупке на вторичном рынке IТ-оборудования – кассовых аппаратов, весов и пр. – стоит поинтересоваться у производителя тем, как долго еще будут доступны запчасти к приобретаемой модели. Ведь для этого оборудования характерно сравнительно быстрое моральное устаревание, и необходимых запчастей со временем можно не найти. По этой же причине нужно заранее убедиться, что оборудование отвечает всем требованиям по функциональности. Это позволит избежать сужения круга задач, где можно эффективно применить технику.
– Сегодня кассы и весы – это в некотором роде компьютер. А на компьютерном рынке не редкость, что за два года цена на продукцию падает в два раза, а возможности – вырастают в четыре. Хотя из-за кризиса на вторичном рынке появляется довольно свежее оборудование, и проблем десь быть не должно, – считает Сергей Кузнецов.
– Если речь идет о продукции крупных производителей, то проблем обычно не возникает, так как они гарантированно поддерживают выпуск запчастей на протяжении многих лет после снятия той или иной модели с конвейера, – уточняет Андрей Кочергин. По его словам, покупая подержанное кассовое оборудование, нужно также учитывать, что оно подлежит обязательной государственной регистрации и сертификации. Поэтому у продавца обязательно следует получить документы, подтверждающие снятие оборудования с налогового учета, и проверить, включена ли техника в Государственный реестр, иначе ее невозможно будет вновь поставить на учет. При снятии с учета ЭКЛЗ из кассовых аппаратов изымают, и если этого не сделано, то, вероятнее всего, оборудование по-прежнему находится на учете. При продаже б/у весов продавец должен редоставить документы о прохождении ежегодной поверки. Еще один важный момент – это исправность основных узлов оборудования.
– При покупке б/у весов нужно проверить, работает ли принтер штрихкода и термоголовка, если таковая имеется, так как это самые дорогостоящие детали, – поясняет Сергей Кузнецов. – Играет роль внешнее состояние оборудования – отсутствие потеков, побитостей, царапин. Например, многие сотрудники мясных отделов в магазинах почему-то любят точить ножи об весы. Поэтому весы из этих отделов часто в мелких царапинах по корпусу. На правильности работы оборудования это мало отражается, но вид ужасный.
По словам Андрея Кочергина, за справкой о техническом состоянии оборудования можно обратиться в сервисный центр. Цена восстановления оборудования составляет около трети его стоимости, но может быть и существенно выше.
– Например, полная диагностика кассы стоит у нас около 40-50 у. е., – говорит Кочергин.
Спасибо высокой цене
Чаще всего на рынке б/у техники встречается холодильное оборудование. По оценке Михаила Чекова, оно занимает порядка 70% всего вторичного рынка. Это связано с тем, что холодильное оборудование весьма дорогостоящее, поэтому его выгодно покупать в б/у варианте.
– И предложение в секторе подержанных холодильников весьма широкое и понятное, – считает Сергей Кузнецов. – Здесь очень распространена схема, которая у автомобильных дилеров называется Trade-In – то есть производители забирают старые холодильники и их стоимость идет в счет покупки нового оборудования. Им это выгодно, потому что у заказчика сохраняется преемственность марки, а спрос на вторичном холодильном рынке высокий и б/у можно продать без особых проблем. А если по какой-то причине бывшую в употреблении технику все-таки не удается пристроить, ее можно разобрать на запчасти и использовать при обслуживании имеющегося парка.
Кузнецов говорит, что серьезных проблем с б/у холодильниками быть не должно: их обычно стараются продавать в хорошем состоянии, так как часто сами же производители снова берут оборудование к себе на обслуживание. На весовом и кассовом рынке такой тесной связи между магазином и производителем оборудования нет. Малогабаритная техника сбрасывается скорее тому, с кем быстрее или выгоднее удалось договориться, поэтому иногда возникают ложности.
С начала кризиса трафик покупателей в современных ТЦ и ТРЦ снизился на треть. Как удержать покупателей и увеличить прибыль с помощью маркетинга редакции, «МД» рассказала Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора по научной работе агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»
Целевые покупки
Снижение частоты посещений ТЦ опасно для всех видов торговых объектов, но особенно сильно оно сказывается на выручке демократичных операторов, живущих за счет оборота, а не маржи. Хотя премиальным моллам живется ничуть не легче.
Средняя величина расходов за одно посещение ТЦ среди россиян упала на 15 %. А для операторов, арендующих площади в дорогих торговых объектах, основной источник маржи – величина среднего чека, которая включает высокую премиальную наценку. В среднем на 30 % сократилось время пребывания людей в ТЦ. Потребитель стал менее склонен к бессистемному блужданию по торговым галереям и теперь ориентирован на целевые покупки. Продолжает уменьшаться количество и частота семейных посещений центров «выходного дня».
В магазинах классов «люкс» и «премиум» трафик покупателей снизился больше, чем в целом на рынке, – почти на 50 %. Удержать покупателей в дорогих магазинах можно за счет изменения рекламного стиля и создания необычных рекламных образов. Полезными будут дополнительные эксклюзивные услуги для клиентов, например, бесплатная консультация квалифицированного дизайнера или при покупке на определенную сумму, продажа с отсрочкой платежа или в кредит.
Дисконт и ажиотаж
Эффективность маркетинговых коммуникаций снизилась не только из-за кризиса. Причина и в давних проблемах: хроническом дефиците маркетингового бюджета, снижении эффекта от классических рекламных средств и ATL, а также в том, что потребители эмоционально пресыщены рекламой.
В кризис важно, чтобы рекламное предложение было рациональным – эффективно обещание низких цен, розыгрыши призов и т. д. Не стоит в сообщениях использовать слово «кризис», словосочетания типа «антикризисная программа», «удар по кризису». Психологически слово «кризис» и его производные вызывают у людей отрицательные эмоции и подсознательно демотивируют их посещать ТЦ.
Растет эффективность средств BTL, особенно мероприятий событийного и «вирусного» маркетинга, розыгрышей призов, выпуска собственного рекламного издания, аудиобрендинга и аудиорекламы. Хорошо работает реклама в Интернете – баннеры, ссылки, контекстная реклама, блоги.
Инструменты формирования первичного спроса уходят в прошлое, уступая место программам стимулирования посещаемости и продаж, которые построены по принципу «распродажа как средство от кризиса». У покупателей возникает ощущение ажиотажа, они чаще совершают импульсные покупки, что в конечном итоге приводит к неплохой прибыли.
Арендаторы могут увеличить продажи в отдельном магазине за счет самостоятельной рекламной кампании. Лучше всего подойдут сезонные и праздничные распродажи, кампании типа «2+1» или «2=1». Конечно, это приводит к тому, что между торговыми сетями начинаются ценовые войны. Но практический опыт показывает, что победителем в этих битвах становится не тот, кто максимально снизил цену, а тот, кто лучше всех донес информацию до потребителя и не пожалел денег на рекламную кампанию.
Успешно стимулирует продажи единая дисконтная система. До кризиса торговым центрам в редких случаях удалось ввести единые дисконтные карты – сложно было уговорить всех операторов подключиться к программе. Сейчас ситуация изменилась, арендаторы пришли к выводу, что спасаться от кризиса легче сообща. Так что уговорить их присоединиться к единой дисконтной программе может оказаться существенно легче.
Задача управляющей компании – скоординировать программы по времени и увязать с централизованной программой стимулирования продаж на уровне всего ТЦ.
Дисконтные программы
Купонаж – упрощенная разновидность фиксированного дисконта. Купоны с разовой скидкой посетители получают на улице от промоутера или из своего почтового ящика, либо вырезают из журнала или газеты, либо распечатывают с сайта. Купонаж, во-первых, информирует потенциальных посетителей о существовании магазина, предлагающего определенные товары, а во-вторых, стимулирует человека с помощью скидки к посещению ТЦ и магазина. Купонаж подходит недавно открывшимся демократичным магазинам и небольшим ТЦ, у которых ограничен рекламный бюджет: для программы купонажа много средств не понадобится, специального оборудования не нужно, необходимо лишь напечатать листовки или оплатить услуги промоутеров.
Купонаж, так же как и единая дисконтная карточка с фиксированной скидкой, имеет существенные минусы: к фиксированной скидке потребитель быстро привыкает, а раздачу листовок с купонами трудно проконтролировать, поэтому вероятность попадания в целевую аудиторию снижается.
Накопительная пластиковая карта. ТЦ, у которых существует такая система, уже перешли на более высокий уровень работы с постоянными клиентами, ведь в этом случае учитывается и частота покупок, и их сумма. При реализации такой программы возможны два варианта повышения скидки. Во-первых, когда владельцу дисконтной карты выдается новая с более высокой скидкой при покупке на определенную сумму по старой карте (бронзовая / серебряная / золотая карты). Во-вторых, когда используются карты со штрих-кодом, магнитной полосой или микрочипом, т. е. у каждого человека есть личный счет в базе ТЦ и магазина, где фиксируются все покупки и происходит увеличение номинала скидки. В первом случае никакого дополнительного оборудования не нужно, поэтому и затраты на внедрение этой системы не так велики. Второй вариант актуален для федеральных сетей и больших ТЦ, в том числе сетевого формата. Такие компании имеют общую клиентскую базу, обновление которой происходит раз в день или раз в неделю. Имея дисконтную карточку такой компании, ей можно воспользоваться в любом городе, где есть представительство этой компании.
Бонусные программы
Кратковременные акции нацелены на рост продаж в кратковременный период.
Их суть заключается в том, что потребитель накапливает баллы, нарисованные, например, на крышках и этикетках безалкогольных напитков, и в зависимости от числа накопленных баллов выбирает тот или иной подарок. В случае ТЦ это может быть обмен товарных чеков на баллы. Эти акции ограничены сроками проведения, и итогом может быть розыгрыш ценного подарка, к примеру холодильника. Преимущество в том, что потребитель, участвуя в таких акциях, начинает азартно играть. Плюс на подарке можно в имиджевых целях разместить логотип ТЦ.
«Вечные» бонусные системы работают постоянно. В этом случае человек накапливает баллы на пластиковой карте, где учтены все его покупки, сделанные в магазинах компании, а затем выбирает подарок на заработанные бонусы из специальных каталогов (пример – бонусная система «Малина»). Задача такой программы – удержать постоянного клиента за счет самого процесса накопления. Каталоги периодически нужно менять, предоставляя постоянным покупателем разнообразный выбор подарков.
Смешанные программы
Некоторые компании используют смешанные программы для расширения клиентуры, так как зачастую каждая отдельная программа рассчитана лишь на определенную целевую аудиторию. Одна из подобных программ успешно действует в Волгограде в торговых центрах «Парк хаус», ТРК «Диамант» и ТРЦ «Пирамида», а также других магазинах города. Это дисконтная книжка для шопинга и развлечений Discount collection city, в которой на отрывных полосах размещены эксклюзивные предложения компаний-участников. Книжку получает в подарок каждый человек за покупку на сумму выше среднего чека. Издание выходит один раз в три месяца, а его формат – 120х60 мм – позволяет всегда носить книжку с собой.
Раздел «Шопинг» содержит коллекцию скидок и специальных предложений на одежду, аксессуары, обувь, ювелирные украшения, косметику и парфюмерию, товары для дома, товары для детей, сувениры. Раздел «Развлечения» сообщает о скидках и специальных предложениях в кафе и ресторанах, фитнес-центрах, туристических агентствах города.
В проекте Discount collection city с самого начала был сделан акцент на создание базы наиболее активных покупателей города. Для этого каждый держатель карты заполняет анкету, расположенную внутри книжки. В нее он заносит свой домашний адрес, контактный телефон и e-mail. Каждая книжка имеет свой номер, за счет чего удается выявить покупательскую ценность ее владельца: продавец в специальный контрольный лист записывает присвоенный держателю номер, а также дату и сумму покупки.
Этот проект нельзя четко отнести к какому-то определенному виду программ лояльности, с помощью книжки можно реализовать разные системы. Например, можно дать скидку на определенный процент от суммы покупки или реализовать накопительную дисконтную программу с фиксированной скидкой. Также можно совместить постоянную дисконтную систему компании-участника со специальным предложением. Такая возможность позволяет «реанимировать» дисконтную карту, затерявшуюся в куче других, за счет более эксклюзивного предложения для ее держателей.
Дополнительные доходы
Когда арендные ставки падают, имеет смысл найти дополнительные источники дохода. На Западе эффективными считаются те управляющие компании, в обороте которых 15-20 % занимают непрофильные доходы.
Альтернативные источники:
• продажа рекламных носителей (наружная и внутренняя реклама, реклама в журнале ТЦ, экранная и звуковая реклама, реклама в системе навигации);
• предоставление площадей под товарную экспозицию;
• размещение торговых автоматов;
• организация презентаций, корпоративных праздников, показов коллекций, выставок;
• коммерческая эксплуатация парковки в ночные часы.
Отдел маркетинга ТЦ должен определить рекламные места для последующей сдачи в аренду, разработать рекламный каталог, спецификацию и прайс-лист на размещение информации. А также информировать рекламодателей о своих услугах, например, через сайт или специализированные издания.
С начала кризиса трафик покупателей в современных ТЦ и ТРЦ снизился на треть. Как удержать покупателей и увеличить прибыль с помощью маркетинга редакции, «МД» рассказала Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора по научной работе агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»
Целевые покупки
Снижение частоты посещений ТЦ опасно для всех видов торговых объектов, но особенно сильно оно сказывается на выручке демократичных операторов, живущих за счет оборота, а не маржи. Хотя премиальным моллам живется ничуть не легче.
Средняя величина расходов за одно посещение ТЦ среди россиян упала на 15 %. А для операторов, арендующих площади в дорогих торговых объектах, основной источник маржи – величина среднего чека, которая включает высокую премиальную наценку. В среднем на 30 % сократилось время пребывания людей в ТЦ. Потребитель стал менее склонен к бессистемному блужданию по торговым галереям и теперь ориентирован на целевые покупки. Продолжает уменьшаться количество и частота семейных посещений центров «выходного дня».
В магазинах классов «люкс» и «премиум» трафик покупателей снизился больше, чем в целом на рынке, – почти на 50 %. Удержать покупателей в дорогих магазинах можно за счет изменения рекламного стиля и создания необычных рекламных образов. Полезными будут дополнительные эксклюзивные услуги для клиентов, например, бесплатная консультация квалифицированного дизайнера или при покупке на определенную сумму, продажа с отсрочкой платежа или в кредит.
Дисконт и ажиотаж
Эффективность маркетинговых коммуникаций снизилась не только из-за кризиса. Причина и в давних проблемах: хроническом дефиците маркетингового бюджета, снижении эффекта от классических рекламных средств и ATL, а также в том, что потребители эмоционально пресыщены рекламой.
В кризис важно, чтобы рекламное предложение было рациональным – эффективно обещание низких цен, розыгрыши призов и т. д. Не стоит в сообщениях использовать слово «кризис», словосочетания типа «антикризисная программа», «удар по кризису». Психологически слово «кризис» и его производные вызывают у людей отрицательные эмоции и подсознательно демотивируют их посещать ТЦ.
Растет эффективность средств BTL, особенно мероприятий событийного и «вирусного» маркетинга, розыгрышей призов, выпуска собственного рекламного издания, аудиобрендинга и аудиорекламы. Хорошо работает реклама в Интернете – баннеры, ссылки, контекстная реклама, блоги.
Инструменты формирования первичного спроса уходят в прошлое, уступая место программам стимулирования посещаемости и продаж, которые построены по принципу «распродажа как средство от кризиса». У покупателей возникает ощущение ажиотажа, они чаще совершают импульсные покупки, что в конечном итоге приводит к неплохой прибыли.
Арендаторы могут увеличить продажи в отдельном магазине за счет самостоятельной рекламной кампании. Лучше всего подойдут сезонные и праздничные распродажи, кампании типа «2+1» или «2=1». Конечно, это приводит к тому, что между торговыми сетями начинаются ценовые войны. Но практический опыт показывает, что победителем в этих битвах становится не тот, кто максимально снизил цену, а тот, кто лучше всех донес информацию до потребителя и не пожалел денег на рекламную кампанию.
Успешно стимулирует продажи единая дисконтная система. До кризиса торговым центрам в редких случаях удалось ввести единые дисконтные карты – сложно было уговорить всех операторов подключиться к программе. Сейчас ситуация изменилась, арендаторы пришли к выводу, что спасаться от кризиса легче сообща. Так что уговорить их присоединиться к единой дисконтной программе может оказаться существенно легче.
Задача управляющей компании – скоординировать программы по времени и увязать с централизованной программой стимулирования продаж на уровне всего ТЦ.
Дисконтные программы
Купонаж – упрощенная разновидность фиксированного дисконта. Купоны с разовой скидкой посетители получают на улице от промоутера или из своего почтового ящика, либо вырезают из журнала или газеты, либо распечатывают с сайта. Купонаж, во-первых, информирует потенциальных посетителей о существовании магазина, предлагающего определенные товары, а во-вторых, стимулирует человека с помощью скидки к посещению ТЦ и магазина. Купонаж подходит недавно открывшимся демократичным магазинам и небольшим ТЦ, у которых ограничен рекламный бюджет: для программы купонажа много средств не понадобится, специального оборудования не нужно, необходимо лишь напечатать листовки или оплатить услуги промоутеров.
Купонаж, так же как и единая дисконтная карточка с фиксированной скидкой, имеет существенные минусы: к фиксированной скидке потребитель быстро привыкает, а раздачу листовок с купонами трудно проконтролировать, поэтому вероятность попадания в целевую аудиторию снижается.
Накопительная пластиковая карта. ТЦ, у которых существует такая система, уже перешли на более высокий уровень работы с постоянными клиентами, ведь в этом случае учитывается и частота покупок, и их сумма. При реализации такой программы возможны два варианта повышения скидки. Во-первых, когда владельцу дисконтной карты выдается новая с более высокой скидкой при покупке на определенную сумму по старой карте (бронзовая / серебряная / золотая карты). Во-вторых, когда используются карты со штрих-кодом, магнитной полосой или микрочипом, т. е. у каждого человека есть личный счет в базе ТЦ и магазина, где фиксируются все покупки и происходит увеличение номинала скидки. В первом случае никакого дополнительного оборудования не нужно, поэтому и затраты на внедрение этой системы не так велики. Второй вариант актуален для федеральных сетей и больших ТЦ, в том числе сетевого формата. Такие компании имеют общую клиентскую базу, обновление которой происходит раз в день или раз в неделю. Имея дисконтную карточку такой компании, ей можно воспользоваться в любом городе, где есть представительство этой компании.
Бонусные программы
Кратковременные акции нацелены на рост продаж в кратковременный период.
Их суть заключается в том, что потребитель накапливает баллы, нарисованные, например, на крышках и этикетках безалкогольных напитков, и в зависимости от числа накопленных баллов выбирает тот или иной подарок. В случае ТЦ это может быть обмен товарных чеков на баллы. Эти акции ограничены сроками проведения, и итогом может быть розыгрыш ценного подарка, к примеру холодильника. Преимущество в том, что потребитель, участвуя в таких акциях, начинает азартно играть. Плюс на подарке можно в имиджевых целях разместить логотип ТЦ.
«Вечные» бонусные системы работают постоянно. В этом случае человек накапливает баллы на пластиковой карте, где учтены все его покупки, сделанные в магазинах компании, а затем выбирает подарок на заработанные бонусы из специальных каталогов (пример – бонусная система «Малина»). Задача такой программы – удержать постоянного клиента за счет самого процесса накопления. Каталоги периодически нужно менять, предоставляя постоянным покупателем разнообразный выбор подарков.
Смешанные программы
Некоторые компании используют смешанные программы для расширения клиентуры, так как зачастую каждая отдельная программа рассчитана лишь на определенную целевую аудиторию. Одна из подобных программ успешно действует в Волгограде в торговых центрах «Парк хаус», ТРК «Диамант» и ТРЦ «Пирамида», а также других магазинах города. Это дисконтная книжка для шопинга и развлечений Discount collection city, в которой на отрывных полосах размещены эксклюзивные предложения компаний-участников. Книжку получает в подарок каждый человек за покупку на сумму выше среднего чека. Издание выходит один раз в три месяца, а его формат – 120х60 мм – позволяет всегда носить книжку с собой.
Раздел «Шопинг» содержит коллекцию скидок и специальных предложений на одежду, аксессуары, обувь, ювелирные украшения, косметику и парфюмерию, товары для дома, товары для детей, сувениры. Раздел «Развлечения» сообщает о скидках и специальных предложениях в кафе и ресторанах, фитнес-центрах, туристических агентствах города.
В проекте Discount collection city с самого начала был сделан акцент на создание базы наиболее активных покупателей города. Для этого каждый держатель карты заполняет анкету, расположенную внутри книжки. В нее он заносит свой домашний адрес, контактный телефон и e-mail. Каждая книжка имеет свой номер, за счет чего удается выявить покупательскую ценность ее владельца: продавец в специальный контрольный лист записывает присвоенный держателю номер, а также дату и сумму покупки.
Этот проект нельзя четко отнести к какому-то определенному виду программ лояльности, с помощью книжки можно реализовать разные системы. Например, можно дать скидку на определенный процент от суммы покупки или реализовать накопительную дисконтную программу с фиксированной скидкой. Также можно совместить постоянную дисконтную систему компании-участника со специальным предложением. Такая возможность позволяет «реанимировать» дисконтную карту, затерявшуюся в куче других, за счет более эксклюзивного предложения для ее держателей.
Дополнительные доходы
Когда арендные ставки падают, имеет смысл найти дополнительные источники дохода. На Западе эффективными считаются те управляющие компании, в обороте которых 15-20 % занимают непрофильные доходы.
Альтернативные источники:
• продажа рекламных носителей (наружная и внутренняя реклама, реклама в журнале ТЦ, экранная и звуковая реклама, реклама в системе навигации);
• предоставление площадей под товарную экспозицию;
• размещение торговых автоматов;
• организация презентаций, корпоративных праздников, показов коллекций, выставок;
• коммерческая эксплуатация парковки в ночные часы.
Отдел маркетинга ТЦ должен определить рекламные места для последующей сдачи в аренду, разработать рекламный каталог, спецификацию и прайс-лист на размещение информации. А также информировать рекламодателей о своих услугах, например, через сайт или специализированные издания.
Доля импорта на российском рынке сыра по итогам 2008 г. составила более 40%. И похоже, продажи зарубежной продукции не сократятся даже из-за роста курса валют. Так как отечественные производители сыра не способны полностью удовлетворить спрос потребителей на этот продукт.
Автор: Юлия Пильникова
Только для своих
Среднедушевое потребление сыра в последние годы росло и в 2008 г. достигло 4,35 кг по России и порядка 5,7 кг в Москве и Санкт-Петербурге. По данным Владимира Зюкова, аналитика компании «Невские сыры», в целом объем российского рынка сыра по итогам прошлого года составил 680 тыс. т.
– В регионах 80% магазинных полок занимают марки локальных производителей, специализирующихся на изготовлении чисто российских видов сыров: костромского, пошехонского, российского и др., – отмечает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин. – Дорогие импортные мягкие и твердые сыры, сыры с плесенью, творожные сыры и прочая элитная продукция в регионах занимают не более 2% ассортимента. Если в московской торговой точке можно увидеть несколько позиций мягких сыров – камамбер, бри, мюнстер, реблюшон и широкий ассортимент голубых сыров – рокфор, дор блю, регина блю и т. д., то в региональном магазине каждая из этих категорий представлена не более чем одним наименованием. Оставшиеся 18% – импортируемые твердые сыры среднего ценового сегмента – эдам, гауда, тильзитер. В целом же ассортимент регионального рынка примерно в 10 раз беднее московского.
Низкая культура потребления и отсутствие у региональных потребителей знаний о многих видах сыров объясняются низким уровнем доходов и сильными позициями локальных производителей.
Как сообщил Антон Дулов, директор по продажам ТД «Борис и Павел», из-за кризиса и сокращения объемов спроса многие заводы в России резко уменьшили производство сыра, чтобы продавать товар только в рамках своего региона. Это позволяет сохранить положительную рентабельность:
раньше излишки, как правило, продавались вне региона с более низкой или, возможно, даже нулевой прибылью.
Как сообщила Вера Лебедева, руководитель отдела маркетинга компании Bongrain Evropa Vostok, по имеющимся предварительным данным, производство сыра в России в 2008 г. снизилось на 1,7% по сравнению с 2007 г.
По мнению Дулова, в рамках текущей конъюнктуры рынка продажи этого продукта не будут расти и в лучшем случае останутся на уровне 2008 г.
Однако в компании «Невские сыры» ожидают, что ситуация в России стабилизируется и рынок сыра вырастет в 2009 и 2010 гг. до 700 и 740 тыс. т соответственно.
Импорту быть
Доля импортного сыра в России в 2008 г. составила более 40%. Как рассказал генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин, в прошлом году ассортимент импортной продукции стал еще более разнообразным. Увеличился объем поставок традиционных сыров как из старой Европы – Испании, Австрии, Голландии, Швейцарии, – так и из совсем дальних регионов – Кипра и Греции: в силу их значительной удаленности логистика раньше была затруднена. Набирали популярность сыры из козьего и овечьего молока.
– Интересной новинкой прошлого года стал традиционный твороженный кипрский сыр анари. Его готовят из смеси козьего, коровьего и овечьего молока и употребляют в качестве десерта с медом и вареньем. Аналог этого сыра – итальянский рикотта, – рассказывает Гальчин.
Несмотря на кризис, доля импорта на российском рынке сыра сохранится на прежнем уровне, считает Михаил Морозов, генеральный директор компании «Ремма-2000».
– В новогодний период объем продаж в категории импортных сыров немного упал, – говорит Михаил Морозов. – Но, на мой взгляд, потребители больше испугались, нежели реально испытывали трудности. Сейчас сети продолжают заказывать у нас товар, правда, немного меньше, чем обычно, примерно на 30%. Но это нормально. С конца января до середины апреля мы всегда наблюдаем небольшой спад, связанный с Великим постом. Я не думаю, что интерес потребителей к сырным новинкам в 2009 г. снизится или исчезнет вообще. Сети по-прежнему делают нам запросы с просьбой выводить на российский рынок новые позиции, причем именно в премиальном классе.
Хотя Алексей Гальчин допускает, что перераспределение рынка импорта в пользу более дешевых сыров, в первую очередь украинской, белорусской и литовской продукции, все-таки произойдет.
– Потребители не спешат отказываться от полюбившихся за последние годы новых видов сыров. Однако, судя по тому как серьезно изменился настрой российских потребителей в феврале 2009 г. из-за снижения покупательной способности, весьма вероятно, произойдет заметный переток спроса из премиального в среднеценовой сегмент, а из среднеценового – в экономичный. Что в гротескном виде на примере рынка голубых сыров может выглядеть примерно так: вчера я покупал рокфор и сэн агюр – а сегодня дор блю и дана блю, – подтверждает Вера Лебедева.
В целом сыры на российский рынок поступают из 38 стран мира. Основные поставщики – страны СНГ, среди которых доминируют Республика Беларусь – 23,4% и Украина – 20,4% по итогам 2008 г. Из стран Балтии в прошлом году было ввезено 18,6% от общего объема импорта.
– В августе 2008 г. Федеральная служба по ветеринарному и фитосанитарному надзору России запретила экспорт сухого молока из Украины. Также вдвое урезан перечень предприятий, обладающих правом поставлять сыр в РФ. С пятнадцати заводов до семи. Если бы эти ограничения не ввели, Украина могла бы обогнать Беларусь по объемам поставок сыра в Россию, – говорит Владимир Зюков.
– Объем импорта украинских сыров в этом году немного упадет, – предполагает Антон Дулов. – Снижать цену на продукцию украинские предприятия не будут, а традиционные покупатели среднего ценового сегмента будут стараться приобретать сыр подешевле. Белорусские поставки останутся на прежнем уровне, так как сырная отрасль у них – одна из ключевых, а продавать сыр, кроме как России, им больше некому. При этом когда российский завод работает без прибыли, белорусский – еще в плюсе. Конечно, я не учитываю политические факторы.
Дулов также сообщил, что в 2009 г. с российского рынка ушли аргентинские и уругвайские сыры. Если в начале года проблема была в курсовых рисках: на доставку этих сыров уходит полтора месяца, а что произойдет с курсом валют за это время, прогнозировать сложно, никто не хочет рисковать, то сейчас аргентинская и уругвайская продукция просто не актуальна на фоне идентичной цены на сыры из Германии.
– Доля импорта могла бы серьезно упасть, – говорит эксперт. – Но на российском рынке сыра импортозамещение вряд ли возможно, потому что замещать особо нечем, российские производители не способны удовлетворить весь спрос. Будет расти импорт из тех стран, где произошло
сильное ослабление местной валюты и кросс-курс позволяет завозить товар в Россию по цене ниже общего фона.
В прошлом году из-за девальвации рубля по отношению к евро цены на европейские сыры серьезно выросли. Однако Петр Воронин, менеджер отдела поставок компании «Марр Руссия», отмечает, что сейчас в Европе наблюдается обратная тенденция: цены на молоко падают, вслед за ними
постепенно снижаются цены на сыры. Поэтому в ближайшем будущем первоначальный рост будет постепенно сглаживаться снижением. На каком уровне установится цена, Воронин затрудняется прогнозировать.
Цены возвращаются
Удорожание импортной продукции обусловило общий рост цен на российском рынке сыра. По оценкам Веры Лебедевой, в среднем в период с декабря 2008 по март 2009 г. цены на сыры в России выросли на 15%. Однако ряд крупных производителей не только не повысили стоимость продукции, но и снизили ее, сделав низкую цену своим конкурентным преимуществом.
– Прибалтийские и ряд европейских производителей в конце прошлого года повысили цены на 10-15% до среднерыночных. Но уже в феврале этого года начали их снижать, даже несмотря на рост курса евро, – рассказывает Вера Лебедева. – Сейчас их продукция стоит примерно столько же, сколько и в декабре. Это связано прежде всего с падением покупательной способности
населения и снижением спроса на продукцию. Производителям выгоднее продавать сыр с меньшей маржей, чем платить за простой или недозагруженность заводов и транспорта.
По словам Антона Дулова, о росте цен можно будет говорить ближе к сентябрю этого года, но глобальным он не будет.
– Если пренебречь сезонными изменениями, то цены на сыр в 2009 г. останутся на уровне прошлого года, – согласен Владимир Зюков.
Потерянная марка
Доля весового сыра, который требует дальнейшей фасовки непосредственно в магазине, в России составляет 80%. Такой сыр поставляется в торговые точки в виде брусков, колес, шаров и т. д. В процессе нарезки и фасовки первоначальная брендированная упаковка нарушается, а торговый персонал мало заботится о том, чтобы на каждом кусочке сыра сохранилась его торговая марка и название производителя. Для сравнения: в Европе весовая продукция занимает меньше 20% рынка сыра, сообщает Виталий Самошкин.
По данным исследований, проведенных Nielsen в 11 городах России (Владивосток, Екатеринбург, Краснодар, Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Уфа, Казань, Омск) в период с декабря 2007 по ноябрь 2008 г., развесная продукция в сегменте желтых сыров заняла около 88% от общего объема розничных продаж в физическом выражении. В сегменте белых сыров за тот же период продажи весовой продукции составили около 42% физического и 36% стоимостного объема продаж в рознице. Но доля весовой продукции продолжает снижаться.
– Двигателем развития рынка упакованного сыра выступают не столько предпочтения потребителей, сколько интересы производителей и крупных сетевых операторов. Первые заинтересованы в развитии категории марочных сыров, вторые – в удобстве реализации товара, – поясняет Владимир Зюков.
Соответственно, в городах с высоким уровнем организованной розницы объем продаж фасованного сыра уже сегодня существенно выше. Так, в Москве это 40%, а в Санкт-Петербурге – порядка 80%. Согласно прогнозам Виталия Самошкина, уже к концу 2010 г. фасованный промышленным способом сыр в Москве будет обеспечивать 60-70% продаж, в Санкт-Петербурге – 80-90%, в регионах его доля достигнет 20–25%.
Из-за того что сыр «теряет» свою марку в процессе нарезки в торговой точке, его сложно продвигать. Во многом из-за этого ряд компаний отказались от маркетинговой и рекламной активности для развития этой группы.
– Поэтому на рынке весового сыра пока мало серьезных брендов, – говорит Антон Дулов.
Сплавить сыр
Структура розничных продаж сыров в 11 крупнейших городах России по типам демонстрирует лидерство желтых сыров, которое сохраняется и в начале 2009 г.
По данным аудита розничной торговли Nielsen, доля этих сыров в натуральном выражении составляет более 60% рынка. На втором месте стоят плавленые сыры (23,6%).
Владимир Зюков считает, что продажи плавленых сыров, в первую очередь колбасных, и различных сырных продуктов в 2009 г. серьезно вырастут. Фактор низкой цены будет определяющим для роста категории.
– Плавленые сыры все больше входят в рацион питания потребителей и используются в новых областях. Их не только мажут на хлеб, но и используют для изготовления чизкейков и роллов, – говорит Петр Воронин.
По данным Nielsen, доля белого сыра в натуральном объеме продаж остается стабильной.
Большая часть этого сегмента приходится на рассольные сыры – около 41% в натуральном выражении, далее идут мягкие сыры (27,6%) и сыры с плесенью (13,7%).
В России культура потребления мягких сыров (с белой пенициллиновой корочкой, с голубой плесенью, мягких сыров с мытой корочкой) в крупных городах относительно сформирована.
По оценке Алексея Гальчина, доля этой категории в 2008 г. не должна снизиться, но и расти не будет.
– Мягкие сыры, как один из сегментов нетрадиционных для российского рынка сыров, потребители рассматривают в качестве дорогостоящих продуктов, подходящих чаще всего для особых случаев. Однако производители стараются сделать эти сыры более доступными, выводя продукцию в среднем ценовом сегменте, – комментирует Вера Лебедева. – Наиболее успешно с этой задачей справился один из лидеров сегмента мягких сыров – компания «Лакталис» с торговой маркой «Президент». Существенно укрепила свои позиции в среднем ценовом сегменте компания «Арла Фудс», торговая марка «Розенборг». В ближайшее время ожидается ребрендинг их новой марки «Кастелло». Хороший старт показал и новичок рынка – торговая марка «Милкана» французского концерна «Бонгрэн», выведенная на российский рынок в декабре 2008 года.
Хороший потенциал до кризиса был у свежего сыра. Его также называют творожным. По своей нежной консистенции продукт напоминает творог очень высокого качества.
По словам Веры Лебедевой из компании Bongrain Evropa Vostok, в последние годы ежегодный рост этой сырной категории превышал 20%. Лидер, сформировавший эту нишу и поддерживающий свои позиции с помощью массированной рекламной поддержки, начатой еще в 2004 г., – компания «Хохланд» с маркой «Альметте». В 2006-02008 гг. в эту категорию вышли компания «Валио» со свежим сыром «Виола», компания «Карат» с маркой «Виолетт», начались продажи свежих сыров «Президент» компании «Лакталис». В 2009 г. запущен проект компании «Вимм-Билль-Данн» – «Творожный сыр Веселый молочник». Кроме того, после приобретения дистрибьюторской компании «Артис» существенно укрепила свои позиции на этом рынке компания «Арла Фудс» с сыром «Буко». Фирма «Карвендель» перезапустила сыр Exquisa.
– Российским производителям, пытающимся освоить этот сегмент, предстоит еще много работы, – говорит Вера Лебедева. – Это связано с тем, что качество отечественного сырья, к сожалению, уступает западному, следовательно, продукция российского производства не может конкурировать с импортными аналогами. Пару лет назад компания «Хохланд» пробовала разместить часть производства сыра «Альметте» на подмосковном заводе. Однако проект был закрыт.
Частные перспективы
В рамках общей рыночной тенденции производители сыра совместно с торговыми сетями разрабатывают проекты по сотрудничеству в области частных торговых марок. Виталий Самошкин из компании «ПиР-ПАК» считает, что это направление работы очень перспективно в сложившихся экономических условиях. Руководство компании «ПиР-ПАК» в 2009 г.
рассчитывает увеличить долю товаров private label в общей структуре производства с 20% до 40-50%. Уже сейчас заключены договоры на фасовку сыра с несколькими ритейлерами.
– В категории твердых сыров частные марки присутствуют уже достаточно давно, особенно в магазинах формата дискаунтер, – отмечает Вера Лебедева. – Лидером в области частных марок в категории нетрадиционных сыров, безусловно, стала французская сеть «Ашан». Ритейлер продает под собственной торговой маркой творожный сыр, бри, мюнстер, камамбер, козьи сыры и др.
Еще один сильный игрок на рынке частных марок – сеть Мetro с торговой маркой «Аро». Все ожидают открытия первого объекта французской сети Carrefour, которая также станет активно продвигать свои марки.
Но, несмотря на успех private label в развитых странах и на грандиозные перспективы, которые сулят этому направлению отечественные специалисты, товарооборот продукции под частными марками в России до сих пор не превысил 1%. И пока лишь немногие крупные сети могут похвастаться успехом в этой области, тем более в сегменте сыров.
Доля импорта на российском рынке сыра по итогам 2008 г. составила более 40%. И похоже, продажи зарубежной продукции не сократятся даже из-за роста курса валют. Так как отечественные производители сыра не способны полностью удовлетворить спрос потребителей на этот продукт.
Автор: Юлия Пильникова
Только для своих
Среднедушевое потребление сыра в последние годы росло и в 2008 г. достигло 4,35 кг по России и порядка 5,7 кг в Москве и Санкт-Петербурге. По данным Владимира Зюкова, аналитика компании «Невские сыры», в целом объем российского рынка сыра по итогам прошлого года составил 680 тыс. т.
– В регионах 80% магазинных полок занимают марки локальных производителей, специализирующихся на изготовлении чисто российских видов сыров: костромского, пошехонского, российского и др., – отмечает коммерческий директор компании «ПиР-ПАК» Виталий Самошкин. – Дорогие импортные мягкие и твердые сыры, сыры с плесенью, творожные сыры и прочая элитная продукция в регионах занимают не более 2% ассортимента. Если в московской торговой точке можно увидеть несколько позиций мягких сыров – камамбер, бри, мюнстер, реблюшон и широкий ассортимент голубых сыров – рокфор, дор блю, регина блю и т. д., то в региональном магазине каждая из этих категорий представлена не более чем одним наименованием. Оставшиеся 18% – импортируемые твердые сыры среднего ценового сегмента – эдам, гауда, тильзитер. В целом же ассортимент регионального рынка примерно в 10 раз беднее московского.
Низкая культура потребления и отсутствие у региональных потребителей знаний о многих видах сыров объясняются низким уровнем доходов и сильными позициями локальных производителей.
Как сообщил Антон Дулов, директор по продажам ТД «Борис и Павел», из-за кризиса и сокращения объемов спроса многие заводы в России резко уменьшили производство сыра, чтобы продавать товар только в рамках своего региона. Это позволяет сохранить положительную рентабельность:
раньше излишки, как правило, продавались вне региона с более низкой или, возможно, даже нулевой прибылью.
Как сообщила Вера Лебедева, руководитель отдела маркетинга компании Bongrain Evropa Vostok, по имеющимся предварительным данным, производство сыра в России в 2008 г. снизилось на 1,7% по сравнению с 2007 г.
По мнению Дулова, в рамках текущей конъюнктуры рынка продажи этого продукта не будут расти и в лучшем случае останутся на уровне 2008 г.
Однако в компании «Невские сыры» ожидают, что ситуация в России стабилизируется и рынок сыра вырастет в 2009 и 2010 гг. до 700 и 740 тыс. т соответственно.
Импорту быть
Доля импортного сыра в России в 2008 г. составила более 40%. Как рассказал генеральный директор компании «Бизнес-Альянс» Алексей Гальчин, в прошлом году ассортимент импортной продукции стал еще более разнообразным. Увеличился объем поставок традиционных сыров как из старой Европы – Испании, Австрии, Голландии, Швейцарии, – так и из совсем дальних регионов – Кипра и Греции: в силу их значительной удаленности логистика раньше была затруднена. Набирали популярность сыры из козьего и овечьего молока.
– Интересной новинкой прошлого года стал традиционный твороженный кипрский сыр анари. Его готовят из смеси козьего, коровьего и овечьего молока и употребляют в качестве десерта с медом и вареньем. Аналог этого сыра – итальянский рикотта, – рассказывает Гальчин.
Несмотря на кризис, доля импорта на российском рынке сыра сохранится на прежнем уровне, считает Михаил Морозов, генеральный директор компании «Ремма-2000».
– В новогодний период объем продаж в категории импортных сыров немного упал, – говорит Михаил Морозов. – Но, на мой взгляд, потребители больше испугались, нежели реально испытывали трудности. Сейчас сети продолжают заказывать у нас товар, правда, немного меньше, чем обычно, примерно на 30%. Но это нормально. С конца января до середины апреля мы всегда наблюдаем небольшой спад, связанный с Великим постом. Я не думаю, что интерес потребителей к сырным новинкам в 2009 г. снизится или исчезнет вообще. Сети по-прежнему делают нам запросы с просьбой выводить на российский рынок новые позиции, причем именно в премиальном классе.
Хотя Алексей Гальчин допускает, что перераспределение рынка импорта в пользу более дешевых сыров, в первую очередь украинской, белорусской и литовской продукции, все-таки произойдет.
– Потребители не спешат отказываться от полюбившихся за последние годы новых видов сыров. Однако, судя по тому как серьезно изменился настрой российских потребителей в феврале 2009 г. из-за снижения покупательной способности, весьма вероятно, произойдет заметный переток спроса из премиального в среднеценовой сегмент, а из среднеценового – в экономичный. Что в гротескном виде на примере рынка голубых сыров может выглядеть примерно так: вчера я покупал рокфор и сэн агюр – а сегодня дор блю и дана блю, – подтверждает Вера Лебедева.
В целом сыры на российский рынок поступают из 38 стран мира. Основные поставщики – страны СНГ, среди которых доминируют Республика Беларусь – 23,4% и Украина – 20,4% по итогам 2008 г. Из стран Балтии в прошлом году было ввезено 18,6% от общего объема импорта.
– В августе 2008 г. Федеральная служба по ветеринарному и фитосанитарному надзору России запретила экспорт сухого молока из Украины. Также вдвое урезан перечень предприятий, обладающих правом поставлять сыр в РФ. С пятнадцати заводов до семи. Если бы эти ограничения не ввели, Украина могла бы обогнать Беларусь по объемам поставок сыра в Россию, – говорит Владимир Зюков.
– Объем импорта украинских сыров в этом году немного упадет, – предполагает Антон Дулов. – Снижать цену на продукцию украинские предприятия не будут, а традиционные покупатели среднего ценового сегмента будут стараться приобретать сыр подешевле. Белорусские поставки останутся на прежнем уровне, так как сырная отрасль у них – одна из ключевых, а продавать сыр, кроме как России, им больше некому. При этом когда российский завод работает без прибыли, белорусский – еще в плюсе. Конечно, я не учитываю политические факторы.
Дулов также сообщил, что в 2009 г. с российского рынка ушли аргентинские и уругвайские сыры. Если в начале года проблема была в курсовых рисках: на доставку этих сыров уходит полтора месяца, а что произойдет с курсом валют за это время, прогнозировать сложно, никто не хочет рисковать, то сейчас аргентинская и уругвайская продукция просто не актуальна на фоне идентичной цены на сыры из Германии.
– Доля импорта могла бы серьезно упасть, – говорит эксперт. – Но на российском рынке сыра импортозамещение вряд ли возможно, потому что замещать особо нечем, российские производители не способны удовлетворить весь спрос. Будет расти импорт из тех стран, где произошло
сильное ослабление местной валюты и кросс-курс позволяет завозить товар в Россию по цене ниже общего фона.
В прошлом году из-за девальвации рубля по отношению к евро цены на европейские сыры серьезно выросли. Однако Петр Воронин, менеджер отдела поставок компании «Марр Руссия», отмечает, что сейчас в Европе наблюдается обратная тенденция: цены на молоко падают, вслед за ними
постепенно снижаются цены на сыры. Поэтому в ближайшем будущем первоначальный рост будет постепенно сглаживаться снижением. На каком уровне установится цена, Воронин затрудняется прогнозировать.
Цены возвращаются
Удорожание импортной продукции обусловило общий рост цен на российском рынке сыра. По оценкам Веры Лебедевой, в среднем в период с декабря 2008 по март 2009 г. цены на сыры в России выросли на 15%. Однако ряд крупных производителей не только не повысили стоимость продукции, но и снизили ее, сделав низкую цену своим конкурентным преимуществом.
– Прибалтийские и ряд европейских производителей в конце прошлого года повысили цены на 10-15% до среднерыночных. Но уже в феврале этого года начали их снижать, даже несмотря на рост курса евро, – рассказывает Вера Лебедева. – Сейчас их продукция стоит примерно столько же, сколько и в декабре. Это связано прежде всего с падением покупательной способности
населения и снижением спроса на продукцию. Производителям выгоднее продавать сыр с меньшей маржей, чем платить за простой или недозагруженность заводов и транспорта.
По словам Антона Дулова, о росте цен можно будет говорить ближе к сентябрю этого года, но глобальным он не будет.
– Если пренебречь сезонными изменениями, то цены на сыр в 2009 г. останутся на уровне прошлого года, – согласен Владимир Зюков.
Потерянная марка
Доля весового сыра, который требует дальнейшей фасовки непосредственно в магазине, в России составляет 80%. Такой сыр поставляется в торговые точки в виде брусков, колес, шаров и т. д. В процессе нарезки и фасовки первоначальная брендированная упаковка нарушается, а торговый персонал мало заботится о том, чтобы на каждом кусочке сыра сохранилась его торговая марка и название производителя. Для сравнения: в Европе весовая продукция занимает меньше 20% рынка сыра, сообщает Виталий Самошкин.
По данным исследований, проведенных Nielsen в 11 городах России (Владивосток, Екатеринбург, Краснодар, Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Санкт-Петербург, Ростов-на-Дону, Уфа, Казань, Омск) в период с декабря 2007 по ноябрь 2008 г., развесная продукция в сегменте желтых сыров заняла около 88% от общего объема розничных продаж в физическом выражении. В сегменте белых сыров за тот же период продажи весовой продукции составили около 42% физического и 36% стоимостного объема продаж в рознице. Но доля весовой продукции продолжает снижаться.
– Двигателем развития рынка упакованного сыра выступают не столько предпочтения потребителей, сколько интересы производителей и крупных сетевых операторов. Первые заинтересованы в развитии категории марочных сыров, вторые – в удобстве реализации товара, – поясняет Владимир Зюков.
Соответственно, в городах с высоким уровнем организованной розницы объем продаж фасованного сыра уже сегодня существенно выше. Так, в Москве это 40%, а в Санкт-Петербурге – порядка 80%. Согласно прогнозам Виталия Самошкина, уже к концу 2010 г. фасованный промышленным способом сыр в Москве будет обеспечивать 60-70% продаж, в Санкт-Петербурге – 80-90%, в регионах его доля достигнет 20–25%.
Из-за того что сыр «теряет» свою марку в процессе нарезки в торговой точке, его сложно продвигать. Во многом из-за этого ряд компаний отказались от маркетинговой и рекламной активности для развития этой группы.
– Поэтому на рынке весового сыра пока мало серьезных брендов, – говорит Антон Дулов.
Сплавить сыр
Структура розничных продаж сыров в 11 крупнейших городах России по типам демонстрирует лидерство желтых сыров, которое сохраняется и в начале 2009 г.
По данным аудита розничной торговли Nielsen, доля этих сыров в натуральном выражении составляет более 60% рынка. На втором месте стоят плавленые сыры (23,6%).
Владимир Зюков считает, что продажи плавленых сыров, в первую очередь колбасных, и различных сырных продуктов в 2009 г. серьезно вырастут. Фактор низкой цены будет определяющим для роста категории.
– Плавленые сыры все больше входят в рацион питания потребителей и используются в новых областях. Их не только мажут на хлеб, но и используют для изготовления чизкейков и роллов, – говорит Петр Воронин.
По данным Nielsen, доля белого сыра в натуральном объеме продаж остается стабильной.
Большая часть этого сегмента приходится на рассольные сыры – около 41% в натуральном выражении, далее идут мягкие сыры (27,6%) и сыры с плесенью (13,7%).
В России культура потребления мягких сыров (с белой пенициллиновой корочкой, с голубой плесенью, мягких сыров с мытой корочкой) в крупных городах относительно сформирована.
По оценке Алексея Гальчина, доля этой категории в 2008 г. не должна снизиться, но и расти не будет.
– Мягкие сыры, как один из сегментов нетрадиционных для российского рынка сыров, потребители рассматривают в качестве дорогостоящих продуктов, подходящих чаще всего для особых случаев. Однако производители стараются сделать эти сыры более доступными, выводя продукцию в среднем ценовом сегменте, – комментирует Вера Лебедева. – Наиболее успешно с этой задачей справился один из лидеров сегмента мягких сыров – компания «Лакталис» с торговой маркой «Президент». Существенно укрепила свои позиции в среднем ценовом сегменте компания «Арла Фудс», торговая марка «Розенборг». В ближайшее время ожидается ребрендинг их новой марки «Кастелло». Хороший старт показал и новичок рынка – торговая марка «Милкана» французского концерна «Бонгрэн», выведенная на российский рынок в декабре 2008 года.
Хороший потенциал до кризиса был у свежего сыра. Его также называют творожным. По своей нежной консистенции продукт напоминает творог очень высокого качества.
По словам Веры Лебедевой из компании Bongrain Evropa Vostok, в последние годы ежегодный рост этой сырной категории превышал 20%. Лидер, сформировавший эту нишу и поддерживающий свои позиции с помощью массированной рекламной поддержки, начатой еще в 2004 г., – компания «Хохланд» с маркой «Альметте». В 2006-02008 гг. в эту категорию вышли компания «Валио» со свежим сыром «Виола», компания «Карат» с маркой «Виолетт», начались продажи свежих сыров «Президент» компании «Лакталис». В 2009 г. запущен проект компании «Вимм-Билль-Данн» – «Творожный сыр Веселый молочник». Кроме того, после приобретения дистрибьюторской компании «Артис» существенно укрепила свои позиции на этом рынке компания «Арла Фудс» с сыром «Буко». Фирма «Карвендель» перезапустила сыр Exquisa.
– Российским производителям, пытающимся освоить этот сегмент, предстоит еще много работы, – говорит Вера Лебедева. – Это связано с тем, что качество отечественного сырья, к сожалению, уступает западному, следовательно, продукция российского производства не может конкурировать с импортными аналогами. Пару лет назад компания «Хохланд» пробовала разместить часть производства сыра «Альметте» на подмосковном заводе. Однако проект был закрыт.
Частные перспективы
В рамках общей рыночной тенденции производители сыра совместно с торговыми сетями разрабатывают проекты по сотрудничеству в области частных торговых марок. Виталий Самошкин из компании «ПиР-ПАК» считает, что это направление работы очень перспективно в сложившихся экономических условиях. Руководство компании «ПиР-ПАК» в 2009 г.
рассчитывает увеличить долю товаров private label в общей структуре производства с 20% до 40-50%. Уже сейчас заключены договоры на фасовку сыра с несколькими ритейлерами.
– В категории твердых сыров частные марки присутствуют уже достаточно давно, особенно в магазинах формата дискаунтер, – отмечает Вера Лебедева. – Лидером в области частных марок в категории нетрадиционных сыров, безусловно, стала французская сеть «Ашан». Ритейлер продает под собственной торговой маркой творожный сыр, бри, мюнстер, камамбер, козьи сыры и др.
Еще один сильный игрок на рынке частных марок – сеть Мetro с торговой маркой «Аро». Все ожидают открытия первого объекта французской сети Carrefour, которая также станет активно продвигать свои марки.
Но, несмотря на успех private label в развитых странах и на грандиозные перспективы, которые сулят этому направлению отечественные специалисты, товарооборот продукции под частными марками в России до сих пор не превысил 1%. И пока лишь немногие крупные сети могут похвастаться успехом в этой области, тем более в сегменте сыров.
За прошедшие восемь лет рынок мясных консервов России вырос больше чем на 30%. Кризис, ударивший по кошелькам потребителей, даст рынку новый импульс.
Автор: Юлия Пильникова
Общий рост
Производство мясных консервов в последние пять лет развивалось нестабильно. По данным Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), в 2004 г. их было произведено на 4% меньше, чем в 2003 г. А в 2005 г. объем производства, напротив, вырос почти на 20% – до 539 млн условных банок, а через год снова упал – до 512 млн условных банок. Марина Кузьмичева, к. э. н. и ведущий научный сотрудник ИТКОР, отмечает, что колебания связаны прежде всего с изменениями объемов производства и импорта сырья для изготовления консервов – говядины и свинины. Дальнейшему серьезному развитию рынка мешала постепенная переориентация населения на более дорогую мясную продукцию, к которой основная часть ассортимента консервов не относится.
В 2008 г. емкость российского рынка мясоконсервной продукции увеличилась на 11% по сравнению с 2007 г., а в целом за период 2000-2008 гг. – на 33,2% и достигла 579 млн условных банок.
Производство мясных консервов концентрируется в двух федеральных округах – Северо-Западном и Центральном. По итогам 2008 г. на их долю пришлось 65% общего объема мясной консервации (31% и 34% соответственно). Далее по убыванию: Приволжский (16%), Сибирский (5%), Уральский (3%) и Дальневосточный (3%) федеральные округа.
Рокировка сил
Как сообщила Зара Мурадян, специалист по торговому маркетингу компании «Барс», на фоне негативной финансово-экономической ситуации в стране в 2008-2009 гг. и общего падения темпов производства в отрасли холдинг «ОВА» сохранил за собой порядка 15% рынка. Доля компании «Главпродукт» снизилась до 6–7%, примерно по 5% рынка заняли «Йошкар-Олинский мясокомбинат», компании «Барс», «Мясомолпрод» и «Рузком». Оставшиеся 58% рынка мясных консервов России делят между собой небольшие российские производители, часто работающие на изготовление частных торговых марок, а также иностранные компании.
После 2002 г., когда продажи импортной продукции упали почти на четверть, импорт мясных консервов в Россию стал расти. Так, в 2003 г. объем завозимых консервов, реализованных на российском рынке, увеличился по отношению к 2002 г. на 27,7%, а в период 2003-2004 гг. – на 32%. В 2005-2008 гг. объем импорта колебался незначительно.
– В целом доля зарубежных производителей на рынке мясной консервации невелика – около 16%, – говорит Марина Кузьмичева из ИТКОР.
Основные страны – импортеры мясных консервов – Украина, Испания, Франция, Бельгия, Бразилия, Венгрия, Вьетнам (указано по убыванию объема импорта).
Вместе они в 2008 г. завезли 81% всего объема импорта консервов. При этом Украина поставляет традиционные консервы типа «Свинина тушеная в собственном соку», а также консервированное мясо кур. Испания и Франция поставляют консервированные мясные деликатесы высокого ценового сегмента.
В частности, из Франции в Россию приходят паштеты из утиной, гусиной печени, мяса кролика, гусиного и куриного мяса и печени молодого кабана, паштет из фазана с фисташками, мусс из гусиной печени с трюфелями, утка, приготовленная с каштанами и др.
Бельгия импортирует на российский рынок в основном свиной язык в желе, свиной холодец, свиной бекон и варено-копченую ветчину в вакуумной упаковке, а также консервированные паштеты из свиной и утиной печени. Венгрия поставляет в Россию утиную печень в специях и ветчину из грудки индейки.
Экспорт же мясных консервов из России в 2008 г., по данным Марины Кузьмичевой, был значительно ниже – всего 26,8 млн условных банок. Основные получатели российской тушенки – страны СНГ.
На все руки
Ряд российских предприятий основную часть своей продукции изготавливают под заказ и отправляют в корпоративный сектор. А оставшийся товар распределяют между крупными и мелкими оптовыми организациями или отправляют в розничную сеть (собственные магазины, торговые дома и т. д.). По данным ИТКОР, основные покупатели корпоративного сектора – Госрезерв, МЧС, МВД, ГУИН, Минобороны. Причем мясные консервы для них должны соответствовать ГОСТу.
По словам Марины Кузьмичевой, крупнейшие поставщики мясной консервации в корпоративный сектор – компания «Продресурсы» и «Серпуховский мясоперерабатывающий завод» (поставляют в корпоративный сектор весь объем произведенной мясоконсервной продукции), мясоперерабатывающие комбинаты «НароФоминский» и «Борисоглебский» (70%), Ставропольский комбинат (60%), «Бурятмясопром» – (50%), компании «Главпродукт» и «Гипар» (40% от объема выпуска мясных консервов).
– Примечательно, что к отечественным производителям проявляют интерес иностранные компании, желающие работать на российском рынке мясных консервов, – отмечает Алексей Лихтер, директор «Елинского пищевого комбината». – Тушенка ГОСТ – это чисто российский продукт, и ни одна иностранная компания не может его произвести в точности так, как предполагает ГОСТ. Но, понимая, что для нашего покупателя тушенка ГОСТ – это эталон консервов, они пытаются размещать заказы на производство этой продукции в России, а сами занимаются только сбытом.
Впереди всех
Как сообщила Марина Кузьмичева, наиболее широкий ассортимент мясоконсервной продукции представлен в Москве. И судя по темпам роста, рынок Москвы и Московской области уже сформирован и насыщен. По данным эксперта, рост рынка мясных консервов Московского региона в 2008 г. составил всего 2-5%. При этом его доля в общем объеме выпуска мясных консервов по России по итогам года составила 11%. Большая часть мясоконсервной продукции на столичных прилавках представлена товаром региональных мясоперерабатывающих комбинатов.
Доля мясных консервов практически не увеличивалась, так как из-за роста денежных доходов в рационе питания москвичей в последние годы все большую долю стало постепенно занимать свежее мясо и полуфабрикаты. Часть потребителей приобретает мясную консервацию только в качестве корма для домашних животных.
Лидер рынка мясных консервов Московского региона – компания «Главпродукт» с объемом продаж 8,8 млн условных банок в год (16% рынка). Второе место с долей 12% занимает продукция «Калининградского мясоперерабатывающего комбината». На третьем месте с объемом продаж 5 млн условных банок мясокомбинат «Березовский» (10% рынка). Суммарная доля тройки лидеров на рынке Московского региона составляет 38%. Доли остальных игроков колеблются от 4% до 8%.
Сейчас треть рынка мясных консервов Московского региона занимает говядина, выпущенная в соответствие с ГОСТом. Доля консервов из свинины, изготовленных по ГОСТу, занимает чуть более 10% рынка. Остальные виды продукции – мясорастительные консервы, безбелковые
консервы из говядины, консервы из мяса птицы и т. д. – занимают от 6 до 8% рынка. Самые слабые позиции у консервов из свинины с добавлением растительного белка – 4% рынка. По мнению потребителей, этот вид продукции имеет самое низкое качество и не соответствует их представлениям о здоровой пище.
Несмотря на то что ассортимент мясной консервации в последнее время активно расширялся, потребитель менял свои предпочтения постепенно.
– Еще до осени 2008 г. мы наблюдали тенденцию к увеличению спроса на продукцию деликатесной группы – консервированные субпродукты: печень, сердце, язык и т. п., – отмечает Алексей Лихтер. – Изменения были связаны со стабильной экономической ситуацией и продолжающимся ростом доходов населения, у покупателя появилась потребность в разнообразии. Также наметилась тенденция роста потребления мясных консервов из баранины, конины, оленины. Но, к сожалению, кризис внес свои коррективы, и сейчас спрос на эти продукты уже не растет, покупатель возвращается к традиционной тушенке.
В режиме экономии
Наиболее динамично в последние несколько лет развивались сегмент паштетов и сегмент консервов из мяса птицы. В то время как рост сегмента консервов из говядины и свинины составлял 2%, группы паштетов – 10% и более в год, а в группе консервов из мяса птицы он доходил до 20%, сообщила Марина Кузьмичева из ИТКОР. В отличие от мяса крупного рогатого скота и свинины, мясо птицы, по мнению потребителей, легче усваивается организмом. Популярность же мясных паштетов обусловлена стремлением покупателей разнообразить свое питание. Поэтому этот сегмент рос преимущественно за счет реализации паштетов с различными добавками, имеющими оригинальный и своеобразный вкус. По данным Кузьмичевой, темпы роста сегмента паштетов с добавками в последние два года составляли 20–25% в год.
– Учитывая эту тенденцию рынка, в начале года мы расширили линейку наших паштетов под торговой маркой «Главпродукт». В ассортимент были введены новые вкусы, рецептуры, усовершенствована упаковка продукции и дизайн этикетки, – говорит Татьяна Лаврова, директор по маркетингу компании «Главпродукт». – Согласно результатам нашего внутреннего исследования, по итогам 2008 г. торговая марка «Главпродукт» заняла 25% российского рынка паштетов. Продукция компании «Хаме» – 19%, Микояновского МПК – 9%, и по 6% пришлось на продукцию Черкизовского МПК и компании «Гурман».
По словам Алексея Лихтера, спрос на паштеты продолжает расти и в период кризиса. Причина, по его мнению, в том, что рынок еще не достиг насыщения, консервированные паштеты долго хранятся и более доступны по цене покупателю.
Если с ростом денежных доходов потребителей на первое место выходил показатель качества продукта, а не его цена, то в период кризиса мы видим обратное явление – цена снова начинает оказывать основное влияние на решение о покупке. Эксперты полагают, что это приведет к росту спроса на более дешевые консервы с содержанием растительного белка, несмотря даже на то, что они имеют невысокие вкусовые качества.
Можно предположить, что будет динамично развиваться сегмент мясорастительных консервов. Они, как правило, тоже стоят дешевле. К тому же большинство производителей и так двигались в сторону расширения ассортимента этой группы товаров. Только если раньше предполагалось изготавливать мясорастительные консервы из нетрадиционного для этой группы продуктов и дорогостоящего сырья, то сейчас, скорее всего, это будет классическая тушенка с гарниром или просто с добавлением овощей.
– В последнее время все большую популярность приобрели консервы категории «Вторые обеденные блюда», – подтверждает Зара Мурадян из компании «Барс». – Это продукты, полностью готовые к употреблению. В марте-апреле мы ввели в свой ассортимент «Говядину тушеную с грибами», «Свинину тушеную с грибами», которые достаточно просто разогреть перед употреблением.
Также перспективна категория детских мясных консервов, считает Алексей Лихтер. Но она требует больших инвестиций в производство. Существуют и другие сложности при выходе в этот сегмент – недостаток информации о рынке и нехватка квалифицированного персонала. Поэтому для многих
российских производителей эта рыночная ниша пока закрыта.
Главный сезон
Несколько лет назад рынок мясных консервов характеризовался сильно выраженной сезонностью спроса. В последнее время она стала сглаживаться. Тем не менее основные продажи все еще происходят весной-летом. В этот период покупатели особенно активно используют мясные консервы в качестве продукта быстрого приготовления – для обеда на даче и походов. Это подтверждают данные мониторинга рынка, проведенного ИТКОР: летом объем продаж мясных консервов в магазинах Москвы снижается, в то время как в областных торговых предприятиях – растет.
– В целом уровень реализации в летние месяцы превышает уровень продаж зимой на 24%, осенью – на 22%, весной – на 15%, – сообщает Марина Кузьмичева. – Согласно результатам, которые мы получили в ходе мониторинга розничной сети, наибольший объем продаж мясных консервов зарегистрирован в магазинах «Продукты» с недорогим ассортиментом. Этот канал обеспечивает 29% розничного товарооборота мясных консервов на рынке Московского региона.
В магазинах этого типа в основной массе представлены консервы среднего ценового диапазона: с белковыми добавками, мясорастительные, паштеты, как с добавками, так и без, а также говядина и свинина, изготовленные по ТУ и ГОСТу.
Через продовольственные рынки реализуется 23% общего объема мясных консервов Московского региона. Как правило, эта продукция позиционируется в низком и среднем ценовых сегментах. Ларьки (уличная продажа), доля которых составляет 18% от объема продаж, представляют мясные консервы небольшого ассортимента и преимущественно низкого ценового сегмента. Уличная продажа развита в основном в Московской области.
Мясные консервы, реализующиеся в гастрономах (19%), относятся к среднему и верхнему ценовым сегментам и изготовлены преимущественно по ГОСТам. Кроме того, в этом канале сбыта широко представлена деликатесная продукция типа языка в желе, ветчины, мяса птицы, различных видов паштетов.
Самый разнообразный ассортимент мясоконсервной продукции в супермаркетах и торговых домах. Здесь реализуется продукция от низкого ценового сегмента до высокого. Доля этих типов торговых точек в общем объеме продаж мясных консервов составляет 7% и 4% соответственно.
За прошедшие восемь лет рынок мясных консервов России вырос больше чем на 30%. Кризис, ударивший по кошелькам потребителей, даст рынку новый импульс.
Автор: Юлия Пильникова
Общий рост
Производство мясных консервов в последние пять лет развивалось нестабильно. По данным Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), в 2004 г. их было произведено на 4% меньше, чем в 2003 г. А в 2005 г. объем производства, напротив, вырос почти на 20% – до 539 млн условных банок, а через год снова упал – до 512 млн условных банок. Марина Кузьмичева, к. э. н. и ведущий научный сотрудник ИТКОР, отмечает, что колебания связаны прежде всего с изменениями объемов производства и импорта сырья для изготовления консервов – говядины и свинины. Дальнейшему серьезному развитию рынка мешала постепенная переориентация населения на более дорогую мясную продукцию, к которой основная часть ассортимента консервов не относится.
В 2008 г. емкость российского рынка мясоконсервной продукции увеличилась на 11% по сравнению с 2007 г., а в целом за период 2000-2008 гг. – на 33,2% и достигла 579 млн условных банок.
Производство мясных консервов концентрируется в двух федеральных округах – Северо-Западном и Центральном. По итогам 2008 г. на их долю пришлось 65% общего объема мясной консервации (31% и 34% соответственно). Далее по убыванию: Приволжский (16%), Сибирский (5%), Уральский (3%) и Дальневосточный (3%) федеральные округа.
Рокировка сил
Как сообщила Зара Мурадян, специалист по торговому маркетингу компании «Барс», на фоне негативной финансово-экономической ситуации в стране в 2008-2009 гг. и общего падения темпов производства в отрасли холдинг «ОВА» сохранил за собой порядка 15% рынка. Доля компании «Главпродукт» снизилась до 6–7%, примерно по 5% рынка заняли «Йошкар-Олинский мясокомбинат», компании «Барс», «Мясомолпрод» и «Рузком». Оставшиеся 58% рынка мясных консервов России делят между собой небольшие российские производители, часто работающие на изготовление частных торговых марок, а также иностранные компании.
После 2002 г., когда продажи импортной продукции упали почти на четверть, импорт мясных консервов в Россию стал расти. Так, в 2003 г. объем завозимых консервов, реализованных на российском рынке, увеличился по отношению к 2002 г. на 27,7%, а в период 2003-2004 гг. – на 32%. В 2005-2008 гг. объем импорта колебался незначительно.
– В целом доля зарубежных производителей на рынке мясной консервации невелика – около 16%, – говорит Марина Кузьмичева из ИТКОР.
Основные страны – импортеры мясных консервов – Украина, Испания, Франция, Бельгия, Бразилия, Венгрия, Вьетнам (указано по убыванию объема импорта).
Вместе они в 2008 г. завезли 81% всего объема импорта консервов. При этом Украина поставляет традиционные консервы типа «Свинина тушеная в собственном соку», а также консервированное мясо кур. Испания и Франция поставляют консервированные мясные деликатесы высокого ценового сегмента.
В частности, из Франции в Россию приходят паштеты из утиной, гусиной печени, мяса кролика, гусиного и куриного мяса и печени молодого кабана, паштет из фазана с фисташками, мусс из гусиной печени с трюфелями, утка, приготовленная с каштанами и др.
Бельгия импортирует на российский рынок в основном свиной язык в желе, свиной холодец, свиной бекон и варено-копченую ветчину в вакуумной упаковке, а также консервированные паштеты из свиной и утиной печени. Венгрия поставляет в Россию утиную печень в специях и ветчину из грудки индейки.
Экспорт же мясных консервов из России в 2008 г., по данным Марины Кузьмичевой, был значительно ниже – всего 26,8 млн условных банок. Основные получатели российской тушенки – страны СНГ.
На все руки
Ряд российских предприятий основную часть своей продукции изготавливают под заказ и отправляют в корпоративный сектор. А оставшийся товар распределяют между крупными и мелкими оптовыми организациями или отправляют в розничную сеть (собственные магазины, торговые дома и т. д.). По данным ИТКОР, основные покупатели корпоративного сектора – Госрезерв, МЧС, МВД, ГУИН, Минобороны. Причем мясные консервы для них должны соответствовать ГОСТу.
По словам Марины Кузьмичевой, крупнейшие поставщики мясной консервации в корпоративный сектор – компания «Продресурсы» и «Серпуховский мясоперерабатывающий завод» (поставляют в корпоративный сектор весь объем произведенной мясоконсервной продукции), мясоперерабатывающие комбинаты «НароФоминский» и «Борисоглебский» (70%), Ставропольский комбинат (60%), «Бурятмясопром» – (50%), компании «Главпродукт» и «Гипар» (40% от объема выпуска мясных консервов).
– Примечательно, что к отечественным производителям проявляют интерес иностранные компании, желающие работать на российском рынке мясных консервов, – отмечает Алексей Лихтер, директор «Елинского пищевого комбината». – Тушенка ГОСТ – это чисто российский продукт, и ни одна иностранная компания не может его произвести в точности так, как предполагает ГОСТ. Но, понимая, что для нашего покупателя тушенка ГОСТ – это эталон консервов, они пытаются размещать заказы на производство этой продукции в России, а сами занимаются только сбытом.
Впереди всех
Как сообщила Марина Кузьмичева, наиболее широкий ассортимент мясоконсервной продукции представлен в Москве. И судя по темпам роста, рынок Москвы и Московской области уже сформирован и насыщен. По данным эксперта, рост рынка мясных консервов Московского региона в 2008 г. составил всего 2-5%. При этом его доля в общем объеме выпуска мясных консервов по России по итогам года составила 11%. Большая часть мясоконсервной продукции на столичных прилавках представлена товаром региональных мясоперерабатывающих комбинатов.
Доля мясных консервов практически не увеличивалась, так как из-за роста денежных доходов в рационе питания москвичей в последние годы все большую долю стало постепенно занимать свежее мясо и полуфабрикаты. Часть потребителей приобретает мясную консервацию только в качестве корма для домашних животных.
Лидер рынка мясных консервов Московского региона – компания «Главпродукт» с объемом продаж 8,8 млн условных банок в год (16% рынка). Второе место с долей 12% занимает продукция «Калининградского мясоперерабатывающего комбината». На третьем месте с объемом продаж 5 млн условных банок мясокомбинат «Березовский» (10% рынка). Суммарная доля тройки лидеров на рынке Московского региона составляет 38%. Доли остальных игроков колеблются от 4% до 8%.
Сейчас треть рынка мясных консервов Московского региона занимает говядина, выпущенная в соответствие с ГОСТом. Доля консервов из свинины, изготовленных по ГОСТу, занимает чуть более 10% рынка. Остальные виды продукции – мясорастительные консервы, безбелковые
консервы из говядины, консервы из мяса птицы и т. д. – занимают от 6 до 8% рынка. Самые слабые позиции у консервов из свинины с добавлением растительного белка – 4% рынка. По мнению потребителей, этот вид продукции имеет самое низкое качество и не соответствует их представлениям о здоровой пище.
Несмотря на то что ассортимент мясной консервации в последнее время активно расширялся, потребитель менял свои предпочтения постепенно.
– Еще до осени 2008 г. мы наблюдали тенденцию к увеличению спроса на продукцию деликатесной группы – консервированные субпродукты: печень, сердце, язык и т. п., – отмечает Алексей Лихтер. – Изменения были связаны со стабильной экономической ситуацией и продолжающимся ростом доходов населения, у покупателя появилась потребность в разнообразии. Также наметилась тенденция роста потребления мясных консервов из баранины, конины, оленины. Но, к сожалению, кризис внес свои коррективы, и сейчас спрос на эти продукты уже не растет, покупатель возвращается к традиционной тушенке.
В режиме экономии
Наиболее динамично в последние несколько лет развивались сегмент паштетов и сегмент консервов из мяса птицы. В то время как рост сегмента консервов из говядины и свинины составлял 2%, группы паштетов – 10% и более в год, а в группе консервов из мяса птицы он доходил до 20%, сообщила Марина Кузьмичева из ИТКОР. В отличие от мяса крупного рогатого скота и свинины, мясо птицы, по мнению потребителей, легче усваивается организмом. Популярность же мясных паштетов обусловлена стремлением покупателей разнообразить свое питание. Поэтому этот сегмент рос преимущественно за счет реализации паштетов с различными добавками, имеющими оригинальный и своеобразный вкус. По данным Кузьмичевой, темпы роста сегмента паштетов с добавками в последние два года составляли 20–25% в год.
– Учитывая эту тенденцию рынка, в начале года мы расширили линейку наших паштетов под торговой маркой «Главпродукт». В ассортимент были введены новые вкусы, рецептуры, усовершенствована упаковка продукции и дизайн этикетки, – говорит Татьяна Лаврова, директор по маркетингу компании «Главпродукт». – Согласно результатам нашего внутреннего исследования, по итогам 2008 г. торговая марка «Главпродукт» заняла 25% российского рынка паштетов. Продукция компании «Хаме» – 19%, Микояновского МПК – 9%, и по 6% пришлось на продукцию Черкизовского МПК и компании «Гурман».
По словам Алексея Лихтера, спрос на паштеты продолжает расти и в период кризиса. Причина, по его мнению, в том, что рынок еще не достиг насыщения, консервированные паштеты долго хранятся и более доступны по цене покупателю.
Если с ростом денежных доходов потребителей на первое место выходил показатель качества продукта, а не его цена, то в период кризиса мы видим обратное явление – цена снова начинает оказывать основное влияние на решение о покупке. Эксперты полагают, что это приведет к росту спроса на более дешевые консервы с содержанием растительного белка, несмотря даже на то, что они имеют невысокие вкусовые качества.
Можно предположить, что будет динамично развиваться сегмент мясорастительных консервов. Они, как правило, тоже стоят дешевле. К тому же большинство производителей и так двигались в сторону расширения ассортимента этой группы товаров. Только если раньше предполагалось изготавливать мясорастительные консервы из нетрадиционного для этой группы продуктов и дорогостоящего сырья, то сейчас, скорее всего, это будет классическая тушенка с гарниром или просто с добавлением овощей.
– В последнее время все большую популярность приобрели консервы категории «Вторые обеденные блюда», – подтверждает Зара Мурадян из компании «Барс». – Это продукты, полностью готовые к употреблению. В марте-апреле мы ввели в свой ассортимент «Говядину тушеную с грибами», «Свинину тушеную с грибами», которые достаточно просто разогреть перед употреблением.
Также перспективна категория детских мясных консервов, считает Алексей Лихтер. Но она требует больших инвестиций в производство. Существуют и другие сложности при выходе в этот сегмент – недостаток информации о рынке и нехватка квалифицированного персонала. Поэтому для многих
российских производителей эта рыночная ниша пока закрыта.
Главный сезон
Несколько лет назад рынок мясных консервов характеризовался сильно выраженной сезонностью спроса. В последнее время она стала сглаживаться. Тем не менее основные продажи все еще происходят весной-летом. В этот период покупатели особенно активно используют мясные консервы в качестве продукта быстрого приготовления – для обеда на даче и походов. Это подтверждают данные мониторинга рынка, проведенного ИТКОР: летом объем продаж мясных консервов в магазинах Москвы снижается, в то время как в областных торговых предприятиях – растет.
– В целом уровень реализации в летние месяцы превышает уровень продаж зимой на 24%, осенью – на 22%, весной – на 15%, – сообщает Марина Кузьмичева. – Согласно результатам, которые мы получили в ходе мониторинга розничной сети, наибольший объем продаж мясных консервов зарегистрирован в магазинах «Продукты» с недорогим ассортиментом. Этот канал обеспечивает 29% розничного товарооборота мясных консервов на рынке Московского региона.
В магазинах этого типа в основной массе представлены консервы среднего ценового диапазона: с белковыми добавками, мясорастительные, паштеты, как с добавками, так и без, а также говядина и свинина, изготовленные по ТУ и ГОСТу.
Через продовольственные рынки реализуется 23% общего объема мясных консервов Московского региона. Как правило, эта продукция позиционируется в низком и среднем ценовых сегментах. Ларьки (уличная продажа), доля которых составляет 18% от объема продаж, представляют мясные консервы небольшого ассортимента и преимущественно низкого ценового сегмента. Уличная продажа развита в основном в Московской области.
Мясные консервы, реализующиеся в гастрономах (19%), относятся к среднему и верхнему ценовым сегментам и изготовлены преимущественно по ГОСТам. Кроме того, в этом канале сбыта широко представлена деликатесная продукция типа языка в желе, ветчины, мяса птицы, различных видов паштетов.
Самый разнообразный ассортимент мясоконсервной продукции в супермаркетах и торговых домах. Здесь реализуется продукция от низкого ценового сегмента до высокого. Доля этих типов торговых точек в общем объеме продаж мясных консервов составляет 7% и 4% соответственно.