Всё о продуктовой рознице
  • Теги

[~DETAIL_TEXT] =>

В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию.

– Сколько еще магазинов вы сможете открыть в Москве?

– Я думаю, до конца следующего — начала 2010 года здесь можно будет открыть еще около 5 магазинов, доведя московскую сеть до 15 магазинов премиум-класса.

– Как вы будете развиваться, когда достигнете предела в Москве?

– Мы уже сейчас выходим в регионы. В течение ближайших пяти лет мы планируем открыть 10?15 магазинов. В Санкт-Петербурге у нас уже работает один магазин, и сейчас мы активно ищем помещение под второй. В октябре наши партнеры открывают «Глобус Гурмэ» в Уфе. В следующем году планируем открыть магазины в Ростове-на-Дону, Краснодаре, Красноярске. Возможно, выйдем на рынок Екатеринбурга, Тюмени, Новосибирска, Нижнего Новгорода, Самары, Саратова. А через два-три года мы сможем выйти и на рынки стран СНГ.

– Почему вы решили начать именно с Уфы?

– Здесь логика простая — в региональных городах в первое время мы будем открывать по одному гастроному. И каждый такой магазин должен будет находиться в самом центре города, в наиболее престижном месте. Понятно, что предложения таких помещений минимальны. Если они есть, то по безумным ставкам, которые смогут потянуть разве что ювелирные магазины или бутики одежды класса люкс. Поэтому мы не будем выходить в регион, пока не найдем там подходящего помещения.

Зачастую собственники сами на нас выходят, но они не хотят просто нам сдавать помещение в аренду, а предлагают быть нашими партнерами в бизнесе. Так что мы будем развиваться как самостоятельно, так и по франчайзингу. Например, нам не было смысла ждать три-четыре года, пока в Уфе появится удачное  помещение. Наши партнеры, миноритарные акционеры «Глобус Гурмэ», в том числе Олег Калаев, нашли нам помещение в этом городе и сами предложили развивать магазин по франчайзингу. В Ростове-на-Дону и Краснодаре мы будем открывать новые магазины собственными силами, а в других городах не исключаем и возможности франчайзинга.

– Как вы будете развивать франчайзинг, ведь такой формат сложно тиражировать?

– Конечно, по франчайзингу легко развивать высокотехнологичный бизнес. Продал грузовик инструкций, люди прочитали все «от и до» и начали работать. У нас франчайзинг немного по-другому устроен. Мы будем создавать совместные предприятия, в которых нам будет принадлежать несколько процентов. Это необходимо для контроля принятия стратегических решений, не более того. Мы полностью на себя берем в этом случае весь начальный этап — проектирование, организацию торгового пространства, подбор персонала, его стажировку. Например, сейчас в Уфу поедет команда из нескольких десятков человек на открытие магазина. Это наши лучшие московские кадры, наши эксперты, как мы их здесь называем, — каждый профессионал в своей категории. Здесь обучаются только управляющий, шеф-повар, администратор, первые десять лиц. Потому что невозможно все 150 человек вплоть до продавцов и кассиров привезти в Москву и здесь их обучать. Это экономически нецелесообразно.

В данный момент этот процесс организует департамент управления персоналом, но сейчас мы формируем отдельный департамент, который будет заниматься региональным развитием — как нашим собственным, так и в помощь нашим франчайзерам.

– Каким, по вашим прогнозам, будет средний размер чека в региональных магазинах?

– Если в Москве он составляет 2000?2200 руб., то в регионах — 1000?1500 руб.

– Какой должен быть уровень дохода населения в городе, чтобы там стоило открывать «Глобус Гурмэ»?

– Я не использую понятие «уровень дохода» применительно к тому, что мы хотим там открывать один магазин. В любом регионе есть несколько тысяч семей, которые имеют самый высокий уровень дохода и которые будут нашими клиентами. Все остальное менее важно. И если в регионе Х средний уровень дохода составляет 10 тыс. руб. на человека, а в регионе Y — 15 тыс. руб., все равно и там, и там есть семьи, у которых средний уровень дохода составляет $15?30 тыс. в месяц на человека, и они станут нашими клиентами. Конечно, первые на очереди города-миллионники. С другой стороны, Тюмень — это не миллионник, но мы туда пойдем с удовольствием. Здесь невозможно оперировать понятием «средний уровень дохода». Для нас важнее видеть готовность рынка.

– В таком случае как вы ее определяете?

– Мы приезжаем в город, смотрим, на каком уровне находится ресторанный бизнес, каков уровень развития поставщиков. Я, например, на прошлой неделе был в Краснодаре, там есть очень хороший ресторан «Фрателли», так, вы не поверите, я открыл винную карту и обнаружил, что там перечисление домов шампанского занимает полторы страницы. Я в Москве такого не видел ни в одном ресторане. Обычно три-четыре дома в винной карте, а там около 25 домов. А открыл меню — там морепродуктов на полторы страницы перечислено. Это косвенный показатель того, что в городе есть наша аудитория, ее образ жизни и стиль потребления готовы к нашему формату.

– В премиальном ассортименте есть региональная специфика?

– Безусловно, есть. Если в Москве, например, существенно выросло потребление рыбы и морепродуктов и процент этой группы в общем объеме продаж растет очень быстрыми темпами, потому что все-таки очень много людей начинают думать о своем питании, о своем здоровье, то в регионах это пока еще не так заметно. В основном потому, что нет достойного предложения — мы хоть и морская держава, но своей рыбы практически не потребляем. Вся рыба завозная, а это сложная логистика, очень короткие сроки реализации. А жители Питера, например, очень любят выпечку, кондитерские изделия. Поэтому там мы открыли большое кондитерское производство и хлебопекарню полного цикла, чего в Москве делать не стали. В Уфе очень мясо любят, мы это тоже будем учитывать при формировании ассортимента. Другая особенность заключается в том, что в Башкирии большая проблема с поставщиками алкоголя. Там очень сложные условия регулирования алкогольного рынка — все еще действует маркировка местными марками. Для того чтобы сертифицировать партию вина, нужно по одному-два экземпляра предоставить бесплатно в соответствующий орган. Когда вино стоит по 200 руб. — это еще ничего, но когда привозишь элитное вино по $2000 за бутылку — сертификация обходится слишком дорого. Поэтому у нас сейчас возникли сложности с формированием элитного ассортимента алкоголя в Уфе.

– Как протестировать местные особенности потребления?

- Дело в том, что в каждом региональном проекте у нас будет работать местный менеджмент, специалисты, которые знают специфику локального потребления. Например, в Питере у нас работают питерские шеф-повара, которые, прежде чем к нам попасть, прошли отличную ресторанную школу. Два-три ресторана, только после этого мы их взяли. Шеф-повара, категорийные менеджеры, которые прекрасно знают этот рынок, работают еще на том этапе, когда магазин строится и мы формируем его концептуальный ассортимент. Они вносят свои коррективы, дают нам обратную связь — что пойдет в данном конкретном городе, что не пойдет. На что нужно делать упор, на что можно не обращать внимания.

– То есть для вас при выборе менеджеров важен не столько опыт работы в рознице, сколько опыт в ресторанном бизнесе?

– Абсолютно верно. Розничный бизнес — это легко, понимаемо, тут просто есть определенный набор технологий, который написан, задокументирован, и его нужно просто исполнять. А наш проект не технологичен, его основа — это творчество, понимание, что нужно потребителю, и полное следование его вкусам, потому что ассортимент и обслуживание — это два ключевых фактора успеха нашего бизнеса. Цена для нашей аудитории — не определяющий фактор выбора. Конечно, прошли те времена, когда вообще никто на ценники не смотрел, — тем не менее люди понимают, за что они платят больше. По крайней мере, те, кто это понимает, — это наши клиенты. Поэтому здесь важно абсолютно точно угадать, что мы можем дать и чего они не смогут получить в других магазинах.

– Каким будет процент местных поставщиков в региональных проектах?

– По опыту Питера, до 30% ассортимента формируют местные поставщики. Это в основном свежая продукция, мясная гастрономия, охлажденное мясо, овощи-фрукты и бакалея. В других регионах, думаю, будет такая же пропорция.

– Много ли, по вашей оценке, в России и СНГ производителей премиальной продукции?

– Нет, их немного. Но все равно интересные продукты есть. Например, дагестанская баранина намного вкуснее, чем новозеландская. Ее просто очень мало. Местные производители не могут в масштабах всей страны работать. Но для одного локального магазина класса премиум могут.

– Как у вас организована логистика, изменится что-то из-за выхода в регионы?

– Схема одна и та же. У нас есть центральный склад, где хранится эксклюзивный импорт, мы его сами развозим по столичным магазинам. Остальное — это местные поставщики, которые сами привозят товар в каждый магазин. В регионах создавать дополнительные логистические мощности нет смысла.

– Вам есть с кем конкурировать в регионах?

– Везде есть свои лидеры. В основном это одиночные магазины, не сетевые. Казань — исключение со своим сетевым оператором «Бахетле». Но в основном эти магазины для нас серьезной конкуренции не представляют.

– А на столичном рынке кого вы можете назвать своим конкурентом?

– У нас зачастую аудитория пересекается с «Азбукой Вкуса». Но по формату мы различаемся — и с этим согласны многие эксперты, не только я так считаю. «Азбука» — это хороший европейский супермаркет очень высокого уровня. Но этого недостаточно, чтобы претендовать на премиум-сегмент. И не зря у «Азбуки» уже 25 или 26 магазинов, и они периодически открывают новые. Но магазинов класса люкс не должно быть много. На 30 гастрономов премиум аудитории не наберешь в Москве. При этом, надо признать, в последнее время «Азбука» плавно дрейфует в сторону премиума, что, на мой взгляд, при их количестве магазинов сомнительная тактика. Ну, посмотрим. Мне кажется, скорее всего, в ближайшее время они будут немного демократизировать свой формат. Безусловно, они не станут конкурировать с «Перекрестком» или с «Седьмым Континентом». Но все равно чуть-чуть пафоса будет убавляться.

– А среди несетевых магазинов есть конкуренты? Например, Hediard?

– Не думаю, что он чем-то существенно интереснее «Глобуса», за исключением романтизма полуторавековой истории. Не вижу причин, чтобы человек променял «Глобус» на Hediard. Есть также «Гастроном № 1» в ГУМе. Но я вообще не считаю его конкурентом, и мне кажется, что с ним произошло то же, что и с «Елисеевским», — возник дисбаланс между оберткой и содержимым. В «Елисеевский» ты заходишь и видишь шикарное историческое здание, а на полках обнаруживаешь ассортимент ну максимум «Перекрестка» или «Рамстора». Владельцы «Гастронома № 1», я знаю, сделали большие вложения в оборудование, восстановление интерьера, но не смогли его правильно позиционировать. Здесь можно было бы использовать его изюминку, то, что он находится в самом центре столицы, на Красной площади, и позиционировать его как один-единственный, лучший магазин в стране, визитную карточку Москвы и всей России. Как, например, Harrods в Лондоне, у него есть очень хороший продуктовый отдел — большой, состоящий из многих залов, но надо понимать, что в нем 90% покупок делают туристы. Потому что этот гастроном не подходит для ежедневных покупок. Это лицо страны. У нас этого пока не удалось сделать. Я не знаю экономику «Гастронома № 1», но я знаю, что через него проходит огромный поток людей с маленьким чеком, которые покупают лишь баночку воды, мороженое и т. д.

– Появятся ли зарубежные игроки на этом рынке? style="margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 10.0px; font: 12.0px Verdana;">– Нет такого понятия, как «зарубежные игроки», в премиум-сегменте. Конечно, «никогда не говори никогда», и у любого правила есть исключение. Но давайте посмотрим карту Европы: к сетевым игрокам в сегменте премиум здесь можно отнести только Fauchon и Hediard, и оба бренда сейчас находятся в процессе угасания. Если три года назад у Fauchon было 650 точек продаж по миру, то сейчас уже меньше 400. Hediard — это вообще печальная история. Не знаю, насколько Сергей Пугачев в него вдохнет жизнь как новый акционер, но пока что Hediard ни в какое сравнение с обновленным Fauchon не идет. Для меня как потребителя это бренд с каким-то налетом плесени. Все остальное — это несетевые игроки в Европе. Есть Peck в Милане, Fortnum & Mason и Harrods в Лондоне. Другая ситуация в Америке — там есть Whole Foods market, но эта компания только в прошлом году открыла свой первый магазин за пределами США, в Лондоне. Словом, luxury-игроков в продуктовом бизнесе можно пересчитать по пальцам, и в основном это будут одиночные магазины, так что конкурентной угрозы с их стороны я не вижу.

– В чем проявляется премиальность ваших магазинов?

– Естественно, это сам ассортимент. Затем, большая доля кулинарии — у нас в Москве 30% продаж, а в Питере уже 35% приходится на свежие и свежеприготовленные продукты. Это очень большой объем, в два раза больше, чем у сетей похожего уровня, причем это самая высокомаржинальная группа. У нас жесткие требования к свежести продукции. До 20% от оборота по данной группе мы списываем. Само формирование торгового пространства различается. Если вы входите в «Азбуку Вкуса» и видите достаточно классическое пространство супермаркета в виде стеллажей, то у нас пространство посвободнее, легче дышится. Есть гардеробы, туалеты для посетителей. При каждом магазине большие кухни. У «Азбуки» в большинстве магазинов нет больших кухонь, только в последнее время они стали в магазинах, где площади позволяют, делать кухни. Мы, например, почти не рассматриваем помещения, где технически невозможно сделать кухню. Потому что мы понимаем разницу между оливье, который только что приготовили и заправили майонезом, и тем оливье, который привезли накануне вечером. Мы используем не обычную, а дорогую бельгийскую упаковку. У нас работает больше сотрудников в каждом магазине. Например, в магазине в ЦУМе у нас работает 200 человек, тогда как в «Перекрестке», например, при сопоставимой площади работает 80?90 человек. При этом сотрудникам мы платим зарплату в среднем на 10?15% выше рыночной. В то же время при росте издержек на зарплату, аренду и т. д. у нас практически не изменился размер среднего чека, как он был 2000?2200 руб. на человека, таким он и остался. Мы специально сравнивали изменения наших цен от года к году. Мы взяли свою розничную цену по 300 позициям, лидерам продаж во всех группах, на 1 апреля прошлого года и на 1 апреля этого года. Как вы думаете, на сколько изменились цены в сумме, по всей корзине? Всего на 5% при продуктовой инфляции более 25% в год!!!

– Какой смысл сохранять цены на прежнем уровне? Если ваша аудитория, скорее всего, этого не ощутит?

– Конечно, она, может, и не ощутит в первый момент, но все равно даже очень обеспеченные люди уже считают деньги.

– Имеет ли смысл вам выпускать private label?

– Для сетей не премиального формата private label выполняет функцию убийцы в своей категории. Например, вы делаете минеральную воду «Перекресток», которая в качественном отношении соответствует самой продаваемой минеральной воде самой продаваемой марки, но на 20% ее дешевле. В luxury-сегменте действует другая философия. Под своей маркой стоит выпускать самый лучший по качеству товар в этой категории, а значит, один из самых дорогих. Например, нашей частной маркой может стать дождевая вода, которую производят в Австралии. Там действительно дождевые капли собирают и разливают, и такая вода стоит $20 за бутылку. Или американская вода, которая разлита в бутылку, украшенную кристаллами Сваровски. Она стоит $100 за бутылку. И в таком случае не производитель делает скидку 20% на свою продукцию, чтобы присутствовать в сети. А мы сами заплатим на 30% больше производителю люксовой продукции, чтобы он выпускал ее под нашей маркой. Зато мы сможем гарантировать, что это самый лучший продукт и стоит он дороже других продуктов в этой категории. Но пока для нас это только проект в разработке, окончательно мы еще не решили, будем ли выпускать private label.

– Сейчас ритейлеры жалуются на сложности с финансированием, на то, что банки ужесточили условия кредитования, вы ощутили это на себе?

– Ну, у каждого своя печаль. Есть сети, которым нужно открывать сотни магазинов в год и которым нужны миллиарды долларов на это. Понятно, что для них ситуация на рынке капитала является ключевой. У нас хороший надежный партнер «Экспобанк», теперь Barclays Bank PLC, условия для нас остаются неизменными вот уже несколько лет, очень хорошие ставки нам дают, но мы где-то кредитуемся, в какой-то степени акционеры финансируют развитие бизнеса.

– Какая пропорция кредитов и стратегического инвестирования?

– 50/50.

– В апреле появилась информация о том, что вы планируете до конца года продать до 25% допэмитированных акций STK. Насколько компания приблизилась к реализации этого плана?

– Эти вопросы мы пока не комментируем…

– В Европе сегмент премиум становится все более демократичным. Когда нас коснутся подобные изменения?

– Да, действительно, это так. Но в России это произойдет не скоро. Чтобы нам прийти к ситуации Европы, когда основная социальная прослойка — это средний класс и доходы самых богатых не отличаются от доходов среднего класса в десятки раз, должно пройти лет тридцать-сорок. Поэтому, возможно, наши магазины станут демократичнее к середине века.    

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [~PREVIEW_TEXT] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2021 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:37:38 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 433 [WIDTH] => 650 [FILE_SIZE] => 207062 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/cea [FILE_NAME] => ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ORIGINAL_NAME] => 186.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 62f98e017208b855eb5561f0ef7f533d [~src] => [SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/cea/ceab32e3536a527de42aa809ed7489d5.jpg [ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2021 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [~CODE] => andrey-yakovlev-generalnyy-direktor-seti-globus-gurme-nashey-chastnoy-markoy-mozhet-stat-dozhdevaya- [EXTERNAL_ID] => 3964 [~EXTERNAL_ID] => 3964 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В октябре сеть премиальных магазинов «Глобус Гурмэ» впервые выходит за пределы Москвы и Санкт-Петербурга. Партнеры «Столичной торговой компании», управляющей сетью, открывают по франчайзингу магазин в Уфе. Через два года, по прогнозам Андрея Яковлева, емкость столичного рынка для нее будет исчерпана, поэтому уже сейчас сеть начинает региональную экспансию. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Андрей Яковлев, генеральный директор сети «Глобус Гурмэ»: «Нашей частной маркой может стать дождевая вода» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [10] => Array ( [ID] => 3963 [~ID] => 3963 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Ритейл на Дону [~NAME] => Ритейл на Дону [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:33:58 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/riteyl-na-donu/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[~DETAIL_TEXT] =>

Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям.

Редкие возможности

Ростов-на-Дону — один из самых «богатых» городов ЮФО и самый богатый в области. Зарплаты растут здесь в среднем на 15-17% ежегодно, а за прошлый год они выросли на 26%. К середине этого года среднемесячная начисленная заработная плата составила в Ростове-на-Дону 14 348 руб. при средней по области 11 568. На 12-15% в год растет и оборот розничной торговли. При этом обеспеченность ростовчан торговыми площадями
остается существенно ниже столичных показателей, хотя и выросла с 2003 года более чем в два с половиной раза. По последним данным Ростовстата, этот показатель для южной столицы составил чуть более 711 кв. м на 1000 человек. С точки зрения крупных федеральных и иностранных ритейлеров качественных торговых объектов в Ростове-на-Дону очень мало.

Аналитик отдела исследований Cushman & Wakefield/Stiles & Riabokobylko (C&W/S&R) Алексей Алексеев считает, что, несмотря на кажущееся обилие торговых центров (около 15) в городе, к качественным объектам торговой недвижимости можно отнести только ТРЦ «Мегацентр “Горизонт”» и ТЦ «А’Стор Плаза».

Согласно исследованиям компании London Consulting & Management Company, рынок торговой недвижимости в Ростове-на-Дону только начал развиваться. В структуре предложения недвижимости большая часть (52%) приходится на встроено-пристроенные помещения, доля низкокапитальных помещений составляет 17%, доля рынков — 10%, а вот доля наиболее современного сегмента торговых комплексов, куда и стремятся чаще всего продуктовые ритейлеры, не поддерживающие строительство собственных объектов, составила не более 21%. При этом спрос, по мнению риэлторов, почти вдвое превышает предложение. Гендиректор компании «Титул» Евгений Сосницкий в доказательство приводит тот факт, что, несмотря на ввод в 2007 году сразу нескольких торговых объектов — ТРЦ «Мега», «Сокол», нескольких небольших ТЦ (до 20 тыс. кв. м) в спальных районах, — вакантных качественных площадей сейчас не более 5%, а арендные ставки и цены на торговые помещения в 2007 году выросли на 10-5%.

По прогнозу Сосницкого, до конца 2008 года арендные ставки подрастут еще на 5-10%, а рост цен на продажу составит до 15%. Причем эти прогнозы даны в среднем для ритейлеров всех сегментов.

Битвы колоссов

По сведениям областного агентства инвестиционного развития (АИР), гласным и негласным поиском площадок в городе заняты более 20 операторов продуктового ритейла, причем поиски эти не прекращаются с 2003 года. Среди них такие операторы, как «Лента», «Патэрсон», «Гроссмарт», «Реал» и др. По наблюдениям специалистов АИР, работать с ритейлерами легко и сложно одновременно. С одной стороны, они точно знают, чего хотят, и быстро принимают решения. С другой — требования, которые они предъявляют к площадкам, особенно под крупноформатные объекты, весьма строгие. Увы, найти как готовые площади, так и подходящие площадки для строительства в Ростове очень непросто, поэтому пока реализовать свои планы удалось лишь «Перекрестку», Metro Cash & Carry, «О‘Кей», Auchan и вездесущему «Магниту». Кроме того, в городе работают две крупные местные сети «магазинов у дома» — «Империя продуктов» и «В двух шагах», ростовская сеть супермаркетов «Солнечный круг» и пять одиночных полноформатных супермаркетов. Дефицит площадей в городе всегда вызывал серьезные баталии между конкурентами и одновременно эту конкуренцию подогревал. Достаточно вспомнить, что за площадку под строительство торгово-развлекательного комплекса на ул. Малиновского в крупнейшем спальном районе города — Западном жилом массиве борьбу вели пять игроков. Выиграла петербургская «Доринда» и в начале этого года открыла здесь свой уже второй гипермаркет «О’Кей». Первый к этому времени уже второй год работал в другом крупном «спальнике» — Северном жилом массиве (СЖМ). Участие компаний с мировыми именами автоматически повлекло за собой резкий рост инвестиций. «Доринда» обязалась выплатить муниципалитету за право осваивать этот участок на Малиновского 150 млн руб. — беспрецедентную для подобных ростовских конкурсов цену.

Конкуренция однозначно будет обостряться, уверены аналитики. Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, говорит, что некоторые игроки уже нашли себе участки под собственное строительство, другие готовятся войти якорными арендаторами в строящиеся и запланированные ТЦ и ТРЦ в общей сложности не менее шестнадцати объектов. А по стандартам организации торговли, в такихобъектах или в непосредственной близости от них обязательно должен находиться продуктовый крупноформатный магазин.

Сегодня, как правило, во всех объявленных проектах якорные арендаторы из сегмента продуктового ритейла становятся известны первыми, нередко еще на стадии проектирования. О том, что в ТРЦ «Мега-IKEA будет размещен Auchan, было известно уже тогда, когда IKEA только подыскивала площадку, — с 2002 года. Из более свежих примеров можно привести продуктовый якорь «Седьмой Континент» в ТРЦ «Шоколад», который за время строительства дважды менял управляющую компанию, но продуктовый якорь оставался неизменным. В ТРЦ «Самолет» собирается войти французский Carrefour, с учетом требований которого даже были внесены специфические изменения в проект.

Местные против «варягов»

Пока гиганты борются за гигантские же площади, местные сетевые игроки чувствуют себя довольно уверенно. Сети «Империя продуктов» и «В двух шагах» с самого начала своего развития весьма дальновидно сделали ставку на формат «магазин у дома». Вадим Рыбаков, генеральный директор компании «Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», считает, что именно работа в формате «у дома» позволила местным сетям уйти от прямой конкуренции с крупными операторами и расти достаточно быстро и органично. Ашот Хбликян, соучредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей ростовской сетью «Империя продуктов», уверен, что местные игроки не просчитались:
– Чтобы сохранить лояльность жителей, очень важно подобрать ассортимент товара для каждого магазина в зависимости от его географического расположения. Например, в магазинах, расположенных в центре, мы вводим больше товаров премиум-класса, чем в отдаленных районах. Ассортимент в наших торговых точках может отличаться на 30%. Этим мы выделяемся на фоне крупных сетевых операторов, которые считают, что содержать дифференцированный ассортимент и определять разные цены дорого и сложно. Кроме того, мы решили серьезно заняться аналитикой, чтобы понять, кто и что у нас покупает, — говорит Хбликян.
Совсем иная судьба у одиночных ритейлеров. По словам Дмитрия Говорова, финансового директора объединения работодателей малого и среднего бизнеса, последние несколько лет количество одиночных малых магазинов неуклонно сокращалось, достигнув своего максимального падения в 2006 году, когда «вымерла» почти четверть мелких магазинчиков и ларьков. С тех пор их уход существенно замедлился, но не остановился. Впрочем, тут мнения аналитиков и участников рынка разделяются. Одни уверены, что мелкие ритейлеры должны иметь поддержку со стороны властей, другие считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Дмитрий Говоров считает, что происходит вымывание самой непродуктивной и нетворческой «спекулятивной» части предпринимателей. С ним отчасти согласен и Владимир Бородай, замдиректора Ростовского городского департамента экономики, который подчеркивает, что у одиночных ритейлеров есть на самом деле три основных пути в такой ситуации: приобретение франшиз, уход в узкие сегменты потребительского рынка и создание общественных и профессиональных объединений, которые помогут не только оптимизировать расходы по развитию, логистике, учету и т. д., но и лоббировать интересы малого бизнеса в законодательных органах. Пока ни один из этих путей не имеет в городе массового характера.

Рынки не сдаются

Незавидная судьба в Ростове-на-Дону и у рынков. Начиная с 2003 года, по данным ФСГС, доля рынков в объеме оборота розничной торговли ежегодно сокращается на 3-5%. При этом в своих официальных отчетах департамент потребительского рынка неизменно подчеркивает, что рыночные формы торговли наиболее привычны для крестьян и фермеров, которые играют значительную роль в снабжении горожан продовольствием. Фермерство является традицией для жителей Юга, а область вообще может самостоятельно и практически полностью обеспечивать Ростов продовольствием. Тем не менее сокращение доли рынков не останавливается. Самое сокрушительное падение произошло в 2007 году. Было закрыто 24 из 45 рынков, среди закрытых 13 были продуктовыми и один универсальный. Однако, как свидетельствует Юрий Муковоз, генеральный директор Центрального рынка Ростова-на-Дону, президент Ассоциации рынков Ростовской области, причина вовсе не в прямой экспансии столичного ритейла, а в принятии нового Закона о рынках. Впрочем, «рыночники» не скрывают свою уверенность в том, что крупный продуктовый ритейл приложил-таки свою руку, пролоббировав откровенно дискриминационный в отношении открытых рынков закон. Об этом совершенно открыто говорили на своих пленарных заседаниях и участники Ассоциации рынков Ростовской области, директора и учредители рынков.


Тем не менее Юрий Муковоз абсолютно убежден, что, пока есть сельский товаропроизводитель, продовольственные рынки будут жить.

Голодный Горизонт

Первым из федеральных игроков в Ростов-на-Дону пришел «Рамстор» турецкой компании «Рамэнка». Он занял 6,5 тыс. кв. м в крупнейшем по площади и самом современном по формату на тот момент ТРК «Мегацентр “Горизонт”». До сих пор жители города вспоминают километровую очередь в первые дни работы невиданного для Ростова магазина. А жители Западного жилого массива и сейчас надеются на открытие у них в районе обещанных двух «Рамсторов». Но увы, в прошлом году так и оставшийся в единственном числе «Рамстор» свернул свою деятельность в связи трудностями внутри самой компании и ушел с площадки в «Горизонте». На его место владельцы ТРЦ пытались привлечь французский Carrefour, но сделка не состоялась, и крупнейший до недавнего времени ростовский ТРЦ так и остался без продуктового якоря, а на площадях бывшего «Рамстора» разместил «Зимнюю королеву». Впрочем, у руководства ТРЦ большие планы по расширению площадей, поэтому приход на новые территории продуктового оператора не исключен.

Когда размер не имеет значения

Сдержанная столичная экспансия в связи с отсутствием подходящих площадей дала определенную фору местным игрокам, которые предъявляли более гибкие требования к размеру и устройству площадей своих магазинов и проявили при этом незаурядную изобретательность. Например, сеть «В двух шагах» позиционирует свой основной формат как «экономичный супермаркет», что выразилось не только в ценовой и ассортиментной политике, но и в скромных требованиях к торговой площади, отмечает Сергей Рогузько, ныне независимый эксперт, а некогда директор по развитию сети «В двух шагах». Тем не менее, сегодня у сети выстроились четкие требования к формату и размеру магазинов. Вадим Рыбаков, генеральный директор компании

«Алекс Плюс», владеющей сетью «В двух шагах», говорит, что для открытия своих магазинов он рассматривает площади от 200 кв. м. Но даже таких площадей не хватает, поэтому компания выработала оригинальную стратегию: она предлагает франшизы местным одиночным продуктовым ритейлерам, готовым переоборудовать магазин под формат магазина самообслуживания. В этом случае площадь магазина должна составлять не менее 50 кв. м. Первая по величине ростовская сеть магазинов «Империя продуктов» тоже придерживается гибкой тактики.

– Магазин самообслуживания и «у дома» может быть любого формата, — считает Ашот Хбликян, учредитель торговой компании «Мега-Дон», владеющей этой сетью. — У нас нет четкой привязки к размерам. Мы выделили четыре условных категории своих магазинов, площадь которых составляет 80-00 кв. м. Однако категория может меняться в зависимости от района. Цена на продукты по сети единая, за исключением мест, где преобладает население с достатком ниже среднего. В них совместно с поставщиками мы снижаем цены на стратегические товары. Это сложные географические районы, но мы стараемся там присутствовать.

Гибкость и напрямую связанный с этим быстрый рост локальных сетей совершенно логично привели ростовских операторов и к более крупным форматам. Свои первые полноценные супермаркеты еще в 2006 году открыли «Алекс Плюс» — на площади Тружеников, а «Мега-Дон» — на проспекте Сельмаш, на месте бывшего «Арарата». Причем, делая ставку на патриотизм местных жителей, владельцы «Империи продуктов» возродили старое название магазина «Океан», памятное еще с советских времен. На этом компания не остановилась. «Мега-Дон» строит в центре остова торговый центр площадью

7,5 тыс кв. м, продуктовый супермаркет займет в нем 1,5- тыс. кв. м, остальное будет сдаваться в аренду, рассказывает Ашот Хбликян. Еще два магазина строятся на территории Северного жилого массива, а в 2008 году компания намерена открыть 5-8 магазинов «Империя продуктов» по 800 кв. м в Ростовской области.
«Алекс Плюс», по мнению Вадима Рыбакова, основную программу по открытию магазинов «В двух шагах» в Ростове успешно выполнила, обеспечив себе определенный запас прочности. Сейчас в сети 34 универсама.
– Компания готова к выходу на рынки соседних регионов — Волгоградской области, Ставропольского и Краснодарского краев, — говорит Рыбаков.

Куда ушли гастрономы

Когда-то центральная улица города Большая Садовая славилась шикарными гастрономами, сравнимыми по известности и популярности в городе и области с московским «Арбатским гастрономом». «Три Поросенка», «Козлята», «Плевен», «Карпаты», «Молоко», «Океан», «Красная Шапочка» располагались в шикарных местах, имели неплохие интерьеры и просторные площади, к ним привыкло не одно поколение ростовчан и окрестных жителей. По мнению Нины Шаболдиной, председателя Комитета по торговле администрации г. Ростова-на-Дону, не столько приход столичных  продритейлеров, сколько конкуренция за качественные торговые площади, особенно на центральных улицах города, и более низкая рентабельность в целом продуктовых магазинов относительно промтоварных привели к вытеснению гастрономов различными бутиками косметики, одежды, электроники, обуви и т. д. 

– Недвижимость в центре стоит очень дорого, — говорит Шаболдина, — поэтому аренда здесь торговых помещений под продуктовый магазин не оправдывает себя. И когда владельцу предлагают большую сумму за помещение, он обычно соглашается не раздумывая. 

Как бы то ни было, сегодня на Большой Садовой продуктовых магазинов практически не осталось, и происходит их постепенное вытеснение с других центральных оживленных магистралей города — Буденновского, Ворошиловского проспектов и Пушкинского бульвара.

Инерция патриотизма

Эрнест Перивердиев, генеральный директор компании «Тихий Дон», которая владеет одним из самых успешных ростовских одиночных супермаркетов, уверен, что именно знание тонкостей местного менталитета и вкусовых предпочтений становится в борьбе со столичной экспансией главным конкурентным преимуществом:
– Никакой московский игрок никогда не прочувствует ростовские вкусы, привычки, «что с чем едят» и «что чем запивают», а иной раз даже представления не имеет о традиционно ростовских продуктах — таких, например, как «рыбец» и «шамайка», хотя бы поэтому к нам продолжают ехать со всего города. 

Тем не менее аналитики и участники рынка подчеркивают, что одних только специфических знаний местной ментальности недостаточно для одиночных игроков, тем более работающих в одном сегменте с крупными федеральными конкурентами. Чрезвычайно важно не только ассортиментное, но и сервисное отличие, причем при равном оборудовании торговых площадей. И даже в этих условиях выжить удается лишь тем, кто успел наработать постоянную клиентуру или располагается в местах с исключительно высоким трафиком. Например, «Тихий Дон» имеет целую систему семейных накопительных бонусных и дисконтных карт, предлагает постояннымклиентам и семьям услугу «стол заказов», где можно заказать и доставить любые товары, даже не входящие в обычную ассортиментную матрицу супермаркета. А «Кооператор Дона», который расположен на Ворошиловском проспекте, улице с самым большим в центре города пешеходно-автомобильным трафиком, предлагает самый широкий в городе ассортимент элитных продуктов, кулинарию из собственного ресторана, включающую много сложных в приготовлении, экзотических и национальных блюд, упаковку товаров на кассе, доставку к машине и пр.

Перекресток лояльностей

Безусловный лидер Ростова-на-Дону в формате супермаркета — это «Перекресток». Изначально этот федеральный оператор вошел в Краснодар и даже купил там местную сеть«Далпорт-сити», состоящую из семи торговых объектов, которая, как очень скоро выяснилось, не подошла федералам по форматам площадей и была роздана в аренду. В Ростове-на-Дону, как считают участники рынка, «Перекрестку» повезло.

Компании удалось договориться об аренде с местным оператором продуктового ритейла — холдингом «Вавилон», который имел в собственности на тот момент (2005 год.) уже два малоформатных торговых комплекса в центре города с элитными супермаркетами и планировал строить третий полноформатный ТРЦ. Решив сконцентрироваться на девелопменте и управлении собственными ТЦ, владельцы «Вавилона» братья Казаряны отдали в аренду «Перекрестку» площади своих уже наработавших популярность супермаркетов.

«Перекресток», создав в городе региональное представительство и командировав сюда одного из своих самых известных топ-менеджеров — Владимира Лищука, сумел за три года открыть шесть супермаркетов в ключевых точках города: три в центре и три в спальных районах, причем на улицах и площадях с очень оживленным трафиком. И даже победить троих конкурентов в борьбе за знаковый для города объект — супермаркет советской формации «Западный».

Сегодня известность и узнаваемость магазинов «Перекресток» в городе настолько высока, что их имя стало нарицательным. Нередко можно услышать вместо «пойду в супермаркет» — «пойду в перекресток».

В июле 2008 года «Перекресток» открыл в Ростове-на-Дону первый в своей сети магазин нового формата «Зеленый Перекресток» в ТЦМ «А’Стор Плаза». Этот формат подразумевает большую долю элитных, экологически чистых продуктов, продуктов для здорового питания, а также расширенный ассортимент овощей и фруктов. По одной из версий, к этому оператора подтолкнули владельцы центра, не готовые и в дальнейшем мириться с массовым магазином в своем детище, который рассчитан на элитный сегмент. По другой — сами владельцы компании X5 Retail Group сочли ТЦМ премиум-класса удачным местом для апробации нового формата, задуманного маркетологами сети. Как бы то ни было, публики в новом магазине стало меньше, дорогих товаров — очевидно больше, а, например, простого сахара здесь купить невозможно — его нет в ассортименте. У простых ростовчан это популярности сети явно не прибавило.

[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [~PREVIEW_TEXT] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2020 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:34:09 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 425 [WIDTH] => 640 [FILE_SIZE] => 150847 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/658 [FILE_NAME] => 6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ORIGINAL_NAME] => 13.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 2a605883cc27a25c79333c8fea129896 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/658/6588594f19a6ed2e99b83340976d50aa.jpg [ALT] => Ритейл на Дону [TITLE] => Ритейл на Дону ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2020 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => riteyl-na-donu [~CODE] => riteyl-na-donu [EXTERNAL_ID] => 3963 [~EXTERNAL_ID] => 3963 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Ритейл на Дону [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Развитие крупного ритейла в Ростове-на-Дону сдерживает дефицит площадей. Однако для местных игроков это стало спасительной отсрочкой, которая позволила окрепнуть предпринимателям. [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Ритейл на Дону [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Ритейл на Дону | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [11] => Array ( [ID] => 3961 [~ID] => 3961 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [~NAME] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/semen-slutskiy-vitse-prezident-roznichnoy-seti-mosmart-esli-nado-svorovat-golovu-my-eto-sdelaem/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/semen-slutskiy-vitse-prezident-roznichnoy-seti-mosmart-esli-nado-svorovat-golovu-my-eto-sdelaem/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл: по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.), чистая прибыль компании по сравнению с предыдущим годом увеличилась втрое, а торговая площадь — в 2,2 раза и составила 84 тыс. кв. м. Планы сети по развитию еще более внушительные. Компания намерена войти в шестерку крупнейших игроков российского food-ритейла и завоевать около 15% доли розничной рынка в регионах своего присутствия. Что может помешать этому?

Три проблемы
– Сейчас основными препятствиями для развития нашей сети, как и всей отрасли в целом, могут стать логистика, автоматизация и персонал, — отмечает вице-президент сети Семен Слуцкий.
– Известно, что новый СЕО сети Эрве Буторс как раз специализируется на вопросах информационных технологий и логистики. Что-то изменится с его приходом?
– Буторс и раньше работал с нашей сетью по контракту, с октября прошлого года он занимался внедрением программных продуктов. Они позволят нам интегрировать весь софт, который мы до этого использовали. Кроме того, его задача — повысить операционную эффективность сети.
– Какую систему автоматизации вы используете?
– Когда мы только начинали этот бизнес, необходимости постановки ERP-системы не было. Тогда мы внедрили очень простое, качественное программное обеспечение от двух ведущих французских разработчиков и интеграторов области IT для ритейла: компании METI (бэк-офис) и Symag (фронт-офис). Бухгалтерский учет ведем в программе 1С 8.1.
Новая платформа на базе системы IBS Suite, которую разработала французская компания Soft Solutions, объединит все эти составляющие и даст нам возможность заниматься качественной аналитикой и прогнозированием. Это позволит нам повысить качество взаимодействия с поставщиками, более эффективно управлять ценами, промоакциями, товарным ассортиментом (у нас он составляет более 60 тыс. SKU). Первые результаты мы рассчитываем получить уже осенью этого года.
– Какова ваша стратегия развития логистики?
– В нашей стране логистическая инфраструктура пока слабо развита, практически отсутствует адекватное рыночное предложение современных складов с качественными услугами. Поэтому пока в России рано отдавать логистику на аутсорсинг, надо заниматься этим направлением самостоятельно. Возможности существующего распредцентра скоро будут исчерпаны. Осенью мы откроем новый площадью 20 тыс. кв. м, который будет обеспечивать потребности наших объектов крупного формата во всех регионах. В среднесрочной перспективе в Новосибирске при поддержке местных операторов мы откроем распредцентр для кросс-докинга, который будет ориентирован на работу с нашими магазинами малого формата. А крупные федеральные поставщики используют в регионах собственную дистрибуцию.
Своровать голову
– Как вы набираете кадры, что для вас более доступно — переманивать из других сетей или «выращивать» кадры внутри своей сети?
– Мы используем все возможные варианты. Грамотных и опытных специалистов на рынке крайне мало. Так что если надо «своровать голову», мы это сделаем. Либо сами, либо через специализированные агентства, которые работают с «Мосмарт». Мы, разумеется, и сами развиваем персонал — это самая выгодная стратегия, я не думаю, что какая-либо компания манкирует этим. У нас есть своя система обучения — наставничество, корпоративные тренинги и обучающие курсы на базе собственного учебного центра. Если сотрудник способен и хочет расти, мы с удовольствием даем ему такую возможность. Причем это может быть не только повышение по управленческой вертикали, но и перевод в другие подразделения. Это позволяет сотруднику не искать что-то на стороне, а найти себя в новом качестве и на новом поприще в своей компании.
– Как это организовано?
– В компании действует правило: ежегодно руководители обязаны встретиться со своими сотрудниками, чтобы подробно поговорить с каждым о его достижениях, удовлетворенности работой и перспективах дальнейшего роста.
– Когда вы переманиваете людей, чем вы их привлекаете?
– Мы рыночная компания, поэтому не готовы платить нерыночные зар-платы. Мы развиваем классическую западную модель управления, у нас понятен состав акционеров, у нас четкое маркетинговое позиционирование, у нас есть перспективы. Важно также, что у нас мотивационная часть занимает существенную долю в доходах сотрудника, и каждый знает, какие конкретно бонусы он получит, добиваясь определенных результатов.
Неудобно покупать сети
– Как вы определяете, в каких городах будете открывать магазины, а куда выходить точно не будете?
– Для нас привлекательны достаточно крупные города, с населением от 350 тыс. человек, где мы могли бы открыть как минимум три хороших объекта, которые в идеале располагались бы в разных, не конкурирующих друг с другом частях города и вместе «покрывали» бы весь город. Сейчас мы находимся в состоянии интенсивной региональной экспансии, но наша задача при этом — достигать нужной концентрации в кластерах. 
Если мы, например, пришли в Красноярск, то открыть там один объект — даже самый хороший, прекрасно локализованный и большой по площади — неинтересно. Поэтому, безусловно, не все регионы нам подходят, в некоторых городах открыть несколько объектов в течение ближайших двух-трех лет не удастся. Основные параметры выбора региона — это потенциал с точки зрения нашей концентрации, доходы на душу населения, конкурентная среда в крупноформатной торговле и локализация предполагаемых проектов.
– В тех регионах, куда вы сами никогда не пойдете, вы будете использовать франчайзинг?
– Да, но франшизу будем предлагать только на гипермаркет, а до нас, надо сказать, в России франшизу гипермаркета еще никто не предлагал. В 2006?2007 гг. мы открыли два первых гипермаркета по франшизе в Тюмени, и там нам просто повезло с партнерами — это цивилизованные, умные, грамотные люди, у которых отличная команда, они добиваются прекрасных результатов. И все же мы не считаем франчайзинг сегодня для себя стратегическим инструментом развития. Франчайзинг — это когда ты продаешь ожидания и покупаешь надежды. Во-первых, трудно найти людей, с кем было бы удобно работать. Этот бизнес, как и все остальные, стоит на людях, и это, наверное, основная сложность — не только деньги найти, но и встретить в людях понимание и увидеть возможность быстрого обучения. Когда приходит человек с деньгами — это вовсе не означает, что у него получится вести этот бизнес. Важно, чтобы собственники компании были цивилизованными людьми, с опытом работы в розничной торговле, которые понимают этот процесс. Пусть они не знают специфику гипермаркета, которая сильно отличается от обычной розничной торговли. Но все равно особенности торгового процесса должны быть этой компании хорошо понятны.
– Что для вас приоритетнее — покупать готовые сети или точечно приобретать объекты?
– Нам неудобно покупать готовые сети, операционная компания этим не занимается, хотя предложений масса. Говорить, что мы их не рассматриваем, я бы не стал. Но, с нашей точки зрения, эти предложения по цене сильно завышенные, и мы лучше будем сами интенсивно развиваться, чем капитализировать чужой бизнес, нам нужна собственная капитализация. Ведь покупая готовую сеть, вы должны заплатить ее собственнику за все его «бесцельно прожитые годы». А главное, что в нашем основном формате — гипермаркете — предложений по продаже торговых объектов площадью 5?10 тыс. кв. м просто не существует, а покупать «магазины у дома» глупо.
– Что предпочтительнее для компании, аренда или строительство?
– Аренда, атакжесоинвестирование. Если, например, речь идет о крупном проекте, который находится в хорошем городе, в правильном месте, если при этом партнер попадается адекватный, то мы готовы финансировать строительство своей «якорной» части торгового центра для открытия гипермаркета.
– Какова для вас оптимальная пропорция арендованных площадей и площадей в собственности?
– В 2008 г. подавляющее большинство площадей — более 90% — у нас находится в аренде. Мы не лендлорды. Для операционной компании нет смысла отвлекать средства от основной деятельности. Своих ресурсов для развития на данном этапе нашей компании недостаточно, нужны заимствования. Но их объем определяется потребностями инвестпрограммы и возможностями обслуживания. Мы стараемся минимизировать инвестиции за счет аренды и лизинга оборудования. Поэтому сейчас отношение долга к EBITDA у нашей компании составляет три процента при максимально допустимых пяти, однако к концу года этот мультипликатор составит около 4,5. Тем не менее долгосрочная программа развития подразумевает его снижение.
– Ваша компания рассматривала возможность провести осенью облигационный заем, подтвердились ли эти намерения?
– В текущей ситуации мы предпочитаем кредитование.
– Кто основные кредиторы компании?
– Сбербанк.
– Совместно с международной компанией EastOne вы собирались инвестировать $300 млн в создание на Украине мультиформатной розничной сети из 50 гипермаркетов. Уже есть конкретные результаты?
– Уже создана операционная компания на Украине, идет выбор проектов. Но говорить о конкретных результатах пока преждевременно.
Формат номер один
– Несмотря на мультиформатность, гипермаркет для вас по-прежнему основной формат?
– Да, для нас это формат номер один. Эта ниша наиболее свободная в РФ, если не брать в расчет Санкт-Петербург. В России отношение квадратных метров в формате гипермаркета на душу населения в разы отличается от подобных показателей на развитых рынках.
– Какую компанию вы сегодня считаете своим основным конкурентом?
– Для нас это Auchan. Эта компания была первой, кто создал западные гипермаркеты в России. Но мы от Auchan отличаемся и товарным ассортиментом, в том числе премиальным в некоторых категориях, и более теплой атмосферой — мы в большей степени «городской» гипермаркет.
– Вы действительно легально проводите в Auchan сканирование цен?
– Да, эта технология открытая, причем мы ее используем не только в Auchan, есть также договоренности с «Викторией» по ее магазинам «Квартал», которые близки в некотором смысле к «Мос-мартикам». У нас этим занимаются «пехотинцы» из департамента ценообразования.
Видеть рынок для нас принципиально. И когда мы не имеем легальной возможности сканировать цены, мы ведем мониторинг другими доступными способами. В тех регионах, где нет ни Auchan, ни «Виктории», мы находим другие сети, которые к нам ближе всего по ценовому позиционированию и кого мы считаем на данный момент для себя основными конкурентами. Это может быть даже открытый рынок, где продаются овощи и фрукты, если он находится рядом с нашим магазином — мы обязательно пойдем и посмотрим, что там происходит, и выясним, можем ли мы, сохраняя адекватные условия хранения, документооборот, прозрачность финансовых операций, поставлять покупателям нужное количество товаров по хорошей цене.
– Если это такая открытая практика, почему бы не договориться об обмене по электронной почте данными о текущих ценах?
– Договориться — одно, а внедрять — совсем другое. Поверьте, есть колоссальное количество людей, которые знают, как устроен этот бизнес, но не все в состоянии этот бизнес делать, в том числе использовать такой инструмент, как сканирование цен. 
Если компания договорилась отправлять своих представителей сканировать и сама занимает активную позицию, бизнес-процессы в ней грамотно отработаны, значит, от этого соглашения будет толк. А если все пущено на самотек, значит, никакое сканирование выгоды компании не даст.
Свои марки
– Какова доля ваших лояльных покупателей?
– Почти 50% покупателей в нашей сети имеют карты лояльности. И в этом плане мы особенно гордимся тем, что в 2008 г. размер среднего чека у держателей карт на 50% превысил размер чека у обычных покупателей. В 2006 г. эта разница составляла примерно 30%, в 2007 г. — 47%.
– Как вы планируете выпускать товары private label в премиум-сегменте, ведь традиционно частные марки используют в низком ценовом сегменте?
– Мы сейчас внедряем новый проект частной марки под зонтичным брендом «Мосмарт» в среднем ценовом сегменте, можно сказать, в нижней части сегмента премиум. Эти товары нельзя сопоставить с премиальными импортными товарами, например, в бакалее, это скорее предложение по медиум-цене в премиум-качестве. Следующим шагом будет выпуск товаров private label в сегменте премиум. Но пока этот проект не состоялся, я не готов его обсуждать.
Уже три года мы выпускаем 1000 наименований продукции под частной торговой маркой «1 цена» в самом низком ценовом сегменте, эти товары занимают существенную долю в товарообороте — свыше 6%. Они имеют радикальное значение для имиджа низких цен, лояльный покупатель «Мосмарта» знает нашу красно-белую этикетку.
Кстати, в последнее время производители много говорят о том, как им сложно прорваться на полки розничных сетей. Вот, пожалуйста — не нужно платить за телевизионную рекламу, вообще не надо тратить ничего на маркетинг, только делать нормальную продукцию, и благодаря private label можно успешно продвигать свои товары в сети.
– Удастся ли ввести частные торговые марки в регионах?
– Это тяжелый вопрос. С прошлого года мы внедряем торговую марку в регионах. Каждый раз, приходя в новый город, мы ставим закупщикам задачу: найти у локальных производителей базовые для ассортимента продукты из шорт-листа в 20 наименований. Потому что возить дешевую продукцию через всю страну просто нерентабельно, иначе лучшая цена уже перестанет быть лучшей ценой.   
[~DETAIL_TEXT] =>

В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл: по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.), чистая прибыль компании по сравнению с предыдущим годом увеличилась втрое, а торговая площадь — в 2,2 раза и составила 84 тыс. кв. м. Планы сети по развитию еще более внушительные. Компания намерена войти в шестерку крупнейших игроков российского food-ритейла и завоевать около 15% доли розничной рынка в регионах своего присутствия. Что может помешать этому?

Три проблемы
– Сейчас основными препятствиями для развития нашей сети, как и всей отрасли в целом, могут стать логистика, автоматизация и персонал, — отмечает вице-президент сети Семен Слуцкий.
– Известно, что новый СЕО сети Эрве Буторс как раз специализируется на вопросах информационных технологий и логистики. Что-то изменится с его приходом?
– Буторс и раньше работал с нашей сетью по контракту, с октября прошлого года он занимался внедрением программных продуктов. Они позволят нам интегрировать весь софт, который мы до этого использовали. Кроме того, его задача — повысить операционную эффективность сети.
– Какую систему автоматизации вы используете?
– Когда мы только начинали этот бизнес, необходимости постановки ERP-системы не было. Тогда мы внедрили очень простое, качественное программное обеспечение от двух ведущих французских разработчиков и интеграторов области IT для ритейла: компании METI (бэк-офис) и Symag (фронт-офис). Бухгалтерский учет ведем в программе 1С 8.1.
Новая платформа на базе системы IBS Suite, которую разработала французская компания Soft Solutions, объединит все эти составляющие и даст нам возможность заниматься качественной аналитикой и прогнозированием. Это позволит нам повысить качество взаимодействия с поставщиками, более эффективно управлять ценами, промоакциями, товарным ассортиментом (у нас он составляет более 60 тыс. SKU). Первые результаты мы рассчитываем получить уже осенью этого года.
– Какова ваша стратегия развития логистики?
– В нашей стране логистическая инфраструктура пока слабо развита, практически отсутствует адекватное рыночное предложение современных складов с качественными услугами. Поэтому пока в России рано отдавать логистику на аутсорсинг, надо заниматься этим направлением самостоятельно. Возможности существующего распредцентра скоро будут исчерпаны. Осенью мы откроем новый площадью 20 тыс. кв. м, который будет обеспечивать потребности наших объектов крупного формата во всех регионах. В среднесрочной перспективе в Новосибирске при поддержке местных операторов мы откроем распредцентр для кросс-докинга, который будет ориентирован на работу с нашими магазинами малого формата. А крупные федеральные поставщики используют в регионах собственную дистрибуцию.
Своровать голову
– Как вы набираете кадры, что для вас более доступно — переманивать из других сетей или «выращивать» кадры внутри своей сети?
– Мы используем все возможные варианты. Грамотных и опытных специалистов на рынке крайне мало. Так что если надо «своровать голову», мы это сделаем. Либо сами, либо через специализированные агентства, которые работают с «Мосмарт». Мы, разумеется, и сами развиваем персонал — это самая выгодная стратегия, я не думаю, что какая-либо компания манкирует этим. У нас есть своя система обучения — наставничество, корпоративные тренинги и обучающие курсы на базе собственного учебного центра. Если сотрудник способен и хочет расти, мы с удовольствием даем ему такую возможность. Причем это может быть не только повышение по управленческой вертикали, но и перевод в другие подразделения. Это позволяет сотруднику не искать что-то на стороне, а найти себя в новом качестве и на новом поприще в своей компании.
– Как это организовано?
– В компании действует правило: ежегодно руководители обязаны встретиться со своими сотрудниками, чтобы подробно поговорить с каждым о его достижениях, удовлетворенности работой и перспективах дальнейшего роста.
– Когда вы переманиваете людей, чем вы их привлекаете?
– Мы рыночная компания, поэтому не готовы платить нерыночные зар-платы. Мы развиваем классическую западную модель управления, у нас понятен состав акционеров, у нас четкое маркетинговое позиционирование, у нас есть перспективы. Важно также, что у нас мотивационная часть занимает существенную долю в доходах сотрудника, и каждый знает, какие конкретно бонусы он получит, добиваясь определенных результатов.
Неудобно покупать сети
– Как вы определяете, в каких городах будете открывать магазины, а куда выходить точно не будете?
– Для нас привлекательны достаточно крупные города, с населением от 350 тыс. человек, где мы могли бы открыть как минимум три хороших объекта, которые в идеале располагались бы в разных, не конкурирующих друг с другом частях города и вместе «покрывали» бы весь город. Сейчас мы находимся в состоянии интенсивной региональной экспансии, но наша задача при этом — достигать нужной концентрации в кластерах. 
Если мы, например, пришли в Красноярск, то открыть там один объект — даже самый хороший, прекрасно локализованный и большой по площади — неинтересно. Поэтому, безусловно, не все регионы нам подходят, в некоторых городах открыть несколько объектов в течение ближайших двух-трех лет не удастся. Основные параметры выбора региона — это потенциал с точки зрения нашей концентрации, доходы на душу населения, конкурентная среда в крупноформатной торговле и локализация предполагаемых проектов.
– В тех регионах, куда вы сами никогда не пойдете, вы будете использовать франчайзинг?
– Да, но франшизу будем предлагать только на гипермаркет, а до нас, надо сказать, в России франшизу гипермаркета еще никто не предлагал. В 2006?2007 гг. мы открыли два первых гипермаркета по франшизе в Тюмени, и там нам просто повезло с партнерами — это цивилизованные, умные, грамотные люди, у которых отличная команда, они добиваются прекрасных результатов. И все же мы не считаем франчайзинг сегодня для себя стратегическим инструментом развития. Франчайзинг — это когда ты продаешь ожидания и покупаешь надежды. Во-первых, трудно найти людей, с кем было бы удобно работать. Этот бизнес, как и все остальные, стоит на людях, и это, наверное, основная сложность — не только деньги найти, но и встретить в людях понимание и увидеть возможность быстрого обучения. Когда приходит человек с деньгами — это вовсе не означает, что у него получится вести этот бизнес. Важно, чтобы собственники компании были цивилизованными людьми, с опытом работы в розничной торговле, которые понимают этот процесс. Пусть они не знают специфику гипермаркета, которая сильно отличается от обычной розничной торговли. Но все равно особенности торгового процесса должны быть этой компании хорошо понятны.
– Что для вас приоритетнее — покупать готовые сети или точечно приобретать объекты?
– Нам неудобно покупать готовые сети, операционная компания этим не занимается, хотя предложений масса. Говорить, что мы их не рассматриваем, я бы не стал. Но, с нашей точки зрения, эти предложения по цене сильно завышенные, и мы лучше будем сами интенсивно развиваться, чем капитализировать чужой бизнес, нам нужна собственная капитализация. Ведь покупая готовую сеть, вы должны заплатить ее собственнику за все его «бесцельно прожитые годы». А главное, что в нашем основном формате — гипермаркете — предложений по продаже торговых объектов площадью 5?10 тыс. кв. м просто не существует, а покупать «магазины у дома» глупо.
– Что предпочтительнее для компании, аренда или строительство?
– Аренда, атакжесоинвестирование. Если, например, речь идет о крупном проекте, который находится в хорошем городе, в правильном месте, если при этом партнер попадается адекватный, то мы готовы финансировать строительство своей «якорной» части торгового центра для открытия гипермаркета.
– Какова для вас оптимальная пропорция арендованных площадей и площадей в собственности?
– В 2008 г. подавляющее большинство площадей — более 90% — у нас находится в аренде. Мы не лендлорды. Для операционной компании нет смысла отвлекать средства от основной деятельности. Своих ресурсов для развития на данном этапе нашей компании недостаточно, нужны заимствования. Но их объем определяется потребностями инвестпрограммы и возможностями обслуживания. Мы стараемся минимизировать инвестиции за счет аренды и лизинга оборудования. Поэтому сейчас отношение долга к EBITDA у нашей компании составляет три процента при максимально допустимых пяти, однако к концу года этот мультипликатор составит около 4,5. Тем не менее долгосрочная программа развития подразумевает его снижение.
– Ваша компания рассматривала возможность провести осенью облигационный заем, подтвердились ли эти намерения?
– В текущей ситуации мы предпочитаем кредитование.
– Кто основные кредиторы компании?
– Сбербанк.
– Совместно с международной компанией EastOne вы собирались инвестировать $300 млн в создание на Украине мультиформатной розничной сети из 50 гипермаркетов. Уже есть конкретные результаты?
– Уже создана операционная компания на Украине, идет выбор проектов. Но говорить о конкретных результатах пока преждевременно.
Формат номер один
– Несмотря на мультиформатность, гипермаркет для вас по-прежнему основной формат?
– Да, для нас это формат номер один. Эта ниша наиболее свободная в РФ, если не брать в расчет Санкт-Петербург. В России отношение квадратных метров в формате гипермаркета на душу населения в разы отличается от подобных показателей на развитых рынках.
– Какую компанию вы сегодня считаете своим основным конкурентом?
– Для нас это Auchan. Эта компания была первой, кто создал западные гипермаркеты в России. Но мы от Auchan отличаемся и товарным ассортиментом, в том числе премиальным в некоторых категориях, и более теплой атмосферой — мы в большей степени «городской» гипермаркет.
– Вы действительно легально проводите в Auchan сканирование цен?
– Да, эта технология открытая, причем мы ее используем не только в Auchan, есть также договоренности с «Викторией» по ее магазинам «Квартал», которые близки в некотором смысле к «Мос-мартикам». У нас этим занимаются «пехотинцы» из департамента ценообразования.
Видеть рынок для нас принципиально. И когда мы не имеем легальной возможности сканировать цены, мы ведем мониторинг другими доступными способами. В тех регионах, где нет ни Auchan, ни «Виктории», мы находим другие сети, которые к нам ближе всего по ценовому позиционированию и кого мы считаем на данный момент для себя основными конкурентами. Это может быть даже открытый рынок, где продаются овощи и фрукты, если он находится рядом с нашим магазином — мы обязательно пойдем и посмотрим, что там происходит, и выясним, можем ли мы, сохраняя адекватные условия хранения, документооборот, прозрачность финансовых операций, поставлять покупателям нужное количество товаров по хорошей цене.
– Если это такая открытая практика, почему бы не договориться об обмене по электронной почте данными о текущих ценах?
– Договориться — одно, а внедрять — совсем другое. Поверьте, есть колоссальное количество людей, которые знают, как устроен этот бизнес, но не все в состоянии этот бизнес делать, в том числе использовать такой инструмент, как сканирование цен. 
Если компания договорилась отправлять своих представителей сканировать и сама занимает активную позицию, бизнес-процессы в ней грамотно отработаны, значит, от этого соглашения будет толк. А если все пущено на самотек, значит, никакое сканирование выгоды компании не даст.
Свои марки
– Какова доля ваших лояльных покупателей?
– Почти 50% покупателей в нашей сети имеют карты лояльности. И в этом плане мы особенно гордимся тем, что в 2008 г. размер среднего чека у держателей карт на 50% превысил размер чека у обычных покупателей. В 2006 г. эта разница составляла примерно 30%, в 2007 г. — 47%.
– Как вы планируете выпускать товары private label в премиум-сегменте, ведь традиционно частные марки используют в низком ценовом сегменте?
– Мы сейчас внедряем новый проект частной марки под зонтичным брендом «Мосмарт» в среднем ценовом сегменте, можно сказать, в нижней части сегмента премиум. Эти товары нельзя сопоставить с премиальными импортными товарами, например, в бакалее, это скорее предложение по медиум-цене в премиум-качестве. Следующим шагом будет выпуск товаров private label в сегменте премиум. Но пока этот проект не состоялся, я не готов его обсуждать.
Уже три года мы выпускаем 1000 наименований продукции под частной торговой маркой «1 цена» в самом низком ценовом сегменте, эти товары занимают существенную долю в товарообороте — свыше 6%. Они имеют радикальное значение для имиджа низких цен, лояльный покупатель «Мосмарта» знает нашу красно-белую этикетку.
Кстати, в последнее время производители много говорят о том, как им сложно прорваться на полки розничных сетей. Вот, пожалуйста — не нужно платить за телевизионную рекламу, вообще не надо тратить ничего на маркетинг, только делать нормальную продукцию, и благодаря private label можно успешно продвигать свои товары в сети.
– Удастся ли ввести частные торговые марки в регионах?
– Это тяжелый вопрос. С прошлого года мы внедряем торговую марку в регионах. Каждый раз, приходя в новый город, мы ставим закупщикам задачу: найти у локальных производителей базовые для ассортимента продукты из шорт-листа в 20 наименований. Потому что возить дешевую продукцию через всю страну просто нерентабельно, иначе лучшая цена уже перестанет быть лучшей ценой.   
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл: по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.). [~PREVIEW_TEXT] => В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл: по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.). [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2019 [TIMESTAMP_X] => 08.11.2018 03:20:23 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 500 [WIDTH] => 750 [FILE_SIZE] => 99375 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/25a [FILE_NAME] => 25a207523f593144cde356cdf71b5d63.jpg [ORIGINAL_NAME] => 185.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => 09b7acb60977a9fa6d54c154660010ed [~src] => [SRC] => /upload/iblock/25a/25a207523f593144cde356cdf71b5d63.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/25a/25a207523f593144cde356cdf71b5d63.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/25a/25a207523f593144cde356cdf71b5d63.jpg [ALT] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [TITLE] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2019 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => semen-slutskiy-vitse-prezident-roznichnoy-seti-mosmart-esli-nado-svorovat-golovu-my-eto-sdelaem [~CODE] => semen-slutskiy-vitse-prezident-roznichnoy-seti-mosmart-esli-nado-svorovat-golovu-my-eto-sdelaem [EXTERNAL_ID] => 3961 [~EXTERNAL_ID] => 3961 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => В 2007 году «Мосмарт» обогнал по темпам роста весь российский продуктовый ритейл: по росту товарооборота — в 1,6 раза (он составил 9,6 млрд руб.). [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Семен Слуцкий, вице-президент розничной сети «Мосмарт»: «Если надо своровать голову – мы это сделаем» | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [12] => Array ( [ID] => 3960 [~ID] => 3960 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Как аукнется? [~NAME] => Как аукнется? [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kak-auknetsya/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/kak-auknetsya/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Мировой финансовый кризис начался в США и вызвал резонанс по всему миру, в той или иной степени спровоцировав изменения на рынках других стран. Какие последствия ждут рынок торговой недвижимости в России?

Тихая гавань
Финансовые потрясения на западных рынках способствуют росту инвестиционной привлекательности российской коммерческой недвижимости. По мнению Алексея Филимонова, генерального директора компании ASTERA, спрос на объекты остается стабильным.
– ВВП будет продолжать расти в ближайшие годы, поэтому на объекты коммерческой недвижимости всегда найдутся покупатели и арендаторы. Однако в связи с финансовым кризисом резко уменьшился объем свободных денег и стало значительно сложнее получить кредиты на реализацию объектов, что, в свою очередь, сдерживает предложение при стабильном спросе и гарантирует рост средств, вложенных в недвижимость, — считает Филимонов.
Как считает Ольга Широкова, директор департамента консалтинга, аналитики и исследований Blackwood Company, пока что серьезные сложности Россию обходят стороной, хотя для развитых рынков снижение цен на недвижимость на 15?20% не может оцениваться иначе как кризис. Инвесторы рассматривают сегодня российский рынок как «тихую гавань». Здесь нет слишком большого объема кредитов, экономика и доходы населения стабильно растут, а большинство регионов и сегментов рынка недвижимости еще далеки от насыщения.
Александр Паперно, заместитель председателя правления корпорации Mirax Group, считает, что российский рынок привлекает зарубежных инвесторов как высокими ценами на сырье, так и стабильной политической ситуацией.
– За последние полгода к нам обратились практически все крупнейшие западные инвестфонды с предложением о совместном финансировании российских проектов, — утверждает Паперно.
Заложники «пузыря»
В то же время некоторые эксперты отмечают, что в конце прошлого года интерес банков к кредитованию девелоперских проектов начал снижаться. По словам управляющего партнера Colliers International Сергея Гипша, около полугода назад произошло удорожание проектного финансирования, при этом условия получения кредита ужесточились.
Ольга Архангельская, руководитель отдела консультационных услуг по недвижимости компании Ernst & Young, утверждает, что ставки кредитования повысились в среднем на 2?4%. У некоторых банков сократились лимиты по проектному финансированию.
По оценке Елены Перловой, директора управления стратегического анализа и маркетинга компании «Панорама Эстейт», повышение ставок по кредитам на строительство связано в первую очередь с повышением уровня ставок LIBOR. Западные банки предоставляют кредиты под более низкие проценты, чем российские, однако и требования к девелоперским проектам у них более жесткие. Западные банки более тщательно подходят к анализу документации по проектам, анализу инвестиционной привлекательности проектов и уровня их рискованности. А в российских банках реально получить финансирование и под более рискованные проекты, однако и уровень процентных ставок будет значительно выше, в среднем на 4?6%, чем в западных. Российские банки также более охотно вступают в схему соинвестирования девелоперских проектов и разделяют строительные риски с девелоперскими компаниями, считает Перлова.
Максим Першин, старший вице-президент, директор по развитию клиентского бизнеса «Альфа-Банка», признает, что банк стал больше внимания уделять стресс-тестам и консервативнее оценивать проекты.
– Однако лимиты кредитного портфеля для финансирования девелоперских проектов в сторону уменьшения мы не пересматривали, — добавляет он.
– В 2008 г. девелоперам особенно понадобятся денежные ресурсы для финансирования, ведь во второй половине 2006 г. и в 2007 г. проходила активная скупка участков, — считает Сергей Храмов, главный исполнительный директор международного инвестиционного холдинга Finstar Properties (в его состав входит розничная сеть «Смак»). — Если учесть, что 70% стоимости проекта финансируется за счет кредитных средств, то девелоперам необходимо привлечь почти $30 млрд, ведь объем рынка торговой недвижимости в регионах (включая строящиеся и проектируемые ТЦ) составляет примерно $42,4 млрд. Смогут ли они привлечь такой объем финансов на фоне удорожания «длинных денег» и ужесточения правил заимствования, остается под сомнением.
Илья Ильин, аналитик компании «АТОН», считает, что строительные компании оказались заложниками «пузыря», раздутого в предыдущие годы стремительным и во многом спекулятивным ростом цен на недвижимость.
– Случившийся кризис в первую очередь прикрыл доступ к дешевым деньгам. Так, например, в сентябре 2007 г. компания ЛСР определила ставку купона в 10%. По второму выпуску облигаций, размещенному в августе этого года, ставка составила 13,25%, — говорит Ильин. — Кроме того, компании этого сектора традиционно отличаются низкой прозрачностью бизнеса и высокими административными рисками. Поэтому скандал, связанный с одним из эмитентов, пусть даже не публичных, негативно сказывается на котировках акций всего сектора. С этой точки зрения негатива добавила история с МИАНом.
Заместитель генерального директора «РТМ Девелопмент» Вадим Приходько, ссылаясь на оценку компании Colliers International, говорит, что за первое полугодие этого года в Москве рост предложения торговых площадей сократился вдвое по отношению к показателю прошлого года.
– Эта тенденция распространится и на регионы. Также на развитие рынка торговой недвижимости может оказать влияние и тот факт, что крупные международные и федеральные ритейлеры, также зависящие от привлекаемого финансирования, в настоящее время несколько сбавили темпы своей экспансии. Но поскольку спрос на торговую, а также офисную и гостиничную площадь в большинстве российских регионов сильно превышает предложение, рынок коммерческой недвижимости России остается одним из наиболее интересным с точки зрения инвестиций.
Срыв планов
Проблемы с финансированием приводят к снижению объема ввода и продаж площадей.
По словам Михаила Романенко, вице-президента, директора по развитию Группы «Вестер», из-за того что сроки кредитования уменьшились, а цена кредитования выросла, эффективность ряда заявленных проектов была пересмотрена. Торговые объекты, которые в прошлом году были в точке безубыточности, сегодня оказались за чертой окупаемости. Их либо заморозили, либо продают на стадии реализации. А проекты с мощным финансовым запасом по-прежнему развиваются и будут завершены. «Вестер», например, приостановил строительство нескольких объектов, но ни один заморожен не был.
– Большинство девелоперов имеют достаточно средств, чтобы выкупить строительную площадку. В основном не хватает средств на строительство и отделку готовых объектов, что приводит к переносу сроков ввода объектов в эксплуатацию на более поздний срок, — отмечает Филимонов. — Поэтому насыщения рынка не предвидится в ближайшее время, что поддерживает высокий уровень спроса на объекты коммерческой недвижимости. И еще необходимо учитывать постоянный рост стоимости стройматериалов, который также заставляет инвесторов не затягивать с вложением денег в российские проекты.
Срыв сроков и снижение планов ввода площадей привели к существенному снижению котировок акций большинства открытых российских девелоперов (AFI, Sistema Hals, Mirland, OPIN, RGI). При этом девелоперы жилой недвижимости и компании полного цикла почувствовали влияние кризиса в меньшей степени, поскольку финансируют свои проекты в основном за счет ранних продаж и имеют возможность более гибко подходить к вопросу распределения денежных средств между различными направлениями деятельности (ПИК, ЛСР).
Однако Елена Перлова из компании «Панорама Эстейт» считает, что замедление ввода новых торговых объектов в эксплуатацию напрямую не связано с мировым финансовым кризисом. Во многих городах-миллионниках рынок торговой недвижимости либо уже достиг уровня насыщения, либо к нему приближается и достигнет в ближайшие 2?3 года. Арендаторы станут избирательными, а процесс сдачи в аренду торговых площадей будет происходить медленнее, чем раньше.
Чего ожидать?
– Процесс строительства новых объектов приостановится, но ненадолго, — считает Кирилл Машуков, вице-президент, директор по инвестированию проектов компании «Торговый Квартал». — Те проекты, которые будут заморожены и не достроены мелкими игроками, через каких-нибудь пять лет все равно понадобятся. В России качество коммерческой недвижимости оставляет желать лучшего.
Вадим Приходько из «РТМ Девелопмент» считает, что жесткая конкуренция за финансирование отсеет или отсрочит реализацию многих новых проектов. Из всех заявленных планов в сроки уложатся порядка 30?40%, считает Приходько.
Ольга Широкова прогнозирует, что, пока мировой кризис не локализован, риск его распространения в России, конечно, существует, но произойдет это, если он перерастет в кризис экономический с сокращением мирового спроса, в том числе и на нефть. А по мнению Ольги Архангельской, на волне быстрого роста рынка недвижимости были инициированы проекты с завышенными ценами и ставками. Кризис позволит «очистить» рынок и привести в соответствие соотношение цена-качество.   
[~DETAIL_TEXT] =>

Мировой финансовый кризис начался в США и вызвал резонанс по всему миру, в той или иной степени спровоцировав изменения на рынках других стран. Какие последствия ждут рынок торговой недвижимости в России?

Тихая гавань
Финансовые потрясения на западных рынках способствуют росту инвестиционной привлекательности российской коммерческой недвижимости. По мнению Алексея Филимонова, генерального директора компании ASTERA, спрос на объекты остается стабильным.
– ВВП будет продолжать расти в ближайшие годы, поэтому на объекты коммерческой недвижимости всегда найдутся покупатели и арендаторы. Однако в связи с финансовым кризисом резко уменьшился объем свободных денег и стало значительно сложнее получить кредиты на реализацию объектов, что, в свою очередь, сдерживает предложение при стабильном спросе и гарантирует рост средств, вложенных в недвижимость, — считает Филимонов.
Как считает Ольга Широкова, директор департамента консалтинга, аналитики и исследований Blackwood Company, пока что серьезные сложности Россию обходят стороной, хотя для развитых рынков снижение цен на недвижимость на 15?20% не может оцениваться иначе как кризис. Инвесторы рассматривают сегодня российский рынок как «тихую гавань». Здесь нет слишком большого объема кредитов, экономика и доходы населения стабильно растут, а большинство регионов и сегментов рынка недвижимости еще далеки от насыщения.
Александр Паперно, заместитель председателя правления корпорации Mirax Group, считает, что российский рынок привлекает зарубежных инвесторов как высокими ценами на сырье, так и стабильной политической ситуацией.
– За последние полгода к нам обратились практически все крупнейшие западные инвестфонды с предложением о совместном финансировании российских проектов, — утверждает Паперно.
Заложники «пузыря»
В то же время некоторые эксперты отмечают, что в конце прошлого года интерес банков к кредитованию девелоперских проектов начал снижаться. По словам управляющего партнера Colliers International Сергея Гипша, около полугода назад произошло удорожание проектного финансирования, при этом условия получения кредита ужесточились.
Ольга Архангельская, руководитель отдела консультационных услуг по недвижимости компании Ernst & Young, утверждает, что ставки кредитования повысились в среднем на 2?4%. У некоторых банков сократились лимиты по проектному финансированию.
По оценке Елены Перловой, директора управления стратегического анализа и маркетинга компании «Панорама Эстейт», повышение ставок по кредитам на строительство связано в первую очередь с повышением уровня ставок LIBOR. Западные банки предоставляют кредиты под более низкие проценты, чем российские, однако и требования к девелоперским проектам у них более жесткие. Западные банки более тщательно подходят к анализу документации по проектам, анализу инвестиционной привлекательности проектов и уровня их рискованности. А в российских банках реально получить финансирование и под более рискованные проекты, однако и уровень процентных ставок будет значительно выше, в среднем на 4?6%, чем в западных. Российские банки также более охотно вступают в схему соинвестирования девелоперских проектов и разделяют строительные риски с девелоперскими компаниями, считает Перлова.
Максим Першин, старший вице-президент, директор по развитию клиентского бизнеса «Альфа-Банка», признает, что банк стал больше внимания уделять стресс-тестам и консервативнее оценивать проекты.
– Однако лимиты кредитного портфеля для финансирования девелоперских проектов в сторону уменьшения мы не пересматривали, — добавляет он.
– В 2008 г. девелоперам особенно понадобятся денежные ресурсы для финансирования, ведь во второй половине 2006 г. и в 2007 г. проходила активная скупка участков, — считает Сергей Храмов, главный исполнительный директор международного инвестиционного холдинга Finstar Properties (в его состав входит розничная сеть «Смак»). — Если учесть, что 70% стоимости проекта финансируется за счет кредитных средств, то девелоперам необходимо привлечь почти $30 млрд, ведь объем рынка торговой недвижимости в регионах (включая строящиеся и проектируемые ТЦ) составляет примерно $42,4 млрд. Смогут ли они привлечь такой объем финансов на фоне удорожания «длинных денег» и ужесточения правил заимствования, остается под сомнением.
Илья Ильин, аналитик компании «АТОН», считает, что строительные компании оказались заложниками «пузыря», раздутого в предыдущие годы стремительным и во многом спекулятивным ростом цен на недвижимость.
– Случившийся кризис в первую очередь прикрыл доступ к дешевым деньгам. Так, например, в сентябре 2007 г. компания ЛСР определила ставку купона в 10%. По второму выпуску облигаций, размещенному в августе этого года, ставка составила 13,25%, — говорит Ильин. — Кроме того, компании этого сектора традиционно отличаются низкой прозрачностью бизнеса и высокими административными рисками. Поэтому скандал, связанный с одним из эмитентов, пусть даже не публичных, негативно сказывается на котировках акций всего сектора. С этой точки зрения негатива добавила история с МИАНом.
Заместитель генерального директора «РТМ Девелопмент» Вадим Приходько, ссылаясь на оценку компании Colliers International, говорит, что за первое полугодие этого года в Москве рост предложения торговых площадей сократился вдвое по отношению к показателю прошлого года.
– Эта тенденция распространится и на регионы. Также на развитие рынка торговой недвижимости может оказать влияние и тот факт, что крупные международные и федеральные ритейлеры, также зависящие от привлекаемого финансирования, в настоящее время несколько сбавили темпы своей экспансии. Но поскольку спрос на торговую, а также офисную и гостиничную площадь в большинстве российских регионов сильно превышает предложение, рынок коммерческой недвижимости России остается одним из наиболее интересным с точки зрения инвестиций.
Срыв планов
Проблемы с финансированием приводят к снижению объема ввода и продаж площадей.
По словам Михаила Романенко, вице-президента, директора по развитию Группы «Вестер», из-за того что сроки кредитования уменьшились, а цена кредитования выросла, эффективность ряда заявленных проектов была пересмотрена. Торговые объекты, которые в прошлом году были в точке безубыточности, сегодня оказались за чертой окупаемости. Их либо заморозили, либо продают на стадии реализации. А проекты с мощным финансовым запасом по-прежнему развиваются и будут завершены. «Вестер», например, приостановил строительство нескольких объектов, но ни один заморожен не был.
– Большинство девелоперов имеют достаточно средств, чтобы выкупить строительную площадку. В основном не хватает средств на строительство и отделку готовых объектов, что приводит к переносу сроков ввода объектов в эксплуатацию на более поздний срок, — отмечает Филимонов. — Поэтому насыщения рынка не предвидится в ближайшее время, что поддерживает высокий уровень спроса на объекты коммерческой недвижимости. И еще необходимо учитывать постоянный рост стоимости стройматериалов, который также заставляет инвесторов не затягивать с вложением денег в российские проекты.
Срыв сроков и снижение планов ввода площадей привели к существенному снижению котировок акций большинства открытых российских девелоперов (AFI, Sistema Hals, Mirland, OPIN, RGI). При этом девелоперы жилой недвижимости и компании полного цикла почувствовали влияние кризиса в меньшей степени, поскольку финансируют свои проекты в основном за счет ранних продаж и имеют возможность более гибко подходить к вопросу распределения денежных средств между различными направлениями деятельности (ПИК, ЛСР).
Однако Елена Перлова из компании «Панорама Эстейт» считает, что замедление ввода новых торговых объектов в эксплуатацию напрямую не связано с мировым финансовым кризисом. Во многих городах-миллионниках рынок торговой недвижимости либо уже достиг уровня насыщения, либо к нему приближается и достигнет в ближайшие 2?3 года. Арендаторы станут избирательными, а процесс сдачи в аренду торговых площадей будет происходить медленнее, чем раньше.
Чего ожидать?
– Процесс строительства новых объектов приостановится, но ненадолго, — считает Кирилл Машуков, вице-президент, директор по инвестированию проектов компании «Торговый Квартал». — Те проекты, которые будут заморожены и не достроены мелкими игроками, через каких-нибудь пять лет все равно понадобятся. В России качество коммерческой недвижимости оставляет желать лучшего.
Вадим Приходько из «РТМ Девелопмент» считает, что жесткая конкуренция за финансирование отсеет или отсрочит реализацию многих новых проектов. Из всех заявленных планов в сроки уложатся порядка 30?40%, считает Приходько.
Ольга Широкова прогнозирует, что, пока мировой кризис не локализован, риск его распространения в России, конечно, существует, но произойдет это, если он перерастет в кризис экономический с сокращением мирового спроса, в том числе и на нефть. А по мнению Ольги Архангельской, на волне быстрого роста рынка недвижимости были инициированы проекты с завышенными ценами и ставками. Кризис позволит «очистить» рынок и привести в соответствие соотношение цена-качество.   
[DETAIL_TEXT_TYPE] => html [~DETAIL_TEXT_TYPE] => html [PREVIEW_TEXT] => Мировой финансовый кризис начался в США и вызвал резонанс по всему миру, в той или иной степени спровоцировав изменения на рынках других стран. Какие последствия ждут рынок торговой недвижимости в России? [~PREVIEW_TEXT] => Мировой финансовый кризис начался в США и вызвал резонанс по всему миру, в той или иной степени спровоцировав изменения на рынках других стран. Какие последствия ждут рынок торговой недвижимости в России? [PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [~PREVIEW_TEXT_TYPE] => text [PREVIEW_PICTURE] => Array ( [ID] => 2018 [TIMESTAMP_X] => 06.11.2018 06:24:35 [MODULE_ID] => iblock [HEIGHT] => 306 [WIDTH] => 443 [FILE_SIZE] => 77703 [CONTENT_TYPE] => image/jpeg [SUBDIR] => iblock/e9a [FILE_NAME] => e9a050fc4d4a549c2d977933d0df158c.jpg [ORIGINAL_NAME] => 48.jpg [DESCRIPTION] => [HANDLER_ID] => [EXTERNAL_ID] => af0cb7973b02147faa5fa2125e965537 [~src] => [SRC] => /upload/iblock/e9a/e9a050fc4d4a549c2d977933d0df158c.jpg [UNSAFE_SRC] => /upload/iblock/e9a/e9a050fc4d4a549c2d977933d0df158c.jpg [SAFE_SRC] => /upload/iblock/e9a/e9a050fc4d4a549c2d977933d0df158c.jpg [ALT] => Как аукнется? [TITLE] => Как аукнется? ) [~PREVIEW_PICTURE] => 2018 [LANG_DIR] => / [~LANG_DIR] => / [SORT] => 500 [~SORT] => 500 [CODE] => kak-auknetsya [~CODE] => kak-auknetsya [EXTERNAL_ID] => 3960 [~EXTERNAL_ID] => 3960 [IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [~IBLOCK_TYPE_ID] => rubrics [IBLOCK_CODE] => [~IBLOCK_CODE] => [IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [~IBLOCK_EXTERNAL_ID] => [LID] => s1 [~LID] => s1 [EDIT_LINK] => [DELETE_LINK] => [DISPLAY_ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [FIELDS] => Array ( ) [DISPLAY_PROPERTIES] => Array ( ) [IPROPERTY_VALUES] => Array ( [SECTION_PAGE_TITLE] => Как аукнется? [ELEMENT_PAGE_TITLE] => Как аукнется? [ELEMENT_META_DESCRIPTION] => Мировой финансовый кризис начался в США и вызвал резонанс по всему миру, в той или иной степени спровоцировав изменения на рынках других стран. Какие последствия ждут рынок торговой недвижимости в России? [ELEMENT_PREVIEW_PICTURE_FILE_ALT] => Как аукнется? [SECTION_META_TITLE] => Тренды розничной торговли 2020 | Журнал «Мое дело. Магазин» [SECTION_META_DESCRIPTION] => Тренды рынка розничной торговли для профессионалов розничной торговли и сегмента FMCG. [ELEMENT_META_TITLE] => Как аукнется? | Журнал «Мое дело. Магазин» ) ) [13] => Array ( [ID] => 3959 [~ID] => 3959 [IBLOCK_ID] => 8 [~IBLOCK_ID] => 8 [IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [~IBLOCK_SECTION_ID] => 12 [NAME] => Иностранный десант [~NAME] => Иностранный десант [ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [~ACTIVE_FROM] => 22.12.2010 [TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [~TIMESTAMP_X] => 09.11.2018 01:30:33 [DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/inostrannyy-desant/ [~DETAIL_PAGE_URL] => /trendy/inostrannyy-desant/ [LIST_PAGE_URL] => / [~LIST_PAGE_URL] => / [DETAIL_TEXT] =>

Каждый пятый иностранец не выдерживает испытательного срока в российской сети, не успев даже «въехать» в бизнес. Стоит ли нанимать экспатов?

Не вписался
В сентябре прошлого года директором по маркетингу «Азбуки Вкуса» был назначен немец Майкл Майер. Выбор определил не только внушительный профессиональный бэкграунд кандидата (опыт работы в Selfridges, Harrods, Galeries Lafayette говорил сам за себя), но и продолжительное личное знакомство — в течение двух лет Майер консультировал сеть по вопросам мерчандайзинга, товародвижения, адаптации информационных систем и технологий. Но уже в апреле 2008 г. контракт был расторгнут по обоюдному согласию.
– Майер был очень хорош как консультант, но как свободный игрок на рынке не состоялся, — разъясняет позицию компании Владимир Садовин, генеральный директор «Азбуки Вкуса». — Директор по маркетингу должен быть паровозом, двигателем процесса, он же стал ее тормозом. Расхождение во взглядах усугубил конфликт с менеджментом — люди не разделяли его взглядов, но при этом как топ-менеджер Майер был наделен определенной властью. Первое время мы вмешивались в ситуацию деликатно, но в конце концов корпоративные интересы возобладали и было принято решение в пользу развития.
Академический стиль управления европейца, основанный на анализе и расчетах, совершенно не вписался в ритм жизни российской компании, где до сих пор многое делается на интуиции и субъективных ощущениях менеджеров.
– Мы не можем позволить себе изучать ситуацию два года, а потом сделать шажок, как на европейском рынке, где компании борются за сотые доли процента, — рассуждает Владимир Садовин. — Наш рынок пока полупустой, нужно оказаться первым, захватить побольше.
Садовин уверен в том, что значительная часть успеха кроется как раз в правильном риске:
– Очень важно уметь бросать рынку вызов. Иначе не успеешь опомниться, как тебя тут же кто-то опередит.
Рекрутинг иностранных менеджеров предполагает прежде всего передачу опыта российским управленцам. Количество профессионалов в стране возрастает, но все же не поспевает за темпами роста экономики. Картина идентична во всех секторах — возможно, спрос на экспатов в ритейле несколько выше, чем, к примеру, в производстве товаров повседневного спроса, но только потому, что розничные компании имеют более короткую историю.
Управление закупочными или логистическими процессами — как раз те направления, которые развиваются в продуктовом ритейле наиболее динамично, а значит, дефицит специалистов в этой сфере ощущается острее.
– На российском рынке опыт управления крупными форматами крайне ограничен, в то время как в Западной и Восточной Европе его с избытком. И многие технологии в маркетинге, логистике, операциях, применяемые там, могут и должны быть использованы в России, — говорит Семен Слуцкий, вице-президент компании «Мосмарт». — Нашей сетью управляют в основном российские менеджеры, но мы развиваем современный цивилизованный российский ритейл по западному образцу. Поэтому, когда нам необходимо внедрить новые технологии, использовать новый управленческий опыт, мы приглашаем соответствующих иностранных специалистов.
Иностранные менеджеры «Мосмарта» имели опыт управления бизнесом в международных розничных сетях Франции, Великобритании. Новый генеральный директор Эрве Бутор в течение 26 лет работал в крупнейших европейских компаниях, руководил подразделениями во французских розничных сетях, отвечал за развитие франчайзинговых магазинов Carrefour в разных странах.
До прихода в X5 Retail Group операционный директор сети португалец Антонио Мело, к примеру, получил тридцатилетний опыт в ритейле по всему миру — начинал карьеру в португальской сети супермаркетов SUPA, затем работал в холдинге SHV (MAKRO), где в качестве гендиректора «Макро Азия» руководил деятельностью компании в Китае, Таиланде, на Филиппинах, в Индонезии, Малайзии и Пакистане.
Роль экспата в продуктовом ритейле может оказаться ключевой для привлечения новых сильных специалистов.
– Многие из них хотели бы перенять опыт иностранных коллег и поработать с ними «рука об руку», — говорит Лилия Маслова, руководитель группы по работе с розничными сетями и сектором FMCG рекрутинговой компании Antal International Russia. — Не исключено, что человек выберет российскую сеть только потому, что его подкупает работа под руководством бывшего директора Carrefour или Wal-Mart.
Присутствие западного топ-менеджера часто выполняет и имиджевые функции, хотя, естественно, никого не приглашают просто «посидеть в офисе», а лишь под заточенные цели и задачи. Но ино-странный специалист придает компании большую респектабельность, что значительно облегчает общение с западными инвесторами. Они расценивают этот факт как признак финансовой стабильности — компания, которой угрожает банкротство, едва ли будет тратить деньги на содержание дорогостоящего экспата.
Расчеты и просчеты
Причины, по которым сами иностранцы едут в Россию, разные — у каждого свои мотивы, но в любом случае полученный здесь опыт способствует их профессиональному развитию. Более того, как говорит Семен Слуцкий, работа на российском рынке — своего рода профессиональный подвиг, личное достижение, к которому они так стремятся.
– Рынок труда в Европе перенасыщен такими специалистами, там им сложно выделиться, конкуренция слишком высока, — поясняет он. — У нас же они получают отличные условия для применения своих знаний, возможность реализовать карьерные амбиции.
По мнению Владимира Садовина, иностранцами движет в основном меркантильный интерес — зар-плата экспата в России гораздо выше, чем он мог бы получать на аналогичной должности у себя на родине.
«Азбука Вкуса», например, работает с английскими и итальянскими дизайнерами, хотя стоят они совсем недешево. Как говорит Садовин, можно было бы работать и с российскими специалистами, но школа торгового дизайна на Западе существует уже много десятилетий, а не восемь лет, как в России.
– Естественно, их услуги дороже, но инвестиции в данном случае оправданны, — уверен он.
– На быстро развивающихся рынках, где компаниям необходима профессиональная экспертиза, они готовы покупать уникальные знания и компетенции дороже. При этом позиция, которая подразумевает некий подвиг, стоит намного больше, чем системная работа в уже выстроенном бизнесе, — считает Антон Белогородов, консультант практики «Розничная торговля» компании Ward Howell.
Было время, когда иностранные специалисты для российских компаний стоили феерически дорого, но сегодня компенсация экспатов и отечественных «топов» сопоставима, различия сохраняются, как правило, в социальном пакете. В отличие от соцпакета россиянина, у иностранца он может включать оплачиваемые поездки на родину, аренду квартиры, машину с водителем, устройство детей в школу при посольстве и т. д.
– В крупных компаниях для менеджеров среднего уровня компенсационный пакет обычно более-менее стандартизирован, на верхних уровнях он гибкий, а на самом высоком — всегда индивидуален, — говорит Виталий Подольский, экс-финансовый директор X5 Retail Group. — Кроме того, если экспаты мотивированы на получение годовых бонусов и зарплаты, то российский топ-менеджмент уже чаще стремится к акционерному участию.
Возможно, российский бизнес и приносит экспату больше денег и неоценимого опыта, но в то же время предполагает и гораздо больше рисков. Например, если человек вдруг становится неугоден владельцу, с ним могут расстаться без особых сантиментов. Бывает и так, что необходимость в услугах иностранца, занятого на определенном участке, отпадает по объективным причинам — акционеры могут изменить стратегию и направить финансирование на другие нужды. При этом возвращение экспата на родину тоже может оказаться проблематичным.
Кандидаты в возрасте 45?60 лет сталкиваются с большими трудностями в поиске новой работы, так как открытых позиций соответствующего уровня немного. А бывшие работодатели не всегда готовы возвращать специалиста в штат. Им проще становиться независимыми консультантами на развивающихся рынках — в России, Украине, Казахстане, Белоруссии.
Не всегда иностранные сотрудники адекватно оценивают трудности, которые их здесь ожидают. Тестом на выживаемость становится в том числе и удаленность от семьи.
– Не все экспаты приезжают с женами, чтобы не нарушать их привычного хода жизни, особенно когда есть дети, — рассказывает Наталья Смирнова. — Но очень скоро понимают, что взаимоотношения на расстоянии — серьезное испытание как для семьи, так и для бизнеса, за который отвечает такой сотрудник.
Приманки для середняка
Времена, когда любого иностранца воспринимали в России исключительно как гуру менеджмента, давно прошли. Более того, как утверждает Семен Слуцкий, есть направления в бизнесе, где российские менеджеры компетентнее своих западных коллег.
Тем не менее ожидания от зарубежных кандидатов по-прежнему слишком завышены.
– Вот говорят: он итальянец, японец, немец. Но только 20 из 100 — реальные работяги, остальные на поверку оказываются «фантиками», — сетует Владимир Садовин. — Мы убедились в этом, когда искали себе шеф-повара.
По мнению Виталия Подольского, привлечь в российский бизнес действительно успешного и талантливого западного менеджера — задача почти невозможная.
– Ради чего, собственно, англичанин, построивший блестящую карьеру в Tesco, должен сюда ехать? — недоумевает он. — У человека прекрасная зарплата, шикарный дом, семья устроена, а главное — перспективы карьерного роста в «родной» компании. Зачем ему менять успех и стабильность на неопределенность и необустроенность жизни экспата в чужой стране и бизнес-культуре?
Не секрет и то, что на Западе люди по-прежнему воспринимают Россию как страну, где царят беззаконие и коррупция.
– Быт иностранцев в нашей стране постепенно приближается к привычным для европейца стандартам, но даже Москву они воспринимают как недружелюбный город, где не гарантирована безопасность, — рассказывает Наталья Смирнова, директор сети «Оливье» по закупкам и мерчандайзингу.
Гораздо проще сорвать с насиженного места менеджера среднего уровня. По словам Виталия Подольского, именно эта категория управленцев замотивирована на смену работы больше других: возможно, человек и работает в международной компании 15 лет подряд, но без реальной перспективы повышения, а ему предлагают сразу топовую позицию. Хотя иностранцы, как он считает, тоже бывают разные, есть настоящие профессионалы с внутренним авантюрным настроем, желающие увидеть мир с другой стороны.
Тем временем, стремясь заполучить средних менеджеров из Carrefour, Аhold или Metro, российские акционеры тщетно рассчитывают на то, что они автоматически принесут с собой и успех этих компаний, считает Подольский. Приехав в Россию, большинство из них попадает в совершенно иную реальность. Человеку говорят: «Ты руководил миллиардным подразделением, значит, знаешь, как растут активы успешной компании», не принимая в расчет узость этого опыта. Да, возможно, он и работал в Wal-Mart, но жил в готовом бизнесе и никогда не знал, как его строить. Здесь же ему предлагают стать лидером, но у него отсутствуют необходимые навыки, нет под рукой привычных инструментов коммуникации, плюс ментальные и языковые барьеры.
– На Западе принципиально другое восприятие должности, — рассказывает Подольский. — Если человеку говорят, что он будет СFO, то ему абсолютно понятны полномочия, ответственность, подчиненность, хотя нюансы существуют в любой компании. В России же он часто не понимает, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, потому что помимо CFO в штате может числиться еще и заместитель гендиректора по экономике, а какие-то решения оставляет за собой акционер.
Проблему поиска экспата усугубляет то, что компетенции ино-странца очень сложно проверить заранее. Если в России хэдхантерам достаточно позвонить бывшим коллегам и руководителям кандидата, партнерам по бизнесу или получить информацию от независимых участников рынка, то на Западе сделать это практически невозможно.
– В Европе рекомендации по телефону люди дают неохотно, а часто просто переключают на отдел по подбору персонала, — рассказывает Лилия Маслова. — Там практикуются письменные отзывы от бывших руководителей или наставников. Но рекомендации, получаемые только в письменном виде, не дают возможности увидеть сильные и слабые стороны кандидатов.
По опыту Antal, проблематично получение информации от самих соискателей: с кандидатом из России или СНГ все основные моменты можно проговорить по телефону, но иностранцы гораздо более осторожны. Прежде чем рассказать о своем опыте, компетенциях, компенсационном пакете или карьерных ожиданиях, они хотят узнать подробное описание функционала и собственные перспективы в компании.
– Но нам иногда приходится работать без четкого описания вакансии, — сетует Лилия Маслова. — Работодатель не может определить до конца зону ответственности и уровень позиции, просит показать двух, а то и четырех пробных кандидатов различного уровня, чтобы сфокусировать поиск.
Технологии поиска экспата и российского менеджера принципиально не различаются. Анализируя информацию о кандидате, рекрутеры оценивают его карьерное развитие, профессиональные достижения. В рамках международных проектов в компании Antal Russia существует практика интервьюирования европейских кандидатов в офисах группы FiveTen, в состав которой входит Antal. Но, как говорит Маслова, российские компании иногда руководствуются не реальными достижениями специалиста, а его личностными качествами, умением вести переговоры.
В любом случае, рекрутер не может определить, кто из отобранных им людей будет успешным, подходит ли он к конкретной ситуации. Этого часто не могут понять и сами работодатели.
– Мы разговариваем с человеком по телефону, устраиваем видеоконференции, приглашаем его в Россию на встречу или летим к нему сами, — рассказывает Владимир Садовин. — Бывает, что человек ничего собой не представляет, но зато умеет себя продавать. По большому счету, для проверки кандидата существует испытательный срок. За это время человек должен пройти через огонь и воду. Он либо выплывет, либо утонет сразу.
Правда, далеко не всегда недовольство акционеров завершается увольнением, как произошло с директором по маркетингу «Азбуки Вкуса». Иногда, напротив, акционеры усиливают поддержку, если видят, что ожидания оказались слишком завышенными, и корректируют должностные обязанности в зависимости от того, что у человека получается лучше.
Имеет ли вообще смысл российской компании нести финансовые риски, нанимая западного менеджера, если стопроцентное попадание случается редко?
– Мы расстались с Майклом Майером, но он принес «Азбуке Вкуса» огромную пользу, поскольку ему удалось вывести на новый уровень систему визуального и коммерческого мерчандайзинга компании, — отвечает на вопрос Владимир Садовин. — Фактически этот опыт мы у него и купили.
Полтора десятка технологов из Tesco занимались организацией собственного производства в «Перекрестке» — таких специалистов в России тогда просто не было, понадобилось несколько лет, чтобы подготовить им замену.
Даже когда оправдываются не все ожидания, компания все равно получает отдачу.
С 2003 г. количество иностранцев в топ-менеджменте X5 Retail Group сократилось примерно наполовину. Повальное увлечение экспатами в рознице в целом, по мнению Владимира Садовина, тоже идет на спад. Ужесточается и миграционное законодательство — если раньше любой ино-странец мог спокойно получить туристическую или рабочую визу и годами проживать в России, то сегодня легализация «англоговорящих гастарбайтеров» становится настоящей головной болью принимающей стороны.   
[~DETAIL_TEXT] =>

Каждый пятый иностранец не выдерживает испытательного срока в российской сети, не успев даже «въехать» в бизнес. Стоит ли нанимать экспатов?

Не вписался
В сентябре прошлого года директором по маркетингу «Азбуки Вкуса» был назначен немец Майкл Майер. Выбор определил не только внушительный профессиональный бэкграунд кандидата (опыт работы в Selfridges, Harrods, Galeries Lafayette говорил сам за себя), но и продолжительное личное знакомство — в течение двух лет Майер консультировал сеть по вопросам мерчандайзинга, товародвиж