№209, декабрь 2018
Статьи свежего номера

На пороге зрелости
Российский рынок продуктового ритейла продолжает консолидироваться и к 2020 году перейдет в стадию зрелости и стабильности. Темпы роста при этом будут значительно ниже, чем в прошедшие два-три года. Это уже видно по планам открытия на 2019 год. Даже лидер рынка анонсировал всего 2000 новых «Пятерочек» вместо 2600 в 2018 году. Кирилл Терещенко подготовил для журнала подробный аналитический текст по итогам минувшего года и обозначил ведущие тренды на 2019 год.
Масло через  край
Несмотря на высокую насыщенность рынка, отечественная масложировая отрасль продолжает демонстрировать устойчивые темпы роста. Позитивная динамика связана с первую очередь с наращиванием экспортных поставок и развитием новых продуктовых сегментов, таких как льняное, соевое и рапсовое масло. Выпуск по этим позициям в 2017 году увеличился на 20–25%.
Первая смена
Переориентация на российское консервное производство и запуск новой торговой марки Ferragosto в сегменте «средний минус» позволили «Фёст», эксклюзивному дистрибьютору известного бренда Lorado, выйти в плюс после кризисного спада продаж. В 2019 году компания намерена открыть собственную линию по выпуску зеленого горошка и увеличить общий объем сбыта на 20%.



















Главная Архив 2009 № 118, ноябрь 2009
15.12.10 18:47

Автономная страна Продуктория

Оценить
(0 голоса)

В начале года в прессе появилась информация о продаже сети «Продуктория». В ГК «Бородино», которая владеет сетью, эти слухи опровергают и заявляют об успешном выходе из кризиса. Долги перед банками и поставщиками удалось реструктуризировать и частично погасить, треть магазинов перенести в более посещаемые места, а за счет изменения матрицы повысить трафик на 40%. В ближайшие два года компания планирует расширить сеть до 100 магазинов.


Автор: Елена Ткаченко 

Дочка повзрослела 

Не случайно бренд «Продуктория» звучит как название страны. Собственно, сама ГК «Бородино» устроена как одно большое государство, а все дивизионы в ней похожи на отдельные республики, которые сами себя обеспечивают и почти ничего не отдают сторонним подрядчикам. Компания сама производит кондитерские изделия, соки, воды, консервы и т. д. и сама же их продает в сети «Продуктория». Ремонт оборудования производят подразделения группы, автопарк собственный, логистика – своя, есть и собственное девелоперское направление. Даже разработкой рекламы занимается свое агентство, а листовки печатает своя же типография.  

С одной стороны, такая автономия позволяет экономить средства, с другой стороны, убивает рыночные отношения между подразделениями. Хотя в группе это отрицают и говорят, что работа всех компаний отвечает жестким требованиям качества внутри холдинга, в начале года розничную сеть вывели из продуктового дивизиона «Бородино» в самостоятельную структуру.  В начале года сеть оказалась в критической ситуации. Из-за задержки платежей контрагенты начали останавливать поставки, полки пустели, в то же время посещаемость и продажи в сети начали сокращаться. Была велика и долговая нагрузка перед банками (объем долга в компании назвать отказались).  

Тогда же в прессе появилась информация о том, что владельцы выставили «Продукторию» на продажу. В Группе «Бородино» информацию по попытке продажи сети опровергают. Говорят лишь об обсуждении стратегии развития. Руководство сети, в свою очередь, заявляет о том, что в «Бородино» сделали розницу приоритетным направлением бизнеса и планируют выделить дополнительные инвестиции на развитие сети.  С февраля в торговой сети началась реализация антикризисной программы: пересмотр локаций, реструктуризация долга, изменение ценовой и ассортиментной политики.    

Резать не дожидаясь 

Из 33 магазинов 3 пришлось закрыть, поскольку рентабельность у них была отрицательной. В «Продуктории» это объясняют низкой посещаемостью из-за неудачного расположения.  – Расслабленный прошлый финансовый год позволял нам иметь низкодоходные магазины, теперь мы жестко отслеживаем экономику каждого объекта, – рассказывает генеральный директор торговой сети Карен Вартанян. – Мы просчитали посещаемость, прогнозы окупаемости и 3 магазина закрыли, но столько же открыли в новых местах, где меньше конкуренция и выше посещаемость.  Конечно, такая кардинальная смена локаций была бы невозможна, если бы не снижение арендных ставок из-за кризиса. Как на старых, так и на новых объектах удалось добиться 30% дисконта от докризисного уровня. Причем везде были заключены долгосрочные контракты – в среднем на 7 лет.  – Кое-где мы даже рассматриваем возможность выкупа помещений для повышения капитализации компании и формирования залоговой базы. Пока доля собственных площадей у нас составляет лишь 10%, – добавляет Вартанян.    

Нет стопам 

Сеть пересмотрела свои отношения с поставщиками. В компании провели ревизию ассортимента, количественно его сокращать не стали, но начали более тщательно анализировать продажи и корректно делать заказы, чтобы повысить оборачиваемость товаров, сократить складские остатки и не платить за непродающийся товар.  – Сами поставщики стали более внимательно контролировать оборачиваемость товара и максимально корректно делают поставки, – добавляет Вартанян. – Процент списания скоропорта – это очень важный критерий оценки эффективности розницы. Если продукт долго лежит и затем утилизируется – это либо невнимательность управляющего, либо перезаказ, либо неправильное хранение, несвоевременное выставление на полку – все это бьет по кошельку компании. Поэтому мы сделали большой акцент на повышении эффективности закупок. В результате показатель списания сократился в два раза, сейчас он составляет 0,5% от оборота. Поставщики в основном сами привозят товар в магазины, и только около 20% товара идет через РЦ. – Я думаю, со временем мы будем пересматривать логистику, постараемся большую часть поставок централизовать. Естественно, дополнительные расходы на логистику должны быть компенсированы этими поставщиками, – говорит Вартанян.    

Новая матрица 

Не изменив количество наименований в ассортименте (в среднем 6000 SKU), «Продуктория» изменила пропорцию ценовых сегментов в матрице.  Сеть постаралась приблизиться по ценам к крупнейшим сетям формата «у дома» – «Пятерочке», «Магниту». Если раньше соотношение дешевых и премиальных товаров в ассортименте было 50% на 50%, то теперь на дешевые товары приходится 70% ассортимента. Цены в «Продуктории» сократили как благодаря пересмотру отношений с поставщиками, так и за счет уменьшения своей маржи. Если раньше она составляла в среднем 40%, то теперь по большинству наименований – 25%, а по социальным товарам (около 1000 SKU) наценка опустилась до 3-5%.  – Доходность уменьшилась, но сейчас не время хапать. Цель – привлечь покупателей. И мы ее добились. С февраля мы получили 40% прироста трафика и его выравнивание в течение дня. Сократился спад продаж днем, в самое непопулярное для покупок время. Мы получаем дополнительные скидки от поставщиков, постоянно проводим акции на сезонный товар. До 13:00 пенсионеры по карте москвича получают дополнительную скидку в 3% на социальные продукты, которые мы помечаем зелеными ценниками, – комментирует Вартанян.  

Кроме того, в ассортименте сократилась доля импорта. Из-за роста курса доллара и евро компания сократила долю привозных товаров примерно на 30-40%, им нашли на замену российские аналоги.  Благодаря ассортиментным реформам посещаемость сети выросла на 40%, стал расти оборот, к сентябрю компания полностью рассчиталась по долгам перед банками.   Против забывчивости Несмотря на кризис, в компании удалось избежать значительного сокращения сотрудников и урезания зарплат, однако была проведена оптимизация затрат на персонал за счет перевода нескольких магазинов на централизованное управление и увольнения управляющих этих объектов.  

При этом кризис положительно сказался на формировании штата при смене локаций магазинов.  – Если раньше при открытии новых магазинов мы сталкивались с тем, что люди выбирают место работы ближе к дому, то сейчас, когда мы меняли локацию, многие охотно согласились ездить на работу в другое место, – говорит Вартанян. В компании пересмотрели систему оплаты труда сотрудников.  Помимо фиксированного оклада сотрудники получают бонусы, которые привязаны к эффективности работы магазина, – на премиальные уходит порядка 10% прибыли магазинов. Причем это касается всех сотрудников, включая линейный персонал и даже уборщиц. Помимо повышения объемов продаж и сокращения списаний на бонусную часть влияет и сокращение потерь от воровства, случаи которого участились с кризисом.  – Очень часто посетители магазинов уносят товары, не заплатив, – мы это называем забывчивостью. Чтобы с этим бороться, все сотрудники участвуют в отслеживании краж, – рассказывает Вартанян.    

Планы 

Рассчитавшись с долгами и нарастив прибыль, компания планирует в течение ближайших двух лет открыть до 100 новых магазинов в Москве и Подмосковье. Вартанян не исключает, что сеть может привлекать заемные средства для активного развития. Кроме того, компания рассматривает возможность работы в формате гипермаркета. Девелоперское подразделение ГК «Бородино» позволило бы открывать свои объекты больших форматов. Но это вопрос будущего, пока компания строит только крупный торговый центр в Можайске, где под «Продукторию» будет выделено 2000 кв. м. – То, что мы научились пока делать, – это магазины шаговой доступности. И пока мы оттачиваем технологии на маленьких магазинах. Мы должны научиться этим форматом корректно управлять, потому что розничный бизнес убыточным не должен быть по определению. А строительство гипермаркетов – это следующий шаг, хотя мы рассматриваем и такие проекты, – сообщает Вартанян.        

Справка

“Продуктория”. Сеть универсамов. Дата основания: 2006 г. Входит в продуктовый дивизион ГК «Бородино» Количество магазинов: 33 Регион: Москва, Московская и Калужская области Средняя торговая площадь магазина: 200-1000 кв. м Средний чек магазина: 229 рублей Проходимость сети: 25 тыс. человек в день  Выручка, 2008 г.: 2 млрд. руб. Прибыль до уплаты налогов, 2008 г.: 9,83 млрд. руб.  








Мнения экспертов

автор: Алексей Кочетов, президент компании «Очаково»
О запрете ПЭТ
автор: Татьяна Санина, генеральный директор инновационного центра «Бирюч-НТ» (R&D центра ГК «Эфко»)
Естественный отбор
автор: Валентин Агарков, заместитель председателя комиссии ОП РФ по развитию малого и среднего бизнеса
Точка невозврата