№209, декабрь 2018
Статьи свежего номера

Первая смена
Переориентация на российское консервное производство и запуск новой торговой марки Ferragosto в сегменте «средний минус» позволили «Фёст», эксклюзивному дистрибьютору известного бренда Lorado, выйти в плюс после кризисного спада продаж. В 2019 году компания намерена открыть собственную линию по выпуску зеленого горошка и увеличить общий объем сбыта на 20%.
На пороге зрелости
Российский рынок продуктового ритейла продолжает консолидироваться и к 2020 году перейдет в стадию зрелости и стабильности. Темпы роста при этом будут значительно ниже, чем в прошедшие два-три года. Это уже видно по планам открытия на 2019 год. Даже лидер рынка анонсировал всего 2000 новых «Пятерочек» вместо 2600 в 2018 году. Кирилл Терещенко подготовил для журнала подробный аналитический текст по итогам минувшего года и обозначил ведущие тренды на 2019 год.
Животные интересы
Рынок товаров для домашних животных продолжает активное развитие, несмотря на кризис, а все потому, что россияне стали более ответственно относиться к своим питомцам. Сегодня 46% владельцев кошек и 36% владельцев собак считают их полноправными членами семьи и не хотят им ни в чем отказывать. Перспективность тренда подтверждает интерес крупных игроков к данному сегменту: «Мираторг» недавно запустил новую линейку кормов-лакомств для собак.



















Главная Архив 2009 № 118, ноябрь 2009
15.12.10 18:46

Носитель маржи. Как заработать на нон-фуде?

Оценить
(9 голоса)

Снижение покупательной способности заставляет сети торговать социальными товарами в ноль и или даже в убыток. В такой ситуации непродовольственные товары становятся удачным средством выравнивания маржинальности по всему ассортименту. Как повысить их оборачиваемость?

Автор: Елена Ткаченко

Мелкие копируют крупных

Традиционно нон-фуд был основным источником прибыли для крупных форматов.
— Нон-фуд — это носитель маржи, за счет него можно себе позволить низкую наценку по другим товарам. Гипермаркет без нон-фуда — это не гипермаркет, это какой-то большой непонятный магазин, — говорит Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система РегионМарт». В товарообороте компании нон-фуд занимает в среднем 20-25 %. И если на продовольственные товары средняя наценка по компании составляет 10-12% (а на социальные товары иногда меньше 10%), то по нонфуду — около 25-40 %.
Товары нон-фуд занимают в ассортименте «Ашан» порядка 38 %, а в обороте — около 40 %. По словам Эмина Рустамова, директора по закупкам сети гипермаркетов «Ашан», средняя наценка на «непрод» в сети в два раза выше наценки на продовольственные товары.
Раньше магазины «у дома» воспринимали «сопутку» только как средство укрепления лояльности. Включали в ассортимент наиболее востребованные непродовольcтвенные товары, чтобы покупатель нашел все необходимое у себя под боком, спустившись в тапочках в магазин в своем же доме, и не ушел в другой магазин за туалетной бумагой или мылом. Теперь важность нон-фуда увеличилась.
Сети небольших форматов начали расширять линейку нон-фуда, пытаясь даже на 300 метрах представить хотя бы 100 непродовольственных SKU.
По оценке Елены Матиенко, бизнес-консультанта направления Non Food & fashion retail компании Trade Help, сейчас в обороте гипермаркетов доля нон-фуда составляет 17-20 %, в супермаркетах — 10-12 %, а в магазинах «у дома» — 5-7 %, и этот показатель будет расти.
— Конкуренция на розничном рынке так обострилась, что теперь даже магазины «у дома» или дискаунтеры — в том числе «Дикси», «Пятерочка» — стали активно вводить в ассортимент товары нон-фуд, причем не только «сопутку», но и товары не первой необходимости, типа ершиков для унитаза.
Все это они делают для повышения лояльности потребителей, чтобы люди не уходили от них, не ехали в большие гипермаркеты за какой-то ерундой. Ну и, конечно же, имеет значение более высокая маржинальность, — отмечает Матиенко.
По ее наблюдениям, из-за падения доходов люди перестают ездить в гипермаркеты, чтобы не потратить большое количество денег.
— Когда ты попадаешь в «оазис», ты думаешь, что тебе нужно все. И люди начинают бояться этого изобилия, шопоголизма. Они чаще делают покупки в магазинах с усеченным ассортиментом, вроде «Дикси», где очень жесткая матрица. Там не разгуляешься. Быстро купил и вышел, — говорит Матиенко.
По оценке Олега Пономарева, председателя координационного совета Союза независимых сетей, в ассортименте гипермаркетов соотношение нон-фуда и продовольствия составляет 50 на 50, а в магазинах «у дома», входящих в союз, доля нон-фуда составляет только 13 %. При этом у гипермаркетов наценка на нон-фуд достигает 30 %, компенсируя 10 %-ную маржу по продовольствию. В магазинах «у дома» это соотношение составляет 25 % против 17 %.
В обороте екатеринбургской сети супермаркетов «Елисей» non-food занимает 5 %, в основном это средства гигиены, хозтовары, посуда, текстиль, бытовая химия, игрушки, товары для пикника. По словам Натальи Коптеловой, категорийного менеджера промышленной группы товаров сети, нон-фуд нужен для полноты ассортимента, чтобы формировать лояльность покупателей, а также у этих товаров высокая маржинальность. Средняя наценка на такие товары составляет 44-45 % — на 20 % выше, чем маржа по продовольственным товарам.
Даже в супермаркетах, которые делают акцент на свежих продуктах, стали больше внимания уделять непродовольственным товарам.
Например, в «Зеленом Перекрестке» (Х5 Retail Group) в настоящее время нон-фуд занимает порядка 8-9 % объема продаж.
— Мы считаем, что это немного, и намерены увеличить долю, так как видим, что потребность в таких товарах есть, — говорит Галина Ящук, директор по маркетингу формата супермаркет компании Х5 Retail Group. — Но мы не намерены делать ассортимент непродовольственных товаров слишком большим. По количеству SKU это будет больше, чем 10 % (вплоть до 20 %), но в объеме продаж они займут около 10 % из-за более низкой оборачиваемости. Главая задача категории — повышение лояльности. Поскольку основные потребности на каждый день, будь то салфетки или туалетная бумага, супермаркет призван закрывать.
— Непродуктовый сектор является зарабатывающим в первую очередь в гипермаркетах, — считает Ирина Бондарук, директор по закупкам непродовольственных товаров сети «Виктория». — При широком ассортименте и площади от 4000 кв. м и выше магазин может себе позволить долю выкладки непродовольственных товаров порядка 50-60 %.
В супермаркетах «Виктория» нон-фуд занимает 15-20 % от площади зала. И примерно столько же в товарообороте. А в магазинах «у дома» «Квартал» площадью до 900 кв. м доля полок под нон-фудом уже существенно меньше — порядка 7-10 %.
— Для нас это в первую очередь лояльность потребителей, в наших магазинах они должны увидеть все необходимые в повседневной жизни товары. Уровень доходности непродовольственных товаров конечно же выше, чем у продуктов. Например, если сахар продается с минимальной наценкой, то на большую часть непродовольственных товаров наценка составляет 15% и выше, — говорит Бондарук.

Отсрочка короче оборачиваемости?

При сравнительно высокой маржинальности у нон-фуда есть серьезный недостаток — низкая оборачиваемость.
По оценке Елены Матиенко, в хорошо раскрученном дискаунтере или кэш энд керри она может составлять порядка 16 дней. А в гипермаркете — 60 дней. А в магазине «у дома» в зависимости от локации «сопутка» оборачивается за 16-21 день.
— Существуют постоянные расходы, и то, какая их доля ложится на конкретный товар, определяется в первую очередь периодом его нахождения в продаже. В «Виктории» оборачиваемость нон-фуда колеблется от 40 до 60 дней, — говорит Бондарук.
В екатеринбургском «Елисее» оборачиваемость непродовольственных товаров составляет 30 дней. В «Зеленом Перекрестке» — также 30 дней. «Елисей» работает со средней отсрочкой 30-45 дней. У «Виктории» она составляет 60 дней.
— Мы стремимся к тому, чтобы оборачиваемость по нон-фуду была не выше 45 дней, — сообщает Ярослав Шиллер, директор по стратегическому развитию и качеству «Система Регион-Март». — По дискаунтерам общая оборачиваемость товаров вместе с нон-фудом-промо составляет около 17 дней. А по продовольственным товарам у нас оборачиваемость 10-11 дней.
— Естественно, у «непрода» обрачиваемость ниже — в среднем от 30 до 50 дней, — говорит Эмин Рустамов, директор по закупкам сети гипермаркетов «Ашан». — При этом отсрочка превышает оборачиваемость.
— Раньше можно было бы увеличивать отсрочку, но время сейчас не то, — отмечает Ирина Бондарук. — Мы стараемся соответствовать принципу, что отсрочка должна быть сопоставима с периодом оборачиваемости.
— Работать с поставщиками стало довольно сложно, особенно по нон-фуду, — говорит Матиенко. — Если раньше в порядке вещей была отсрочка в 21 день, то сейчас нужно очень постараться, чтобы получить две недели на реализацию. Никто не хочет замораживать деньги. Сейчас речь идет только о консигнации, либо первые три заявки платишь 100 %, а потом, если все хорошо, тебе предоставляют отсрочку.
В то же время многие сети сейчас хотели бы заказать новогоднюю продукцию на условии 100 %-ного возврата и оплаты по факту продажи. И поставщики, которым нужен сбыт, на это соглашаются. Но только с сетями, с которыми они уже работают и которым доверяют.
По мнению Бондарук, если в следующем году новый закон о торговле установит ограничение по отсрочке платежа, в том числе по нон-фуду, многие розничные компании могут перейти на комиссионную торговлю.
— Некоторые сети поступают следующим образом: заключают договор комиссии и к нему еще прописывают отсрочку. Анализируют результаты продаж за месяц, а там сами понимаете, что товар может быть продан 1-го числа, а может 31-го. И если к договору комисиии добавляют еще 15 дней отсрочки, то получается то же, что и раньше.

Как его продавать?

Нон-фуд — товар импульсный, и закупать, и продавать его надо очень грамотно, считает Елена  Матиенко. Чтобы на нем заработать, самое главное — иметь четкий, выверенный ассортимент.
Нельзя просто заказать контейнер и быть уверенным, что он хорошо продастся только потому, что он стоит дешево. Нужно иметь очень сильных категорийных менеджеров, которые очень внимательно будут мониторить ситуацию на рынке с продажами нон-фуда у конкурентов. И постоянно держать руку на пульсе по цене. Товары, занимающие золотую середину — и высокомаржинальные, и высокооборачиваемые, — это посуда, текстиль, игрушки, чулочно-носочная группа и хозгруппа, считает Матиенко.
Несмотря на то что в нонфуде новинки появляются гораздо чаще, чем в группе продовольственных товаров, планировать закупки от этого не становится сложнее. Потому что на сами наименования покупатель меньше реагирует, чем на группы, типы товаров. В данном случае он покупает не носки конкретной марки, а просто носки.
Чтобы повысить оборачиваемость непродовольственных товаров, сети проводят ценовые акции, при этом снижается доходность соответствующей группы, но для компаний важнее
не относительные показатели, а абсолютные. Например, в «Виктории» проводили акцию по продаже посуды. Ввели три новых позиции, по которым поставщик предоставил значительную скидку, а сеть не стала перекрывать этот дисконт своей маржой и торговала с минимальной наценкой. В результате оборот группы «посуда» вырос на 10 %. А оборачиваемость группы сократилась с 60 дней до 35.
— Рентабельность сократилась, но для нас важна была прибыль в своем абсолютном значении, а также укрепление лояльности покупателей, — комментирует Ирина Бондарук.
По словам Натальи Коптеловой из сети «Елисей», поставщики нон-фуда обычно проводят акции «подарок за покупку» или снижают цену на свой товар на 5-20 %.
— Например, поставщик туалетной бумаги «Мягкий знак» дал нам скидку 6 %, мы снизили свою наценку на 10 %, акцию на товар выделили желтым ценником, увеличили выкладку на полке, выставили товар на дополнительных местах, где это было возможно, тем самым продажи увеличились почти в три раза. Оборачиваемость с 25 дней уменьшилась до 7-9 дней, — рассказывает Коптелова.
В отделе non-food компании «Лента» отмечают, что в кризис непродовольственные товары — это первое, на чем начали экономить, во всяком случае, на тех группах, которые не входят в состав продукции первой необходимости. Поэтому сеть пересмотрела ассортимент в пользу большего количества «расходников» и расширения ассортимента некоторых категорий, которые наименее подвержены кризису: нижнее белье, товары для дома, текстиль для дома. С другой стороны, в «Ленте» сократили ассортимент обуви, крупной бытовой техники и др.
Ирина Бондарук отмечает, что кризис повлиял скорее на выбор продукции. Активнее стали покупать товары более низкого качества по более низкой цене.
— Происходит смещение спроса. К примеру, губки для мытья посуды как продавались, так и продаются. Но спрос сместился в сторону более дешевых брендов. Но цена определяет не только качество товара, но и срок его службы. То если раньше люди покупали одну дорогую губку за 45 рублей с периодичностью раз в месяц, то теперь, купив ее более дешевый аналог, вынуждены заменить его гораздо раньше. Вместо того чтобы раз в месяц заплатить 45 руб., они платят три раза по 15 руб. В итоге тратят фактически те же самые суммы. А сеть получает увеличение штучного выбытия при сопоставимых товарообороте и доходности.
— Я думаю, сейчас непродовольствие переживает не самые лучшие времена, — говорит Эмин Рустамов. — Наиболее маржинальные и оборачиваемые группы — это товары, которые действительно нужны в обиходе и стоят недорого. Однозначно нижнее белье будет пользоваться большим спросом. Пресса, литература, электро- и видеоаксессуары, носители информации — CD, жесткие диски, аксессуары для ремонта, лампочки, электроприборы.
Чтобы получить низкие входные цены, розничные компании либо закупают, либо размещают заказы на производство в Азии. Например, производственное подразделение «Ашан» размещает заказы в Китае. В российских магазинах доля китайских товаров в общем объеме импорта составляет 70 %.
По словам Матиенко, подобным образом в свое время поступила сеть «О’кей»:
— Они просто закупали товары, смотрели, как они продаются, а потом начали размещать заказы в Китае, стали создавать киллеров, убийц в своей категории. А с российским производителем можно очень сильно «погореть», размещая заказ. Матиенко считает, что у российских компаний пока мало опыта торговли нон-фудом.
— Я сейчас веду несколько проектов по созданию гипермаркетов и вижу, что собственники боятся отдавать площадь под нон-фуд, — отмечает Матиенко. — Если, например, изначально была заложена общая торговая площадь 4500-5000 кв. м и под непродовольствие было отведено поряда 1000 кв. м, то собственники хотят сузить зону нон-фуда до 100 кв. м и выставлять там только те группы, которые будут гарантированно хорошо продаваться, — это какие-то нелепые полотенца, текстиль, хозгруппа, чулочно-носочные изделия. Они боятся, потому что нон-фуд требует большого вложения денег, и непонятно, пойдет или не пойдет такая категория товаров. И это действительно так: нон-фуд — это работа на перспективу, он сразу не «выстреливает». Нужно очень долго формировать ассортимент, внимательно его ротировать, анализировать опыт конкурентов.








Мнения экспертов

автор: Михаил Николаев, генеральный директор торгового дома «Николаев&Сыновья», управляющий партнер семейного предприятия «Николаев&Сыновья»
Возможность не для всех
автор: Алексей Кочетов, президент компании «Очаково»
О запрете ПЭТ
автор: Татьяна Санина, генеральный директор инновационного центра «Бирюч-НТ» (R&D центра ГК «Эфко»)
Естественный отбор