№209, декабрь 2018
Статьи свежего номера

Животные интересы
Рынок товаров для домашних животных продолжает активное развитие, несмотря на кризис, а все потому, что россияне стали более ответственно относиться к своим питомцам. Сегодня 46% владельцев кошек и 36% владельцев собак считают их полноправными членами семьи и не хотят им ни в чем отказывать. Перспективность тренда подтверждает интерес крупных игроков к данному сегменту: «Мираторг» недавно запустил новую линейку кормов-лакомств для собак.
Масло через  край
Несмотря на высокую насыщенность рынка, отечественная масложировая отрасль продолжает демонстрировать устойчивые темпы роста. Позитивная динамика связана с первую очередь с наращиванием экспортных поставок и развитием новых продуктовых сегментов, таких как льняное, соевое и рапсовое масло. Выпуск по этим позициям в 2017 году увеличился на 20–25%.
Торгуют все!
«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник», – писал в своей басне Иван Крылов. Он просто не жил в нашем веке! В последние несколько лет в бизнесе все так перемешалось, что невозможно точно определить сферу, которой занимается компания. Например, Сбербанк – это банк. «Яндекс» – это ИТ-компания. Понятия давно устоявшиеся. Только вот, объединившись в одну команду, эти две компании принялись торговать товарами из Китая и Турции, то есть превратились в одного серьезного ритейлера. Онлайн-площадка начала свою работу в ноябре. Герман Греф заявляет, что планирует сделать российский Amazon. И это только один пример: маркетплейсы на нашем рынке появляются один за другим.



















Главная Архив 2009 № 118, ноябрь 2009
15.12.10 18:43

Магический ритейл

Оценить
(0 голоса)

Курская торговая сеть «Магик» за пять лет выросла до 70 магазинов. При этом за счет прямых контрактов с отечественными производителями холдингу удалось на 30-50% увеличить маржу свой розницы и предложить покупателям продукцию в среднем на 10% дешевле, чем в других магазинах.


Автор: Юлия Пильникова
Народный «Магик»
В 2001 году крупный сельхозпроизводитель ГК «Агрохолдинг», чтобы диверсифицировать бизнес, начал развивать торговлю в формате самообслуживания. Тогда компания запустила свой первый супермаркет, и к 2004 году количество торговых объектов, ориентированных на покупателей со средним и высоким уровнем дохода, увеличилось до трех. Холдинг изначально не рассматривал собственную розничную сеть как основной канал сбыта своей продукции. Для компании это был просто интересный, инвестиционно привлекательный проект. 
– Когда холдинг начал заниматься торговлей, в России и уж тем более в Курске самообслуживание только появлялось. И немногие проекты в итоге смогли набрать силу, – замечает генеральный директор розничной сети «Магик» Сергей Нестюркин. – Наши специалисты черпали знания на отраслевых мероприятиях, общались с коллегами-ритейлерами, анализировали западные решения.  Розничный бизнес оказался успешным, и в феврале 2004 года основатель ГК «Агрохолдинг», ныне депутат Государственной Думы Александр Четвериков предложил попробовать еще один формат торговли. Была разработана концепция сети магазинов самообслуживания формата «у дома», определены регионы присутствия, ассортимент и рекламная стратегия. И уже в июле того же года открыт первый «Магик» в Курске. Буквально через месяц начал работу второй магазин, затем третий и так далее. 
«Агрохолдинг» решил построить сеть «Магик» по принципу партнерства производителей. Согласно концепции, основу ассортимента магазинов должны были составить товары отечественного производства. При этом компания-поставщик вправе сама определять розничную цену своей продукции, проводить ротацию, формировать ассортимент на свое усмотрение на выделенном полочном пространстве. Места предполагалось выделять пропорционально продажам продукции в общем обороте сети. 
А за то, что «Агрохолдинг» предоставляет полки своих магазинов для выкладки и обслуживает продажи товара, производитель должен заплатить определенную сумму в виде, например, процента с оборота и обсуждать условия поставки с менеджерами магазинов «Магик» только напрямую, минуя оптовиков и дистрибьюторов. Использовать их производитель может только для непосредственной доставки товаров в торговые точки, при этом затраты на логистику он компенсирует из своей прибыли. За счет исключения посредников из цепочки поставок цены в магазинах «Магик» должны быть значительно ниже, чем в других торговых точках. 
– Сломать менталитет производителей и объяснить, что такая схема работы может существовать, оказалось тяжело, – сожалеет Нестюркин. – Все привыкли жить по принципу «купил-продал», не работая самостоятельно с ассортиментом, с выкладкой. Поэтому мы не смогли полностью отойти от общепринятых принципов торговли, когда мы сами выбираем товар, выставляем на полки, смотрим, как он продается, меняем матрицу и т. д.  Хотя «прямые» отношения с производителями руководству сети построить все-таки удалось. Доля прямых контрактов составляет около 15%, не считая продукции самого «Агрохолдинга». Это и сейчас позволяет держать цены в магазинах на низком уровне и подчеркивает демократичное, «народное» позиционирование сети.  – Разница между ценой производителя и конечной ценой составляет 50-70%, при этом маржа оптовика 30-50%, а магазина – около 15%. Из-за отсутствия посредников мы увеличиваем свою маржу на 30-50%, но при этом продаем продукцию на 10% дешевле конкурентов, – говорит Сергей Нестюркин. ГК «Агрохолдинг» изначально не ставила цель полностью закрыть своими марками мясную категорию. Продажи собственной продукции формируют порядка 30% оборота по сети. Это замороженная и охлажденная свинина, мясо птицы, а также продукты их переработки. Всего порядка 70 наименований. Все товары выделены специальными цветными ценниками и продаются на 25% дешевле аналогов. Продукция других производителей формирует порядка 50% мясного ассортимента «Магиков». В ноябре прошлого года закончилась реструктуризация ГК «Агрохолдинг», в рамках которой розничный бизнес выделен в отдельный субхолдинг.   
Поймать за руку
Из-за отсутствия опыта построение собственной розницы не сразу шло гладко. На начальных этапах в магазинах были серьезные потери из-за воровства. Только со временем в компании поняли, что защищаться в первую очередь нужно не от краж покупателей, а от краж персонала. Когда выяснилось, что потери из-за воровства недобросовестных работников в магазинах составляют до 80%, стали чаще проводить инвентаризацию: если раньше переучет товаров делали раз в квартал, а то и в полгода, то теперь ежемесячно. 
– На инвентаризацию уходит всего одна ночь, и регулярные проверки помогают без особых проблем выявить виновных, можно сказать, «поймать их за руку». В случае нарушения виновный компенсирует потери. Также мы даем всему персоналу магазина испытательный срок три месяца, и если проблемы с воровством возникают снова, то увольняем сразу весь штат. Это жесткое решение, но эффективное. Сегодня потери в сети минимальные, – отмечает Нестюркин.  По этой же причине в торговом зале магазинов не ставят противокражные системы. Вместо этого больше внимания уделяют работе со своими сотрудниками, разрабатывают различные мотивационные схемы, направленные на предотвращение воровства. Например, если кто-то из работников заметит кражу, совершаемую покупателями или другими работниками, и предотвратит ее, ему выплачивается премия сопоставимого размера.   
За пределы Курска
Поняв, что формат магазинов шаговой доступности с демократичными ценами и ассортиментом в Курске пользуется большим спросом, чем более дорогие супермаркеты, в 2007 году холдинг изменил позиционирование своих супермаркетов, запустив на их месте магазины «у дома». В составе розничного подразделения холдинга остался только один торговый объект для состоятельных горожан – гастроном «Курск», расположенный на одной из крупных площадей города. Его ассортимент составляет около 25 тыс. наименований, по большей части это продукты премиальной ценовой категории.  Концепция развития сети «Магик» отличается от концепции запуска супермаркетов. Если для супермаркетов «Агрохолдинг» покупал помещения, проводил в них дорогой ремонт и наполнял дорогим оборудованием, то для магазинов «у дома» компания не покупает, а снимает помещение, оснащает его только самым необходимым оборудованием, вкладываясь лишь в косметический ремонт.
По словам Сергея Нестюркина, размер инвестиций в открытие одной торговой точки в этом случае получается в 4 раза меньше.  В 2005 году торговая сеть «Магик» вышла за пределы Курска. Сначала в компании сомневались, что областное население готово к магазинам самообслуживания, но вскоре убедились, что напрасно: бизнес в районных центрах пошел успешно. Более того, региональный рынок оказался даже интереснее курского, поскольку там была совсем небольшая конкуренция и уровень ее остается невысоким до сих пор.  Компания открывает магазины в тех региональных населенных пунктах, где численность населения превышает 5000 человек. Большую часть товаров в областные объекты напрямую привозят поставщики, и небольшой объем идет через РЦ.
Однако, по словам Нестюркина, уровень грамотности местного населения настолько низок, что часто работники первый раз видят компьютер и многих приходится обучать с нуля.    Сокращение и оптимизация Площадь торгового зала курских магазинов «Магик» составляет 200-250 м2. В области компания открывает объекты размером поменьше – торговой площадью около 150 м2. Соответственно, ассортимент региональных магазинов тоже немного уже. Если в Курске он составляет около 3500 наименований, то в области – 2800-3000 SKU. 
– В связи с кризисом мы немного сократили ассортимент, в том числе убрав низкооборачиваемый товар, – рассказывает Сергей Нестюркин.  Сокращение ассортимента не коснулось только гастронома «Курск», поскольку туда, по мнению компании, покупатели ходят не за ценой, а за выбором и сервисом. В «Курске» наценка на товары выше, чем в «Магиках», до полутора раз, да и сами по себе товары более дорогие, но зато есть много дополнительных бонусных программ, промоакций, услуг. Например, услуга «Такси» – человека бесплатно довозят домой на машине, если он совершил покупку в гастрономе на сумму больше 2000 руб. Или если покупатель за квартал купил продуктов больше чем на 7000 руб., то он получает именную дисконтную карту с 10%-ной скидкой.  В магазинах «у дома» «Магик» карт лояльности нет. В компании считают, что расположение покупателей обеспечивает сам формат магазинов, который позволяет совершать повседневные покупки рядом с домом. 
– Даже если у покупателя есть дисконтная карта универсама, расположенного в километре от его дома, он не пойдет туда за хлебом и молоком, а просто спустится в тапочках на первый этаж в ближайший магазин и купит все, что ему нужно на каждый день, по низкой цене, – убежден Нестюркин.  В областных магазинах «Магик» средний чек составляет порядка 160 руб., в Курске – 120 руб., но здесь, по наблюдениям компании, люди делают покупки чаще. В гастрономе «Курск» средняя покупка находится на уровне 180 руб.   
Развитие по-фирменному
Сейчас открытие магазинов – уже отлаженный и полностью стандартизованный процесс. На запуск магазина «у дома» с момента заключения договора аренды до первого покупателя уходит от 1 до 1,5 месяца. Торговые объекты на арендованных площадях, которые показывают оптимальную прибыль и, согласно расчетам, окупятся в течение 5 лет, компания впоследствии выкупает. Сейчас торговой сети «Магик» принадлежит около 80% занимаемых помещений.
– Если мы видим, что через 4-6 месяцев магазин не выходит на запланированные показатели, то от арендованного помещения нам проще отказаться. Таким образом мы снижаем свои риски, – говорит Нестюркин. Помимо магазинов «у дома» «Магик» и гастронома «Курск» в розничную сеть ГК «Агрохолдинг» входит также 60 фирменных точек «Красная поляна» в Курской и Орловской областях, торгующих через прилавок только продукцией АПК «Красная поляна» и МПК «Провинция» (входят в ГК «Агрохолдинг»).  Если магазины «Магик» и гастроном «Курск» уже объединены в единую учетную систему 1С и управление ими осуществляется из центрального офиса, то работу фирменных торговых точек компания только собирается автоматизировать и централизовать. Причем на развитии сети фирменных торговых точек компания в ближайшем времени будет концентрироваться. – Если до 2008 года мы открывали магазины преимущественно на заемные средства, то с наступлением кризиса банки прекратили финансирование, и в этом году мы погашали кредиты, развиваясь только за счет собственной прибыли, – говорит Сергей Нестюркин. – На текущий момент наш долг составляет не больше 30 млн руб., и пока банки не снизят кредитную ставку до докризисного уровня, глобальных инвестиций в экспансию торговой сети «Магик» мы не планируем. Будем открывать только фирменные прилавочные точки: инвестиции в них на порядок меньше – около 400-500 тыс. руб. на одну точку против 1,5 млн руб. на открытие магазина «у дома». Меньше и срок окупаемости. Мы закладываем 8-9 месяцев. 
Всего за ближайшие полтора года компания собирается открыть 154 фирменные точки «Красная поляна», расширить свою представленность в этом формате в Курске и Курской области. Также компании интересны рынки Воронежской, Тульской и Брянской областей. Для реализации проекта, по подсчетам Нестюркина, потребуется 70-100 млн руб. Сейчас компания ведет переговоры с Россельхозбанком и «Трастом» о предоставлении заемных средств на 5 лет. Залогом при получении кредита выступает собственная недвижимость компании в оборудование. Привлечение инвестора холдинг в ближайшее время не планирует.   
Нарастить мясо
Кроме торговых сетей «Магик» и «Магнит» нишу магазинов шаговой доступности в Курске и Курской области никто не занимает. Раньше была сеть «Эконом-Провиант», но она закрылась, не выдержав конкуренции и испытания кризисом. Однако, по словам Сергея Нестюркина, с «Магнитом» сети не приходится конкурировать. И даже если магазины операторов расположены на расстоянии 500-600 м, они не отбирают друг у друга клиентов. – Наше преимущество в том, что нам не нужно на расстоянии принимать решения о поставках свежей продукции, нам просто работать с местными производителями и легко отслеживать их поставки. Во-вторых, у нас есть продукция своего агрохолдинга, и в мясной категории позиции сети очень сильны, – отмечает Нестюркин. – В это время «Магнит» делает упор на бакалейную группу, на то, что удобно хранить и транспортировать. Поэтому наши сети в какой-то степени дополняют друг друга. Например, не так давно в городе Рыльске Курской области дверь в дверь с нашим магазином «Магик» открылся «Магнит», и мы практически ничего не потеряли. 
За последний год посещаемость в целом по сети «Магик» снизилась на 8%, а средний чек упал на 10%. Нестюркин связывает это не с ростом конкуренции, а скорее с кризисом и падением платежеспособного спроса. Сеть увеличила долю товаров экономичного ценового сегмента в ассортименте магазинов на 5% – примерно до 35%. Остальные 65% матрицы формирует продукция средней ценовой категории.  У сети есть небольшой распределительный центр в Курской области, но порядка 90% товаров производители поставляют сразу в магазины.
Также компания располагает собственным мясоперерабатывающим цехом, где самостоятельно разделывает мясо, привезенное другими компаниями в полутушах. Цех был введен в эксплуатацию в 2004 году, и сегодня его объем переработки составляет 70-80 т мяса в месяц. 
– Достучаться до производителей и объяснить им, что хорошо идет в конкретном магазине, очень тяжело, а на территории самого объекта сложно оборудовать место для разделки мяса: для этого требуется помещение, куча разрешительных документов, люди, – объясняет Сергей Нестюркин. – Имея свой цех, мы получаем от поставщиков недорогую продукцию, можем сами зарабатывать деньги на ее разделке, фасовать мясопродукты так, как нам удобно, и подстраиваться тем самым под нужды и предпочтения покупателей каждого конкретного магазина. Мясоперерабатывающими мощностями холдинга мы не воспользовались, потому что они рассчитаны на очень большие объемы и достаточно удалены, а нам необходимо доставлять свежую продукцию в магазины, не тратя много времени на транспортировку и ожидание. В том же цехе производятся и мясные полуфабрикаты, которые поступают на полки магазинов «Магик» по специальным ценам: на 5-7% ниже, чем у конкурентов. Готов проект по организации на территории цеха кулинарного производства – чтобы еще лучше закрепиться в сегменте свежей продукции. Компания планировала открыть салатный цех, а также цех готовых блюд, но помешал кризис. Вернуться к этой идее руководство сети собирается в следующем году. Кроме того, сеть откроет цех для фасовки круп на развес под частной маркой сети – пока это делают вручную в полиэтиленовые пакеты в каждом магазине. 
– Мы хотим постепенно расширяться и в итоге получить полноценный комплекс собственного производства, – комментирует Сергей Нестюркин. – В перспективе, когда цеха комплекса начнут работу в полном составе, мы переведем их ассортимент под частную марку магазинов «Магик».     
Торговая сеть «Магик»:
– 14 магазинов «у дома» «Магик» – 60 фирменных торговых точек «Красная поляна»  – гастроном «Курск» Присутствие: Курск и Курская область, Орловская область Владелец: ГК «Агрохолдинг» Оборот в 2008 году: 1,3 млрд руб. Оборот в 2009 году (прогноз): 1,2 млрд руб.     








Мнения экспертов

автор: Татьяна Санина, генеральный директор инновационного центра «Бирюч-НТ» (R&D центра ГК «Эфко»)
Естественный отбор
автор: Михаил Николаев, генеральный директор торгового дома «Николаев&Сыновья», управляющий партнер семейного предприятия «Николаев&Сыновья»
Возможность не для всех
автор: Марина Петрова, генеральный директор Petrova 5 Consulting
Скрытый потенциал молочного рынка