№207, октябрь 2018
Статьи свежего номера

Тот еще фрукт
Алексей и Ксения Мамоновы первыми в России решили наладить промышленный выпуск джема из бананов. Всего за два года из небольшого домашнего производства идея превратилась в серьезный бизнес-проект с объемом более чем 50 тыс. банок в месяц. Успех стартапу обеспечил повышенный интерес россиян к полезным десертам на фоне тренда правильного питания.
На особых условиях
Стремление россиян к экономии, а ритейлеров – к сохранению уровня продаж во время кризиса привело к значительному расширению промоактивности в торговых точках. За последние шесть лет в розничных сетях доля товаров, продающихся со скидками или по спецпредложениям, увеличилась почти в три раза. Однако излишняя увлеченность промо-акциями негативно сказывается на доходности бизнеса и может подорвать потребительскую лояльность.
Восточная звезда
X5 Retail Group становится восходящей звездой на европейском горизонте и скоро войдет в десятку крупнейших ритейлеров Европы. Если в 2014 году компания занимала лишь 22-е место в рейтинге европейского розничного рынка, составленном LZ Retailytics, то к 2022 году, по прогнозам, она станет восьмым по размеру продуктовым ритейлером на континенте. Перспективы развития X5 оценивает Себастьян Реннак.


















Главная Рубрики Розница № 205, август 2018

Птица тройка

Auchan Holding находится на этапе больших перемен и пересматривает стратегию развития. Изменения коснулись и частной марки, которая всегда была очень важна для компании. Сейчас основную долю портфеля СТМ в России составляют товары первой цены, однако ситуация вскоре поменяется. Согласно новой концепции будет увеличена доля среднеценового сегмента, появится сегмент премиум, который ранее практически отсутствовал. Все продуктовые категории частной марки будут объединены под единым логотипом – птицей. Подробностями с журналом поделилась Надежда Падерина, директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».


АВТОР: Екатерина Головацкая

Надежда Падерина – директор по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия». Начала свою карьеру в «Ашане» в апреле 2006 года с должности менеджера по закупкам товаров собственной торговой марки. В апреле 2010 года была назначена руководителем группы закупок товаров собственной марки компании. Надежда занималась развитием товаров собственной марки «Каждый день» и «Наша семья» в категории широкого потребления. В 2014 году Надежда была назначена на должность директора по закупкам товаров собственной торговой марки «Ашан Ритейл Россия».

– Объясните, пожалуйста, почему в Auchan Holding решили глобально поменять концепцию развития собственных торговых марок?

– В какой-то момент, когда в компании стали анализировать, что происходит с частными марками в разных странах, стало понятно, что каждая страна развивает бренд по-своему. Где-то используют зонтичный бренд, как мы, какие-то страны ставят на упаковку традиционный логотип птицу. Общей концепции и видения развития группы не было. Учитывая, что сама компания находится на этапе трансформации, мы переходим к единому международному подходу в части ведения бизнеса, возникло решение, что частной марки это тоже коснется, потому что она всегда была у нас очень важным направлением развития, являлась частью ДНК компании. Соответственно, мы решили, что новая стратегия будет касаться всех стран.

– Поделитесь, пожалуйста, деталями концепции.

– Мы решили, что все страны присутствия Auchan, Россия в том числе, в развитии частной марки будут опираться на единый логотип бренда, который появится на наших продуктах, – это изображение птицы. Птица была разработана и внедрена на французском рынке, эксперимент оказался удачным. Мы хотели, чтобы в сознании наших клиентов бренд магазина «Ашан» и частные марки «Ашан» были связаны.

Однако стало понятно, что мало изменить лицо, нужно также изменить содержание. Мы очень много работали над новыми требованиями по качеству. У каждой страны есть свое законодательство в этой сфере, и мы решили объединить все самые жесткие практики. В результате появился лист с требованиями по качеству, которое мы бы хотели видеть во всех наших продуктах во всех странах присутствия. Этот лист накладывает больше ограничений, чем законодательство. К примеру, мы говорим о том, что ряд красителей и консервантов мы не будем использовать в наших продуктах. В стране можно их применять, законодательство это разрешает, но мы хотим, чтобы наши товары способствовали здоровью клиента. Требования по качеству стали основной ценностью нашего бренда.

Кроме того, меняется подход к ассортименту. Мы раньше всегда говорили о сильных брендах на рынке и об альтернативе им в виде частной марки. В настоящий момент мы считаем, что у нас есть все возможности, накопленный опыт, ресурс, чтобы предлагать клиентам дифференцированный ассортимент. Теперь мы перестаем предлагать альтернативу и будем создавать свои линейки в каждой категории товаров, опираясь на то, что клиент ищет и хочет попробовать.

– В каждой стране есть свои потребительские привычки и предпочтения. Как вы планируете адаптировать ассортимент под национальные особенности?

– В рамках новой концепции мы вместе с клиентом создаем ассортимент того, что он хочет видеть. Что это значит? В момент запуска продукта мы проводим фокус-группы, встречаемся с нашим покупателем и обсуждаем его пристрастия, чего он боится, какие есть стереотипы, которые мешают делать покупки товара, что он не находит на полках, когда покупает ту или иную категорию. Весь этот комплекс мнений клиентов мы потом анализируем и обязательно внедряем в решение по нашему ассортименту.

– То есть в разных странах разные линейки СТМ?

– Фактически да.

– Расскажите, пожалуйста, про единый бренд – птицу. Она выполнена в разных цветах?

– Да, в рамках одной марки будет три разных цвета птицы: зеленая, красная и золотая. И цвет птицы будет сегментировать продукт и определять потребность. Под «Зеленой птицей» появятся базовые продукты с простой рецептурой. Это продукты, которые, как привыкли клиенты, стоят недорого: сахар, крупа, дешевые виды кофе.

«Красная птица» – это сердце нашего ассортимента. И мы планируем выпускать больше товаров под этим брендом. Это ассортимент, который покупатели привыкли покупать каждый день, – тоже базовые товары, но
с более сложными рецептурами, более дорогой упаковкой.

«Золотая птица» – это категория премиум, или гурме, товары из которой клиенты покупают по каким-то случаям, по праздникам, кому-то в подарок или когда хотят попробовать что-то новое. Для создания продуктов под «Золотой птицей» мы будем привлекать шеф-поваров, различные институты, которые позволят нам разработать товары для особого случая.

– В России вы уже успели что-то запустить или пока на стадии разработки?

– В России мы запустили продукты в категории «шоколад» под «Золотой птицей». Сейчас у нас есть 12  артикулов, которые мы разбили на три направления. Первое направление – «Для праздника», потому что в России шоколад покупают не только для себя, но и в подарок. Мы решили, что у нас будет четыре шоколада с окном – праздничные плитки с цукатами, орехами, ягодами. Лидером продаж стал шоколад с малиной.

Кроме того, по результатам общения с клиентами мы поняли, что многие любят открывать новые страны, новые вкусы, и им бы хотелось попробовать эти новые вкусы дома. Это дало нам идею выпустить географический шоколад, когда какао-бобы привозятся из разных стран. В Европе такой шоколад есть уже очень давно, а в России он практически не появлялся. Мы выпустили четыре страны: Папуа – Новая Гвинея, Доминиканская Республика, Куба и Новая Зеландия с различным вкусом. Мы сами удивились, насколько тонко различается вкус разных какао-бобов.

Наконец, третья линейка – шоколад без сахара. Наши клиенты говорили, что шоколад – это вкусно, это удовольствие, но его почти не едим, потому что там много сахара, а мы занимаемся спортом, скоро лето. Мы подумали, почему же тогда не предложить клиентам альтернативу, и выпустили шоколад со стевией – натуральным заменителем сахара. Этот шоколад могут есть диабетики, и они говорят нам большое спасибо за него. Мы очень долго искали рецептуру, правильное соотношение стевии с какао-бобами, какао-маслом и нашли такое, чтобы не было специфического послевкусия стевии. Это наша гордость! Интересно, что после запуска линейки шоколада мы столкнулись с тем, что клиенты массово решали, что это импортный продукт.

– А на самом деле он полностью произведен у нас?

– Да, полностью произведен в России, в Московской области. У нас четыре производителя, которые делают шоколад «Золотая птица» и «Красная птица». Понятно, что сырье привозится: какао-бобы у нас не произрастают, но рецептура, купаж – все это разработано совместно с компаниями-производителями.

– В непродуктовом сегменте вы будете также использовать птицу?

– Нет, мы решили, что в категории нон-фуд у нас будут отдельные марки, по-французски они называются marques de destination, а по-русски это означает «марки, предназначенные для конкретных категорий», или «эксклюзивные марки». Например, в косметике это марка Cosmia, в товарах для дома – Actuel, в текстиле – In Extenso, один из самых старых брендов, который мы решили сохранить. В бытовой технике и электронике это марка Qilive.

– Почему вы решили не связывать эти категории с основным брендом «Ашан»?

– Потому что «Ашан» традиционно рассматривается клиентами как продовольственный магазин, поэтому в части продовольственного ассортимента мы хотели, чтобы на упаковке появился единый логотип. Но нон-фуд – это по большей части небрендированный рынок, и мы решили, что наши собственные бренды могут занять там свою нишу и получить лояльность клиентов. В основном эксклюзивные марки мы закупаем в международном офисе. При этом все производители во всех странах могут участвовать в тендере, российские в том числе.

– Что произойдет с маркой «Каждый день», которая популярна среди покупателей?

– Марка «Каждый день» будет со временем трансформирована в «Зеленую птицу», несмотря на то, что это наш самый узнаваемый бренд и марка № 1 по результатам народного голосования в 2014 и 2017 годах. Наша задача, чтобы «Зеленая птица» нашла в глазах клиентов такую же любовь, как и марка «Каждый день». В этом году мы решили «Каждый день» оставить. На 2018 год нашим приоритетом являются товары, которые у нас называются «Наша семья», – это 32 бренда: «Лакомо», «Грядка удачи», «Дон Густо» и другие. Мы решили, что объектом ребрендинга в этом году станет средний ценовой сегмент, товары «Наша семья», которые будут приведены к новым требованиям по качеству, проработаны и трансформированы в «Красную птицу». «Каждый день» мы планируем постепенно категорию за категорией трансформировать в 2019 году.

– Вам нужно будет проводить информационную работу, чтобы люди искали не «Каждый день», а «Зеленую птицу». Планируете ее?

– Да, у нас будет промежуточный этап, который позволит нашим клиентам получить информацию, что «Каждый день» трансформируется в «Зеленую птицу», но это все тот же их любимый продукт.

– То есть по сути большая часть продуктов будет перенесена под другой бренд?

– Да. По каждой категории будем принимать решение отдельно. Но я могу с уверенностью сказать, что основная часть товаров «Каждый день» соответствует новым требованиям по качеству. Безусловно, найдутся товары, у которых мы будем дорабатывать рецептуру в соответствии с новыми требованиями, в некоторых случаях будем менять производителей, но это меньшая часть.

Расскажу подробнее, как происходит трансформация. Первое, что мы делаем, – анализируем продукт в части требований по качеству. Второе – мы анализируем линейку в отношении современности предложения: возможно, тренды уже поменялись, поэтому ассортимент нужно доработать. По каждой категории мы проводим фокус-группы: нравится / не нравится, что нужно доработать, что нужно оставить. Узнаем про особенности потребления в категории. Дальше мы либо мы просто трансформируем упаковку уже существующей линейки, потому что она полностью соответствует тому, что мы хотим выпустить. Либо что-то изменяем, где-то запускаем поиск производителей, где-то остаемся с теми, кто есть. По моим прогнозам, корректировки будут незначительными.

– Пожалуйста, поделитесь цифрами, какая у вас была доля СТМ в целом и по категориям? Как вы будете видоизменять эти параметры?

– На сегодняшний момент у нас в портфеле 4000 SKU. 70% ассортимента – это товары «Каждый день». Вы видите, что наша стратегия базировалась на первых ценах. При этом премиума практически не было. Соответственно, порядка 30% – это средний сегмент. Каждый пятый проданный товар – это частная марка. Я очень люблю, посещая наши магазины, заглядывать в корзинки. Практически в каждой корзинке лежит либо товар «Каждый день», либо «Наша семья». Иногда и целыми тележками покупают наши СТМ.

– По моим ощущениям, все-таки много людей и сейчас приходят к вам за первой ценой и ищут ее. Не боитесь потерять покупателей?

– Но мы ее оставим. Мы хотим в принципе увеличить долю СТМ и довести ее по числу SKU по нон-фуду до 50%, а в продуктах – до 30%. Поэтому пропорция будет меняться, но не за счет того, что мы будем избавляться от первой цены. Безусловно, первые цены подвергнутся корректировке, но только из-за учета потребностей клиентов. Не буду скрывать, что есть категории, где мы предлагаем очень большое количество товаров «Каждый день». Допустим, в майонезах у нас очень широкая линейка на все случаи жизни. Нужно ли столько клиенту? Думаю, что 12 майонезов «Каждый день» ему уже не нужно.

– А почему эта категория так разрослась?

– В свое время мы говорили о том, что под каждую потребность клиента должны выпускать товар «Каждый день». Есть потребность в большой упаковке 500 г – выпускаем, в упаковке 250 г – тоже выпускаем. Новая стратегия говорит о том, что товары «Зеленой птицы» – это базовые товары. То есть если наиболее продаваемый товар – это 250 г, значит, нужно предложить клиенту «Зеленую птицу» в этом формате. А остальные форматы оставить брендам или сделать под «Красной птицей». Поэтому сегмент первой цены чуть уменьшится. Мы планируем, что у нас будет такая пропорция: 30% – первые цены, 50% – средний ценовой сегмент и 20% – премиум. Пока что амбиции такие.  Это планы до 2020 года.

– А какова экономическая идея вашей новой стратегии? Вы хотите поднять маржинальность, увеличить чек, привлечь новую аудиторию? Что лежит в основе?

– Мы хотим за счет частных марок обеспечить лояльность клиентов. Мы хотим, чтобы клиенты приходили в «Ашан» за товарами, которые они могут купить только у нас. Приведу пример: в 2009 году мы запустили первые товары под маркой «Грядка удачи» и стали получать письма от клиентов, в которых они спрашивали, в каких еще магазинах на территории России можно их купить. Вот именно этого мы должны добиваться с нашими СТМ. На сегодняшний день мы смогли сохранить лояльность к торговой марке «Каждый день», несмотря на рост конкуренции, ведь сейчас практически все сети имеют свои линейки частных марок. Наша задача – ту лояльность, которую имеет «Каждый день», транслировать на «Красную птицу».

– Получается, что вы будете менять структуру покупательской аудитории, увеличивая долю среднего ценового сегмента?

– Мы поняли, что у нас в ассортименте есть перекос в сторону первой цены. Мы сейчас активно работаем над ассортиментом, причем не только в отношении частной марки, но и глобально. Конечно, когда случился кризис, опираться на товары первой цены было разумно. Но сейчас происходит эволюция потребностей клиентов – они хотят большего. Надо понимать, что «Ашан» – это не дискаунтер. У нас стратегия низких цен, но это не значит, что мы предлагаем дешевые товары, у нас есть все ценовые категории. То есть когда мы предлагаем продукты гурме, мы остаемся магазином с низкими ценами.

– Как вы обеспечиваете стратегию низких цен?

– У нас нет одного рецепта. Это зависит от многих факторов. При запуске частной марки мы ориентируемся на экспертизу рынка, учитываем тренды, проводим исследования на тему психологических цен. Это очень тонкий вопрос. Приведу пример из жизни: клиент взял специи с  полки и начал трясти пакетик и прислушиваться к звуку. Мы не выдержали и спросили, почему он так делает. Он нам ответил: «Я слушаю, есть ли там что-нибудь или нет, потому что цена – 6 рублей». И это была обоснованная цена! Но есть психологическое восприятие цены, которое надо учитывать.

– Популярность гипермаркетов сейчас падает. Люди с высокими доходами не любят далеко ездить, а с низкими доходами не хотят тратить много денег за один поход в магазин. Что вы собираетесь делать в сложившейся ситуации?

– Мы хотим представлять наши товары не только в гипермаркетах, но и в магазинах «у дома» и на электронной площадке. Если человек не готов по каким-то причинам ездить в гипермаркет, но любит, к примеру, нашу «Золотую птицу», то он сможет найти ее в магазине «у дома» или на интернет-сайте. Мы можем предложить нашему клиенту тот способ покупки, который ему удобен.

– Но ассортимент магазинов «у дома» значительно уже. Как вы сможете предложить там все свои линейки?

– Да, конечно, ассортимент там будет уже. Линейка всей «Золотой птицы» туда не попадет. Но попадут продукты, которые будут пользоваться наибольшей популярностью. Всю линейку можно будет найти в гипермаркетах и на сайте. Кроме того, надо учитывать, что ассортимент магазинов «у дома» формируется в зависимости от локации. И ассортимент магазина на Тверской будет сильно отличаться от ассортимента магазина в спальном районе. Кстати, магазины «у дома» взяли всю линейку шоколада «Золотая птица» и очень довольны. Однако, безусловно, будут категории, которые не попадут в полном объеме в такие небольшие магазины. Мы выпустили очень широкую линейку риса в «Золотой птице», порядка десяти позиций. Она для гурманов и людей, которые хотят попробовать новый продукт. Конечно, вся она в ассортимент магазинов «у дома» не войдет. Это и не нужно.

– Если смотреть на частную марку в Европе, то мы увидим, что там есть первая цена, средний сегмент, премиум, а еще выше – био- и экопродукты, продажи которых постоянно растут. Собираетесь ли вы развивать этот сегмент?

– Всю линейку биопродуктов мы сейчас импортируем. Связано это с тем, что на территории России нет законодательства, которое регулирует вопросы биопродукции. Мы, как и производители, ждем с нетерпением принятия закона. Сегодня это реальная потребность клиентов: они заботятся о своем здоровье, обращают внимание на состав продуктов. Это реальный тренд. Импорт у нас есть, но при современном курсе рубля продукты получаются слишком дорогими. Мы привозим частные биомарки из Франции, Италии, Испании. Линейка товаров без глютена, кстати, у нас тоже есть, тоже импорт.

– Правда ли, что локальные российские поставщики СТМ теперь могут попасть на международный рынок благодаря тому, что концепция частной марки работает по всей группе Auchan? Что для этого нужно сделать поставщику?

– Да, у нас уже есть примеры. Подход к частной марке разделяется всеми подразделениями Auchan во всем мире. У нас есть международный офис закупок, который закупает марку Cosmia, Actuel и другие для всей группы. Уже несколько лет российский производитель деревянных изделий экспортирует свою продукцию для кухни (лопаточки, мешалки, подставки) в десять стран, причем его ассортимент будет расширен в два раза. В апреле этого года мы посещали косметические заводы, которые могли бы производить продукцию не только для России, но и  для других стран. Скоро у нас будет произведена пластиковая посуда по международному контракту. Думаю, что для поставщиков помимо расширения рынка сбыта эта возможность становится вызовом в отношении развития производства и соответствия требованиям по качеству, потому что в определенных категориях европейские требования более высокие. В результате это повышает конкурентоспособность производителя, то есть выигрывают все.