Всё о продуктовой рознице

В поисках прибыли

03 Июля 2019, 06:07 Мстислав Воскресенский

В развитии проектов e-grocery есть одна серьезная проблема: инвесторы хотят четко понимать, что они получат на свои вложения, но рассчитать это сложно. Поэтому зачастую инвестиции на этом рынке оцениваются как рискованные. Действительно, «Утконос» работает на рынке более 15 лет, но до сих пор не приносит прибыль. При этом AmazonFresh и Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. На сложную тему оценки экономической эффективности магазинов e-grocery рассуждает Мстислав Воскресенский.

zahod_03.07.jpg

Рынок e-grocery, представленный ритейлерами и службами доставки, по итогам 2018 года вырос на 50%, до 23 млрд руб. Это следует из исследования Russia Top Online Food Retail, подготовленного InfoLine. Вместе с рынком доставки готовой еды объемы продаж превышают 50 млрд руб. При этом ожидается, что каждый год объемы продаж будут увеличиваться более чем на 50%. Интересно, что сервис «Яндекс.Еда» объявил о десятикратном росте объемов заказов в 2018 году.

Лидерами в сегменте FMCG остается компания «Утконос» с оборотом 10,2 млрд руб., на втором месте Ozon, чей оборот в минувшем году вырос более чем в два раза и составил 3 млрд руб. Серьезную динамику роста – практически в шесть раз – показала доставка из супермаркетов «Перекресток» (входит в X5 Retail Group): сеть нарастила обороты с 0,2 млрд руб. в 2017 году до 1,3 млрд руб. в 2018-м. В 2019 году «Перекресток» планирует утроить выручку.

Аналитики Knight Frank напоминают, что старейший участник рынка – «Утконос» – работает с 2002 года, тогда как его ближайшие конкуренты «Перекресток» и Ozon начали продажу продуктов онлайн только в 2017 году. В Ozon, которая доставляет продукты только по Москве и Подмосковью, отмечают, что текущая выручка от продажи еды составляет несколько процентов общего объема. В компании также называют интерес к доставке продуктов одним из главных трендов 2019 года. Объем онлайн-продаж у ритейлера «О`Кей» за год вырос с 1,3 до 1,7 млрд руб., у «Азбуки вкуса» – с 1,2 до 1,5 млрд руб., у «Ашана» – с 0,7 до 1,5 млрд руб. У операторов доставки обороты выросли примерно втрое: у iGooods – с 0,4 до 1,2 млрд руб., у Instamart – с 0,24 до 1 млрд руб. Один из новых игроков в этом сегменте – Golama, запустивший услуги доставки продуктов только в апреле 2018 года, за это время смог добиться оборота в 0,3 млрд руб.

Вместе с ростом выручки аналитические сервисы фиксируют и рост посещаемости веб-сайтов e-grocery ритейлеров, который значительно превосходит темп роста проникновения Интернета в России.

Существенный импульс росту спроса придаст разрешение продажи алкоголя – одного из самых востребованных и маржинальных товаров в магазинах, уверены аналитики Knight Frank. Легализовать онлайновую торговлю алкоголем планируется в 2020 году. Сейчас, как указывается в исследовании InfoLine, заказать продукты у крупнейших ритейлеров можно еще в пяти регионах: Казани, Нижнем Новгороде, Белгороде, Оренбурге, Сургуте и Екатеринбурге. В течение 2020–2021 годов доставка будет организована во всех крупнейших региональных центрах страны.

16-23_on-line.jpg

Привлекательность растет

Непопулярный до недавнего времени сегмент e-grocery все чаще привлекает инвесторов, которые раньше старались не вкладывать деньги в этот бизнес. Но даже сегодня, когда статистика фиксирует рост продаж компаний на сотни процентов в год, до сих пор некоторые ритейлеры с осторожностью подходят к вопросу распространения услуги на новые регионы. Каждая из таких компаний использует различные бизнес-модели: некоторые создают бизнес «с нуля», обустраивая склады и фуллфилмент-центры, разрабатывают собственное программное обеспечение, организуют курьерские службы и колл-центры. Другие используют инфраструктуру розничных сетей, сокращая издержки. Основной причиной опасений некоторых инвесторов является сложность в оценке эффективности работы интернет-магазинов. Ведь в процессе такого скачкообразного роста чаще всего интернет-магазины долгое время не получают прибыль и являются убыточными, а к проектам, в процессе своей коммерческой деятельности не получающим прибыль на протяжении долгого периода времени, не могут быть в принципе применены общепринятые показатели, используемые для оценки эффективности инвестиционных проектов.

Это обусловлено тем, что в данном случае отсутствует основа для дисконтирования денежных потоков (они равны нулю или принимают отрицательные значения). Задача функционирования подобного рода электронных магазинов – как можно дольше удержаться на целевом рынке, приобрести необходимый опыт и лишь затем получить прибыль. При этом объемы продаж у бесприбыльных электронных магазинов зачастую растут достаточно высокими темпами, а получаемая прибыль из-за высоких темпов развития компании полностью расходуется на текущие нужды. Без оценки эффективности устойчивое развитие таких компаний находится под угрозой, и продуктовые интернет-магазины остаются уязвимыми во время экономических кризисов. В период бурного роста экономики инвесторы и предприниматели не уделяют внимание этому, но вопросы оценки становятся критически важными для выживания компании в периоды падения спроса и экономической нестабильности. К таким проектам относится, например, лидер российского рынка e-grocery компания «Утконос», клиентская база которого превышает 1,2 млн человек, количество заказов находится в диапазоне 5–10 тыс. заказов в день, но компания до сих пор не приносит прибыль (см. диаграмму).

16-23_on-line2.jpg

«Утконос» до сих пор остается убыточным проектом, а вот его западные коллеги – американский AmazonFresh или английский Ocado, эксплуатируя аналогичную бизнес-модель, прибыльны. Например, AmazonFresh в 2014 году спустя пять лет после начала торговли продуктами питания в сети Интернет принял решение о расширении своей деятельности в США и выходе на рынки Европы, что говорит о том, что такая бизнес-модель (при высоком уровне автоматизации производства, которая существует в AmazonFresh) может обладать достаточной степенью рентабельности. Ocado в 2013 году сообщал о выручке 792 млн фунтов стерлингов и прибыли 1 млн фунтов стерлингов, а в 2012 году прибыль составляла 5,5 млн фунтов стерлингов. Проект «драйв ин» розничной сети «Ашан» во Франции согласно заявлениям менеджмента также прибылен, рентабельность находится на уровне показателей нового офлайн-бизнеса, что касается интернет-магазинов, использующих инфраструктуру розничных сетей, то реалии российского бизнеса пока таковы, что невысокая доля цивилизованной розницы часто заставляет менеджмент розничных сетей делать выбор не в пользу развития e-grocery. Владельцы розничных сетей предпочитают краткосрочные инвестиционные вложения в гипер- и супермаркеты с предсказуемым результатом по ROI.

Положение e-grocery усугубляется еще и тем, что сделать эффективный и прибыльный проект и поддерживать в нем высокое и постоянное качество обслуживания достаточно сложно. Как говорят специалисты в области e-grocery: «На каждый Tesco приходится несколько Webvan». В России, так же, как и во всем мире, на один успешный проект приходятся десятки неудачных. На одном из e-grocery форумов эксперты сообщали данные о проведенных в Москве исследованиях: половина открывающихся продуктовых интернет-магазинов прекращают существование уже через год. То же касается проектов e-grocery крупнейших федеральных и региональных розничных сетей: известны случаи, когда магазины закрывались, проработав несколько лет, можно назвать также ряд магазинов, демонстрирующих более чем скромный результат.

Основной ошибкой в этом случае является то, что топ-менеджмент розничных сетей привык рассматривать интернет-магазин как обособленное хозрасчетное подразделение, которое должно приносить прибыль с первого дня. Такая экономия приводит к бедному контенту витрин, небольшой посещаемости веб-ресурса, с покупателями работает низкооплачиваемый и низкомотивированный персонал, который не стремится сделать проект успешным. Часто топ-менеджмент рассуждает так: «Пусть сначала интернет-магазин станет рентабельным и развивается за счет собственной прибыли. Как только заказов будет больше, мы наймем сотрудников». При этом почему-то в отношении офлайновых супермаркетов менеджмент имеет совершенно другую точку зрения. Ведь невозможно представить, чтобы руководство говорило о своих офлайновых магазинах примерно так: «Мы сгрузим товар на улице, продавцов не нужно, а вот когда покупатель начнет приобретать товар, мы оформим витрины, купим холодильники, торговое оборудование, построим современный магазин и наймем персонал». Такой метод рассуждения необходимо исключить из обихода топ-менеджмента.

Не следует ожидать прибыли от интернет-магазина уже завтра. Здесь действует русская народная пословица: «Лучше меньше, да лучше». Если хочется сэкономить, не надо распространять сервис на весь город, а надо наладить близкую к идеалу работу в районе, а уже потом распространять сервис далее. Причины такого поведения российского топ-менеджмента, так же, как и ряда западных коллег, кроются в отсутствии общепринятой в мире и достаточно достоверной методики определения экономической эффективности создания, функционирования и имущественной оценки (стоимости бизнеса) систем электронной торговли. Встречающиеся в специальной литературе и в публикациях в сети Интернет отдельные методические предложения заключаются в том, что общеизвестные методы оценки эффективности внедрения бизнес-проектов пытаются применять без каких-либо корректив к весьма специфической сфере торговли, осуществляемой посредством сети Интернет. Поэтому очень часто владельцы бизнеса рассуждают так: «Я предпочитаю вкладывать денежные средства в офлайновый бизнес, который я хорошо понимаю. К тому же офлайновый рынок еще не насыщен, и есть возможность приобретать площадки для строительства гипер- или супермаркетов или арендовать хорошие торговые места. Есть так же возможность развития за счет регионов и небольших городов». При этом практика показывает, что интернет-магазины, использующие инфраструктуру розничных сетей, как правило, достаточно быстро становятся рентабельными и окупаются в течение более короткого времени со дня своего открытия. Так, интернет-магазин розничной сети Tesco достиг точки безубыточности в течение одного года с момента начала своей деятельности. E-grocery проект Tesco – это громадный бизнес, который составляет 9% выручки всей розничной сети, из которых половина (в 2013 году – около 4 млрд фунтов стерлингов) приходится на продукты питания. В 2011 году Tesco оценивала чистую прибыль, полученную от интернет-продаж продуктов питания, в 150 млн фунтов стерлингов, или в 7,5% EBITDA.

Российские розничные сети, так же, как и западные коллеги, сообщают об аналогичной доле интернет-продаж в общей выручке, сроках достижения точки безубыточности и окупаемости проектов. Интернет-магазин розничной сети «Азбука вкуса» добился рентабельности через 11 месяцев после своего открытия, и его создание окупилось за два года. В 2012 году выручка интернет-магазина составляла 1% общей выручки розничной сети, а количество заказов достигало нескольких сотен в день. Сегодня объем продаж составляет около 4%.

Доля в общей выручке интернет-магазина крупного федерального ритейлера «Гроссмарт» в 2008 году достигала 8%, он стал прибыльным спустя год со дня своего открытия. Объемы продаж интернет-магазина «Перекресток» спустя всего два года после своего открытия достигли 0,5% общей выручки, а в 2019 году планируется рост до 2%. Получить прибыль компания планирует в 2020 году.

Смотрим показатели

Любой бизнес-проект, в том числе создание электронного магазина, требует привлечения инвестиций. Наибольшая эффективность их использования обусловливает целесообразность выбора того или иного бизнес-проекта. Допустимые к использованию основные методы оценки эффективности создания и внедрения бизнес-проектов можно разделить на две группы в зависимости от того, учитывается или нет фактор времени (см. таблицу).

16-23_on-line22.jpg

Расчет эффективности бизнес-проектов с учетом фактора времени и требуемых для их реализации инвестиций чаще всего представляет собой процедуру дисконтирования доходов (денежных потоков) по формуле сложных процентов. Известны различные методы оценки эффективности инвестиций, связанные с капитализацией бизнес-проектов. Проблема заключается в том, чтобы выбрать из них экономически наиболее целесообразные. Для оценки эффективности функционирования электронного магазина необходимо использовать две группы показателей. Первая группа предназначена для характеристики текущих результатов деятельности, а вторая – для оценки конечных  результатов деятельности. Текущие показатели оценки результатов деятельности электронного магазина:

• общее количество посетителей электронного магазина за определенный период времени (месяц, квартал, год);

• доля посетителей, сделавших покупки, от общего числа посетителей электронного магазина (т.н. конверсия);

• число повторных посещений электронного магазина за определенный период времени (т.н. recency);

• доля повторных покупок (т.н. frequency);

• объем сделанных покупок в денежном выражении, приходящийся на одного покупателя (т.н. monetary);

• величина средней покупки, приходящейся на одного покупателя электронного магазина;

• динамика изменения уровня удовлетворенности качеством сер­виса;

• динамика изменения (роста или падения) объема продаж на протяжении определенного периода времени;

• динамика изменения валовой и чистой прибыли (рост прибыли или убытков) на протяжении определенного периода времени;

• динамика изменения операционных издержек;

• динамика изменения объемов списания товаров на протяжении определенного периода времени;

• динамика изменения уровня удовлетворения персонала качеством управления;

• текучесть кадров.

Отличительной особенностью перечисленных выше показателей, если речь идет об их прогнозировании на перспективу, является их вероятностный характер. В расчетах это обстоятельство должно быть учтено. Важное место в оценке конечных результатов деятельности электронных магазинов занимают показатели, отражающие коммерческую и финансовую деятельность. Необходимой информационной основой для расчета показателей является баланс компании. Для удобства проведения необходимых расчетов форма представления баланса согласно действующим положениям в РФ должна быть приведена в соответствие с общепринятым в мире стандартом бухгалтерского учета. Наиболее часто для оценки качества спроектированного или уже функционирующего веб-сайта электронного магазина используется следующий состав критериев:

• эргономика дизайна веб-сайта, простота навигации;

• уровень предоставляемого сервиса и послепродажного обслуживания клиентов;

• среднее количество просматриваемых страниц веб-сайта, простота возврата в исходный пункт при выполнении навигации по страницам веб-сайта;

• наличие достаточной полноты сведений о потребительских свойствах товаров (описания и фотографии);

• разнообразие ассортимента предлагаемых к продаже товаров;

• уровень предлагаемых цен на товары (определяется относительно цен на аналогичную продукцию конкурентов);

• наличие гарантий присутствия товара на складе в данный момент времени;

• скорость (своевременность) доставки товара покупателю.

Основные подходы к финансовой оценке

Для финансовой оценки эффективности бизнеса могут быть использованы три основных подхода: доходный, рыночный и затратный. В случае использования любого из названных подходов необходимо предварительно определить длительность прогнозируемого периода или, иначе, период планирования.

Доходный подход к оценке бизнеса – это способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или несколько методов, основывающихся на пересчете ожидаемых (прогнозируемых) доходов. При этом предполагается, что стоимость бизнеса равна текущей стоимости будущих доходов.

Рыночный подход (сравнительная оценка) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала. При этом используется один или более методов, основанных на сравнении стоимости предприятия с аналогичными, проданными ранее. Иначе говоря, метод заключается в том, что стоимостная оценка компании получается в результате анализа продаж аналогичных компаний или ценных бумаг открытых акционерных обществ. В ряде литературных источников этот метод именуется методом сравнительной оценки стоимости предприятий.

Затратный подход (или, иначе, на основе стоимости активов) – это общий способ определения стоимости предприятия и / или его собственного капитала, в рамках которого используется один или более методов, основанных непосредственно на исчислении стоимости активов предприятия за вычетом обязательств. В случае использования этого метода для оценки стоимости бизнеса привлекаются специалисты по оценке недвижимости, оборудования и других активов.

В целом определение рентабельности чисто онлайновых продавцов – более простая задача, чем оценка эффективности работы онлайнового подразделения офлайновой сети. Дело в том, что создаваемое подразделение, как правило, использует в работе ресурсы офлайновой сети: инфраструктуру, программное обеспечение, известный бренд, связи с поставщиками и т.д. При этом использование таких активов не всегда приводит к дополнительным затратам для офлайновой сети: онлайновое подразделение часто использует незадействованные мощности, за которые компания уже заплатила. Эти затраты включаются (либо были включены) в операционные (либо инвестиционные) издержки других подразделений.

Более того, создание онлайнового подразделения с высоким уровнем обслуживания может увеличить выручку и конкурентоспособность функционирующих супермаркетов, поднять мотивацию работающего там персонала, повысить узнаваемость бренда, помочь установить контакт с огромной аудиторией сети Интернет, открыв доступ к рынку, ранее недоступному розничной сети. Низкий уровень обслуживания, наоборот, нанесет серьезный урон имиджу компании, вызовет недовольство клиентов, негативно отразится на отношении к бренду в целом.

В вопросах оценки эффективности функционирования онлайнового подразделения продуктовой розничной сети сегодня существуют два подхода. Первый предполагает, что онлайновое подразделение, являясь инновационным бизнесом, по умолчанию использует ресурсы материнской компании бесплатно. В таком варианте дополнительные затраты, возможно, возникающие у супермаркета (увеличение затрат на обслуживание дополнительного товарного потока, большее количество разгрузок автомобилей, увеличение расхода электроэнергии, дополнительная нагрузка на персонал) в операционные издержки интернет-магазина не включаются. В этом случае рентабельность инновационного подразделения может превышать рентабельность самой розничной сети и достигать показателей EBITDA 10%, а срок возврата инвестиций, как правило, не превышает двух лет. Критики этого варианта оценки эффективности считают такой подход неверным, обоснованно предполагая, что интернет-магазин бесплатно пользуется ресурсами, за которые, если бы он не имел отношения к розничной сети, пришлось бы заплатить, то есть в этом случае эффективность искусственно завышается. Сторонники в свою очередь утверждают, что интернет-магазин использует, как правило, то, что офлайновая сеть использует неэффективно или не использует вовсе. Зачастую свободные складские площади в супермаркете, которые занимает интернет-магазин, сдать в аренду сторонней организации просто невозможно.

Другой подход оценки эффективности заключается в том, чтобы изначально оценивать инновационное подразделение как самостоятельное, экономически независимое предприятие. Такой подход предполагает, что с первого дня существования проекта на себестоимость должны быть отнесены не только прямые расходы, но также и косвенные (удельные расходы или роялти), которые должны выплачиваться розничной сети по мере роста выручки. К таким расходам предлагается относить не только дополнительные операционные издержки, возникающие у розничной сети, но и такие трудно поддающиеся измерениям показатели, как упущенная прибыль, стоимость бренда, гудвил и т.д. В таком варианте оценки эффективности рентабельность интернет-магазина будет стремиться к нулю, а возврата инвестиций можно ожидать годами. По-видимому, такой подход является еще более неправильным. Его противники апеллируют, что интернет-технологии стремительно развиваются. Совсем скоро поколение «С» повзрослеет, и для этих покупателей компании, которые в недостаточной степени представлены в сети Интернет, будут выглядеть устаревшими и неконкурентоспособными. От готовности организации сформировать и реализовать электронную стратегию сегодня зависит ее будущее. Можно сказать, что такая стратегия отделит успешные компании от убыточных. В таком случае организация интернет-подразделения – это скорее не коммерческое предприятие, а часть стратегии розничной сети. А гудвил или роялти должна платить розничная сеть как плату за укрепление ее конкурентоспособности в будущем.

Решение задачи, связанной с созданием и эксплуатацией виртуального магазина, – это всегда выбор из альтернативных вариантов наиболее эффективного варианта бизнес-проекта на основе его всесторонней оценки. Разработка методов оценки эффективности функционирования электронного магазина и особенно онлайнового подразделения действующей розничной сети остается сегодня одной из самых актуальных проблем, стоящих перед специалистами. Учитывая все вышесказанное, ученым и экспертам в области интернет-продаж продуктов питания еще предстоит выработать методологию оценки эффективности функционирования интернет-магазина продуктовых розничных сетей и создать методики включения инновационного подразделения в действующую организационную структуру, а также оценить влияние различных каналов продаж друг на друга. Скорее всего, будет выработан компромиссный вариант, который позволит оценивать эффективность развития онлайнового магазина в первые годы функционирования с точки зрения чистых затрат, а затем по мере окупаемости проекта будет возможно организовать подсчет рентабельности с учетом влияния на бизнес офлайновой сети.

Экономика посредников

Оценка эффективности функционирования посреднических проектов имеет свою специфику. Кроме того, в эту финансовую модель необходимо закладывать риск отказа работы ритейлера. Как рассказал основатель одного из лидеров рынка проекта iGooods Георгий Кунис порталу Retail.ru, первоначальные вложения придется потратить на базовое программное обеспечение (софт) и рекламу. Сервис получает доход из двух источников: за счет доставки, которую оплачивают покупатели (около 45%) и за счет комиссии от торговых сетей. Эта пропорция может незначительно меняться в зависимости от контрактов и договоренностей с розничными сетями. В Москве у большинства крупных сервисов стоимость доставки составляет в среднем около 300 руб., а в регионах 200–250 руб. Сумма может меняться в зависимости от веса заказа и итоговой суммы покупки.

По мнению Куниса, для начала работы сервису необходимо: разработать собственное программное обеспечение (бэкенд), веб-сайт и приложение (от 5 млн руб.); договориться с торговой сетью о скидке; создать каталог – для этого нужно оцифровать базу продуктов ритейлера (занимает от нескольких месяцев до полугода); проработать технологические процессы (перевозка и хранение продуктов с соблюдением температурных режимов); нанять и обучить персонал (персональные закупщики, курьеры, сотрудники IT-отдела, маркетологи, бухгалтеры, специалисты службы поддержки и др.). Наиболее развитым рынком он считает Москву и Санкт-Петербург. На эти два города приходится более 40 компаний по доставке продуктов и онлайн-гипермаркетов. Еще несколько лет назад для запуска в этих мегаполисах было достаточно менее сотни миллионов. iGooods на старте вложил 50 млн руб., Golama –100 млн руб., Instamart официально не раскрывал сумму первоначальных вложений, но, по данным участников рынка, сумма также составила около сотни миллионов. Однако сейчас с учетом относительно высокой конкуренции вложения составят не менее 1 млрд рублей. Новому сервису придется догонять существующих игроков с большой клиентской базой. В других крупных городах сумма первоначальных инвестиций будет ниже – несколько десятков миллионов рублей.

16-23_on-line23.jpg

Считается, что 5–7% среднего чека – чистая прибыль любого подобного проекта, однако на самом деле посреднические проекты работают, как правило, с убытком, покрывая лишь операционные затраты. Идея основателей состоит в том, чтобы организовать покрытие как можно большей территории и привлечь как можно большее число покупателей, а затем продать весь бизнес одному из ритейлеров.

У сервиса iGooods с учетом всех франчайзи в качестве закупщиков и курьеров работают 700 человек и около 40 человек в офисе. Зарплата зависит от должности. Например, в Москве при 15 сменах в месяц комплектовщик получает 30–35 тыс. руб., а курьер 45 тыс. руб. и компенсацию расходов на бензин. Сотрудники IT-отдела получают больше – от 70 тыс. руб. Кроме того, ежемесячно нужно вкладывать средства в рекрутинг и обучение, и на это могут быть затрачены миллионы рублей при большом количестве персонала. Около 3% оборота уходит на банковские расходы (эквайринг) и рекламу. Также необходимо заложить средства на оплату аренды. Постоянных инвестиций требует обновление программного обеспечения – в него вкладываются средства как на этапе запуска, так и в процессе развития. Например, iGooods на разработку и совершенствование программных комплексов и приложений ежемесячно тратит около 3 млн руб.

Георгий Кунис считает, что ритейлеры могут получать прибыль с первого заказа через онлайн, работая с независимыми сервисами, поскольку все инвестиции в софт, маркетинг и покрытие убытков первого периода берет на себя сам сервис. Даже относительно высокая комиссия сервиса оставляет достаточную маржу ритейлеру, чтобы получать прибыль с таких покупок. Иначе ритейлеру необходимо будет разработать базовое программное обеспечение (это зай­мет не менее года). Кроме того, у сетей много накладных расходов в силу размеров организации. Поэтому если рассматривать доставку как самостоятельную единицу бизнеса, то собственный сервис чаще всего, по его мнению, получается убыточным.

В целом часть ритейлеров используют доставку посреднических проектов, часть организуют собственную, часть используют смешанную, а затем выкупают посреднический сервис или сливаются с ним. Подобную схему удалось реализовать швейцарскому посредническому проекту LeShop. Некоторое время он функционировал совместно со службой доставки крупнейшей в этой стране розничной сети Migros. Спустя несколько лет такого сосуществования руководство компании, оценив перспективы развития собственного сервиса, собственный веб-сайт закрыло и теперь владеет половиной компании LeShop. Но это, скорее, исключение из правил. Ритейлеры чаще предпочитают собственные службы доставки посредническим проектам. Например, в июне 2019 года после покупки «Севергрупп» («Утконос») розничной сети «Лента» последовал разрыв отношений с сервисом Instamart.


Мстислав Воскресенский – специалист в области организации продуктовых интернет-магазинов и управления ими, этой деятельностью занимается с 1999 года. Кандидат экономических наук. Основатель консалтинговой компании «Директфуд» (консалтинг в области e-grocery, организация программ локального маркетинга для проектов e-grocery), среди клиентов которой лидер российского рынка e-grocery «Утконос», интернет-магазины розничных сетей «Перекресток», «Ашан», «Гиперглобус», «Азбука вкуса», «Бахетле» (Новосибирск), «Галмарт» (Казахстан), а также более 200 транснациональных и российских FMCG-производителей, таких как Danone, Nestle, «Объединенные кондитеры», «Харибо», «Семушка», «Юлиус Майнл Руссланд», «Агама Истра», «Бондюэль-Кубань», «Гарнец» и др. Автор книги «Торговля продуктами в Интернет: решения для розничной сети и производителя».


Коментарии (0)
Читайте также
11 Июня 2019, 06:06
05 Июня 2019, 11:06
22 Мая 2019, 06:05