Жесткое сокращение расходов и агрессивные ценовые акции позволили нижегородской сети «Райцентр» сэкономить 35 млн руб. и увеличить оборот на 15%. На вырученные деньги компания планирует открыть в этом году 10 новых магазинов и два торговых центра
Автор: Елена Ткаченко. Фото: Александр Шапунов
Спутники без клубники
В 2008 г. нижегородская сеть «Райцентр», принадлежащая крупному поволжскому оптовику «ВКТ», планировала заработать 130 млн руб., но последние три месяца испортили всю статистику – по итогам года прибыль составила 87 млн руб. В ноябре из-за кризиса оборот сети сократился на 20%, сумма чека упала на 12%.
– Покупательная способность в Нижнем Новгороде очень сильно снизилась, – комментирует Аркадий Шемагин, генеральный директор сети «Райцентр». – Нижегородский автозавод до сих пор стоит. Приостановили работу многие бюджетообразующие предприятия в районных центрах. Область на снижение спроса отреагировала позднее, там спад пошел в феврале, до этого покупатели еще как-то жили на своих запасах. Но сейчас кризис стал заметен и там. Например, Первомайск всегда считался самым богатым районом Нижегородской области, там находится единственный в России завод по выпуску сцепных устройств для железнодорожных вагонов, и зарплата у местных жителей в среднем составляла 18 тыс. руб. – это даже для Нижнего Новгорода очень много. У каждой семьи там по три машины, и раньше мы в Новый год туда возили клубнику. А теперь РЖД остановили закупку деталей на заводе, и покупательная способность резко сократилась. В Павлово перешел на сокращённый график работы автобусный завод.
Долговая нагрузка «Райцентра» в ноябре была внушительной, в том числе три долларовых кредита. Не были завершены три крупных инвестиционных проекта по строительству торговых центров. Когда ставка по кредитам выросла с 9% до 19%, а курс доллара начал быстро расти, решено было срочно погасить валютные кредиты – к январю это сделать удалось.
– Мы погасили кредиты, когда доллар стоил еще 29 руб. Вообще ситуация с кредитами нас серьезно подкосила, управляющие банков нам говорили: вы только верните деньги, мы вам тут же выделим новый заем, но в итоге не сдерживали обещания. Из семи банков мы продолжили работать с двумя, Сбербанком и Номосбанком, и сейчас ведем переговоры с банками о возобновлении работы. С января мы кредитуемся только на поддержание оборота. С иностранными банками вообще прекратили работать. Мы не тянем ставку 20-24%. Это уже рентабельность розницы не позволяет, – говорит Шемагин.
Бегунки прочь
– В ноябре мы были в какой-то прострации, не знали, что делать. И пришли к выводу, что надо проводить оптимизацию издержек, – вспоминает Шемагин.
Борьбу с затратами в «Райцентре» начали с сокращения 35% персонала – как офисного, так и линейного. Уволили неэффективных сотрудников, «бегунков», как их называет Шемагин, то есть нелояльных работников, которые долго не засиживаются в одной компании.
При этом Шемагин гордится тем, что за все время кризиса сотрудникам ни разу не задержали зарплату и не сократили ее тем, кто остался. Правда, и повышать не стали, хотя у многих менеджеров нагрузка значительно увеличилась. Оставшихся сотрудников разместили более компактно – площадь офиса уменьшилась вдвое, и более чем в три раза сократились затраты на канцтовары!
– Когда мы затраты расписали, то увидели, что раньше каждый сотрудник в месяц списывал по четыре ручки! Теперь одной ручки работнику хватает на два месяца. Кроме того, в ноябре мы перешли на электронный документооборот и затраты на бумагу уменьшились в шесть раз, – говорит Шемагин.
Копейка к копейке
Оптимизация затрат произошла и в самих магазинах. Главная реформа коснулась ассортимента. Чтобы снизить затраты на его обслуживание, после новогодних праздников началась кампания по выводу из ассортимента товаров с низкой оборачиваемостью. Соответственно, изменились планограммы. Для учета и анализа товародвижения «Райцентр» использует систему автоматизации Gestori.
Сеть также начала оптимизировать логистику. До сих пор «Райцентр» закупал около 27% товаров через своего учредителя – оптовую компанию «ВКТ», пользуясь современным распредцентром (его площадь составляет 35 тыс. м2). Теперь собственники поставили перед менеджерами «Райцентра» цель довести эту долю до 45%. Экономии, по расчетам руководства сети, удастся достичь за счет централизации логистических процессов. Шемагин отмечает, что, несмотря на общих владельцев, у «ВКТ» и «Райцентра» рыночные отношения. Никаких поблажек по ценам или отсрочке платежа розничный бизнес от оптового не получает.
В магазинах сети ввели скользящий график работы. Например, в пять вечера, когда происходит наплыв покупателей, работает больше всего людей. Это позволило рационально использовать рабочую силу и уменьшить расходы на зарплату. Кроме того, количество охранников удалось сократить с пяти до двух человек за счет установки видеокамер в торговых залах и подсобных помещениях. На 20 камер для одного магазина компания тратит $ 3 тыс.
– Камеры нам помогают дистанционно в онлайн-режиме следить за тем, что происходит в зале. Мы, кстати, убедились, что только 30% товаров воруют посетители магазинов, а большую часть – 70% – сам же персонал, – рассказывает Шемагин.В то же время «Райцентр» отказался от использования энергоемкого оборудования.
– В светильниках у нас теперь горит в два раза меньше ламп, – говорит Шемагин. – Освещение от этого заметно не ухудшилось, но в процентном отношении затраты уменьшились.
Лучшая цена
Параллельно с борьбой за экономию компания решила наращивать оборот. В апреле «Райцентр» запустил акцию «Всегда лучшая цена». В течение двух недель сеть продает более 50 товаров – лидеров продаж по сниженным ценам. На некоторые позиции снижение цены доходит до 70%. На остальной ассортимент сеть не повышает наценку (обычно она составляет 22%), поскольку конкуренция в розничной торговле Нижнего Новгорода высока.
– Поставщики балдеют от нашей акции, они буквально встают в очередь, чтобы в ней участвовать, – говорит Аркадий Шемагин. – По отдельным позициям, которые участвуют в акции, оборот вырос в разы за время ее действия. А в целом за полтора месяца оборот по всему ассортименту увеличился на 14,5%. Сумма чека у нас выросла на 3,5%, сейчас она составляет в среднем 152 руб. И, естественно, количество покупателей увеличилось. Например, в один магазин у нас ходило 1500 человек, за полтора месяца мы приросли еще на 300 покупателей. Ведь целью акции было стимулировать людей ходить в наши магазины ежедневно. И нам это удалось.
Планированием акций теперь в компании занимаются более тщательно. Если раньше ассортимент подбирали только категорийщики и маркетологи, то теперь в сети проходят регулярные собрания с участием кустовых директоров, финансистов, менеджеров операционного блока. Чтобы информировать покупателей об условиях акции, сеть еженедельно выпускает каталоги, печатает плакаты, размещает рекламу на радио. Сейчас рекламный бюджет «Райцентра» составляет 700 тыс. руб. в месяц, но Шемагин планирует увеличить его до 1 млн руб.
Пышка
У Аркадия Шемагина давно была мечта организовать собственное производство в «Райцентре».
– Своя качественная кулинария – это конкурентное преимущество. Цену может любой опустить. Красиво зал оформить тоже может любой. А вот вкусно приготовить не всякому под силу, – комментирует Шемагин.
Он предпринял три неудачных попытки начать свое производство, с том числе копировать «Бахетле», но каждый раз производство было убыточным, пока знакомые из алтайской сети «Аникс» не посоветовали ему съездить в Уфу к Расиме Мусиной, владелице кулинарной сети «Пышка». В результате нижегородский ритейлер начал работать с башкирской сетью по франчайзингу. За четыре месяца специалисты «Райцентра» прошли обучение в Уфе, консультанты из «Пышки» приезжали в Нижний Новгород, и в 2008 г. сеть запустила кулинарный цех, в котором 20 человек готовят мясные полуфабрикаты, салаты, мучные и кондитерские изделия – всего около 200 позиций. Утром продукцию развозят по другим магазинам сети.
По словам Шемагина, у «Пышки» довольно высокая рентабельность – 60%, цех работает независимо от «Райцентра», это отдельные юрлица, их финансовые потоки разделены, «Пышка» даже арендует площади в магазине, правда, закупки продуктов проходят централизованно. Осенью «Райцентр» планирует запустить свою торговую марку.
– Ассортимент будет включать 300 позиций, средняя наценка составит 35%, – говорит Шемагин. – Проект у нас находится на стадии разработки с марта. Экономику мы уже всю просчитали, поставщиков нашли, даже некоторые заказы уже разместили, но запуск планируем только в сентябре, потому что летом низкая покупательная активность.
Цена ошибки
За счет оптимизации затрат, повышения оборачиваемости товаров и сокращения ассортимента компания получила экономию 35 млн руб. в месяц. По мнению Шемагина, этой суммы хватает, чтобы открыть 10 магазинов, учитывая, что инвестиции в каждый составят около $ 100 тыс. С апреля по июнь «Райцентр» уже открыл шесть новых объектов.
– Почему бы не увеличить присутствие на рынке, если собственная прибыль позволяет, – комментирует Аркадий Шемагин. – До конца года мы должны прирасти до 53 магазинов. Частично мы будем открываться на арендованных площадях.
Раньше мы предпочитали самостоятельно строить объекты – ведь под залог собственной недвижимости легче было привлекать кредиты. В январе своих площадей было 85%. Но сейчас эта пропорция будет меняться, потому что очень сильно «просела» арендная плата. Если раньше аренда 1 м2 стоила 550-600 руб. в месяц, то теперь ставки упали до 300-400 руб., причем на весьма хорошие объекты. На открытие одного магазина уходит примерно две недели, набор
персонала занимает всего три дня.
Компания также планировала строить магазины из легких металлоконструкций в сельской местности. Ввод таких объектов занял бы еще меньше времени, а главное – была бы рекордно быстрой окупаемость, ведь 1 м2 такого быстровозводимого здания обошелся бы компании в 12,5 тыс. руб. Однако из-за низкой покупательной способности жителей нижегородских деревень этот проект пока остается на бумаге.
– Наши учредители стали более строго оценивать потенциал проектов, – рассказывает Шемагин. – Если до кризиса рассчитывали на окупаемость в течение пяти лет, то теперь ужесточили требования до полутора лет. Кроме того, раньше в компании не учитывали такой показатель, как цена ошибки. Теперь мы знаем: если промахиваемся, теряем 1 млн руб. – столько стоит закрытие точки. И если прежде в «ВКТ» и «Райцентре» финансовые службы работали отдельно, то теперь учредители приняли решение, что все инвестиционные проекты должна оценивать единая комиссия, созданная на базе холдинга.
Новый формат
В 2007 г. компания запустила новый розничный формат – «супермаркеты с дисконтным характером» под названием «РайЦен».
– Нам захотелось попробовать работать на большей площади. Если магазины «у дома» «Райцентр» занимают в среднем 300 м2, то «РайЦен» мы задумывали как магазины с площадью до 5000 м2. Для разработки нового формата (коммерческой политики, операционного блока, мерчандайзинга, планограмм) компания пригласила украинского консультанта, основателя компании Trade help Андрея Калмыкова.
Пока удалось запустить только три магазина «РайЦен» – два в Нижнем Новгороде и один в Павлово. До кризиса компания планировала открывать крупные торговые центры, в которых «РайЦен» был бы якорем, а остальные площади сдавать в аренду. Однако финансовые проблемы заставили компанию подкорректировать свои планы. Торговый центр в Балахне заморожен на стадии строительства фундамента. Он должен был стать самым масштабным проектом компании – торговая площадь составила бы 15 тыс. м2.
Другой центр, поменьше, площадью 3000 м2 компания планирует открыть в августе в Первомайске. А в сентябре будет запущен «РайЦен» на 1200 м2 в Кулебаках.
Компания готова открывать супермаркеты «РайЦен» и на арендованных площадях, тем более что ставки сейчас заметно упали. Однако подходящих помещений в городе нет, большинство площадок нужного размера сейчас заморожены.
– Новый формат оказался успешным, там наценка чуть пониже, чем в «Райцентре», – 17%, но рост оборота нас вполне устраивает. Проблема только в площадях. Есть все – продуманная стратегия, база поставщиков, логистические мощности «ВКТ». Кроме того, сейчас по бэушному оборудованию очень много предложений. Когда «Гроссмарт» закрылся, мы из Казани вывозили холодильники и стеллажи, их просто за копейки отдавали. Мы даже открыли свой мини-цех по ремонту торгового оборудования.
Годовой бюджет компания составляет в сентябре. В прошлом году его пришлось серьезно менять, и теперь корректировку он проходит каждый квартал.
– До сентября мы будем наблюдать за ситуацией. Кто-то говорит о том, что экономика начала восстанавливаться, кто-то прогнозирует вторую волну кризиса, – говорит Шемагин. – Мы в пессимистичном варианте бюджета заложили 45 руб. за доллар на конец года и все расчеты делаем, исходя из такого курса. Что там будет дальше – увидим. В сентябре мы будем составлять план на следующий год и тогда поймем, на правильном ли мы пути. В любом случае своих средств нам хватает для расширения сети до 53 объектов.