На фоне падения продаж в соковой категории «Нидан Соки» планирует сохранить свои позиции на рынке и улучшить финансовые показатели. Для этого компания выпустила сок в сегменте «средний минус» и изменила принципы работы с дистрибьюторами, в том числе заменив бонусы наценкой, которую партнер теперь может устанавливать сам
Автор: Юлия Пильникова
Конкуренция на российском рынке соков высока, и рост доли даже на 1-2% производители считают серьезным рывком вперед. В четвертом квартале прошлого года, по данным «Nielsen Россия», из-за кризиса и снижения платежеспособности покупателей категория не смогла восстановиться после традиционного летнего спада. Вместо роста в октябре-ноябре розничные продажи соков сократились в объеме на 3% по сравнению с августом-сентябрем. На рынке стало еще теснее, и реставрации показателей в ближайшие два года не произойдет, считает Владимир Оснос, коммерческий директор компании «Нидан Соки».
– В 2008 г. рынок соков в России должен был вырасти, по различным прогнозам, на 10-15%, – говорит Оснос. – На это рассчитывали все, пока четвертый квартал жестко не откорректировал прогнозы. В 2008 г. прирост рынка по сравнению с 2007 г. составил не более 1%. В 2009-м, из-за того что потребитель поменял свои предпочтения в отношении качества и количества продуктов, соковый рынок может упасть в объемном выражении на 10-15%. Не улучшают ситуацию и такие факторы, как девальвация рубля и невозможность перекладывать всю ценовую нагрузку на потребителя, за которого так долго шла борьба. Начиная со второй половины 2008 г. компания «Нидан Соки», как и многие компании в России, испытывает на себе всю силу экономического кризиса. Тем не менее нам удалось сохранить операционную прибыльность на уровне 14,4%. В 2009 г. мы рассчитываем сохранить объемы продаж и прибыль на уровне 2008 г.
– Какие усилия вы уже предприняли для этого?
– С 1 января 2009 года мы изменили принципы работы с дистрибьюторами. В некоторых регионах мы убрали институт эксклюзивных торговых представителей,
разрешив нашим партнерам включать в их портфель продукцию еще двух других производителей. Правда, с условием, что общее количество дополнительных SKU не превысит ста позиций и это не будет соковая продукция. Некоторые партнеры добавили в свой ассортимент безалкогольные коктейли. Есть несколько регионов, где мы разрешили вместе с нашими соками продавать пиво. Хотя я не большой сторонник такого симбиоза, потому что два этих продукта имеют одинаковую сезонность и могут мешать друг другу. В основном в портфелях дистрибьюторов появилась минеральная и питьевая вода и продукты снековой группы То есть товары с похожими сроками реализации и условиями хранения. Плюс к этому дистрибьюторы получили большую свободу в определении наценки: теперь они могут сами устанавливать ее размер в зависимости от возможностей рынка.
– Насколько в итоге повысилась наценка на вашу продукцию?
– Раньше она колебалась в диапазоне 14-16%. Сейчас есть регионы, где дистрибьюторы без риска снижения продаж смогли ее повысить до 20-22%. В среднем по России наценка выросла примерно на 3%. Это стабильный доход, который дистрибьютор получает сразу в виде живых денег, а не в виде мифических бонусов по итогам продаж. Своего рода «синица в руках».
Конечно, розничная цена продукции выросла, но незначительно. Нам важно, чтобы основной бренд «Моя семья» был не дороже сока «Добрый». Конечный прайс-лист для розницы дистрибьютор всегда согласует с нами.
– В каких регионах вы отказались от эксклюзивных представителей?
– В основном там, где объем продаж на одного торгового представителя по итогам 2008 г. был меньше 15-20 т. При таком показателе содержать эксклюзив в кризис непозволительно дорого: я не готов тратить на зарплату торгового представителя более 5% от оборота, который он обеспечивает.
В итоге в регионах, где наша продукция занимает высокую долю рынка и показатели продаж достаточно высокие, прежде всего в Сибири, эксклюзивы остались. А вот в Южном федеральном округе, в некоторых регионах Уральского федерального округа, а также на части территорий Золотого Кольца наша сбытовая политика изменилась.
– Чем еще вам выгодна эта схема?
– Увеличив наценку, мы уменьшили бонусы. Также сняли с себя обязательства платить заработную плату эксклюзивным торговым представителям. Теперь это задача самого дистрибьютора. Мы компенсируем ему только часть затрат на персонал, причем эта часть – переменная составляющая и напрямую зависит от оборота между нашими компаниями. Таким образом, мы значительно снизили свои затраты, особенно в тех регионах, где у нас исторически были слабые позиции и низкий объем продаж. Дистрибьютор же получил возможность доплачивать торговым представителям из прибыли, которую он получает от продаж продукции тех самых двух дополнительных производителей. Это сделано для того, чтобы торговый персонал мог получать приличный доход. Если я не могу обеспечить торговым представителям конкурентную зарплату только за счет своих соков, мне надо это признать и дать возможность дополнительно зарабатывать на других продуктах. Известно, что при бурном развитии рынка любой производитель может переложить достаточно много рисков на дистрибьюторов. Сейчас так делать опасно. Нужно быть уверенным, что дистрибьюторский бизнес наших партнеров прибылен и они получают большую часть дохода в виде наценки. А мы как раз предлагаем стабильно прибыльные контракты.
– Такие преференции повышают риск потерять контроль над дистрибьютором…
– Мы консультируем наших партнеров, помогаем обучать персонал, но окончательное решение, как мотивировать людей и по каким принципам работать, остается за ними. Теперь ответственность лежит на их плечах, и они сами должны уметь оптимизировать свои расходы. Наша задача – требовать от дистрибьютора роста активной клиентской базы. Нам нужно видеть продажи основного портфеля брендов, а также покрытие торговых точек, которые находятся на территории каждого. И, что особенно актуально сейчас, нам нужно видеть их финансовую дисциплину. А это мы можем отслеживать с помощью отчетов.
– Все же вы наверняка страхуете свои риски.
– За период кризиса нам действительно пришлось пережить банкротства нескольких достаточно крупных дистрибьюторов. Сейчас мы более тщательно проверяем работу наших партнеров. Более того, мы ведем переговоры с некоторыми банками на предмет страхования дебиторской задолженности дистрибьюторов. В городах, где у нас были открыты филиалы, мы также постепенно переходим на систему складов ответственного хранения на базе крупных дистрибьюторов.
– Пришлось ли расстаться с кем-то из дистрибьюторов из-за их несоответствия вашим новым условиям работы?
– Глобальной ротации пока не произошло, но у нас есть четкое понимание, что нужно укрупнять свой бизнес. В 2005-2007 гг. мы старались завести как можно больше дистрибьюторов, и пусть они были маленькие, но они развивались.
Сейчас мы делаем ставку на крупные, лояльные, устойчивые компании. В тех регионах, где мы можем доверить работу одному более сильному партнеру, мы это делаем. Так, если раньше на некоторых территориях у нас было 2-3 дистрибьютора, то теперь остается только один. По такому принципу мы в свое время развивались в Сибирском регионе, и опыт оказался успешным – сейчас наша доля в Сибири составляет 43%. Мы стараемся распространить эту политику на остальные территории.
– Но крупные дистрибьюторы обычно просят лучших условий.
– Работа с крупными партнерами не всегда менее выгодна компании. Когда начинаешь считать общую сумму затрат, учитываешь стоимость доставки, содержания людей, расходы на трейдмаркетинг и листинги, понимаешь, что крупные дистрибьюторы обходятся никак не дороже. Однако при такой системе работы «все яйца хранятся в одной корзине». Если единственный на территории дистрибьютор обанкротится или уйдет к конкуренту, бизнес серьезно пострадает. Но если сейчас оказывать поддержку дистрибьютору на ежедневном уровне, то можно получить своего рода гарантии. Именно поэтому мы делаем то, о чем я вам сейчас рассказываю. Я вообще считаю, что в кризис можно выжить, только помогая друг другу.
– Насколько мне известно, схема, которую вы внедряете, не нова на рынке.
– Конечно, мы не изобретали колесо. Это возврат к тому, что уже было ранее. До 2000-х гг. эксклюзивных торговых команд не существовало вообще, и все дистрибьюторы работали сразу с несколькими товарами, которые не конкурировали между собой так жестко, как сейчас. Это потом рынок и амбиции компаний стали стремительно расти, компании начали переходить на работу с эксклюзивами. В «Нидане» эксклюзивные торговые команды были введены в 2005 г., и то постепенно.
– И много сегодня желающих тряхнуть стариной?
– Среди соковиков я об этом пока не слышал. Но в целом на рынке многие производители возвращаются к прежней схеме работы.
– Каким вы видите дальнейшее развитие соковой категории?
– Средний чек в магазинах упал, и потребление сместилось в сторону более дешевых продуктов. Сегодня большая часть товаров в корзине покупателя – так называемый «суповой набор», к которому сок не относится. Поскольку сок – не каждодневный товар, он постепенно смещается в сторону праздничного продукта.
Основной удар принял на себя средний ценовой сегмент, который генерирует наибольший объем продаж и представлен торговыми марками «Добрый», «Моя семья», «Фруктовый сад», «Любимый сад». Потребители ушли и продолжают уходить из этого сегмента. Они переходят на потребление воды и компотов собственного приготовления или на потребление соков и нектаров из ценового сегмента «средний минус».
– Как вы планируете подстраиваться под рынок?
– Мы выпустили соки и нектары под торговой маркой «Да!». Ценовое позиционирование у них на 20-25% ниже брендов, которые я перечислил. Мы пожертвовали своей маржой, а взамен рассчитываем привлечь потребителей, которые покупали «Добрый» и «Фруктовый сад». Наш план по сокам «Да!» – 30% от объема продаж нашей основной торговой марки «Моя семья». Новинка введена сразу во всех регионах.
Сейчас все стремятся делать акцент на недорогой продукции, но не у всех производителей она есть. Если брать в расчет только «большую четверку», то подходящая марка есть только у «Лебедянского». Это сок «Привет», но он хорошо представлен не на всей территории России. Поэтому с «Да!» у нас хорошие шансы.
– С «Да!» вы угадали тенденцию?
– Нет, это было запланировано. Хотя, с моей точки зрения, мы немного опоздали. Марка «Да!» была в нашем ассортименте раньше, и мы решили, что для ниши «средний минус» она подходит лучше всего. Правда, если раньше это был сокосодержащий напиток, то теперь «Да!» – полноценные соки и нектары.
– Как информируете потребителей об изменении концепции продукта?
– Сокосодержащие напитки «Да!» не были ранее хорошо представлены в европейской части страны, поэтому для многих этот продукт новый. Для покупателей, уже знакомых с маркой, мы глобально изменили дизайн, оставив только логотип. «Да!» мы позиционируем на полке именно как соки и нектары.
– Сети продолжают уменьшать количество SKU на полках. Сок попадает под сокращение?
– Общее количество наименований на соковой полке уменьшилось по всем ценовым категориям в целом на 10-20%. С большим удовольствием ритейлеры стали вводить в ассортимент дешевые продукты. Однако многие сети отдают предпочтение продукции под собственной торговой маркой.
– Занимается ли «Нидан» производством частных марок?
– Есть явный лидер, который имел контракты с основными сетями на частные марки, – это «Лебедянский». Мы прежде занимались этим направлением не так агрессивно и делали это, чтобы загрузить свое производство. Известно, что у всех соковых игроков есть излишки мощностей. Сейчас их очень разумно заставить работать. Поэтому, следуя тенденциям рынка, объем производства частных марок в текущем году мы планируем увеличить.